Redes de

Competitividad
y
Productividad
Compartida

(Re.CyPro.Co)


Consultora Preparada para el Consejo Nacional de
Competitividad



Ivn Hernndez lvarez
Nathalie Cely Surez




Quito, Diciembre 4 del 2003





2
ndice
ndice..........................................................................................................................................2
Revisin de la literatura sobre Asociatividad..................................................................4
Tipos de Redes Asociativas..................................................................................................6
Redes Verticales................................................................................................................6
Redes Horizontales.............................................................................................................6
Redes Territoriales:..............................................................................................................7
Ventajas de la Asociatividad.............................................................................................8
Obstculos para el desarrollo de la Asociatividad......................................................9
Falta de informacin..........................................................................................................9
Desconfianza .......................................................................................................................9
Free Riders (empresas que participan de los beneficios sin compartir costos)
................................................................................................................................................10
Experiencias de Asociatividad en Amrica Latina.....................................................10
Lecciones Aprendidas....................................................................................................12
Dnde estamos en Asociatividad en Ecuador?........................................................14
MAG y los Consejos Consultivos..................................................................................15
MICIP y el desarrollo de clusters..................................................................................16
CORPEI .................................................................................................................................17
Modelo de Asociatividad Re.C.yPro.Co.................................................................17
Objetivos.............................................................................................................................18
Actores y roles...................................................................................................................21
Las Empresas...................................................................................................................21
Los Gobiernos Locales.................................................................................................21
Agencias de Servicio Empresarial............................................................................23
Factores que contribuyen al xito de las Agencia de Servicio Empresarial..25
Condiciones de xito para la implementacin de R.E.C.Y.PRO.........................26
Rol del CNC y Proceso para lograr la formacin de Re.C.yPro.Co.......................26
Modelo de Desarrollo Organizacional de las Re.C.yPro.Co................................27
Modelo Legal de las Re.C.y.Pro.Co.............................................................................27
Modelo Financiero para la creacin de las Re.CyPro.Co...................................28
Diseo de Instrumentos de Financiamiento de las Re.C.yPro.Co...................28
Asistencia Financiera a Iniciativas de Asociatividad: FONDO
RE.C.yPRO.CO.................................................................................................................29
Modelo de Convenio de Fomento para la formacin de Re.C.y.Pro.Co........30











ndice de Cuadros y Grficos



3



Cuadro no. 1 Diferencias entre cadenas, encadenamientos y clusters...............5
Cuadro no. 2 Principales Diferencias entre las redes horizontales y verticales..8
Cuadro no. 3 Experiencias de Asociativad en Amrica Latina..............................11
Cuadro no. 4 Instrumentos Utilizados en los Diferentes Proyectos de
Asociatividad en Amrica Latina.............................................................................12

Grfico no. 1 Componentes de un Cluster......................................................................7
Grfico no. 2 Circulo Virtuoso para la Implementacin de Proyectos de
Asociatividad..................................................................................................................14








































4
Redes de Competitividad y Productividad Compartida
(Re.C.yPro.Co)
Revisin de la literatura sobre Asociatividad
En los pases en vas de desarrollo se ha incrementado la necesidad de
formular y disear estrategias de apoyo para que las empresas aumenten su
competitividad, especialmente las PYMEs que han sido muy impactadas por la
liberalizacin econmica y la apertura de fronteras.
1
La literatura actual sobre
competitividad demuestra que una de las formas de aumentar la
productividad de las empresas es a travs del desarrollo de la asociatividad
entre las mismas para formar lo que se conoce como aglomeraciones.
Uno de los problemas inherentes de las PYMEs es justamente su tamao.
Individualmente las PYMEs no tienen la masa crtica para alcanzar economas
de escala, acceso a mercados, calidad homognea y basada en estndares
internacionales, y una oferta constante y consistente
2.
As mismo, el tamao
de las PYMEs constituye una barrera en lo que se refiere a entrenamiento y
capacitacin, inteligencia de mercado, logstica e investigacin y desarrollo.
La importancia de las PYMEs para la generacin de empleo es significativa, y
su potencial puede ser prometedor, dado que el mayor esfuerzo emprendedor
proviene de este sector. De all que es importante que los gobiernos
desarrollen polticas de apoyo y acten como catalizador de asociatividad de
este importante sector de empresas.
Es por esta razn que las empresas en el pas tienen que asociarse para que,
juntos puedan obtener el nivel de desarrollo y competitividad que se requiere
para competir a nivel regional y global. Ahora, este concepto no es nuevo,
Alfred Marshall, en su obra Principios de Economa de 1890 ya habla que la
asociatividad de las pequeas empresas en ciertos distritos de Inglaterra trae
consigo externalidades positivas que a la vez significaban aumentos de
competitividad.
Michael Porter en su libro La Ventaja Competitiva de las Naciones, desarroll
el tema de aglomeracin aun ms, viendo las ventajas competitivas de ciertas
regiones de la llamada Tercera Italia donde pequeas y medianas empresas
formaban aglomeraciones que eran altamente competitivas a nivel mundial
en ciertas industrias como calzado, cermicas, etc. Este concepto lo ampla
an mas en Clusters y la Nuevas Economas de Competencia en 1998,
donde Porter especifica las ventajas de clasificar la economa mediante
aglomeraciones y no mediante sectores o industrias, porque al observar el
panorama entero de un aglomeracin, las polticas gubernamentales pueden
ser mejor dirigidas. Tambin deja en claro que el papel del gobierno debera
ser en reforzar una aglomeracin existente, en vez de crear una desde el

1
Humphrey 1995
2
Ceglie, Dini 1999



5
comienzo.
3

A raz de los argumentos de la teora Porteriana sobre la importancia del
desarrollo de las aglomeraciones para el alcance de la competitividad, un
gran nmero de instituciones y autores (Humphrey, Dini, Altenburg, Meyer-
Stamer, Schmitz, Villarreal, entre otros) se han dedicado al estudio de estos
conceptos y se han diseado varios marcos conceptuales para entender las
dimensiones de las relaciones entre las firmas que forman parte del cluster, sus
interacciones, factores y condiciones para su xito. Sin embargo, esta
proliferacin de la literatura y su implementacin, en muchos casos sin
contextualizarla a la realidad econmica y cultural de los pases, ha creado
confusiones acerca de los conceptos y sus implicaciones.
En el Ecuador, desde 1995, la discusin sobre la competitividad y los clusters
entr a ser parte de la Agenda Econmica y a partir de 1998 han existido
varias iniciativas cuyos objetivos han variado desde introducir conceptos
hasta tratar de impulsar iniciativas concretas de asociatividad. Siendo este un
tema relativamente nuevo, ha existido un uso muy permisivo de los trminos
cluster, cadena de valor y encadenamientos productivos, lo que ha
contribuido a crear una confusin sobre el alcance de los mismos y su
implicacin para el alcance de la competitividad. Pensamos que quizs se
introdujeron estos conceptos y en particular el trmino cluster sin aclarar los
pasos intermedios, factores y procesos que se requieren para llegar hasta este
tipo de formaciones industriales.
Conviene hacer una aclaracin de estos varios conceptos y las
denominaciones que localmente se les ha atribuido. As por ejemplo, la
existencia de una cadena de produccin asimila a los diferentes participantes
de la industria sin mayores interaccin y niveles de asociatividad; a los
encadenamientos productivos se los ha denominado tambin cadenas de
valor, cuando ya existen ciertos niveles de asociatividad, an cuando este
concepto en la teora Porteriana se aplica slo al nivel de firma. Finalmente al
concepto de cluster se lo conoce tambin bajo la denominacin de cadenas
de valor competitivas. Las diferencias entres estos conceptos se resumen en el
siguiente cuadro:
Cuadro no. 1 Diferencias entre cadenas, encadenamientos y clusters
Dimensin
Cadena Productiva
Diferentes partes de
una industria
Encadenamientos
Productivos
(Cadena de
Valor)
Clusters
Cadena de Valor Competitiva
Flujo de informacin Incipiente, mas vertical
que horizontal
Extensivo Extensivo entre todos los miembros
Enfoque principal Precios, y por lo tanto
costos bajos
Valor agregado
con calidad
Valor agregado con calidad y la
relacin con clientes
Relaciones de poder Desde la oferta y
desconfianza
Desde la demanda
y con confianza
Conjunta
Orientacin de la oferta/
Innovacin tcnica
Commodities sin
innovacin o valor
Producto mas Producto y Mercado Diferenciado, y

3
Michael Porter, Los Clusters y las Nuevas Economas de Competencia Harvard Business Review 1998



6
Dimensin
Cadena Productiva
Diferentes partes de
una industria
Encadenamientos
Productivos
(Cadena de
Valor)
Clusters
Cadena de Valor Competitiva
agregado diferenciado basado en demanda futura
Estructura
organizacional
Poca colaboracin Colaboracin
Intensa
Colaboracin intensa y automtica
Elaborado: Stratega BDS basado en presentacin de Ney Barrionuevo, Proyecto SICA-MAG
Una vez que estos conceptos han sido diferenciados, es tambin pertinente
mencionar que ningn modelo tiene la ltima palabra, ya que el rea de la
productividad y competitividad es un campo de constante innovacin y lo
importante es como ese modelo se adapta a una realidad local y que los
actores tengan claro las implicaciones y alcances de este.
Pasemos ahora a revisar las ventajas que los modelos asociativos tienen para
la productividad.
Tipos de Redes Asociativas
Es importante distinguir los diferentes tipos de asociatividad empresarial que
pueden darse, entre estas tenemos
Redes Verticales
Este tipo de asociacin se da entre empresas proveedoras y aquellas que
producen bienes finales para el consumo. La cooperacin en redes verticales
en el carcter tecnolgico proviene de acuerdos con instituciones tales como
universidades, suministro de tecnologas. En la parte productiva las redes
verticales se pueden dar en el desarrollo de proveedores. En la parte de
mercadeo, las redes verticales ayudan para la compra exclusiva y manejo de
territorios con distribucin exclusiva.
4


La capacitacin y entrenamiento se puede costear entre todas las empresas
que forman el aglomeracin, y donde todos tienen los beneficios tanto
directamente, a travs del mejoramiento de sus recursos humanos, como
indirectamente a travs de una oferta de mano de obra ms calificada. La
especializacin de las firmas en lo que hacen mejor tambin es una ventaja
importante de las aglomeraciones y redes asociativas.
Redes Horizontales
La cooperacin en redes horizontales es de carcter asociativo entre
empresas competidoras del mismo ramo y se puede dar en forma tecnolgica
como por ejemplo en laboratorios compartidos que desarrollen tecnologas
comunes para todos los participantes. As mismo, la cooperacin horizontal se
puede dar en el aspecto productivo como economas de escala,

4
Claudio Maggi, Presentacion de Proyectos de Fomento (PROFOS) Manta, Nov 26, 27 del 2003



7
especializacin productiva, y hasta limitacin de produccin. En el aspecto
de mercadeo se puede asociar para tener una antena comercial conjunta,
expansin de mercados, compartir marcas, servicio de postventa comn,
etc... Cabe recalcar que en las redes horizontales, la asociatividad puede
darse entre entes complementarios y no competidores, pero que pueden dar
un valor agregado a los productos y servicios.
Redes Territoriales:
Las redes territoriales no son otra cosa que los llamados clusters o
aglomeraciones que se pueden producir en un territorio identificable, sea este
una ciudad, provincia o regin. Las aglomeraciones se dan cuando las firmas
sean competidores o complementarios compiten entre si pero tambin
cooperan y existe una constante presin de la demanda hacia la innovacin
de los productos. En los clusters existen proveedores especializados y
fortalezas institucionales que favorecen el desarrollo empresarial. A
continuacin se presenta un esquema de cluster desarrollo por Claudio
Maggi
5
, que incorpora los elementos de anlisis presentado en este papel,
esto es la inclusin de redes horizontales y verticales como elementos
conformadores del cluster y que grafica la importancia de la innovacin y de
la importancia de la capacidad de respuesta de las empresas e instituciones
que conforman un cluster.

Grfico no. 1 Componentes de un Cluster

Fuente: Claudio Maggi, Presentacin PROFO, Manta, 2003




A continuacin se presenta un cuadro que resumen las principales diferencias

5
Maggi, Claudio, Presentacion de Proyectos de Fomento (PROFOS) Manta, Nov 26, 27 del 2003

P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
S
O
P
O
R
T
E
S


EMPRESAS
DEL
NUCLEO


ENLACES
HORIZONTALES



CA
NA
LE
S
DE
DISTRIBU
CION


COMPRADORES


INFRAESTRUCTURA DURA

PREPARACION DE RECURSOS HUMANOS

APOYO TECNOLOGICO


INFORMACION DE MERCADO

VENTAJA
COMPETITIVA
COLECTIVA
ACTIVI-
DADES
DE
APOYO


ACTIVIDADES PRIMARIAS




8
entre las distintos tipos de redes en los aspectos tecnolgicos, de produccin
y marketing.

Cuadro no. 2 Principales Diferencias entre las redes horizontales y verticales
COOOPERACION TECNOLOGIA PRODUCCIN MARKETING
Horizontal
(Complementarios)
laboratorios
conjuntos,
tecnologas
compartidas
economas de escala,
especializacin
mltiple, suministro
o recursos
compartidos.
antena colectiva,
expansin a partir de
compartir marca,
servicio de post
venta comn,
consorcios
comerciales, etc
Horizontal
(Competidores)
Intercambio de
tecnologa, licencias
cruzadas
Joint-ventures consorcios
comerciales,
estrategias
Vertical
(complementarios)
suministro de
tecnologa, acuerdo
con instituciones,
de proveedores compra exclusiva,
distribucin
exclusiva
Elaborado con base a la Presentacin de Claudio Maggi, Manta, noviembre 26, 2003


Ventajas de la Asociatividad
Las ventajas de la asociatividad, sea que se alcance mediante la creacin de
redes, cadenas productivas, o aglomeraciones, son reconocida en la literatura
econmica, las que han comprobado que las externalidades econmicas de
una aglomeracin son mayores que las que una firma individual obtiene sin
pertenecer a esta. Entre las principales tenemos:
- El potencial de crecimiento y actualizacin tecnolgica y de innovacin de
las empresas bajo el esquema de asociatividad.
- La posibilidad de compartir y aprovechar informacin sobre:
6

Proveedores
Diseo de productos
Mano de obra
Insumos
Clientes e intermediarios
Mercados
Tecnologa

La especializacin del trabajo entre las firmas que componen la red; y la
disponibilidad de mano de obra. Adems, la disponibilidad de materia prima

6
Altenburg, Meyer-Stamer 1999



9
generalmente es ms abundante cuando existe una aglomeracin.
Las ventajas de una aglomeracin desde el punto de vista de la demanda son
variadas y van desde agrupar produccin para cumplimientos de volumen
hasta vender capacidad instalada a otros miembros de la aglomeracin.
Resolver problemas comunes tambin es un incentivo para asociarse, porque
los costos son repartidos entre todos los participantes y aquel costo es menor a
seguir teniendo el problema. Uno de los puntos en donde generalmente existe
ms consenso entre las empresas es en el desarrollo del capital humano
dentro de redes empresariales.
Segn la literatura, la ventaja mayor de una aglomeracin es la innovacin y
crecimiento que resulta de la competencia de las firmas dentro de la
aglomeracin. Las firmas estn obligadas a innovar productos y procesos, ser
ms eficientes, buscar nichos de mercado, y en general ser ms productivas.
Esto es el resultado tanto de la competencia y cooperacin dentro de la
aglomeracin. Y por ltimo, el desarrollo de la economa local, producto de
la mejora en sueldos y salarios, trae consigo una mejora en el nivel de vida de
los habitantes de la localidad de la aglomeracin, dndole un rostro humano
al desarrollo econmico.
Todo esto se traduce en un aumento de la eficiencia colectiva de una
aglomeracin, donde los miembros estn mejor juntos que separados.
Obstculos para el desarrollo de la Asociatividad
El nivel de asociatividad en el Ecuador es muy bajo por varias razones: la
cultura empresarial de imitacin, la falta de confianza, el peligro de que
ciertosparticipantes disfruten del beneficio del aglomeracin sin contribuir a
el, y el esquema de competir solo en base a precios.
Falta de informacin
La falta de informacin no solo es un obstculo para la asociatividad por el
efecto de incertidumbre en los negocios, sino tambin para crear ventajas
competitivas sostenibles. Hay que diferenciar entre informacin genrica que
beneficia a todos los participantes y la informacin de carcter especfica y
particular que le permite a una firma crear un producto de caractersticas
especficas y generalmente basada en tecnologa. Por ejemplo en Ecuador,
las empresas no tienen conciencia de la diferencia entre una y otra,
atesorando la primera con la creencia de esto le dar una ventaja
competitiva. Entre la informacin que consideramos corresponde a la primera
categora y que contribuye a grandes externalidades para todo el sector
tenemos: informacin sobre precios, mercado, financiamiento, ventas, costos
de produccin, etc.
Desconfianza
La desconfianza ha sido la causa mayor para que las empresas no se asocien



10
en el Ecuador. La rivalidad entre las firmas ha sido intensa y algunas veces
inclusive desleal. De all que se ha alcanzado niveles primarios de
asociatividad a travs de la conformacin de redes empresariales, estando
muy lejos de alcanzar encadenamientos productivos y aglomeraciones. La
falta de informacin aumenta la desconfianza, y no es hasta cuando hayamos
vencido el primer obstculo, la falta de informacin, y mas que nada
compartir la poca informacin que existe, para que la desconfianza baje, y
aumente la asociatividad, y los participantes experimenten los beneficios de
la asociatividad.
Free Riders (empresas que participan de los beneficios sin
compartir costos)
Este es un obstculo mayor para la integracin y formacin de los
encadenamientos productivos y aglomeraciones. Cuando las compaas
creen que existen otros competidores que no van a invertir en la formacin de
una aglomeracin, pero si se beneficiarn de este, entonces deciden no
participar. As mismo, cuando las compaas creen que el costo de
pertenecer y apoyar una iniciativa de asociatividad es muy alto y que sus
beneficios son dudosos, esperan a ver resultados y no participan
directamente, ni invierten en su formacin.
Una vez que la literatura sobre asociatividad ha sido revisada se analizar las
condiciones de asociatividad en el Ecuador y se propondr un modelo que
permita a las empresas y unidades productivas familiares pasar del estado
actual individualista a uno de redes de asociatividad y productividad como
paso previo a la formacin de encadenamientos productivos.
Entonces los esfuerzos para asociatividad tienen que tener ciertos criterios
para que el xito sea ms fcil de conseguir:
Los esfuerzos resuelven problemas inmediatos de las empresas.
economas de escala ahorran costos a las empresas.
No hay espacio para comportamientos predatoriosentre las empresas.
Las empresas se sienten seguro y confiables acerca de sus actividades
primarias.
7


Experiencias de Asociatividad en Amrica Latina
A partir de los aos 90 se pusieron en marcha varios proyectos para estimular y
apoyar la generacin de experiencias de colaboracin productiva entre las
empresas. Estas iniciativas han sido consideradas como las ms innovadoras
experiencias que se hayan realizado en la dcada pasada para estimular el

7
Meyer-Stamer, Obstacles to Cooperation in Clusters and how to overcome them Development Alternatives.
2002



11
desarrollo competitivo de las pequeas y medianas empresas (Prez y
Stumpo, 2001). En el cuadro siguiente se resumen las principales iniciativas de
asociatividad que se implementaron en Amrica Latina en la dcada pasada.

Cuadro no. 3 Experiencias de Asociativad en Amrica Latina
Elaborado por Stratega BDS

Como se puede observar de la tabla anterior, se implementaron diversidad de
iniciativas, as como de instrumentos utilizados para apoyar las mismas. Entre
los principales instrumentos utilizados tenemos: subsidios a la implementacin
de proyectos, apoyo tcnico a la articulacin productiva, crditos fiscales
para la iniciativa y mecanismos de crdito para la implementacin de
proyectos.

En la tabla siguiente se esquematiza los instrumentos utilizados en los diversos
proyectos en Amrica Latina
PAS REDES HORIZONTALES REDES VERTICALES REDES
TERRITORIALES
CHILE
Proyectos de Fomento
CORFO
Programa de Desarrollo
CORFO
Programa
Territorial
Integrado
ARGENTINA
Centros de
Desarrollo
Empresarial (BID-
UIA)
MXICO
Centro de Apoyo a la
PYME del Programa de
Integracin Industrial
(PNUD/CONCAMIN)
Centros de Desarrollo
Proveedores Programa
de Integracin Industrial
(PNUD/CONCAMIN)
Programa de
Agrupamiento
Empresariales
(SECOFI)
NICARAGUA
Proyecto de redes
horizontales (ONUDI)
Unidad de
Abastecimiento
(ONUDI/CADIN)
Distritos
Industriales
(ONUDI)
HONDURAS
Proyecto de redes
empresariales (ONUDI)

URUGUAY
Consorcios de
Exportacin (CC)




12



Cuadro no. 4 Instrumentos Utilizados en los Diferentes Proyectos de Asociatividad en Amrica
Latina
Pas Proyecto Subsidio Apoyo
tcnico a
la
articulacin
Fiscal Crdito
Chile PROFO

FATpara grupos

Comit Exportaciones

FONTEC

PDP

Mxico CIMO para grupos

Programa Integracin
Industrial

Empresas integradoras

PCT

PAIDEC

Agrupamientos

Triple A de NAFIN

Nicaragua Redes Horizontales

Unidad Abastecimiento

Honduras Redes Empresariales

Argentina PREX para grupo

Centro de Desarrollo
Empresarial

Elaboracin: Stratega BDS


Lecciones Aprendidas
A continuacin resumimos las principales lecciones aprendidas, las
mismas que se basan en la revisin de varios autores que han realizado
evaluaciones de ciertos programas en Amrica Latina como PROFOS y
CIMO en Mxico.
8


En primer lugar es necesario ROMPER LA DESCONFIANZA que existe
entre los empresarios participantes, la mejor manera para lograr
este resultado es la credibilidad tcnica de la institucin promotora
y su neutralidad en relacin con los intereses en juego.

Es necesario evaluar las caractersticas de las empresas
participantes para asegurar que existe la capacidad empresarial
mnima necesaria para que se den este tipo de emprendimientos.

8
Dini, Mario, Anlisis de Experiencias de Asociatividad en Amrica Latina, 2001



13

Hay que CAMBIAR CULTURA EMPRESARIAL: esto implica que los
empresarios necesitan trabajar en equipo, aceptar distintos puntos
de vista, asignar responsabilidades, supervisar el cumplimiento de
los compromisos recprocos, aplicar premiso y puniciones y en
general arbitrar conflictos.

Los efectos de este tipo de programas tiende a durar ms en el
tiempo y a generar sinergias importantes en la medida en que el
grupo as creado establezca relaciones de cooperacin con otras
entidades institucionales y productivas

El efecto econmico, generalmente expresado en un aumento de las
ventas es imprescindible para estimular el inters de los
empresarios, pero no hay que sobre venderlo. Un anlisis de las
experiencias exitosas de pequeos artesanos nicaragenses (ONUDI
2001) indican que las primeras ganancias se dan en un ao mas o
menos, mientras que las primeras innovaciones en los procesos o
productos aparecen a partir del segundo o tercer ao. As tambin la
experiencia indica que los ajustes en las modalidades de trabajo,
como por ejemplo la estandarizacin de los productos, divisin y
especializacin de los procesos, incorporacin de nuevas
maquinarias, requieren de estmulos repetidos, asistencia especfica
en los talleres y plazos ms largos de accin

Los proyectos mancomunados de las empresas asociadas requieren
de un conocimiento especfico de la realidad local donde la red
opera y de capacidades de coordinacin con los actores que
conforman el sistema productivo local (municipios, cmaras,
instituciones de formacin, agencias financieras, etc.), de all la
importancia del apoyo de las ASEs, las mismas que tienen que
desarrollar estos conocimientos y facilitar estos contactos y
negociaciones

A continuacin se esquematiza las condiciones y factores que permiten
que estas experiencias se implementen exitosamente













14


Grfico No. 2 Circulo Virtuoso para la Implementacin de Proyectos de Asociatividad

Elaboracin de Stratega BDS


Dnde estamos en Asociatividad en Ecuador?
Al analizar la asociatividad en el Ecuador en funcin de los indicadores del
Foro Econmico Mundial, podemos decir que por los ltimos 4 aos, se lo
ubicado para esta medicin en el ltimo puesto de la muestra. Esto nos da
una idea al menos de la percepcin empresarial en cuanto a los niveles de
interaccin y asociatividad de las firmas ecuatorianas.
El capital social empresarial en Ecuador es muy dbil y obedece a que de
manera general la produccin se encuentra an en la primera de las fases
que describe Porter en su modelo, esto es en la competencia basada en la
explotacin de los factores de produccin, esto es recursos naturales y hasta
hace muy poco, mano de obra barata. Sin embargo, la dolarizacin y
globalizacin ha forzado a las empresas ecuatorianas ha enfrentar grandes
retos, y a comprender que es necesario que se invierta en tecnologa y que
slo a base de innovacin y generacin de valor, es que las empresas podrn
competir eficiente tanto regionalmente como mundialmente.
Estas condiciones han creado un ambiente mucho ms frtil para la
asociatividad, y encontramos que comienzan a nacer experiencias
interesantes al respecto.
En un reciente taller liderado por el CNC, denominado Asociatividad: actores
y procesos y experiencias, se analizaron algunas de estas. A continuacin
1. Compromiso y
participacin del
ms alto nivel
poltico
3. Estructura y mtodo de
trabajo claro que genere
coherencia y sinergias

2. Operador con
autoridad, apoyo y
recursos
7. Amplia difusin
de actividades
4. Programas concretos con
amplia participacin y
resultados
6. Compromiso y
apropiacin
de los
mltiples
actores
5. Implementacin
nacional y
regional




15
resumimos lo ms relevante de cada iniciativa.
MAG y los Consejos Consultivos
El Ministerio de Agricultura y Ganadera a travs de la poltica sectorial
agrcola creo los Consejos Consultivos como una instancia de dialogo entre el
sector privado y publico. Los Consejos Consultivos sirven como un ente
concertador para el manejo de conflictos de coyuntura y asesoran el Ministro
de Agricultura y Ganadera y en general al sector agrcola y ganadero en la
formulacin de polticas estratgicas para fortalecer la competitividad del
sector.
9

La estructura organizacional de los Consejos Consultivos se detalla en el
siguiente grafico:
Grfico # 1 Estructura Organizacional de Los Consejos Consultivos

Coordinacin Tcnica: Proyecto SICA-MAG
Subsecretarios
MAG
Comercializadores
Agroindustriales
Productores
Agropecuarios
INIAP
SESA
CORPEI
ONGs Cooperacin
Internacional
Universidades
Y Centros
Proveedores
Insumos/Servicios

Fuente: Presentacin Ney Barrionuevo, Sica.

Las lecciones aprendidas en el proceso de creacin y funcionamiento de los
Consejos Consultivos tenemos entre las ms importantes las siguientes:

Los Consejos Consultivos se han consolidado como espacios de dilogo e
interaccin pblico-privado, en base al uso sistemtico de la informacin
econmica y social
Se han constituido en mecanismos eficaces de manejo de conflictos de
coyuntura, concertacin de precios e importaciones
Funcionan como evidentes reductores de costo de transacciones verticales y
horizontales
Se ha iniciado el tratamiento de problemas estratgicos de las cadenas en
casi todos los Consejos
La Asamblea de los Consejos ha contribuido a la formulacin de polticas

9
Gaceta de Avances de los Consejos Consultivos, Mayo 2001



16
sectoriales en los ltimos tres aos
Los Consejos Consultivos por cadenas apoyan el establecimiento de reglas
claras y transparentes para el escenario de los negocios en el agro.
Los Consejos facilitan el logro de acuerdos y alianzas para pasar de cadenas
de comercializacin a cadenas de valor.
El MAG y las organizaciones privadas participan cada vez ms en la
coordinacin y en la gestin de los Consejos Consultivos
El aporte de los actores privados al financiamiento es creciente, y hoy se sita
por sobre el 58%
Son instancias fundamentales para la retroalimentacin en los procesos de
negociaciones comerciales internacionales
10


MICIP y el desarrollo de clusters
El MICIP con apoyo de Banco Mundial y los Gremios Empresariales ofreci al
Pas el primer Diagnstico Integral de la Situacin de Competitividad del
Ecuador, en mayo del 2000 en el cual se recalca la necesidad de impulsar la
formacin de CLUSTERS, como instrumento vlido para generar ventajas
competitivas en base a la complementariedad, innovacin y retorno de la
inversin

El MICIP en diciembre del 2002 asume el reto de impulsar la creacin de
ventajas competitivas en el sector empresarial, a travs del apoyo a la
conformacin de Clusters Sectoriales; e inicia su gestin con los Estudios
de Clusters en cuatro ramas de la actividad productiva: Atn y Pelgicos,
Textiles y Confecciones, Artesanas y Turismo. Siguiendo el trabajo en
septiembre del 2002, el MICIP, la Unidad Tcnica del Banco Mundial, el Sector
Empresarial y los dems actores identificados en cada uno de los Estudios de
Cluster realizados, establecen sus respectivas Agendas de Trabajo y
cronograma de ejecucin, para llevar adelante su implementacin.

A fines del ao 2002, el MICIP pone en ejecucin a travs del Componente 2
del Programa Integrado MICIP-ONUDI, la conformacin de los Cluster Pilotos
de: Textil y Confecciones en la ciudad de Atuntaqui, y de Calzado en la
ciudad de Ambato.

En la primera fase en el primer semestre del 2003 se efectu el reconocimiento
de las condiciones de operacin y viabilidad de trabajar en procesos de
clusterizacin en sectores elegidos como proyectos pilotos. (Textil y
confecciones, cuero y calzado) Despus en la fase de implementacin en el
segundo semestre del 2003 se incluye la realizacin de 5 subcomponentes.

Asistencia Tcnica en Planta
Redes Empresariales
Servicios colectivos

10
Presentacin Ney Barrionuevo, SICA, Noviembre 13 del 2003



17
Educacin y formacin Tcnica
Proyectos de Desarrollo Territorial

Segn el MICIP las experiencias adquiridas se resumen en lo siguiente:

Necesidad de manejar y difundir un concepto bsico y unificado de
Cluster, su rol y objetivos en el mejoramiento de la competitividad de un
pas o regin.
La identificacin acertada de los lideres y corredores de oportunidad al
interior del cluster, dentro del sector privado, garantizan un porcentaje
importante de xito para el mismo.
El monitoreo permanente, evidencia resultados positivos en forma
oportuna.
El proceso de comparacin del cluster con similares de otras
localidades fuera del pas, generan importantes estrategias de
desarrollo al interior del mismo.

CORPEI
CORPEI a travs del Programa de Diversificacin de La Oferta Exportable y
Desarrollo de Cadenas de Valor pretende identificar y desarrollar de 10-15
productos no tradicionales con alto potencial para generar una nueva oferta
exportable ecuatoriana y a la vez promover el concepto de asociatividad
para apoyar el desarrollo integral de cada sector.
La identificacin de los productos se ha hecho en base a la demanda
internacional y con la condicin que la demanda debe ser atractiva en
volumen, sostenida en el tiempo y tomando en cuenta lo que Ecuador est en
capacidad de producir para satisfacer la demanda internacional, con un nivel
alto de calidad.
El xito de todos estos esfuerzos por aumentar la asociatividad de las
empresas en el Ecuador es el trabajo conjunto de las instituciones promotoras
para no duplicar esfuerzos y para que las empresas y otros actores
involucrados sientan un esfuerzo comn
Modelo de Asociatividad Re.C.yPro.Co
En Ecuador existen muy pocas cadenas de produccin articuladas que
forman verdaderos encadenamientos productivos, y ninguna aglomeracin o
cluster en pleno funcionamiento. De all, y dada la existencia de un gran
nmero de PYMEs y pequeas unidades productivas (mucha de ellas
familiares), que trabajan de forma separada con las grandes empresas, es
imprescindible contar con un modelo intermedio que facilite la asociacin y
desarrollo de confianza entre las diferentes unidades de produccin, como
paso intermedio entre el estado actual y los llamados encadenamientos



18
productivos o lo que se ha conocido tambin en nuestros pas como
cadena de valor. A este modelo lo hemos denominado Redes de
Competitividad y Productividad Compartida y a continuacin explicamos sus
objetivos.
Objetivos
Para desarrollar la asociatividad en Ecuador, se necesita de un marco
conceptual y una aplicacin que tome en consideracin el estado de ciertos
factores de la realidad empresarial, gremial y poltica, esto es:
Modo de produccin: an basado en la explotacin de recursos
naturales y hasta el 2001 en mano de obra barata.
Nivel de capital social empresarial: muy bajo.
Cultura empresarial: an individualista.
Participacin de los Gobiernos Locales en el proceso: Incipiente.
Participacin del Gobierno Central y Ministerios: MICIP, MAG, Turismo a
travs de esfuerzos aislados.
Rol de los Gremios y Cmaras: poco tcnico y altamente poltico.
Estado de desarrollo de iniciativas: incipiente.
Recursos humanos: con debilidades en la formacin.

Este modelo genrico intenta aclarar los roles de los diferentes actores,
factores y procesos necesarios para alcanzar mayores grados de
asociatividad. Todo esto con el objetivo de presentar herramientas que
permitan diagnosticar el estado de asociatividad de una cadena de
produccin y proporcionar instrumentos que apoyen la generacin de mayor
confianza entre los actores, para que estos compartan informacin, se creen
vnculos fuertes entre los eslabones de la cadena de produccin, se
compartan procesos como capacitacin y tecnologa como pasos previos, a
la formacin de encadenamientos productivos innovadores y sinrgicos.
Para desarrollar esta propuesta de Re.C.yPro.Co se ha recogido todos los
esfuerzos realizados por el MAG, MICIP, CORPEI y experiencias compartidas
locales compartidas en el taller liderado por el CNC el pasado noviembre 13.
Este modelo sostiene que para que las empresas, sean estas unidades
familiares, micro, pequeas, medianas o grandes, comiencen a trabajar
asociadamente en los diferentes eslabones de una cadena de produccin y
luego integralmente es necesario que concurran por lo menos 3 tipos de
compromisos:
Compromiso Empresarial a travs del trabajo de uno o varios lderes
empresariales que reconozcan claramente la necesidad de
asociatividad.



19
Compromiso del Gobierno local, cuyo rol es del promocionar y
apoyar iniciativas y la respectiva coordinacin con las Instituciones del
Gobierno Central como MAG, MICIP y Ministerio de Turismo, en lo que le
competa.
Compromiso de una Agencia de Desarrollo Empresarial (ADE), sea esta
una agencia de fomento de exportacin regional o local, tipo CORPEI;
Unidad Tcnica de un Gremio, Cmara o Asociacin o una ONG local o
fundacin internacional. Su rol es el de proveer servicios ms
especializados en asuntos de promocin de negocios, investigacin,
mercadeo, financiamiento, etc.
As tambin es necesario que existan los instrumentos que permitan su
implementacin y sostenibilidad, entre estos tenemos
Modelo Organizacional de la Re.C.yPro.Co.
Modelo Legal, y
Modelo Financiero de la Re.C.yPro.Co.
En los grficos siguientes podemos apreciar el modelo Re.C.yPro.Co de una
industria genrica y su evolucin. Vemos, adems su interrelacin con la
formacin de encadenamientos integrales productivos y luego con
aglomeraciones integrales.
El modelo Re.C.yPro.Co tiene las ventajas de la flexibilidad en la conformacin
de los eslabones de la cadena productiva. Cada eslabn se conforma con el
nmero de empresas necesario para el buen funcionamiento del modelo. Este
nmero representa la cantidad ptima de empresas que se requiere para
cumplir los objetivos de un mercado y el potencial de crecimiento. As
tambin es importante aclarar, que este modelo es una herramienta genrica
que tiene que ser aplicada a la realidad de cada sector productivo y a su
idiosincrasia, as como tambin la cohesin del sector.
Grfico # 2 Modelo Evolutivo de la Re.C.yPro.Co. Situacin Actual.
Estado Actual de la Asociatividad del Ecuador

Elaboracin de Stratega BDS



20

Grfico # 3 Modelo Evolutivo de la Re.C.yPro.Co. Cadena de Valor.
Eslabon en la Cadena
de Valor
ADE
Gobierno
Local

Grfico # 4 Modelo Re.C.yPro.Co.






21
Actores y roles

Como ya lo anotamos, el modelo Re.C.yPro.Co, funciona a travs del trabajo
mancomunado de ciertos actores. Revisemos con mayor profundidad sus
roles:

Las Empresas
Las empresas son los principales actores de este modelo y constituyen la
mayora en su nmero. Las empresas en cada uno de los eslabones de la
cadena productiva deben unir esfuerzos y promocionar la coordinacin de la
produccin con informacin de mercado gil y oportuna, para cubrir la
demanda de sus productos de una manera eficiente, tanto en calidad como
en precio.
En algunos casos, las empresas lderes, generalmente las grandes, son las que
estableces los estndares en el eslabn ya sea por la excelencia en sus
procesos, por mejor manejo de sus mercados, o inclusive por que dado que
la produccin es escasa, necesita impulsar la consolidacin y crecimiento de
la misma para poder cumplir con sus compromisos tanto locales como
extranjeros. Lo importante, es que las empresas como conjunto busquen
aumentar la eficiencia colectiva.
Otro de los factores claves para que las empresas participen en la creacin
de Re.C.yPro.Co., es que las asociaciones gremiales cumplan con su rol, esto
es que presten o desarrollen un contingente tcnico que apoyndose y
apalancndose en el uso extensivo de las tecnologas de la informacin y
comunicacin
11
contribuyan a la reduccin de los costos transaccionales de
asociarse, e incrementar el capital social entre las empresas.
As tambin, el uso de las TICs puede acelerar que las empresas compartan
informacin, busquen financiamiento conjunto y se reduzca el problema de
free rider, dado que existen mejores maneras de controlar que las empresas
no slo compartan los beneficios marginales sino tambin los costos.
Los Gobiernos Locales
Antes de entrar a hablar sobre el rol de los gobiernos locales en fomentar la
asociatividad, es conveniente revisar la literatura actual sobre su rol ms
amplio en lo que se ha denominado como competitividad territorial.

Se ha llegado a plantear, dentro del nuevo modelo de competitividad
sistmica (ECLAD 2001), que en la nueva economa global slo pueden
competir los territorios que aprenden, es decir, aquellos capaces de adaptarse
a las transformaciones de la estructura productiva mundial con base en el
conocimiento (ampliamente entendido) y su aplicacin al sector terciario
avanzado, la industria de alta tecnologa y/o la agricultura comercial. Ello

11
Cely Nathalie, Usando las TICs para fomentar la asociatividad y el capital social
empresarial, STRATEGA BDS, Agosto 2003



22
implica para los territorios subnacionales la necesidad de desarrollar sus
respectivas habilidades y ventajas, o capacidad de construir las mismas, para
especializarse en reas o sectores que tengan estas posibilidades de insercin
internacional.

En la medida en que la globalizacin provoca la transformacin de los
territorios subnacionales en espacios de la economa internacional, ello
determina el refuerzo de la divisin territorial y la divisin social del trabajo.
Esta dinmica, adems, puede obedecer a distintas lgicas:

Lgica Vertical: segn sus conexiones con otros lugares del mundo

Lgica Horizontal: segn su capacidad de construccin de redes u
organizaciones dentro del mismo territorio

La primera de stas, se podra denominar la lgica de las empresas
multinacionales que pueden segmentar sus procesos productivos y distribuir
espacialmente la produccin, lo que induce a privilegiar criterios de
selectividad territorial al valorizar un nmero limitado de lugares con factores
estratgicos para la expansin y competitividad de sus empresas.

Mientras que la segunda lgica, la horizontal, est ntimamente relacionada
con la idea de construccin social de los territorios y ms concretamente con
la idea de construccin de territorios innovadores y competitivos, que hacen
de la meso economa territorial una unidad de anlisis esencial para propiciar
el desarrollo de espacios claves de encuentro entre los actores, pblicos,
sociales y privados, con el fin de modificar el aparato productivo e impulsar un
proceso de crecimiento econmico con equidad.

En este ltimo sentido, se puede afirmar que el desarrollo de ventajas
competitivas tiene un carcter marcadamente local, ya que la estructura
econmica nacional se puede expresar en torno a cadenas productivas
locales que propician el desarrollo de las pequeas y medianas empresas (sin
perjuicio de sus vinculaciones con grandes empresas y de procesos de
atraccin de inversiones externas) y que tiende a buscar formas asociativas y
articuladas para conseguir ventajas competitivas, ya sea bajo el impulso de
aglomeraciones de empresas organizadas sobre el territorio (clusters de
produccin) o de otros tipos de asociaciones productivas, donde la
consecucin de economas de escala se concibe como externa a las
empresas pero internas a los territorios.

Por otra parte, esta nueva forma de globalizacin tambin permite la
revalorizacin de recursos locales latentes, ya que gracias a la baja en los
costos del transporte y de las comunicaciones, y a la revolucin de la
informtica, se pueden volver competitivas actividades regionales que antes
no tenan posibilidades efectivas de ser puestas en valor (ecoturismo, nuevas
tecnologas de produccin de vinos, sistemas de riego computarizados),
constatndose que la caracterstica central de la nueva economa de
funcionar como una unidad en tiempo real permite insertarse en la economa



23
mundial independientemente del territorio desde donde se trabaje.

Bajo esta nueva perspectiva, para poder alcanzar la competitividad territorial,
el rol del Gobierno local tiene que adaptarse a estos nuevos retos. Los
gobiernos locales articularmente ubicado en los planos de la meso y micro
economa territorial y de la articulacin pblico-privada pueda efectivamente
contribuir a hacer verdaderamente competitivas a las empresas integrantes
de los sistemas locales, con todas las demandas y consecuencias que en los
planos social, cultural, poltico y educativo ello tiene. Estos nuevos roles, sin
perjuicio de sus tradicionales tareas, bsicamente se refieren a:

La creacin de un entorno favorable para el desarrollo local
Un rol de liderazgo, capaz de activar y canalizar las fuerzas sociales en
pos de un proyecto de desarrollo comn
Un rol articulador pblico-privado y de impulso a la capacidad
asociativa y, un rol de fomento productivo y de impulso al desarrollo de
los planos meso y microeconmico de la competitividad sistmica.

Por lo tanto, los procesos de desarrollo local pueden ser concebidos como
procesos de articulacin de actores que se solidarizan con su territorio, donde
la articulacin pblico privada es esencial; y, por tanto, los procesos de
desarrollo local deben procurar convertirse en procesos de canalizacin
convergente de fuerzas sociales dispersas que aprovechan su potencial
endgeno para la construccin de territorios competitivos e innovadores

El marco conceptual discutido describe claramente el rol de los gobiernos
locales en fomentar la competitividad, el mismo que lo podemos resumir en:

Basado en la Articulacin
Con objetiivos de Asociatividad
Bsqueda de solidaridad territorial
Afirmacin de la Identidad cultural
En busca del crecimiento endgeno, y
Flexible y de largo plazo

En definitiva, la lgica de la llamada construccin de territorios competitivos e
innovadores requiere del aprovechamiento de sus recursos endgenos,
propiciando la asociatividad y la articulacin pblico-social-privada en busca
de la flexibilizacin de los procesos productivos, dinmicas an escasamente
presentes en la lgica de los gobiernos locales en Amrica Latina, y ni que
decirlo del Ecuador. Los planos meso econmico y micro econmico cobran
mayor sentido en el plano territorial y de ah que, en la medida en que los
mismos no se fortalezcan, las posibilidades de xito resultan disminuidas. La
idea de que los territorios son los que compiten cobra cada vez ms sentido.

Agencias de Servicio Empresarial
Las Agencias de Servicio Empresarial desempean un papel fundamental en
apoyar la formacin y sostenibilidad de las Re.C.yPro.Co como entes que



24
prestan apoyo al resto de actores para el eficiente funcionamiento de la
partes empresarial de la red. Las ASEs prestan servicioscomplementarios a
las empresas tales como:

Informacin empresarial.
Asistencia tcnica y promocin empresarial.
Gestin tecnolgica.
Capacitacin empresarial.
Financiamiento para empresas.
Investigacin y promocin econmica regional.
Planificacin del desarrollo regional.
Formacin de agentes de desarrollo territorial.
Financiamiento para el desarrollo territorial.
Gestin de infraestructuras y servicios logsticos

Las ASEs permiten a las empresas de la Re.C.yPro.Co enfocarse ms en su
misin principal de produccin y adems que estas puedan acceder con
costos menores, ya que son compartidos los servicios mencionados.

En el Ecuador han existido ciertos avances en la promocin del desarrollo de
las ADEs, impulsadas por la cooperacin internacional de Naciones Unidas,
MICIP, CNC y las cmaras de comercio. El objetivo de la iniciativa UNIDO-
MICIP y CNC durante el perodo 2000-2002 fue la de mejorar el clima de
negocios local a travs de la implementacin de las ADEs, las mismas que
ofreceran:

Simplificacin de trmites y fomento de la innovacin a travs de la
capacitacin en el uso de las TICS y acceso a informacin.
Fuentes Alternativas de Financiamiento: se planific impulsar la creacin de un
fondo de capital de riesgo, fondo de garantas recprocas y microcrdito.
Fortalecimiento del tejido empresarial a travs de la creacin de una
incubadora de empresas de alta rentabilidad.

El desarrollo de las ADEs ha sido muy heterogneo y no se han insertado
dentro de una iniciativa nacional apropiada por los respectivos actores. Es
importante aclarar que si bien es cierto que los territorios locales son los ms
apropiados para realizar este tipo de iniciativas, no es menos cierto que hay
ciertas economas de escalas y condiciones que se tienen que alcanzar, no
todo territorio puede tener una incubadora o un fondo exclusivo de capital de
riesgo, estos deberan tener ms vale un carcter nacional pero con
inversiones en todo el territorio nacional. A continuacin se replica en el
siguiente grfico la estructura que se pretenda alcanzar con las ADEs



25


Grfico # 5 Esquema de ADE (PROYECTO UNIDO-MICIP)
Agenci a de
Desar r ol l o
Empr esar i al
Vent ani l l a
ni ca
Fuent es
al t ernat i vas de
Fi nanci ami ent o
Uni dades de
sopor t e al
empr endedor
Vent ani l l a
ni ca
Fuent es
al t ernat i vas de
Fi nanci ami ent o
Uni dades de
sopor t e al
empr endedor
Const i t uci n
de Soci edades
Ser vi ci os
gener al es:
Regi st ro Sani t ari o,
Fi t osani t ari os,
Per mi sos de Pesca,
DUI , et c.
PORTAL
DATAWAREHOUSE
Capaci t aci n
Servi ci os
I nt ernet
Const i t uci n
de Soci edades
Ser vi ci os
gener al es:
Regi st ro Sani t ari o,
Fi t osani t ari os,
Per mi sos de Pesca,
DUI , et c.
PORTAL
DATAWAREHOUSE
Capaci t aci n
Servi ci os
I nt ernet
Fondo
Capi t al Ri esgo
Fondo
Gar ant a
Rec pr oca
Mi cro crdi t os
Fondo
Capi t al Ri esgo
Fondo
Gar ant a
Rec pr oca
Mi cro crdi t os
CORPEI
Of i ci nas de
Gobi er no
Prof esi onal es
de Apoyo
I nversi oni st as
Uni versi dades
CORPEI
Of i ci nas de
Gobi er no
Prof esi onal es
de Apoyo
I nversi oni st as
Uni versi dades

Fuente: Documentos de CNC

Factores que contribuyen al xito de las Agencia de
Servicio Empresarial
Uno de los factores de xito del programa PROFOS en Chile, es que su
implementacin es descentralizada, y se tomaron en consideracin aspectos
cruciales como un balance entre la lgica promotora y fiscalizadora, claros
mecanismos de gobernabilidad de las alianzas entre la institucin
gubernamental que promueve y facilita los proyectos de asociatividad y los
distintos actores que contribuyen a su implementacin. As tambin se
incluyeron elementos de monitoreo que disminuyeron los costos de
administracin y permitieron que su implementacin sea eficaz.

Otra leccin a aprender de la implementacin de los proyectos PROFOS es
que se debe balancear entre los incentivos y sanciones a las organizaciones
que actan como ASE o agentes catalizadores para la implementacin del
proyecto de asociatividad. Entre los incentivos, es importante indicar que el
proyecto PROFO requera que los ASE que reciban recursos fiscales deban
entregar una garanta de ejecucin la misma que poda ser ejecutada en
caso de comprobarse deficientes manejos financieros. La otra cara de la
moneda, es que las ASEs reciban tambin incentivos como comisiones por
administracin de proyectos de asociatividad y financiamiento a la etapa de
preparacin del mismo.



26

Condiciones de xito para la implementacin de
R.E.C.Y.PRO
Existen ciertas condiciones que facilitan el crecimiento de las redes
productivas y minimizan los obstculosque impiden el crecimiento de estas.

La existencia de redes de comercio exterior aumenta la posibilidad de que la
Re.C.yPro.Co tenga xito. Las Re.C.yPro.Co que son para el mercado local
tienden a no evolucionar tanto como las de comercio exterior.
12
La existencia
de un sistema de sanciones efectiva y adems de confianza entre los actores
de las Re.C.yPro.Co aumenta la posibilidad de xito de la red.

La existencia de instituciones publicas que acten como catalizadores y
promotores y hasta mediadores es crucial para el arranque de las
Re.C.yPro.Co. Estas instituciones debern actuar y promover redes bajo lo que
Humphrey llama las 3 C de las Re.C.yPro.Co.
13


Cliente-orientado: que las polticas de ayuda permitan que las empresas
aprendan del proceso hacia el cliente como sus necesidades, y gustos.
Colectivo: que las polticas sean para el bien comn, y que aumenten la
cooperacin y aprendizaje mutuo, adems de bajar los costos
transaccionales.
Continuo: que las experiencias acumulen la capacidad de innovacin y que
la Re.C.yPro.Co sean auto sustentable.
14


Otras de las condiciones primordiales para el buen desarrollo de las redes es
que la asistencia si es que existiere por parte del gobierno, tenga atado un
claro compromiso por parte de los actores privados.

Rol del CNC y Proceso para lograr la formacin de
Re.C.yPro.Co
Una vez analizado el estado de la asociatividad empresarial en el Ecuador y
propuesto un modelo genrico que permita su fomento, es importante aclarar
que es crucial que el CNC asuma el rol de facilitar el proceso. Como ya se
analiz en el marco conceptual las iniciativas de asociatividad no nacen
espontneamente y es necesario que el Estado asuma un rol catalizador y de
involucrar, informar y capacitar a todos los actores.

Una de las primeras tareas que el CNC debe implementar es justamente el
promocionar un modelo de asociatividad como el presentado y socializarlo

12
Schimtz, Nadvi 1999
13
Humphery Schimtz, Principles for promoting clusters and networks of smes Unido 1995.
14
Schimtz, Nadvi 1999



27
con los principales actores.

Otro paso importante ser contribuir a la implementacin de las Re.C.yPro.Co,
a travs de facilitar el involucramiento, compromiso y participacin de los
gobiernos locales, empresas, universidades y ADEs y proveyndoles de
herramientas concretas para su implementacin como son:

Propuesta de un modelo genrico Organizacional e Institucional de las
Re.C.yPro.Co
Propuesta de un modelo de Estructura Legal de las Re.C.yPro.Co
Propuesta de modelo de Financiamiento de las RE.C.yPro.Co
Proceso y Modelo de Convenios para la creacin de las Re.C.yPro.Co.

Estos modelos tratarn de recoger mejores prcticas internacionales y se
desarrollaran de manera general, y luego podrn ser adaptados a las
necesidades especficas de cada sector.

As tambin el CNC, facilitar la consecucin de fondos para la creacin de
un Fondo Re.CyPro.Co, el mismo que actuara como un fondo de aporte
compartido con el sector empresarial para el impulso de iniciativas para la
formacin de redes de competitividad y productividad compartida.
Modelo de Desarrollo Organizacional de las Re.C.yPro.Co
Las redes de competitividad y productividad compartida se pueden organizar
de manera formal o informal, dependiendo de los niveles de confianza que
existan entre las empresas que las conforman. Mientras mayor sea el grado
de capital social empresarial ms flexibles e informales sern las estructuras
organizacionales. De todas maneras hasta que estos grados de confianza se
alcancen se pueden integrar empresas en redes a travs de acuerdos que
especifiquen como se administrar la red, cuales sern los canales de
comunicacin, como se calcularan y compartiran costos y productividad,
manejo de la informacin y reportes contables, y como se resolveran los
conflictos.

Es importante en la organizacin de las RE.C.yPro.CO. la descentralizacin de
las funciones entre las entidades existentes con funciones especificas. Por
ejemplo, CORPEI debe asumir la funcin de antena comercial y promocin de
las exportaciones.

Modelo Legal de las Re.C.y.Pro.Co
Una vez que el modelo organizacional de las redes de competitividad y
productividad compartida haya sido diseado y consensuado por todos los
actoresmiembros de la red, esimportante determinar como se reflejar en un
instrumento legal. Este puede implementarse de varias maneras, entre las que
tenemos: fideicomiso de inversin, fideicomiso comercial, participaciones de
asociacin, una nueva compaa consolidadora o una cooperativa. Lo
importante es que existan claros mecanismos de gobernabilidad, financieros,



28
contralora, auditoria y reporte, para que se genere un adecuado clima de
confianza que permita que las redes crezcan y pasen en una segunda etapa
a formar encadenamiento productivos. As tambin la figura legal debe
minimizar los riesgos de captura por parte de las empresas de mayor tamao
o de mayor poder de negociacin.

Es por esto que la formalizacin de las RE.C.yPro.CO. debe basarse en
aspectos de organizacin que tengan un explicito conjunto de reglas internas
de operacin que estn de acuerdo al entorno donde estar redes se
desarrollen. Puede existir casos en que la formalizacin legal est de ms y
que en simple deseo de asociarse basado en reglas y cdigos sociales baste
para el buen desenvolvimiento. En otros casos posiblemente es necesario un
conjunto de reglas escritas, contratos, y reglamentos para encausar la
asociatividad.

Modelo Financiero para la creacin de las Re.CyPro.Co
Este modelo ha tomado como insumos las experiencias internacionales de
Technoserve en Centroamrica, de Nacional Financiera (NAFIN)
15
en Mxico,
Colombia entre otros. Este modelo tiene dos ejes:

Financiamiento de iniciativas de Asociatividad
Diseo de Instrumentos de Financiamiento de las actividades de las
RE.C.yPro.CO. como partes integradas de encadenamientos
productivos.

Diseo de Instrumentos de Financiamiento de las Re.C.yPro.Co

Entre los instrumentos que consideramos ms apropiados para las
Re.C.yPro.Co estn los de Factoring o Descuento de las Facturas de las
empresas que conforman las redes dentro de una cadena productiva. La
ventaja de este mecanismo bajo el enfoque de red y cadena, es que primero
las empresas que forman la red obtienen el financiamiento de manera
colectiva y luego comienzan a beneficiarse de presentar al acreedor una
mejor diversificacin del riesgo.

Por ejemplo varias microempresas que proveen larvas para las camaroneras
se asocian en una Re.C.yPro.Co, a travs de la figura legal de una
cooperativa, esta a su vez le vende toda la produccin a una camaronera, la
que a su vez forma parte de otra Re.C.yPro.Co que se ha asociado con una
empacadora y comercializadora de mediano tamao. El mecanismo de
factoring permitira que una institucin financiera ya no califique
individualmente a las microempresas larveras, o las diferentes camaroneras, o
a la empacadora, sino a la cadena de produccin de larva, camarn,

15
Banco de Desarrollo de Mxico, mayor informacin en:
http:/ / www.nafin.com/ portalnf/ ?action=content&sectionID=2&catID=31



29
proceso y exportacin. Esto permitira que microempresas que antes no
accedan a crdito, ahora si lo puedan hacer mancomunadamente y a tasas
competitivas. La red de camaroneras lo podra hacer en funcin de las ventas
a la empacadora y esta a su vez en funcin de los clientes internacionales. De
esta manera el riesgo crediticio es menor para las instituciones crediticias
quien evala no tan solo a la Re.C.yPro.Co. larvera sino a la empresa mediana
que exporta y finalmente a los clientes internacionales que compran el
producto. De esta manera la microempresa larvera se beneficia de la mejor
calificacin crediticia del cliente internacional que de otra manera no hubiera
sido posible.

Los servicios de financiamiento seran ofrecidos por las instituciones financieras
de manera integral, tal como lo hace NAFIN y la red de bancos asociados en
Mxico, y se podra concebir dentro de un espacio de comunicacin virtual
que les permita a las empresas:

Intercambio de informacin entre los miembros de las Redes de
Productividad y Competitividad Compartida que forman parte de los
diversos eslabones de la cadena produccin
Calcular con mayor certeza los flujos al contar con informacin acerca
de los clientes
Apoyo financiero basado en el ciclo productivo
Capacitacin y Asistencia Tcnica en reas de necesidad comn.

En los pases en que este modelo ha funcionado exitosamente como Mxico y
Espaa, es el Estado, a travs de los bancos de desarrollo de segundo piso, los
que han promocionado este tipo de financiamiento a travs de la banca
privada.

Asistencia Financiera a Iniciativas de Asociatividad: FONDO
RE.C.yPRO.CO.
Esta asistencia consistira en compartir los costos de implementacin de
iniciativa de asociatividad bajo la forma de fondos compartidos, esto es 50%
aporta la red y un 50% aporta el Estado. De la experiencia de implementar
este tipo de asistencia en otros pases hay algunas lecciones que deben ser
integradas en el diseo de un FONDO para la promocin de RE.C.Y.PRO.CO.
Entre estas tenemos:

El fondo debe ser dirigido a Re.Cy.Pro.Co conformadas por unidades
productivas familiares, micro empresas o PYMEs.
Se deben financiar iniciativas que demuestren serio compromiso
empresarial y planes slidos de auto sostenibilidad en el futuro.
Se deben financiar en sectores con alta viabilidad financiera y
comercial.
Se deben financiar iniciativas que demuestren compromiso financiero



30
de los asociados con la implementacin del plan, y con fuertes
instrumentos de garantas.

La CORPEI administr en el perodo 2000-2002 un fondo compartido para
promocionar las exportaciones no tradicionales, el mismo que si bien se
manejo de manera transparente, dado su diseo inicial no fue aprovechado
totalmente de manera sinrgica por las PYMEs y en actividades de alto
impacto en la diversificacin de las exportaciones. Para el diseo de un
Fondo de Asociatividad se debern tomar en cuenta todas las lecciones
aprendidas por este proyecto. Sugerimos que el CNC lidere el diseo,
consecucin de fondos y que la implementacin la realice la CORPEI
descentralizadamente a travs de los diferentes gremios.

Modelo de Convenio de Fomento para la formacin de
Re.C.y.Pro.Co.

El proceso tiene varias etapas, entre las que tenemos

1. Negociacin y Acuerdos: en esta etapa se realizaran las siguientes
actividades:
Promover Interse iniciativa por parte del sector privado
Trabajo conjunto de todos los actores para compartir diagnsticos y
unificar expectativas
Definicin de alcances, requerimientos, metodologa, desarrollo y
productos del proceso
Esquema de financiamiento
Inicio de la Re.C.y.Pro.Co.


2. Firma de Convenio de Competitividad y Asociatividad para el
desarrollo de Re.C.y.Pro.Co sectoriales
Objetivo: determinar acciones concretas tanto en el mbito de accin
pblico o privado que permitiran que el sector donde se encuentra
inmersa la Re.C.y.Pro.Co. se fortalezca
Compromisos claros y cuantificables de cada uno de los actores que
suscriben el convenio, tanto tcnicos, financieros, institucionales y
polticos.
El CNC actuara como la secretara tcnica que facilitara la
implementacin de los convenios e informara del avance en la
consecucin de los objetivos.

3. Desarrollo de la Re.C.y.Pro.Co. para proyectos especficos de asociatividad
Conformacin de equipo de trabajo
Planteamiento y anlisis de opciones
Generacin de visin compartida y compromisos
Definicin del plan estratgico de la red




31
4. Sostenibilidad del proyecto en el mediano plazo:
Formalizacin de la Re.C.y.Pro.Co a travs de algn instrumento legal
Revisin de plan estrtegico
Sistematizacin de lecciones aprendidas