Eddie Morris

emorris@esan.edu.pe
Anexo 2316
Gestion de relaciones con Stakeholders de
proyectos
Sesiones 1 y 2
Qu es Direccin de Proyectos?
La aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades de un proyecto a fin de cumplir con las
expectativas de los stakeholders.
La Gerencia de proyectos se logra mediante el uso de proceso
tales como: Inicio, planificacin, ejecucin, control, y cierre.
Tomado de: A Guide to the Project Management
Body
of Knowledge (PMBOK

Guide)
Project Management Institute

Interesados
Personas u organizaciones que participan
activamente en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o
negativamente por la ejecucin o
terminacin del proyecto.
Se debe identificar a los interesados
internos y externos del proyecto a fin de
determinar los requisitos del proyecto y las
expectativas de todos los involucrados

Ejemplo:
Clientes
Patrocinadores
Organizacin ejecutante del proyecto
Pblico
Clases de Proyectos
Construir una planta un edificio
Disear un nuevo tipo de vehiculo
Cambio en la organizacin
Desarrollar un nuevo producto o servicio
Desarrollar un software
Redisear implementar un proceso de
negocio
Otros
Grupos de procesos en los proyectos
Areas de Conocimiento de la Gerencia de
proyectos
Una visin expandida de las
3 restricciones
Satisfaccin del
cliente
tiempo
Costo
Alcance
Calidad
Riesgo
Stakeholders de un proyecto
Tiene un inters en el resultado de un
proyecto, que contribuye con recursos,
est directamente involucrada en l

Ejemplos:

Gerencia General
Patrocinador
Gerentes funcionales
Gerente del proyecto
El cliente
Miembros del equipo del proyecto
Clientes/Usuarios
Gestionar a los stakeholders
El director del proyecto debe gestionar la influencia de
los diversos interesados con relacin a los requisitos
del proyecto, para asegurar un resultado exitoso

Unos se benefician con el xito del proyecto , otros
perciben negativamente el proyecto

Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las
necesidades de los interesados

Asegurar que la informacin este disponible de manera
oportuna para los stakeholders
Grupo de Inters
Constituidos por los grupos u
organizaciones que recibirn el impacto
del proyecto o que se interesarn en l.

Incluyen:
Gerentes y empleados
Miembros de las comunidades
ONGs
Clientes o consumidores
Proveedores
Gobierno
Dueos y/o accionistas
El Mapa de Stakeholders: La matriz inters/poder
Nivel de Inters
Poder
Define el grado en
que los individuos o
grupos son capaces
de persuadir,
inducir, o ejercer
una presin
coercitiva sobre
otros, para que
estos emprendan
determinadas
acciones
Bajo Alto
Bajo
A, Esfuerzo mnimo B, Mantener
informados
Pueden resultar unos
aliados de crucial
importancia a la hora de
influir sobre la actitud de los
Stakeholders ms
poderosos
Alto
C, Mantener
satisfechos
Por lo general son pasivos
pero es un riego si pasan a D
D, Jugadores clave
Adaptada de A. Mendelow, Proceedings of the Second International Conference
on Information Systems, Cambridge, M.A, 1991
Grupo de Inters, rea de influencia (Parte 3)
Presentacin de la matriz inters/poder
Nivel de Inters
Poder
Bajo Alto
Bajo
9, 2,3,4,8,11
Alto
12 1,5,6,7,10
1. Empleados
2. Jubilados
3. Proveedores de salud
4. Compaias de seguros
5. Consejo Directivo
6. Gerente General del Banco
7. Directorio del Banco
8. Auditora Mdica
9. Gerencia de TI
10. Ejecutivos del Fondo
11. Sedes regionales
12. Gobierno









Gestin de las comunicaciones del
proyecto
Planificacin de las comunicaciones
Distribucin de la informacin
Informar el rendimiento
Gestin de stakeholders
Plan de comunicaciones
Determinar la necesidades de informacin y
comunicacin de los interesados
Como se comunicar la informacin del proyecto
La informacin a comunicarse
Quien recibe la informacin
Quien prepara la informacin a ser comunicada
Cuando comunica
Cmo se comunica
Cmo se actualiza el plan del proyecto
Uso de tcnicas y herramientas para administrar el
proyecto a distancia y virtualmente
Ambiente virtual
Comunicaciones a travs del ambiente virtual
Evaluacion peridica
Dependiendo del tipo de proyecto se requiere un
nivel de presencia fisica
Trabajo colaborativo
Gestin de proyectos globales y virtuales
Cmo gestionar a los stakeholders?
9%
13%
9%
69%
Baja calidad de Servicio
Problemas de Producto
Precio
Otros
Por qu se van los clientes ?
Se pierde al cliente
como foco de atencin
Es una estrategia de negocio para lograr el entendimiento y anticipacin
de las necesidades de los clientes
Captura y registra los datos del cliente a lo largo de toda la empresa,
consolidndolos, analizndolos y distribuyndolos en todos los puntos de
contacto.
Qu es CRM ?
Qu es CRM ?
CRM, es un conjunto de metodologas que ayudan a la empresa a
utilizar la relacin con los clientes y anticiparse a sus necesidades
capturando datos a lo largo de toda la empresa.
CRM, es un proceso integrado de marketing, ventas y servicios dentro
de una organizacin.
CRM, es una estrategia no una aplicacin, tecnologa, o un conjunto
de productos que moviliza a la organizacin entera hacia un mejor
servicio para los clientes.
Retener
Soporte / Servicio
Ventas
Marketing
Adquirir
Expandir
Campaas
/Publicidad
Prospectos
Calific.
Detectar
necidades
Presentar
Solucin
Propuesta
/Presup.
Contrato/
pliza/
Crdito
Control de
Calidad
Feedback
Soporte /
Servicio al
Cliente
Clasific.
de Prosp.
Envo
Administracin de la relacin con el cliente
(CRM)
Objetivo: Lograr la fidelizacin del cliente
Trabajo

Comparar marcos de referencia de proyectos (Sesion 5)
Desarrollar los casos de Amazon y Doe Run (Sesion 4)
Eddie Morris
ESAN
Tel: 317-7200 - 2316
Email: emorris@esan.edu.pe

PREGUNTAS?
Eddie Morris
emorris@esan.edu.pe
Anexo 2316
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S
C
U
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CMLXIII
esan
Gestin de Relaciones con Stakeholders
Sesiones 3 y 4
COMUNICACIN EFECTIVA
La comunicacin se logra cuando el lder sabe
escuchar y sabe expresarse asertivamente. Sin
embargo, la comunicacin, como toda herramienta
puede ser muy peligrosa. Bien utilizada puede
generar un clima de confianza y unin del lder
con su personal; mal usada puede generar dolor,
rabia e indignacin.
Medios de Comunicacin
Pobre
Rico
Presencia Fsica
(Cara a Cara)
Medios Interactivos
(Telfono, Chat)


Medios Personales
Estticos
(Email, Memorandos, Cartas)

Medios Impreso-Estticos
(Comunicados Escritos, boletines)
Procesamiento de informacin
Visual
Auditiva
Sensitiva
Comunicacin gestual
Lenguaje de los gestos

Comunicacin mediante movimientos
corporales
Comunicacin intercultural
Comunicacin del proyecto
Lider del
Proyecto
Gerencial
Gerente del
Proyecto
Usuarios
Equipo de TI
Comit de
InformticaGer
encia de TI
O&M
Qu informes conforman su sistema de control de proyectos?
Quin prepara el informe?
Quin recibe el informe?
Actas
Agendas
Informes de avance
Informes gerenciales
Distribucin de tiempo
otros

REPORTES ELABORADO POR DIRIGIDO A
FRECUENCIA DE
ELABORACION
CONTROL DE SEGUIMIENTO Y AVANCE
1 Distribucin Semanal de horas trabajadas
Por los miembros del equipo
tcnico del proyecto - Lder del Proyecto Semanal
2 Informe de Avance del Proyecto Lder del Proyecto - Gerente del Proyecto Semanal
3 Informe Gerencial del Proyecto Gerente del Proyecto
- Director del Proyecto
- Cliente
- Gerente de Tecnologa de
Informacin
- Alta gerencia (a solicitud) Semanalmente
10 Control Econmico del Proyecto
11 Reporte de Utilizacion de Insumos
CONTROL DE CALIDAD
4 Memorandums de riesgo. Gerente del Proyecto
- Lder del Proyecto
- Miembros del equipo tcnico y
de usuarios Eventualmente
- Informes de Revisin del Proyecto Lder del proyecto
- Gerente del Proyecto
- Lder usuario
Por cada reunin de revisin o
prueba del sistema
5 Actas de Aprobacin Gerente del Proyecto - Cliente
Por cada entregable en cada etapa
o fase del proyecto
6 Informe de Cierre del proyecto Gerente del Proyecto - Todo el equipo Cierre del proyecto
CONTROL DE RECURSOS
10 Control Econmico del Proyecto (Real vs. Presup) Gerente del Proyecto - Director del Proyecto
11 Reporte de Utilizacion de Insumos Gerente del Proyecto - Director del Proyecto
1 Reporte de Horas Trabajadas (Real vs. Presup)
Por los miembros del equipo
tcnico y de usuario del
proyecto - Lder del Proyecto Semanal
CONTROL Y ADMINISTRACION DE CAMBIOS DEL ALCANCE
8 Solicitud de cambios Lder Usuario Gerente del Proyecto Eventualmente
8 Aprobacin de cambios Gerente del Proyecto Lder Usuario
Por cada solicitud de cambio
recepcionada.
9 Informe de Control de cambios Gerente del Proyecto Director del Proyecto Semanalmente
Principales informes a comunicar
VISION
Es el sueo de lo que quiero llegar a ser a hacer
Como veo el proyecto terminado
Como veo el desarrollo del proyecto
Como veo el equipo
Factores Crticos de xito en la gestin de
relaciones con stakeholders
Aquellos aspectos, tareas, cosas que deben ir bien en la relacin con
los stakeholders para que el proyecto termine bien y cumpla con sus
objetivos
Ejemplos:
Apoyo de la Gerencia
Uso de metodologas
Comunicacin
Capacitacin

Lograr la satisfaccin de los stakeholders
Qu es calidad?
Son las caractersticas inherentes que posee un
producto, que satisfacen, de manera eficiente los
requerimientos tanto del cliente como los del
mejoramiento continuo de los procesos.

Satisfacer necesidades del Cliente de una
manera tan eficiente y tan rentable como sea
posible
Calidad Total
En un entorno de Calidad Total todos los trabajadores deben esforzarse por :
1. Hacer las cosas correctas
2. Hacer correctamente las cosas
3. Hacer correctamente las cosas, a la primera, siempre
Hacer correctamente las cosas correctas, a la primera, siempre
KAIZEN - Calidad Total
Mejoramiento continuo
Mejoramiento pequeos incrementales
Calidad es satisfacer plenamente las necesidades del cliente
Es despertar nuevas necesidades
Lograr productos y servicios con cero defectos
Hacer bien las cosas desde la primera vez
No depender de la inspeccin masiva
Trabajar en equipo
La mala calidad tiene un costo
Involucra a todas las personas
Resultados radicales a travs del tiempo

Objetivo de la calidad en proyectos
Que el gerente del proyecto identifique las reas de
oportunidad que existen en el tema de calidad de los
proyectos y asimismo pueda elaborar un plan de calidad,
establecer un control de la calidad y asegurar que los
objetivos de calidad del proyecto sean logrados
Gestin de la calidad del proyecto
Procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfar las
necesidades por las cuales fue iniciado
Orientado a la gestin del proyecto como al producto entregado por el
proyecto
Comprende
Planificacin de la calidad
Aseguramiento de calidad
Control de calidad

Aseguramiento de calidad del proyecto
Consiste de todas las actividades planificadas y sistemticas,
implementadas en el marco del sistema de calidad, requeridas para
brindar confianza en que el proyecto va a satisfacer los estndares de
calidad relevantes
GEMBA
Gemba significa donde ocurre la accin
Es el lugar de los hechos
La filosofa Gemba indica que:
Las actividades que agregan valor, ocurren en Gemba
Las oportunidades se aprecian mejor en Gemba
Ante un problema, hay que ir a Gemba, o sea, donde est
ocurriendo.
Tambin seala que hay que tomar muestras de los hechos
(gembutsu)
12/03/2014
PROCESO DE CALIDAD TOTAL


CALIDAD EN LA CALIDAD TOTAL
CULTURA Y EL + CALIDAD EN + CALIDAD EN = ORGANIZACION
PLANEAMIENTO LAS PERSONAS LOS PROCESOS ALTAMENTE
EFECTIVA

- VISION DE FUTURO - DESARROLLO - MEJORAMIENTO - DELEITE DEL
PERSONAL CONTINUO CLIENTE
- MISION
- LIDERAZGO Y - ENFOQUE - SATISFACCION Y
- VALORES EMPOWERMENT SISTEMICO BIENESTAR DE
NUESTRA GENTE
- PLANES - TRABAJO EN - INNOVACION
EQUIPO - PROD. Y SERV.
- CONTROL ESTADIST. DE CALIDAD
- ESTRATEGIAS Y - EDUCACION Y DE PROCESOS MUNDIAL
OBJETIVOS CLAROS CAPACITACION
PERMANENTE - ASEGURAMIENTO - RENTABILIDAD



SENTIDO DE DIRECCION GENTE TRIUNFADORA EFECTIVIDAD COMPETITIVIDAD
FE EN EL FUTURO Y DE ALTO ORGANIZACIONAL PRESENCIA EN EL
COMPROMISO (EFICIENCIA + EFICACIA) SIGLO XXI

Herramientas Bsicas en la Calidad Total
Gerencia de la integracion

Orquesta sinfnica
Trabajo

Proponga un modelo para evaluar
la satisfaccin de los stakeholders
de proyectos
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PREGUNTAS?
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Gestion de relaciones con Stakeholders de
proyectos
Sesin 5
Politica
Arte de conducir un asunto para
alcanzar un fin
Es el proceso por el que se
intenta lograr objetivos a travs
de la acomodacin y el ejercicio
de la influencia
La poltica y los conflictos
CORRIENTE TRADICIONAL, est posicin
dice que todo conflicto es malo y que se debe
evitar.

CORRIENTE DE LAS RELACIONES
HUMANAS, se basa en la idea de que el
conflicto es un resultado natural e inevitable en
cualquier grupo, se debe gestionar.
Tipos de politicos
Hiperpolitico
Manipuladores
Sin posiciones firmes
No son sutiles
Hipopolitico
Subpolitico
Introvertidos

La politica en los proyectos es inevitable debido
a la naturaleza de los mismos y el medio en el
que se realizan
Para ser efectivos polticamente

Actitud positiva hacia la poltica
Cimientos slidos para la accin poltica desarrollando
una base de autoridad
Identifique los elementos claves del medio
Identifique y lleve a cabo un curso de accin
YO
Red de contactos
Indicadores de Conflicto

Dificultades para llevar adelante la estrategia empresarial
Baja de rendimiento
Elevada tasa de ausentismo laboral.
Elevada tasa de rotacin de personal.
Clima laboral deteriorado
Resistencia al cambio
Problemas de comunicacin

Manejo de conflictos
Obligar
Apaciguar
Retirarse
Conciliar
Resolver
Algunas veces el poltico concilia y no resuelve
Transformar el conflicto
Lo adecuado es que exista un nivel moderado de
conflicto en la organizacin.

La falta de conflictos o una excesiva cantidad de los
mismos, repercuten sobre el rendimiento y la calidad
de vida de los miembros de una organizacin.

La organizacin puede canalizar el conflicto a travs de
diferente tipo de medidas.

Transformar el conflicto requiere de mucha creatividad
y decisin poltica.
Influencia interpersonal
Proceso de hacer que
otra persona modifique
sus actitudes, valores o
comportamiento

El liderazgo es esencialmente un proceso de
influencia
Sin autoridad no tenemos influencia, no
tenemos poder sobre nuestro personal y
colegas
Principios de la influencia
Compromiso y congruencia
Equidad
Reciprocidad
Normas sociales
Conformidad
Simpata
Escasez
Porque
Poder influencia
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder legtimo
Poder de referencia
Poder experto
Poder de informacin
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Gestion de relaciones con Stakeholders de
proyectos
Sesion 6
El Cambio
El cambio es una constante en todas las organizaciones y
debemos tomar conciencia de este proceso para convertirlo
en una oportunidad.

Todo cambia cuando se dan procesos de transformacion ,
nuevos procesos, nuevos procedimientos, nueva ubicacin,
nuevos roles, nuevas herramientas, nueva organizacin.

Es importante implementar una adecuada gestion del
cambio comprendiendo los porque del cambio y su
dinmica.

Asimismo, es necesario un liderazgo de tranformacion que
requiere competencias y habilidades en las personas
responsable de la direccion del cambio en sus
organizaciones.
Tipos de Cambio
Cambio evolutivo:
El status quo varia parcialmente
Cambio Revolucionario:
El status quo cambia totalmente en
forma vertiginosa inadecuada .
Generan resistencia al cambio.
Cambio sistemtico:
El status quo cambia totalmente
pero poco a poco
Razones para la resistencia al cambio
Existe cuatro razones basicas:
1.- RACIONALIDAD.- No es bueno para ellos
personalmente o para su organizacin, lo considera como
amenaza para su seguridad.
2.- MIEDO.- Experimenta incertidumbre, este miedo y
ansiedad pueden conducir a las personas a suponer lo
peor acerca de lo que puede ocurrir.
3.- INCOMODIDAD.- Pueden ver el cambio como algo
que le exige comportarse en una forma que no se ajusta a
sus paradigmas.
4.- ESCEPTICISMO.- El tipo mas destructivo de personas
que se resisten, estos no creen que algo realmente vaya a
cambiar, el esceptico se resistira abiertamente.
Resistencia en los procesos del cambio

Muchas veces la resistencia se debe a ciertos errores en la
gestin:

Cambios repentinos
La gerencia no participa a sus empleados de los cambios
Diagnstico incorrecto
Falta de comunicacin eficiente
Falta de confianza
Fomento del miedo
Cultura y cambio organizacional

Antes de iniciar un proceso es importante tomar conciencia sobre la propia
cultura organizacional y analizar en qu medida sta puede ser un
obstculo o un elemento facilitador de la iniciativa de cambio.
Cultura y cambio organizacional

Disear un sistema de comunicacin que establezca una comunicacin fluida y
transparente tanto entre los propios miembros de la organizacin como con los
clientes y proveedores.
Elaborar programas de capacitacin .
MODELO : Elizabeth Kuber-Ross

Consta de cinco fases



NEGACIONIRANEGOCIACIONTRISTEZA-ACEPTACION

Kuber-Ross, al trabajar con pacientes terminales enfermos encontr un
patrn de acontecimientos fcil de predecir.

El modelo de Kuber-Ross se aplica al cambio que provoca el redieo
radical por que las emociones del paciente terminal tienden ser iguales a
las de una organizacin en el mismo estado.



MODELOS DEL CAMBIO
La Rana Hervida
Considerar los cambios graduales y prepararse (o actuar
oportunamente) para su manejo.
Ejemplo:
La industria automotriz norteamericana versus la japonesa, en las
ventas en USA.
Administracin del Cambio para
que sea exitoso
Establecer una necesidad para
cambiar
Crear una visin
Generar logros de corto plazo
Comunicacin
Compromiso de la alta direccin
Hagalo complicado
Participacin
Motivacin
Liderazgo
Trabajo Encuesta de satisfaccin
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