Introduo ...................................................................................................................................

2
Planejando a Evoluo de BPM a partir de um Modelo de Maturidade ............................................... 3
Modelos de Referncia para Maturidade em BPM .............................................................................. 5
BPM Maturity Model (Rosemann e De Bruin, 2006) .......................................................................... 5
Process and Entreprise Maturity Model (Hammer, 2007) .................................................................. 6
Business Process Maturity Model (OMG, 2008) ................................................................................. 8
Concluso ................................................................................................................................... 9
Quem somos ................................................................................................................................. 10


Gesto da Maturidade em BPM

Gesto da Maturidade em BPM

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Introduo
A adoo de BPM, no seu sentido mais amplo, envolve uma mudana organizacional
profunda, com impacto no somente nos processos internos de uma organizao, mas
tambm em sua estratgia, estrutura, papis e responsabilidades, pessoas, valores
culturais, sistemas de informao, lgica de medio de desempenho, dentre outros.
importante, portanto, compreender que uma adoo consciente de BPM envolve uma
trajetria de evoluo, com a implantao gradual de solues que permitam a
internalizao de boas prticas e promovam melhorias na gesto. Para apoiar a definio
de uma trajetria de evoluo, recomendvel traar e acompanhar a maturidade em
BPM de uma organizao.
Um modelo de maturidade prov um ponto de partida importante para a identificao
de prioridades e para a definio de um roadmap de implementao e evoluo de BPM
dentro de uma organizao. Aumentar a maturidade na gesto por processos implica o
aumento da previsibilidade e qualidade dos resultados obtidos com as iniciativas de
BPM, e indica consistncia em sua aplicao ao longo do tempo.
A abordagem de Gesto da Maturidade em BPM deve estar alinhada a modelos de
maturidade e permitir o diagnstico de pontos crticos a serem aprimorados na
organizao, viabilizando assim sua evoluo contnua.






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Planejando a Evoluo de BPM a partir de um Modelo de Maturidade
A gesto da maturidade em BPM de uma organizao , por si s, um servio que
condiciona o planejamento da evoluo do tema dentro de uma empresa. Esse servio
um fator importante, pois influencia a demanda por novos servios de BPM.
Muitas vezes, uma organizao com baixa maturidade em BPM possui um Escritrio de
Processos que presta apenas servios bsicos como os de modelagem (AS IS) e melhoria
de processos (TO BE), ou at mesmo ainda no percebe a necessidade de um Escritrio
de Processos.
Com um aumento da maturidade organizacional, percebemos uma melhor estruturao
dos Escritrios de Processos, que passam a ter condies de oferecer servios mais
avanados para reas de negcio (ou, ainda, para os donos de processos), que por sua vez
demandam solues mais robustas em termos de BPM. Conseqentemente, a
organizao evolui no sentido de demonstrar reais aumentos de performance com a
adoo de BPM, como: aumento da excelncia operacional, maior visibilidade para
tomada de deciso e fortalecimento da inovao.
Nesse sentido, posicionamos a gesto da maturidade como um servio central (SC09) do
Framework para Operao do Escritrio de Processos da ELO Group, servio
esse que influencia diretamente o planejamento da adoo dos servios de BPM de uma
organizao (PG03). A figura abaixo destaca a importncia dessas prticas no
framework:



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PS01 Administrar
Mtodos e
Ferramentas
PS04 Administrar
Recursos Humanos
de BPM
PG03 Planejar
Evoluo dos
Servios de BPM
PG04 Programar
Servios de BPM
PG05 Monitorar
Servios de BPM
PG06 Avaliar
Resultados de BPM
PG01 Desdobrar
Estratgia para os
Processos
PS02 Administrar
Papis de BPM
PS03 Administrar
Portflio de
Servios de BPM
GESTO
PG07 Disseminar
Cultura de BPM
PS05 Administrar
Oramento de BPM
PG02 Analisar Demandas
por Servios de BPM
SC 1 - Atualizar
Cadeia de Valor
Monitorar
Desempenho de Processos
Mapear
Processos (AS-IS)
Prover
Capacitao em BPM
Melhorar
Processos (TO-BE)
Verificar
Conformidade de Processos
Atualizar
Procedimentos e Manuais
Gerir
Maturidade dos Procesos
Acompanhar
Implantao de Mudanas
Realizar
Benchmarking
ST04 SOA ST03 Simulao ST02 BI ST01 Workflow
SERVIOS INTERLIGADOS
TECNOLOGIAS
ST06 BRM ST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP
SUPORTE
SC01 Atualizar
Cadeia de Valor
SC06 Monitorar
Desempenho de Processos
SC02 Mapear
Processos (AS-IS)
SC07 Prover
Capacitao em BPM
SC03 Melhorar
Processos (TO-BE)
SC08 Verificar
Conformidade de Processos
SC04 Atualizar
Procedimentos e Manuais
SC09 Gerir
Maturidade dos Procesos
SC05 Acompanhar
Implantao de Mudanas
SC10 Realizar
Benchmarking
SERVIOS CENTRAIS
SG01 Implantar
Lean e Six Sigma
SG02 Implantar
Modelo de Referncia
SG03 Especificar
Sistemas
SG04 Automatizar
processos
SG05 Gerir
Regras de Negocio
SG06 Auditar
Processos
SG07 Gerir
Riscos e Controles Internos
SG08 Gerir
Competncias por Processos
SG09 Gerir
Projetos de Melhorias (PMO)
SG10 Gerir
Custos por Processos



Uma avaliao da maturidade em BPM pode ser oferecida em diferentes pacotes,
pontualmente e/ou periodicamente, abrangendo desde entrevistas com executivos
seniores, workshops com mltiplos stakeholders e at pesquisas compreensivas.
No item a seguir, apresentaremos algumas das principais referncias em gesto da
maturidade em BPM.









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Modelos de Referncia para Maturidade em BPM
No h atualmente um modelo de referncia que esteja consagrado como nica melhor
prtica para avaliao de maturidade de uma organizao em BPM. Dessa forma, sugere-
se conhecer e selecionar algumas abordagens sobre o tema, tanto no campo acadmico
quanto no mercado, em funo das especificidades do negcio de cada cliente.
A maior parte dos modelos de maturidade existentes no mercado tem como base o CMM
(Capability Maturity Model), desenvolvido pela Carnegie Mellon University durante a
dcada de 90 para avaliar a maturidade do processo de desenvolvimento de software. O
CMM foi o precursor desse conceito, ao sugerir que o aumento de maturidade em um
processo especfico significa uma maior previsibilidade e qualidade dos resultados
obtidos.
Mais recentemente, surgiram modelos que se propuseram a avaliar no somente a
maturidade de um processo especfico, mas tambm a maturidade de toda uma empresa
na adoo da gesto por processos. Esses modelos, atuando num nvel organizacional,
tm normalmente uma maior abrangncia.
So 3 os modelos mais consagrados de avaliao da maturidade em BPM, que esto
descritos abaixo:
BPM Maturity Model (Rosemann e De Bruin, 2006)
O modelo de maturidade em BPM foi originalmente proposto pelo Prof. Michael
Rosemann, uma das maiores autoridades mundiais em BPM, junto com Tonia de Bruin
em 2006. O modelo baseado em fatores considerados crticos para o sucesso da adoo
de BPM. Sua premissa que, com uma maior maturidade em cada um desses fatores,
uma organizao ter maior sucesso em suas iniciativas de BPM.
Os 6 fatores propostos por Rosemann so: alinhamento estratgico; governana;
mtodos; tecnologia da informao; cultura; e pessoas. Para cada um desses fatores
foram definidas reas de capacitao a serem avaliadas na anlise de maturidade. A
figura abaixo mostra os fatores e reas de capacitao propostos no modelo:
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Governance
Process
Management
Standards
Process Metrics &
Performance
Linkage
Process Roles and
Responsibilities
Business Process
Management Maturity
Methods
Process
Management
Decision Making
Strategic
Alignment
Process Output
Measurement
Process
Architecture
Strategy &
Process Capability
Linkage
Process
Improvement Plan
Information
Technology
People Culture
Process
Customers &
Stakeholders
Process Control &
Measurement
Process
Implementation &
Execution
Process Design &
Modeling
Process Control &
Measurement
Process
Implementation &
Execution
Process Design &
Modeling
Process Education
& Learning
Process
Management
Knowledge
Process Skills &
Expertise
Process Attitudes
& Behaviors
Process Values &
Beliefs
Responsiveness to
Process Change
Process Project &
Program Mgmt
Process
Improvement &
Innovation
Process Project &
Program Mgmt
Process
Improvement &
Innovation
Process
Management
Leaders
Process
Collaboration &
Communication
Leadership
Attention to
Process
Process
Management
Social Networks
Process
Management
Controls
F
a
c
t
o
r
s
C
a
p
a
b
i
l
i
t
y

A
r
e
a
s

Os autores destacam que no relevante se questionar sobre se uma organizao deve
adotar o conceito de BPM, mas sim quanto esforo e ateno BPM requer. Com isso,
concluem que o nvel timo de maturidade para uma organizao, em um dado
momento, nem sempre o nvel mais elevado. preciso se considerar o estgio atual da
organizao e entender suas limitaes e gaps em relao a um estgio futuro desejado.
No modelo de maturidade em BPM, a partir de um conjunto de questes acerca das
reas de capacitao do modelo, so possveis o diagnstico desse estgio atual de cada
organizao e a determinao dos fatores crticos a serem aprimorados para a evoluo
na adoo de BPM.
Process and Entreprise Maturity Model (Hammer, 2007)
O modelo PEMM - Process and Enterprise Maturity Model foi originalmente publicado
na Harvard Business Review de abril de 2007 e proposto por Michael Hammer, um dos
percussores dos conceitos da reengenharia e da gesto de processos. O PEMM um
framework que se prope a estruturar a avaliao da maturidade de organizaes e seus
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processos atravs do posicionamento de suas caractersticas-chave em nveis de
maturidade.
Com base em extensas pesquisas feitas em grandes e pequenas empresas, foram
identificadas caractersticas necessrias s organizaes e aos seus processos para que
destes se consiga obter o seu mximo desempenho. Essas caractersticas da empresa
foram chamadas de capacitaes organizacionais, cuja maturidade indica o quanto a
liderana, a cultura, o conhecimento e a governana na empresa do respaldo viso e
gesto por processos, ou seja, o quo propcio o ambiente empresarial a processos de
alto desempenho.
A tabela abaixo apresenta o detalhamento de cada capacitao organizacional:
1. Liderana
Conscientizao
Alinhamento com BPM
Conduta
Estilo de liderana
2. Cultura
Trabalho em equipe
Foco no cliente
Responsabilidades
Postura frente mudana
3. Conhecimento
Pessoas
Metodologias
4. Governana
Modelo de processos
organizacional
Direitos de deciso
Integrao das iniciativas

O PEMM traz uma escala de 4 nveis de maturidade para cada capacitao
organizacional acima descrita, e com isso permite uma rpida avaliao do nvel de
maturidade atual da gesto de processos de uma organizao atravs de um assessment
com os responsveis por BPM.
importante ressaltar que existem tambm no PEMM caractersticas a serem avaliadas
individualmente em cada processo. Estas so chamadas de habilitadores, e incluem o
desenho do processo, responsabilidades, pessoal envolvido, infra-estrutura e mtricas.
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Business Process Maturity Model (OMG, 2008)
O Business Process Maturity Model v1.0 foi publicado em Junho de 2008 pela OMG
(Object Management Group), consrcio de organizaes que define padres para a
indstria de TI e tambm responsvel pelas atualizaes da notao BPMN, e tem como
objetivo guiar programas organizacionais de melhoria de processos.
O BPMM apresenta 5 nveis de maturidade adaptados do modelo CMM: Inicial,
Gerenciado, Padronizado, Previsvel e Inovador, conforme abaixo apresentado.

O BPMM busca expandir a abrangncia original do CMM, restrita ao desenvolvimento de
software, e com isso ser aplicvel a todos os processos de negcio e suporte de uma
organizao.
De forma similar ao PEMM, o BPMM apresenta prticas que direcionam o aumento da
maturidade de processos especficos e seus produtos e servios, e outras prticas que
direcionam a melhoria organizacional e sua evoluo na gesto por processos. Estas
envolvem a avaliao de pontos como o patrocnio da liderana para BPM, a governana
das aes, desenvolvimento de competncias na equipe e de capacidade de anlise de
desempenho e melhoria de processos.
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Ao todo, o BPMM contm 30 reas de processo a serem avaliados, e se mostra um
modelo bem completo para avaliaes de maturidade.
Concluso
A escolha pelo modelo mais adequado para o acompanhamento da maturidade em BPM
pode no ser tarefa simples: os principais modelos hoje existentes, acima apresentados,
apresentam sobreposies e particularidades. Alguns so de mais fcil entendimento,
outros mais complexos. Alm disso, conforme j mencionado, nenhum deles
consagrado hoje como a nica referncia a ser seguida pelo mercado.
Recomendamos, portanto, uma anlise criteriosa para definio do modelo a ser
seguido, ou mesmo a adaptao e simplificao dos modelos existentes, em funo de
variveis como as especificidades do negcio e o expertise da equipe que ir aplicar as
avaliaes peridicas de maturidade.
O que no se pode ignorar, seja qual for o modelo escolhido, a necessidade de se definir
um planejamento para a adoo do tema BPM em termos organizacionais. Viabilizar a
evoluo contnua de BPM um uma necessidade iminente para qualquer organizao
que deseja se modernizar e alcanar melhorias em sua gesto.
Por fim, importante destacar que, enquanto modelos de referencias de boas prticas,
os prprios modelos de maturidade em BPM evoluiro com o passar do tempo, conforme
as discusses sobre implantao de BPM em nvel global forem se tornando mais
consistentes. Com isso, possivelmente encontraremos novas prticas que ajudaro as
organizaes a se desenvolver em busca de uma orientao a processos efetiva.









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Quem somos
A ELO Group uma empresa de consultoria com foco nas reas de Gesto de Processos
de Negcio (BPM) e Governana, Conformidade e Riscos (GRC), possuindo grande
experincia em diversos segmentos como: seguros; telecomunicaes; finanas;
minerao; petrleo e gs; construo; manufatura; varejo; petroqumica; biofrmacos;
propaganda e governos.
Fundado no Parque Tecnolgico da COPPE/UFRJ um dos mais avanados Centros de
Pesquisa e Desenvolvimento da Amrica Latina a ELO Group um spin-off do Grupo
de Produo Integrada da COPPE/UFRJ. Esta sinergia entre academia e mercado
permite empresa compor um quadro de consultores altamente capacitados e trazer
para seus clientes solues completas com alto grau de conhecimento embarcado e
aderncia integral a suas reais necessidades.
Este artigo resultante de uma srie de estudos, publicaes, palestras, grupos de
discusso, cursos e projetos que temos conduzido sobre o tema. Buscamos, desta forma,
contribuir para o desenvolvimento de tcnicas inovadoras da gesto de processos,
promovendo uma maior integrao com a agenda estratgica de gestores de negcio e
tomadores de deciso, e a obteno de melhorias significativas nas prticas de gesto
adotadas em ambientes cada vez mais incertos, complexos e dinmicos.
Consultores da ELO Group se encontram inteiramente disposio para esclarecimentos
adicionais em caso de dvidas, crticas, contribuies e reflexes que contribuam para o
desenvolvimento e a disseminao de BPM nas grandes empresas.
Contate-nos para maiores informaes em processos@elogroup.com.br ou visite-nos em
www.elogroup.com.br e fique atualizado nas mais modernas tcnicas de gesto de
processos e gesto de riscos existentes no mercado.