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LA SUPPLY CHAIN : ETAT DE LART

2014.
Alger.















































LA SUPPLY CHAIN : ETAT DE LART
1.1 LES RAISONS DU DEVELOPPEMENT DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Les objectifs que se sont fixs la majeure partie des entreprises ayant dcid limplantation dune
organisation de type Supply Chain sont de nature rpondre un certain nombre de facteurs structurels
qui permettent de comprendre pourquoi le concept de Supply Chain Management est dsormais
incontournable.
Ainsi, quatre enjeux principaux peuvent tre identifis :
- une exigence accrue de la part des consommateurs.
- la globalisation des marchs et la mondialisation de la concurrence.
- lincertitude chronique relative la conjoncture conomique (Besoin de ractivit).
- lavnement des nouvelles technologies.

1.1.1 Evolution de la demande des consommateurs.

Alors que la consommation de masse prend essor dans de nombreux pays en voie de dveloppement,
les consommateurs occidentaux attendent une personnalisation des produits de plus en plus pousse.
Afin de rsoudre cette quation en y intgrant des paramtres de rentabilit et de valorisation boursire,
les entreprises ont du adapter leurs organisations.
Ainsi, les entreprises ont dvelopp plusieurs axes stratgiques afin de rpondre aux attentes des
consommateurs. Nous pouvons en identifier cinq principaux :
a) Renforcement des Stratgies Marketing
Les dpartements marketing ralisent des segmentations plus fines et dveloppent des "mix"
2
plus
spcifiques chaque micro-segment de march.
Cependant, cette diffrenciation des produits associe une organisation traditionnelle de loutil de
production a un cot extrmement lev, radicalement incompatible avec le niveau des prix





















2
Le Marketing Mix se dcompose en 4 axes : Politique du produit, Politique de Prix, Politique de
Distribution, et Politique de communication
5 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
attendus par les consommateurs. Autrement dit, le consommateur dsire des produits de plus en plus
personnaliss un tarif comptitif.
Ainsi, le nombre de rfrences-produits par entreprise a littralement explos tandis que les temps de
mise sur le march se rduisaient continuellement. Yoplait a multipli par 25 le nombre de ses
rfrences en 40 ans
3
. Renault, qui assemblait un vhicule en 25 heures en 1972, assemble dsormais la
Clio 2 en 12 heures. De mme, les industriels du secteur de lautomobile souhaitent passer dun temps
de conception des nouveaux vhicules de quatre ans deux voir mme un an
4
.
Par ailleurs, au-del de cette attente de personnalisation, une demande de services associs lAchats
du produit sest galement considrablement dveloppe. On a ainsi vu apparatre de nouveau schmas
de consommation tels que la location associe une offre de services particulirement intressante (Cas
des automobiles, copieurs), le dsir dun SAV performant, la notion de Satisfait ou Rembours, etc
b) Focalisation sur la ractivit.
Deux aspects sont prendre en compte lorsque lon aborde la ractivit. Tout dabord, ce que les
industriels appellent le Time to Market , savoir le temps de dveloppement dun nouveau produit
jusqu son lancement sur le march.
Lobjectif principal des entreprises est de rduire au maximum ce dlai afin dtre les premires
lancer un produit, notamment si cest une innovation. En effet, selon une tude mene par le Cabinet
Mac Kinsey sur le march des hautes technologies, un retard de 6 mois entrane une perte de 33% des
profits potentiels.
La fonction Achats, en tant intgre le plus en amont possible participe activement la rduction de
ces dlais en mme tant quelle rduit lincertitude quant aux technologies utiliser. Par ailleurs elle
introduit linnovation extrieure dans lentreprise en faisant participer les fournisseurs aux projets.
Dautre part, le temps dapprovisionnement du march en produits finis est galement devenu
dterminant. Ainsi, les distributeurs cherchent au maximum accrotre la rotation de leurs produits



























3
P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. dOrganisation, 2002
4
Michel Maupain, Dossier Organisation et Management, La Lettre des Achats, N102, Janvier 2003
6 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
en rayon tout en rduisant leurs stocks ce qui impose un rapprovisionnement des magasins toujours
plus rapide.
c) Recentrage sur Core Business
Nous avons assist sous la pression des marchs financiers au recentrage des entreprises sur ce que lon
appelle en France le coeur de mtier ou core business .
Initie par Hamel & Prahalad, ce nouveau mode de gouvernance se base sur la thorie des comptences
de bases. Ainsi, une entreprise dispose de comptences de base qui constituent sa vritable valeur
ajoute. Tout ce qui ne se rapporte pas ces comptences cls doit faire lobjet dune rflexion
dImpartition.
Ainsi, les investisseurs attendent dsormais des entreprises quelles dterminent une stratgie claire
permettant une vision moyen terme de son volution et quelles accroissent la Rentabilit de leurs
Capitaux Engags.
En raison de la progression du cloisonnement et de cette spcialisation des entreprises, les cots
dachats directs constituent souvent le facteur de cot numro un.
Dans beaucoup de secteurs industriels, les cots dachats directs et de prestations extrieures
reprsentent plus de 50 % des charges dentreprise (60% chez PSA).
Cet tat de fait est d en grande partie au recours la sous-traitance li la focalisation des entreprises
sur leur activit premire. Ainsi, Essilor International sest rcemment spar de ses activits de
lentilles de contacts et de lunettes de protection afin de se recentrer sur la production de verres
ophtalmiques.
Ce phnomne ne concerne pas seulement les activits de production. Ainsi, certaines entreprises
amricaines en sont arrives confier la gestion de leurs btiments dusines entires des prestataires
indpendants spcialiss dans ce domaine
5
.
De mme, lexemple des constructeurs automobiles qui se dfinissent dsormais davantage comme des
crateurs dautomobiles est loquent : prs de 70 % dune automobile est sous-traite et seul
lassemblage se droule dsormais dans lusine du constructeur. Par ailleurs, lessor du phnomne
sobserve galement dans les services de personnel, le S.A.V ou encore la distribution.

























5
Collectif dauteurs, E-Procurement, Editions Olivier Lth, 2000.
7 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
Un grand nombre dentreprises se sparent galement de leurs centres dinformatique et sadressent
des entreprises spcialises comme IBM, Cap Gemini ou encore GFi Informatique.
La tendance actuelle est par exemple aux applications web-hosted , cest dire que les logiciels ne
sont plus installs ni entretenus au sein de lentreprise, mais hbergs sur un serveur accessible par
Internet de faon compltement transparente pour lutilisateur.
Ce recentrage sur le core businness a fortement favoris la fonction Achats en faisant rentrer dans
son giron de nombreux portefeuilles auparavant grs en interne. Par ailleurs, les comptences requises
pour tre acheteur ont t revues la hausse, car ce dernier devient de plus en plus un manager de
fournisseurs quil doit tre capable de grer de faon optimale tout en assurant une relation gagnant-
gagnant.
Cependant, lexternalisation de fonctions autrefois intgres provoque une multiplication des relations
avec les fournisseurs et cest sur la base de ce constat que le Supply Chain Management sest impos
comme indispensable au mode de fonctionnement moderne dune organisation.
d)Rduction des cots
Comme nous lavons voqu auparavant, si les consommateurs attendent de plus en plus de services et
de personnalisation, ils ne sont pas prts pour autant sacrifier leur pouvoir dachat. Ainsi, les prix
doivent de faon gnrale rester un niveau acceptable.
La fonction Achats contribue ce que cette contrainte soit surmonte par lentreprise en rduisant au
maximum les cots dacquisition des produits. Cependant son action ne sarrte pas l puisque son rle
sest tendu contrler de plus en plus les dpenses de Frais Gnraux, galement appels Achats
Indirects, participant ainsi limiter les cots de fonctionnement de lentreprise.
De plus, la volont de sattaquer lensemble des cots dacquisitions afin de considrer le cot global
(TCO), permet de diminuer le cot des biens vendus rendant ainsi lentreprise plus comptitive.
Dautre part, la rduction des cots passe par une meilleure gestion des flux, ce quoi le systme de
Supply Chain Management mne invitablement.
































8 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain

1.1.2 La Globalisation des Marchs

Amorce depuis une dcennie, la globalisation des marchs a eu pour impact principal dinitier une
concurrence mondiale et de la dvelopper. Pour faire face cette concurrence acre et pour utiliser au
mieux les avantages de la mondialisation, les industriels ont mis en place des stratgies industrielles qui
ont bouleverses leurs organisations et les ont conduits adopter ce concept novateur quest le Supply
Chain Management.
Dans le mme temps, la concurrence croissante sur le march de la grande distribution et la course la
taille critique ont engendr de nombreuses et profondes modifications au sein des stratgies des
distributeurs impactant par la mme occasion tout une partie de la chane logistique des industriels.
Impact des stratgies industrielles

Afin de rester concurrentielles sur un march mondialis, nombre dentreprises ont fait le choix de la
mondialisation et de la globalisation. Ces choix se sont traduits par des stratgies industrielles adaptes
qui ont eu pour impact de modifier considrablement les organisations logistiques.
Les stratgies industrielles responsables de cette "dstabilisation par lamont"
6
des logistiques sont
principalement :
o La Dlocalisation

La dlocalisation des sites de production dans des pays bas cots a pour objectif de raliser "des gains
significatifs sur le cots de la main doeuvre ou sur la fiscalit"
7
. Elle conduit par la mme occasion
sparer les lieux de production de ceux de consommation, ce qui a pour effet de complexifier les flux
tant physiques quinformationnels. En effet, les commandes provenant de la part des clients doivent tre
communiques aux sites de production, qui fonctionnent en flux tirs et qui se trouvent des milliers de
kilomtres, puis les produits doivent tre achemins vers les zones de consommation.
o La Spcialisation des Units de Production

Pour faire face une demande de plus en plus exigeante, les entreprises ont multipli le nombre de
rfrences produites. Cependant, cette personnalisation de plus en plus pousse des produits a un






















6
P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. dOrganisation, 2002
7
Ibidem
9 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
impact non-ngligeable sur la productivit et la rentabilit dun site de production (Ruptures de charge,
Diminution de leffet dexprience). Ainsi, afin de concilier Economies dEchelles, Effets
dExprience et personnalisation (qui implique galement flexibilit), les industriels ont fait le choix de
la spcialisation des units de production et ce, non sans impacts sur la logistique. En effet, ce choix a
pour consquence de sparer encore davantage le lieu de production du lieu de consommation du bien
tout en imposant une circulation accrue des biens entre les sites de production afin de reconstituer
lensemble des gammes de produits pour chaque zone de consommation.
Ainsi, un vritable change dinformations doit sinstaurer entre les diffrentes composantes de
lentreprise et les flux intra-groupe se multiplient.
o La volatilit des sites de production

Afin de bnficier en permanence des meilleurs cots de main doeuvre, les multinationales nhsitent
dsormais plus changer frquemment limplantation de leurs sites de production et ce, dautant plus
que ces sites ne leur appartiennent plus, comme cest le cas pour des entreprises comme Nike, Reebok,
mais galement HP. Lenjeux principal est alors dtre capable de connecter son organisation logistique
celle de son partenaire le plus rapidement et le plus efficacement possible quelque soit le lieu
dimplantation de ce dernier.
o Standardisation et p-manufacturing

Compte tenu des attentes de plus en plus prcises des consommateurs, les industriels ont du revoir
radicalement leurs processus de fabrication afin de concilier deux concepts premire vue antithtiques
: la standardisation et la diffrenciation.
En effet, la recherche de productivit sappuie principalement sur le constat que la diversit et le
foisonnement des productions sont contraires lamlioration mme de la productivit
8
.
Ainsi, afin de standardiser au maximum leurs productions, nombre de manufacturiers ont adopt le
systme des plates-formes communes particulirement prsentes dans lindustrie automobile
9
, mais
galement dans llectromnager et linformatique.
























8
P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. dOrganisation, 2002
9
GM joue les plate-formes communes, Les Echos, 18/11/2002
10 DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le rle de lacheteur dans la supply chain
Lexemple de Volkswagen est assez frappant ce sujet. Les modles des 4 marques principales du
constructeur (VW, Audi, Seat, et Skoda) sont ainsi conus partir de plate-formes communes
(notamment le chssis et les pices non-diffrenciatrices aux yeux du consommateur).
Par ailleurs sest dvelopp le p-manufacturing qui se dfinit comme une activit de production
ralise en dehors des sites dusines, en amont (pre-manufacturing) ou en aval (post-manufacturing) et
au cours de laquelle une valeur ajoute, au sens dutilit ou de valeur ajoute attendue par le client, est
apporte un produit.
10

Cela inclus donc principalement la diffrenciation retarde des produits et la gestion des flux de retour
en provenance du march. De faon plus prcise on peut distinguer :
- Le contrle produit avant emballage
- La fabrication-rparation
- Ltiquetage-emballage
- La transformation plus ou moins forte





Cette activit est de plus en plus souvent gre par un prestataire externe qui est galement souvent le
prestataire logistique de lentreprise. On peut donc galement avancer quelle consiste dlocaliser
une fraction des productions, en dehors des sites industriels, vers des infrastructures logistiques
dentreposage voire mme vers des implantations commerciales rparties tout au long du canal de
distribution (Bucklin, 1965).
Pour cette raison, un partage optimal de linformation entre les diffrents protagonistes est
indispensable au bon fonctionnement du processus.
Lensemble de ces stratgies ont eu des effets considrables sur les organisations logistiques des
entreprises et les ont conduites adopter une nouvelle forme dorganisation plus transversale et plus
adapte leurs nouvelles contraintes.
o Rflexion Make Or Buy

La rorganisation provoque par larrive du Supply Chain Management est loccasion de se demander
sil faut externaliser certains services ou fonctions supports prenant part la Supply Chain. Cette
dcision peut tre prise dans le cadre dun recentrage de lentreprise sur son coeur de mtier ou dune
analyse de la Chane de Valeur au sens de M.Porter permettant didentifier les fonctions cratrices de
valeurs dans lentreprise.
Cette externalisation doit tre encadre par la fonction Achats et mene dans le cadre dune politique
dimpartition pour faciliter la transition. Par exemple la fonction logistique est souvent externalise et il
faut alors conserver des liens trs forts avec le prestataire afin dviter tout conflit.
Impacts des stratgies des Distributeurs

Comme nous lavons dj voqu, le consommateur devient de plus en plus exigeant. Ainsi, limpact
dune rupture dapprovisionnement pour un distributeur devient dramatique. En effet, suite une
rupture de stock en linaire plus de 40% des consommateurs changent de magasin et 20% dentre eux
changent de marque.
De plus, les fluctuations des flux dachats au cours de la semaine (dautant plus accentue depuis la
mise en place de la loi sur les 35 heures), du mois et de lanne compliquent les stratgies
dapprovisionnement.



























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Par ailleurs, le poids de la grande distribution a atteint un niveau extrmement lev, renforc par la
vague de fusions-acquisitions qui a vu le nombre dacteurs se rduire de moiti en France. Le pouvoir
de ngociation des distributeurs sest donc considrablement accru vis vis des industriels. Or, les
critres logistiques sont devenus essentiels dans le choix des fournisseurs.
En effet, la concentration du secteur du commerce de dtail sest accompagne dune guerre des prix et
dune focalisation de plus en plus forte de la part des distributeurs sur le service rendu au client.
Ainsi, la part des cots logistiques dans la marge sest considrablement renforce tandis que les
distributeurs cherchaient maximiser la rentabilit de leurs investissements immobiliers en
convertissant une forte part de leurs surfaces de stockages en surface de ventes, impliquant une gestion
des stocks optimale.
Afin de concilier guerre des prix, rduction des espaces de stockages et rentabilit, les distributeurs ont
mis en place un certain nombre de stratgies achats-logistiques quils ont plus ou moins impos leurs
fournisseurs et qui ont eu des impacts non ngligeables sur leurs organisations productrices et
logistiques :
Dveloppement de Hubs de stockages
Exigence de livraisons en JAT
Gestion Partage des Approvisionnements

Compte tenu de ces diffrents facteurs, seule une coopration troite entre les acteurs de la chane
logistique peut permettre un approvisionnement efficace des magasins tout en permettant aux
producteurs de conserver des marges significatives. Ainsi, le moindre problme au sein du processus
peut avoir des consquences considrables compte tenue des pnalits de retard prvues par les
acheteurs de la Grande Distribution et de la sensibilit des consommateurs la rupture de stocks. Les
industriels, tout comme les distributeurs, se doivent donc de sassurer de la prennit de leurs
approvisionnements mais galement de celle de leurs propres fournisseurs.