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Anderson de Oliveira






















ANLISE DA UTILIZAO DO SISTEMA DE COMANDO EM OPERAES
(SCO) NO GERENCIAMENTO DE SITUAES CRTICAS PELA
COORDENADORIA ESTADUAL DE DEFESA CIVIL DE MINAS GERAIS




















Belo Horizonte
2008
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Anderson de Oliveira






















ANLISE DA UTILIZAO DO SISTEMA DE COMANDO EM OPERAES
(SCO) NO GERENCIAMENTO DE SITUAES CRTICAS PELA
COORDENADORIA ESTADUAL DE DEFESA CIVIL DE MINAS GERAIS






Monografia apresentada ao Curso de Especializao em
Segurana Pblica (CESP II - 2008) da Academia de
Polcia Militar de Minas Gerais e Escola de Governo
Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundao Joo
Pinheiro, como requisito parcial para obteno do ttulo de
Especialista em Segurana Pblica.
Orientador: Ten Cel PM Alexandre Lucas Alves.







Belo Horizonte
2008
3
Dedico este trabalho,

Ao Senhor Deus todo poderoso, pela cuidado com que me conduz em todos os
passos da minha vida.

minha me, Maria Suely de Oliveira, pelo exemplo de dinamismo e fora
para vencer os inmeros obstculos e dificuldades da vida.
































4
Agradecimento especial,

Ao Ilmo. Senhor Ten Cel Alexandre Lucas Alves, por ter aceitado o convite de
ser meu orientador antes do curso iniciar-se, e pela especial ateno, pacincia,
profissionalismo e sabedoria com que dispensou na conduo de toda esta pesquisa,
indicando- me os caminhos corretos a serem trilhados.

s Senhoras Professoras Maria Helena e Helena Schirm, por toda ateno
dispensada, sugestes pertinentes, ensinamentos e direcionamentos acadmicos.

Professora Slvia Fiza, pelo apoio no aprendizado de Lngua Portuguesa
desde o CFO e correo da minha escrita.

Aos amigos Cap PM Rodrigo de Faria Mendes e Cap PM Anderson de Deus
Aguilar, pelo apoio e orientaes em todas as fases do CESP.

A todos os meus amigos que, de alguma forma, cooperaram para que eu
pudesse vencer mais esta etapa da minha carreira;

Ao Gabinete Militar do Governador, atravs da Coordenadoria Estadual de
Defesa Civil que me oportunizou conhecer o Sistema de Comando em Operaes e empreg-
lo no socorro s vtimas de desastres.

Aos Ilmos. Senhores Maj PM Edgard Estevo da Silva, Maj PM Slvio Jos de
Sousa Filho e Cap PM Edylan Arruda de Abreu que apoiaram a pesquisa com orientaes
relevantes.

Aos integrantes da Cedec, em especial a Sgt PM Slua de Magalhes Barbosa,
Sgt BM Claudenir Miguel e funcionria Andria Luiza Ferreira Pena, pelo apoio na execuo
da pesquisa de campo.

Aos companheiros de CESP.
A todos o meu muito obrigado!

5
RESUMO


Esta pesquisa teve como objetivo avaliar a aplicao do Sistema de Comando
em Operaes (SCO) na administrao dos desastres em MG. O SCO um sistema de
administrao, empregado para estabilizao de situaes crticas, caracterizadas pe la
complexidade, como crises e desastres, que envolvem para resoluo, mltiplas instituies
de resposta. Atravs da pesquisa em documentos disponveis na Coordenadoria Estadual de
Defesa Civil de Minas Gerais, foram identificados os desastres ocorridos no Estado, onde foi
aplicada a ferramenta gerencial, e atravs de pesquisa de campo, foram avaliados aspectos
relacionados eficcia da administrao das operaes de resposta. Buscou-se medir a
integrao das agncias, o respeito s suas autonomias, a organizao do teatro de operaes e
o gerenciamento dos recursos humanos e materiais. Evidenciou-se a eficcia do instrumento
de gesto a partir de uma tima avaliao daqueles que foram envolvidos nos processo de
gerenciamento dos desastres.

Palavras-chave: Administrao, Defesa Civil, Gerenciamento de Situaes Crticas, Sistema
de Comando em Operaes.

















6
ABSTRACT

This research aimed to evaluate the application of Operation Command System
(OCS) to manage disasters in Minas Gerais. The OCS is a management system, applied to
stabilize critical situation, characterized by complexity, as crisis and disasters, that include,
multiple organization to respond and give solution. Through the research on documents
available at Coordenadoria Estadual de Defesa Civil de Minas Gerais (Emergency
Management Coordination Department of Minas Gerais), it was identified the disasters
occurred in the State in wich was applied the management tool and through field research, in
wich was evaluated aspects related to the efficacy of response operation management. It was
aimed to evaluate the integration among the agencies, the respect to its autonomies, the
organization of operation field and the management of the human and material resources. It
was stressed the efficacy of the instrument of management from a standardized evaluation of
agents that took part in process of disasters management.

Key words: Administration, Emmergency Management Department, Critical Situation
Management, Operation Command System.

















7
SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................... 9

2 A ADMINISTRAO: ABORDAGEM TERICA............................................... 13
2.1 Administrao eficaz................................................................................................ 13
2.2 Teoria geral dos sistemas......................................................................................... 22
2.3 Abordagem contingencial........................................................................................ 25

3 O SISTEMA DE COMANDO EM OPERAES (SCO)....................................... 28
3.1 Origem e evoluo histrica do SCO...................................................................... 28
3.2 Conceituao............................................................................................................. 32
3.3 Aplicao................................................................................................................... 33
3.4 Princpios do SCO.................................................................................................... 36
a) Abordagem sistmica............................................................................................. 36
b) Abordagem contingencial...................................................................................... 37
c) Autonomia das Agncias........................................................................................ 38
d) Administrao por objetivos.................................................................................. 38
e) Integridade das unidades........................................................................................ 39
f) Clareza funcional.................................................................................................... 39
g) Concepo para todas as emergncias................................................................... 39
3.5 Caractersticas do SCO............................................................................................ 39
a) Estrutura modular e flexvel................................................................................... 40
b) Comando nico ou Comando Unificado (integrado)............................................ 41
c) Transferncia de comando...................................................................................... 43
d) Cadeia e Unidade de Comando.............................................................................. 44
e) Uso de planos de ao............................................................................................ 44
f) Mobilizao............................................................................................................. 46
g) Controle de pessoal................................................................................................ 46
h) Amplitude de controle gerencivel........................................................................ 47
i) Gerenciamento de recursos..................................................................................... 47
j) Comunicaes integradas........................................................................................ 48
k) Terminologia comum............................................................................................. 49
8
l) Nomenclatura dos locais e instalaes pr-definidas.............................................. 49
m) Gerenciamento de informaes de inteligncia.................................................... 51
n) Uso de Formulrios Padronizados.......................................................................... 52
3.6 Estudo das funes do SCO..................................................................................... 54
a) Apresentao do organograma do SCO................................................................. 54
b) O Comando............................................................................................................ 55
c) Staff de Comando................................................................................................... 57
d) Staff Principal......................................................................................................... 59
e) Operaes............................................................................................................... 59
f) Planejamento........................................................................................................... 60
g) Logstica................................................................................................................. 61
h) Administrao e finanas....................................................................................... 61
i) Terminologia utilizada pelo SCO........................................................................... 62
3.7 Concluses preliminares.......................................................................................... 62

4 SNTESE DAS SITUAES CRTICAS PESQUISADAS.................................... 64
4.1 Rompimento da Barragem de Mirai (MG)............................................................ 64
4.2 O Incndio na Cadeia Pblica de Ponte Nova (MG)............................................. 65
4.3 Contaminao dos rios So Francisco, Doce e Velhas por Cianobactrias......... 66
4.4. Terremoto em Itacarambi (MG)............................................................................ 68
4.5 Derramamento de leo combustvel no ribeiro Cascata, divisa dos
municpios de Capitlio e So Joo Batista do Glria (MG)......................................

69
4.6 Granizo em Caranda (MG).................................................................................... 70
4.7 Concluses preliminares.......................................................................................... 71

5 METODOLOGIA........................................................................................................ 72

6 A UTILIZAO DO SISTEMA DE COMANDO EM OPERAES - SCO
NA ADMINISTRAO DE SITUAES CRTICAS.............................................

75

7 CONCLUSO E PROPOSTAS................................................................................. 101
REFERNCIAS............................................................................................................. 105
APNDICE - Questionrio............................................................................................. 109
9
1 INTRODUO

Nos tempos atuais, em que o aquecimento global e as mudanas climticas
tendem a aumentar os desastres naturais, faz-se necessrio a integrao cada vez maior dos
rgos governamentais e no- governamentais para uma resposta mais eficaz.

H muitos instrumentos da administrao de desastres que podem auxiliar as
organizaes que participam de situaes crticas a desenvolver suas atividades de forma
coordenada e eficiente, garantindo melhor articulao de objetivos, recursos e procedimentos
na operao.

O Sistema de Comando em Operaes (SCO) uma ferramenta de
gerenciamento, ou seja, sistema de administrao de operaes, empregado para estabilizao
de situaes crticas (incidentes), caracterizadas pela complexidade, como crises e desastres,
que envolvem para resoluo mltiplas instituies de resposta.

Assim, a presente pesquisa tem como tema a anlise da utilizao do Sistema
de Comando em Operaes, no gerenciamento de situaes crticas, pela Coordenadoria
Estadual de Defesa Civil de Minas Gerais (Cedec).

O estudo foi delimitado a partir do ano de 2007, quando efetivamente o SCO
foi empregado na Cedec. No ano anterior, os oficiais do referido rgo, percebendo a
necessidade de aperfeioamento na gesto de desastres, conheceram o sistema, realizaram
capacitao e estudos para se habilitarem ao seu uso.

O objetivo geral desta pesquisa avaliar a aplicao do SCO na administrao
dos desastres no Estado de Minas Gerais (MG).

Como especificidade, foram delineados os objetivos de perceber se a
autonomia das agncias que participaram das situaes crticas foi preservada; examinar se a
utilizao do SCO proporcionou integrao dos rgos envolvidos na administrao das
situaes crticas; mensurar se o controle de recursos humanos e logsticos foi eficaz; avaliar
se houve organizao do teatro de operaes.

10
A relevncia em se estudar a utilizao do SCO reside em questes de ordem
estratgica para a Cedec, uma vez que pode se tornar um valioso instrumento para o
gerenciamento de situaes crticas, pelos rgos de defesa e segurana pblica do pas.

Ao se estabelecer um processo de anlise da utilizao do sistema, buscou-se
uma oportunidade de avaliao da ferramenta gerencial para soluo de situaes crticas.
Assim, a correta compreenso do tema em estudo poder contribuir para a atuao mais eficaz
e integrada dos rgos.

O questionamento norteador deste estudo foi no sentido de investigar se o SCO
atinge os objetivos propostos na sua doutrina. Tal interrogao fundamentou este trabalho
monogrfico, tendo sido feita, literalmente, a seguinte indagao: A utilizao do Sistema de
Comando em Operaes contribuiu para uma administrao eficaz nas situaes crticas onde
foi empregado?

A partir de tal questionamento, foi elaborada a hiptese bsica: apesar de sua
aplicao nos desastres ocorridos em Minas Gerais, o SCO ainda no atingiu seus objetivos
primordiais de integrar os rgos envolvidos na resposta, preservando suas autonomias,
organizar o teatro de operaes e efetivar um competente gerenciamento dos recursos
humanos e logsticos empregados.

Este estudo foi realizado atravs de pesquisa descritiva, para descrever as
caractersticas do processo de administrao de situaes crticas proposto pelo SCO.
Aproveitou-se tcnica padronizada para coleta de dados por meio de questionrios.

Utilizou-se ainda pesquisa bibliogrfica, para maior familiaridade com o
problema, atravs da verificao de doutrina pertinente ao assunto, bibliografia especfica e
afim.

A pesquisa teve natureza quantitativa, uma vez que foram diagnosticadas a
viso e a percepo de profissionais quanto ao objeto da pesquisa, atravs de questionrios.

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Utilizou-se o mtodo de abordagem hipottico-dedutivo, para a investigao
acerca do contexto histrico do surgimento do SCO, sua estrutura e emprego real,
consubstanciado ao que se demonstrou acerca da percepo sobre o uso do sistema em pauta.

Para melhor compreenso do tema, esta pesquisa foi dividida em sete sees,
em que foram desenvolvidos assuntos relacionados ao estudo.

Inicialmente, fez-se uma contextualizao sinttica do tema proposto, de forma
a situar o leitor acerca do trabalho em si.

A segunda seo apresenta a base terica do trabalho, destacando trs
referncias: administrao eficaz, a teoria geral dos sistemas e abordagem contingencial.

Em seguida, a terceira seo traz a caracterizao do SCO, desde sua origem,
passando pela evoluo histrica, os seus conceitos, as situaes que justificam o seu
emprego, os princpios e caractersticas que compem o referido Sistema e o estudo da sua
estrutura modular, com definio das funes dos principais componentes.

A quarta seo ilustra os casos em que o SCO foi utilizado pela Cedec em
Minas Gerais: rompimento da barragem de Mirai; incndio na cadeia pblica de Ponte Nova;
contaminao dos rios So Francisco, Doce e Velhas por Cianobactrias; terremoto em
Itacarambi; derramamento de produto qumico em Capitlio e granizo em Caranda.

A quinta seo visa a apresentar uma abordagem geral do estudo sobre a
metodologia em que se desenvolveu a pesquisa, apresentando o tipo de pesquisa, a natureza,
os mtodos de abordagem e de procedimentos, e as tcnicas.

Na sexta seo, analisa-se o SCO com base nos dados obtidos por meio de
questionrios enviados aos funcionrios de instituies que participaram da administrao dos
desastres em que o Sistema foi empregado, interpretando suas percepes, vises e
entendimento acerca do tema proposto.

Finalizando, a stima seo traz a concluso do trabalho face de tudo o que
foi pesquisado, estudado e captado sobre o tema em voga, proporcionando a sintetizao de
12
uma anlise do SCO, alm de propostas e sugestes de procedimentos para melhoria da gesto
de situaes crticas.

Para complementao da pesquisa, apresentam-se, em seguida, as referncias e
o apndice, contendo, neste, o questionrio formulado ao universo pesquisado.





























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2 A ADMINISTRAO: ABORDAGEM TERICA

Nesta seo apresenta-se a base terica do trabalho, destacando trs
referncias: administrao eficaz, a teoria geral dos sistemas e abordagem contingencial.

2.1 Administrao Eficaz

Para se entender o gerenciamento de situaes crticas, torna-se necessria a
compreenso sobre os pressupostos originrios dos conceitos mais amplos da cincia da
administrao.

A par das muitas definies disponveis para entender o termo, encontramos,
no latim administrare, a origem do vocbulo, que, de acordo com Cunha (1982, p. 15),
significa gerir, dirigir, governar.

Ferreira (1999, p. 47) j conceitua administrao como um conjunto de
princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar a sua
produtividade e eficincia, para se obter determinado resultado.

Megginson, Mosley e Pietri Jr (1986, p. 17), ampliando o conceito, ressaltam
que em sua definio funcional a administrao como trabalhar as pessoas para determinar,
interpretar e alcanar os objetivos organizacionais pelo desempenho das funes de
planejamento, organizao, preenchimento de vagas, direo e controle.

Neste mesmo entendimento, Koontz e ODonnel (1982, p. 53) afirmam: o que
o administrador faz para obter um esforo sincronizado por parte dos subordinados realizar
as funes administrativas, isto , planejar, organizar, designar pessoal, dirigir e controlar.

Apoiando esta viso, Baterman e Snell (1998, p. 27), definem que [...] o
processo de administrao adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades
que incluem planejar, organizar, liderar e controlar.

14
Ainda segundo Koontz e ODonnel (1982, p. 5) o administrador tem a
responsabilidade de empreender aquelas aes calculadas para tornar possvel aos indivduos
contriburem da melhor forma para a realizao dos objetivos do grupo.

Neste contexto, surge o SCO como uma ferramenta de administrao para
gerenciar situaes crticas. A Universidade Federal de Santa Catarina desenvolveu o pioneiro
trabalho cientfico da implantao do referido Sistema de administrao no Brasil, realizada a
partir de uma adaptao do Incident Command System (ICS)
1
. Conceituando o SCO:
O Sistema de Comando em Operaes uma ferramenta gerencial para
planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes de resposta em situaes
crticas, fornecendo um meio de articular os esforos de agncias
individuais quando elas atuam com o objetivo comum de estabilizar uma
situao crtica e proteger vidas, propriedades e o meio ambiente. (GOMES
JNIOR, 2006a. p. 41).
Uma ferramenta de gerenciamento de incidentes padronizada, para todos
tipos de sinistros, que permite a seu usurio adotar uma estrutura
organizacional integrada para suprir as complexidades e demandas de
incidentes nicos ou mltiplos, independente das barreiras jurisdicionais.
(BRASIL, 2007, p. 23).

Atravs do uso dos princpios da administrao, o SCO busca nortear as aes
de resposta dos gerentes em situaes crticas, que podem ser desastres de toda ordem, como
grandes incndios, inundaes, rompimento de barragem, acidentes com produtos qumicos
perigosos, acidentes de trnsito com mltiplas vtimas, bem como crises, como rebelies em
presdios e ocorrncias com refns.
So situaes especficas, que se diferem daquelas com que as agncias
lidam cotidianamente, so chamadas situaes crticas, cujas caractersticas
de risco exigem das agncias envolvidas, alm de uma interveno imediata
de profissionais treinados com equipamentos adequados, uma postura
organizacional no rotineira para a coordenao e o gerenciamento
integrados das aes de resposta. (GOMES JNIOR, 2006a, p. 34)

Para melhor compreenso, procura-se a etimologia dos termos que compem a
ferramenta gerencial Sistema de Comando em Operaes.

Conforme Cunha (1982, p. 728), sistema vem [...] do francs systme,
derivado do latim systma e, este, do grego sstma. Conceituado como um conjunto de
elementos, materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relao
mtodo, processo.

1
O Incident Command System (ICS) o sistema norte americano que deu origem ao SCO.
15

Sobre este conceito, Ferreira (1999, p. 1865), define sistema como a [...]
disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenadas entre si, e que funcionam
como estrutura organizada.

Para a administrao gerencial, Churchman (1971, p. 50) define sistema: [...]
um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades.

Completando o conceito apresentado, Oliveira (2005, p. 33) conceitua [...] um
conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.

Desta forma, pode-se afirmar que o conceito de sistema incorpora aspectos
como uma agregao de partes que formam um corpo maior, que de forma articulada
cumprem determinados objetivos globais propostos.

Etimologicamente o termo comando, segundo Cunha (1982, p. 197), vem de
[...] dirigir, governar, conduzir, do francs commander, deriv. do lat. pop. Commandare.

Sobre este conceito, Ferreira (1999, p. 506), completa que o [...] rgo que
dirige uma unidade operativa, e que inclui o comandante, seu estado- maior e os servios de
direo, governo, liderana, mando.

Neste sentido, verifica-se que comando, um termo militar, empregado neste
trabalho com o sentido de dirigente de determinado rgo, o gerente, o administrador.

J operaes conceituada por Cunha (1982, p. 1448) como [...] executar,
produzir, acionar do lat. Operti-nis.

Para a administrao, Churchman (1971, p. 34) completa que o objetivo
dominante de todos os administradores de sistemas a eficincia das operaes, com o fim de
reduzir os custos.

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Para o entendimento de uma administrao eficaz, Baterman e Snell (1998, p.
58), esclarecem que [...] eficcia o grau em que os resultados de uma organizao
correspondem s necessidades e aos desejos do ambiente externo.

Neste mesmo sentido, Ferreira (1999, p. 620) completa: [...] algo que produz
o efeito desejado; que d bom resultado. O objetivo do SCO almeja produzir um bom
resultado na administrao de situaes crticas.

Segundo Koontz e ODonnel (1982, p. 14) [...] quando se puder desenvolver,
comprovar e utilizar princpios de administrao, a eficincia administrativa ter,
inevitavelmente, de melhorar.

Assim, administrao eficaz um procedimento utilizado para o
gerenciamento de pessoas e recursos em torno de objetivos, utilizando o planejamento, o
controle, direo e organizao, a gesto realizada produzindo um resultado desejado.

Maximiano (2004, p. 32) contribui para uma administrao eficaz, expondo
que eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto
mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.

Se para a administrao apresentar eficcia, so observados o cumprimento e a
realizao dos objetivos, conforme os tericos acima esclarecem, o SCO tambm apresenta
sua concepo atravs de princpios norteadores, dentre eles destaca-se a administrao por
objetivos.

Em relao administrao por objetivos no SCO, Gomes Jnior (2006b, p.
48), esclarece os objetivos criam a sinergia necessria entre agncias, jurisdies e equipes
que nem sempre tem vises convergentes sobre o seu papel no incidente, pois o
compartilhamento na tomada de deciso obtm o comprometimento dos envolvidos.

Aprofundando no tema, Maximiano (2004, p. 79) apresenta os princpios da
administrao por objetivos:

17
a) objetivos especficos: metas quantitativas devem ser definidas para as
principais reas de resultados;

b) prazo: as metas devem ser cumpridas dentro de um prazo definido;

c) feedback o desempenho da equipe avaliado ao final do prazo.

Para Oliveira (2005, p. 105) [...] objetivo o alvo ou situao que se pretende
atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.

Ferreira, Reis e Pereira (1997, p.108) esclarecem, ainda, que a tarefa prioritria
do processo a identificao clara dos objetivos estabelecidos para todos, considerando o que
se pretende alcanar no futuro, considerando os pontos fortes e fracos e as circunstncias
favorveis e desfavorveis existentes.

Fazendo um paralelo entre administrao por objetivos e suas etapas para o
processo decisrio, Oliveira (2005, p. 54) especifica que as fases do processo decisrio so:
identificao do problema; anlise, com base na consolidao das informaes interligadas
pelas partes; estabelecimento de solues alternativas; anlise e comparao das solues
alternativas, por meio de levantamentos das vantagens e desvantagens de cada uma e sua
relao com a efetividade do resultado; seleo das alternativas mais adequadas.

Desta forma, Maximiano (2004, p. 78) amplia o conceito, quando define que a
administrao por objetivos um procedimento sugerido para aplicao prtica do processo
de planejar, organizar, executar e controlar, exatamente a proposta que a utilizao do SCO
nos prope.

Para alcanar essa aplicao prtica da administrao por objetivos, verifica-se
que o controle uma das funes que possuem grande relevncia.

Para uma administrao eficaz de uma situao crtica e buscando o
cumprimento dos objetivos administrativos propostos, fundamental o controle adequado dos
recursos, evitando a sua disperso e sobreposio. Segundo Jucius e Schlender (1990, p.134,
18
127), [...] controle deve ser exercido em relao a tudo que contribua ou afete o alcance dos
objetivos.
O controle a funo administrativa de restringir e regular vrios fatores, de
modo que as obras e projetos sejam completados pela maneira por que
foram planejados, organizados e dirigidos. Isto equivale a verificar que cada
pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo, e com os recursos
certos.


Ferreira (1999, p. 469) define controle como a [...] fiscalizao exercida sobre
as atividades de pessoas, rgos, departamentos, ou sobre produtos, etc., para que tais
atividades, ou produtos, no se desviem das normas preestabelecidas.

Segundo Baterman e Snell (1998, p. 442), [...] os sistemas eficazes de
controle maximizam as vantagens potenciais e minimizam os comportamentos disfuncionais.

Conforme Maximiano (2004, p. 40), [...] o papel de administrar recursos,
inerente autoridade formal, est presente em praticamente qualquer deciso que o gerente
tome.

Em relao amplitude deste controle, Morgan (2007, p. 28) define que
amplitude de controle: o nmero de pessoas que se reportam a um superior no deve ser to
grande a ponto de criar problemas de comunicao e coordenao.

Ainda sobre o controle, mais precisamente relacionado organizao dos
locais de atuao, de acordo com Koontz e ODonnel (1982, p. 57) o administrador precisa
organizar seus recursos produtivos em termos do layout do local de trabalho e equipamento,
e as atividades de seus empregados em termos de grupos, funes e relaes de autoridade.

Segundo Baterman e Snell (1998, p. 27), aps os administradores
implementarem seus planos descobrem que algumas coisas no funcionam como planejado,
atravs do controle se assegura o alcance dos objetivos.

Completa Oliveira (2005, p. 56) afirmando que os recursos do tomador de
deciso so limitados e prejudicam a correspondente ao. Desta forma necessrio
estabelecer planos de ao sobre as decises.
19
Em relao ao SCO, o Plano de Ao do Incidente uma importante
ferramenta para consolidar a administrao por objetivos, fornecendo aos
rgos, agncias e equipes envolvidas o conhecimento das prioridades e
objetivos que devem ser atingidos em um determinado perodo, as tticas
recomendadas e a alocao de recursos prevista para a otimizao dos
esforos. (GOMES JNIOR, 2006b, p. 55)

Para a administrao eficaz, uma das funes fundamentais o planejamento,
que permite, de modo claro, a exposio dos objetivos e facilita o controle dos recursos
empregados. Segundo Jucius e Schlender (1990, p. 65, 79), [...] planejamento a funo
administrativa de determinar adiantadamente o que um grupo deve fazer e quais as metas que
devem ser atingidas.
Se a funo administrativa de planejar deve ser desempenhada de maneira
eficaz, certos testes ou orientaes devem ser mantidos em mente. Talvez o
teste mais importante se relacione com a matria dos objetivos. Em todos os
estgios do planejamento imperativo lembrar as finalidades que se espera
sejam por ele atingidas. Isto assim , porque o sucesso final de um plano
depende do grau em que ele atinge os objetivos desejados.

Completando, Churchman (1971, p. 191), esclarece que os ingredientes
essenciais de um plano esto relacionados ao estabelecimento de uma finalidade, surgindo
alternativas de soluo, que sero avaliadas pelo planejador, para saber se efetivamente
levaro ou no meta, uma das alternativas proposta e o plano executado. O tomador de
deciso avalia at que ponto o plano funcionou, para controlar a execuo das operaes e
para planejar melhor no futuro.

Maximiano (2004, p. 138, 145) ainda acrescenta que o planejamento um
processo de tomar decises, uma dimenso das competncias intelectuais.
Um plano um guia para a ao no futuro. O plano estabelece qual situao
dever ser alcanada, o que precisa ser feito para alcan-la e os recursos
que sero aplicados nesse esforo. Os planos tambm devem incluir uma
previso dos meios de controle da ao e do consumo dos recursos, para
assegurar a realizao dos objetivos.

Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 387) a ausncia de
planejamento ou sua elaborao de modo precrio pode ter graves conseqncias para as
organizaes, uma vez que atravs dele que se define onde a organizao deseja estar no
futuro e como chegar l, assim necessrio definir objetivos para o desempenho futuro da
organizao e decidir sobre as tarefas e a utilizao de recursos necessrios para alcan- los.

20
J Maximiano (2004, p. 34) salienta que as decises de planejamento procuram
de alguma forma influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica frente, sendo
realizado atravs de um processo para administrar as relaes.

As relaes entre rgos, sendo conseqncia das relaes interpessoais entre
os gerentes, uma preocupao da administrao. Em uma situao crtica, onde decises so
tomadas no calor dos acontecimentos, que evoluem de forma dinmica e apresentam grande
presso para o tomador de decises, no raro o surgimento de conflitos. Esses podem
colocar por terra todo o processo decisrio. Para se evitar os embates necessrio que ocorra
a administrao dos conflitos.

Apesar da administrao fundamentar-se em teorias para nortear as aes dos
gestores, ocorrem conflitos entre rgos que trabalham em conjunto. Conforme Morgan
(2007, p. 159) o conflito aparece sempre que os interesses colidem. A reao natural ao
conflito, dentro do contexto organizacional v- lo comumente como uma fora disfuncional
que pode ser atribuda a um conjunto de circunstncias ou causas lamentveis.
O xito de uma corporao ou departamento governamental depende muito
de sua capacidade de conseguir coordenao cooperativa, em vez de
conflito hostil entre seus departamentos funcionais, e tambm de estimular
diferenas, capitalizando-as atravs da tcnica de soluo de problemas para
chegar a solues criativas e aceitveis. (LIKERT e LIKERT, 1979, p. 7).

Ainda conforme Likert e Likert (1979, p. 8), o conflito visto como a luta
ativa de cada um resultado desejvel para si, o qual, quando alcanado, impede aos outros de
conseguirem o resultado favorvel a eles, produzindo, com isto, hostilidade.

Ampliando esse conceito, Likert e Likert (1979, p. 36), salientam que uma
funo essencial da rede de interao a de superar conflitos quando ocorrerem, entre os
departamentos da organizao e entre outras organizaes. O modo de superao de conflitos
determinado pelas caractersticas operacionais de sua rede de interao e pelo sistema
administrativo que serve de base.

Acrescenta Morgan (2007, p. 162), que [...] mesmo quando as pessoas
reconhecem a importncia de se trabalhar juntas, a natureza de qualquer trabalho especfico
freqentemente combina elementos contraditrios que criam vrios tipos de conflitos de
papel.
21

Ainda Likert e Likert (1979, p. 44), descrevem que os conflitos que no so de
um indivduo particular, mas envolvem uma interao entre pessoas, grupos, organizaes ou
entidades maiores, acontecendo dentro de um sistema social. A probabilidade do conflito ser
resolvido de forma construtiva depende diretamente da efetividade do sistema social utilizado
durante o conflito.

Conforme esclarece Baterman e Snell (1998, p. 104), em uma crise, os
administradores tomam algumas decises sob grande presso, tornando o processo de tomada
de deciso eficaz menos provvel. A presso psicolgica e a falta de tempo fazem os
tomadores de decises pensarem em termos simplistas, deixando de considerar um nmero
adequado de alternativas e ignoram as implicaes de suas aes.

Neste sentido, uma das formas de superao de conflitos proposta pelo SCO
o Comando Unificado (integrado). Pela etimologia da palavra, Cunha (1982, p. 440),
esclarece que integrar completar, determinar a integral de uma funo, do latim integrre.

J Ferreira (1999, p. 1738) conceitua unificar, [...] reunir em um todo ou em
um s corpo; tornar uno; fazer convergir para um s fim.

Nessa concepo, Mintzberg (2003, p. 58) mostra que o agrupamento
estabelece um sistema de superviso comum entre as posies e as unidades.

Segundo Baterman e Snell (1998, p. 101), a utilizao de grupos para se tomar
decises oferece pelo menos cinco vantagens potenciais: h mais informao disponvel
quando vrias pessoas esto tomando uma deciso; um maior nmero de perspectivas das
questes, ou diferentes abordagens para se resolver um problema estaro disponveis;
discusses em grupo fornecem oportunidades para estimulao intelectual; as pessoas que
participam das discusses em grupo tm mais chance de entender porque a deciso foi tomada
e as discusses em grupo conduzem a um alto nvel de comprometimento com a deciso.

Desta forma, a proposta do SCO que o Comando Unificado receba dirigentes
dos principais rgos de atuao na situao crtica e que seja maximizada a potencialidade de
cada um quando trabalham em grupo, minimizando assim os provveis conflitos.
22

Dentre as teorias utilizadas pela administrao que permitem um sustentculo
para a justificao da atuao em conjunto, integrada, atravs de Comando Unificado,
encontramos a Teoria Geral dos Sistemas.

2.2 Teoria Geral dos Sistemas

A medida em que o conhecimento cientfico foi se desenvolvendo atravs dos
tempos verificou-se com o aumento das informaes e teorias, uma tendncia
especializao, na qual permitiu grandes vantagens para o homem, que passou a alcanar um
conhecimento profundo sobre variados temas. Contudo, a parte vulnervel deste processo foi
a perda da viso global, da inter-relao entre as especialidades. Assim, com o
desenvolvimento da humanidade e o surgimento de problemas complexos, a necessidade de
conhecer o todo, provocou a agregao de especialistas em diversas reas, formando as
equipes interdisciplinares.
O momento histrico que reverteu o processo unidirecional da
especializao foi a Segunda Guerra Mundial, que exigiu a formao de
equipes interdisciplinares, com especialistas de reas diversas, para
equacionar e solucionar os complexos problemas surgidos.
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 147).

A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) foi desenvolvida inicialmente por Ludwig
Von Bertalanffy e Kenneth Boulding com o objetivo principal de integrar as partes comuns
nas diferentes reas do conhecimento, para que as descobertas de umas possam ser utilizadas
em outras.

Atualmente, no processo de administrao de situaes crticas vrios rgos
se fazem presentes por fora legal. Respeitando a especificidade de cada crise, citamos
algumas agncias que mais participam: Defesa Civil, Polcia Militar, Polcia Civil, Corpo de
Bombeiros, Polcia Rodoviria, rgos Ambientais, de Sade, Obras, entre outros. Alguns
destes possuem ainda seus setores prprios e especialidades, inclusive em mbito federal,
estadual e municipal.

Neste contexto, cada um procura priorizar o alcance de seus objetivos
particulares para a soluo da crise, de acordo com sua especialidade, sem observar a viso
global, a macro-viso.
23

O SCO foi desenvolvido para se apresentar como uma ferramenta para
agregao das vises compartimentadas de cada rgo em torno de objetivos comuns. Um dos
seus princpios que procura agrupar as potencialidades individuais a abordagem sistmica,
que procura na TGS fundamentos para uma administrao eficaz.

Maximiano (2004, p. 63) afirma que a teoria geral dos sistemas, da
administrao gerencial, preocupa-se com a totalidade, os sistemas so feitos de elementos
interdependentes, que se relacionam entre si. Para compreend- los temos que analisar as suas
inter-relaes. O ponto de partida do enfoque sistmico a idia de sistema como um todo
complexo e organizado, um conjunto de partes que se interagem e formam um todo.

Neste sentido, Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 155) relatam que a
teoria dos sistemas proporciona uma compreenso mais realista da complexidade do
fenmeno, e esclarecem que as regras praticadas pelas partes so de alcance limitado,
incapazes de equacionar, satisfatoriamente, os problemas mais significativos enfrentados
pelas organizaes. A necessidade de uma macro estratgia, de uma teoria administrativa
que articule e interligue as partes, onde cada passo tenha a funo dos objetivos a serem
alcanados.

J Churchman (1971, p. 64) acrescenta que ao implantar sistemas o cientista da
administrao ignora as linhas tradicionais de diviso de tarefas que cada parte possui e volta-
se em vez disso para as misses que o sistema deve executar. Desta forma, muitos rgos
diferentes esto empenhados em atividades que visam o objetivo global. Sua conceituao se
amolda perfeitamente proposta de gerncia do SCO, uma vez que as situaes crticas
exigem que os rgos de resposta trabalhem em conjunto, buscando a soluo para a crise
como um todo, e no apenas solucionar a sua misso legal, com viso compartimentada.

Churchuman (1971, p. 28) ainda esclarece que o enfoque sistmico incomoda
processos mentais tpicos e sugere algo novo, na qual algum pensa primeiro sobre o objetivo
global e em seguida comea a descrever seus procedimentos em funo deste.



24
A figura 1 explica a composio de um sistema que feito de sub-sistemas,
identificado na figura como as partes, que so considerados, no SCO, como os rgos
multidisciplinares que compem a resposta situao crtica; a interao a forma de
articulao entre os citados rgos, que passam a serem considerados como um todo,
passando a criar uma nova entidade, que possui decises prprias e define os objetivos
prioritrios a serem cumpridos por todos, atravs dos planejamentos.














Figura 1: Ilustrao da Teoria dos Sistemas
Fonte: Adaptado de: MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru.
Introduo administrao. 6. ed. rev. e aum. So
Paulo: Atlas, 2004, p. 63.

Drucker (1984, p. 421) coloca que apesar de cada parte contribuir de forma
diferente, colabora para o alcance da meta comum. Os esforos de cada um devem tomar o
mesmo sentido, e as diferentes contribuies devem compor-se entre si, de maneira a produzir
um todo, sem vazios, atritos e duplicao de esforos.

Segundo Churchman (1971, p. 35) a filosofia do enfoque dos sistemas, do
ponto de vista da eficincia, baseada na idia do melhor modo de se realizar as tarefas.

Enfoque
Sistmico
Partes
Entidade
nova
Interao
25
Completando, Maximiano (2004, p. 63) estabelece a relao entre sistemas e
administrao por objetivos, a essncia do pensamento ou enfoque sistmico a idia de
elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos.

Neste contexto, Drucker ( 1984, p. 101), esclarece que os objetivos constituem
um rumo que foi traado, so compromissos, so os meios pelos quais se mobilizam os
recursos e energias para a construo do futuro.

Apesar dos rgos trabalharem integrados h o respeito autonomia funcional.
Gomes Jnior (2006a, p. 42) esclarece que [...] por meio do SCO, os procedimentos so
estabelecidos para integrar as agncias ou jurisdies protegendo sua autonomia.

Assim, no h como se falar em sistemas gerenciais sem expor a forma de
interao dos rgos, que ocorre atravs da administrao por objetivos, pois estes so
traados para cumprimento das metas globais, para todos os rgos participantes.

Segundo Kwasnicka (1991, p. 140), na abordagem sistmica a organizao
traada como um sistema interdependente da interao complexa entre ela mesma e seu
ambiente, ou seja, depende de seu ambiente interno e externo. A abordagem contingencial usa
esta viso como base, uma vez que leva a organizao a mudar suas caractersticas
dependendo da situao que se apresenta o momento. Os seus membros procuram modifica-se
e adaptar-se a novas necessidades e problemas surgidos.

2.3 Abordagem Contingencial

Para o trabalho em um sistema, os rgos formam um todo, que para
produzirem os melhores resultados necessitam de se adaptarem s demandas, de possurem
flexibilidade em sua estrutura.
A Teoria da Contingncia se pauta pela hiptese geral orientada de que
aquelas organizaes cujas caractersticas internas melhor se adequam s
demandas de um determinado ambiente so as que conseguiro um melhor
nvel de adaptao, garantindo, assim, sua sobrevivncia e xito.
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 166)

Considerando o ambiente de incerteza das situaes crticas h necessidade de
uma flexibilidade. Ferreira, Reis e Pereira (1997, p. 101) ressaltam que a teoria da
26
contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes e a abordagem
contingencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as
tcnicas administrativas apropriadas para o alcance dos objetivos.

Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 166) o principal objetivo da
abordagem contingencial fazer com que a gerncia volte os olhos para o ambiente, deixando
de apenas se concentrar nos problemas internos da organizao e nas tarefas. Nesse momento
a gerncia acaba por identificar os parmetros e os elementos-chave para orientar seu
desempenho.
Contrapondo o paradigma do planejamento prvio e especfico para cada
cenrio de risco o ICS precursor no uso do pensamento sistmico ao
abordar questes prticas complexas. O segundo a abordagem
contingencial em relao estrutura organizacional proposta, capaz de se
expandir e diminuir diante dos estmulos do ambiente externo e interno,
cujo controle garantido por cadeias de garantia de comunicao. Desta
forma, o pensamento sistmico encontra espao para influenciar no desenho
organizacional que temporariamente criado para integrar os recursos
alocados para a operao e direcionar sua administrao (planejar,
organizar, dirigir e controlar). Segundo (GOMES JNIOR, 2006b, p. 48).

Aps anlise das teorias apresentadas, conclui- se que para uma administrao
eficaz necessria a definio de objetivos claros, mensurveis e globais, que sejam comuns a
todos os rgos envolvidos na resposta a uma situao crtica. O processo decisrio que
permite consolidar esses objetivos o planejamento, que no SCO definido como Plano de
Ao de Incidente. Durante a execuo das aes e operaes definidas no planejamento
imprescindvel o controle efetivo dos recursos humanos e logsticos, para evitar a
sobreposio e disperso.

Na sua concepo o SCO administra a crise de forma sistmica, visando
agregar as especialidades dos principais rgos em torno dos objetivos comuns de solucionar
a situao crtica da melhor maneira possvel.

Considerando a incerteza e dinamismo das situaes crticas, o SCO tem uma
capacidade de articular sua estrutura de acordo com as necessidades, buscando na abordagem
contingencial fundamentos para sua flexibilidade de expandir e diminuir a estrutura de acordo
com o andamento das operaes.

27
Pelos motivos expostos possvel avaliar, preliminarmente, que o Sistema de
Comando em Operaes uma ferramenta administrativa que pode se tornar um importante
instrumento para administrao eficaz de situaes crticas em Minas Gerais, pois capaz de
atender s reais demandas das Instituies de defesa, no que diz respeito ao desempenho
gerencial.

Na seo trs (3) estuda-se a origem do SCO, sua evoluo, conceituao,
aplicao, princpios e caractersticas.






































28
3 O SISTEMA DE COMANDO EM OPERAES (SCO)

Nesta seo, o SCO ser estudado, desde sua origem, passando pela evoluo
histrica, os seus conceitos, as situaes que justificam o seu emprego, os princpios e
caractersticas que o compem e o estudo da sua estrutura modular, com definio das
funes dos principais componentes.

3.1 Origem e Evoluo Histrica do SCO

No final do ms de setembro do ano de 1970, o Estado da Califrnia, nos
Estados Unidos, foi atingido por diversos incndios florestais que assolaram uma vasta
extenso territorial, destruindo reservas florestais, afetando o meio ambiente, bem como
colocando em risco diversas comunidades vulnerveis localizadas no caminho das chamas,
inclusive periferias de reas urbanas.

Segundo Federal Emergency Management Agency (FEMA)
2
(apud Gomes
Jnior, 2006b, p. 40), [...] no total 885 casas foram destrudas e 16 pessoas morreram. As
perdas econmicas foram estimadas em US$ 233 milhes.

O cenrio enfrentado pelas equipes de resposta aos incndios foi uma grande
extenso territorial atingida e focos de incndio sem controle, com um perodo de tempo
longo. Aliados a esse quadro, foram envolvidos no combate diversos rgos e inmeros
departamentos com sua prpria circunscrio territorial. Ainda ocorreu confuso na atuao,
pois no houve coordenao entre as instituies, cada uma trabalhou com seu prprio
protocolo de atendimento. Mas como os incndios romperam as divisas de responsabilidades
regionais os rgos agiam muitas vezes de improviso, pois as informaes no chegavam com
oportunidade.

Percebendo essa carncia administrativa para grandes incndios, em 1971 o
Departamento Florestal Americano foi incumbido de desenvolver um sistema de coordenao
interinstitucionais para os rgos de resposta utilizarem nas situaes similares.


2
Agncia Federal de Gerenciamento de Emergncias. rgo americano correspondente Secretaria
Nacional de Defesa Civil no Brasil.
29
Naquela ocasio formou-se um grupo de trabalho denominado FIrefighting
RESources of Califrnia Organized for Potential Emergencies (Firescope), e, atravs da
reunio dos rgos de meio ambiente, combate a incndio em florestas e Corpo de
Bombeiros, foi desenvolvido um protocolo de trabalho com uma viso sistmica para a
superao da complexidade dos gerenciamentos enfrentados, surgindo a primeira verso do
Incident Command System (ICS).

Em 1976 as instituies integrantes do Firescope formalmente concordaram
em utilizar os procedimentos do ICS, conseguindo sucesso no combate a incndios florestais e
em seguida em incndios urbanos. (BRASIL, 2007, p. 16).

No incio dos anos 80, o ICS passou a ser utilizado por outras instituies de
todas esferas governamentais, sendo adaptado para o atendimento de outros tipos de desastres
em nvel nacional pelo National Interagency Incident Management System (NIIMS).
3


A partir desta fase, o ICS passou a ser progressivamente utilizado para outros
tipos de desastres, como inundaes, tremores de terra, ciclones, acidentes com produtos
qumicos perigosos, acidentes com mltiplas vtimas, rebelies em presdios, ocorrncias com
refns, ataques terroristas, entre outros, sendo inclusive adotado por outras instituies como
Corpo de Bombeiros, Agncias Policiais, Sade, Proteo Ambiental e pela FEMA.
Devido ao sucesso experimentado pelos rgos de emergncia americanos
que utilizavam o Sistema de Comando de Incidentes no gerenciamento de
emergncias, o presidentes americano George W. Bush expediu, no dia 28
de fevereiro de 2003, a Diretiva Presidencial de n 5 (HPSPD 5 Homeland
Security Presidencial Directive n 5), Diretiva essa que instituiu o SCI. Por
meio dessa Diretiva, ficou determinado o estabelecimento do Sistema
Nacional de Gerenciamento de Emergncias (NIMS National Incident
Management System) e do Sistema de Comando de Incidentes (ICS
Incidente Command System) como o Sistema a ser oficialmente utilizado
para o gerenciamento de emergncias e desastres em territrio norte-
americano, independente da causa, magnitude ou complexidade do evento.
(BRASIL, 2007, p. 16).

No Brasil, o ICS surgiu aps alguns profissionais da rea de emergncia
tomarem conhecimento da ferramenta e viajarem aos Estados Unidos para se capacitarem,
realizando estudos e a sua implantao, aps retorno do curso.


3
Sistema Nacional de Gerenciamento Interinstitucional de Incidentes.
30
Independente das iniciativas individuais, alguns Estados da Federao procuraram
implantar o ICS.

Conforme Borges (1992), o Estado de So Paulo, atravs do Corpo de Bombeiros,
desenvolveu o Sistema de Comando e Operaes em Emergncias, denominado Sicoe.
O Sicoe utilizado em operaes do Corpo de Bombeiros que necessitem
da presena do Supervisor; em situaes que tenham um mnimo de vtimas
que exijam a mobilizao de sistemas externos ao Corpo e Bombeiros; que
tenham importncia estratgica na malha viria, de trnsito urbano ou
rodovias; que tenham importncia estratgica no abastecimento de gua,
combustvel, etc; que traga como conseqncia, pessoas desabrigadas; que
mobilizem outros rgos governamentais, prefeituras, hospitais e
ambulncias, e exijam uma coordenao mais atenta; que sejam motivos de
calamidade pblica; que envolvam autoridades governamentais federal,
estadual ou municipal; que tenham comprometimento do meio ambiente,
mananciais e em ocorrncias com Produtos Perigosos, passveis de vtimas
e/ou abandono de pessoal. (BORGES, 1992).

Seguindo os princpios do ICS, o Sicoe tem por objetivo a definio do escopo das
autoridades e fixar responsabilidades, permitindo a organizao e coordenao de pessoas,
recursos operacionais e estratgia a ser empregada na emergncia, desenvolvendo esforos para
rpida resoluo das tticas e buscando uma eficincia e eficcia no emprego de homens, viaturas
e equipamentos.

No Estado do Paran, de acordo com o Regulamento do Sistema Integrado de
Comando e Operaes em Emergncia (Sicoe), a Coordenadoria Estadual de Defesa Civil
implantou o sistema com a finalidade de integrar esforos dos r gos pblicos e da comunidade
para fazer frente s adversidades dos desastres causados pela natureza ou por ao do homem, que
coloquem em risco a integridade das pessoas, da segurana pblica e do meio ambiente.
O Sicoe no Paran utilizado em operaes que apresentam as seguintes
situaes: resultem em grande nmero de vtimas ou desabrigados, que
mobilizem recursos externos ao Corpo de Bombeiros; tenham importncia
estratgica na malha viria, de trnsito urbano ou rodovirio; tenham
importncia estratgica no abastecimento de gua, combustvel,
telecomunicao e energia eltrica; mobilizem diversos rgos governamentais
em conjunto com a iniciativa privada; tenham comprometimento do meio
ambiente; envolvam produtos perigosos, passveis de vtimas e/ou evacuao da
rea; tenham importncia no transporte ferrovirio e seus terminais, aeroportos,
terminais porturios, oleodutos, gasodutos, refinarias de petrleo e reas
industriais; resultem em incndios florestais que fujam do controle das
autoridades locais; provoquem enchentes ou inundaes bruscas, com grande
nmero de vtimas e desabrigados; causem desabamentos ou incndios em
edificaes com grande nmero de vtimas e constituam outras calamidades que
justifiquem o esforo integrado dos rgos pblicos e da comunidade, para
retornar normalidade. (PARAN, 2002, p. 1)

31
O Rio de Janeiro, o Distrito Federal e a Secretaria Nacional de Segurana
Pblica (Senasp) implantaram o sistema atravs da adoo dos princpios originais do ICS
americano, realizando a traduo de manuais e denominando de Sistema de Comando de
Incidentes (SCI).

O Departamento Estadual de Defesa Civil (DEDC) de Santa Catarina,
juntamente com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) realizou estudos e o
processo de implantao da ferramenta. Consubstanciou-se uma adaptao para a realidade
brasileira, denominando de Sistema de Comando em Operaes (SCO). A adaptao respeitou
os princpios e caractersticas do ICS, mas diminuiu e adaptou os vrios formulrios
empregados para controle de recursos e procedimentos, que burocratizavam o andamento das
operaes.

O Estado do Esprito Santo implantou o SCO no gerenciamento dos desastres,
baseado na adaptao feita pela Universidade Federal de Santa Catarina, em conjunto com o
Departamento Estadual de Defesa Civil.

O Estado de Minas Gerais, atravs da Cedec, no ano de 2006, enviou seus
oficiais para realizarem o curso de SCO, na Universidade Federal de Santa Catarina. Aps o
retorno, o SCO foi estudado, implantado e utilizado no gerenciamento das situaes crticas
em que a Cedec atuou em 2007 e 2008.

Para aprofundamento das discusses sobre o tema, os oficiais da Cedec ainda
realizaram o curso de ICS, no perodo de 10 a 14 de maro de 2008, ministrado pela Guarda
Costeira dos Estados Unidos (E.U.A.), em Belo Horizonte/MG, oportunidade em que os
rgos de Defesa Civil de vrios Estados participaram conjuntamente.

A tabela 1 mostra outra iniciativa da Cedec, que foi a divulgao e capacitao
de outros rgos com o Curso de Sistema de Comando em Operaes (SCO), treinamento em
5 dias, com o Curso Bsico de Sistema de Comando em Operaes (CBSCO), realizado em 3
dias e Incident Command System ICS, nas modalidades ICS 100, 200 e 300. O total de
profissionais capacitados pela Cedec foi de 226 pessoas de diversos rgos em nveis federal,
estadual e municipal.

32
Tabela 1: Cursos relacionados ao Sistema de Comando em Operaes (SCO)
ministrados pela Coordenadoria Estadual de Defesa Civil de Minas Gerais
(Cedec/MG), no perodo de 2007 set 2008.
Data Curso Local
Nmero
Alunos
2007
07/05 - 11/05 SCO Hotel Tau - Caet 35
25/07 - 27/07 CBSCO Gabinete Militar 30
18/09 - 20/07 CBSCO Cedec 13
23/10 - 25/10 CBSCO Carmo de Minas 16
07/11 - 09/11 CBSCO Aracaju (SE) 25
2008
25/03 - 27/03 CBSCO Cedec 14
10/03 - 14/03 ICS FAEMG 23
22/04 - 24/04 CBSCO Cedec 12
27/05- 29/05 CBSCO Cedec 13
24/06 - 26/06 CBSCO Cedec 14
23/09 - 25/09 CBSCO Cedec 31
TOTAL 226
Fonte: Cedec/MG
Nota: Curso Bsico de Sistema de Comando em Operaes (CBSCO).
Curso de Incident Command System (ICS).
Federao da Agricultura e Pecuria do Estado de Minas Gerais (FAEMG).

3.2 Conceituao

O conceito adotado pela Occupational Safety & Health Administration (OSHA)
sobre o ICS foi descrito como:
O ICS um sistema de gesto de incidente padronizado, que permite aos
rgos de resposta uma adaptao da estrutura organizacional integrada
com a complexidade e s demandas de qualquer incidente nico ou
mltiplo, sem serem dificultadas pelo fato de existirem limites
jurisdicionais.
4
(UNITED STATES, 200-, traduo nossa).

J a Secretaria Nacional de Defesa Civil (Senasp) descreve o Sistema de
Comando de Incidentes como:
Uma ferramenta de gerenciamento de incidentes padronizada, para todos
tipos de sinistros, que permite a seu usurio adotar uma estrutura
organizacional integrada para suprir as complexidades e demandas de
incidentes nicos ou mltiplos, independente das barreiras jurisdicionais.
(BRASIL, 2007, p. 23).


4
ICS is a standardized on-scene incident management concept designed specifically to allow
responders to adopt an integrated organizational structure equal to the complexity and demands of
any single incident or multiple incidents without being hindered by jurisdictional boundaries.
33
A Universidade Federal de Santa Catarina descreve o Sistema de Comando de
Operaes como:
Uma ferramenta gerencial para planejar, organizar, dirigir e controlar as
operaes de resposta em situaes crticas, fornecendo um meio de
articular os esforos de agncias individuais quando elas atuam com o
objetivo comum de estabilizar uma situao crtica e proteger vidas,
propriedades e o meio ambiente. (GOMES JNIOR, 2006a. p. 41).

Os trs (3) conceitos apresentados, que demonstram vises semelhantes sobre
o Sistema, permitem a reflexo dos principais pontos em comum e seus fundamentos, quais
sejam:

a) ferramenta de gerenciamento, ou seja, um instrumento, sistema ou protocolo
de administrao de operaes;

b) empregada para estabilizao de situaes crticas (incidentes),
caracterizadas pela complexidade, como crises e desastres;

c) envolvem mltiplas instituies de resposta.

3.3 Aplicao

O SCO empregado em situaes crticas, que so definidas como:
So situaes especficas, que se diferem daquelas com que as agncias
lidam cotidianamente, so chamadas situaes crticas, cujas caractersticas
de risco exigem das agncias envolvidas, alm de uma interveno imediata
de profissionais treinados com equipamentos adequados, uma postura
organizacional no rotineira para a coordenao e o gerenciamento
integrados das aes de resposta. (GOMES JNIOR, 2006a, p. 34)

So espcies de situaes crticas os desastres de maior intensidade. De acordo
com Castro (1999, p. 2), os desastres so resultado de eventos adversos, naturais ou
provocados pelo homem, sobre um ecossistema vulnervel, causando danos humanos,
materiais e ambientais e conseqentes prejuzos econmicos e sociais.

O conceito de situaes crticas tambm apresenta contornos especficos na
atividade policial, sendo denominado de crise. Conforme descreve Monteiro (1991, p. 5), o
34
conceito adotado pela Academia Nacional do Federal Bureau of Investigation (FBI)
5
dos
Estados Unidos, a define como um evento ou situao crucial, que exige uma resposta
especial da polcia, a fim de assegurar uma soluo aceitvel.

As situaes crticas apresentam vrias caractersticas especficas que a
qualificam. A principal a ameaa vida, j que h riscos para a integridade fsica e mental
das vtimas e dos componentes das instituies que atuam no socorro, assistncia e
reabilitao do cenrio atingido, podendo causar mortes em massa e traumas psicolgicos
agudos.

Outro fator essencial a imprevisibilidade, uma vez que a evoluo dos
acontecimentos ocorre de forma dinmica e sistemtica, pois o ambiente operacional muda
constantemente, necessitando de um acompanhamento da evoluo do evento, para o subsdio
dos integrantes do Comando, a fim de que tomem decises baseadas em informaes
atualizadas.

As situaes crticas apresentam tambm a caracterstica essencial de urgncia
das aes, uma vez que h uma compresso de tempo, em todas as fases, desde a
caracterizao inicial do cenrio, processo decisrio, reunies operacionais para repasse do
planejamento a ser executado, at a fase propriamente dita de execuo operacional. Isso
ocorre devido possibilidade de agravo das condies que envolvem o evento. Como
exemplo, cita-se um vazamento qumico que se no for contido com rapidez, ou feita a
evacuao das pessoas vulnerveis, pode contaminar e intoxicar vtimas ao longo do seu
caminho.
As situaes crticas so complexas por vrias razes. Primeiro porque
podem envolver problemas por si s complexos. Alm disso, so complexas
porque normalmente envolvem mais de uma organizao ou servio, cada
um com diferentes prioridades, procedimentos e responsabilidades.
(GOMES JNIOR; ALVES, 2006, p. 32)

Os resultados prticos das caractersticas citadas uma grande quantidade de
informaes dispersas, com presses por parte dos grupos interessados na soluo do conflito,
ou na sua divulgao, como a mdia, e um grande nmero de rgos, empresas ou instituies,
com vrios departamentos procurando contribuir para uma soluo adequada. Todo esse

5
Depatamento Federal de Investigao.
35
contexto exige por parte dos envolvidos uma postura organizacional no rotineira, que foge
aos parmetros do dia-a-dia descritos nos planejamentos operacionais padronizados.

Neste sentido, visando contribuir para uma administrao eficaz, verifica-se
que o SCO pode ser empregado em inmeras situaes crticas: acidentes com produtos
qumicos perigosos; desastres ambientais como grandes incndios, rompimento de barragens,
contaminao do meio ambiente com produtos qumicos; desastres tecnolgicos em
indstrias, como exploses e vazamentos; terremotos; crises policiais com refns; rebelies
em Presdios; atentados terroristas com armas de destruio em massa; captura de infratores
fortemente armados e homiziados em matagais; acidentes de trnsito urbano e rodovirio com
mltiplas vtimas; acidentes areos; acidentes em composio frrea.

A caracterstica dessas situaes que justifica o uso do SCO a necessidade de
vrias instituies ou at mesmo de vrios departamentos atuarem em conjunto, cada uma
com um procedimento operacional padro, j consolidado, mas que no possui, na maioria
das vezes, convergncia com os demais.

Para exemplificar, cita-se que em um acidente rodovirio com mltiplas
vtimas, enquanto o Corpo de Bombeiros est desencarcerando as vtimas presas, realizando
os primeiros socorros e conduo para hospitais, conjuntamente com as equipes de sade, o
rgo de polcia de trnsito tm o objetivo de retirar os veculos o mais rpido possvel para
liberao do trnsito, considerando que j se forma uma reteno de veculos de alguns km.
Concomitante a isso, a equipe pericial est com as atenes voltadas para a integridade do
local para a realizao da percia tcnica. Percebe-se que todos os rgos esto corretos em
sua atribuio primria, mas h uma dificuldade de se ter uma viso global do desastre.
exatamente para solucionar os conflitos surgidos entre os partcipes da resposta e otimizar a
coordenao que se aplica o SCO, que atravs da utilizao de seus princpios e caractersticas
permite uma integrao de objetivos, planejamentos e aes, proporcionando uma
interoperabilidade entre as instituies e conseqentemente prope uma administrao eficaz.

A Cedec vem empregando o SCO na resoluo das situaes crticas, tendo
utilizado efetivamente nos seguintes desastres: Rompimento da Barragem da Mineradora em
Mirai; Terremoto no distrito de Carabas em Itacarambi; Contaminao dos rios So
Francisco, das Velhas e Doce por Cianobactrias; Incndio na cadeia pblica de Ponte Nova,
36
com 25 mortes; Derramamento de produto qumico, leo combustvel, no meio ambiente na
divisa das cidades de Capitlio e So Joo Batista do Glria; Chuva de granizo no municpio
de Caranda.

3.4 Princpios do SCO

Para o enfrentamento do cenrio que envolve uma situao crtica, o SCO
prope a observncia de sete princpios fundamentais, citados por Gomes Jnior (2006a, p. 41
e 42): abordagem sistmica; abordagem contingencial; autonomia das agncias; administrao
por objetivos; clareza funcional, integridade das unidades e concepo para todas as
emergncias.

a) Abordagem Sistmica

O ambiente operacional de uma situao crtica possui a formatao de um
local onde vrios rgos e seus departamentos esto tentando cumprir o papel que lhes cabe,
aplicando suas tcnicas e procedimentos operacionais padres, legalmente consolidados, num
mesmo espao geogrfico, necessitando de compartilhar informaes, recursos, comunicaes
e decises, uma vez que a ao de cada um interfere nos demais. Assim, uma viso global,
proposta da abordagem sistmica, fundamental.

A abordagem sistmica a qual o SCO prope a atuao integrada dos rgos
de resposta, possibilitando uma viso maior sobre a situao enfrentada. Churchman (1971, p.
27), descreve que os sistemas so constitudos de conjuntos e componentes que atuam juntos
na execuo do objetivo global do todo. Desta forma, os rgos em conjunto estabelecem os
objetivos maiores a serem atingidos, atravs de um processo decisrio e um planejamento
delineado por todos, compartilhando e controlando os recursos disponveis que podem se
completar em caso de necessidade.
Quando se pensa em um sistema, deve-se considerar cinco caractersticas:
os objetivos totais do sistema; o ambiente; os recursos do sistema; os
componentes do sistema, suas atividades, finalidades e acompanhamento do
cumprimento das misses e a administrao do sistema. (CHURCHMAN
1971, p. 51).

A partir do conceito apresentado por Churchman (1971, p. 51), conclui-se que
o ambiente apresentado a situao crtica que se deseja estabilizar, com suas caractersticas
37
essenciais de ameaa vida, imprevisibilidade, urgncia e complexidade. Os recursos do
sistema so os mesmos dos rgos de resposta: as guarnies de socorro, os equipamentos, os
especialistas, as viaturas, etc. Os componentes do sistema so os rgos, instituies e pessoas
que participam. As atividades desenvolvidas so as delineadas em um planejamento
conhecido no SCO como Plano de Ao. A administrao do sistema ocorre de forma
conjunta pelo Comando e integrantes das principais agncias.

Com a viso sistmica, a situao crtica passa a ser vista de modo global e
administrada atravs da reunio das agncias, que passam a fazer parte de um objetivo maior
do que suas atribuies primrias, proporcionando, assim, uma interoperabilidade dos
departamentos.
A teoria dos sistemas, ao mesmo tempo que nos proporciona uma
compreenso mais realista da complexidade do fenmeno organizacional,
faz-nos tomar conscincia, em primeiro lugar, de que os princpios e as
regras ditados pelas vrias escolas e pelos praticantes de administrao so
de alcance extremamente limitado, incapazes de equacionar,
satisfatoriamente, os problemas mais significativos enfrentados pelas
organizaes; e, em segundo lugar, de que carecemos no apenas de tticas
administrativas, mas, principalmente, de uma macroestratgia, de uma
teoria administrativa que articule e interligue, com clareza, os pontos
cruciais integrantes da teoria e onde cada passo tenha sua razo de ser em
funo dos objetivos a serem alcanados. (CARAVANTES; PANNO;
KLOECKNER, 2005, p. 155).

b) Abordagem Contingencial

Considerando a caracterstica de imprevisibilidade das situaes crticas que
evoluem de forma rpida e no calculada, o SCO permite uma flexibilidade de sua estrutura
que se amolda s necessidades surgidas durante a sua utilizao, se adaptando de acordo com
os estmulos do ambiente interno e externo.

A descrio de Gomes Jnior (2006a, p. 41) que a abordagem contingencial
em relao estrutura organizacional proposta, capaz de se expandir e diminuir diante dos
estmulos do ambiente externo e interno, cujo controle garantido por cadeias de garantia de
comunicao.
A Teoria da Contingncia se pauta pela hiptese geral orientada de que
aquelas organizaes cujas caractersticas internas melhor se adequam s
demandas de um determinado ambiente so as que conseguiro um melhor
nvel de adaptao, garantindo, assim, sua sobrevivncia e xito.
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p. 166).
38

A capacidade de se adequar de forma coordenada e rpida um dos princpios
do SCO, que, formulado com base em uma estrutura padronizada, previamente estabelecida e
flexvel, se expande direcionando as funes a serem executadas s equipes de resposta
existentes, conforme a demanda surgida.

c) Autonomia das Agncias

A integrao das equipes proposta pelo SCO no visa a desvirtuar a funo
definida legalmente para determinada instituio, bem como no se discutem as questes
tcnicas de domnio e de execuo de tarefas especficas. Assim respeita-se a autonomia,
sendo agregada a um objetivo maior definido pelos administradores da crise.

d) Administrao por Objetivos

Em relao administrao por objetivos no SCO, Gomes Jnior (2006b, p.
48), descreve que os objetivos criam a sinergia necessria entre agncias, jurisdies e
equipes que nem sempre tem vises convergentes sobre o seu papel no incidente, pois o
compartilhamento na tomada de deciso obtm o comprometimento dos envolvidos.

O gerenciamento de situaes crticas no SCO baseado na administrao por
objetivos (APO). So estabelecidos pelo Comando objetivos comuns, que se tornam a base
para todas as atividades a serem desenvolvidas. Estes devem ser atingveis, mensurveis e
flexveis, para fazer face s caractersticas que envolvem uma situao crtica. As atividades
so direcionadas com o fim de alcanar um resultado futuro desejvel.

O processo decisrio que envolve a APO est relacionado com a escolha de
alternativas possveis para a soluo da crise, para ser implementada pelas equipes que
compem de forma integrada o sistema. Segundo Oliveira (2005, p. 33) [...] deciso a
escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado resultado.

Aps a definio dos objetivos, as estratgicas so criadas dentro de um
procedimento de planejamento como um meio para se alcan- los. Desta forma, todos os
procedimentos de gerenciamento utilizam, como base, o que foi definido como prioritrio.
39

e) Integridade das Unidades

A forma de organizao e disposio dos recursos pelo sistema de
administrao do SCO possibilita que equipes de um mesmo rgo permaneam juntas, no
se pulverizando com as demais, contribuindo para uma mobilidade dos recursos que podem
ser articulados conforme a necessidade, uma execuo de aes por profissionais que j esto
acostumados em trabalhar juntos, principalmente uma coordenao mais efetiva dos gerentes
e um controle e responsabilizao sobre cada ao desencadeada.

f) Clareza Funcional

O sistema foi concebido de forma que as funes so definidas por
especialidade e a escolha destas esto relacionadas com as potencialidades que cada rgo
possui em desempenhar suas atividades. Aps a designao da funo, cada integrante
desenvolve suas tarefas dentro da atribuio que lhe foi passada.

Considerando que os recursos so escassos, evita-se, com esse princpio, a
sobreposio de atribuies para vrios rgos, visando a maximizao dos recursos
disponveis.

g) Concepo para todas as Emergncias

O SCO foi estruturado para se flexibilizar com a situao crtica enfrentada.
Sua formatao ocorre de acordo com as demandas surgidas, permitindo uma adaptao na
administrao das situaes crticas, independente da espcie. Pode ainda ser empregado por
qualquer quantidade de rgos, seus departamentos e circunscries territoriais.

3.5 Caractersticas do SCO

Conforme Gomes Jnior (2006b, p. 49, 50), o SCO possui 14 caractersticas
prprias, sendo: estrutura modular e flexvel; Comando nico ou Unificado; transferncia de
comando; cadeia e unidade de comando; uso de planos de ao; mobilizao; controle de
pessoal; amplitude de controle gerencivel; gerenciamento de recursos; comunicaes
40
integradas; terminologia comum; nomenclatura de locais e instalaes pr-definidas;
gerenciamento de informaes e inteligncia e uso de formulrios padronizados.

Contrapondo a essa viso, uma vez que no separa princpios das
caractersticas, englobando todos em 09 (nove) princpios do SCI: terminologia comum;
alcance de controle; organizao modular; comunicaes integradas; Plano de Ao de
incidente; cadeia de comando; Comando Unificado; instalaes padronizadas e manejo
integral de recursos. (BRASIL, 2007, p. 23)

a) Estrutura Modular e Flexvel

O SCO possui um organograma padronizado e previamente definido, contudo,
a estrutura no fixa, pois as designaes das funes a serem desenvolvidas e ativadas
dependem da magnitude da situao crtica e das demandas que surgirem para o Comando.
A organizao modular do ICS permite aos rgos de resposta escalar os
seus esforos e aplicar as partes da estrutura do ICS que melhor atendam as
demandas do incidente. Em outras palavras, no existem regras duras e
rpidas para quando ou como o ICS deve expandir a organizao. Muitos
incidentes nunca exigem a ativao das funes de Planejamento, Logstica,
Finanas ou / Administrao, enquanto outros exigiro todos ou alguns
deles a serem estabelecidos. Uma grande vantagem da organizao do ICS
a capacidade de preencher apenas as partes que so obrigatrias. Para
alguns incidentes, e em algumas aplicaes, apenas parte dos elementos da
organizao funcional pode ser exigida. No entanto, se h uma necessidade
de expandir a organizao, existem outras posies dentro do organograma
do ICS para atender praticamente qualquer necessidade.
6
(UNITED
STATES, 200-, traduo nossa).

Nesta caracterstica, observa-se o seu aspecto contingencial, ou seja, sua
flexibilidade de adaptar-se diante das necessidades enfrentadas. O sistema permite o
crescimento da estrutura da parte superior (Comando) para baixo, bem como a sua diminuio
medida que a situao crtica se estabiliza e no se fazem necessrios todos os recursos e
funes ativadas.

6
The modular organization of the ICS allows responders to scale their efforts and apply the parts of
the ICS structure that best meet the demands of the incident. In other words, there are no hard and
fast rules for when or how to expand the ICS organization. Many incidents will never require the
activation of Planning, Logistics, or Finance/Administration Sections, while others will require some
or all of them to be established. A major advantage of the ICS organization is the ability to fill only
those parts of the organization that are required. For some incidents, and in some applications, only a
few of the organizations functional elements may be required. However, if there is a need to expand
the organization, additional positions exist within the ICS framework to meet virtually any need.
41

b) Comando nico ou Comando Unificado (integrado)

Durante a resposta s situaes crticas ocorre a viso em tnel, uma vez que
uma instituio no consegue enxergar o que a outra faz, direcionando o foco para o que lhe
interessa, para maximizar o seu resultado, mas apenas em sua esfera de atuao. Ocorre
assim, a diminuio da capacidade de prestao de contas, diluindo as responsabilidades, uma
vez que o controle difuso, provocando um problema relevante para a administrao da
situao.

Procurando minimizar a viso compartimentada descrita acima, o SCO prope
que a atividade de cada dirigente deve concentrar-se no sucesso de toda operao.
[...] o SCO pode utilizar dois modelos de comando, cada um aplicvel a
uma situao especfica: Comando nico: em que apenas uma pessoa,
representando sua agncia, assume o comando da operao como um todo,
sendo responsvel pelo direcionamento de todas as atividades relativas ao
incidente. O uso do comando nico ocorre quando apenas uma agncia
responde ao incidente ou quando uma agncia especfica responsvel
primria pelo incidente com as demais apenas apoiando suas aes.
Comando unificado: utilizado para uma abordagem cooperativa no
comando de uma operao onde o SCO implementado, baseado na
participao de representantes das equipes, jurisdies ou agncias
envolvidas no incidente quando mais de uma delas tem participao
destacada na operao ou especialmente impactada pelo incidente e as
atividades de resposta. (GOMES JNIOR, 2006a, p. 45)

O SCO busca, atravs da integrao dos rgos, a soluo para a situao
crtica de forma macro. O evento visto de modo sistmico, em que cada rgo faz parte de
um todo, procurando a estabilizao da crise em sinergia com todos os envolvidos. A
instrumentalizao proposta que os dirigentes das principais agncias se dirijam para um
posto de comando e passem a compor um Comando Unificado, entendendo-se ser melhor
designado como Comando Integrado. A partir da, as decises so tomadas em conjunto
aproveitando os conhecimentos especficos de cada integrante.
Para decidir de forma eficaz deve-se em primeiro lugar, procurar os fatos.
Acontece que os dirigentes sabem que nada comea com fatos mo.
Comea-se com opinies, que no passam de hipteses no comprovadas e
para serem valoradas precisam da adequao realidade. A deciso bem
tomada decorre da concordncia geral sobre os fatos, que surge atravs de
entendimentos existentes por trs da deciso correta formado por conflito de
opinies e a reflexo sobre as diferentes alternativas. (DRUCKER, 1984, p.
478).

42
A composio do Comando pelos dirigentes dos principais rgos participantes
permite que todos contribuam para a administrao da situao crtica, atravs da reflexo
sobre o domnio e experincia de cada instituio. Ainda permite que informaes difusas
sejam concentradas em um nico local, onde se encontram os dirigentes que precisam de
informaes que espelhem a realidade do problema enfrentado.

O processo decisrio proposto pelo SCO ocorre atravs do dilogo entre os
diretores ou comandantes das agncias que atendem a uma crise, evitando as decises no calor
dos acontecimentos, por emoo e sem considerar as vantagens e desvantagens de cada
alternativa. Segundo Drucker (1984, p. 480), as decises tomadas por aclamaes no so as
melhores, pois apenas as baseadas no choque de opinies conflitantes, no dilogo entre os
diferentes pontos de vista, na escolha entre os diferentes critrios que podem assim ser
consideradas; coloca ainda que a regra decidir apenas diante da discordncia.
[...] mesmo que haja envolvimento emocional e a certeza que o outro se
encontra errado, durante a tomada de deciso deve-se compreender a
oposio como um meio para examinar as alternativas, o conflito de
opinies assegura que todos os aspectos em anlise estejam sendo
considerados com critrio. (DRUCKER, 1984, p. 483).

O palco de decises do Comando Unificado permite que os aspectos
relacionados com a deciso a ser tomada sejam considerados por todos, discutindo e
refletindo sobre as variveis possveis e suas conseqncias, procurando evitar decises
mopes, que no tenham domnio sobre a sistemtica que envolve a situao crtica
enfrentada.

Drucker (1984, p. 482) ainda descreve que a maior parte das pessoas acredita
que o modo como v as coisas o nico jeito de encar- las. Assim, nunca chega a
compreender sobre o que realmente se vai decidir.

So caractersticas primrias de organizao de um Comando Integrado
(BRASIL, 2007, p. 26):

- instalao de apenas uma organizao integrada de Comando da Situao
Crtica,

- as instalaes utilizadas so compartilhadas pelas instituies envolvidas,

43
- apenas instala-se um posto de comando no local do incidente,

- o processo de requisio de recursos feito de forma coordenada,

- h apenas um processo de planejamento, desenvolvimento do Plano de Ao.

Para a participao no Comando Unificado os participantes devem cumprir
pelo menos um dos requisitos(BRASIL, 2007, p. 26):

- Autoridade com responsabilidade territorial sobre a situao crtica;

- Participao significativa nos recursos empregados na resposta;

- Responsabilidade legal sobre o incidente;

- Excelncia tcnica sobre o assunto;

- Previso nos planos de contingncia.

c) Transferncia de Comando

A mudana do Comando das operaes no SCO ocorre da seguinte forma:
O comando da operao pode ser transferido para outros representantes dos
rgos envolvidos. A transferncia de comando deve ocorrer de maneira
formal (verbalmente, por escrito, ou a combinao de ambos) com a
transmisso de todas as informaes necessrias, de forma que a
responsabilidade do agente que estava atuando no comando seja transferida
a outra pessoa. A transferncia de comando ocorre quando:
Uma autoridade de nvel hierrquico superior assume o comando da
operao;
Durante as operaes de resposta ocorrer uma alterao nas caractersticas
da ocorrncia, alterando tambm a responsabilidade legal das agencias
envolvidas frente a situao crtica, resultando na necessidade de se realizar
a transferncia do comando;
A troca de comando for necessria para que a resposta seja mais eficaz e
eficiente;
Ocorrncias forem muito longas, pois existe a necessidade da troca das
equipes de resposta, devido ao cansao ou cambio de turnos;
A ocorrncia se tornar mais ou menos complexa.
O chefe/diretor/comandante de uma determinada agncia solicitar que
ocorra a transferncia de comando. A troca realizada entre dois elementos
de uma mesma agncia.
A transferncia de comando pode ser realizada entre integrantes de uma
mesma agncia, ou entre integrantes de diferentes agncias.
(ESPRITO SANTO, 2006, p. 22).

44
As motivaes para a troca de Comando podem estar relacionadas com o
planejamento anterior que prev tal procedimento, principalmente os planos de contingncia;
a qualificao pessoal que exigida para soluo da situao crtica; a evoluo e alterao da
natureza do incidente; a troca de turnos aps o fim dos perodos operacionais. Independente
do motivo que leva troca necessrio que se observe o repasse de todas as informaes
disponveis e seja feita formalmente, para repartio de responsabilidades, de modo que todos
tomem cincia do momento em que a nova equipe, comandante ou diretor est assumindo.

d) Cadeia e Unidade de Comando

A forma de organizao do SCO, em mdulos, permite uma visualizao pr-
definida da cadeia de comando, estruturada a partir da situao crtica enfrentada, na qual fica
claro qual a funo de cada rgo e do recurso operacional, bem como a quem deve ser
reportado para esclarecimento das dvidas sobre a misso a ser cumprida.
Dentro do SCO cada elemento que se integra ao sistema deve reportar-se
apenas a uma pessoa, e todos no sistema devem se reportar a algum.
muito importante que no haja organizaes ou pessoas desgarradas na
operao, pois o sucesso nas operaes em situaes crticas est associado
ao trabalho em equipe. (ESPRITO SANTO, 2006, p. 26).

e) Uso de Planos de Ao

O planejamento a ao de visualizar uma situao final desejada e determinar
meios efetivos pra concretizar esta situao. O processo decisrio realizado pelo Comando do
SCO consolidado em um Plano de Ao, que contempla os objetivos estabelecidos,
escalonados hierarquicamente em prioridades; as estratgias, que estabelecem como aqueles
sero alcanados e as tticas empregadas. So as tticas que determinam quem ir executar a
tarefa; definem o que vai ser feito por cada equipe; especificam os recursos a serem
utilizados; onde ocorrer o empenho e quando acontecer o incio da atuao.

Os objetivos so discutidos e definidos pelo Comando do SCO, tornando-se as
bases de todas as atividades de resposta, devendo, para tanto, ser atingveis, mensurveis e
flexveis, buscando o resultado desejado.

O Plano de Ao necessrio em todos as situaes crticas que o SCO for
empregado. Inicialmente, poder ser verbal, para as primeiras medidas, mas o ideal que seja
45
escrito, uma vez que ele formaliza as decises tomadas pelo Comando, estabelecendo, de
forma clara, qual a atividade ser desenvolvida pelas equipes operacionais para a estabilizao
do evento, permitindo no futuro responsabilizaes por erros decisrios ou de execuo.

Para o cumprimento de cada Plano de Ao, define-se um perodo operacional,
que termina com a implementao de outro planejamento, confeccionado aps a avaliao do
andamento do anterior e a atualizao dos objetivos a serem alcanados.

De modo sinttico, o ciclo de planejamento operacional, proposto na figura 2,
visa racionalizar o nmero de reunies que devem ocorrer para a confeco do Plano de Ao,
procurando aproximar da realidade brasileira atual dos rgos de emergncia.

O ciclo proposto consiste em: ocorrncia do incidente (situao crtica);
notificaes dos rgos de resposta pelo solicitante; primeira resposta pela equipe de socorro
inicial; briefing do incidente que a reunio para avaliar a evoluo da situao crtica e a
necessidade de instalar o SCO; reunio inicial do Comando Unificado (integrado) do SCO;
desenvolvimento e/ou atualizao dos objetivos, estratgias e tticas; reunio de
planejamento; aprovao do Plano de Ao pelo Comando; briefing operacional, reunio para
repassar as informaes do plano para as equipes operacionais; execuo do plano (incio do
perodo operacional); e avaliao do processo para subsidiar planejamentos futuros e novo
Plano de Ao, a partir do anterior (trmino do perodo operacional). Aps todo processo, o
ciclo inicia-se novamente, caso a situao crtica no esteja solucionada.

O perodo operacional determinado pelo Comando e poder ser de 1 a 24
horas, dependendo do conjunto e complexidade das aes realizadas, previstas no Plano de
Ao.

O Plano de Ao deve ser distribudo para os executores, devendo ser
guardado o original na unidade de documentao, para subsidiar relatrios, avaliaes e
auditorias.




46
Ciclo de
Planejamento
Operacional ICS -
EUA
Execuo do
Plano e
avaliao do
progresso
Incio de novo
Perodo Operacional
Reunio Staff
Comando e
Geral
Reunio de
desenvolvimento
e/ou atualizao de
objetivos pelo C.I.
Preparao p/
Reunio Ttica
Reunio
Ttica
Preparao p/
Reunio
Planejamento
Reunio de
Planejamento
Preparao e
aprovao PAI
Briefing
Operacional
Reunio Inicial
do CI
Briefing do
Incidente
Primeira
Resposta
Notificaes,
acionamentos
Incidente/Evento
R
e
s
p
o
s
t
a

I
n
i
c
i
a
l
Execuo do Plano e
avaliao do progresso
Incio de novo
Perodo
Operacional
Desenvolvimento
e/ou atualizao
de objetivos,
estratgias e
tticas.
Reunio de
Planejamento
Aprovao
PAI pelo CI
Briefing
Operacional
Reunio Inicial
do CI
Briefing do
Incidente
Primeira
Resposta
Notificaes,
acionamentos
Incidente/Evento
R
e
s
p
o
s
t
a

I
n
i
c
i
a
l
Ciclo de
Planejamento
Operacional SCO -
Brasil
ICS
SCO


Figura 2: Processo de planejamento do Incident Command System (ICS) x Sistema de
Comando em Operaes (SCO)
Fonte: adaptado de: UNITED STATES. Coast Guard. ICS 300: Training manual intermediate
incident command system. Apostila disponibilizada no curso de ICS. Virgnia, 2008,
traduo nossa.


f) Mobilizao

O Comando do SCO quem define os recursos necessrios a serem
empregados na rea da situao crtica, bem como os recursos que devem aguardar para entrar
em cena. A mobilizao ocorre de acordo com o planejamento realizado e contempla
requisitos de segurana que salvaguardam as equipes de socorro.

g) Controle de Pessoal

Ferreira (1992, p. 469) define controle como fiscalizao exercida sobre as
atividades de pessoas, rgos, departamentos, ou sobre produtos, etc., para que tais atividades,
ou produtos, no se desviem das normas preestabelecidas.

47
Considerando as caractersticas das situaes crticas, em que o nmero de
profissionais de variados rgos se faz presentes, controlar o efetivo disponvel uma tarefa
rdua, mas o SCO prope mecanismos para facilitar esta atividade. Gomes Jnior (2006a, p.
48) cita as seguintes caractersticas do SCO que contribuem para o controle de pessoal:
mobilizao, unidade de comando, amplitude de controle, registro de recursos e Plano de
Ao.

h) Amplitude de Controle Gerencivel

Segundo Oliveira (2005, p. 208), amplitude de controle refere-se ao nmero de
subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.

Morgan (2007, p. 28) amplia o conceito descrevendo que amplitude de
controle o nmero de pessoas que se reportam a um superior no deve ser to grande a
ponto de criar problemas de comunicao e coordenao.

Neste sentido, para o SCI o nmero de pessoas a serem supervisionadas de 1
a 7, sendo o timo de 5. O procedimento busca evitar a perda de controle nas aes
operacionais. (BRASIL, 2007, p. 24).

i) Gerenciamento de Recursos

Gomes Jnior (2006b, p. 57), afirma que o SCO gerencia os recursos
agrupando-os em duas categorias: recursos tticos ou operacionais e recursos logsticos.

Os recursos operacionais so as unidades de cada rgo pronto para emprego,
incluindo as pessoas e equipamentos necessrios. Seu empenho definido pelo Comando e
delineado no Plano de Ao com uma funo pr-definida. J os recursos logsticos so os
necessrios para dar suporte s operaes, como instalaes, alimentos, rdios de
comunicaes, equipamentos, suprimentos, servios mdicos para as equipes de trabalho, etc.

Os recursos devem ser manejados pelo Comando do incidente, independente
da instituio a que pertena, uma vez que faz parte de um sistema, garantindo a otimizao,
controle e a sua contabilidade. (BRASIL, 2007, p. 27).

48
H trs (3) categorias de recursos (BRASIL, 2007, p. 35):

1) recurso nico: o equipamento com seu complemento pessoal, aguardando
na rea de reunio ou designado para uma ao ttica em um evento. Cita-se como exemplo
uma guarnio policial;

2) equipe de interveno: o conjunto de recursos nicos da mesma classe e
tipo, com um s lder e comunicaes integradas. A classe est relacionada funo do
recurso, como exemplo, uma viatura para incndio, policiamento, transporte, etc;

3) fora tarefa: qualquer combinao de recursos nicos de diferentes
classes e tipos, utilizada para uma atividade em particular, tais como helicpteros, viaturas
policiais e ambulncias.

Mintzberg (2003, p.100) conceitua a fora tarefa um comit formado para
realizar uma tarefa especfica, e logo aps dissolvida.

j) Comunicaes Integradas

A proposta do SCO para a otimizar a integrao das comunicaes :
Na estrutura do SCI, as comunicaes so estabelecidas em um nico plano,
no qual utilizada a mesma terminologia, os canais e freqncia so
comuns ou interconectados e as redes de comunicao so estabelecidas
dependendo do tamanho e complexidade do incidente. (BRASIL, 2007, p.
25)

Segundo o Esprito Santo (2006, p. 24) absolutamente necessrio que o
SCO desenvolva um Plano de Comunicaes prevendo quem conversar com quem e como.
Para garantir a integrao, pode ser necessrio distribuir, trocar ou programar equipamentos.

O sucesso da operao depende da fluncia das comunicaes, como as
situaes crticas so dinmicas, h necessidade de agilidade no repasse das informaes. As
comunicaes integradas ainda maximizam o controle dos recursos empregados.

49
Ainda segundo Drucker (1984, p. 494) [...] para comunicar-nos, devemos
perguntar em primeiro lugar: Esta comunicao est dentro da faixa de percepo do
receptor? Poder ele receb- la? .

k) Terminologia Comum

A terminologia utilizada pelo SCO prpria, tanto dos locais relacionados
organizao da rea de atuao, bem como dos recursos empregados. Evita-se a utilizao de
denominaes prprias de apenas um dos rgos, pois no so conhecidas dos demais,
impossibilitando a comunicao adequada.
Durante a resposta ao incidente, no podemos nos dar ao luxo de tentar
aprender novos termos, por isso, se no temos uma linguagem nica, a
confuso se instala. Adotam-se, portando, nomes comuns para os recursos e
as instalaes, funes e nveis de Sistema Organizacional, padronizando-se
a terminologia. (BRASIL, 2007, p. 24)

l) Nomenclatura dos locais e instalaes pr-definidas

Como parte da terminologia comum empregada pelos rgos envolvidos no
incidente, as reas fsicas utilizadas pelas equipes de resposta so previamente nomeadas (fig.
3).

Gomes Jnior (2006b, p. 60) enumera as seguintes instalaes padronizadas:

- Posto de Comando do Incidente: o local onde o Comando exerce suas
atividades. Pode ser um veculo prprio desenvolvido para essa atividade, uma viatura, uma
sala de reunio, um auditrio, um local aberto, etc. O importante que esteja em local seguro,
distante das presses externas, mas perto o suficiente das operaes, de forma a no
comprometer o Comando;

- rea de reunio: o espao previsto para o recebimento e cadastramento dos
recursos operacionais que chegam ao local da situao crtica. Enquanto no esto sendo
empregados devem aguardar neste local, prontos para entrarem em ao. Dependendo da
situao crtica pode-se designar mais de uma rea de reunio;

50
- Base: a rea prevista para localizao das atividades primrias de
administrao logstica de suporte s equipes operacionais;

- Campo: so instalaes no local do incidente onde so fornecidos gua,
alojamento, dormitrios e banheiros para o pessoal envolvido na operao;

- Helibases: so locais para o suporte aos helicpteros, para fins de manuteno
e abastecimento;

- Heliponto: so os locais de pouso e decolagem dos helicpteros;

- rea Quente: determinada no local que sofreu mais intensamente os efeitos
do evento que causou a situao crtica. nessa rea que sero desenvolvidas as operaes de
maior risco e complexidade;

- rea Morna: uma rea intermediria entre a rea quente (de maior risco) e a
rea fria (totalmente segura);

- rea Fria: aquela que abriga as instalaes e recursos que daro suporte s
atividades, mas apresenta um pequeno risco relacionado situao crtica e s operaes que
sero desenvolvidas. Por isso, na rea Fria as exigncias de segurana so menores
(adequadas, mas no negligenciadas ao risco). Mesmo sendo totalmente segura, a rea Fria
ainda faz parte da operao, e a circulao de pessoas que no tm relao com a operao s
restrita nas instalaes de apoio (Posto de Comando, rea de Reunio ou Base de Apoio);

- Acessos e corredores: so os pontos de acesso para controle das reas morna
e quente. Os corredores de descontaminao, em ocorrncias envolvendo produtos perigosos,
so montados nesses locais.

A rea de Concentrao de Vtimas: o local onde se concentram as vtimas,
aguardando o momento exato para serem transportadas ao hospital de referncia (BRASIL,
2007, p. 31).


51
















Figura 3: reas de trabalho para o Sistema de Comando em
Operaes
Fonte: adaptado de: GOMES JNIOR, Carlos Alberto de Arajo
e ALVES, Mrcio Luiz. Capacitao em defesa civil:
sistema de comando em operaes sco. Santa Catarina:
Centro Universitrio de Estudos e Pesquisas sobre
Desastres. Florianpolis, 2006, p. 86-87.

m) Gerenciamento de informaes de inteligncia

Inicialmente, o SCO compila e processa as informaes sobre a posio atual,
prepara apresentaes e resumos sobre a situao, desenvolve mapas e projees, atravs dos
prprios integrantes do Comando Unificado e posteriormente ao desenvolvimento do sistema,
por uma unidade de planejamento criada para suporte.
O SCO estabelece a forma como as informaes relativas ao incidente e
operao sero obtidas, analisadas e disseminadas para auxiliar no
funcionamento eficiente e efetivo do sistema. Dependendo da natureza do
incidente ser necessrio acompanhar diferentes informaes tais como
caractersticas geogrficas e scio-econmicas, culturais da rea,
meteorologia, nveis de contaminao, etc. (GOMES JNIOR, 2006b, p.
61).

REA FRIA
REA MORNA REA MORNA
REA
QUENTE
A
C
E
S
S
O
A
C
E
S
S
O

52
O uso de observadores de campo outra ttica usada pelo SCO, pois produzem
relatrios de informao para subsidiar o Comando, bem como a utilizao de especialistas
que apresentam as teorias sobre o fato em anlise.

n) Uso de Formulrios Padronizados

Oliveira (2005, p. 294) afirma que o formulrio um importante meio de
comunicao, transmisso e registro de informaes, principalmente baseado em dados
quantitativos.
O SCO utiliza formulrios previamente padronizados para a formalizao
das comunicaes, consolidao de planos e registro de informaes no
decorrer de uma operao. O formato dos formulrios, alm do seu fluxo
previamente determinado, estabelece os canais de comunicao vertical e
horizontal do sistema, consolidando fluxos. (GOMES JNIOR, 2006b, p.
61)

Os formulrios utilizados pelo SCO so instrumentos de controle de recursos e
atividades, para contribuir com o alcance dos objetivos propostos pelo Comando. Jucius e
Schlender (1990, p.134, 127) esclarecem que o controle deve ser exercido em relao a tudo
que contribua ou afete o alcance dos objetivos.
O controle a funo administrativa de restringir e regular vrios fatores, de
modo que as obras e projetos sejam completados pela maneira por que
foram planejados, organizados e dirigidos. Isto equivale a verificar que cada
pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo, e com os recursos
certos.

De acordo com a estrutura original do ICS norte-americano, traduzida para o
SCI, foram apresentados na obra, referenciada abaixo, e traduzidos os seguintes formulrios:
- SCI 201 contendo informaes bsicas sobre a situao do incidente e a
dos recursos j empenhados e registro permanente da resposta inicial.
- SCI 202 o Plano de Ao de Incidente, que descreve os objetivos,
estratgias e tticas para o perodo operacional.
- SCI 204, contendo a lista de designaes para as funes a serem
exercidas por cada equipe.
- SCI 205, descreve o plano de comunicaes.
- SCI 206, permite o controle de vtimas na rea de concentrao.
- SCI 207, mostra a estrutura modular do SCI.
- SCI 211, utilizado para o registro de informaes referentes aos recursos
operacionais empregados na situao crtica.
- SCI 219, tambm usado para o registro de informaes referentes aos
recursos operacionais, contudo no formato T para se afixar em cartazes.
- SCI 215, destina-se ao planejamento operacional, uma forma de facilitar o
controle dos recursos utilizados.
- SCI 234, uma matriz de anlise de trabalho para definio de estratgias e
tticas. (BRASIL, 2007, p. 91 - 124).
53

No h dvida sobre a importncia de formulrios para o registro da
administrao de operaes, contudo observa-se que a realidade dos E.U.A. diferenciada do
Brasil, uma vez que a quantidade de recursos e agncias empregadas em uma situao crtica
bem inferior no Brasil, no se justificando tantos formulrios. Ressalta-se, ainda, que a
cultura dos profissionais de emergncia no de burocratizar a soluo da crise com excesso
de relatrios no momento da resposta.

Neste sentido, para o SCO, ocorreu uma tentativa de adaptao realidade
brasileira, atravs da criao de apenas quatro (4) formulrios base, em substituio aos dez
(10) do SCI, que tambm j se preocupou em diminuir a formalizao em relao ao ICS. So
eles:

1) Organograma contendo a estrutura modular e flexvel;

2) Plano de Ao;

3) Controle de Recursos;

4) Controle de Informaes.

Cada um dos formulrios tenta condensar os principais dados necessrios para
registro. Por exemplo, o formulrio de controle de recursos tenta substituir os SCI 211, 215 e
219.

Mais do que estabelecer formulrios padronizados, o SCO permite o
preenchimento de cartazes em branco com as informaes necessrias para a especificidade
de cada operao, conforme atualmente o Departamento Estadual de Defesa Civil de Santa
Catarina e a Coordenadoria Estadual de Defesa Civil de Minas Gerais vm utilizando. Neste
sentido, fica sob os cuidados dos administradores da situao crtica a opo por um
formulrio especfico ou a montagem das informaes nos cartazes e afix-los em locais
visveis, de acordo com a deciso de cada caso enfrentado.


54
3.6 Estudo das funes do SCO

Neste tpico estuda-se as principais funes do SCO, Comando, Staff de
Comando, Staff Principal e sua visualizao no organograma.

a) Apresentao do Organograma do SCO

O SCO estruturado atravs de um organograma com funes padronizadas
previamente.
A estrutura organizacional do SCO demonstrada por meio de um
organograma onde esto representadas as funes que so previamente
definidas e padronizadas para ativao pelo comando, conforme a
necessidade da operao e a disponibilidade de pessoal. (GOMES JNIOR,
2006b, p. 62),

Na figura 4, apresenta-se o organograma do SCO, como forma exemplificativa
de sua estrutura modular e flexvel, considerando que as funes somente so ativadas de
acordo com as demandas surgidas na administrao da situao crtica.

Durante o gerenciamento da resposta operacional, cada uma das funes
enumeradas so de responsabilidade do Comando, medida que a situao crtica evolui e os
recursos humanos e logsticos vo chegando. So ativadas funes previamente definidas (fig.
4), para minimizar a carga de tarefas sob o Comando, permitindo que se concentre na sua
atribuio primria de decidir sobre uma situao, dispondo de informaes fiis filtradas pela
assessoria instituda e com o mnimo de presses possveis.
Cada incidente requer que funes especficas sejam ativadas. Elas esto
associadas a cinco grandes funes de gerenciamento: Comando: estabelece
objetivos, estratgias e prioridades para a operao como um todo, sendo
responsvel por todo o incidente. O Comando apoiado por uma estrutura
de assessora (staff) que atende s questes de segurana, ligaes, porta-voz
e secretaria. Operaes: conduz as atividades operacionais no nvel ttico,
executando o plano de ao. Desenvolve os objetivos tticos, organizando,
dirigindo e controlando os recursos operacionais disponveis Abriga sob sua
responsabilidade o controlador e os recursos operacionais. Planejamento:
prepara e documenta o plano de ao para alcanar os objetivos
estabelecidos, coleta e avalia informaes, mantm um registro dos recursos
e do incidente como um todo. Logstica: fornece suporte, recursos e outros
servios necessrios para atingir os objetivos estabelecidos. Finanas /
administrao: controla e monitora os custos relacionados ao incidente,
fazendo as compras, locaes, contrataes e pagamentos necessrios.
(GOMES JNIOR, 2006b, p. 63)

55
















Figura 4: Organograma do SCO
Fonte: Adaptado de:GOMES JNIOR, Carlos Alberto de Arajo. O uso do incident
command systemem operaes de preservao da ordem pblica.
2006. 89 (p.). Monografia (Especializao em Segurana Pblica) -
Universidade do Sul de Santa Catarina, Florianpolis, 2006b, p. 62, 64.
BRASIL. Secretaria Nacional de Segurana Pblica. Curso de sistema
de comando de incidente. Braslia, 2007, p. 52.
UNITED STATES. Coast Guard. ICS 300: Training manual
intermediate incident command system. Apostila disponibilizada no
curso de ICS. Virgnia, 2008, p. 38.

De acordo com Gomes Jnior (2006b, p. 63), as trs divises principais da
estrutura organizacional do SCO esto agrupadas em Comando, que pode ser nico ou
unificado; Staff de Comando, que composto [...] segurana, ligaes, porta-voz e secretaria e
staff principal, composto por operaes, logstica, planejamento e administrao.

b) O Comando

O Comando responsvel pelas operaes como um todo, incluindo a
organizao do cenrio, estabelecendo parmetros de segurana, o desenvolvimento e a
implementao do Plano de Ao e a utilizao dos recursos disponveis.
Comando
Porta-voz Ligaes
Secretrio Segurana
Operaes Planejamento Logstica Administrao
Desmobilizao
Recursos
Situao
Documentao
Especialista
Controlador
Ramo
Grupo
Bombeiro
Grupo
Mdico
Ramo
Servios
Ramo
Suporte
Comunicao
Mdica
Alimentao
Suprimento
Instalao
Unid. Apoio
Emprego
Compras
Custos
Grupo
Policial
Grupo
Obras
Diviso
Leste
Diviso
Oeste
Diviso
Norte
Diviso
Central

56

Conforme a Occupational Safety & Health Administration (OSHA) o
Comandante quando chega em cena confrontado com muitas responsabilidades. A menos
que atribua especificamente a um outro membro do Comando ou Staff, estas
responsabilidades continuam com ele. Algumas das mais complexas responsabilidades
incluem:

- Estabelecer prioridades imediatas em especial segurana dos socorristas, os
outros trabalhadores dos servios de emergncia, transeuntes e as pessoas envolvidas no
incidente;

- Gesto dos recursos de forma eficaz para estabilizar o incidente, garantindo a
segurana e a vida;

- Determinar e controlar a organizao do incidente;

- Aprovar a execuo do Plano de Ao de Incidente;

- Garantir medidas segurana e sade adequadas.
7
(UNITED STATES, 200-,
traduo nossa).

Conclui-se que o Comando possui todas as atribuies previstas para
administrar a situao crtica, podendo delegar, atravs da ativao de funes previstas na
estrutura padronizada do SCO, que tende a aumentar ou diminuir de acordo com o andamento

7
The IC is faced with many responsibilities when he/she arrives on scene. Unless specifically assigned
to another member of the Command or General Staffs, these responsibilities remain with the IC. Some
of the more complex responsibilities include:
Establish immediate priorities especially the safety of responders, other emergency workers,
bystanders, and people involved in the incident.
Stabilize the incident by ensuring life safety and managing resources efficiently and cost
effectively.
Determine incident objectives and strategy to achieve the objectives.
Establish and monitor incident organization.
Approve the implementation of the written or oral Incident Action Plan.
Ensure adequate health and safety measures are in place.



57
da situao crtica enfrentada. Koontz e ODonnel (1982, p. 53) afirmam: o que o
administrador faz para obter um esforo sincronizado por parte dos subordinados realizar as
funes administrativas, isto , planejar, organizar, designar pessoal, dirigir e controlar.

Acrescentando, Koontz e ODonnel (1982, p. 57) salientam que o
administrador precisa organizar seus recursos produtivos em termos do layout do local de
trabalho e equipamento, e as atividades de seus empregados em termos de grupos, funes e
relaes de autoridade.

O Comando pode ser nico quando exercido por uma nica pessoa ou
unificado (integrado) quando composto por pessoas de mais de um rgo ou diversos
departamentos de um mesmo rgo. Conforme Mintzberg (2003, p. 60), o agrupamento
requer posies e unidades para compartilhar recursos comuns.

Realizando um paralelo entre as funes do Comando do SCO e o conceito de
administrao com a sua adjetivao de eficcia, Maximiano (2004, p. 322) defende que:
Nenhum grupo pode ser eficaz sem uma clara definio dos papis de seus
integrantes. O processo de organizar uma equipe consiste essencialmente
em definir seus papis e suas ligaes, de forma que fique claramente
estabelecida uma estrutura orgnica capaz de realizar objetivos.

c) Staff de Comando

Na figura 5, encontramos o organograma com a ilustrao das posies de
apoio e assessoria ao Comando do SCO:
O Oficial de Segurana tem a funo de vigilncia e avaliao de situaes
perigosas e inseguras, assim como o desenvolvimento de medidas para a
segurana do pessoal. Mesmo podendo exercer autoridade de emergncia
para deter ou prevenir aes inseguras quando a situao requeira
providncias imediatas, ele geralmente corrige aes ou condies
inseguras por meio da linha normal de comando. (BRASIL, 2007, p. 41).

O Oficial de Ligaes, para Gomes Jnior (2006b, p. 65), o ponto de
contato para os representantes dos rgos que esto auxiliando e cooperando com a
operao.



58










Figura 5: Staff do Comando
Fonte: GOMES JNIOR, Carlos Alberto de Arajo. O uso do
incident command systemem operaes de preservao da
ordem pblica. 2006. 89 (p.). Monografia (Especializao em
Segurana Pblica) - Universidade do Sul de Santa Catarina,
Florianpolis, 2006b, p. 64.

O Porta-voz, membro do Staff do Comando, responsvel pela formulao
e divulgao de informaes sobre a situao crtica e as operaes para a
mdia. Para fazer isso ele deve acompanhar as atividades no Posto de
Comando e agir proativamente para informar a mdia por meio de informes
aprovados pelo Comando. (GOMES JNIOR, 2006a, p. 60)

Acrescentando, a Guarda Costeira norte americana relata que:
O Porta Voz (Gerente de Informao Pblica) far as vezes de ponto de
contato com os meios de comunicao ou outras organizaes que busquem
informao direta sobre o incidente. Ainda que vrios rgos possam
designar membros de seu pessoal como Gerentes de Informao Pblica,
durante um incidente haver um s Porta-Voz. Os demais serviro como
auxiliares. Toda a informao dever ser aprovada pelo Comando.
(UNITED STATES, 2008, p. 104).

A funo da Secretaria, segundo Gomes Jnior (2006a, p. 61), apoiar
diretamente as tarefas administrativas do Comando, organizando o Posto de Comando,
preparando reunies, registrando decises e outras atividades necessrias.

A Secretaria foi uma funo adaptada e proposta por Gomes Jnior (2006a).
Para o SCI traduzido por (BRASIL, 2007), no h essa abordagem. Na verso do ICS da
Guarda Costeira norte americana no h a funo Secretaria, havendo em seu lugar a funo
de Oficial de Inteligncia, conforme (UNITED STATES, 2008, p. 38).
Comando
Porta-voz Ligaes
Secretrio Segurana
Comando
Porta-voz Ligaes
Secretrio Segurana

59

d) Staff Principal

O staff principal constitudo das funes de operaes, planejamento,
logstica e administrao / finanas, conforme a figura 6. Observa-se que as delegaes das
funes facilitam ao Comando exercer as atribuies primrias de administrao, atravs do
planejamento, organizao, designao de pessoal, direo e controle dos recursos disponveis
em uma determinada situao crtica.









Figura 6: Staff Principal
Fonte: adaptado de: UNITED STATES. Federal Emergency Management Agency
FEMA. NIMS basic: incident command system. [s.l.], 2006. Disponvel
em:
<www.fema.gov/pdf/nims/NIMS_basic_incident_command_system.pdf >.
Acesso: 13 out. 2008

e) Operaes

O chefe de operaes em uma situao crtica responsvel pela coordenao
dos trabalhos operacionais, conforme lhe for determinado pelo planejamento aprovado pelo
Comando do SCO. A sua escolha deve estar pautada na maior vocao do rgo ao qual
pertence para o enfrentamento de determinada situao crtica. Por exemplo, em um incndio
prefervel o chefe de operaes pertencer ao rgo de Bombeiros, enquanto em uma rebelio
em presdios recomenda-se um policial ou diretor penitencirio.

Operaes Planejamento Logstica Administrao

60
De acordo com United States (2006, p. 5, traduo nossa) a seo gerencia as
operaes tticas do incidente, que so direcionadas para: reduzir o risco imediato, salvar
vidas e bens, estabelecer controle da situao e restabelecer as condies normais.
8


Sob a coordenao do Chefe de Operaes, podem ser ativadas vrias equipes
de trabalho, organizadas por setores geogrficos, como por exemplo: norte, sul, leste e oeste
ou por grupo de atividades como: bombeiros, ambulncias, socorro, segurana, polcia, obras,
etc. Cada um sendo chefiado por um lder. A conformao das funes ocorre de acordo com
as caractersticas que envolvem determinada situao crtica e so baseadas nas diretrizes das
atividades a serem executadas, previstas no Plano de Ao.

Nos eventos em que a quantidade de recursos empregados for de difcil
controle, para apoiar o trabalho do chefe de operaes, pode ser criada a funo do
Controlador, ao qual caber organizar a rea de reunio e registrar a movimentao dos
recursos operacionais.

Gomes Jnior (2006b, p. 66) define que o controlador responsvel pela rea
de reunio, onde os recursos vo se apresentar ao chegar operao, faro o check in para se
integrar ao sistema e aguardaro at receber a atribuio de uma tarefa por parte do
Coordenador de Operaes.

f) Planejamento

A funo de planejamento responsvel pela elaborao do Plano de Ao, a
partir dos objetivos desenvolvidos pelo Comando.
As funes exercidas pelo Chefe de Planejamento incluem recolher, avaliar,
difundir e usar a informao acerca do desenvolvimento do incidente e
manter um controle dos recursos. ainda responsvel pela elaborao do
Plano de Ao definindo as atividades de resposta e os recursos a serem
utilizados. (BRASIL , 2007, p. 44)

Nas situaes crticas com maiores complexidades, podem ser criadas unidades
para apoiar o planejamento, como Recursos, Situao, Documentao, Desmobilizao,

8
The section manages tactical operations at the incident site that are directed toward: reducing the
immediate hazard, saving lives and property, establishing situation control, restoring normal
conditions.

61
Especialistas. Cada uma cumprindo respectivamente uma das atribuies do planejamento,
tais como: o registro e controle dos recursos, tratamento das informaes sobre a posio
atual, registro e organizao de toda documentao envolvida, planejamento da
desmobilizao progressiva dos recursos envolvidos, medida que o incidente se estabiliza e
suporte tcnico especialista.

g) Logstica

Brasil (2007, p. 47) define que a seo de logstica a responsvel por prover
instalaes, servios e materiais, incluindo o pessoal que operar os equipamentos solicitados
para atender no incidente. [...] As funes da Seo so de apoio exclusivo aos que respondem
ao incidente.

Ressalta-se no conceito, que a logstica no direcionada para o atendimento
das vtimas propriamente ditas, mas para o suporte s unidades subordinados ao Chefe de
Operaes que fazem a execuo e resposta operacional em uma situao crtica e demais
setores componentes do SCO. A conformao de sua estrutura de unidades depende das
necessidades. Como exemplo, podem ser ativadas funes de alimentao, instalaes,
comunicao, mdica, suporte, etc.

h) Administrao e finanas

Occupational Safety & Health Administration (OSHA) esclarece que a
administrao responsvel por todas as finanas e anlises dos aspectos de custos do
incidente (UNITED STATES, 200-, traduo nossa).
9


Apenas as situaes crticas, que necessitam de maior tempo para a sua soluo
e exigem recursos extras por parte das agncias de resposta, que necessitam da ativao
desta funo, que, para sua viabilizao, pode ser subdividida em emprego, compras e custos,
conforme convier ao responsvel.



9
The Finance and Administrative Staff is responsible for all financial, administrative, and cost
analysis aspects of the incident.
62
i) Terminologia utilizada pelo SCO

H padronizao da terminologia organizacional utilizada pelo SCO para
designar os ttulos de cada responsvel pelas funes ativadas em uma situao crtica,
conforme abaixo:

- Comando: comandante;

- Staff de Comando (Segurana, Ligaes, Porta Voz e Secretrio): oficial;

- Staff Principal (Operaes, Planejamento, Logstica e
Administrao/Finanas): chefe;

- Setor (Ramo): diretor;

- Divises / Grupo (geogrfico / funcional): supervisor;

- Recurso nico, equipe de interveno, fora tarefa, unidades dentro das
sees de planejamento, logstica e administrao (finanas): lder. (UNITED STATES, 2008,
p. 40).

3.7 Concluses preliminares

Conforme pode se perceber, o SCO foi concebido a partir de modernas
tcnicas da cincia da administrao, com intuito de solucionar problemas comuns e
contnuos nas aes de atendimento a desastres com mltiplas agncias.

A partir de um conhecimento geral da tcnica, com aceitao e treinamento de
seus princpios e caractersticas, procura-se um entendimento operacional satisfatrio que
privilegie a eficcia das intervenes, no tempo e no espao, a partir da integrao dos
processos de produo de cada ente envolvido.

63
A tecnologia do SCO foi concebida para ser flexvel e aplicada em todas
espcies de situaes crticas que possam diferir em termos de dimenso, mbito e
complexidade, sendo estruturado como uma unidade funcional de gesto estratgica.

relevante o assunto estudado para as operaes que envolvam mltiplos
rgos, inclusive ocorrncias em que participe uma mesma instituio com equipes diferentes.
Sua formatao, atravs de um sistema, visa a integrar as equipes de trabalho para otimizar as
aes de resposta.

Administrao eficaz dos desastres: esse o objetivo do Sistema de Comando
em Operaes.

Na seo 4 sero abordadas as situaes crticas em que o SCO foi empregado
pela Cedec/MG, em 2007 set 2008.




















64
4 SNTESE DAS SITUAES CRTICAS PESQUISADAS

Nesta seo, sero apresentadas snteses referentes aos desastres de
rompimento da barragem de Mirai, incndio na cadeia pblica de Ponte Nova, contaminao
dos rios So Francisco, Doce e Velhas por Cianobactrias, terremoto em Itacarambi,
derramamento de produto qumico em Capitlio e granizo em Caranda, procurando
caracterizar as fontes de observao atravs de um panorama geral.

As snteses so frutos de uma pesquisa documental, pautada na credibilidade e
fidelidade dos documentos que compem os processos da Cedec: relatrios de Avaliao de
Danos (AVADAN) construdos atravs de informaes dos relatrios de outros rgos que
estiveram no local, Decreto de Situao de Emergncia, relatos de Equipes de Apoio
Complementar e Memrias sobre os desastres.

4.1 Rompimento da Barragem de Mirai (MG)
10


Aconteceu no dia 10 de janeiro de 2007, por volta de 3h30, o rompimento do
macio da barragem So Francisco, da empresa de Minerao Rio Pomba Cataguases, no
municpio de Mira/MG. Provocou o vazamento de cerca de 2 mi lhes de metros cbicos de
lama composta de rejeitos da bauxita, que atingiram o crrego Bom Jardim e os rios Fub e
Muria.

A lama escorreu pelos cursos dgua, provocando a inundao brusca dos
bairros Jardim Indai, Centro e Tucano, no municpio de Mirai, chegando a atingir as cidades
de Muria, Patrocnio do Muria em Minas Gerais, bem como as cidades de Lajes do Muria
e Itaperuna, no Estado do Rio de Janeiro.

Proveniente da situao crtica foram contabilizadas 2972 pessoas afetadas, na
qual 765 foram desalojadas e 61 desabrigadas; os danos e prejuzos foram estimados em cerca
R$ 61.000.000,00 (sessenta e um milhes de reais).

10
As informaes foram extradas de Minas Gerais (2007a).
65

Considerando a magnitude do desastre e seu impacto junto populao,
deslocaram para o local muitos rgos e recursos. O SCO foi implantado para administrar a
situao crtica, sendo a referncia na organizao das decises, realizadas pelo Comando
Unificado instalado. Seus princpios e caractersticas foram observados, principalmente nos
quesitos de integrao das instituies, confeco de planos de ao com diviso de tarefas,
no controle de recursos e uso de formulrios, uma vez que foram os grandes desafios
enfrentados pelas equipes.

Participaram da gesto do desastre de rompimento da barragem de Mirai 29
instituies e departamentos diferentes.

O desastre possui sua descrio no Codificador de Ameaas e Riscos (Codar),
sob cd. HT CRB - 21.304 - Desastres Relacionados com o Rompimento de Barragem e
Riscos de Inundao a Jusante. Considerando a intensidade do desastre foi decretado pelo
executivo municipal Situao de Emergncia.

As aes de resposta perduraram por 8 (oito) dias, quando por fim o incidente
foi estabilizado e o municpio pode retornar normalidade. As aes de reconstruo
perduram at os dias de hoje.

4.2 O Incndio na Cadeia Pblica de Ponte Nova (MG)
11


A cadeia pblica do municpio de Ponte Nova encontrava-se com a sua
ocupao acima do previsto, quando no dia 23 de agosto de 2007, por volta de 01h, ocorreu
atrito entre faces rivais de detentos, estes arrombaram a porta e colocaram fogo na cela oito,
vitimando fatalmente 25 reclusos.

Vrios rgos de resposta deslocaram para o local e tambm atuaram no
Instituto Mdico Legal de Belo Horizonte. Foi instalada uma estrutura de gerenciamento com
base nos princpios e caractersticas do SCO, possibilitando a gesto da transferncia de
presos sobreviventes, do transporte dos corpos de Ponte Nova para Belo Horizonte, para os

11
As informaes foram extradas de Minas Gerais (2007b).
66
procedimentos de autopsia e de reconhecimento, para o posterior retorno em tempo mnimo
para o velrio e enterro.

Aliados s atividades acima, o sistema empregado direcionou as aes para
minimizar o sofrimento dos familiares com a perda do parente e comoo por parte dos
populares. Exigiu-se para a gesto uma organizao diferenciada, no rotineira, envolvendo
intersetorialmente as instituies e departamentos que participaram.

O desastre foi codificado no Codar HS.CCP - 22214 Colapso do sistema
Carcerrio.

Participaram do gerenciamento do incndio na cadeia pblica de Ponte Nova
10 (dez) rgos distintos.

4.3 Contaminao dos rios So Francisco, Doce e Velhas por Cianobactrias
12


A Companhia de Saneamento de Minas Gerais (Copasa) durante a semana de
24 a 30 de setembro de 2007, desenvolvendo suas atividades de monitoramento das guas,
constatou que vrios pontos dos rios, das Velhas, So Francisco e Doce estavam com o nvel
elevado de Cianobactrias, tambm conhecidas como Algas Azuis.

Estes microorganismos modificam a qualidade da gua, quando presentes em
grande nmero, por produzirem toxinas, odores ou uma escuma densa. As substncias so
txicas para os humanos, podendo causar irritaes na pele, inchao nos lbios, olhos e
garganta, nuseas, vmitos, dores abdominais, diarria, complicaes no fgado e fraqueza
muscular, podendo ainda ser mortais para os animais selvagens e domsticos.

Considerando que o nvel das Cianobactrias estava elevado, acima do limite
para causar danos sade, foram realizadas aes preventivas e de preparao para possveis
desastres decorrentes da contaminao das guas dos rios citados.


12
As informaes foram extradas de Minas Gerais (2007c).
67
Devido s caractersticas da situao, envolvendo mltiplas agncias, foi
implantado o SCO para articulao dos rgos que realizariam as aes preventivas referentes
contaminao dos Rios das Velhas, So Francisco e Doce.

Convocou-se todos as instituies com funes necessrias atuao
preventiva contra a proliferao das Cianobactrias, cuja reunio ocorreu no dia 3 de outubro
de 2007, contando com a participao dos seguintes rgos: Companhia de Saneamento de
Minas Gerais (Copasa), Coordenadoria Estadual de Defesa Civil (Cedec), Fundao Ezequiel
Dias (Funed), Secretaria de Estado de Sade (SES), Instituto Mineiro de Agropecuria (IMA),
Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel (Semad): atravs do
Instituto Mineiro de Gesto das guas (Igam) e da Fundao Estadual do Meio Ambiente
(Feam), Polcia Militar de Minas Gerais (PMMG), Corpo de Bombeiros Militar do Estado de
Minas Gerais (CBMMG), Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuria e Abastecimento
(Seapa), Secretaria de Comunicao (Secom), Universidade Federal de Viosa (UFV) e
Empresa de Assistncia Tcnica e Extenso Rural (Emater).

O Comando do SCO integrado por estes rgos desenvolveu o planejamento e
a execuo das seguintes aes:

a) coleta e exame das amostras das guas dos rios So Francisco, Doce e das
Velhas em vrios pontos do Estado, para novos exames laboratoriais, para verificar o nvel de
contaminao em toda extenso dos cursos dguas;

b) Confeco de 40 mil cartilhas informativas para divulgao junto
populao ribeirinha;

c) Organizao para garantia de abastecimento de gua nas reas afetadas;

d) Envio de apoio humanitrio de alimentos para as vtimas;

e) Monitoramento diuturno do nvel das Cianobactrias.

68
Esse desastre, por ter caractersticas especiais, durou de setembro a dezembro,
onde no foram instalados Posto de Comando fixo, no houve transferncia de comando nem
utilizao de formulrios.

O sistema de comando em operaes foi desmobilizado quando se iniciou o
perodo das chuvas com a conseqente diluio da contaminao das Cianobactrias.

4.4. Terremoto em Itacarambi (MG)
13


Por volta das 00h05, do dia 9 de dezembro de 2007, ocorreu um terremoto de
intensidade 4.9 da escala Richter, cujo epicentro foi na localidade de Carabas, distrito do
municpio de Itacarambi MG. O tremor danificou 76 residncias, o que resultou em uma
vtima fatal, ferimento de cinco (5) pessoas, alm de desabrigar outras 241. Foi o primeiro
terremoto com morte registrada no pas.

O tremor tambm foi sentido de forma mais leve, em alguns pontos dos
municpios de So Joo das Misses, Cnego Marinho, Miravnia, Manga, Matias Cardoso,
Jaba, Pedras de Maria da Cruz, Bonito de Minas, Montalvnia, Juvenlia e Januria.

De acordo com os estudos realizados acredita-se que os sismos foram gerados,
provavelmente, por uma falha geolgica ativa, localizada a cerca de 1 km do distrito de
Carabas.

Para a resposta ao desastre o municpio adotou todas as medidas necessrias
para socorrer e retirar as pessoas afetadas da rea de risco. As famlias que tiveram suas casas
destrudas foram removidas para abrigos pblicos ou casas de parentes.

Considerando a intensidade do desastre foi decretado pelo executivo municipal
Situao de Emergncia.


13
As informaes foram extradas de Minas Gerais (2007d).
69
Os 19 rgos que participaram da resposta constataram a necessidade imediata
da instalao do SCO, atravs do Comando Unificado e foi iniciado o estudo das alternativas
que poderiam minimizar os problemas causados pelo fenmeno.

Os recursos disponveis foram organizados em funes especficas: logstica,
equipe para guarda dos bens dos desabrigados, transporte, vistorias nas reas atingidas,
avaliao de danos, atendimento aos desabrigados, porta voz para receber a imprensa e equipe
de policiamento.

Em atendimento determinao do Governador do Estado, a Companhia de
Habitao do Estado de Minas Gerais (Cohab-MG) assinou um convnio com a prefeitura e
construram as 76 casas atingidas na sede do municpio, atendendo todas as vtimas.

4.5 Derramamento de leo combustvel no ribeiro Cascata divisa dos municpios de
Capitlio e So Joo Batista do Glria (MG)
14


No dia 19 de fevereiro de 2008, por volta de 14h40, ocorreu um acidente com
tombamento de uma carreta, na rodovia MGT 050, no km 314, divisa dos municpios de
Capitlio e So Joo Batista do Glria/MG. Devido ao acidente, a carga de leo lubrificante
que era transportada pelo veculo derramou nas margens da rodovia e pista de rolamento,
provocando riscos de novos acidentes na via e parte do leo caiu no leito do ribeiro Cascata,
o qual desgua no reservatrio de Furnas, contaminando o meio ambiente.

Os rgos e departamentos envolvidos na resposta, totalizando dez (10)
entidades, utilizaram para gesto do desastre ambiental o SCO. O Comando Unificado
elaborou um plano de ao, para tornar a rodovia contaminada segura para o trfego, atravs
da sinalizao do local e limpeza da pista de rolamento, bem como a limpeza da rea
contaminada, pela utilizao de barcos para a retirada dos frascos de leo que se encontravam
no curso dgua e espalhados nas margens.

14
As informaes foram extradas de Minas Gerais (2008a).
70
A organizao do emprego de recursos proposta pelo sistema possibilitou uma
rpida resposta na descontaminao ambiental, que foi executada de forma eficaz pelas
equipes operacionais, solucionando o problema em dois dias de atuao.

4.6 Granizo em Caranda (MG)
15


Intensas chuvas acompanhadas de precipitaes de granizo atingiram vrios
bairros e comunidades rurais do municpio de Caranda MG. O evento ocorreu no dia 15 de
setembro de 2008, por volta de 17h, perdurando por 40 minutos. Algumas bolas de gelo
tinham o tamanho de uma bola de sinuca.

Os danos humanos registraram 496 pessoas desabrigadas, sob custdia do
poder pblico, 1 236 foram desalojadas para as casas de amigos e parentes, 18 pessoas
ficaram gravemente feridas, 121 pessoas foram levemente feridas, em um total de 13 792
afetados.

Para ilustrar os danos materiais verifica-se que foram danificadas 2 106
residncias, sendo 1 292 populares. Os prejuzos e danos materiais alcanaram R$
9.549.390,00.

Foram fechadas 12 escolas deixando os alunos sem aulas, o hospital da cidade
teve o telhado atingido, prejudicando o atendimento da populao. O fornecimento de gua,
energia eltrica e servios de comunicaes foram interrompidos.

Participaram da resposta situao crtica 18 rgos e departamentos
diferentes, na qual foi instalado o SCO e o Comando Unificado.


15
As informaes foram extradas de Minas Gerais (2008b).
71
Os objetivos dos rgos foram direcionadas, inicialmente, para o atendimento
da populao atingida, sendo montado 12 abrigos e fornecido alimentao para os
desalojados.

O grande nmero de afetados demandou a organizao de vrios locais de
atendimento e o grande nmero de doaes oriundas de cidades vizinhas exigiu um minucioso
trabalho de recepo, organizao e distribuio dos donativos.

Foram enviados dois caminhes com material de apoio humanitrio: cestas
bsicas, colches, cobertores, lonas plsticas e roupas.

Considerando a intensidade do desastre avaliada foi decretada pelo Prefeito
Situao de Emergncia. O desastre foi codificado no Codar NE.TGZ 12.205 Granizo.

O municpio encontra-se atualmente em fase de reconstruo das reas
afetadas.

4.7 Concluses preliminares

As situaes crticas apresentadas possuem caractersticas comuns em relao
a provocarem danos humanos, materiais, alguns casos ambientais e prejuzos econmicos e
sociais de magnitude elevada.

Neste ambiente sempre se faz necessrio a participao de vrios rgos e
departamentos para se articularem na resposta comunidade atingida.

O SCO foi o sustentculo das orientaes utilizadas pelas instituies para a
administrao das situaes crticas, atravs do emprego de suas caractersticas e princpios
foram desenvolvidas as operaes.
72
5 METODOLOGIA

Nesta seo foi feita uma abordagem geral do estudo, de forma a conhecer os
mtodos utilizados para a elaborao da pesquisa.

Em relao aos objetivos, este estudo utilizou a pesquisa descritiva, para
descrever as caractersticas do processo de administrao de situaes crticas proposto pe lo
Sistema de Comando em Operaes (SCO). Aproveitou-se tcnica padronizada para coleta de
dados por meio de questionrios.

Utilizou-se, ainda, pesquisa bibliogrfica, para maior familiaridade com o
problema, atravs da verificao de doutrina pertinente ao assunto, bibliografia especfica e
afim.

A pesquisa teve natureza quantitativa, uma vez que diagnosticou a viso e a
percepo de profissionais quanto ao objeto da pesquisa, atravs de questionrio (apndice).

Utilizou-se o mtodo de abordagem hipottico-dedutivo, para a investigao
acerca do contexto histrico do surgimento do SCO, sua estrutura e emprego real,
consubstanciado ao que se demonstrou acerca da percepo sobre o uso do sistema, em pauta.

Nesta pesquisa foi empregado o mtodo comparativo, pois se observaram as
teorias da administrao referentes aos princpios e caractersticas do SCO, em comparao
com os resultados obtidos de emprego em casos reais, que foram coletados na pesquisa de
campo.

Ainda foi utilizado o mtodo estatstico, na pesquisa de campo, atravs dos
recursos da estatstica descritiva para obteno de generalizaes sobre os fenmenos
estudados.

Como documentao indireta, foram utilizadas fontes de pesquisas
documentais, atravs de processos relacionados a desastres produzidos na Cedec, e pesquisa
73
bibliogrfica, por meio de teorias da administrao gerencial que permitem embasar os
princpios e caractersticas do SCO.

Em relao documentao direta, foi realizada pesquisa de campo atravs de
observao direta extensiva, com a aplicao de questionrios, contendo questes fechadas,
aos participantes da reunio do Comando no gerenciamento de situaes crticas.

A forma de aplicao do questionrio foi por e- mail, com orientaes
referentes ao preenchimento, alm de contato telefnico com cada um dos pesquisados para
esclarecimentos, pelo pesquisador ou pessoa treinada.

O universo definido, inicialmente, para a pesquisa foram os funcionrios de
diversas instituies que participaram da administrao das operaes nas situaes crticas de
rompimento da barragem de Mirai; incndio na cadeia pblica de Ponte Nova; contaminao
dos rios So Francisco, Doce e Velhas por Cianobactrias, terremoto em Itacarambi;
derramamento de produto qumico em Capitlio e granizo em Caranda e que possuem os
nomes descritos nas atas de reunies, formulrios e cartazes empregados, de acordo com os
processos do arquivo da Cedec.

Apesar da distribuio dos questionrios ocorrer para 209 pessoas, apenas 44%
(92) retornaram. Assim a pesquisa planejada de forma censitria transformou-se em no
probabilstica por acessibilidade, admitindo que o acesso conseguido possa de alguma forma
representar o universo (tab.2).

Tabela 2: Nmero de questionrios enviados Minas
Gerais out. 2008
Questionrios
Freqncia
Abs %
Retornaram 92 44
No retornaram 117 56
Total 209 100
Fonte: Pesquisa de campo
74
Devido s caractersticas da pesquisa proposta, h uma grande quantidade de
rgos envolvidos nas situaes crticas estudadas, dispersos em mltiplos municpios e
inclusive de outras unidades da federao, dificultando o acesso do pesquisador.

Para tratamento estatstico, foram utilizados os recursos da estatstica
descritiva, para interpretao dos dados da pesquisa de campo.

Na seo 6 ser analisada a pesquisa de campo para mensurar a utilizao do
SCO na administrao de situaes crticas.




















75
6 A UTILIZAO DO SISTEMA DE COMANDO EM OPERAES (SCO) NA
ADMINISTRAO DE SITUAES CRTICAS

apresentada, nesta seo, uma anlise comparativa dos resultados a que se
props buscar nesta pesquisa, comparando com as bases tericas, os objetivos e a hiptese
apresentados na introduo.

H que se ressaltar que os dados foram colhidos atravs de pesquisa de campo,
pautada primeiramente em uma caracterizao do perfil dos pesquisados, em seguida a
percepo quanto aos resultados da aplicao do SCO nos desastres administrados pela
Cedec/MG: rompimento da barragem de Mirai; incndio na cadeia pblica de Ponte Nova;
contaminao dos rios So Francisco, Doce e Velhas por Cianobactrias terremoto em
Itacarambi; derramamento de produto qumico em Capitlio; e granizo em Caranda.

Essa percepo levou em conta os seguintes indicadores: preservao da
autonomia das agncias participantes; integrao dos rgos; a utilizao da administrao
por objetivos com uso de Plano de Ao; transferncia de Comando; gerenciamento eficaz de
recursos humanos e logsticos; administrao da operao atravs do uso de formulrios
padronizados e da existncia de locais e instalaes pr-definidas.

Apesar da distribuio dos questionrios ocorrer para 209 pessoas, apenas 44%
retornaram, totalizando 92 (grf. 1).

A administrao de situaes crticas realizada por vrios rgos e empresas
com diversos departamentos, que atuam de forma complementar buscando a soluo para
estabilizar o incidente. Nos casos estudados verifica-se que a maioria dos rgos envolvidos
no Comando municipal (48%), so secretarias e departamentos das prefeituras,
distinguindo-se as Coordenadorias Municipais de Defesa Civil (Comdec), seguidos pelos
rgos do Estado (41%), destacando-se dentre esses a Defesa Civil Estadual (14%), Polcia
Militar (8%) e Corpo de Bombeiros (4%). Conforme grfico 2.


76
Grfico 1: Nmero de questionrios que retornaram na pesquisa Minas Gerais out.
2008
209
92
0
50
100
150
200
250
Universo pesquisa Retorno questionrios

Fonte: Pesquisa de campo

Nesse ambiente operacional que caracterizado pela variedade de agncias
envolvidas na resposta, o SCO prope a abordagem sistmica para atuao integrada dos
rgos de resposta, possibilitando uma viso maior sobre a situao enfrentada. Churchman
(1971, p. 27) conceitua que os sistemas so constitudos de conjuntos e componentes que
atuam juntos na execuo do objetivo global do todo.

Apesar da predominncia das respostas virem dos municpios, relevante a
representatividade dos demais seguimentos envolvidos na administrao dos desastres,
permitindo-se uma viso abrangente, de diferentes culturas organizacionais.

Devido maioria dos rgos ser municipal, verifica-se a importncia do
envolvimento e preparao dos municpios para a administrao de desastres, uma vez que
estes ocorrem de forma localizada, onde vivem as pessoas. Conforme estabelece o art. 18 do
Decreto Federal n. 5 376 de 17 de fevereiro de 2005, o poder pblico municipal responsvel
pela primeira resposta atravs dos recursos humanos e logsticos disponveis, aos rgos
Estaduais e Federais cabe o apoio complementar.
77
Art. 18. Em situaes de desastre, as aes de resposta e de reconstruo e
recuperao sero da responsabilidade do Prefeito Municipal ou do Distrito
Federal.
1
o
Quando a capacidade de atendimento da administrao municipal
estiver comprovadamente empregada, compete ao Governo, estadual ou
federal, que confirmar o estado de calamidade pblica ou a situao de
emergncia, a atuao complementar de resposta aos desastres e de
recuperao e reconstruo, no mbito de suas respectivas administraes.

Portanto, o retorno significativo dos questionrios d a condio de
compreender qual a avaliao dos principais administradores dos desastres quanto
aplicao do SCO.

Grfico 2: Local de trabalho dos funcionrios das instituies que participaram
das situaes crticas Minas Gerais 2007- set 2008
8%
4%
14%
15%
8%
2%
48%
1%
Polcia Militar Corpo de Bombeiros Defesa Civil Estadual
rgo do Estado Empresa Pblica Empresa Privada
rgo Municipal Outro (Associao moradores)

Fonte: Pesquisa de campo

As situaes crticas so caracterizadas pela ameaa vida, imprevisibilidade e
urgncia das aes. Portanto, a sua gesto complexa e exige dos dirigentes, gestores e
executores uma completa harmonia de esforos.

A experincia profissional, em casos semelhantes, e o conhecimento tcnico
so fundamentais para uma soluo eficaz.

78
Nos casos estudados, 27% dos pesquisados possuem cargos de direo em seus
rgos e 26% de gerncia. Os dois juntos representam 53%, espelhando a responsabilidade
desse nvel de profissionais para a administrao, no seu aspecto mais elementar de
atingimento de objetivos (grf. 3).

Os problemas geralmente desguam nos cargos de direo que devem ter a
responsabilidade de encontrar solues, principalmente relacionadas a conflitos de
competncias.

Num ambiente de situao crtica, no h apenas profissionais atuantes nos
cargos de direo e gerncia, assim, a opinio daqueles que atuam na execuo (25%)
necessria numa avaliao sobre as aes de resposta.

Nesse sentido, estes dados, d uma dimenso bastante significativa da opinio
de pessoas ocupantes de cargos de direo e gerncia, mas tambm permite conhecimento da
viso daqueles que executaram as tarefas.

Grfico 3: Distribuio dos funcionrios das instituies que
participaram das situaes crticas por funo
desempenhada em seu rgo/empresa Minas Gerais
2007- set 2008
5%
25%
17% 26%
27%
Direo Gerencial Intermediria Execuo Outras

Fonte: Pesquisa de campo
79

Analisando a capacitao dos envolvidos, verifica-se que grande maioria das
pessoas pesquisadas (66%) no possui nenhum treinamento em defesa civil. Esse dado indica
que menor a possibilidade de interferncia de conhecimento prvio na anlise da aplicao
do SCO (grf. 4).

Quando se tem algum conhecimento prvio de algo a ser analisado, tem-se a
tendncia de fazer julgamentos segundo esse conhecimento.

Do universo que possui algum tipo de capacitao, 20% tem o curso de SCO e
3% o ICS (tab. 3). A existncia dessa frao de pesquisados fornece uma massa crtica, que
pode emitir opinies sobre a aplicao correta do SCO. Assim, os resultados da pesquisa tanto
forneceram uma viso voltada s para os resultados do uso da ferramenta, como tambm para
seu correto emprego dentro de um embasamento terico anterior.

Grfico 4: Distribuio dos funcionrios das instituies
que participaram da administrao de situaes
crticas e que possuem curso de defesa civil
Minas Gerais 2007- set 2008
66%
34%
Tenho curso em defesa civil
No possuo curso em defesa civil

Fonte: Pesquisa de campo
80
Tabela 3: Relao dos cursos na rea de defesa civil dos funcionrios das instituies que
participaram da administrao das situaes crticas Minas Gerais 2007- set
2008
Cursos
Freqncia
Abs. %
Administrao e Planejamento para Reduo de Desastres (APRD) 6 7
Curso Operacional de Defesa Civil (CODC) 15 18
Curso Bsico de Defesa Civil (CBDC) 15 18
Curso de Sistema de Comando em Operaes (SCO) 16 20
Curso de Preveno e Preparao para Emergncias com Produtos
Qumicos (PEQUIM)
9 11
Curso de Avaliao de Danos (CADAN) 6 7
Incident Command System (ICS) 2 3
Outros 13 16
Fonte: Pesquisa de campo
Nota: Muitos dos pesquisados possuem mais de um curso na rea de defesa civil, assim a
relao de cursos da tabela no considerou a quantidade de pessoas, mas to somente a
relao dos cursos.

A maioria dos investigados (80%) participou apenas de uma situao crtica.
Neste caso, a primeira impresso que ficou e portanto no houve influncia de outras
experincias na avaliao dos resultados (tab. 4).

Apenas 6% participaram em mais de duas situaes. Estas poderiam estar
sugestionadas por uma maior exposio ao uso da ferramenta e tambm poderiam se
confundir pelas diferenas nas formas de soluo dos diversos desastres (tab. 4).

Tabela 4: Quantidade de participaes em situaes crticas dos
funcionrios das instituies Minas Gerais - 2007- set 2008
Quantidade de participaes em
Situaes Crticas
Freqncia
Abs. %
01 (uma) das situaes crticas 74 80
02 (duas) das situaes crticas 12 14
03 (trs) das situaes crticas 5 5
04 (quatro) das situaes crticas 1 1
Total 92 100
Fonte: Pesquisa de campo



81
Parte dos pesquisados (30%) participou do desastre de rompimento da
barragem de Mirai. Era esperado, j que o desastre envolveu vrias cidades, teve um maior
nmero de pessoas afetadas e tambm o maior nmero de rgos participantes ( tab. 5).

Tabela 5: Distribuio da participao dos funcionrios das instituies nas situaes crticas
Minas Gerais - 2007- set 2008
Situaes Crticas
Freqncia
Abs. %
Rompimento da barragem de Mira 35 30
Incndio na cadeia pblica de Ponte Nova 6 5
Contaminao dos rios So Francisco, Das Velhas e Doce por
Cianobactrias
23 19
Terremoto no municpio de Itacarambi 27 23
Derramamento de produto qumico no curso d'gua, na cidade
de Capitlio
10 8
Granizo em Caranda 17 14
Fonte: Pesquisa de campo
Nota: houve participao do pesquisado em mais de uma situao crtica.

Metade dos pesquisados (51%) j tinha participado de eventos,
conseqentemente criaram uma viso crtica de avaliao quanto forma como foram
gerenciados os casos pesquisados, bem como quanto aos resultados alcanados. A anlise da
quantidade de experincias anteriores na administrao de desastres teve por objetivo avaliar
a capacidade comparativa dos pesquisados quanto s suas diversas vivncias ( grf. 5).

Apesar da maior parte ter participado de situaes crticas antecedentes, a
minoria tinha capacitao em gerenciamento de desastres (cursos na rea de defesa civil),
conforme grfico 4.

Portanto necessrio estabelecer uma capacitao mais abrangente para os
profissionais envolvidos nesse tipo de evento.



82
Grfico 5: Distribuio da participao dos funcionrios das instituies em
situaes crticas anteriores Minas Gerais - 2007- set 2008
51%
49%
J participei de situaes criticas anteriores
No tive participao anterior em situaes crticas

Fonte: Pesquisa de campo

A maior experincia anterior dos pesquisados est relacionada com acidentes
de trnsito com mltiplas vtimas, pode-se explicar considerando a extensa malha rodoviria
do Estado de Minas Gerais e os rgos que participaram das situaes crtica estudadas (tab.
6).

A maior parte dos questionrios que retornaram (tab. 5) foram do desastre de
rompimento da barragem de Mirai, que uma barragem de rejeitos qumicos. O
derramamento de leo no curso dgua na cidade de Capitlio tambm envolveu produtos
qumicos, desta forma, os rgos envolvidos: Secretaria de Estado de Meio Ambiente e
Desenvolvimento Sustentvel (Semad), Polcia Militar, Corpo de Bombeiros, Defesa Civil,
dentre outros, possuem misses que naturalmente justificam o acionamento para desastres
com produtos qumicos (tab. 6).

Percebe-se que em relao s pessoas experientes em desastres, a maioria tem
participao em mais de um tipo de incidente. Infere-se que essa massa critica tem uma
percepo maior sobre o gerenciamento, as tcnicas empregadas e os resultados esperados.
83

Tabela 6: Experincias anteriores na administrao de situaes crticas pelos
funcionrios das instituies Minas Gerais - 2007- set 2008










Fonte: Pesquisa de campo
Nota: houve participao do pesquisado em mais de uma situao crtica anterior.

As situaes crticas pesquisadas so caracterizadas pela presena de vrios
rgos ou mltiplos departamentos de uma mesma agncia e exigem por parte destes uma
completa interao, para atravs da conjugao de aes e recursos disponveis superar a crise
enfrentada (tab.5 e grf. 2).

A postura organizacional no rotineira que exige o trabalho em equipes
apresenta dificuldades quando h conflitos entre as agncias. O desafio minimiz- los, sem,
contudo interferir na autonomia de cada rgo.

Likert e Likert (1979, p. 36) ressaltam que uma funo essencial da rede de
interao a de superar conflitos quando ocorrerem, entre os departamentos da organizao e
entre outras organizaes.

O modo de superao de conflitos determinado pelas caractersticas
operacionais de sua rede de interao e pelo sistema administrativo que serve de base.

Tal integrao das equipes proposta pelo SCO no visa desvirtuar a funo
definida legalmente para determinada instituio, bem como no se discute as questes
Situao Crtica
Freqncia
Abs.
Rebelio de Presos / Ocorrncias com Refns 9
Desastres com produtos qumicos 12
Rompimento de barragens 9
Incndios 10
Acidentes de trnsito com mltiplas vtimas 16
Outras 13
84
tcnicas de domnio e de execuo de tarefas especficas. Assim respeita-se a autonomia,
sendo agregada a um objetivo maior definido pelos administradores da crise.

O SCO prope no violentar a cultura da organizao, sua capacitao anterior
(tab. 3) e os processos individuais de cada rgo para o atingimento dos objetivos, permitindo
uma integrao.

Conforme se verifica na opinio dos demandados, 91% opinaram que se
respeitou a autonomia. Isso significa que apesar de trabalharem com mltiplos rgos, com
culturas organizacionais estranhas, com pessoas desenvolvendo processos de produo
diferentes, foi possvel atuar em conjunto sem violentar os pressupostos operacionais de sua
agncia de trabalho (tab. 7).

Nota-se por fim que tal harmonizao uma grande contribuio
administrativa para evitar conflitos entre as organizaes envolvidas no processo de soluo
do desastre. Conclui-se que em relao ao quesito de autonomia dos rgos o SCO apresentou
uma administrao eficaz.

A integrao dos rgos sem desrespeitar a autonomia o ideal a ser
conseguido pela utilizao do SCO. Conforme opinio dos pesquisados esta foi alcanada no
gerenciamento das situaes crticas estudas.

Para se atingir a to desejada integrao dos rgos necessria a cooperao
entre os participantes.
O xito de uma corporao ou departamento governamental depende muit o
de sua capacidade de conseguir coordenao cooperativa, em vez de
conflito hostil entre seus departamentos funcionais, e tambm de estimular
diferenas, capitalizando-as atravs da tcnica de soluo de problemas para
chegar a solues criativas e aceitveis. (LIKERT; LIKERT, 1979, p. 7).





85
Tabela 7: Avaliao da autonomia dos rgos segundo os funcionrios das instituies que
participaram da administrao das situaes crticas - Minas Gerais - 2007- set 2008
Avaliao da autonomia dos rgos
Freqncia
Abs. %
Houve interferncia nos processos de trabalho do rgo prejudicando sua
autonomia de funes e dificultando a integrao com outros rgos.
- -
A forma de gerenciamento contribuiu para o aperfeioamento dos processos
de trabalho do rgo, de modo a ajust- lo s atividades em grupo.
84 91
A forma de gerenciamento inviabilizou o alcance do objetivo do rgo na
soluo da situao crtica, por modificar os processos de trabalho j
estabelecidos.
2 2
A forma de gerenciamento no interferiu nos processos e nem contribui para
ao conjunta dos rgos envolvidos na administrao do desastre.
6 7
Total 92 100
Fonte: Pesquisa de campo
Nota: sinal convencional utilizado: - dado numrico igual a zero no resultante de
arredondamento.

O processo de integrao, conseguido pela cooperao caracterizado
normalmente pelo surgimento de conflitos, uma vez que os objetivos individuais podem ser
diferentes do objetivo global do incidente para aquele momento. Morgan (2007, p. 162)
confirma que [...] mesmo quando as pessoas reconhecem a importncia de se trabalhar
juntas, a natureza de qualquer trabalho especfico freqentemente combina elementos
contraditrios que criam vrios tipos de conflitos de papel.

O ambiente onde esto instalados os desastres, por suas caractersticas,
apresenta natural tenso face aos danos humanos, materiais, sociais e econmicos.

Para solucionar o quadro apresentado, o SCO, como um mtodo de
administrao de situaes crticas, usa o Comando Unificado.
[...] Comando unificado: utilizado para uma abordagem cooperativa no
comando de uma operao onde o SCO implementado, baseado na
participao de representantes das equipes, jurisdies ou agncias
envolvidas no incidente quando mais de uma delas tem participao
destacada na operao ou especialmente impactada pelo incidente e as
atividades de resposta. (GOMES JNIOR, 2006a, p. 45)
86

Para 82% dos pesquisados o grau de integrao dos rgos envolvidos mereceu
nota de oito (8) a dez (10). Isso significa que a grande maioria percebeu uma harmonia entre
as diversas instituies envolvidas (grf. 6).
16


Assim, o SCO contribuiu para a administrao desenvolvida na integrao das
aes.

Grfico 6: Grau de integrao dos rgos envolvidos na complementao de
servios e atividades segundo os funcionrios das instituies que
participaram das situaes crticas Minas Gerais - 2007- set 2008.
0%
0%
0%
0%
2% 3%
13%
15%
26%
41%
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Fonte: Pesquisa de campo.
Nota: Escala de um (1) a dez (10).

Nos desastres, os rgos que so acionados para o atendimento chegam ao
local e deparam normalmente com um ambiente de caos. Para exemplificar, cita-se o desastre
de rompimento da barragem de Mirai, na qual 30% da cidade ficou debaixo de rejeitos de

16
A forma solicitada para emitir opinio sobre a integrao dos rgos envolvidos nos desastres foi a
escala de Thurstone. Ela permite que o pesquisado emita uma nota de um (1) a dez (10) para a
afirmao apresentada.

87
lama, 2 972 pessoas foram afetadas e clamavam por apoio e atendimento, 765 pessoas foram
desalojadas de suas casas para a residncia de parentes e amigos, enquanto 61 no tinham
para onde ir. Nesta situao, chegaram ao local 29 rgos e departamentos distintos, todos
querendo ajudar, tendo muito o que ser feito, em pouco tempo e dispondo de recursos
escassos para todas as demandas. Em geral, cada um com sua prpria viso, tende a querer
cumprir a misso que lhe cabe legalmente. O resultado que so adotadas posturas
individuais nobres de cada uma das instituies, mas desarticuladas, sem uma seqncia
lgica, causando normalmente pouco resultado para soluo do incidente como um todo
(MINAS GERAIS, 2007a).

Em desastres ou mesmo aes que envolvam vrias agncias, comum que um
rgo no conhea as potencialidades dos demais nem a quantidade de recursos empregados.
O que ocorre a sobreposio de meios em determinados setores, enquanto que em outros
nenhuma instituio realiza o atendimento. A populao constata a desorganizao e inicia
presses e protestos para que seja atendida, inclusive utilizando a mdia, o que agrava mais
uma situao que j se encontra difcil de ser estabilizada.

Considerando esse cenrio, o SCO prope para solucionar os problemas
listados o Plano de Ao:
Um plano um guia para a ao no futuro. O plano estabelece qual situao
dever ser alcanada, o que precisa ser feito para alcan-la e os recursos
que sero aplicados nesse esforo. Os planos tambm devem incluir uma
previso dos meios de controle da ao e do consumo dos recursos, para
assegurar a realizao dos objetivos. (MAXIMIANO, 2004, p. 145).

Constata-se que 88% dos pesquisados avaliaram com nota acima de oito (8) a
elaborao conjunta do Plano de Ao (grf. 7).

Destaca-se ainda 44% dos pesquisados que aferiram nota 10 (dez) para o grau
de envolvimento na elaborao do plano (grf. 7). Assim, o planejamento das aes e
direcionamento dos vrios rgos e departamentos que atenderam os 06 (seis) desastres
pesquisados foram alcanados.

Percebe-se que foi alta a opinio sobre a contribuio do indicador Plano de
Ao como instrumento da administrao por objetivos para o sucesso da gesto dos eventos
pesquisados.
88
Grfico 7: Grau de avaliao do envolvimento dos rgos na
elaborao do Plano de Ao segundo os funcionrios
das instituies que participaram da administrao das
situaes crticas Minas Gerais - 2007- set 2008.
0%
0%
0%
0%
3%
2%
7%
11%
33%
44%
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Fonte: Pesquisa de campo.
Nota: Escala de um (1) a dez (10).

Geralmente em situaes crticas, quando se estabelece um local para reunir os
dirigentes, denominado pelo SCO como Posto de Comando, nem sempre a participao das
principais instituies envolvidas na resposta ocorre. Normalmente alguns profissionais
fundamentais para a tomada de deciso chegam e imediatamente se dirigem para a execuo
juntamente com suas equipes de campo, em outros casos pessoas que no possuem uma
funo que justifique a composio do Comando tenta estar no meio, para ficaram informados
dos acontecimentos e se sentirem prestigiadas.

A conseqncia que o Comando fica inchado, com presena de pessoas no
necessrias para a gesto e com falta de representatividade de rgos imprescindveis, quer
seja pelo conhecimento tcnico ou pela quantidade de recursos disponibilizados.

89
Segundo Drucker ( 1984, p. 482) a maior parte das pessoas acredita que o modo
como v as coisas o nico de encar-las, assim, nunca chega a compreender sobre o que
realmente se vai decidir.

Neste sentido, o SCO procura solucionar a questo pela utilizao do Comando
Unificado. Na percepo dos pesquisados quanto participao no Comando das principais
instituies, verifica-se que 92% dos pesquisados avaliaram entre oito (8) e dez (10) a presena
dos principais gestores no Comando da situao crtica ( grf. 8).

Cabe ressaltar ainda que metade dos profissionais que participaram (51%)
manifestou que a representatividade das instituies foi significativa, avaliando em nota dez (10),
constata-se que nas situaes crticas estudadas o Comando foi composto com os profissionais
apropriados para tal (grf. 8).

Infere-se que a participao no Comando dos principais rgos envolvidos
contribui para a integrao das agncias, respeitando a representatividade no Comando, refletindo
em uma gesto eficaz do evento.

Grfico 8: Grau de avaliao da participao no Comando das
principais agncias envolvidas, segundo os
funcionrios das instituies que participaram da
administrao das situaes crticas Minas Gerais -
2007- set 2008.
51%
25%
16%
5%
2%
1%
0%
0%
0%
0%
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Fonte: Pesquisa de campo.
90
Considerando que nos seis (6) desastres estudados (seo 4) verificou-se que o
ambiente contava com a participao de vrios rgos, conhecer a pessoa referncia de cada
agncia responsvel pela tomada de decises e mais ainda perceber que os objetivos eram
escolhidos atravs de um consenso, permite a identificao do nvel de integrao alcanado.

Drucker (1984, p. 421) ressalta que apesar de cada parte contribuir de forma
diferente, colabora para o alcance da meta comum. Os esforos de cada um devem tomar o
mesmo sentido, e as diferentes contribuies devem compor-se entre si, de maneira a produzir
um todo, sem vazios, atritos e duplicao de esforos.

Neste sentido a avaliao dos pesquisados mostrou que 83% identificaram a
implementao de uma integrao do Comando para a tomada de decises (tab. 8).

Nesse sentido, a forma utilizada para se tomar decises e determinar aes
espelha a real avaliao da funo administrativa de direo cooperando para um
gerenciamento eficaz.

Tabela 8: Forma utilizada para se tomar decises e determinar aes, visando a soluo dos
problemas e demandas do desastre segundo os funcionrios das instituies que
participaram da administrao das situaes crticas Minas Gerais - 2007- set
2008.
Forma utilizada para tomar decises
Freqncia
Abs. %
As decises eram tomadas isoladamente por cada dirigente de cada
rgo segundo sua misso e especialidade medida que chegavam as
demandas.
4 4
Apenas parte dos dirigentes dos rgos envolvidos era chamada para
tomar decises sem considerar a especialidade e a misso de outros
rgos participantes.
5 5
No havia uma definio clara sobre quem tomava decises. 7 8
Todos sabiam quem era a pessoa de cada rgo responsvel pelas
decises que eram tomadas a partir de um consenso entre os
dirigentes.
76 83
Total 92 100
Fonte: Pesquisa de campo.
91

As decises emanadas do Comando de qualquer instituio devem ser claras
para que os nveis intermedirio e operacional possam executar as aes planejadas e ento
atingir os objetivos da instituio. Quanto mais complexa for a operao, quanto mais
envolvidos houver, se so muitas as equipes atuantes, maior deve ser a preocupao com a
comunicao dos objetivos a atingir e as tarefas definidas para alcan-los.

Quando se tm vrios rgos e para alcanar um objetivo torna-se preciso o
envolvimento da maioria deles, a preocupao deve ser muito maior pois a esto envolvidos
processos de produo e culturas organizacionais diferentes.

Para a maioria (84%) das pessoas pesquisadas que trabalharam nos desastres,
os objetivos definidos para as situaes crticas estudadas foram claros, com determinao
especfica de tarefas para cada rgo, com todos participantes tomando conhecimento do que
estava proposto (tab. 9).

Isso indica que tanto o processo de deciso como a comunicao operacional,
em todos os desastres, se deu de forma integrada e de fcil entendimento. Ao se comparar
com o grfico 6, verifica-se coerncia nas respostas com a avaliao da integrao entre os
rgos. A tomada de deciso conjunta facilitou a definio clara de tarefas, que tambm um
dos objetivos do SCO.

Reforando, Maximiano (2004, p. 32) ressalta que eficcia a palavra usada
para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao
dos objetivos, mais a organizao eficaz.

Algumas situaes crticas apresentam um alto grau de dificuldade para sua
estabilizao, exigindo aes que perduram por vrios dias. No caso de Mirai, por exemplo, a
atuao dos rgos durou oito (8) dias.




92
Tabela 9: Forma de implementao das decises tomadas na administrao dos desastres
segundo os funcionrios das instituies que participaram das situaes crticas
Minas Gerais - 2007- set 2008.
Implementao das decises
Freqncia
Abs. %
S recebia informaes relativas a minha tarefa do dia, sem tomar
conhecimento dos objetivos gerais e das aes de outros rgos ou
pessoas envolvidas na soluo dos problemas.
8 9
Havia uma clareza de objetivos a serem atingidos, mas as aes
necessrias para o alcance no eram claras e nem compartilhadas.
5 5
No havia clareza de objetivos a serem alcanados, mas tarefas
eram distribudas de forma que todos tomavam conhecimento das
aes uns dos outros.
2 2
Os objetivos a serem alcanados eram claros, com definio
especfica de tarefas para cada rgo, com todos participantes
tomando conhecimento do que estava proposto.
77 84
Total 92 100
Fonte: Pesquisa de campo

Esse quadro causa um cansao das equipes e exige um revezamento para
renovao das foras.
O comando da operao pode ser transferido para outros representantes dos
rgos envolvidos. A transferncia de comando deve ocorrer de maneira
formal (verbalmente, por escrito, ou a combinao de ambos) com a
transmisso de todas as informaes necessrias, de forma que a
responsabilidade do agente que estava atuando no comando seja transferida
a outra pessoa. [...] A transferncia de comando pode ser realizada entre
integrantes de uma mesma agncia, ou entre integrantes de diferentes
agncias. (ESPRITO SANTO, 2006, p. 22).

Para 39 dos pesquisados (42%), no houve transferncia de comando nas
situaes crticas que participaram, permanecendo os mesmos dirigentes todo o tempo na
administrao dos desastres. Em alguns incidentes, seja pela curta durao de sua
administrao seja pelas caractersticas particulares, muitas vezes no h necessidade de
transferncia de comando. Conforme exposto, o desastre das Cianobctrias durou quatro
meses para ser solucionado. As particularidades de sua administrao no exigiam um Posto
de Comando permanente nem uma ao diria, concentrada e ininterrupta (grf. 9).

93
Dos 58% que trabalharam em desastres onde houve necessidade de mudana
de gestores, 79% avaliaram que a transferncia de comando possibilitou uma passagem das
informaes de forma clara e segura para os que assumiam as funes. Para apenas 6% ela
provocou descontinuidade ou dependncia dos gestores que assumiam os substitutos. A
descontinuidade na administrao dos desastres ou mesmo em qualquer misso institucional
um fator de ameaa para o alcance dos objetivos (tab. 10).

Nota-se, portanto, que a caracterstica estabelecida pelo SCO, para evitar tais
descontinuidades, foi adotada nos desastres estudados.

Grfico 9: Ocorrncias de mudanas de gestores dos rgos durante as aes de
administrao do desastre segundo os funcionrios das instituies
que participaram das situaes crticas - Minas Gerais - 2007- set
2008.
42%
58%
No ocorreu transferncia de comando . Os mesmos dirigentes permaneceram
todo o tempo na administrao do desastre
Ocorreu transferncia de comando

Fonte: Pesquisa de campo





94
Tabela 10: Resultados das mudanas de gestores dos rgos durante as aes de
administrao do desastre segundo os funcionrios que participaram das
situaes crticas - Minas Gerais - 2007- set 2008.
Resultados das mudanas de gestores dos rgos
durante as aes de administrao do desastre
Freqncia
Abs. %
A mudana de gestores, sempre que ocorreu provocou uma
descontinuidade. Os que chegavam no detinham as informaes
relativas s aes anteriores.
3 6
A forma de transferncia de comando possibilitou uma passagem das
informaes de forma clara e segura para os que assumiam as
funes.
42 79
Os que assumiam as funes de gestores dependeram de contatos
com os que deixavam o Comando para obter informaes relativas a
eventos anteriores.
8 15
Total 53 100
Fonte: Pesquisa de campo

Em uma situao crtica participam muitos rgos. A experincia demonstra
que a tendncia que todos encaminhem seus recursos humanos e materiais para a rea
quente do incidente. So ambulncias, carros de salvamento, viaturas de combate a incndio,
veculos de tcnicos ambientais, viaturas policiais, tratores, caminhes pipa, entre outros,
observando a peculiaridade de cada desastre. Alm da natural tendncia da disperso, no
raras vezes provoca um colapso logstico referente hospedagem, alimentao e tambm de
abastecimento e manuteno desses recursos. Na maioria dos casos nem o prprio rgo
controla a localizao e a logstica de manuteno de todos seus recursos.

Para organizar o teatro de operaes e reverter o quadro apresentado, o SCO
estabelece o controle de recursos. Na observao dos pesquisados, em uma escala de um (1) a
dez (10), houve uma avaliao em notas acima de oito (8) para 61 dos pesquisados (66%)
sobre os recursos humanos e 59 (64 %) nos recursos operacionais (grf. 10).
O controle a funo administrativa de restringir e regular vrios fatores, de
modo que as obras e projetos sejam completados pela maneira por que
foram planejados, organizados e dirigidos. Isto equivale a verificar que cada
pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo, e com os recursos
certos. (JUCIUS; SCHLENDER, 1990, p. 127)

95
Ao se comparar esses dados com os anteriores, percebe-se que apesar da
maioria entender que a administrao de recursos se deu de forma satisfatria, isso no
ocorreu na mesma qualidade que os objetivos anteriormente analisados. Est claro que
preciso aprimorar as tcnicas preconizadas pelo SCO, quanto ao controle de recursos, para
que a eficcia tambm seja notada pela maior parte dos participantes.

Grfico 10: Grau de avaliao do controle de recursos segundo os funcionrios que
participaram da administrao da situao crtica - Minas Gerais - 2007- set
2008.
0
2 2
4
6
5
12
18
16
27
2 2
1
3
9
5
11
22
16
21
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Grau de avaliao do controle de recursos
N
r

d
e

p
e
s
q
u
i
s
a
d
o
s
Controle de recursos humanos Controle de recursos operacionais

Fonte: Pesquisa de campo.
Nota: Escala de um (1) a dez (10).

No atendimento a situaes crticas participam vrios profissionais de
instituies distintas, cada um com uma cultura organizacional prpria, vises diferenciadas e
processos especficos de atuao.

Alm disso, as vtimas, pessoas afetadas pelo desastre, precisam levar suas
demandas para os administradores, geralmente causando tumulto, angstia e at mesmo
manifestaes coletivas de revolta, quando no se tem a clareza de onde, quando e quem so
os responsveis pela captao e atendimento dessas necessidades.

96

Se forem vrios os atores institucionais envolvidos, cada qual com a
responsabilidade de atender uma demanda especfica dos afetados, a organizao da rea do
incidente se torna primordial.

Sob o ponto de vista do gerenciamento de recursos, quando no se organiza o
local de atuao, um nmero grande de materiais enviado fora do tempo de sua atuao.
para um espao pequeno, provocando congestionamento em reas vitais para as operaes.
Destacando a importncia desse processo, Koontz e ODonnel (1982, p.57) afirmam: o
administrador precisa organizar seus recursos produtivos em termos do layout do local de
trabalho e equipamento, e as atividades de seus empregados em termos de grupos, funes e
relaes de autoridade.

O SCO procura organizar o ambiente de trabalho ao estabelecer locais prprios
para cada funo ou atividade. Para 72 % dos pesquisados, nos seis (6) desastres estudados,
perceberam essa organizao. Assinalaram a existncia de locais e instalaes pr-definidas
evidenciando uma administrao organizada do teatro de operaes. Apenas parte dos
pesquisados (12%) informou que no havia instalaes pr-definidas, nominadas, e que os
locais foram organizados conforme a demanda (tab. 11).

Infere-se, portanto, a importncia da aplicao do SCO nos desastres
envolvendo mltiplas agncias.

O fluxo de informaes de uma situao crtica enorme, e, uma vez que o
cenrio est sempre mudando, h grande quantidade de rgos, recursos, vtimas e elevados
danos e prejuzos a serem contabilizados.

A tendncia, caso no sejam registradas, que as informaes se percam com
o passar do tempo, causando uma avaliao mope por parte dos dirigentes durante o processo
decisrio.


97
Tabela 11: Existncia de organizao dos locais e instalaes utilizadas pelas instituies
segundo os funcionrios que participaram das situaes crticas - Minas Gerais -
2007- set 2008.
Organizao dos locais e instalaes utilizadas pelos rgos na
resposta situao crtica
Freqncia
Abs. %
No havia instalaes pr-definidas e nominadas. Os locais eram
organizados sempre que a demanda exigia.
11 12
Havia uma organizao explcita dos locais para administrao do
desastre de modo que todos conheciam onde se situava o Posto de
Comando, as reas de reunies e os postos de trabalho.
66 72
Somente os gestores conheciam os locais e suas denominaes. A
populao e os executores no foram informados.
6 6
S se conhecia o Posto de Comando. No havia outros locais e
instalaes pr-definidos.
9 10
Total 92 100
Fonte: Pesquisa de campo

Alm disso, havendo necessidade de transferncia de comando, o uso dos
formulrios contribui significativamente para uma verificao cronolgica das decises,
objetivos atingidos, tarefas e recursos j empregados na operao. Contribui tambm para a
visualizao rpida de todos os contatos dos rgos envolvidos na gesto do incidente.

Oliveira (2005, p. 294) afirma que o formulrio um importante meio de
comunicao, transmisso e registro de informaes, principalmente baseado em dados
quantitativos.

Segundo 81 dos respondentes foram muito importantes os formulrios
padronizados e cartazes com informaes das operaes, pois permitiram uma viso geral do
planejamento em curso e controle dos recursos humanos e logsticos (grf. 11).

Conclui-se, que conforme preceitua o SCO, e tambm confirmado pelos
pesquisados, se faz necessrio catalogar os dados coletados em formulrios ou cartazes, para
serem analisados e servirem de referncia para tomada de decises.

98

Neste sentido, o uso dos formulrios padronizados e cartazes contriburam para
a administrao eficaz das situaes crticas pesquisadas.

Grfico 11: Grau de importncia dos formulrios padronizados e cartazes com
informaes das operaes segundo os funcionrios que
participaram da administrao das situaes crticas - Minas Gerais
- 2007- set 2008.
81
10
1
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
N
r

d
e

p
e
s
q
u
i
s
a
d
o
s
Muito importante Relativamente
importante
Pouco importante Sem nenhuma
importncia
Grau de importancia

Fonte: Pesquisa de campo

de senso comum que o crescimento econmico, o desenvolvimento
tecnolgico e o adensamento populacional tm caracterizado, dentre outras questes, a
evoluo da modernidade, e que, nesse contexto, as situaes crticas tm ocorrido e feito
parte do cotidiano das pessoas, cada vez com maior freqncia.

Desta forma, para acompanhar as mudanas expostas e adequar o
conhecimento da gesto de desastres, o SCO prope como meta uma administrao eficaz
quando empregado corretamente.


99
Baterman e Snell (1998, p. 27), definem que [...] o processo de administrao
adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades que incluem planejar,
organizar, liderar e controlar.

Pode-se perceber que o seu uso eficaz nos seis (6) casos estudados, na qual
98% informaram a utilidade e aplicabilidade do sistema. Nesta direo, 86% dos pesquisados
opinaram que o SCO aplicvel em qualquer tipo de evento envolvendo muitos rgos e deve
ser divulgado e treinado por todas as instituies pblicas e privadas (tab.12).

Para 12% dos pesquisados, o SCO foi considerado uma ferramenta til, mas s
teria aplicao quando usado sob coordenao pela Cedec, conhecedora da tcnica. Conclui-
se, nessa avaliao, que tal assertiva est relacionada com a iniciativa pioneira da Cedec
institucionalmente em implantar em Minas Gerais o sistema, mas no obsta que possa ser
estudado e treinado pelos demais rgos, para que possuam tambm condies tcnicas para o
seu emprego, pois seria o ideal, como atualmente ocorre nos E.U.A., o que j tem ocorrido
progressivamente, atravs de iniciativas pessoais.

Compreender a utilizao do SCO, atravs de seus princpios e caractersticas,
analisar o desenvolvimento das atividades de resposta s situaes crticas sobre o aspecto
dos conceitos da prpria administrao.

A avaliao geral, demonstrada na tabela 12, confirma a percepo dos
pesquisados sobre cada indicador avaliado na presente seo.

O que se constatou que os objetivos desejados pelos rgos de gerenciamento
das situaes crticas foram alcanados. Pode-se sustentar tal afirmativa pelas variadas
opinies avaliadas anteriormente.

Percebeu-se atravs das altas avaliaes para cada item, o alcance dos
objetivos propostos pelo SCO e sua aplicabilidade para produzir uma administrao eficaz das
situaes crticas.


100
Tabela 12: Aplicabilidade da metodologia de administrao de desastres utilizada pela
Coordenadoria Estadual de Defesa Civil segundo os funcionrios que
participaram da administrao das situaes crticas - Minas Gerais - 2007- set
2008.
Fonte: Pesquisa de campo

A partir de tais pesquisas, pode-se chegar a uma concluso sobre o problema e
a hiptese proposta neste trabalho.

Pontuando-se as consideraes a respeito dos resultados, destacam-se os
aspectos apreendidos neste trabalho, no qual no comprovaram a hiptese de pesquisa.
Conforme ser tratado na seo 7.








Aplicabilidade na administrao de desastres
Freqncia
Abs. %
aplicvel em qualquer tipo de evento envolvendo muitos rgos e
deve ser divulgada e treinada com todas as instituies pblicas e
privadas.
79 86
uma ferramenta til mas s tem aplicao quando houver a
coordenao pela Cedec, conhecedora da tcnica.
11 12
No vi utilidade alguma na metodologia j que burocratizou
processos e enfatizou controles.
1 1
Deve ser melhor estudada para verificar a viabilidade de sua
aplicao em outros eventos.
1 1
Total 92 100
101
7 CONCLUSO E PROPOSTAS

Nesta seo ser realizada a concluso do trabalho face de tudo o que foi
pesquisado, estudado e captado sobre o tema em voga, proporcionando a sintetizao de uma
anlise do SCO, alm de propostas e sugestes de procedimentos para melhoria da gesto de
situaes crticas.

Para avaliao da eficcia administrativa do sistema pesquisado foram
definidos seis (6) indicadores: preservao da autonomia das agncias participantes,
integrao dos rgos atravs da participao e percepo dos entrevistados no Comando
Unificado, utilizao da administrao por objetivos atravs do uso do Plano de Ao,
transferncia de comando, gerenciamento eficaz de recursos humanos e logsticos e a
administrao da operao atravs do uso de formulrios padronizados e da existncia de
locais e instalaes pr-definidas.

A tabela 7, de forma clara, confirma atravs do primeiro indicador que 91%
dos demandados opinaram que a autonomia das agncias foi preservada, pois a forma de
gerenciamento contribuiu para o aperfeioamento dos processos de trabalho do rgo, de
modo a ajust- lo s atividades em grupo. Isso significa que, apesar de trabalharem com
mltiplos rgos, com culturas organizacionais estranhas, com pessoas desenvolvendo
processos de produo diferentes, foi possvel atuar em conjunto sem violentar os
pressupostos operacionais de sua agncia de trabalho. Pode-se inferir que tal harmonizao
uma grande contribuio administrativa para evitar conflitos entre as organizaes envolvidas
no processo de soluo do desastre. Cumpriu-se assim um dos objetivos especficos propostos
para a pesquisa.

Em relao ao indicador integrao dos rgos atravs da participao e
percepo dos entrevistados no Comando Unificado, constatou-se, atravs da tabela 8, que, na
avaliao dos pesquisados, 83% identificaram a implementao de uma integrao do
comando para a tomada de decises.

Tais respostas encontram ressonncia nos dados tratados nos grficos 6 e 8. O
primeiro identificou que 82% avaliaram que o grau de integrao dos rgos envolvidos
mereceram nota de oito (8) a dez (10), percebendo-se, assim, uma harmonia entre as diversas
102
instituies envolvidas. O segundo demonstrou que 92% dos pesquisados avaliaram com nota
entre oito (8) e dez (10) a presena dos principais gestores no Comando da situao crtica.
Neste sentido, alcanou-se o objetivo especfico de examinar se a utilizao do SCO
proporcionou integrao dos rgos envolvidos na administrao das situaes crticas.

Cabe ressaltar, ainda, que o grfico 8 mostra que 51% dos profissionais
manifestaram que a representatividade das instituies foi significativa, avaliando em nota
dez (10).

Sobre a utilizao da administrao por objetivos, atravs do uso do Plano de
Ao, o grfico 7 apresentou a percepo de 88% dos pesquisados, avaliando com nota acima
de oito (8) para a elaborao conjunta do Plano de Ao. Alia-se, a essa viso, a clareza dos
objetivos definidos nos planos para as situaes crticas, com determinao especfica de
tarefas para cada rgo, com todos participantes tomando conhecimento do que estava
proposto, conforme evidencia 84% dos pesquisados, de acordo com a tabela 9.

Essa expressiva percepo indica que tanto o processo de deciso como a
comunicao operacional, em todos os desastres, se deu de forma integrada e de fcil
entendimento. Ao se comparar esse quesito com o grfico 6, verifica-se coerncia nas
respostas com a avaliao da integrao entre os rgos. A tomada de deciso conjunta
facilitou a definio clara de tarefas, que tambm um dos objetivos do SCO.

Sobre o indicador transferncia de comando, a tabela 10 demonstrou que
daqueles que trabalharam em desastres onde houve necessidade de mudana de gestores, 79%
avaliaram que a transferncia de comando possibilitou uma passagem das informaes de
forma clara e segura para os que assumiam as funes. Apenas 6% dos entrevistados
avaliaram que a transferncia provocou descontinuidade ou dependncia dos gestores que
assumiam os substitutos.

Atravs da anlise do grfico 10, constata-se que o SCO estabelece o controle
de recursos visando a organizar o teatro de operaes. Na observao dos pesquisados, em
uma escala de um (1) a dez (10), houve uma avaliao em notas acima de oito (8) para 61 dos
pesquisados (66%) sobre os recursos humanos e 59 (64 %) nos recursos operacionais. A
avaliao referente ao indicador gerenciamento eficaz de recursos humanos e logsticos foi
103
positiva, contudo, constata-se que, ao se comparar com as avaliaes dos demais indicadores
que apresentam avaliaes com notas acima de oito, entre 79% e 92% dos pesquisados, faz-se
necessrio aprimorar as tcnicas preconizadas pelo SCO, quanto a esse indicador.

Conforme se observa na tabela 11, apenas 12% dos pesquisados informou que
no havia instalaes pr-definidas, nominadas e que os locais foram organizados conforme a
demanda. Infere-se, portanto, que os demais (88%) apontaram que ocorreu a organizao do
teatro de operaes de alguma forma, destacando 72% que informaram uma organizao
explcita dos locais para administrao do desastre, de modo que todos conheciam onde se
situava o posto de comando, as reas de reunies e os postos de trabalho.

Aliado anlise anterior e inferindo a avaliao do indicador, outro resultado
relevante foi descrito no grfico 11, em que 81 (oitenta e um) dos respondentes dos
questionrios (88%) afirmaram serem muito importantes os formulrios padronizados e
cartazes com informaes das operaes, pois permitiram uma viso geral do planejamento
em curso e controle dos recursos humanos e logsticos.

A tabela 12 procurou verificar, de modo global, a percepo dos profissionais
que participaram da administrao das situaes crticas estudadas, sobre a eficcia do uso do
SCO. Infere-se que 98% informaram a utilidade e aplicabilidade do sistema. Nesta direo,
86% dos pesquisados opinaram que o SCO aplicvel em qualquer tipo de evento
envolvendo muitos rgos e deve ser divulgado e treinado por todas as instituies pblicas e
privadas, somando a 12% que consideraram uma ferramenta til, mas s teria aplicao
quando usada sob coordenao pela Cedec, conhecedora da tcnica.

Constata-se que, atravs da pesquisa de campo, a hiptese no foi comprovada,
e ficou enfatizado, pelos indicadores avaliados, que o SCO atingiu os objetivos de integrar os
rgos envolvidos na resposta, preservando suas autonomias, organizar o teatro de operaes
e efetivar um competente gerenciamento dos recursos humanos e logsticos empregados,
conseqentemente, realizando uma administrao eficaz das situaes crticas estudadas em
que foi usado pela Cedec/MG.

104
Portanto, foi comprovado que o SCO uma ferramenta gerencial de grande
importncia para as agncias que trabalham em respostas s situaes crticas, uma vez que
apresentou resultados positivos quanto a seu emprego.

Tendo-se em vista os estudos feitos nesta pesquisa sugere-se:

1) Que seja promovido um seminrio entre a Secretaria Nacional de Defesa
Civil do Ministrio da Integrao Nacional e Secretaria Nacional de Segurana Pblica do
Ministrio da Justia, com a participao dos rgos estaduais e municipais de resposta s
situaes crticas, para se debater sobre os sistemas utilizados atualmente e propor uma
padronizao.

2) Que se faa um seminrio com ciclo de palestras sobre o SCO, com a
participao dos integrantes de todos os rgos estaduais, principalmente os que normalmente
atuam em situaes crticas, como exemplo a Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS)
atravs da PMMG, do CBMMG, a Feam, a SES, a Cedec, dentre outros, a fim de que estes
iniciem debates para adoo do SCO, como ferramenta padro, em Minas Gerais, para
soluo de crises envolvendo mltiplos rgos.

3) Que se ministrem cursos sobre o SCO, com a participao dos integrantes
de rgos municipais, envolvendo a Associao Mineira de Municpios (AMM), as
Associaes Microrregionais e os Conselhos de Defesa Social.

4) Que se renove, nos cursos de formao da PMMG e CBMMG - Curso de
Formao de Oficiais (CFO) e de especializaes - Curso de Especializao em Segurana
Pblica (Cesp) e Curso Estratgico de Gesto em Segurana Pblica (Cegesp), a disciplina de
Administrao de Operaes, ministrando-se o Sistema de Comando em Operaes como
contedo pedaggico obrigatrio.





105
REFERNCIAS

1 BATERMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem
competitiva. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1998.

2 BORGES, Jos Luis Ferreira. Sistema de comando e operaes em emergncias
Sicoe: baseia-se na diretriz n DVODC- 003/31/92, que regula e padroniza, nas
Unidades Operacionais do Corpo de Bombeiros, o Despacho e Composio do Socorro.
So Paulo: Corpo de Bombeiros, 1992. Disponvel em <
http://simula.epm.br/sicoe.htm>. Acesso em: 4 out. 2008.

3 BRASIL. Decreto n 5.376, de 17 de fevereiro de 2005. Dispe sobre o Sistema Nacional
de Defesa Civil - SINDEC e o Conselho Nacional de Defesa Civil, e d outras
providncias. Dirio Oficial [da] Repblica Federativa do Brasil, Braslia, DF, 10
fev. 2005.

4 BRASIL. Secretaria Nacional de Segurana Pblica. Curso de sistema de comando de
incidente. Braslia, 2007.

5 CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cludia C.; KLOECKNER, Mnica C.
Administrao: teorias e processos. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

6 CASTRO, Antnio Luiz Coimbra de. Manual de planejamento em defesa civil.
Braslia: Secretaria de Defesa Civil, 1999. v.1.

7 CHURCHMAN, C. West. Introduo teoria dos sistemas. 2. ed. Rio de Janeiro:
Vozes, 1971.

8 CUNHA, Antnio Geraldo da. Administrao. In: ______. Dicionrio etimolgico nova
fronteira da lngua portuguesa. 2.ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1982, p. 15.

9 ______. Comando. In: ______. Dicionrio etimolgico nova fronteira da lngua
portuguesa. 2.ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1982, p. 197.

10 ______. Integrar. In: ______. Dicionrio etimolgico nova fronteira da lngua
portuguesa. 2.ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1982, p. 440.

11 ______. Operaes. In: ______. Dicionrio etimolgico nova fronteira da lngua
portuguesa. 2.ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1982, p. 1448.

106
12 ______. Sistema. In: ______. Dicionrio etimolgico nova fronteira da lngua
portuguesa. 2.ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1982, p. 728.

13 DRUCKER, Peter Ferdinand. Introduo administrao. So Paulo: Pioneira, 1984.

14 ESPRITO SANTO. Corpo de Bombeiros Militar. Sistema de comando em operaes.
Vitria, 2006.

15 FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel.
Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias evoluo e tendncias da moderna
administrao de empresas. So Paulo: Pioneira, 1997.

16 FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Administrao. In: ______. Novo Aurlio
sculo xxi: o dicionrio da lngua portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira,
1999, p. 47.

17 ______. Comando. In: ______. Novo Aurlio sculo xxi: o dicionrio da lngua
portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999, p. 506.

18 ______. Controle. In: ______. Novo Aurlio sculo xxi: o dicionrio da lngua
portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999, p. 469.

19 ______. Eficcia. In: ______. Novo Aurlio sculo xxi: o dicionrio da lngua
portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999, p. 620.

20 ______. Sistema. In: ______. Novo Aurlio sculo xxi: o dicionrio da lngua
portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999, p. 1865.

21 ______. Unificar. In: ______. Novo Aurlio sculo xxi: o dicionrio da lngua
portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999, p. 1738.

22 GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas,
1991.

23 GOMES JNIOR, Carlos Alberto de Arajo e ALVES, Mrcio Luiz. Capacitao em
defesa civil: sistema de comando em operaes sco. Santa Catarina: Centro
Universitrio de Estudos e Pesquisas sobre Desastres. Florianpolis, 2006.

107
24 GOMES JNIOR, Carlos Alberto de Arajo. Capacitao em defesa civil: sistema de
comando em operaes sco. Santa Catarina: Centro Universitrio de Estudos e
Pesquisas sobre Desastres. Florianpolis, 2006a.

25 GOMES JNIOR, Carlos Alberto de Arajo. O uso do incident command system em
operaes de preservao da ordem pblica. 2006. 89 (p.). Monografia
(Especializao em Segurana Pblica) - Universidade do Sul de Santa Catarina,
Florianpolis, 2006b.

26 JUCIUS, Michael J.; SCHLENDER William E. Introduo administrao:
elementos de ao administrativa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1990.

27 KOONTZ Harold e ODONNEL, Cyril. Princpios de administrao: uma anlise das
funes administrativas. 13.ed. So Paulo: Pioneira, 1982.

28 KWASNICKA, Eunice Laava. Teoria geral da administrao: uma sntese. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 1991.

29 LIKERT, Rensis; LIKERT, Jane G. Administrao de conflitos - novas abordagens.
So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979.

30 MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. 6. ed. rev. e aum.
So Paulo: Atlas, 2004.

31 MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C. e PIETRI JR, Paul H. Administrao:
conceitos e aplicaes. So Paulo: Harbra, 1986.

32 MINAS GERAIS. Coordenadoria Estadual de Defesa Civil. Processo n 789:
Rompimento da barragem de mirai. Belo Horizonte, 2007a.

33 MINAS GERAIS. Coordenadoria Estadual de Defesa Civil. Processo Colapso no
sistema penitencirio de ponte nova. Belo Horizonte, 2007b.

34 MINAS GERAIS. Coordenadoria Estadual de Defesa Civil. Processo contaminao dos
rios das velhas, so francisco e doce. Belo Horizonte, 2007c.

35 MINAS GERAIS. Coordenadoria Estadual de Defesa Civil. Processo n 1104: Abalo
ssmico em itacarambi. Belo Horizonte, 2007d.

108
36 MINAS GERAIS. Coordenadoria Estadual de Defesa Civil. Processo acidente com
veculo transportando leo lubrificante em Capitlio. Belo Horizonte, 2008a.

37 MINAS GERAIS. Coordenadoria Estadual de Defesa Civil. Processo n 1358: Granizo
em caranda. Belo Horizonte, 2008b.

38 MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco
configuraes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003.

39 MONTEIRO, Roberto das Chagas. Manual de gerenciamento de crises. 7. ed. Braslia:
Academia Nacional de Polcia, 1991.

40 MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

41 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, organizao & mtodos: uma
abordagem gerencial. 15. ed. So Paulo: Atlas, 2005.

42 PARAN. Decreto n 6416, de 11 de Outubro de 2002. Aprova o regulamento do
sistema integrado de comando e operaes em emergncia Sicoe. Dirio Oficial,
Curitiba, n. 6336, 14 out. 2002. Disponvel em <
http://www.defesacivil.pr.gov.br/arquivos/File/dec6416.pdf>. Acesso em: 04 out.2008

43 UNITED STATES. Coast Guard. ICS 300: training manual intermediate incident
command system. Apostila disponibilizada no curso de ICS. Virgnia, 2008.

44 UNITED STATES. Federal Emergency Management Agency FEMA. NIMS basic:
incident command system. [s.l.], 2006. Disponvel em:
<www.fema.gov/pdf/nims/NIMS_basic_incident_command_system.pdf >. Acesso: 13
out. 2008

45 UNITED STATES. Occupational Safety & Health Administration OSHA. Incident
command system. [s.l.: 200-] Disponvel em:
<http://www.osha.gov/SLTC/etools/ics/what_is_ics.html>. Acesso: 13 out. 2008.





109
APNDICE - Questionrio

Prezado Senhor,
Como aluno do Curso de Especializao em Segurana Pblica, estou realizando
uma pesquisa cujo tema : ANLISE DA UTILIZAO DO SISTEMA DE COMANDO EM
OPERAES (SCO), NO GERENCIAMENTO DE SITUAES CRTICAS, PELA
COORDENADORIA ESTADUAL DE DEFESA CIVIL DE MINAS GERAIS.
Assim, este questionrio tem por objetivo embasar trabalho de pesquisa sobre o tema
proposto. Para tanto, solicito que V. Sa., por gentileza, leia atentamente as questes e expresse sua
opinio sincera sobre os questionamentos seguintes, de modo a tornar a pesquisa o mais prxima
possvel da realidade.
No necessrio que V. Sa. se identifique ao preencher o questionrio. Os resultados
da pesquisa sero apresentados em seu conjunto e no de maneira individualizada.

Obrigado pela colaborao!


Anderson de Oliveira, Capito PM


1) Em qual rgo/empresa voc trabalha?

( ) Polcia Militar.
( ) Corpo de Bombeiros.
( ) Polcia Civil.
( ) Defesa Civil Estadual.
( ) rgo do Estado. Qual?____________________________________________________
( ) Empresa Pblica. Qual?____________________________________________________
( ) Empresa Privada. Qual?____________________________________________________
( ) rgo municipal. Qual?____________________________________________________
( ) Outro. Qual?_____________________________________________________________


2) Como a sua funo no rgo/empresa?

( ) Direo. Participo das principais tomadas de decises.
( ) Gerencial. Realizo a gesto dos recursos humanos e logsticos.
( ) Intermediria. Coordeno os grupos de trabalho.
( ) Execuo. Realizo as tarefas definidas.
( ) Outra. Qual?_____________________________________________________________





110
3) Em relao sua capacitao em Defesa Civil, marque os cursos que possui:

( ) Administrao e Planejamento para Reduo de Desastres (APRD).
( ) Curso Operacional de Defesa Civil (CODC).
( ) Curso Bsico de Defesa Civil (CBDC).
( ) Curso de Sistema de Comando em Operaes (SCO).
( ) Curso de Preveno e Preparao para Emergncias com Produtos Qumicos (PEQUIM).
( ) Curso de Avaliao de Danos (CADAN).
( ) Outro. Qual______________________________________________________________
( ) No possuo nenhuma capacitao em Defesa Civil.


4) Qual situao crtica abaixo V.S participou? (Marque mais de uma resposta se houver)

( ) Rompimento da Barragem de Mira/MG.
( ) Incndio na Cadeia Pblica de Ponte Nova/MG.
( ) Terremoto no municpio de Itacarambi/MG.
( ) Contaminao dos rios So Francisco, Das Velhas e Doce por Cianobactrias.
( ) Derramamento de produto qumico no curso dgua, na cidade de Capitlio/MG.


As perguntas seguintes (de 05 a 14) esto relacionadas com a sua percepo em relao
situao crtica que V.S participou:


5) Assinale abaixo outras experincias que voc participou que envolveram vrios rgos na sua
administrao ( alm daquelas j mencionadas na pergunta anterior):

( ) No tive participao anterior na administrao de desastres / situaes crticas, alm daquela
(s) mencionadas na questo anterior
( ) Rebelio de Presos / Ocorrncias com Refns.
( ) Acidentes com produtos qumicos.
( ) Rompimento de barragens.
( ) Incndios.
( ) Acidentes de trnsito com mltiplas vtimas.
( ) Outros. Qual_____________________________________________________________

6) Em relao participao de seu rgo na administrao dos desastres da questo 4, qual a
afirmativa que mais se aproxima de sua opinio quanto a forma de gerenciamento aplicada pela
Coordenadoria Estadual de Defesa Civil?

( ) Houve interferncia nos processos de trabalho do rgo prejudicando sua autonomia de
funes e dificultando a integrao com outros rgos.
( ) A forma de gerenciamento contribuiu para o aperfeioamento dos processos de trabalho do
rgo, de modo a ajust-lo s atividades em grupo.
( ) A forma de gerenciamento inviabilizou o alcance do objetivo do rgo na soluo da situao
crtica, por modificar os processos de trabalho j estabelecidos.
( ) A forma de gerenciamento no interferiu nos processos e nem contribui para ao conjunta dos
rgos envolvidos na administrao do desastre.





111
7) Em relao integrao dos rgos envolvidos na administrao da situao crtica em que V.S
participou, observe as afirmativas abaixo e marque com um X aquela que melhor representa sua
percepo:

A sua resposta ser a marcao do quadrinho correspondente sua opinio quanto
afirmao formulada, de acordo com a legenda abaixo, sendo 10 (dez) o mximo de concordncia e 1
(um) o mnimo de concordncia.










10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Concordo
totalmente
Concordo
parcialmente
Indiferente Discordo
parcialmente
Discordo
totalmente

a) As aes eram integradas, com cada rgo compartilhando suas aes com os outros rgos
envolvidos, havendo uma complementao de servios e atividades.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

b) O plano de ao foi elaborado em conjunto pelos comandantes/gestores dos rgos envolvidos na
resposta.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

c) Os principais rgos envolvidos participaram do Comando da situao crtica.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1


8) Quanto forma utilizada para se tomar decises e determinar aes visando a soluo dos
problemas e demandas do desastre, assinale a que mais se aproxima de sua observao:

( ) As decises eram tomadas isoladamente por cada dirigente de cada rgo segundo sua misso
e especialidade a medida que chegavam as demandas.
( ) Apenas parte dos dirigentes dos rgos envolvidos eram chamados para tomar decises sem
considerar a especialidade e a misso de outros rgos participantes.
( ) No havia uma definio clara sobre quem tomava decises.
( ) Todos sabiam quem era a pessoa de cada rgo responsvel pelas decises que eram tomadas a
partir de um consenso entre os dirigentes.

9) Como voc avalia a implementao das decises tomadas durante a administrao do desastre?
( ) S recebia informaes relativas a minha tarefa do dia, sem tomar conhecimento dos objetivos
gerais e das aes de outros rgos ou pessoas envolvidas na soluo dos problemas.
( ) Havia uma clareza de objetivos a serem atingidos, mas as aes necessrias para o alcance
no eram claras e nem compartilhadas.
( ) No havia clareza de objetivos a serem alcanados, mas tarefas eram distribudas de forma que
todos tomavam conhecimento das aes uns dos outros.
( ) Os objetivos a serem alcanados eram claros, com definio especfica de tarefas para cada
rgo, com todos participantes tomando conhecimento do que estava proposto.





112
10) Como voc avalia a mudana de gestores dos rgos durante as aes de administrao do
desastre?


( ) No ocorreu transferncia de comando . Os mesmos dirigentes permaneceram todo o tempo
na administrao do desastre.
( ) A mudana de gestores, sempre que ocorreu provocou uma descontinuidade. Os que
chegavam no detinham as informaes relativas s aes anteriores.
( ) A forma de transferncia de comando possibilitou uma passagem das informaes de forma
clara e segura para os que assumiam as funes.
( ) Os que assumiam as funes de gestores dependeram de contatos com os que deixavam o
comando para obter informaes relativas a eventos anteriores.
.

11) Em relao ao controle de recursos, realizado na administrao da situao crtica em que V.S
participou, observe as afirmativas abaixo e avalie o nvel de intensidade que melhor descreve cada
uma, marcando com um X aquela que melhor representa sua percepo:


A sua resposta ser a marcao do quadrinho correspondente sua opinio quanto
afirmao formulada, sendo 10 (dez) o mximo de concordncia e 1 (um) o mnimo de concordncia.


CONTROLE DE RECURSOS
Os recursos humanos empregados eram controlados
atravs da utilizao de formulrios, de reunies
operacionais e de supervises das equipes de trabalho
sempre com o conhecimento de todos os rgos.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10
Os recursos operacionais empregados eram
controlados atravs da utilizao de formulrios e
pelos responsveis por cada seo ou setor
operacional com compartilhamento entre os gestores.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


12) Quanto aos locais e instalaes utilizados pelos rgos na resposta situao crtica, aponte aquela
que mais espelha a realidade vivenciada:

( ) No havia instalaes pr definidas e nominadas. Os locais eram organizados sempre que a
demanda exigia.
( ) Havia uma organizao explcita dos locais para administrao do desastre de modo que todos
conheciam onde se situava o posto de comando, as reas de reunies e os postos de trabalho.
( ) Somente os gestores conheciam os locais e suas denominaes. A populao e os executores
no foram informados.
( ) S se conhecia o posto de comando. No havia outros locais e instalaes pr definidos.







113
13) Como voc avalia o grau de importncia da utilizao dos formulrios padronizados e cartazes
com informaes das operaes, para administrao da situao crtica?

( ) Muito importante, pois permite uma viso geral do planejamento em curso e controle dos
recursos humanos e logsticos.
( ) Relativamente importante, haja vista que limitada a informao repassada pelos formulrios.
( ) Pouco importante, pois servem apenas para ilustrao.
( ) Sem nenhuma importncia, uma vez que apenas d mais trabalho para preenchimento dos
formulrios. Aumenta a burocracia na administrao sem ganho prtico algum.

14) Qual a sua opinio sobre a metodologia utilizada pela Coordenadoria Estadual de Defesa Civil
(Cedec) na administrao do desastre?

( ) aplicvel em qualquer tipo de evento envolvendo muitos rgos e deve ser divulgada e
treinada com todas as instituies pblicas e privadas.
( ) uma ferramenta til mas s tem aplicao quando houver a coordenao pela Cedec,
conhecedora da tcnica.
( ) No vi utilidade alguma na metodologia j que burocratizou processos e enfatizou controles.
( ) Deve ser melhor estudada para verificar a viabilidade de sua aplicao em outros eventos.

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