O uso da Corrente Crtica na Gesto de Projetos

Autor: Eduardo Tealdi Fogaa

RE S UMO
Este artigo tem como objetivo descrever de forma sucinta o que pode ser considerado um dos
maiores avanos e inovaes na rea de gerncia de projetos a chamada Corrente Crtica.
Desde sua criao a Teoria das Restries tem despertado o interesse de diversos
pesquisadores da rea de gesto e gerncia de projetos que buscam novas opes para a
forma com que gerenciam seus projetos tradicionalmente.
No artigo toda a metodologia da Corrente Crtica abordada desde as suas razes. Sua
aplicao em projetos isolados, a tcnica de construo da corrente, o planejamento de
projetos em ambientes com mltiplos projetos, e a forma proposta de gerenciamento e controle
atravs de pulmes adotada pela metodologia.
Palavras-Chave: Gerncia de Projetos, Teoria das Restries, Corrente Crtica.

AB S T R ACT
This article aims to describe briefly what can be considered one of the greatest advances and
innovations in project management called the Critical Chain.

Since its creation, theory of constraints has attracted the interest of many researchers in the
field of management and project management, seeking new options for the way we traditionally
manage their projects.

In the article the whole of the Critical Chain methodology is discussed from its roots. Its
application to individual projects, the construction technique of the current planning projects in
environments with multiple projects, and how proposed management and control through the
lungs by the methodology adopted.

Keywords: Project Management, Theory of Constraints, Critical Chain.



I NT RODU O
Desde a publicao do livro A Meta (The Goal) em 1984 escrito pelo fsico israelense
Eliyahu Goldratt, a chamada Teoria das Restries (TOC - Theory of Constrains) tem
despertado o interesse de gerentes e diretores de empresas das mais diversas reas de
atuao, em especial no ambiente de produo em srie, onde o contexto do livro se situa e
onde primeiramente a teoria foi implementada. A proposta do livro apoiada em um romance
como pano de fundo acabou fazendo tanto sucesso que virou leitura obrigatria dos cursos de
administrao e engenharia nas universidades.
O fato que as organizaes cada vez mais esto sendo obrigadas a aperfeioar seus
processos, minimizar seus custos e aumentar sua produtividade para no perderem mercado
em um mundo cada vez mais competitivo.
Como atingir estes objetivos tem sido o grande desafio enfrentado pelas empresas e
seus gestores e a TOC oferece uma alternativa bastante interessante para esta equao,
visualizando a empresa no em partes isoladas e sim como um sistema integrado. Mais
especificamente, um conjunto de elementos entre os quais h algum tipo de ligao.
O desempenho global do sistema depende dos esforos conjuntos de todos os seus
elementos. Assim como em uma corrente, a empresa to forte quanto o seu elo mais fraco.
Ento, quando quisermos melhorar o desempenho do sistema, precisamos conhecer sua
principal restrio e trabalhar nela buscando promover um processo de melhoria continua.
A figura 1 abaixo apresenta um estudo das melhorias obtidas pelas empresas que
passaram a utilizar a TOC.

Figura 1: Exemplo de Empresas usando TOC.

F UND AME NT OS DA T OC
A restrio de um sistema nada mais do que qualquer coisa que impea o sistema de
atingir o seu mximo desempenho em relao a sua meta (Goldratt, 1998). Para tanto
fundamental conhecer a meta do sistema em questo e as medidas que vo permitir o
julgamento do impacto de qualquer ao local nessa meta. De acordo com a teoria e com base
na premissa que a principal meta de uma empresa normalmente seu resultado financeiro,
caso a empresa no possusse restrio alguma, a mesma teria lucro infinito.
Partindo deste princpio consideramos dois tipos de restries: fsicas e no-fsicas
(polticas e emocionais). A TOC procura tratar estas restries atravs do seu "Processo de
Pensamento" (Thinking Process) e respondendo as seguintes perguntas:
Como provocar a mudana?
O que mudar?
Mudar para o que?
Essas perguntas chaves propostas pela TOC devem ser feitas nas restries
observadas no sistema, porm primeiramente deve ser feita uma anlise de causa e efeito com
objetivo de identificar a causa principal do problema. Nas organizaes o problema principal
inevitavelmente um conflito no resolvido, chamado pela teoria de Core Conflict ou Conflito
Principal.
Desafiando as premissas lgicas por trs do conflito principal, sua restrio
identificada permitindo assim traar estratgias para melhoria do desempenho. Como cada
organizao apresenta sua prpria cultura, um plano especifico para implementao das
estratgias deve ser elaborado incluindo as aes a serem tomadas, por quem e quando.
Conforme Goldratt (1998), a corrente crtica prope a aplicao dos cinco passos para
melhoria dos processos de gesto de projetos com base na Teoria das Restries:
1. Identificar a restrio, que pode, por exemplo, ser o recurso mais carregado no
ambiente de mltiplos projetos;
2. Explorar o melhor possvel a capacidade da restrio, seqenciado suas atividades
e garantindo que no haja desperdcio de seu tempo;
3. Subordinar os demais recursos restrio. Os projetos devem ser encaixados no
sistema de acordo com o seqenciamento das atividades do recurso crtico em
todos os projetos. Novos projetos s devem entrar em produo na medida da
capacidade da restrio;
4. Se interessante, elevar a restrio, por exemplo, adicionando mais profissionais a
um recurso representado por um departamento;
5. Voltar ao passo 1. Monitorar constantemente o sistema, garantindo que o
possvel surgimento de novas restries no passar despercebido.
Estes so os chamados 5 Passos da TOC que podem ser utilizados nas mais
diversas solues, como por exemplo: cadeia de suprimentos, contabilidade, desenvolvimento
de produtos e gerncia de projetos. Na aplicao da TOC em gerncia de projetos, dois tipos
de sistemas podem estar envolvidos. O primeiro seria o sistema de um projeto nico e o
segundo seria o sistema de uma empresa em um ambiente onde diversos projetos so
conduzidos.
F OCO N A GE R NCI A D E P ROJ E T OS
O objetivo de todo o projeto entregar todo o escopo acordado com a qualidade
esperada pelo cliente, dentro do prazo e dos custos orados (Lewis, 1995, pg. 49). A
satisfao do cliente est diretamente ligada aos benefcios proporcionados pelo projeto.
Quando mais cedo os produtos forem entregues, mais rpido os benefcios potenciais
do projeto podem ser reconhecidos, pelo menos na maioria dos casos. O fator de restrio na
habilidade de tirar vantagem do produto de um projeto a existncia de uma enorme
quantidade de trabalho para a realizao do mesmo. Para a realizao do trabalho as tarefas
devem ser concludas pelas pessoas envolvidas, que possuem um tempo relativo para cada
tarefa. Desta forma, quanto maior a durao do projeto, mais tempo ser necessrio para que
os benefcios do projeto possam ser sentidos.
A definio do caminho crtico em um projeto o caminho de menor folga em todo o
diagrama de rede, e conseqentemente, uma das maiores preocupaes do gerente de
projeto. Em sntese, o tamanho do caminho crtico define o tempo de durao do projeto.
Segundo o PMI (2008, pg. 304) o caminho crtico geralmente, mas no sempre, a
seqncia de atividades do cronograma que determina a durao do projeto. Sendo assim,
ento pode ser considerado como a principal restrio do projeto.
Esse caminho crtico se multiplica em um cenrio onde vrios projetos so executados
ao mesmo tempo. Este o caso da maioria das grandes empresas de consultoria,
empreiteiras, operadoras de telecomunicaes e todas as demais que tm em seu cotidiano a
misso de entregar valor para seus clientes internos e externos atravs de projetos bem
conduzidos. Cada vez mais e mais empresas estaro trabalhando por projetos e dando menos
importncia aos chamados departamentos funcionais (Meredith Jack, 2000, pg. 139-169). Em
tese, no importa de onde vem o recurso, contanto que esteja desempenhando seu papel no
projeto para o qual foi designado.
Em um ambiente assim, o portflio de projetos da organizao depende diretamente do
seu conjunto de recursos, sejam estes internos ou externos. O problema que normalmente
este nmero finito.
primeira vista, a competncia e a capacidade destes recursos podem ser
interpretadas como principal fator restritivo. At porque, sempre existiro recursos que sero
comumente mais utilizados do que outros, sendo assim considerados como restries ao
melhor desempenho do sistema.
Porm outra perspectiva desempenha papel predominante neste sistema. A forma
como estes recursos so utilizados deve ser analisada com muito cuidado. Em outras palavras,
os processos e polticas da empresa em relao alocao de seus recursos so de
fundamental importncia no contexto da restrio. Em um ambiente de mltiplos projetos, o
que normalmente limita estes recursos de serem mais efetivos em seu trabalho uma
combinao de diversas tarefas no-sincronizadas, aliada a uma falta de direo clara em
relao s prioridades, resultando em perda de foco e na tentativa de fazer vrias coisas ao
mesmo tempo, a chamada multitarefa.
Para muitas organizaes envolvidas com mltiplos projetos a verdadeira restrio so
suas prticas internas de lanamento de diversos projetos ao mesmo tempo sem a
preocupao com a capacidade do sistema e sem mecanismos de estabelecimento de
priorizao de recursos.
A CORRE NT E CR T I C A
Conforme explicado anteriormente, a gerncia de projetos enfrenta conflitos
fundamentais em duas reas. A primeira relacionada a projetos singulares, onde o gerente de
projeto tem que entregar no menor tempo possvel, mas dentro da especificao tcnica e
oramento planejado e garantindo a satisfao do cliente. A segunda, em ambientes onde
vrios projetos so executados em paralelo e onde o desejo de comear novos projetos
(visando obter seus benefcios mais rapidamente), tem que ser administrado em funo do foco
em completar os projetos j existentes.
A figura 2 abaixo apresenta a representao de conflitos de Goldratt referente ao
tempo em projetos.

Figura 2: Exemplo da rvore de representao de conflitos de Goldratt.
Conflito em gerncia de tempo em projetos.
A Corrente Critica ou CCPM (Critical Chain Project Management), e a aplicao da
TOC ao ambiente de projetos, pode ser definida como uma abordagem gerencial de
diagramao de rede que leva a uma significativa melhora no desempenho de projetos,
buscando resolver seus conflitos principais.
Como na Teoria das Restries, a CCPM busca obter esta melhora desafiando
diversas premissas existentes hoje na maneira tradicional de planejamento e controle de
cronogramas.
A primeira premissa quebrada de que o melhor lugar para insero de segurana no
projeto dentro de cada tarefa individualmente. Existe uma tendncia natural das pessoas de
passarem estimativas de tempo extremamente superestimadas em funo de possveis futuras
cobranas e tambm da manuteno da estabilidade de seu prprio nvel de conforto. Como
exemplo, se uma tarefa leva em mdia 13 dias para ser completada, a estimativa normalmente
oferecida pelo responsvel da tarefa de no mnimo 40% mais alta do que a essa mdia. Isso
ocorre em funo da insero de uma margem de segurana embutida na tarefa especfica. E
a experincia mostra que quanto mais experiente o recurso, maior a insero de segurana.
Este fenmeno, se multiplicado por todas as tarefas do diagrama de rede de um
projeto, leva inevitavelmente ao aumento desnecessrio do tempo para realizao do mesmo.
A Corrente Critica sugere uma diminuio agressiva na estimativa de tempo por tarefa.
Especificamente, essa estimativa reduzida ao ponto onde as pessoas responsveis por cada
tarefa acreditam que seja uma estimativa agressiva, porm no impossvel de ser realizada.
Normalmente isso resulta em uma estimativa baseada na mdia da durao de uma tarefa, no
lugar de uma estimativa com grandes margens (90-95%) de segurana. Em alguns casos isso
pode significar uma reduo de mais de 50% na estimativa originalmente obtida.
Uma vez considerando essa margem de segurana que os profissionais envolvidos em
projetos normalmente embutem em seus cronogramas, como explicar os constantes atrasos
que os projetos so submetidos? So vrias as causas, dentre elas:
Sndrome do Estudante: caracterstico da natureza humana esperar at que uma tarefa fique
realmente urgente para realiz-la, ou seja, deixando tudo para a ltima hora.
Lei de Parkinson: O trabalho se expande para preencher todo o tempo disponvel. Mesmo que
uma tarefa seja completada antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo que resta para
"terminar de complet-la". Esta inclusive uma das razoes da metodologia da Corrente Crtica,
a eliminao dos marcos da entrega. O que passa realmente a importar a data final do
projeto.
Desperdcio da folga nos caminhos da rede:
Em caminhos seqenciais: supondo a tarefa B. que tem durao de 10 dias e uma
relao de fim e o incio com a tarefa A que por sua vez tem durao de 5 dias. De
acordo com o cronograma, se a tarefa A acabar no quinto dia, a atividade B dever
comear no sexto consecutivo. O que se observa que se a atividade A terminar
aps 6 dias, a atividade B s comear no stimo dia, levando a um atraso de 1
dia. Mas mesmo que a atividade A termine com 4 dias (indicativo inclusive de
relativo sucesso parcial), o que se verifica na prtica que esse trmino mais cedo
no reportado para o responsvel pela atividade B. O que significa que mesmo
terminando a tarefa A mais cedo, a atividade B continuar a iniciar no dia 6
conforme previsto originalmente. Ou seja, a folga desperdiada.

Em caminhos paralelos: Supondo atividades A, B, C, e D imediatamente
antecessoras a atividade X e todas com 10 dias de durao, conforme figura 3.
No importa que 3 destas atividades terminem com 5 dias a menos, se uma delas
terminou com 15 dias a mais. A Atividade X s comear aps todas as atividades
terem terminado. Ou seja, as possveis folgas sero igualmente desperdiadas.

A figura 3 abaixo apresenta as atividades descritas acima, exemplificando os atrasos
apresentados nas atividades.

Figura 3: No caso de atividades em paralelo, o maior atraso sempre passado para
a prxima atividade.
Multitarefa: supondo a situao da figura abaixo, onde o caminho crtico do projeto composto
por 3 atividades de 3 dias de durao cada e com um mesmo recurso associado. Se as
atividades forem realizadas em seqncia, o projeto durar 9 dias. Se forem realizadas no
formato multitarefa, o projeto sofreria um atraso de no mnimo o dobro do necessrio. Na
prtica, considerando o tempo necessrio de reposicionamento do mesmo recurso entre cada
tarefa, esse tempo final pode ficar pior ainda.
A figura 4 abaixo apresenta a situao descrita acima, referente a atividades multitarefa.

Figura 4. A multitarefa atrasando a realizao do projeto e servindo tambm como base para
estimativas mais pessimistas das mesmas tarefas em prximos planos.
Com base nas causas apresentadas acima, a CCPM prope uma reduo em mdia
de 50% na estimativa de cada tarefa inserida no cronograma. No entanto essa diminuio da
segurana colocada em cada tarefa torna o projeto bem mais vulnervel a possveis atrasos
oriundos das incertezas e mudanas que todo o projeto submetido.
A CCPM gerencia este fato com a colocao de parte da segurana removida das
tarefas individuais em pulmes (buffers) ao final de cada caminho da rede.
Outro paradigma quebrado pela CCPM a reduo significativa da multitarefa, que s
degrada o projeto conforme exemplificado anteriormente. A CCPM consegue isso atravs da
eliminao da conteno de recursos durante o desenvolvimento do diagrama de rede. Uma
vez que a conteno de recursos eliminada, a corrente critica (principal restrio do projeto)
definida como o maior caminho atravs da rede, considerando as dependncias de atividades
e de recursos. Este procedimento difere do caminho crtico proposto pelo tradicional mtodo
CPM (Criticai Path Method) criado em 1958 e que considera somente as dependncias entre
as tarefas.
Tambm no necessrio comear todos os caminhos no crticos em sua data mais
cedo conforme sugerido pelo CPM. A CCPM usa a data mais tarde de incio para todos os
caminhos do projeto. Apesar de parecer imprudente do ponto de vista do risco, as vantagens
desta quebra de paradigma so claras. No s so reduzidos os impactos de mudanas em
trabalhos j realizados, como se evita incorrer em investimentos mais cedo do que o
necessrio e tambm reduz a perda do foco por comear simultaneamente vrios caminhos ao
mesmo tempo.
Um dos buffers que deve ser colocado no final da corrente crtica chamado de Project
Buffer (PB). A corrente critica mais o PB forma a data final de entrega do projeto. Outros
buffers so inseridos em caminhos que se unem na corrente critica para garantir que no se
tornem crticos tambm, esses demais buffers so chamados de pulmes de convergncia ou
Feeding Buffers (FB). Uma vez que esses buffers so inseridos na convergncia entre os
caminhos crticos, eles promovem a proteo da corrente crtica de possveis problemas que
venham a ocorrer nesses caminhos que se unem.
Em geral os buffers so calculados com 50% do total da segurana removida no
caminho em questo ou como resultado da raiz da soma dos quadrados da segurana retirada
de cada tarefa daquele caminho. utilizado o valor que produzir um buffer mais robusto.
Abaixo so apresentados os passos para a criao de um diagrama de rede com base em
CCPM:
1. Criar a rede.
Supondo um diagrama de rede feito da maneira tradicional, observa-se 2 possveis
caminhos conforme exemplificado na figura 5 abaixo. Da maneira tradicional (CPM), teramos
um projeto com 22 dias de durao. As cores em cada tarefa representam os recursos
associados. O primeiro passo seria usar os tempos mdios por atividade conforme explicado
anteriormente. A seguir, devem ser utilizados os tempos mais tarde de inicio para os caminhos
no crticos, seguindo a lgica da rede.

Figura 5: Criao da rede com base nos tempos mdios por tarefa.
2. Identificar a Corrente Crtica.
Uma vez criada rede, toda conteno de recursos deve ser eliminada para facilitar a
identificao da corrente critica. No caso da figura 6 abaixo, o recurso A e o recurso D teriam
que estar realizando duas atividades paralelas ao mesmo tempo, o que impossvel. A
corrente crtica definida como sendo o maior caminho atravs da rede, levando-se em conta
as dependncias entre as tarefas e tambm entre os recursos.

Figura 6: Identificao da Corrente Critica.
3. Proteger a corrente crtica.
Uma vez identificada corrente crtica e a fim de evitar uma vulnerabilidade indesejvel
em relao ao tempo de durao do projeto, inserido um buffer de projeto ao final da corrente
crtica, calculado normalmente com 50% do total da segurana retirada de cada tarefa. No caso
do exemplo da figura 7 com o PB foi calculado com 6.5 dias. Aps a insero do PB, so
inseridos tambm os chamados FB's em cada caminho convergente com a corrente critica. A
frmula do calculo dos FBs equivalente a do PB.

Figura 7: Proteo da corrente crtica com a colocao do Project Buffer (PB) e dos
Feeding Buffers (FB).
GE RE NCI ANDO OS BUF F E RS DO P ROJ E T O
Os buffers envolvidos na CCPM (em especial o buffer do projeto) funcionam como uma
base de sustentao para gerenciar e medir o progresso do projeto em relao a data de
trmino esperada. Em geral, essa gerncia dos buffers feita dividindo-se o buffer em trs
diferentes nveis conforme exemplificado na figura abaixo. Cada nvel representa 1/3 do tempo
calculado ao buffer.


Figura 8: Exemplo clssico de gerenciamento de Buffers
Uma vez que a as estimativas por tarefa so de 50%, aproximadamente metade do
tempo as tarefas terminaro mais cedo e metade do tempo mais tarde. E esperado que o
tempo de buffer seja consumido e tambm recuperado, na medida em que as tarefas vo
terminando mais cedo ou mais tarde do que determinado. Se uma atividade permanecer na
parte verde do buffer do projeto, nenhuma ao requerida ao gerente do projeto.
Se o consumo do buffer entrar na sua segunda metade (amarela), o gerente do projeto
deve tomar cuidado com as atividades envolvidas na corrente crtica e desenvolver um plano
de recuperao em associao com os gerentes que alocam recursos para as atividades em
andamento e que esto por vir na corrente crtica. O objetivo voltar para a rea verde do
buffer. Este plano de recuperao pode passar por horas extras, alocao extra de recursos,
aumento de prioridades, fast-tracking e etc.
Se o buffer entrar no seu terceiro nvel (vermelho), o gerente de projeto dever por em
prtica o plano de recuperao desenvolvido anteriormente e segui-lo at que o buffer esteja
recuperado de volta em seu primeiro tero (verde).
Existem softwares hoje que suportam tanto CCPM quanto a gerncia de buffers.
Atravs destes programas possvel obter relatrios precisos sobre o andamento do projeto,
consumo do PB e dos FBs, quais as tarefas que esto consumindo mais ou menos os buffers e
qual o tempo restante por tarefa no caminho que est alimentando um dado buffer. Estes
relatrios ajudam o gerente de projeto na deciso de onde focar esforos e o que ou no
realmente importante.
interessante observar que os buffers no devem ser confundidos com as tradicionais
folgas do CPM. As folgas por definio existem em todos os caminhos no crticos de uma
rede. Os gerentes de projeto aprenderam a usar a medio das folgas para gerenciar os
problemas que os FBs tentam evitar. Porm as folgas resultam da lgica de um cronograma
determinstico. Por exemplo, um caminho muito menor do que o caminho crtico tem uma folga
relativamente grande.
Como o caminho pequeno, a variao na sua durao tambm dever ser pequena
(em relao variao do caminho crtico). Por outro lado um caminho quase to grande
quanto o caminho crtico, apresenta uma folga muito pequena. Normalmente o caminho que
mais representa perigo para o caminho crtico e, portanto, o caminho que requer a maior
proteo contra incertezas. Sendo assim, a quantidade de folga disponvel em um cronograma
do tipo CPM inversamente proporcional ao necessrio para proteger o caminho crtico.
O tamanho dos buffers na CCPM varia diretamente em funo dos caminhos a que
esto associados. Ento, quanto maior o caminho em questo e maior a sua incerteza, maior
dever ser o buffer associado a ele. Como na CCPM esperado que haja um certo consumo
de buffer, um oramento tem que ser alocado para cobrir este tipo de tratamento. Existem
vrias formas de alocao de oramento para cobertura de buffers que no so objetivos deste
artigo. S cabe salientar que da mesma forma que existe um buffer de tempo, natural que
exista tambm um buffer proporcional de oramento.
T R AB AL H ANDO COM ML T I P L OS PROJ ET OS
O segundo grande conflito em gerncia de projetos diz respeito ao ambiente onde
mltiplos projetos so executados. A grande dvida como gerenciar eficientemente e garantir
o trmino de projetos existentes, em relao a tentao de comear novos projetos o mais
rpido possvel. A maioria das organizaes no observa com o devido cuidado a sua real
capacidade interna para conduo de diversos projetos ao mesmo tempo.
Em funo disto, a preferncia por iniciar diversos projetos ao mesmo tempo sob a
crena de que quanto mais cedo forem iniciados, mais cedo terminaro. De acordo com
CCPM, esta prtica uma das maiores causas da prejudicial multitarefa entre recursos de
projetos diferentes. O que geralmente acaba fazendo com que os projetos terminem mais tarde
do que o esperado, gerando desagregao de times, maior nmero de horas extras, possveis
demisses de bons funcionrios e etc.
A soluo da CCPM para este tipo de conflito simples, e comea (assim como a
maioria das solues baseadas na TOC) com o uso do que pode ser chamado de puro bom
senso. Ou seja, necessrio que a organizao saiba priorizar sua carga de trabalho por
projeto.
Existem diversas formas de estabelecer a priorizao: importncia do cliente
associado, oramento e benefcios relativos ao projeto, complexidade, estratgia da empresa,
etc. Uma vez com a prioridade estabelecida, os projetos podem ser considerados como
projetos simples e gerenciados pelos mesmos mecanismos de CCPM explicados
anteriormente.
Neste cenrio os recursos passam a desempenhar um papel de ainda maior destaque
na metodologia CCPM. A proposta trabalhar com os recursos comuns e de maior demanda
aos diversos projetos de uma forma sincronizada. Estes recursos sincronizados so
escalonados entre os vrios projetos empreendidos, atravs da reprogramao da rede e do
cuidado para evitar possveis contenes. Desta forma, possvel precaver conflitos por
recursos em comum para mais de um projeto, reduzindo significativamente a multitarefa.
Este cronograma montado atravs do sincronismo de recursos permite que a
organizao torne a deciso de iniciar ou no novos projetos de maneira muito mais
consciente. A idia permitir que os projetos sejam completados em muito menos tempo em
relao a capacidade da empresa e ainda revelar novas capacidades adicionais anteriormente
escondidas.
Nunca demais lembrar que o sistema em um ambiente com mltiplos projetos,
tambm to forte quanto o seu elo mais fraco. No caso, a capacidade do sistema pode ser
medida pelo recurso e ou departamento que representa a maior restrio.
O primeiro passo para trabalhar com CCPM em um ambiente de mltiplos projetos
montagem da corrente crtica de todos os projetos de forma simultnea. Em seguida, deve-se
identificar de uma maneira geral qual seria o recurso que representa a restrio de capacidade
do sistema, chamado de tambor. No exemplo da figura 09 so apresentados trs projetos
concorrentes (A, B, C) e similares. As cores representam os recursos a serem utilizados em
cada projeto.

Figura 09: Exemplo de projetos concorrentes.
Supondo que a organizao escolheu o recurso vermelho como a maior restrio ao
sistema, este seria o recurso a ser sincronizado. A figura 10 mostra apenas o recurso vermelho
sincronizado para os 3 projetos.

Figura 10: Identificao das restries dos projetos (Tambor).
Uma vez identificados os recursos que representam maior restrio ao sistema, o
prximo passo a eliminao da conteno de recursos entre projetos de acordo com a
priorizao estabelecida pela organizao. Desta forma, j possvel observar o
escalonamento entre projetos (figura 11). Mas muitas vezes, este escalonamento pode no ser
suficiente para proteger um projeto das varincias de um projeto anterior a ele causando
efeitos indesejveis.

Figura 11: Conteno eliminada segundo priorizao de projetos definida pela organizao.
A forma que a CCPM encontrou para evitar possveis atrasos causados por flutuaes
entre projetos, foi a criao de outro buffer, chamado de pulmo de capacidade (capacity
buffer), conforme exemplificado na figura 12. Esse buffer tem o tamanho proporcional ao
tamanho da atividade do recurso restritivo, e seu objetivo o escalonamento com a devida
proteo entre o fim do projeto anterior e o inicio do prximo.

Figura 12: Utilizao dos capacity buffers entre projetos.
A gerncia de buffers em um ambiente de mltiplos projetos facilita a viso geral da
organizao em relao a suas prprias restries e capacidade. Uma das questes mais
importantes que tipo de tarefa ter cada recurso de forma a proporcionar uma maior
flexibilidade e disponibilidade de um nmero maior de recursos. Esta a principal causa que
leva a um melhor desempenho em relao ao tempo de projetos que utilizam CCPM.
A gerncia dos buffers tambm funciona como um alerta ao gerente de projetos sobre
qual projeto apresenta maiores problemas e que tipo de acertos entre recursos deve e pode ser
realizado.
CONCL US O
Apesar de sua criao recente, a metodologia da Corrente Crtica vem ganhando cada
vez mais adeptos em todo o mundo. Tambm so muitos os artigos publicados sobre o tema
ou derivaes dele, at porque as organizaes nos dias de hoje no podem mais se dar ao
luxo da conduo de projetos de maneira somente emprica.
Apresentada como uma nova metodologia, a Corrente Crtica no complexa em sua
essncia. Toda a linha de pensamento por trs da CCPM tem como base a observao e o
bom senso apresentados na Teoria das Restries. Apesar de no ser este o objetivo central
deste artigo, vale a pena comentar que o foco principal na implantao da CCPM muitas vezes
no est na tcnica e sim na mudana cultural das organizaes, que se faz necessria a sua
aplicao.
Acredito que no devemos negligenciar as incertezas inerentes a todo projeto, mas sim
reconhecer que ela existe como ponto de ateno to importante quanto escopo, tempo, custos
e qualidade. Conforme sugerido pela Corrente Crtica a estratgia e a forma de gerenciar estas
incertezas pode significar a diferena entre o sucesso e o fracasso de um projeto.
A leitura e o desenvolvimento desse artigo foram de extrema importncia para o meu
crescimento profissional. Espero que o mesmo possa ser utilizando como base para o
entendimento da metodologia da Corrente Crtica e que os exemplos colocados no mesmo
possam ser praticados pelos gerentes de projetos no dia a dia.


















RE F E R NCI AS BI BL I OGR F I C AS

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