UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL

FACULTAD REGIONAL MENDOZA

MOTIVACION PARA EL CAMBIO







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Nmero de Informe: A06112012PR01
Nombre de la Institucin Editora: U.T.N. M.I.C.
Ttulo: Universidad Tecnolgica Nacional F.R.M
Subttulo: MOTIVACION PARA EL CAMBIO
Nombres y Apellidos de los Autores:
CLAUDIA ROXANA CORREA
CARLOS GIMENEZ BORA
MARCELO RAMOS
FERNANDO HIDALGO
NICOLAS GOICOCHEA
ANDRES GATICA
Fecha de Publicacin: junio de 2012.
Tipo de Informe: Informe de Trabajos Prcticos Resumen.
Nota de Seguridad:
El siguiente informe es realizado con uso exclusivamente acadmico. Cualquier uso
realizado por terceros, con fines diferentes al propuesto es bajo la responsabilidad exclusiva del
usuario.





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LISTA DE CONTENIDOS

RESUMEN
PREFACIO
INTRODUCCIN..
PARTE PRINCIPAL:.
OBSERVACIONES FINALES
REGISTRO DE LITERATURA Y BIBLIOGRAFA UTILIZADA.




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RESUMEN

A partir de lo desarrollado en la ctedra MOTIVACIN PARA EL CAMBIO, se procedi a la
elaboracin del informe solicitado por las docentes.
Durante el dictado de la ctedra, se desarroll el tema LIDERAZGO y a travs del desarrollo
de este tema se planteo un caso para su resolucin. En el presente trabajo, se desarrolla la
aplicacin de los conceptos tericos, abordados por los docentes, en el desarrollo de un caso
planteado por el grupo.

PREFACIO

El siguiente trabajo ha sido posible gracias al apoyo acadmico de nuestras docente y la
transferencia que las mismas han efectuado en cada encuentro, brindando generosamente sus
conocimientos y experiencias a cada uno de nosotros, dedicando tiempo y esfuerzo en la
elaboracin del material y la preparacin de cada clase.
Este trabajo ha sido posible tambin a travs del apoyo incondicional de nuestras familias,
quienes han ponderado nuestro desarrollo profesional por sobre las demandas de tiempos y
dedicacin para con ellos. Por todo eso, a Todos Gracias.





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INTRODUCCION

El siguiente informe ha sido elaborado en base a las pautas establecidas por las docentes
de la ctedra Motivacin para el Cambio dictada en el marco de la MAESTRIA EN INGENIERA EN
CALIDAD: Lic. Mara Anglica Elorza y Lic. Mercedes Lamacchia, el mismo est compuesto por
tres partes : el desarrollo del marco terico del Tema Liderazgo el cual se basa en investigacin en
fuente bibliogrficas primarias, a continuacin se ha desarrollado la aplicacin de la Teora de
Hermman como base para el desarrollo de formacin de Lideres Exitosos y por ultimo un caso de
aplicacin. Desarrollando el caso propuesto por el docente con el texto de referencia.
La metodologa aplicada en el desarrollo del informe, es la recopilacin y el anlisis de
bibliografa buscada por los integrantes del grupo y posteriormente la propuesta de un modelo de
aplicacin del marco terico.
El informe ha sido elaborado con informacin aportada por los miembros del grupo, y
bibliografa de consulta, los conceptos aplicados conforman las opiniones, y las ideas de los
integrantes del equipo y han sido planteadas dentro del marco de la realizacin de la actividad
prctica acadmica.
Los resultados esperados por parte del grupo de la elaboracin del informe, son aplicar los
conocimientos adquiridos en la ctedra a travs de la propuesta de un caso prctico desarrollado
en su totalidad.



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PARTE PRINCIPAL
LIDERAZGO
Un lder es alguien que influye sobre otros para alcanzar metas. Mientras mayor sea el nmero de
seguidores, mayor ser la influencia. Y mientras ms exitoso sea el logro de metas valiosas, ser
ms evidente el liderazgo.
Los lderes sobresalientes combinan una buena esencia estratgica y procesos interpersonales
eficaces para formular e implementar estrategias que producen resultados y ventaja competitiva
sustentable. Ellos pueden fundar empresas, formar culturas de organizaciones, ganar guerras o,
alternativamente, cambiar el curso de los eventos. Son estrategas que aprovechan oportunidades
que otros ignoran, pero tambin se preocupan apasionadamente por los detalles, todas las
pequeas realidades fundamentales que pueden hacer o estropear los planes ms grande.
Afortunadamente, el liderazgo se puede aprender y ensear. El liderazgo ordena habilidades que
posee la mayora, para ser usadas por una minora. Sin embargo, es algo que puede aprender
cualquiera, ser enseado a todos y negado a nadie.

LA FUNCIN DEL LDER ES CREAR UNA VISIN
CARACTERSTICA DEL LIDERAZGO
El enfoque en las caractersticas es la perspectiva de liderazgo ms antiguo, que dmino durante
dcadas. Este punto de vista parece lgico para el estudio del liderazgo: se concentra en lderes
individuales e intenta determinar las caractersticas personales (rasgos) que comparten los
grandes lderes.
Aunque ningn rasgo por s slo asegura el xito en el liderazgo, existen ciertas caractersticas que
son potencialmente tiles. La perspectiva de los aos noventa es que algunas caractersticas
personales muchas de las cuales no se traen de nacimiento, pero se pueden adquirir distinguen
a los lderes efectivos de otras personas.
1. Empuje. Se refiere a un conjunto de caractersticas que reflejan un nivel de esfuerzo
elevado. El empuje incluye grandes necesidades de logro, esfuerzo constante por mejorar,
ambicin, energa, tenacidad (persistencia ante los obstculos) e iniciativa.
2. Motivacin de liderazgo. Los grandes lderes no slo tienen empuje: quieren dirigir. Tienen
una gran necesidad de poder y prefieren estar en posiciones de liderazgo que en puestos
de seguidores. Una gran necesidad de poder induce a las personas a intentar influir sobre



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los dems y sostienen el inters y la satisfaccin en el proceso del liderazgo. Cuando
ejercen el poder en forma tica y socialmente constructiva en vez de hacerlo en perjuicio
de los dems, los lderes inspirarn ms confianza, respeto y compromiso con su visin.
3. Integridad. Es la correspondencia entre las acciones y las palabras. La honestidad y la
credibilidad, aparte de ser caractersticas deseables por s mismas, son especialmente
importantes para los lderes porque inspiran confianza en los dems.
4. Confianza en uno mismo. Es importante por diversas razones. El rol del liderazgo es
desafiante y los reveses son inevitables. La confianza en s mismo permite al lder superar
obstculos y tomar decisiones a pesar de las incertidumbres, e infundir confianza en otros.
5. Conocimiento del negocio. Los lderes efectivos tienen un grado elevado de conocimiento
acerca de las industrias, compaas y cuestiones tcnicas. Adems, necesitan contar con la
inteligencia suficiente para interpretar informacin abundante. Los estudios superiores son
tiles en una carrera, pero finalmente menos importantes que la pericia adquirida en
cuestiones relevantes de las organizaciones.
Finalmente, existe una habilidad personal que puede ser la ms importante: la capacidad para
recibir las necesidades y metas de los dems y para adaptar, en consecuencia, el enfoque del
liderazgo propio. Liderazgo significa ser capaz de conocer a los dems, evaluar la situacin y
seleccionar o cambiar el comportamiento para responder con mayor efectividad a las exigencias
de las circunstancias. Esta cualidad es la clave de los enfoques situacionales del liderazgo, la cual
se explicara en breve.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Perspectiva de liderazgo que intenta identificar que hacen los buenos lderes; es decir, que
comportamiento muestran.
Merecen particular atencin tres categoras de estos estilos de liderazgo: conductas relacionadas
con el desempeo de tareas, mantenimiento grupal y la participacin de los empleados en la toma
de decisiones.
DESEMPEO DE TAREAS:
Acciones que se toman para garantizar que el grupo de trabajo u organizacin alcance sus metas.
MANTENIMIENTO DEL GRUPO:
Acciones que se toman para asegurar la satisfaccin de los miembros del grupo, desarrollar y
mantener relaciones laborales armoniosas y preservar la estabilidad social del grupo.



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Teora del intercambio miembro-lder (LMX): el enfoque que resalta la importancia de los
comportamientos del lder no slo hacia el grupo como un todo, sino hacia cada uno de sus
miembros.
PARTICIPACIN EN LA TOMA DE DECISIONES:
Dimensin de la variedad de comportamiento de liderazgo (de autocrtico a democrtico)
desarrollada por los administradores para involucrar a sus empleados en la toma de decisiones.
Liderazgo autocrtico: forma en la que el lder toma decisiones y luego las anuncia al grupo.
Liderazgo democrtico: forma de liderazgo en la cual el lder solicita informacin a sus
subordinados.

ENFOQUES SITUACIONAL DE LIDERAZGO
LIDERAZGO SITUACIONAL. MODELO DE KENNETH BLANCHARD
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por
las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que
se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que
ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.
TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER
Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.



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El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como
resultado cuatro estilos de liderazgo:
GRFICO 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y
reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores.
Refuerza y apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de
decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa
un equipo:
Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y
realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de
competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder
tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.



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Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de
participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su
motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del
lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento
de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va
cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los
miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada
integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los
miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de
las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus
sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.







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Habilidades de Comunicacin y Coaching .
Comunicacin es el proceso de transmisin de informacin y significado. La verdadera
comunicacin se presenta slo cuando todas las partes entienden el mensaje (la informacin)
desde la misma perspectiva (el significado).
Comunicacin y Liderazgo.
Los lderes dedican el cuarenta por ciento de su tiempo comunicndose. El liderazgo trata de
influir sobre los dems y concierne en construir relaciones y esto solo es posible a travs de la
comunicacin. Existe una estrecha relacin entre las comunicacin y el liderazgo, esta relacin
est dada a travs del proceso de envi y recepcin de mensajes.
Envi de mensajes y dar instrucciones.
Los lideres utilizan el proceso de comunicacin de enviar una variedad de mensajes en persona,
por telfono y por escrito, esto ltimo principalmente por correo electrnico.
Antes de enviar un mensaje el lder debe planearlo de manera minuciosa por medio de un
lenguaje persuasivo.
Planeacin del Mensaje.
Antes de enviar un mensaje, usted debe planearlo, al responder a estas preguntas.
1. Cul es la meta del mensaje? Es para influir, informar, expresar emociones o todos estos
objetivos.
2. Quin debe recibir el mensaje? Incluir a todos los que necesitan recibir el mensaje.
3. Cmo enviar el mensaje? Elegir el mtodo apropiado para el pblico y la situacin.
4. Cundo se transmitir el mensaje? El tiempo es un factor primordial.
5. Dnde se transmitir el mensaje? Debe escoger el lugar donde se transmitir el mensaje.
COACHING
Se basa en la retroalimentacin y las comunicaciones: abarca dar retroalimentacin, la cual
requiere comunicacin.
COACHING Y LIDERAZGO
El coaching es el proceso de brindar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el
desempeo. Est diseado para maximizar las fortalezas de los empleados y minimizar sus
debilidades. Como medio para mejorar el desempeo, las organizaciones capacitan a sus gerentes
para ser coaches y se espera que esta tendencia contine debido a que el coaching impulsa el



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desempeo. Desarrollar sus habilidades de coaching es una parte importante de su desarrollo en
liderazgo. El coaching es especialmente decisivo cuando un empleado es nuevo en el puesto y en
la organizacin.
COACHING: CLAVES PARA UN LIDERAZGO EFICAZ
El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. Los directivos tienen que
asumir como objetivo estratgico tanto personal como corporativo el auto-desarrollo y el
aprendizaje. Adems, han de hacerlo en un entorno frentico en el que el tiempo es cada vez ms
escaso y precioso. El coaching es lo que permite aprender en el trabajo y mejorar ste.
A medida que el liderazgo sustituye a la gestin y el aprendizaje a la educacin, el coaching
emerge como la vertiente accesible de la estrategia. Se trata de un marco prctico que favorece el
desarrollo de una estrategia que ya no est circunscrita a selectos crculos organizativos, sino que
se renueva constantemente a medida que la totalidad de la empresa se mueve simultneamente
para adaptarse a objetivos cambiantes. El mejor vehculo para reducir el riesgo de este viaje sin
destino fijo es el dilogo del coaching.
El coaching es un dilogo orientado al logro de objetivos concretos, medibles e inmediatos. Se ha
puesto de moda porque es una forma natural de liderazgo basado en el dilogo.
UN ENFOQUE PRCTICO E INTEGRAL
Para un observador casual, el coaching puede parecer una simple conversacin. En realidad, este
dilogo refleja un concienzudo trabajo de contextualizacin e interconexin de varios mundos: el
de la trayectoria laboral pasada y futura, el de la organizacin y el negocio, y, por supuesto, el
mundo personal, familiar y social del trabajador. El coaching ayuda a desarrollar capacidades y
aumentar la eficacia en alguno o en todos estos mbitos.
Hacer un buen coaching es difcil. El primer reto es involucrar a la persona en un dilogo
significativo, por lo que suele ser conveniente elegir juntos el camino. La base de esta influencia es
una cierta qumica entre el coach y la persona, sintetizada a base de confianza y credibilidad.
Con sus preguntas enfocadas, su escucha activa y su feedback sincero, el coach mantiene el
dilogo basado en la realidad y lo conduce hacia terrenos que ambos deben ir aceptando.
Todo el trabajo previo de recoleccin y anlisis de los datos es esencial para estructurar despus el
dilogo de forma eficaz y avanzar paso a paso por este camino auto-definido.
La implicacin de toda la organizacin convierte al coaching en estratgico. Este dilogo culmina
con la aceptacin conjunta de un plan de accin detallado y un programa de seguimiento a medio



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y largo plazo en el que el coach acta como memoria y conciencia del sujeto en la bsqueda de
resultados tangibles y sostenibles.
No es un acto aislado, sino un proceso completo y continuado que desemboca en la
transformacin permanente del gestor en lder.
LOS OCHO PASOS PRCTICOS DEL COACH
A los lderes les resulta muy difcil promover el cambio de las personas que tienen a su cargo, con
frecuencia por no atreverse a proporcionar un feedback sincero. Para el coach, por el contrario,
desde su posicin de tercero independiente, la modificacin de los comportamientos es una de las
herramientas bsicas.
Un proceso de coaching exhaustivo comprende ocho pasos:
1. Identificar las caractersticas de liderazgo que debe reunir la persona para su xito en el puesto.
2. Determinar quin puede proporcionar feedback significativo: compaeros, superiores y
subordinados, clientes y proveedores, etc.
3. Recopilar la informacin. A menudo lo mejor es hacerlo por escrito, annimamente, con un
breve informe elaborado por un tercero externo que se entrega directamente al interesado para
que l lo vaya compartiendo con el coach.
4. Analizar los resultados junto con la persona y clasificar los puntos fuertes y las reas de mejora.
5. Elaborar un plan de accin. Hay que dar consejos concretos, preferentemente en forma de
alternativas.
6. Confrontar a la persona con sus interlocutores, para que este equipo de revisin le transmita
propuestas adicionales de mejora de las reas objetivo.
7. Desarrollar un proceso continuado de seguimiento. En el plazo de tres o cuatro meses, se debe
realizar una nueva encuesta al equipo de revisin para que indique si ha aumentado la eficacia de
la persona en estas reas.
8. Revisar los resultados y empezar de nuevo. Si la persona se ha tomado en serio el coaching, los
interlocutores constatarn sin duda mejoras.
Repitiendo el proceso trimestralmente se asegura el progreso en las reas iniciales y se descubren
otras nuevas. Los interlocutores del empleado apreciarn el seguimiento y ste se beneficiar de
un feedback extremadamente especfico que le permitir mejorar su rendimiento.

LOS RESULTADOS: OBJETIVO DEL COACHING



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Desde el punto de vista de la empresa, la justificacin de un programa de coaching slo puede ser,
en ltimo trmino, la mejora de los resultados econmicos: aumentar los ingresos o reducir los
gastos en un determinado plazo. Esto es lo que logra el coaching estratgico de directivos, adems
de aumentar la ventaja competitiva futura.
Mediante un proceso continuado de aprendizaje, el coaching estratgico logra que el directivo
desarrolle su capacidad de liderazgo para producir los resultados requeridos por la empresa y le
ayuda a introducir en su trabajo cotidiano herramientas de feedback, plan de accin, aprendizaje
activo y seguimiento centradas en objetivos reales de negocio. La prctica del coaching estratgico
ha acreditado resultados efectivos en las siguientes reas de negocio:
Fidelidad del cliente: el coaching hace ms eficaces a los directivos, capacitndolos y
orientndolos para satisfacer mejor al cliente.
Desarrollo de lderes futuros: el xito a largo plazo depender de la capacidad y el compromiso
de los empleados.
Retencin del personal ms productivo: retener a las personas ms valiosas es una estrategia
competitiva bsica en la guerra por el talento. Al conjugar estratgicamente el desarrollo
profesional y personal del directivo con las necesidades de la empresa, el coaching maximiza las
posibilidades de satisfaccin mutua de ambas partes.
Gestin del cambio: el punto de partida del coaching es el conocimiento profundo de quin es y
dnde quiere ir tanto la organizacin como el directivo, para potenciar y conjugar los objetivos y
capacidades de ambos. Esta capacitacin y coordinacin de los directivos al servicio del negocio
permite a la empresa actuar de forma ms consciente, enfocada y coherente, y mejorar as su
adaptacin a un entorno cambiante.
EL LDER ES UN COACH
Los mejores lderes logran cosas extraordinarias porque usan el corazn y cuidan a sus
colaboradores. Sobre esta base, la relacin de coaching se concreta en tres elementos:
1. Establecer criterios claros
El primer requisito para mover los corazones es establecer criterios claros: objetivos a corto plazo,
que permiten medir los progresos, y valores a largo plazo, que determinan el tipo de persona en el
que nos convertimos. El coach ayuda a aclarar estos criterios, proporciona feedback objetivo sobre
la situacin real del sujeto y lo impulsa con su apoyo personal.
2. Esperar lo mejor de la persona



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Las convicciones sobre las capacidades del otro influyen decisivamente en sus logros efectivos, ya
que configuran el marco de percepcin desde el que construye su realidad.
3. Predicar con el ejemplo
El factor ms importante para la eficacia del coaching es la relacin personal: el lder encarna
cualidades que el destinatario del coaching admira, y lo hace con credibilidad. Pero,
concretamente, en qu radica la credibilidad? Puede resumirse en una frase que es un autntico
mandamiento del liderazgo: Hacer lo que se dice que se va a hacer. El lder marca el tono. La
calidad de su relacin con sus colaboradores es la clave de todo el trabajo.





















CASO DE APLICACIN
Con la finalidad de aplicar la herramienta de Grid se ha descripto la metodologa en forma
genrica para detectar estilos de liderazgo.



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AUTOEVALUACIN DEL ESTILO DE LIDERAZGO

OBJETIVO
Hacer una evaluacin sobre el estilo de mando ejercido en un grupo o en una
organizacin.
Hacer un autodiagnstico para mejorar el estilo de liderazgo.
Ubicar dentro del grid gerencial la conducta de los participantes.

TIEMPO:
Duracin: 120 Minutos
TAMAO DEL GRUPO:
24 Participantes
LUGAR:
Aula Normal
Un saln amplio y bien iluminado
acondicionado para que los
participantes puedan estar
cmodos.
MATERIAL:
Fcil Adquisicin
I. Cuestionario de autoevaluacin
sobre estilos administrativos
bsicos.
II. Lpices.
III. Pizarrn y rotafolio para hacer el
resumen de los cuestionarios.

DESARROLLO
I. El Facilitador distribuye el cuestionario y solicita a los participantes que lo
resuelvan de acuerdo a la forma en que se comportan en la realidad.
II. Los participantes llenan el cuestionario:
III. El Facilitador solicita a los participantes que hagan un resumen de todas
las respuestas obtenidas por el grupo en el cuadro siguiente (debe ser
hecho previamente por el Facilitador en una hoja de rotafolio o pizarrn).

Preguntas elementos 1 Preguntas elementos 2
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5



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1 . . . . . . . . . .
2 . . . . . . . . . .
3 . . . . . . . . . .
4 . . . . . . . . . .
5 . . . . . . . . . .
6 . . . . . . . . . .
7 . . . . . . . . . .
8 . . . . . . . . . .
9 . . . . . . . . . .

IV. El Facilitador dar una conferencia sobre el grid administrativo de Blake
and Mouton.
V. El Facilitador identifica el "perfil" del grupo, tomando como base el
siguiente cuadro:

No. Respuesta: Estilo Grid:
1 1.1
2 1.9
3 5.5
4 9.1
5 9.9

VI. En sesin plenaria se comenta el ejercicio.
VII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido
en su vida.

HOJA DE TRABAJO
AUTO-EVALUACIN SOBRE ESTILOS ADMINISTRATIVOS



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BSICOS
ESTILOS ADMINISTRATIVOS
Ordene los siguientes prrafos del ms al menos tpico, segn su
propia personalidad, el nmero 1 es para el que representa ms
tpicamente su personalidad y el nmero 5 es el menos
representativo de su personalidad.
Decisiones: Elemento 1:
1. Acepto las decisiones de los dems.
.
2. Valoro mucho mantener buenas relaciones.
.
3. Busco decisiones viables aunque no perfectas.
.
4. Valoro mucho tomar decisiones fijas.
.
5. Valoro decisiones creativas que generan acuerdo y comprensin
.
Convicciones Elemento 2:
1. Acepto las opiniones, actitudes e ideas de los dems o evito tomar
partido.
.
2. Prefiero aceptar las ideas, opiniones o actitudes de los dems y no
promover las mas.
.
3. Cuando hay ideas, opiniones o actitudes diferentes a las mas, busco
posiciones intermedias.
.
4. Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes a costa de otros.
.
5. Busco y escucho ideas, opiniones y actitudes diferentes a las mas.
Tengo convicciones claras, pero cambio de opinin cuando surge una
idea buena y sensata
.
Conflicto Elemento 3:
1. Cuando surge algn conflicto trato de ser neutral o no mezclarme en
el asunto.
.
2. Trato de evitar conflictos, pero cuando se me presenta uno, trato de
calmar a la gente y mantenerla unida.
.
3. Cuando se crea un conflicto trato de ser justo pero firme, y de
alcanzar una solucin equitativa.
.
4. Cuando se crea un conflicto lo domino para que no altere la disciplina
y el trabajo.
.
5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los motivos que lo
origina y trato de dar soluciones.
.
Emociones (Temperamento) Elemento 4:
1. Permaneciendo neutral raras veces me excito.
.
2. Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, mi reaccin es
entusiasta y amistosa.
.
3. Bajo tensin me siento inseguro del rumbo a tomar o qu cambios
hacer para evitar ms presiones.
.
4. Cuando las cosas no van bien, defiendo, resisto o ataco con mis
propios argumentos
.
5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los motivos que lo
.



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origina y trato de dar soluciones.
Humor Elemento 5:
1. Mi humor es visto por otros como incoloro.
.
2. Trato de mantener relaciones amistosas cuando surge algn conflicto
o al menos cambio la atencin olvidando el aspecto serio.
.
3. Por medio de mi humor convenzo a otros.
.
4. Mi humor es enrgico.
.
5. Mi humor se ajusta a la situacin y perspectiva conservo mi sentido
de humor an bajo presin.
.
Esfuerzo Elemento 6:
1. Me esfuerzo nada ms lo necesario.
.
2. Raras veces dirijo, pero si doy ayuda.
.
3. Busco mantener un paso uniforme de trabajo.
.
4. Trabajo duro y demando lo mismo de los dems.
.
5. Me esfuerzo vigorosamente y otros me apoyan.
.






REGISTRO DE LITERATURA Y BIBLIOGRAFA UTILIZADA

http://www.altagestion.es Gestiona Conocimiento, organizacin, porfesionales, Personas
N8. Octubre 2003.
Administracin un nuevo panorama competitivo. Batman Snell- Mc Graw hill. Sexta Edicion.
Liderazgo. Teoria, aplicacion y desarrollo de habilidades. Robert N. Lussier y christofer Achua.
Cengage. Cuarta Edicin.
Introduccin a la Administracin. Teoria General Aministrativa: Origen, evolucin y vanguardia.
Sergio Hernandez y Rodriguez. Mc Graw hill. Cuarta Edicin.