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MODELO DE SUPERVISIN EFECTIVA

Aplicado a la Compaa de Acero del Pacfico S.A. yacimiento EL
ROMERAL.

UNIVERSIDAD DE LA SERENA
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPTO. INGENIERIA INDUSTRIAL
Integrantes:
Sebastin Enrique Alfaro Gmez.
Pedro Valentn Rosas Villagrn.
Franco Antonio Saguas Evangelista.
Diego Andrs Valencia Carrizo.

Docente:
Segundo Ricardo Cabana Villca.

Asignatura: Administracin De empresas.

Lunes 30 de junio de 2014.
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1.- INDICE DE CONTENIDOS:

2.- RESUMEN EJECUTIVO: ................................................................................... 5
2.1.- resultados de la investigacin. ................................................................. 5
2.2.- beneficios de la eventual implementacin del modelo de R. Cabana. .. 5
3.- INTRODUCCIN: .............................................................................................. 7
4.- MARCO DE REFERENCIA: .............................................................................. 8
4.1.- Historia. ...................................................................................................... 8
4.2.- Misin. ........................................................................................................ 8
4.3.- Visin. ......................................................................................................... 8
4.4.- Valores ticos. ............................................................................................ 8
4.4.1.- Respeto a la legalidad vigente............................................................ 8
4.4.2.- Integridad. ............................................................................................ 9
4.4.3.- Representacin. ................................................................................... 9
4.4.4.- Bienes de la Empresa. ......................................................................... 9
4.4.5.- Oportunidades para la Empresa. ........................................................ 9
4.5.- Polticas Corporativas. .............................................................................. 9
4.5.1.- poltica integral de calidad, medio ambiente y seguridad y salud
ocupacional ..................................................................................................... 9
4.5.2.- Poltica de responsabilidad social. .................................................. 10
4.5.3.- Poltica general de operaciones con partes relacionadas. ............ 11
4.5.4.- Poltica energtica. ............................................................................ 12
4.6.- Minas El Romeral. .................................................................................... 14
4.6.1.- Descripcin de las Operaciones. ..................................................... 15
5.- MARCO TERICO: ......................................................................................... 17
5.1.- Kotter y la gestin del cambio. ............................................................... 17
5.1.1.- Paso 1: Cree sentido de urgencia. ................................................... 18
5.1.2.- Paso 2: Forme una poderosa coalicin. .......................................... 18
5.1.3.- Paso 3: Crear una visin para el cambio. ........................................ 19
5.1.4.- Paso 4: Comunique la visin. ........................................................... 19
5.1.5.- Paso 5: Elimine los obstculos. ....................................................... 20
5.1.6.- Paso 6: Asegrese triunfos a corto plazo. ...................................... 20
5.1.7.- Paso 7: Construya sobre el cambio. ................................................ 21
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5.1.8.- Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa. .................... 21
5.2.- puntos clave para llevar adelante una transformacin exitosa de una
organizacin. .................................................................................................... 22
5.3.- Definicin de liderazgo. ........................................................................... 22
5.4.- Modelo de Cultura Organizacional: Kinicki & Kreitner y otros. ........... 23
5.4.1.- Caractersticas de la cultura organizacional ................................... 23
5.4.2.- Diferencias entre cultura organizacional y satisfaccin laboral ... 24
5.4.3.- Funciones de la cultura organizacional ........................................... 24
5.4.4.- Enfoques de la cultura organizacional ............................................ 25
5.4.5.- Desarrollo de la cultura organizacional ........................................... 26
5.5.- David Ulrich La propuesta de Valor de RRHH y el Propsito del
Liderazgo ........................................................................................................ 28
5.5.1.- Transformacin y Re focalizacin de RRHH. .................................. 28
5.5.2.- David Ulrich y los 4 roles de Recursos Humanos. ......................... 29
5.5.3.- Capacidades organizacionales segn David Ulrich. ...................... 31
5.5.4.- Transformacin de RRHH con una propuesta de valor. ................ 31
5.5.5.- Ulrich y el liderazgo basado en resultados Los lderes importan.
........................................................................................................................ 32
5.5.6.- Elemento claves de los atributos del liderazgo. ............................. 32
6.- ANLISIS DE RESULTADO ........................................................................... 33
6.1.- anlisis del modelo de supervisin efectiva de R. Cabana. ................. 33
6.1.1.- metas desafiantes: ............................................................................ 33
6.1.2.- Derecho de competencias y coaching ............................................. 34
6.1.3.- Retroalimentacin del desempeo .................................................. 34
6.1.4.- Las compensaciones equitativas ..................................................... 35
6.2.- diagnstico. .............................................................................................. 35
6.2.1.- Qu gana CAP con la implementacin del modelo de supervisin
efectiva? ........................................................................................................ 35
6.2.2.- fases que acompaan la implementacin del modelo dentro de los
procesos de CAP. ......................................................................................... 36
6.2.3.- La evaluacin de procesos por medio del modelo. ........................ 37
7.- CONCLUSIN Y RECOMENDACIN: ........................................................... 38
7.1.- conclusin. ............................................................................................... 38
7.2.- recomendacin. ....................................................................................... 38
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8.- ENTREVISTA: ................................................................................................. 39
8.- BIBLIOGRAFA: .............................................................................................. 41


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2.- RESUMEN EJECUTIVO:
Cuando una organizacin se enfrenta a un escenario interno en el cual se deben
gestionar variables operativas adversas como la construccin metas desafiantes y
aun as obtener Compromiso de los colaboradores, o realizar sistemas de
retroalimentacin acordes al desempeo de cada individuo o de manera colectiva
pero de forma transparente y efectiva, se hace primordial una correcta gestin de
los cambios y de los conflictos propios de las actividades del da a da,
manteniendo en todo momento un seguimiento y evaluacin de las mismas, bajo
el mando de un liderazgo estratgico, para poder obtener resultados crecientes y
sin lugar a dudas sustentables en el tiempo.
El modelo de Ricardo Cabana y un ejemplo cercano y local como el de la
compaa de aceros del pacifico (CAP), Minas El Romeral nos puede apoyar en
estructurar una gua de respaldo para que las empresas puedan llevar adelante un
sistema de supervisin efectiva exitoso.
El objetivo es instaurar el modelo de supervisin efectiva como una herramienta
transversal que sea aplicable para cualquier empresa minera, con base en la
metodologa de los modelos de John Kotter, David Olson Ulrich, Angelo Kinicki y
Robert Kreitner, en conjunto con la experiencia cultural de la regin. Este modelo
tiene como conceptos clave la simplicidad y la estandarizacin para el xito en la
supervisin efectiva.
2.1.- resultados de la investigacin.
Dentro de los resultados ms relevantes obtenidos en esta investigacin se
pueden destacar que la supervisin que se aplica en Minas El Romerales se
encuentra enmarcada bajo una constante observacin, identificacin, anlisis y
registro de todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro de sus
diversas reas de trabajo.
Adems incluyen un proceso de compilacin de la informacin sobre cada uno de
los aspectos de los proyectos diseados para el logro de objetivos, asegurando los
avances de todas las actividades realizadas por los integrantes de los equipos de
trabajo, ya sea en las reas de carguo, transporte, perforacin y tronadura, planta
de concentrados, prevencin de riesgos, geologa, ingeniera de minas y en todas
las dems reas en que se incorporan los recursos humanos.
Adems se hace uso de sistemas de control, que contribuyen como consecuencia
el registro y una sana comunicacin de informacin fidedigna hacia todos los
involucrados dentro del proyecto Minero El Romeral.
2.2.- beneficios de la eventual implementacin del modelo de R. Cabana.
Al evaluar el modelo de supervisin efectiva de Ricardo Cabana en CAP minera,
se aprecia que, con la correcta distribucin de la informacin obtenida de las
distintas actividades que compones las labores dentro de las instalaciones de la
mina, planta y oficinas administrativas, se puede contribuir a la idnea toma de
decisiones para el funcionamiento del sistema de trabajo de la compaa,
mejorando su gestin al estar guiados por un modelo simple y estandarizado,
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permitiendo de esta manera que todos los planes de accin estn potencialmente
enfocados hacia los mismos objetivos estratgicos, aportando en todo momento a
la misin de la compaa, bajo el foco constante de su visin corporativa.
Bajo esta premisa y considerando que la supervisin efectiva es de vital
importancia para el proceso administrativo ya que contribuye a dirigir los planes de
accin por la ruta ms adecuada hacia objetivos estratgicos de la compaa CAP.
La eventual implementacin del modelo de supervisin efectiva proporcionara una
mejora importante en la calidad de la informacin, la que sin duda puede ser
utilizada para:
1. Analizar la situacin de la compaa y de sus avances.

2. Determinar si los recursos de la empresa se utilizan correctamente.

3. Identificar los problemas a los que se enfrenta el sistema y encontrar
soluciones y reas de oportunidad.

4. Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por
las personas responsables de las mismas y en tiempo proyectado.

5. Utilizar las lecciones y la experiencia obtenida en el da a da

6. Determinar si la forma en que se plane el programa es la ms adecuada
para resolver los problemas y para alcanzar la proyeccin esperada.
Adems se puede promover el cumplimiento de los objetivos operativos de la
compaa as como tambin impulsar la creacin de nuevos puntos dentro de esos
objetivos, todo esto envuelto por un ambiente de continuos cambios que generen
la reinvencin de los procesos, para as potenciar la innovacin dentro de cada
uno de ellos de manera conjunta, evitando el estancamiento del avance
tecnolgico en cada uno de ellos, y an ms importante, lograr evitar el
estancamiento a nivel corporativo, entregando una nueva herramienta empresarial
para posicionar a CAP como un lder de mercado frente a la competencia, clientes,
proveedores y la comunidad. Los objetivos ms relevantes que se cumplen con la
correcta implementacin del modelo de supervisin efectiva son:
1. Mejorar la productividad de los empleados.

2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos.

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral.

5. Monitorear las actitudes de los subordinados.

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales.
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3.- INTRODUCCIN:
Para referirse al modelo de supervisin efectiva como fuente y mecanismo de
planificacin integral, adems de permitir el desarrollo equitativo de los recursos y
procesos claves de una empresa, para as generar los logros operativos y
estratgicos requeridos por la misma, primero se debe comprender
conceptualmente que es la supervisin efectiva desde la mirada del autor, Ricardo
Cabana en este caso, para eso hay que analizar el modelo que se presenta dentro
de esta investigacin y comprender cada variable que lo compone, en conjunto
con los respectivos enfoques sobre los cuales se sustenta dicho modelo los cuales
se basan en publicaciones de reconocidos economistas de nivel mundial.
Dentro de los autores ms influyentes en el campo de la economa, y
particularmente destacados por su aporte a los modelos de supervisin efectiva se
dar mayor relevancia a tres de ellos:
John Paul Kotter y su anlisis sobre la gestin del cambio.
Modelo sobre el comportamiento o cultura organizacional publicado por los
catedrticos y gurs de la administracin Angelo Kinicki y Robert Kreitner.
David Olson Ulrich y su modelo sobre las funciones de los recursos
humanos.
Continuando con este enfoque se torna indispensable contextualizar el termino
supervisin, pues bien, La supervisin es una actividad tcnica y especializada
que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen
posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma
directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores,
cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la
empresa.
Pero adems se debe interiorizar el calificativo efectiva, el cual se indica en el
sentido que realmente es una supervisin que logra resultados, y no est pensado
como un modelo o un estilo de administracin que solamente lo pueden ejecutar
los supervisores, sino que se aplica de manera transversal independientemente
del nivel jerrquico dentro de la empresa.
En pocas palabras supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir,
ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin,
perseverancia, pero transversalmente en la empresa como un conjunto y no
individualmente. Para de esta forma lograr los resultados esperados por los
objetivos estratgicos de la empresa.
Como objetivo principal, la investigacin busca verificar la aplicabilidad del modelo
de supervisin efectiva postulado por el autor Segundo Ricardo Cabana Villca,
catedrtico de la Universidad de La Serena, interpolando dicho modelo en la
compaa de aceros del pacifico, Minas El Romeral.
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4.- MARCO DE REFERENCIA:
4.1.- Historia.
CAP Minera, Compaa Minera del Pacfico S.A. se crea en 1981 como
consecuencia de una nueva estructuracin orgnica de la Compaa de Acero del
Pacfico S.A., actualmente CAP S.A., transformndose sta en Sociedad Annima
de Inversiones y radicando su actividad productiva y de servicios en empresas
subsidiarias con independencia operativa y responsabilidad de gestin.
CAP Minera, es la propietaria y continuadora de la explotacin de los yacimientos
mineros que pertenecan a CAP S.A.
Los citados yacimientos corresponden a: El Algarrobo, comprado por CAP S.A.
en 1959 a la firma holandesa Mijnen N.V.; El Romeral, adquirido en 1971 a
Bethlehem Iron Mines Co.; y otras pertenencias ferrferas localizadas en las
Regiones II, III y IV del pas.
CAP Minera fue constituida como sociedad independiente por escritura pblica
otorgada el 15 de diciembre de 1981 ante el Notario de Santiago don Flix Jara
Cadot, interino en la vacante dejada por don Eduardo Gonzlez Abbott, en la que
constan sus Estatutos.
El extracto correspondiente fue inscrito el 16 de diciembre de 1981, a fojas 294 N
145 del Registro de Comercio del Conservador de Bienes Races de La Serena y
publicado en el Diario Oficial del da 21 de diciembre de 1981.
4.2.- Misin.
Proporcionar productos y servicios en el rea de minera y actividades
relacionadas, satisfaciendo los requerimientos de los clientes de manera
competitiva, con calidad total, bajo los principios del desarrollo sustentable,
asegurando la rentabilidad del negocio en el largo plazo.
4.3.- Visin.
Ser una empresa minera, reconocida por su excelencia, innovadora, posicionada
entre los diez principales proveedores de minerales de hierro del mundo.
4.4.- Valores ticos.
4.4.1.- Respeto a la legalidad vigente.
Cumplir y respetar la legislacin vigente, por ser sta el marco de referencia
fundamental para el accionar de las empresas y las personas. En especial, se
debe cautelar el respeto a las disposiciones de la ley sobre libre competencia,
abstenindose de ejecutar o participar en acciones de cualquier clase que la
entorpezcan, alteren o impliquen conductas que puedan considerarse de carcter
monoplico, como igualmente dar debido cumplimiento a las normas contenidas
en las leyes sobre sociedades annimas y valores.
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4.4.2.- Integridad.
Actuar siempre en forma responsable, impidiendo de manera especial toda forma
de corrupcin, extorsin o soborno, ya sea estos por accin u omisin. En toda
circunstancia prevalecer el inters de la empresa por sobre el individual.
4.4.3.- Representacin.
Slo podrn actuar en representacin de la empresa aquellas personas que hayan
recibido poder formal para ello, ya sea por la naturaleza de su cargo o por
delegacin expresa. Cuando actuaciones del mbito personal puedan prestarse
para confusin con aquellas de representacin de la empresa, la persona
involucrada debe hacer expresa y oportuna aclaracin del carcter de las mismas.
4.4.4.- Bienes de la Empresa.
Proteger los activos de la empresa, los que slo podrn ser utilizados para el
desarrollo de actividades y negocios legtimos.
4.4.5.- Oportunidades para la Empresa.
Las oportunidades de negocios que surjan del conocimiento o la informacin que
se obtengan en el desempeo de los diferentes cargos son propiedad de la
empresa y por lo mismo, no sern usadas para beneficio propio ni utilizadas para
competir con los intereses del Grupo de Empresas CAP.

4.5.- Polticas Corporativas.
CAP Minera, ha desarrollado una serie de Polticas Corporativas para cumplir con
las normativas y estndares de excelencia que le permiten desarrollar todas sus
actividades en perfecto equilibrio con las Comunidades y el Medio Ambiente
4.5.1.- poltica integral de calidad, medio ambiente y seguridad y salud
ocupacional
Compaa Minera del Pacfico S.A. manifiesta ser un Proveedor confiable de
productos y servicios de reconocida Calidad, comprometida con el desarrollo
sustentable mediante la preservacin del Medio Ambiente, con prcticas en el
trabajo que privilegian la Seguridad y la Salud de las Personas, en un marco de
mejoramiento continuo de la eficacia de sus Sistemas de Gestin de Calidad,
Medio Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional.
Para el logro de estos propsitos establece:
Mantener Objetivos de Calidad, Gestin Ambiente, Salud Ocupacional y
Seguridad afines con los Desafos Estratgicos de la Organizacin,
promoviendo en todo el personal su compromiso permanente para alcanzar
estos lineamientos claves de la Compaa.
Satisfacer los requerimientos de los Clientes y otras partes interesadas,
dando respuesta oportuna a sus necesidades y expectativas mediante
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soluciones que permitan crear un ambiente recproco de confianza y
cooperacin.
Cumplir a lo menos con la legislacin vigente aplicable y otros compromisos
adquiridos relacionados con Calidad, Medio Ambiente, Salud Ocupacional y
Seguridad.
Preservar el Medio Ambiente, previniendo contaminar mediante la
reduccin de residuos y consumos de recursos naturales, combustibles y
energa.
Identificar y controlar los riesgos laborales con el fin de prevenir lesiones y
enfermedades de trabajo, promoviendo en los Trabajadores propios y de
Empresas Contratistas una cultura preventiva y de auto cuidado en materia
de Salud Ocupacional y Seguridad.
Desarrollar para todo el Personal programas de capacitacin,
entrenamiento y sensibilizacin en beneficio de su funcin y desarrollo
profesional, con el propsito de lograr un mejoramiento continuo en las
actividades de Calidad, Medio Ambiente, Salud Ocupacional y Seguridad.
Mantener canales efectivos de comunicacin en todos los niveles de la
organizacin, con empresas contratistas y otras partes interesadas
externas.
Contribuir con las comunidades y entornos de sus faenas en el desarrollo
de programas de mejoras y apoyo en materias ambientales.
Promover en las empresas contratistas ligadas a sus Operaciones,
prcticas que aseguren el cumplimiento de los requisitos aplicables en
materia de Calidad, Medio Ambiente, Salud Ocupacional y Seguridad.
CAP Minera revisar peridicamente la adecuacin de esta Poltica y se
compromete a implementarla y mantenerla, asegurando que cada Miembro de la
Organizacin la entiende, participa y toma como propio sus principios.
4.5.2.- Poltica de responsabilidad social.
Es poltica de Compaa Minera del Pacfico S.A., mantener un modelo de
Responsabilidad social basado en una visin de negocios que incorpora acciones
permanentes que contribuyan al desarrollo humano sostenible, a travs del
compromiso y confianza con sus empleados y familia, sus clientes y comunidad
donde est inserta, en pos de un mejor capital social y calidad de vida.
Para el cumplimiento de esta poltica, CAP Minera:
Desarrollar programas de produccin que permitan satisfacer los
requerimientos de sus clientes, suministrando productos de reconocida
calidad y en forma competitiva, promoviendo un compromiso permanente
en todos los niveles de la organizacin al apoyo sistemtico y continuo del
Sistema de Gestin de Calidad.

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Cumplir con una Poltica Ambiental que, al desarrollar sus actividades
productivas, incentive la proteccin de los ecosistemas en que sus faenas
estn insertas, vele por la calidad del ambiente en que sus trabajadores se
desempean y d, a lo menos, cumplimiento a la legislacin ambiental
vigente, promoviendo la utilizacin de sistemas de gestin ambiental en
empresas relacionadas y entre sus proveedores y clientes.

Desarrollar acciones que le permiten sostener un buen clima laboral
interno, dando cabal cumplimiento a las leyes laborales, generando
oportunidades y mejoras sistemticas de desarrollo, capacitacin
profesional e incentivos a las aptitudes personales del trabajador y su
familia.

Mantendr normas transparentes que regulan su relacin con proveedores
y servicios externalizados, que aseguren el cumplimento de la legislacin
laboral con sus trabajadores.

Mantendr compromisos ticos en la organizacin, los cuales son
divulgados y conocidos en todos sus niveles, formando parte de los
procesos sistemticos de educacin para sus empleados, sus empresas
relacionadas, proveedores y clientes.

Desarrollar polticas de integracin con la comunidad en el marco de su
Misin Empresarial que, a travs de un compromiso voluntario informado,
permita ser parte del progreso y desarrollo de las comunidades donde se
insertan sus actividades productivas.
As, CAP Minera est comprometida a desarrollar su actividad empresarial,
participando en instancias de cooperacin que permitan mejorar las condiciones
de vida, tanto de sus trabajadores como el resto de la poblacin, sin hipotecar las
necesidades de las futuras generaciones.
4.5.3.- Poltica general de operaciones con partes relacionadas.
Es poltica de CAP Minera, Compaa Minera del Pacfico S.A., mantener un
modelo de Responsabilidad Social basado en una visin de negocios que
incorpora acciones permanentes que contribuyan al desarrollo humano sostenible,
a travs del compromiso y confianza con sus empleados y familia, sus clientes y
comunidad donde est inserta, en pos de un mejor capital social y calidad de vida.
Para el cumplimiento de esta poltica, CAP Minera:
Desarrollar programas de produccin que permitan satisfacer los
requerimientos de sus clientes, suministrando productos de reconocida
calidad y en forma competitiva, promoviendo un compromiso permanente
en todos los niveles de la organizacin al apoyo sistemtico y continuo del
Sistema de Gestin de Calidad.
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Cumplir con una Poltica Ambiental que, al desarrollar sus actividades
productivas, incentive la proteccin de los ecosistemas en que sus faenas
estn insertas, vele por la calidad del ambiente en que sus trabajadores se
desempean y d, a lo menos, cumplimiento a la legislacin ambiental
vigente, promoviendo la utilizacin de sistemas de gestin ambiental en
empresas relacionadas y entre sus proveedores y clientes.
Desarrollar acciones que le permiten sostener un buen clima laboral
interno, dando cabal cumplimiento a las leyes laborales, generando
oportunidades y mejoras sistemticas de desarrollo, capacitacin
profesional e incentivos a las aptitudes personales del trabajador y su
familia.
Mantendr normas transparentes que regulan su relacin con proveedores
y servicios externalizados, que aseguren el cumplimento de la legislacin
laboral con sus trabajadores.
Mantendr compromisos ticos en la organizacin, los cuales son
divulgados y conocidos en todos sus niveles, formando parte de los
procesos sistemticos de educacin para sus empleados, sus empresas
relacionadas, proveedores y clientes.
Desarrollar polticas de integracin con la comunidad en el marco de su Misin
Empresarial que, a travs de un compromiso voluntario informado, permita ser
parte del progreso y desarrollo de las comunidades donde se insertan sus
actividades productivas.
As, CAP Minera est comprometida a desarrollar su actividad empresarial,
participando en instancias de cooperacin que permitan mejorar las condiciones
de vida, tanto de sus trabajadores como el resto de la poblacin, sin hipotecar las
necesidades de las futuras generaciones.
4.5.4.- Poltica energtica.
Es Poltica de CAP Minera, Compaa Minera del Pacfico S.A., que las siguientes
operaciones puedan ejecutarse sin los requisitos y procedimientos exigidos por el
artculo 147 contenido en el Ttulo XVI de la Ley de Sociedades Annimas, pero
sujetas a las modalidades que en cada caso se indican y siempre que las
respectivas operaciones tengan por objeto contribuir al inters social y se ajusten
en precio, trminos y condiciones, a aquellos que prevalezcan en el mercado al
momento de pactarse:
a) Operaciones con autorizacin del Gerente General
Previa autorizacin del Gerente General, podrn realizarse aquellas operaciones
con partes relacionadas que no sean de monto relevante. Para estos efectos se
entiende que es de monto relevante todo acto o contrato que supere el 1% del
patrimonio social, siempre que dicho acto o contrato exceda el equivalente a 2.000
unidades de fomento y, en todo caso, cuando sea superior a 20.000 unidades de
fomento. Se extiende que constituyen una sola operacin todas aquellas que se
perfeccionen en un perodo de 12 meses consecutivos por medio de uno o ms
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actos similares o complementarios, en los que exista identidad de partes, incluidas
las personas relacionadas, u objeto.
Adems de la autorizacin previa del Gerente General, las operaciones de esta
letra debern ser informadas inmediatamente despus de ejecutadas al Directorio.
b) Operaciones con autorizacin del Directorio
Previa autorizacin del Directorio, podrn celebrarse con partes relacionadas
aquellas operaciones ordinarias y habituales propias del giro social. Tienen tal
carcter aquellas operaciones comunes, de regular ocurrencia, dentro del
desenvolvimiento ordinario propio de la sociedad, con prescindencia de s el acto o
contrato a ejecutarse sea de efectos instantneos o sucesivos. Para estos efectos,
sin perjuicio de otros elementos de juicio, deber tomarse en consideracin su
similitud con otras operaciones que con anterioridad de la Compaa haya
realizado ordinaria y recurrentemente con las mismas u otras partes relacionadas
o con terceros no relacionados.
A ttulo meramente ejemplar, quedan comprendidas en esta letra las siguientes
operaciones:
1. La comercializacin y la compra y venta de minerales en cualquier estado,
sean o no de su produccin, ya sea en forma directa o indirecta por medio
de agentes compradores y/o traders;

2. La compra y venta de insumos, combustibles, energa, materias primas,
materiales, maquinarias, equipos y repuestos dentro del desenvolvimiento
ordinario de la Compaa;

3. La contratacin o prestacin de servicios de investigacin geolgica y
minera, de ingeniera, mantencin mecnica e industrial, de construccin y
de movimiento de tierras;

4. La contratacin de servicios relacionados con la administracin de la
Compaa, ya sean estos, gerenciales, de soporte y supervisin de la
administracin, de asistencia en la preparacin de los planes de
actividades, de transporte, de asesoras en materia de ventas y marketing,
ambientales y de sostenibilidad, de recursos humanos, de procesamiento,
almacenamiento y administracin de datos y telecomunicaciones, en
materias energticas, de suministros de insumos estratgicos, de seguro,
financieras, contables, informticas, administrativas, legales, relaciones
pblicas, asuntos corporativos, tributarios, de control de gestin, de
desarrollo de proyectos, de tecnologa, en la planificacin de las inversiones
y los presupuestos, en el anlisis y negociacin de materias financieras y
los correspondientes acuerdos, entre otras, as como cualquier otro servicio
que resulte accesorio o complementario con los anteriores; y

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5. La celebracin de transacciones financieras con partes relacionadas bajo la
denominacin de cuenta corriente mercantil que se efecten para el manejo
y optimizacin del flujo de caja.
En cada caso la operacin deber ser aprobada por el Directorio (con exclusin de
los directores que pudieren estar involucrados, no pudiendo considerarse tales los
que representan a la matriz), para cuyo efecto este constatar si aquella se ajusta
a las condiciones establecidas en este acuerdo. Adems, las aprobaciones sern
puestas en conocimiento del Directorio de CAP S.A. por el Presidente de la
Compaa, sin perjuicio de ser informadas como hecho esencial cuando
corresponda
c) Operaciones sin autorizacin especial previa:
Los apoderados regulares de la Compaa podrn realizar operaciones con
filiales, cuando la contraparte sea una persona jurdica en la cual la sociedad
posea, directa o indirectamente, al menos un 95% de su propiedad.

4.6.- Minas El Romeral.
Minas El Romeral est ubicada en la
Regin de Coquimbo, a 467 Kilmetros
al norte de Santiago y a 22 Kilmetros
al noreste de La Serena. Un camino de
11 Kilmetros conecta las instalaciones
de la faena con la Carretera
Panamericana.
La explotacin de la mina comenz en
1955, siendo sus principales clientes:
las aceras de Bethlehem Steel
Co.(USA) y de Huachipato (hoy CAP
Acero); las aceras japonesas de NKK,
Sumitomo, Kawasaky, Nippon Steel y Kobe Steel, desde 1960; Reiss Vicking de
USA desde 1987, y las aceras chinas de Jinan Steel y Hangzhou Steel desde el
ao 2000.
En la actualidad se procesan minerales de hierro provenientes de los acopios de
baja ley, que se formaron durante el transcurso de 48 aos de explotacin del
yacimiento Cerro Principal, situado en los faldeos orientales del cordn de cerros
La Liga y de la explotacin a rajo abierto de la Mina Cerro Principal, Fase IV. A ello
se suma el tratamiento de minerales de un acopio antiguo de Minas El Tofo.
Los productos que se obtienen del procesamiento de los minerales antes
mencionado son: 400 mil toneladas mtricas (TM) anuales Granzas, 300 mil (TM)
al ao de Finos y 1 milln 700 mil (TM) anual de Pellet Feed.
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4.6.1.- Descripcin de las Operaciones.
Las operaciones de Minas El Romeral se pueden agrupar en tres actividades:
Alimentacin del mineral desde acopios y Cerro Principal a Planta de Chancado,
Beneficio del Mineral y Manejo de Productos.
A) La alimentacin del mineral comprende las operaciones realizadas en la Mina:
Carguo, Transporte y Desarrollo.
Carguo: La operacin de carguo se realiza con dos cargadores frontales y
una retroexcavadora. Estos equipos estn ubicados en distintos sectores de
los acopios y/o Cerro Principal, segn sean los requerimientos del plan
minero.

Transporte de Mineral y Estril: El material es transportado a la Planta de
Beneficio y botaderos de estril, segn corresponda, por una flota de 6
camiones.

Desarrollo: El equipo de desarrollo utilizado en las operaciones mineras
est compuesto por 2 tractores de oruga, 2 tractores de ruedas, 2 moto
niveladoras y 1 camin regador con aljibe de 40 m3.

Estos equipos se usan en la construccin y mantencin de caminos,
construccin y mantencin de botaderos y como apoyo necesario en los
frentes de trabajo de los equipos de carguo.
B) El beneficio de los minerales comprende las operaciones requeridas para
obtener los productos finales.
Planta de Beneficio: La Planta de Beneficio est compuesta por tres
unidades: Planta de Chancado, Planta Concentradora y Planta de Molienda
y Concentracin.

El mineral proveniente de la mina es enviado a la Planta de Chancado,
donde es reducido de tamao a un 100% bajo 38mm y, posteriormente
almacenado en un Stock Intermedio. La Planta de Chancado consta de tres
etapas: chancado primario, chancado secundario y chancado terciario.

El material proveniente del Stock Intermedio alimenta la Planta
Concentradora, en ella se utilizan operaciones de conminucin, harneo,
concentracin magntica en seco y concentracin magntica hmeda,
obteniendo granzas, finos y pre concentrados como productos.

En tanto, los pre concentrados requieren un proceso posterior en la Planta
de Molienda y Concentracin para obtener Pellet Feed y Finos Magnticos.


16

C) El Manejo de los productos comprende las operaciones de Transporte
Ferroviario, Almacenamiento de Productos y Embarque de Productos.
Transporte Ferroviario: Los productos son transportados desde Minas El
Romeral al Puerto Guayacn por ferrocarril,. La distancia entre ambos
puntos es de 38 kilmetros. Tanto la lnea frrea como los equipos son de
propiedad de CAP Minera.

El transporte ferroviario opera en forma continuada seis das de la semana
en dos turnos de 8 horas por da. La flota cuenta con cuatro convoyes de 23
carros cada uno. Mientras un convoy carga en Romeral, otro descarga en
Guayacn y dos estn en viaje, uno cargado con destino a Guayacn y el
otro vaco con destino a Romeral.

Recepcin y Almacenamiento Puerto: Las Granzas y Finos provenientes de
la mina, son descargados por gravedad a dos tolvas, al igual que el Pellet
Feed. Los tres productos se traspasan de las tolvas de recepcin a las
canchas de almacenamiento por medio de alimentadores vibratorios y
correas transportadoras. La capacidad de las canchas de almacenamiento
en el puerto de Guayacn es de 700 mil toneladas mtricas.

Puerto de Guayacn: El Puerto de Guayacn es donde se embarcan los
productos provenientes de Minas El Romeral, se encuentra ubicado en la
Baha de La Herradura, enclavada en el costado sur de la ciudad-puerto de
Coquimbo.

Durante un ao calendario se atienden aproximadamente 20 naves de 37
mil toneladas mtricas de capacidad, con minerales destinados al mercado
interno (Granzas para la CAP Acero) y 25 naves de 180 mil toneladas
mtricas de capacidad, con minerales destinados principalmente al
mercado Chino (Granzas, Finos Sinter y Pellet Feed).

El Puerto de Guayacn dispone de una planta generadora de energa
elctrica que utiliza como combustible petrleo. La capacidad de
generacin de la planta es de 2 mil KW, la cual suministra energa elctrica
a las instalaciones de almacenamiento de producto y de embarque de
productos.

Embarque: El embarque de Finos y Granzas, acopiados en las canchas del
Puerto, se realiza a un ritmo mximo de 3 mil toneladas mtricas por hora,
mediante el uso de correas transportadoras de 48 de ancho ubicadas en
los tneles de concreto armado, construidos bajo las canchas de
almacenamiento. Estas correas llevan los productos a la correa principal de
embarque que los transfiere a la torre de embarque.

(compaia de aceros del pacifico, 2012)
17

5.- MARCO TERICO:
Para comprender conceptualmente que es la supervisin efectiva desde la mirada
del autor, Ricardo Cabana en este caso, primero se debe tener en consideracin
las bases tericas sobre las que se fundamentan las variables que componen el
modelo de dicho autor. Es as como se torna indispensable indagar distintas
temticas administrativas desde la visin de tres de los autores ms reconocidos a
nivel mundial en el mbito de la administracin.
John kotter con su visin del liderazgo frente a la gestin del cambio, David Ulrich
que presenta su modelo sobre las funciones de recursos humanos en la empresa,
y el comportamiento de las organizaciones postulado por kreitner y kinicki.

5.1.- Kotter y la gestin del cambio.
John Paul Kotter (nacido en 1947) es un profesor de la Escuela de Negocios de
Harvard y escritor estadounidense, considerado una autoridad en el campo del
liderazgo empresarial y el cambio organizacional. En 1995 public su libro Leading
Change (Liderando el cambio) en el que explica su plan de accin de 8 pasos para
llevar adelante una transformacin exitosa de una organizacin.
Kotter establece 8 pasos repartidos en 3 etapas:
Etapa 1: Crear un clima propicio para el cambio
Etapa 2: Comprometer y habilitar a toda la organizacin
Etapa 3: Implantar y mantener la transformacin

(cdi consultoria, 2013)
18

5.1.1.- Paso 1: Cree sentido de urgencia.
Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee.
Desarrolle un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto
puede ayudarlo a despertar la motivacin inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadstica de ventas de personas pobres o
hablar de la creciente competencia. Abra un dilogo honesto y convincente acerca
de lo que est pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente
empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y
alimentarse a s misma.
Qu hacer:
Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo
que podra suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas.
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente
pensar y hablar.
Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% de los directos y
gerentes de la compaa deben comprar el cambio. En otras palabras, debe
trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energa en la
construccin de una urgencia., antes de pasar al siguiente paso. Que no haya
pnico y no haga un gran salto por no correr el riesgo de nuevas prdidas a corto
plazo.
5.1.2.- Paso 2: Forme una poderosa coalicin.
Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un
fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la
organizacin. Gestionar el cambio no es suficiente. Tambin tiene que liderarlo.
Puede encontrar lderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio,
debe reunir una coalicin o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene
de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status,
experiencia e importancia poltica.

Una vez formada, su coalicin necesita trabajar como equipo, en la continua
construccin de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
Qu hacer:
Identificar los verdaderos lderes de su organizacin
Pdales un compromiso emocional
Trabaje en equipo en la construccin del cambio
Identifique reas dbiles dentro del equipo y asegrese de que tiene una
buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes
niveles de la empresa
19

5.1.3.- Paso 3: Crear una visin para el cambio.
Al empezar a pensar un cambio, probablemente habr muchas grandes ideas y
soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visin general que la
gente pueda entender y recordar fcilmente.

Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu est usted pidindoles
que hagan algo. Cuando las personas ven por s mismas lo que estn tratando de
lograr, las directivas que les son dadas cobran ms sentido.
Qu hacer:
Determine los valores que son fundamentales para el cambio
Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la
organizacin
Cree una estrategia para ejecutar esa visin
Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o menos
minutos
Practique su declaracin de la visin a menudo.

5.1.4.- Paso 4: Comunique la visin.
Lo que haga con la visin despus de crearla determinar su xito. Su mensaje
posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias
dentro de la empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e
incluirla dentro de todo lo que haga.

No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visin. Hable
de la visin cada vez que pueda. Use diariamente la visin para tomar decisiones
y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos
recordarn la visin y actuarn en respuesta a ella.

Tambin es importante caminar la charla. Lo que usted hace es mucho ms
importante, y creble, que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento
que usted espera de los dems.
Qu hacer:
Hable a menudo de su visin de cambio
Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la
gente
Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento
hasta la evaluacin de la performance. Ate todo a la visin
Predique con el ejemplo
20

5.1.5.- Paso 5: Elimine los obstculos.
Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha
hablado de la visin y ha construido la suscripcin a ella desde todos los niveles
de la organizacin. Con suerte, su gente querr ocuparse del cambio y conseguir
los beneficios que ha estado promoviendo.

Pero, hay alguien que se resista al cambio? Existen procesos o estructuras que
estn en el camino?
Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las
barreras que existan. La eliminacin de los obstculos puede potenciar a las
personas que usted necesita para ejecutar su visin and puede ayudar a avanzar
en el cambio.
Qu hacer:
Identifique o tome personas nuevas que sean lderes del cambio y cuyas
funciones principales sean hacer el cambio.
Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para
asegurarse de que estn en consonancia con su visin.
Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
Identifique a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que lo
necesitan
Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
5.1.6.- Paso 6: Asegrese triunfos a corto plazo.
Nada motiva ms que el xito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una
fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve perodo de tiempo (que
podra ser un mes o un ao, dependiendo del cambio), usted va tener que lograr
resultados palpables por su gente. De otra manera, la gente crtica y negativa
podra lastimar el proceso.

Cree metas a corto plazo y no slo un objetivo a largo plazo. Usted desea que
cada pequeo logro sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de
trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los
objetivos pero, cada victoria de corto plazo puede ser muy motivadora para todo
el personal.
Qu hacer:
Busque proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda
de aquellos que sean crticos del cambio
No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar
la inversin de cada proyecto.
21

Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene
xito en su primera meta, puede daar enteramente su iniciativa de cambio.
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los
objetivos.
5.1.7.- Paso 7: Construya sobre el cambio.
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la
victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las
victorias tempranas son slo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr
los cambios a largo plazo.

El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo
est muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el
nuevo sistema funciona. Para llegar a esa dcima victoria, deber seguir
buscando mejoras.

Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y
determinar qu se puede mejorar.
Qu hacer:
Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar
Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado
Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio
5.1.8.- Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa.
Por ltimo, para lograr que cualquier cambio pegue, ste debe formar parte del
ncleo de la organizacin. La cultura corporativa a menudo determina qu hacer,
por lo que los valores detrs de su visin deben mostrarse en el da a da.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los
aspectos de su organizacin. Esto ayudar a darle un lugar slido al cambio en la
cultura de la organizacin.

Tambin es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el cambio.
Esto incluye el personal existente y los nuevos lderes que vayan sumando. Si
pierde el apoyo de estas personas, podra terminar donde empez.
Qu hacer:
Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente
historias de xito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que
oiga.
Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene
gente nueva
22

Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de
cambio original, y asegrese de que el resto del personal, nuevos y viejos,
se acuerden de sus contribuciones.
Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida
que stos se vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha
perdido u olvidado.
(Estrategia Magazine, 2012)

5.2.- puntos clave para llevar adelante una transformacin exitosa de una
organizacin.
Tiene que trabajar duro para cambiar con xito a una organizacin. Cuando
planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicacin del cambio
podr ser mucho ms fcil, y se podr mejorar las posibilidades de xito. Si est
demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es ms probable
que fracase.
Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos lderes de cambio, construir
una visin y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstculos, crear triunfos a
corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar
a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ah es cuando se puede
declarar una verdadera victoria.
(Estrategia Magazine, 2012)

5.3.- Definicin de liderazgo.
De acuerdo con Kotter, muchas personas todava confunden un ejecutivo de alto
nivel con un lder, lo que considera un gran error. El lder autntico crea las
estrategias y determina la direccin en la que debe avanzar la empresa,
consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la
validez de sus ideas.
El liderazgo, en consecuencia, no es ms que la actividad o el proceso de
influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los
objetivos del grupo, para lo cual es necesario concebir una visin de lo que debe
ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo,
mediante una coalicin cooperativa de recursos humanos altamente motivados y
comprometidos para convertir esa visin en realidad. El liderazgo y la
administracin (la "direccin") son dos sistemas de accin complementarios, cada
uno tiene su propia funcin y actividades caractersticas y ambos son necesarios
para el xito en un entorno empresarial y de negocios cada vez ms complejo,
competitivo y fluctuante, por lo que el verdadero reto para la organizacin consiste
en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz direccin, utilizando ambos
aspectos de forma equilibrada.
(Gross, 2009)
23

5.4.- Modelo de Cultura Organizacional: Kinicki & Kreitner y otros.

Cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y
entendimientos compartidos por los miembros de una organizacin, mismos que
se ensean a los nuevos miembros.
La cultura de la organizacin se ha reconocido como la fuerza integradora que
permite mantener unidos a los miembros de una organizacin. Tambin se le
conoce como un sistema de significados compartidos por los miembros de una
organizacin, que la distinguen de otras. Si se analiza con atencin este sistema
es un conjunto de caractersticas bsicas que valora la organizacin.

5.4.1.- Caractersticas de la cultura organizacional
Segn (Kinicky & Kreitner , 2003), la cultura organizacional es el conjunto de de
supuestos compartidos e implcitos, que se dan por sentadas en un grupo, el cual
determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entorno, piensa
respecto de ellos y reacciona a ellos mismos.
De acuerdo con esta definicin se manifiesta en relieve tres caractersticas
importantes de la cultura. En primer lugar, se trasmite a los nuevos empleados
mediante el proceso de socializacin, en un segundo enfoque su influencia en el
comportamiento en el trabajo y una tercera perspectiva opera en diferentes
niveles. Por su parte, (Robbins, 2004), seala la existencia de siete
caractersticas bsicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una
organizacin (Miquilena, Paz, 2008)
Las caractersticas que captan la esencia de la cultura de una organizacin son:
1. Innovacin y correr riesgos. Se busca que los empleados sean innovadores y
corran riesgos
2. Minuciosidad. Grado en el que se espera que los empleados muestren
exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles.
3. Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los
resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.
4. Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman
en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin.
5. Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se
organizan en equipos ms que individualmente.
6. Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin mantienen su
estado, en lugar de crecer.
24

Estas caractersticas se presentan continuamente, por lo que si la organizacin se
evaluara en funcin de stas, como resultado se obtendra una visin realista
sobre la cultura organizacional que especifique la base de los sentimientos
compartidos que tienen los miembros, la forma en que se hacen las cosas y el
comportamiento de los empleados.
La cultura organizacional explica la forma en que los empleados perciben las
caractersticas y no detalla si les gustan o no. Por eso se dice que la cultura es un
trmino descriptivo y por esta cualidad se distingue de la satisfaccin laboral.

5.4.2.- Diferencias entre cultura organizacional y satisfaccin laboral
La cultura organizacional trata de medir la percepcin de la organizacin de los
empleados. En cambio, la satisfaccin laboral trata de medir las respuestas
afectivas al entorno laboral. Se ocupa de lo que sienten los empleados en cuanto
a las expectativas de la organizacin, sistemas de recompensas, etctera.
Aunque, sin duda, se superponen caractersticas de ambos trminos, la cultura
organizacional es descriptiva y la satisfaccin laboral es evaluativa.

5.4.3.- Funciones de la cultura organizacional
La cultura cumple con las siguientes funciones en las organizaciones:

a. Define los lmites, es decir, establece distinciones entre la
organizacin y las dems.
b. Transmite una sensacin de identidad a los integrantes.
c. Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los
intereses personales.
d. Aumenta la estabilidad del sistema social.
e. Crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las
actitudes y comportamientos de los empleados.

Tambin se puede decir que la cultura es la que define las reglas del juego y se le
ha dado la siguiente definicin: la cultura es escurridiza, intangible, implcita y
dada por hecho.
Cmo afecta la cultura organizacional frente a los esfuerzos de una organizacin
por ampliar la diversidad de los servicios que ofrece?
De acuerdo a los estudios de (Kinicky & Kreitner , 2003), la cultura de la
organizacin cumple con cuatro funciones.
1. Proporciona a sus miembros una identidad organizativa, la capacidad para
atraer, desarrollar y conservar a empleados de talento y que los
trabajadores se sientan identificados con la compaa.
25

2. Facilita el comportamiento colectivo, compensacin para toda la compaa.
3. Fomenta la estabilidad del sistema social, la empresa mediante un
ambiente de seguridad laboral logra que los trabajadores se sientan parte
importante de la empresa.
4. Configura la conducta al ayudar a los miembros a entender su medio
ambiente, que aprendan los principios bsicos del negocio.


Como funciones de la cultura organizacional tambin se consideran las siguientes:

Gestin gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
Utilizacin de tecnologas de la comunicacin, debido a la globalizacin.
Distinguir que lo ms importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovacin.
Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo,
honestidad.
Formacin de lderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del
grupo y el compromiso con metas relevantes.

5.4.4.- Enfoques de la cultura organizacional
Los tipos de cultura organizacional pueden mejorar el rendimiento financiero de la
organizacin, para explicarlo se han propuesto los siguientes enfoques:

1. Enfoque de fuerza. Predice una relacin significativa entre la fuerza de la
cultura empresarial y el rendimiento financiero a largo plazo. La idea se
refiere a que las culturas fuertes crean apego al objetivo, a la motivacin del
personal, a la estructura y a los controles para mejorar el rendimiento en la
organizacin.

2. Enfoque adecuativo. La cultura de la organizacin ha de ser la ms
coherente con la empresa o con su marco estratgico.

3. Enfoque adaptativo. Las buenas culturas ayudan a las organizaciones a
anticiparse y a adaptarse a los cambios del entorno. Se espera que la
adaptabilidad acreciente el rendimiento financiero a largo plazo.

26

Se ha identificado que el rendimiento econmico a largo plazo es ms elevado en
las organizaciones con una cultura adaptativa.
Una cultura adaptativa inicia con un liderazgo carismtico, es decir, los lderes
crean y ponen en prctica la visin de la empresa. Con el paso del tiempo, la
adaptabilidad se desarrolla mediante una combinacin del xito organizativo con
un enfoque especfico del liderazgo. Los lderes han de procurar que sus
empleados adquieran una filosofa que resalte la importancia en el servicio a los
clientes, accionistas y empleados. Despus, debe crearse una infraestructura que
mantenga la adaptabilidad de la organizacin. La direccin cumple esta funcin
reforzando y apoyando de forma consistente la filosofa bsica o los valores de la
organizacin de satisfacer las necesidades de los grupos estratgicos y mejorar el
liderazgo.

5.4.5.- Desarrollo de la cultura organizacional
(wisdom, 1998) Seala que la cultura organizacional desarrolla una serie de
cdigos que alimentan o suprimen ciertos tipos de comportamientos, ofreciendo
ofrecen a los empleados estabilidad y familiaridad. De acuerdo a lo anterior, (Del
moral, 2000), establece que existen actores importantes en el desarrollo de la
cultura organizacional, a saber:
La comunicacin, como proceso que permite trasladar dicha cultura
de generacin a otra.
La percepcin individual y grupal, de cmo se asimila y llega formar
parte intrnseca de los individuos.
La informacin como canal regulador de la percepcin de la cultura
como canal del conocimiento.
El conocimiento como vehculo propulsor de la percepcin de la
cultura y como canal tcnico de la comunicacin.
Cabe mencionar que cada organizacin debe tener su propia cultura, por lo que la
imitacin no da resultados satisfactorios. La cultura es nica debido a que se va
desarrollando con el tiempo, es un resultado de las presiones externas, las
potencialidades internas, las respuestas a sucesos crticos y, probablemente, a
factores fortuitos que no pudieron preverse a partir del conocimiento del ambiente
externo o de los miembros de la organizacin.
La mejor alternativa para la direccin es influir y desarrollar una cultura nica de la
organizacin conforme va evolucionando de manera natural. Los autores de este
modelo consideran que una cultura adaptativa es semejante a una familia que
funciona a la perfeccin, la palabra inglesa home (hogar) es un acrnimo
apropiado, h representa la historia, o significa unicidad, m representa a
miembro y e significa intercambio. Si la direccin realiza un esfuerzo
concertado y coordinado puede poner en prctica los siguientes mtodos:

27

-Contacto entre
miembros
-Toma de decisiones
participativa
Coordinacin
intergrupal
-Intercambio personal
Cultura
cohesiva de
la
organizacin
Desarrollar un
sentido de
historia
Crear un
sentido y
unicidad
Fomentar un
sentido de
pertenencia al
grupo
Intercambio
creciente
entre
miembros
-Liderazgo y
Modulacin de
roles
-Comunicacin
de normas y
valores
-Sistemas de compensacin
-Gestin carrera y seguridad
trabajo
-Reclutamiento y
contratacin
-Socializacin, nuevos
miembros en el personal
-Capacitacin y desarrollo
-Basarse en la
historia
-Comunicarse
Sobre hroes
y otros


















Fuente: (Gross y Shichman, 1987), (citado por Kreitner y Kinicki, 2001)

La interpretacin de dicho modelo, revela un mapa prctico comparativo entre la
cultura organizacional y una familia funcionalmente controlada, ilustrada
principalmente con la palabra Home, es decir, hogar; seguidamente H el cual
representa la historia, O el cual significa la unicidad representada por los
miembros que la acompaan y por ltimo E, el cual significa el
intercambio. Dichas nomenclaturas representan condiciones sobre resultados
deseados con concordancia a la direccin durante su funcin de ejecucin de la
comunicacin de la historia, liderazgo, normas, toma de decisiones, relaciones
interpersonales, compensaciones, entre otros. (Miquilena, Paz, 2008)
H
O M
Resultado
E
28

5.5.- David Ulrich La propuesta de Valor de RRHH y el Propsito del
Liderazgo
David Olson Ulrich (Nacido 1953) es un profesor universitario, escritor, orador,
entrenador de la gestin y consultor de gestin. Ulrich es un profesor de negocios
en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan y co-fundador de
The RBL Group. Se acelerar escrito libros sobre temas 23 en recursos humanos
y de liderazgo, incluyendo su ltimo libro, El porqu del trabajo. Ulrich documentos
de hielo en la actualidad en el Consejo de Administracin de Herman Miller,
miembro de la Academia Nacional de Recursos Humanos, y est en la Junta de
Sndicos de la Universidad de Virginia del Sur.
Ulrich destaca Definicin de la Organizacin a travs de las capacidades de ellos
poseedores. Su velocidad de trabajo ayud a definir y dar forma a las capacidades
clave, tales como el cambio, el aprendizaje, la colaboracin, el talento de la
rendicin de cuentas, servicio, innovacin y eficiencia. Los resultados de liderazgo
y de recursos humanos son las capacidades que posee una organizacin que
aportan valor a los clientes, inversores y comunidades. Respecto a los RRHH
Ulrich (2005) se refiri: Los profesionales de RRHH deben concentrarse ms en
los resultados que en las cosas para hacer o actividades. Los productos clave
son las capacidades organizacionales e intangibles que definen la identidad y
personalidad de la organizacin y que producen alto desempeo para todos los
interesados. (seora, 2012)
5.5.1.- Transformacin y Re focalizacin de RRHH.

Re pensar la funcin de RRHH cambiando el foco se representa:
Antes Ahora
Foco en lo que hace (actividades) Foco en los resultados de RRHH
(agrega valor?)
De construir funciones de RRH para
ganar eficiencia
A construir funciones para ganar valor
para los stakeholders
Implementar las mejores prcticas de
RRHH
Producir prcticas de RRHH con valor
agregado

Esto conlleva a ser una de las referencias mundiales en Recursos Humanos de
las ltimas dcadas autor de un modelo de 4 roles y 16 responsabilidades de los
departamentos de recursos humanos.

29

5.5.2.- David Ulrich y los 4 roles de Recursos Humanos.
Uno de los enfoques que ms ha contribuido al mundo de RRHH es el modelo de
4 roles. Segn este modelo, el enfoque y trabajo de un equipo de RRHH se puede
distinguir siguiendo dos ejes: uno de los ejes es el de enfoque a procesos -
enfoque a personas, y el otro eje es el del enfoque estratgico - enfoque operativo.
(Amunarriz, 2011)

David Ulrich Identifica cuatro roles que desempean los profesionales de RRHH:

Socio estratgico Resultados del negocio
Experto administrativo Prcticas de RRHH eficientes
Lider de los Empleados Empleados competentes y
comprometidos

Agente de Cambio Capacidad para el cambio

30


(Seminario abantian organizado por APD,2013)

A partir del modelo se puede avanzar en varias direcciones:
Se efecta un diagnstico personal o en equipo de cmo estamos
orientados: dnde ponemos la atencin, dnde ponemos horas, dnde
ponemos profesionalidad y rigor, dnde ponemos el enfoque de nuestra
comunicacin a la organizacin?
Dnde nos perciben los diferentes agentes de la organizacin? dnde
nos percibe la direccin, los profesionales de diferentes colectivos?
Al igual se puede proponer conversaciones con la direccin general y las
unidades de negocio para saber desde cul de los roles podemos ayudarles
a obtener sus propios resultados



31

5.5.3.- Capacidades organizacionales segn David Ulrich.
La inversin en RRHH construye capacidades organizacionales: son intangibles
que generan valor de mercado
Talento
Velocidad (Speed)
Mentalidad Compartida (Shared Mindset)
Rendicin de cuentas (Accountability)
Colaboracin
Aprendizaje
Liderazgo
Conexin con el Cliente
Innovacin
Unidad Estratgica
Eficiencia
Las capacidades organizacionales son los productos (de liberables) de RRHH
5.5.4.- Transformacin de RRHH con una propuesta de valor.
Esta tiene 6 importantes implicancias para los profesionales de RRHH:
1. El trabajo de recursos humanos no comienza con RRHH, comienza con el
negocio (demostrar la relacin entre su aporte y los resultados del negocio)

2. Los ltimos destinatarios del negocio estn en los mercados que sirve la
compaa (incluyen clientes que compran los productos y servicios y
accionistas que aportan el capital. El conocimiento de la realidad externa
del negocio importa porque ella determina la relevancia y utilidad de
virtualmente todas las operaciones internas. Estas realidades determinan si
RRHH es exitoso en crear las habilidades humanas y las capacidades
organizacionales que generan los productos, servicios y resultados que los
clientes y el mercado de capitales demandan)

3. Estructurar RRHH como una fuente de ventaja competitiva. Ventaja
competitiva existe cuando una empresa puede hacer algo nico que la
competencia no puede copiar con facilidad Debe pasar el Test de la
billetera

4. Deben alinear las prcticas con los requerimientos de los stakeholders
internos y externos (RRHH crea valor de acuerdo a cmo es definido por
esos stakeholders)
32

5. Profesionales de RRHH deben adquirir los conocimientos y destrezas
necesarias para relacionar las actividades de RRHH con el valor para el
stakeholder
6. RRHH tiene una visin de los stakeholders clave de la empresa desde una
perspectiva nica y poderosa
5.5.5.- Ulrich y el liderazgo basado en resultados Los lderes importan.
Est de moda pensar en los lderes como personas que dominan ciertas
competencias y emanan carcter. Aunque estamos de acuerdo con esta
perspectiva, pensamos que le falta algo para asegurar que los lderes ejerzan un
liderazgo de verdad. Los lderes hacen mucho ms que demostrar atributos. Los
lderes eficaces consiguen resultados.
Es claro que el liderazgo importa. Las empresas y los individuos de xito exhiben
profundidad en el liderazgo. Los pilotos de avin deben saber cul es la visin de
su empresa, comunicarse bien, manejar los cambios y ser honestos. Pero adems
de esto, tienen que producir resultados, en este caso, un viaje seguro. Los lderes
en los negocios, escuelas, iglesias, familias y entidades oficiales se encuentran
ante el mismo reto. Dominar los atributos del liderazgo no basta; un lder eficaz
tiene que conectar los atributos con resultados.
En la bsqueda de un liderazgo ms eficaz, hay un elemento que suele pasarse
por alto. Ser capaz y poseer los atributos del liderazgo es maravilloso, pero la
capacidad ha de emplearse de manera apropiada y con un propsito. Los lderes
pueden expresarse en la frmula: liderazgo eficaz = atributos x resultados.

5.5.6.- Elemento claves de los atributos del liderazgo.

Fijar el rumbo: visin, clientes, futuro.
Demostrar carcter personal: hbitos, integridad, confianza, razonamiento
analtico.
Movilizar la dedicacin individual: hacer que otros se comprometan,
compartir poder.
Engendrar capacidad organizacional: formar equipos, administrar el cambio.

(Rodriguez, 2013)

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6.- ANLISIS DE RESULTADO
6.1.- anlisis del modelo de supervisin efectiva de R. Cabana.

Fig.6.1. Modelo de supervisin efectiva.

En la Fig.6.1. Se puede apreciar el modelo propuesto por el Catedrtico Ricardo
Cabana el cual se basa en el seguimiento a travs del control y de indicadores que
evalan los procesos que sern interpretados a continuacin:

6.1.1.- metas desafiantes: El primer recuadro nos menciona el comienzo del ciclo
de la Supervisin efectiva el cual hace alusin a la construccin de metas
desafiantes y obtencin de compromiso, esto es labor del Ingeniero Industrial y la
gestin que se impone en una empresa, la construccin de metas da pie a la
motivacin que se genera en sus empleados, estas metas van siempre alineadas
a los objetivos estratgicos, deben ser metas ambiciosas pero posibles de lograr,
para as influir en el comportamiento de las personas y para que piensen de
manera homognea, el compromiso se crea por una negociacin con el cliente
interno, debe existir una cultura laboral y sentirse parte del equipo para as
aumentar la productividad de la empresa, sea que se produzca una cadena de
valor y que cada actor aporte, que se construya una cultura de compromisos y que
se convierta a este en un cliente socio, con su propia opinin, que sean activos,
innovadores, con su punto de vista, su forma de ver los procesos internos pero
siempre centrado en los objetivos.
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6.1.2.- Derecho de competencias y coaching: El segundo componente del ciclo de
Supervisin dice: Derecho de competencias y coaching, las competencias son un
factor externo o interno que debe ser controlado de la manera ms efectiva
posible, cada componente de una empresa debe generar valor para esta y para
darle un futuro basado en una economa sustentable y a largo plazo, tambin en
base a una buena comunicacin con los empleados para cumplir con los desafos
que el entorno competitivo nos genera. El desarrollo de las competencias siempre
debe estar alineado con el negocio y est relacionado con la cultura y los valores,
este tambin deriva de las estrategias y objetivos operarios que se tienen en la
empresa. Un desempeo superior se produce al adquirir conocimientos,
habilidades, destrezas y valores esto se logra por la capacitacin o la instruccin
del encargado. La instruccin al conocimiento de estos objetivos es entregada por
un supervisor, si bien generalmente se ve a un supervisor como una persona que
dicta una serie de obligaciones al empleado y se encarga de que estas se
realicen, no es la definicin que se presenta en el modelo analizado, ms bien un
supervisor es un jefe, una persona encargada de acompaar, desarrollar potencia,
instruir, ser mentor, facilitador o entrenador de una persona o un grupo de ellas,
para asi conseguir alguna meta especfica, en este caso las que propone la
empresa en su misin y visin. La palabra coaching proviene del verbo ingles
coach, que se entiende en el idioma espaol como entrenar. Este proceso se basa
en encontrar el camino ms eficaz para alcanzar objetivos administrativos fijando
recursos financieros y psicolgicos de manera efectiva y concentrar la inversin en
fortalecer la capacidad de liderazgo de las personas y con esto rentabilizar las
inversiones sistemticas realizadas. La confianza es un factor muy relevante esto
genera que el trabajador vea al supervisor como un consultor que le ayude a
innovar en los procedimientos, para esto el entrenador debe manejar un
conocimiento profundo del puesto de trabajo que supervisa. La medicin tiene que
ver con los indicadores, como por ejemplo los KPI, para comprobar si se est
alejando o acercando a los objetivos y tomar las decisiones y acciones correctas
para solucionarlos o mejorarlos.

6.1.3.- Retroalimentacin del desempeo: La retroalimentacin o feedback, es el
proceso de ida y vuelta de compartir observaciones, preocupaciones y
sugerencias, con el fin de recabar informacin, esta informacin es el resultado de
un anlisis o control sobre las acciones que se realizan en una empresa en
cualquier escalafn jerrquico de arriba para abajo y en el sentido contrario, esta
informacin es muy amplia y nos ayuda a identificar nuestros resultados y llegar
en base a una reflexin a tomar una decisin de mejorar planes, complementarlos
o quitarlos para asegurar un futuro ms sustentable de la empresa con una visin
integral que incluya que resultados son afectados en cada resultado de cada
proceso as mejorar los planes de accin y las estrategias antes impuestas.

La gestin del cambio y de los conflictos es clave en este proceso administrativo,
los conflictos son las oposiciones que se generan las personas, ya sean por
intereses, objetivos, valores, etc. Un supervisor debe ser capaz de orientar estas
diferencias y unificar las metas de los empleados y alinearlos a los objetivos de la
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empresa, el factor clave como en el caso de la retroalimentacin y en cada
proceso es la comunicacin, tanto verbal como no verbal, el lenguaje es lo que
hace de los seres humanos el tipo particular de seres que somos, hay que invertir
en una buena comunicacin, conversaciones para adquirir compromisos,
motivacin, etc. Se debe prevenir la ocurrencia de conflictos disfuncionales,
porque los funcionales, pueden aportar a la empresa, esto es clave y requiere de
un liderazgo comprometido que lo provoque.

6.1.4.- Las compensaciones equitativas: ya reflexionados los resultados positivos y
negativos, el rendimiento de los empleados, ya identificada el alma de los
trabajadores, se debe buscar una recompensa o remuneracin equilibrada entre
los empleados, encontrar un justo equilibrio entre los logros y las metas, sus
capacidades y sus necesidades para seguir siendo competitivos en el mercado y
lograr resultados crecientes para la empresa. La inequidad es una fuente de
conflicto y una oportunidad para el cambio en la organizacin al ser esta un ser
viviente que constantemente se debe adaptar a las situaciones que se le
presenten, ser flexibles. Este tema es muy importante porque es el resultado de
los servicios de los empleados y tiene un impacto trascendental en las metas y
estrategias de la organizacin. Adems de lograr que valoren los recursos
intangibles para mantener este compromiso con los planes de la empresa y as
efectuar menos inversin financiera y aumentar la rentabilidad, es el caso de las
recompensas intrnsecas que tambin deben administrarse.

Para lograr resultados crecientes y que den sustentabilidad se debe evaluar cada
uno de los procesos analizados con seguimientos, indicadores, tales como el KPI
que es el indicador clave de desempeo, est relacionado con el objetivo fijado, se
representa en porcentajes y es cuantificable y nos indica como se ha progresado
sea el rendimiento de la empresa reflejando el estado actual del negocio y as
definir una lnea de accin futura.

6.2.- diagnstico.
6.2.1.- Qu gana CAP con la implementacin del modelo de supervisin
efectiva?
Dentro de las operaciones productivas y administrativas de CAP Minera, se
considera como supervisin a las actividades dedicadas a la observacin junto con
el registro constante de labores que se realizan dentro de sus operaciones. Para
as monitorear el progreso de forma sistemtica y pertinente.
La supervisin tambin permite informar de forma clara y confiable sobre el
progreso de las operaciones que constituyen la actividad minera en su conjunto.
Informando de manera transversal desde los mandos directivos hasta los
ejecutivos, estos informes permiten que la informacin recabada se utilice en la
toma de decisiones para la mejora del funcionamiento del proyecto minero.

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Un correcto modelo de supervisin efectiva dentro de las operaciones de CAP
minera proporciona informacin que puede ser til para:
Analizar la situacin de la compaa y sus procesos
Determinar si los recursos asignados a cada proceso son correctamente
administrados.
Identificar los problemas a los que se enfrenta la compaa o los procesos
que realiza y encontrar las respectivas soluciones.
Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por
las personas apropiadas y a tiempo
Utilizar las lecciones y la experiencia de un proyecto, fase u operacin en
otro similar, reduciendo costos.
Determinar si la forma en que se plane el proyecto minero es la ms
adecuada para explotar las fases de explotacin que se encuentran en
desarrollo, y dejar constancia de ello para las futuras labores del
yacimiento.
6.2.2.- fases que acompaan la implementacin del modelo dentro de los
procesos de CAP.
1).- CAP minera Planifica sus operaciones, realizando anlisis constantes de las
actividades de cada sector operativo dentro de sus faenas, de esta manera logra
identificar los eventuales problemas que se puedan generar, con esta informacion
define metas, formula las estrategias para enfrentar estas metas, finalmente por
medio de la realizacin de planes de trabajos define la distribucin mas adecuada
del presupuesto disponible.
2).- posteriormente se logra implementar el modelo de supervisin en conjunto con
la Implementacin del proyecto minero, abarcando de manera generalizada las
rea de mayor importancia dentro de las labores mineras, destacando las
operaciones en la faena minera (perforacin y tronadura, carguo y transporte,
servicios mineros), planta de procesamiento junto con la planta de concentracin,
adems de los procesos de movimiento de relaves y botaderos, junto con el
monitoreo administrativo (movilizacin, utilizacin y control de los recursos, y otras
operacin de menor magnitud dentro del proyecto minero).
3).- gracias a los datos obtenidos continuamente durante estos procesos es
posible realizar la respectiva evaluacin del proyecto, determinando los aspectos
que constituyen sus fortalezas y sus debilidades, para poder establecer nuevas
metas y planes de accin que accin que sean necesarios para mejorar el
proyecto. En pocas palabras en monitoreo constante de los procesos permiten una
reinvencin permanente.


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6.2.3.- La evaluacin de procesos por medio del modelo.
Dentro del modelo de supervisin es de suma importancia una correcta evaluacin
para lograr identificar los obstculos que impiden al proyecto minero alcanzar sus
objetivos. De esta forma se pueden implementar los planes de accin necesarios
para vencer estos obstculos por medio de su implementacin.
Adems la evaluacin efectiva de los resultados arrojados por la supervisin
dentro de la actividad de CAP, permite adquirir experiencia de cada una de las
implementaciones dentro del proyecto, y utilizar esta experiencia en el
replanteamiento de actividades futuras dentro de las operaciones en los distintos
sectores de trabajo. Para finalmente proporcionar un panorama claro del grado en
que se han realizado los objetivos previstos para el cumplimiento de las metas
dentro del plan estratgico.
El modelo permite evaluar las operaciones y procesos, pero es fundamental que
se realice antes, durante y despus de la implementacin de cada plan de accin,
dentro de cada operacin y adems de impacto en el funcionamiento del proyecto
minero en su conjunto ya que la interrelacin de los procesos afecta directamente
a la actividad econmica de la empresa.
Antes de la implementacin del modelo es precisa una evaluacin para:
Valorar las posibles consecuencias de los planes de accin planeados en
un periodo de tiempo determinado.
Tomar una decisin final sobre qu mejora, cambio de enfoque o
eliminacin eventual de actividades se debe realizar.
Ayudar a tomar una decisin sobre la forma en la que se deben
implementar las operaciones dentro del proyecto Minas El Romeral.
Durante la implementacin del modelo en las operaciones de CAP: La evaluacin
debe ser un proceso continuo y debe efectuarse en todas las actividades de
implementacin.
Facilita a los planificadores e implementadores del proyecto minero la revisin
progresiva de las estrategias segn los cambios en las circunstancias, para
conseguir los objetivos deseados para el cumplimiento de las metas corporativas.
Despus de la implementacin del modelo: Sirve para recapitular los procesos de
planificacin e implementacin de las actividades, y los resultados despus de su
implementacin. Adems ayuda a:
Identificar obstculos y estancamientos inherentes a la fase de
implementacin.
Valorar los beneficios reales de la supervisin efectiva, representados en la
mejora de las operaciones y la calidad laboral de los trabajadores.
Proporcionar ideas de la solidez del modelo como gua en otros proyectos.
Proporcionar un panorama real del grado de cumplimiento de los objetivos
esperados en la implementacin del modelo
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7.- CONCLUSIN Y RECOMENDACIN:
7.1.- conclusin.

Se puede concluir que el modelo propuesto, supervisor como lder, que practica
el arte de influir sobre la gente para motivarla a trabajar con entusiasmo, la
promueve, la incentiva, la motiva, logra que sobrepasen sus propias expectativas y
es capaz de evaluar los procesos y el desempeo del equipo a su cargo, estos
son seguidores que hacen lo que deben hacer y obtienen resultados, el lder debe
poseer cualidades tales como la pasin por lo que hace, debe conocerse a s
mismo, ser sincero, entregar confianza, establecer el ejemplo y lo asume con
responsabilidad, estos atributos no siempre se produce, en el caso de la planta de
CMP este modelo se conoce.
7.2.- recomendacin.
Luego del anlisis exhaustivo del modelo propuesto por el autor Ricardo Cabana
en la potencial implantacin del mismo en la compaa minera Aceros del pacifico,
especficamente en su divisin minas el romeral se concluy que dicho modelo es
efectivo y compatible con sus operaciones mineras.
Sin embargo una recomendacin que quizs no es tan evidente por lo efectivo del
modelo sera que para implementar correctamente su enfoque en las actividades
se debe implementar de manera contextualizada y de forma particular a cada una
de sus operaciones enmarcando de esta manera el modelo bajo las caractersticas
individuales de cada una de esas operaciones, para as lograr las metas
corporativas pero por medio del cumplimiento de los planes estratgicos
establecidos en cada seccin del proyecto minero.

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8.- ENTREVISTA:
Entrevista realizada Enzo Guaita, ingeniero en minas, cargo ingeniero de estudios
de CAP minera.
8.1.- Qu tipo de crtica o comentario destacara respecto al modelo empleado?
Podra ser que no todas las personas son iguales y por tanto no se puede tratarlas
de la misma manera. Cuando se trata de la supervisin, el grado de motivacin y
capacidad de cada persona influye en el estilo de supervisin que debe utilizarse
en su situacin.
Los estilos de supervisin estn altamente relacionados con los estilos de
liderazgo, tan conocidos y tan ampliamente difundidos. De esto se puede decir
que un supervisor hoy en da, significa liderar un equipo, no es ser un capataz o
un observador o un detector de defectos.
8.2.- Cmo se ejecuta o como comnmente se produce?

Bueno lo ideal es seguir el modelo en plenitud pero lo solo enfoca lo esencial: En
primer lugar, el supervisor debe evaluar los objetivos a alcanzar y las
caractersticas del empleado a quien se le encargar una determinada tarea. En
donde se debe enfocar en la capacidad y compromiso del empleado.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo:
Y en segundo lugar que pueda tener un comportamiento comprometido a lo
requerido. Qu quiere decir? que pueda definir las funciones y tareas de todos.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Que Controle los resultados. Etc.
Y a su vez tenga un comportamiento de apoyo, centrado en el desarrollo del
grupo. Fomente la participacin en la toma de decisiones. Que de cohesin, apoya
y motiva al grupo.
8.3.- Cmo fomentan e incentivan la toma de decisiones para que puedan ser
efectivos al momento de plantearlo o ejecutarlos?
Segn siguen creciendo la capacidad y motivacin de la persona, se le deja ms
autonoma, la cual le permite la satisfaccin de ejercer su iniciativa y creatividad.
Finalmente, la persona llega a una etapa en que rene en un elevado grado las
capacidades del liderazgo moral y las capacidades tcnicas requeridas por su
puesto, para que pueda asumir plena responsabilidad sobre algunas reas del
trabajo, tomar las decisiones correspondientes y realizar dichos trabajos con
excelencia.
Entonces, se le puede delegar plenamente ciertos proyectos o reas del trabajo,
dndole la responsabilidad y la autoridad para llevarlos a cabo, informando
peridicamente acerca de sus actividades. Al comprender bien este proceso, y
ponerlo en prctica, se puede potenciar en forma gradual a cada
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persona, ayudndole a desarrollar sus capacidades, hasta que pueda
desempearse a nivel de la plena delegacin.
8.4.- existe un modelo de supervisin efectiva aplicado en esta empresa?

Si, liderazgo visual.

8.5.- cmo seleccionaban a un supervisor, que criterios usaban?

Hacer el perfil del cargo, perfiles cuantificados, con porcentajes a cada
competencia caracterstica, para seleccionarlo se le hace una evaluacin de
competencias y el que se encuentra ms cercano al porcentaje deseado se elige.
8.6.- esta seleccin estaba enfocada a empleados o a nuevos miembros?
Seleccin interna y externa a condiciones similares se privilegiaba al interno
Existe capacitacin?
Proceso de induccin de duracin de 90 das, se le realiza mentoring, el
supervisor ms antiguo en el mismo cargo lo dispone a su tutora.

como y donde se toman las decisiones?
Son descentralizadas y se informan las decisiones operacionales en el turno
dentro de un mximo de ocho horas

Se usa planificacin formal?
si, solo planificacin formal

Segn usted: debe pagarse a los empleados por el desempeo?
Si, se paga por desempeo y no por antigedad. Se hacen evaluaciones de
desempeo anuales y en base a eso se viabilizan las rentas.



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