7 - Estrat - MKT y BP

1
UCEMA - Curso de Actualizacin

ENTREPRENEURSHIP - BPD
Mdulo de Estrategia, Marketing y
fundamentals de un BP
Prohibidalareproduccin y/o distribucin sin autorizacin expresadel autor
Profesor: Francisco M. Pertierra Cnepa
Fundamentos del PLANEAMIENTO
Visin sin accin, es un sueo.
Accin sin Visin, es una catstrofe.
Prov. japons
Francisco Pertierra Cnepa
Planeamiento Estratgico
Es el proceso administrativo adecuado para desarrollar
una relacin rentable y eficiente entre los objetivos
y recursos de la empresa con las oportunidades del
mercado que son cambiantes.
El Plan. Estr. tiene 3 conceptos base:
Administracin como un portfoliodenegocios (estructurados, mantenidos,
eliminados, relanzados, etc.).
Potencial deutilidades afuturo: acordeaempresay al mercado.
Estrategia: parael portfolioy cadauno desus negocios (cultura, posicin,
recursos, FODA, etc.).
Prof. F. PERTIERRA CANEPA
U. del CEMA Ctedra de Marketing
2
PRINCIPIOS RECTORES
ESTRATEGIA: es el mejor camino para cumplir
la Misin y la Visin. Es saber que hay que
hacer y que no hay que hacer.
ALINEACION
Visin Misin
CULTURA
Objetivos
Estrategia
Resultados
Prof. F. Pertierra Cnepa
PRINCIPIOS RECTORES
VISION: concepto de largo plazo. Ideales mximos de la
empresa. Norte a donde se quiere arribar dentro de 10
aos. Contribuciones a la sociedad.
MISION: concepto de mediano plazo. Horizonte donde la
empresa quiere estar dentro de 1 o 2 aos.
OBJETIVOS: concepto de corto plazo. Acciones y
estrategias a desarrollar para poder alcanzar la Misin.
ESTRATEGIA: es el mejor camino para cumplir la Misin y
la Visin. Es saber que hay que hacer y que no hay que
hacer.
U. del CEMA Ctedra: ENTREPRENEURSHIP
Actividades del Planeamiento Estrat.
Definir la V y la M. Comunicar y crear la cultura.
Definir las Unidades Estratgicas de Negocios,
asignado sus responsables y su presupuesto.
Evaluar las competencias propias, a la competencia
y analizar escenarios y factibilidades.
Estimular el empowerment, los equipos, la
comunicacin y la creatividad.
Evaluar los resultados y reorientar.
Desarrollo de nuevos negocios.
3
El Proceso del Planeamiento
Estratgico, implica:
Diagnstico: donde estamos y que/como
somos.
Objetivos de Performance: mediblesy
compatibles para toda la Organizacin.
Anlisis del Entorno Externo: conocer y
anticipar cambios. Clientes, competidores,
actores externos
El Proceso del Planeamiento
Estratgico, implica:
Anlisis Interno: recursos financieros,
fsicos, humanos, tecnolgicos, etc.
La Estrategia y sus Objetivos.
Mixde recursos y mixde marketing.
Implementacin, Ejecucin y Tcticas
Evaluacin y Control
Que quiero decir con
Estrategia: Incluye polticas corporativas, administracin
de recursos, mercados de clientes y entorno competitivo.
Es la visin del futuro de la firma, declaracin clara que
aporta la direccin de todo el negocio (el Norte).
Tcticas: Decisiones operativas de corto plazo,
involucradas en el da a da de la firma, es como se lleva a
cabo la estrategia.
Planeamiento de Marketing Estratgico: Nivel
Corporativo, Nivel de Divisiones y Nivel Operacional.
Marketing mix: Combinacin armoniosa y estratgica de
las 5 P.
4
Estrategias Basadas en Ciclo de Vida de Productos
Introduccin: Demanda alta, incluso sobrepasando produccin. Producir
manteniendo calidad.
Crecimiento: Ms empresas venden el producto. Entrega y calidad,
diferenciacin.
Madurez: La demanda cae y no hay tantos competidores nuevos.
Diferenciacin y bajos costos. Bsqueda de nuevos productos.
Declinacin:La demanda puede caer debido a un mercado saturado.
Formulando Estrategias a Nivel de Negocios
Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin
V
e
n
t
a
s
t
Profesor: F. Pertierra Cnepa
BCG Matrix (Boston Consulting Group)
- Marco para evaluar performance relativa
- Persigue como utilizar recursos financieros
- Sugiere:
Mercados de alto crecimiento en donde la
empresa tiene alto market share es ms
atractivo que un mercado de bajo
crecimiento donde se tiene poco market
share.
Gerenciando para la Diversificacin
Implementando Estrategias a Nivel Corporativo
Ctedra de Marketing
Matriz de Crecimiento/Participacin
(por B.C.G.)
Perros Perros Vacas lecheras Vacas lecheras
Interrogantes Interrogantes Estrellas Estrellas
Cre-
ci-
mien-
to
anual
del
Mercado
Market SharedelaUEN
Alto
Bajo
alto
bajo
12 %
10 x - lder
0.1 x
2 y 3 4
22
6
7
8
1
5
Ganador
Ganador
Generador
Ganancias
Perdedor Perdedor
Negocio
Promedio
Perdedor
Interrogante Ganador
Baja
Baja
Mediana Alta
Medio
Alta
Gerenciando para la Diversificacin: Matriz GE (cont.)
Atractivo
de Industria
Posicin
Competitiva
- Market Share
- Conocimiento
Tecnolgico
- Calidad de Producto
- Red de Servicios
- Competitividad de
Precio
- Costos Operativos
- Crecimiento de
mercado.
- Tamao de
mercado.
- Requer. Capital
- Intensidad
Competitiva
Ctedra de Marketing
GE Business Screen (General Electric)
- Enfoca: atractivo de la industria y posicin competitiva dividido en tres
categoras (alta,mediana y baja).
- En general:
Invertir en Ganadores e Interrogantes
Mantener posicin de mercado para Neg. Promedios y Generadores de
Ganancias
Vender los Perdedores
Ganador
Ganador
Generador
Ganancias
Perdedor Perdedor
Negocio
Promedio
Perdedor
Interrogante Ganador
Gerenciando para la Diversificacin (cont.)
Ctedra de Marketing
Concepto del negocio
Visin, Misin y Objetivos de la Empresa
Antecedentes que avalan la oportunidad del
negocio
Antecedentes que avalan al Management Team
Estrategia de entrada. Clientes alcanzables.
Descripcin del producto o servicio inicial
Investigacin y Desarrollo del mismo
Generacin de barreras de entrada
Ventajas competitivas defendibles
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Estrategias de entrada
Desarrollar un nuevo producto o servicio
Comprar una franquicia
Explotar circunstancialmente un producto o
servicio existente
Patrocinar un start-up
Acquiring a going concern (comprar)
Desarrollar un producto o servicio similar
(competencia paralela)
U. del CEMA Ctedra de ENTREPRENEURSHIP
Condiciones para Alianzas
Proponer una situacin win-win
Ponen ms foco en riesgos que en potencial
El BP debe ayudar a alinear esfuerzos
Compartir riesgos e inversiones
Formas y clusulas de salida
Dilemas del Entrepreneur en un
proyecto en marcha
Diversificar la lnea de producto
No hacer nada
Generar capital vendiendo equity
Acrecentar riesgo perdiendo control
Delegar a un experto
Reducir los costos variables
Profesor: F. PertierraCnepa
7
Factores que afectan la supervivencia
del proyecto
tipo de industria
ubicacin geogrfica
tamao al momento de start-up
tasa de crecimiento experimentada post start-up
competidores existentes en la zona de influencia
Administracin de la Toma decisiones
Tipos de Decisiones : Tipos de Decisiones :
- Programadas: (Estructuradas y c/
cierta Frecuencia)
- No programadas: (Intuicin y
Experiencia)
Es el Acto de Elegir una
alternativa entre varias opciones.
Definici Definici n : n :
Ej: Estratgicas, Diseo
de Organizacin,
Nuevos Productos,
Nuevas Instalaciones,
etc...
Ej Ej : Estrat : Estrat gicas, Dise gicas, Dise o o
de Organizaci de Organizaci n, n,
Nuevos Productos, Nuevos Productos,
Nuevas Instalaciones, Nuevas Instalaciones,
etc... etc...
Condiciones a tener en cuenta la TD : Condiciones a tener en cuenta la TD :
- Toma de decisiones bajo Certidumbre
- Toma de decisiones bajo Riesgo
- Toma de decisiones bajo Incertidumbre
8
Proceso racional en la TD : Proceso racional en la TD :
- Reconocer y definir la naturaleza de la
situacin
- Identificacin de alternativas
- Evaluacin de alternativas
- Implementacin de la alternativa elegida
- Seguimiento y Evaluacin de los Resultados
(Efectividad)
Marketing
Aspectos del Comportamiento : Aspectos del Comportamiento :
- Fuerzas Polticas
- Intuicin
- Escala de Compromiso
- Propensin al Riesgo
- Etica
<20% Time <20% Time - - Racional Racional
(c/ (c/ comportami enos comportami enos): ):
Grupos Grupos
- Interactivos
- Delphi
- Nominales
Evitar el Pensamiento de Grupo .
Evitar el Evitar el Pensamiento de Grupo Pensamiento de Grupo . .
Marketing
? De Managersvs. Entrepreneurs
En que negocio estoy?
Como puedo explotar mis principales
cualidades
Las imperfecciones dan pnico
En que negocio quiero estar?
Qucapacidades quiero explotar?
9
Carencias de nuevos emprendimientos
Estrategias
Fortalezas competitivas
Empleados calificados
Sistemas de control y reportes efectivos
Caractersticas del Entrepreneur
Ataca 1 o 2 oportunidades y problemas a la
vez.
Debe distinguir factores crticos de
cuestiones propias del crecimiento del
proyecto.
Cada caso es nico y los problemas de uno
no son siempre aplicables a otro.
TheQuestionsEveryEntrepreneur
Must Answer
Dnde quiero ir (GOALS)
Qutipos deemprendimientos quiero crear?
Quriesgos y sacrificios medemandami emprendimiento?
Puedo aceptar esos riesgos y sacrificios?
Fijar la estrategia
Estalaestrategiabien definida?
Generacrecimiento y ganancias suficientes?
Es sustentablealargo plazo?
Mis objetivos decrecimiento son muy conservadores o agresivos?
Ejecutar la estrategia
Tengo los recursos y relaciones necesarias?
Cun fuertees mi organizacin?
Puedo jugar mi rol?
10
Alinear los objetivos personales y los del
emprendimiento
Claridad en mis objetivos
claridad en el emprendimiento
OBJETIVO OBJETIVO
AGENTE
Maximizar valor de la firma
ENTREPRENEUR
Materializar los propios (independencia - artstico -
inmortalizar una institucin - manejar su propio destino -
generar plata - vida flexible)
Qutipos de emprendimientos
quiero crear?
Depende del objetivo
Entrar y salir
El Emprendedor es el core
Emprendimiento autnomo del Entrepreneur
Determina el tipo y tamao de la empresa
Quriesgos y sacrificios me
demanda mi emprendimiento?
Marca
Campaa publicitaria
Reinversin
Aceptar equity
Asumir deudas con garanta personal
11
Puedo aceptar esos riesgos y
sacrificios?
Conciliar lo que quiero y lo que estoy
dispuesto a arriesgar
Ejemplo ALSOP:
Nicho
J ugar con los Big Players
No ser un empresa personal de sistemas
Una buena estrategia permite superar
problemas de confusin y liderazgo
Un buen sistema operativo no reemplaza un
mala estrategia
Debe ser:
Atractiva
Concisa y fcil de entender para todos los
players
No ambigua
Estla estrategia bien definida?
Fijar la correcta direccin del proyecto
Alinear aspiraciones personales del
entrepreneur con el proyecto
Fijar polticas de largo plazo
Hacia donde voy
Determinar cuestiones geogrficas,
tecnolgicas y toma de decisiones
Ejemplo Sun:
No como SiliconValley
Si como IBM ventadirecta/ propio soporte
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Genera crecimiento y ganancias
suficientes?
Que nos distingue?
Nuestra ventaja competitiva justifica nuestro
aumento de costos
Volumen del mercado
No hay trabajo que transforme un gato en un
len
Es sustentable a largo plazo?
Diferencia de cambio / Beneficios tributarios
Tecnologa
Anticipar saturacin
Predecir la competencia
La ola no siempre esta de mi lado
Estrategia de salida
Multiplicidad de fortalezas
Crear sistemas innovadores en lugar de productos
innovadores
En el mercado de comoditiestener costos ms bajos
Mis objetivos de crecimiento son muy
conservadores o agresivos?
Es apropiado fijar polticas de
crecimiento
economas de escala
clientela cautiva
crecimiento de la competencia
restricciones presupuestarias
tolerancia de clientes
ansiedad y temperamento
personal
Factores
delimitantes
del crecimiento
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Mis objetivos de crecimiento son muy
conservadores o agresivos?
Es apropiado fijar polticas de
crecimiento
economas de escala
clientela cautiva
crecimiento de la competencia
restricciones presupuestarias
tolerancia de clientes
ansiedad y temperamento
personal
Factores
delimitantes
del crecimiento
Grandes ideas no son garanta de xito
Puedo ejecutar mi estrategia en cuanto a:
recursos
organizacin
habilidades
personales
Tengo los recursos y relaciones
necesarias ?
Contrato personas o cubro posiciones
Centralizo o out-siders
Tomar en cuenta capital y clientes
Target al que apunto
A los VentureCapital y PrivateEquityles
interesa ver bienes.
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Cmo es de fuerte mi Organizacin?
Determina la estructura y los
sistemas de la organizacin
(objetivos y estrategias)
Cultura y normas (superar
crisis y gapsde no
crecimiento)
HARD
SOFT
INFRAESTRUCTURA
Las culturas no se copian
La personalidad del entrepreneur, marca la
cultura de la organizacin
Puedo jugar mi rol?
En los emprendimientos donde el entrepreneur
es el core, ste es fundamental
Buen control del desempeo
Crear emprendimientos sin heroes y/o
fundamentales. Crear proyectos
independientes.
ENTREPRENEUR
(por Michael Roberts)
Hacer el trabajo
Ensear a otros a hacerlo
Planificar resultados
Tomar decisiones dentro del contexto
cambiante
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ENTREPRENEURSHIP
Mdulo de
Marketing para el Entrepreneur
----------------------------
Francisco M. Pertierra Cnepa
Marketing para un Entrepreneur
Funcin: concebir y construir la totalidad de un negocio
en funcin de los intereses del cliente.
Concepto: implementar una filosofa orientada el
consumidor. No existen antecedentes. Todo por
construir.
Foco:
orientacin a necesidades y gustos del cliente
(flexibilidad)
desarrollar una organizacin integrada (todos)
alcanzar objetivos (profits)
Estar al lado del cliente en forma permanente (one to
one exacerbado)
Key points del Mkt Entrepreneur
Analizar que aporta el cliente y cuantos recursos le
dedicamos
Regla del 20-80-30-50 (el mejor 20 aporta 80 de la
facturacin y el peor 30, te reduce el 50 de las utilidades)
Dar servicio multinivel a los mejores y cobrar ms caro a
los peores (no gastar recursos en lo no rentable)
Analizar el marketing mix y el mix de clientes para ser
rentables
Analizar el mix de canales y de promocin para confirmar
si genera ms ventas
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Plan de Marketing Entrepreneur
Anlisis situacional: oportunidades existentes y
potenciales
Desarrollo de objetivos especficos: Adecuarse
al posible target market
Estrategias de Marketing: programa adecuado a
ese target. Anlisis de las 5 Ps. Tcticas
Plan de accin: Planificar y dejar plasmado en un
Plan de Mkt escrito que debe ser controlado y
enriquecido. Determinar con mximo detalle las
actividades a realizar
Ctedra de Marketing
Marketing de relacin
Implica construir confianza, consumidores satisfechos, objetivos
compartidos, comunicacin entre ambas partes.
Algunos elementos:
Identificar y premiar a los mejores consumidores
Programas de frecuencia
Marketing J ust-in-Time
Marketing de Quejas y Reclamos
El consumidor es la parte ms importante de la organizacin y la
empresa hartodo lo necesario para mantenerlo satisfecho.
Marketing de guerrilla:
Una alternativa para el entrepreneur
Ctedra de Marketing
Como proceso
Marca el camino entre dos tipos diferentes
de clientes y dos puntos separados en el
tiempo.
EarlyAdopters(necesarios para lanzar el
negocio).
MainstayCustomers(necesarios para generar el
cash flowdel negocio).
Entrepreneurial Marketing
17
Componiendo el producto y armando el
equipo
La principal habilidad requerida para administrar
negocios de alto potencial es la que permite igualar los
requerimientos de los clientes con las soluciones creadas
por la firma.
Una metodologa particularmente poderosa es la
Ingeniera Inversa, un camino desde la visin deseada
en el futuro hasta las realidades del presente.
Ingeniera Inversa
Ir desde lo que los Pragmticos necesitarn a lo que la Compaa
puede construir.
Quininfluenciaa quin?
Quinreferenciaa quin?
Por qurazonescompracadacliente?
Cul esel productocompleto?
Cul esel productode mnima?
Cul socio / alianzaayudaa cubrir la brecha?
Cul esla mnimabase de clientes?
Manejar la adopcin de Clientes y la
adaptacin de la Compaa
Vender lo quelosVisionarios comprarnhasta
..
quela compaapuedaproducir lo quelos
Pragmticos necesitan.
18
Como proceso (1):
Cul es el PositioningStatement del producto/servicio? Cul es el plan de
revenues? Qutipo decurvariesgo/beneficio tieneestetipo denegocio?
Quin es el clienteperfecto? Cun urgentees su necesidad por el
producto/servicio? Cules son las propuestas devalor y pruebas asociadas
parael earlyadopter y el pragmtico? Tienelagentedesu equipo un track
record haciendo negocios con estos clientes?
Cul es su opinin respecto del patrn deadopcin por partedel cliente?
Cul es el camino inverso desdeel pragmtico hastael earlyadopter?
Sabeques lo queel clienterealmentenecesitay no solo lo quediceque
quiere? Cul es el producto queel clientedebetener?
Cules son los diferentes escenarios decaptacin el mercado? Cules son
las probabilidades? Cul es su modelo denegocio? Cul es el cronograma
deinversin o asignacin derecursos?
Como proceso (2):
A qugentey socios necesitaparallevar adelantelaempresa? Qusocios
necesitaconvocar? Tieneestagenteun track record probado en hacer
negocios con estos socios?
Cules son los cash flowsasociados con los distintos posibles escenarios?
Quproblemas y oportunidades puedepreveer? Quacciones sepueden
tomar ahoraantipndose?
Cmo semodifican los cash flowsy las probabilidades como resultado de
estas acciones? Tieneel dinero parallevar adelanteel emprendimiento?
Quexperimentos puedelanzar paradeterminar lo quesevieneen el
futuro? Qutan probablees quelos experimentos sean vlidos?
Estlarelacinriesgo/recompensadentrodesusparmetros?
Las cuatro P del Mkt
1- PRODUCTO:
Caractersticas y beneficios que
brinda
Marca, empaquey rotulado
Posicionamiento (5 P)
Mezcladeproductos
2- PRECIO:
Elementos quelo determinan
Estrategias paralafijacin de
precio
Formas dedeterminar el precio
(mtodos)
3- PLAZA: Distribucin
Cmo llegarn los
productos a los
consumidores.
Estrategia intensiva vs.
selectiva.
El valor agregado del
canal de distribucin.
El concepto integrador
de logstica.
Ctedra de Marketing
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La cuarta y quinta P
4- Promocin: (corto plazo)
Eventos delanzamiento del negocio / producto
Crecimiento del negocio / ventas del producto
4- Publicidad: (efecto duradero)
Impresa: Diarios, revistas, pginas amarillas, carteles
Radio Tv: Caractersticas
Otros: Gorros, remeras, stickers, revistas decupones
4- Publicidad no paga Relaciones Pblicas
5- Posicionamiento
Ctedra de Marketing
Issues
Fuerza de Ventas
Objetivos en Ferias y
exposiciones
Marketing de base de datos
Marketing directo
Marketing de productos
industriales
Mkt relacional
Ctedra de Marketing
La Nueva Economa
Las marcas las construye la performance, no la publicidad.
Utilizar la tecnologa de CRM: segmentar por valor, conocer
necesidades, interactuar, ver el valor para la empresa, personalizar
la relacin, consultas, explotar la base de datos, etc.
La comunicacin es integral.
La fuerza de ventas debe profesionalizarse y verticalizarse.
Los vendedores son consultores que le hacen ahorrar plata al
cliente.
La hipercompetencia local y externa, baja los precios.
Comunicar la calidad diferencial, transparencia de valor.
La Web baja costos y permite transparentarlos.
Marketing integrado a la organizacin. Conocimientos de finanzas
(costos y profits) y tecnologa (IT).
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Herramientas para construir marca
Publicidad
Imagen del fundador (Gates, Tinelli)
Voceros identificables (actores, deportistas, etc.)
Personajes y objetos (cowboy de Marlboro; len de
Peugeot; pipa de Nike; etc.)
Auspicios y sponsorships
Visitas a lugares populares y de alto impacto
Actividades asistenciales y de beneficio
Causas humanitarias y sociales
Desarrollo de comunidades
Transparencia de precios vs. de valor
Frente a la hipercompetencia (local, externa y de la
transparencia de precios de Internet), slo sirve
transparencia de valor:
Mostrar los precios de la competencia pero enfatizando
las bondades de su producto
Antecedentes y aos de operacin
Ofrecer garantas (devolucin, post-venta,etc)
Anlisis de valor para el cliente (costo / beneficio)
Ofrecer servicios adicionales a igual precio
Ofrecer versiones ms bsicas, no full (desempaquetar
la oferta)
Inversin de la carga en Marketing
Modelo tradicional
Fabricar y luego vender. Foco en el producto pero no ssi es el
correcto. Bajo compromiso y contacto con el consumidor.
Secuencia: activos, insumos, productos, canales .... clientes
Modelo nuevo; de relacin
Percibir y responder antes. Foco en beneficio para el consumidor.
Guiar el negocio por informacin
Retroalimentacin constante: investigacin, posicionamiento,
implementacin y control
Secuencia: clientes, canales, productos, insumos y activos.
criterio de todos somos socios.
Ctedra de Marketing
21
THE CHANGING MARKETING
PARADIGM
Marketing tradicional
Marketing Driven
Producer capacityorientation
Market Sharefocus
Massproduction
Massmarketing techniques
Focusonseekingcustomersto
increasesales volume
Thenewapproach
Market driven
Customer demandorientation
Market creationfocus
Masscustomization
OnetoonerelationshipMkt
Focusonseekingandretaining
customersas stakeholders
Prof: F. PertierraCnepa
CtedradeEntrepreneurship
CEMA
3 Estrategias para el xito
Diferenciar estrategias: IKEA slo vende muebles que se
desarman y embalan en cajas adecuadas; calidad y precio.
Posicionar la marca a nivel emocional: caso HarleyDavinson
Usar en forma diferencial la Internet:
- investigacin de productos (chatsrooms, paneles de opinin)
- Mostrar o explicar el producto
- Ser un referentes atendiendo consultas
- Envo de informacin y actividades de fidelizacin
(cupones, premios, etc)
- Ventas sin intermediarios y con menores costos
Prof. F. PERTIERRA CANEPA Ctedra de Marketing
Tipos de clientes
Clientes irracionales: nico atributo es el
precio (guerra de precios, marcas blancas,
etc.)
Clientes racionales: atributos de valor:
Orientados al precio
Orientados a las soluciones
De valor estratgico (buscan asociacin, que el
proveedor co-invierta y participe, etc.)
22
Mapa de pblicos relacionados a la Empresa Mapa de pblicos relacionados a la Empresa
Distribui-
dores
Lderes
Gremiales/
Empleados
Gerentes
Grupos
de
Inters
Medios
Compe-
tencia
Provee-
dores
Empresa
Consumi-
dores
Autoridades/
Reguladores
Holding/
Accionistas
Lderes
de Opinin
Puntos
de
Venta
Vecinos/
Comunidad
Profesor: MBA F. Pertierra Cnepa Ctedra de Marketing
La necesidad estratgica de tener Reputacin La necesidad estratgica de tener Reputacin
Imagen
(que se
proyecta)
Identidad
(real)
CRISIS MANAGEMENT !!!!
Es posible mantener un bajo perfil permanente?
Consecuencias de la falta de perfil?
Reputacin
Institucional
Profesor: MBA F. PertierraCnepa
Ctedra de Marketing
Cambio clave: de la Pirmide de Autoridadal
Crculo de influencia cruzada
Cambio clave: de la Pirmide de Autoridadal
Crculo de influencia cruzada
Mediosde
Comunicacin
Inversionistas
Canal(es) de
Distribucin
Reguladores/
Legisladores
Lderesde Opinin/
Referentes
Consumidores
Profesor: MBA F. PertierraCnepa Ctedra de Marketing
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Mkt Convergente: la diferencia Mkt Convergente: la diferencia
El Marketing de Convergenciaessobre:
PblicosMltiples: Consumidor, Comercios,
Referentes, la Comunidad Financiera, Corporativa,
Reguladores, Empleados
Las Relaciones pblicas ascendiendo; cmo influenciar,
comprometer y construir relaciones con los diversos
pblicos; cambiorpido, mensaje flexible; el arma de la
personalidad de marca mltiple de hoy
La reputacin corporativa: agrega gran valor a la
propuesta de Marca
Marketing Relacional real
Profesor: MBA F. PertierraCnepa
Ctedra de Marketing
ENTREPRENEURSHIP ENTREPRENEURSHIP
MODULO: Dise MODULO: Dise o de un BP o de un BP
--------------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------
Profesor: Profesor:
Francisco M. Pertierra Francisco M. Pertierra C C nepa nepa
Porqu disear un BP?
Para comprender el negocio
Para dirigir mejor el negocio
Para conocer y superar a la competencia
Para obtener financiamiento
Para hacer alianzas estratgicas
Para conseguir contratos a largo plazo
Para motivar al equipo de trabajo
24
BUSINESS PLAN :
Es un documento detallado y reflexivo
que permite:
Pensar y desarrollar la mejor estrategia
Balancear el entusiasmo con la realidad
Reconocer las limitaciones para pedir ayuda
Aprovechar las mejores oportunidades
Prever el futuro para poder modificarlo
Definir tcticas y acciones
Anticipar y evitar errores
BUSINESS PLAN: Objetivos
Convencerse que el negocio est correctamente
analizado y es una verdadera oportunidad (Swot, Control,
escenarios, viabilidad, riesgos, key factors, etc.).
Obtener financiacin de Inversores (bancos / instituciones
/ proveedores / futuros socios o clientes / .....)
Presentacin del entrepreneur / Mkt. personal
Respaldar alianzas estratgicas
SWOT del venture. Acceder a los grandes contratos
Atraer a la mejor gente
Facilitar mergers y acquisitions
Objetivos del B.P. (cont.)
Mostrar la capacidad del emprendedor.
Iniciativa, foco en el negocio, capacidad para
hacer crecer el proyecto, para enfrentar
problemas que surgen, para negociar, dirigir y
conseguir los resultados buscados.
Disear el BPsirve para mostrar los pasos
detallados hasta el xito. Analizar y evaluar
los escenarios y caminos alternativos.
Sirve para motivar, adherir y focalizar al
Management Team
25
BUSINESS PLAN- Target
ADECUAR EL NFASIS AL TARGET
Inversores: Management Team, potencial del
mercado y rpido crecimiento
Bancos: Activos y cash flows
Socio estratgico: Sinergias y aportes
Cliente importante: Servicio y estabilidad
Empleados claves: Seguridad y oportunidad
Especialistas en mergers / acquisitions:
Hechos y objetivos logrados en el pasado
ITEMS DEL BUSINESS PLAN
Executive Summary
La Industria, la Compaa y el producto o servicio
Investigacin y anlisis de mercado
La Oportunidad y sus Economics
Plan de Marketing
Plan de Diseo, Desarrollo y Operaciones
Management Team
Assumptions, critical risks y estrategias de salida
Plan Financiero
Anexos
B.P. - Executive Summary
Concepto del negocio
Descripcin del producto o servicio
La Oportunidad y su Estrategia
Mercado objetivo y su potencialidad
Mkt. Plan. Ventajas competitivas
Assumptions y Financials del proyecto. Alocacin de
fondos
Financials (punto de vista del inversor)
Management Team
Riesgos y Estrategias de salida
26
B.P. - La industria, la Compaa y el
producto o servicio
Presentacin y antecedentes de:
La industria
La compaa y su concepto
El producto y/o servicio
La empresa actual y futura
Definicin del negocio. Contexto y
naturaleza.
Historia de la empresa y la industria
Presentacin del mercado. Posicin de la
empresa
Desafos futuros y acciones planeadas para
enfrentarlos. La competencia y los factores
vulnerables
Profesor F. Pertierra Cnepa
B.P. : ESTRATEGIA
Estrategia de entrada
Estrategia de crecimiento
Acuerdos (alianzas) necesarias para el start-up
Idem, necesarias para el crecimiento
Alianzas estratgicas
Barreras de entrada
Competidores existentes y potenciales
27
B.P. -Investigacin y anlisis de
mercado
Anlisis de clientes y su potencialidad
Tamao de mercado y su tendencia
Competencia y lmites competitivos
Market Share objetivo y potencial
Herramientas y Diseo de las
Investigaciones a realizar
Evaluacin del mercado en marcha
El Entorno
Las cinco fuerzas competitivas
1. Los clientes
2. Los proveedores
3. Los competidores
directos
4. Los competidores
indirectos
5. Los productos
sustitutos
B.P. - La Oportunidad y sus
economics
Descripcin detallada de la oportunidad
Descripcin del escenario ms probable
previsto y la gestin de las contingencias
Grandes cifras que respalden la oportunidad:
Mrgenes, Profits, Costos, breakeven, etc.
Descripcin de etapas y crecimiento; tiempo
hasta obtener cash flows positivos; Alianzas
determinantes; etc.
28
Estrategia de Marketing
Definicin del plan de marketing. 5 Ps.
Investigacin y Anlisis de mercado.
Definicin del plan de ventas. Fuerza de
ventas. Procedimientos. Comisiones.
Territorios.
Cmo comunicar.
Ventajas del producto o servicio.
B.P. - Plan de Marketing
Estrategia global de marketing
Productos / Servicios y su Pricing
Tcticas de venta adaptativas.
Polticas de garanta y servicio
Promocin y publicidad
Distribucin
Productos y/o servicios
Descripcin detallada
Valor agregado. Puede ser: revolucionario,
innovador, complementario, evolucionario,
sustitutivo. Pero siempre debe tener una
caracterstica que lo haga nico o distinto
Marcas y patentes registradas.
Precio. Determinacin. Mrgenes. Niveles.
Investigacin y desarrollo.
29
B.P. - Plan de Diseo, Desarrollo y
Operaciones
Actividades de desarrollo
Dificultades y riesgos
Mejora de productos y nuevos productos
Costos
Ciclo de Operaciones
Ubicacin geogrfica
Instalaciones y mejoras
Estrategia y Planificacin
Marco legal y regulatorio
Operaciones
Caractersticas del proceso de produccin
Insumos crticos
Proveedores nacionales e internacionales
Necesidad de personal especializado
Subcontratistas
Logstica y distribucin
Procesos de control y mantenimiento de la
calidad.
Activos Productivos
Equipamiento. Descripcin, antigedad,
valor de costos y de reposicin,
capacidad de produccin, dificultad de
manejo.
Edificios. Oficinas. Depsitos. Planta.
Estado actual, capacidad total, utilizada
y disponible. Valor.
Vehculos
30
B.P. - Management Team
Organizacin y su Organigrama
Management clave (Direccin)
Compensacin del Management
Propiedad de la firma
Responsabilidades, derechos y obligaciones
Stock Option Plans y Bonus Plans
Board de Directores
Board de Advisors
Staff: skills y reclutamiento
Soporte profesional externo
Management y Organizacin
Organizacin formal chica, gil y flexible
Personal de operaciones.
Necesidad de recursos locales.
Responsabilidades asignadas
Sistemas de control y correccin
Profesor: Francisco Pertierra Cnepa
Recordar que un Entrepreneur busca controlar los
recursos y mantener costos fijos bajos
MGT. TEAM: justificacin
Emprendedor nico vs. Equipo emprendedor:
El intenso esfuerzo fsico-psquico requerido para un start up
puede ser compartido.
Equipo fundador que incluya las principales reas funcionales
(marketing, finanzas y operaciones), evita incorporar nuevo
personal en etapas turbulentas.
Un TeamA fundador fortalece la credibilidad del nuevo negocio
ante proveedores, prestamistas, inversores y otros.
La posibilidad de analizar informacin y tomar decisiones por las
distintas experiencias de sus miembros y desde diversas
perspectivas.
31
Management Team: Networks
Tener la Red de Consultores Profesionales lista:
Abogados y Contadores
Banqueros-Brockers
Asesores de Seguros
Candidatos al Directorio
Otros tcnicos
La clave es invertir hoy para evitar prdidas maana
B.P. - Assumptions, Critical Risks y Exit
strategy
Breve descripcin del porque de las
assumptions y del porque se considera a
los riesgos enumerados como crticos
para el desarrollo y xito del negocio.
Exit strategy
Estados Financieros Actuales y
Proyectados
Estado de situacin patrimonial
Estado de resultado
Cash Flowo presupuesto financiero
Pasos necesarios: Presupuesto de ventas,
marketing, y produccin
Financials Financials honestos y completos son gran honestos y completos son gran
parte del parte del coraz coraz n n de todo BP. de todo BP.
Profesor Francisco Pertierra Cnepa
32
B.P. - Plan Financiero
Income statements y Balances de un negocio existente
(1-3 aos)
Pro forma Income statements
Pro forma balance sheets
Pro forma cash flowanalysis
Breakeven chart y su Clculo
Costos de Control
Conclusiones relevantes (ej.:cash requerido: destino,
momento, deudas y capital necesario, etc.)
3.14
1ao: mensual
2y3: trimestral
Issues clave para los Inversores
1. Gente:
experiencia del entrepreneur;
puestos clave a cubrir;
porqusern exitosos?;
Quhabilidades tienen?;
Quines son sus contactos?;
Cul es su track record?;
conocimiento de la industria y el mercado?;
riesgo que el emprendedor deje al equipo.
2. Oportunidad
El BP debeexplicar al detallecual es laoportunidad. Ayudahacer alguna
adaptacin delos marcos dereferencias dePorter y deMcKinseycon barreras de
entrada, substitutos, competidores, proveedores y clientes.
Sedebedefinir el modelo denegocio, situacin delaindustria, etc.
El inversor (PrivateEquityo VC) quiereentender dondeestel deal, donde
puedo ganar, como puedeayudar, como puedecontrolar ciertos aspectos.
3. Contexto
Los inversores son muy receptivos al entorno y al contexto en el queharn una
inversin tomando en cuentatendencias en el mercado, industria, pas; desempeo
macroeconmico, cambios regulatorios, etc..
4. Deal
Los inversionistas necesitan contar con incentivos, seales y unadistribucin del
riesgo queles permitahacer proyecciones desalidaatractivas. Quieren saber
quien negociar; los asesores, etc.
33
En general los BP ponen +nfasis en laindustriay sus ventas, y muy poco en la
Gentey el espritu deequipo. Hay querecordar queno seinvierteen el modelo
denegocios sino en un equipo demanagement Por qu?, porquelo escrito en
el BP es muy difcil decumplir y probabblementeluego secambieel modelo de
negocios. Solamente ser exitoso el cambio de modelo de negocios si hay un
equipo de management que sepa adaptarse a los cambios.
Lo clavees lagente, y el equipo, como funcionan juntos y quehan hecho en el
pasado juntos y separados, parademostrar quevan aser exitosos. Hay que
preguntarsequin faltaen el equipo, aveces estlafiguradel lder aquien sele
ocurren mil ideas, y tambin otrapersonaquees muy buenaparalas operaciones,
pero entreellos dos no hay un financiero o manager queconjuntatodas las cosas.
Otro itemes saber quepasarcon el proyecto y el inversor si el emprendedor se
muereo laempresacierra/quiebra, laempresadependetotalmentedel
entrepreneur o no?
Consejos
Para controlar la evolucin del Plan, imprima
la fecha de emisin al pie de cada pagina
Lleve una agenda sobre quienes tienen acceso
al Plan. Mantenga enumeradas las versiones.
Imprima Esta informacin es privada y
confidencial en cartula y hojas.
No utilice carpetas muy llamativas, ni decoraciones raras.
No use frases grandilocuentes. Sea concreto.
Tener un buen ndice es muy til en todo Plan.
Utilice fotografas, grficos, planos insertados en el texto para
mostrar el producto o su funcionamiento.
Destaque claramente en la cartula su nombre y toda la
informacin necesaria para contactarse: telfonos, e-mail, fax,
domicilios, etc.
Tenga un logo creativo y visible.
Consejos
34
Tarea final
Pidalea personas externa idneas que lean
su BP y le hagan aportes constructivos.
Revise minuciosamente la ortografa y la
concordancia.
Antes de la versin final, hgalo supervisar
por personas expertas de su confianza.
Errores +comunes en los proyectos
No empezar
Olvidar la competencia
Olvidar formar buenos equipos
Actividad part-time
Falta asesoramiento legal
Crecimiento ms rpido de lo posible
Optimismo perdiendo nocin de realidad
TD - Incapacidad para afrontar el cambio
Confianza - Falta de conocimiento de s mismo
Olvidar el Punto de Vista de los inversores
Errores +comunes en los proyectos
Producir antes detener el mercado (ubicacin, moda, marca, producir lo que
megusta, empleados, tradicin familiar, producir y no vender, requerimientos
financieros).
Sobredimensionamiento: (lujosaoficina, grandes equipos, varios vendedores,
etc.)
incorrecto anlisis deflujo defondos o rentabilidad desector o mercado
(negocios queno llegan al punto deequilibrio o actividad no rentable).
Forecast mal calculados u olvidos en los cash flows(en gastos: aportes
laborales, impuestos y seguros).
Exceso desocios (mgt injustificado; amigos)
Subcapitalizacin(el negocio arrancabien pero el propio crecimiento lo obliga
ainvertir en stock, empleados, techo devolver crditos, etc.).
Faltadecapital o lafaltaen el momento crtico (impedirqueel negocio dure
lo suficientehastahacerserentable).
Boardde Asesores / Directorio
35
TIPS CLASICOS para un B.P.
Desarrolle un B.P. completo, lgico, claro y entendible,
Consulte opiniones para su desarrollo, ya que lo enriquecen,
Analice las fuentes de financiacin (smart money),
Mantenga la confidencialidad entre distintos inversores,
Focalice en el Concepto del Negocio, en el E. Summaryy en una
brillante exposicin (tendr una sola oportunidad),
No esconda informacin. Sea transparente y honesto,
Aprenda de lo que opinan los inversores (sepa escuchar),
Utilice Abogados con experiencia en este tipo de Deals,
Las negociaciones terminan cuando la plata est en el Banco,
Involucre a todo el Mgt. Team en el desarrollo del B.P.,
Busque asesoramientopara el B.P., ya que de l depende su xito
(no escatime en esto).
El Entrepreneur es responsable de
satisfacer sus objetivos y
frustraciones, como as tambin los
de la gente que lo acompaa en el
emprendimiento.
Ctedra de ENTREPRENEURSHIP y BPD
Prof. Francisco M. PERTIERRA CANEPA
Q & A

7 - Estrat - MKT y BP

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