Bridging the Gap between Idea and Action

Cmo Salvar la Brecha entre la Idea y la Accin?

Por David Perkins y Daniel Wilson
Traduccin al espaol Patricia Len
Durante una reciente conversacin con uno de los autores, la CEO de una corporacin
bastante importante expres su sorpresa ante la actitud de una de sus colegas: Lleg muy
entusiasmada con lo ue !ab"a aprendido en uno de tantos seminarios# Estaba ansiosa por
poner en pr$ctica sus nuevos conocimientos# Eso est$ muy bien%, coment la CEO, &ero
debo decir ue nunca !e aprendido nada en ese tipo de sesiones ue me !aga sentir ue
estoy dispuesta a poner en pr$ctica lo ue acabo de aprender%#
La aplicacin del conocimiento !a sido una estrategia !umana 'undamental desde ue los
!ombres de las cavernas transmitieron a sus !i(os las t)cnicas para traba(ar la piedra# En
nuestra vida diaria, intentamos poner en pr$ctica nuestros conocimientos y la comprensin
ue tenemos de todas las cosas, desde cmo cambiar una llanta !asta los compromisos
pol"ticos y religiosos# En los entornos organi*acionales, nos es'or*amos por aplicar las
me(ores pr$cticas en todas las $reas, desde relaciones !umanas !asta la gerencia 'inanciera#
+in embargo, el convertir el conocimiento en accin suele ser una tarea comple(a#
La atencin ue se le presta actualmente al mane(o del conocimiento re'le(a la importancia
de )ste y la di'icultad de ponerlo en pr$ctica# ,no de los retos del mane(o del conocimiento
podr"a describirse como la brec!a de acceso%# Es imposible dominar la enorme utilidad
pr$ctica del conocimiento a menos ue se tenga acceso al tipo de conocimiento necesario-
sin embargo, es 'recuente ue el conocimiento se encuentre en otro departamento, en otra
base de datos o en la gran experiencia acumulada por alguna persona de la institucin# ,na
de las misiones del mane(o del conocimiento tiene ue ver con la accesibilidad al mismo en
'ormas inteligentes y sistem$ticas ue permitan salvar la brec!a de acceso y obtener
abundante conocimiento pr$ctico#
LA SEGU!A B"EC#A
Otro reto, igualmente importante para el uso e'ica* del conocimiento, reuiere tambi)n
administracin- es un reto ue se re'le(a en los comentarios del CEO# +e podr"a llamar la
brec!a entre la idea y la accin%# Este t)rmino reconoce el simple !ec!o de ue, con
'recuencia, tenemos el conocimiento pero no logramos aprovec!arlo cmo deber"amos#
+abemos ue tenemos ue levantarnos temprano para cortar el c)sped y, en cierto sentido,
ueremos inclusive !acerlo# &ero, a pesar de todo, seguimos durmiendo# +abemos ue
debemos adoptar buenas pr$cticas de colaboracin con nuestros colegas e incluso podemos
creer ue lo estamos !aciendo# +in embargo, nuestros colegas saben ue eso no es as"#
.
La brec!a entre la idea y la accin es un problema 'undamental ue penetra todos los
niveles de los es'uer*os actuales por lograr el cambio organi*acional# Casi todas estas
iniciativas suponen alg/n tipo de teor"a de accin% a manera de gu"a: el conocimiento
re'le(ado en estrategias o principios para lograr cambios ue valgan la pena# Este
conocimiento puede relacionarse con t)cnicas de colaboracin o comunicaciones claras, o
con la nivelacin de la (eraru"a dentro de la organi*acin, o con la 'orma de concebir los
sistemas, o con innumerables perspectivas relacionadas con lo ue reuieren las
organi*aciones y uienes traba(an en ellas para lograr cambios m$s entusiastas y e'icientes
en sus 'unciones# 0uc!as de estas teor"as de accin son buenas# Cuando, con el debido
cuidado, se traducen en accin, pueden dar buenos resultados# El problema radica en ue
son muc!o m$s '$ciles de aceptar ue de aplicar de manera seria y consistente#
&r$cticamente no sucede nada# 1uienes las aceptan se limitan, simplemente, a adoptar las
medidas m"nimas para dar la impresin de ue s" las est$n aplicando# Otra posibilidad es
ue se adopten versiones mec$nicas sobresimpli'icadas de una pr$ctica realmente buena#
&or otra parte, es posible ue una nueva pr$ctica se apliue durante una semana o un mes
pero, poco a poco, debido a la presin de otras preocupaciones y programas, el entusiasmo
se va desvaneciendo# Domina la brec!a entre la idea y la accin#
0uc!os estudiosos del cambio organi*acional y muc!os de uienes procuran ponerlo en
pr$ctica !an sealado este problema# &or e(emplo, 2rgyris y +c!3n !an escrito acerca de
cmo las teor"as aceptadas% por las personas 4teor"as ue estas personas explican y
de'ienden5 suelen contrastar con las teor"as impl"citas en sus propias acciones#
.
+nyder y
Cummings anali*an una gama de trastornos de aprendi*a(e dentro de las organi*aciones%
ue obstaculi*an la 'orma como las organi*aciones y uienes traba(an en ellas van
aduiriendo nuevos patrones de pensamiento y comportamiento#
6
Edgar +c!ein seala
cmo los sistemas de creencias incorporados en los patrones de comportamiento dentro de
las organi*aciones producen resistencia al cambio#
7
La C$enta "egre%iva y La E&plo%in
El mane(o del conocimiento ue lo pone al alcance de uienes lo reuieren no da resultado
a menos ue estas personas !agan algo con )l# 8&or u) se presenta la brec!a entre la idea
y la accin9 En t)rminos generales, el problema proviene de dos 'uentes: los modelos de
aprendi*a(e identi'ican diversas condiciones ue promueven o in!iben el aprendi*a(e- y los
modelos de resistencia identi'ican mecanismos ue constituyen una de'ensa contra el
cambio# Como un e(emplo de la primera de estas instancias, !ay bastantes investigaciones
ue demuestran ue la trans'erencia del conocimiento es di'"cil, inclusive en los casos en
ue no !ay resistencia al aprendi*a(e propiamente dic!a# Las destre*as aprendidas en un
contexto 4por e(emplo, en un taller ue se desarrolle en un lugar remoto5 tienden a no
aplicarse en otro contexto en el ue el entorno '"sico y el patrn de actividad sean di'erentes
4por e(emplo, en el lugar de traba(o5#
Entre uienes identi'ican los modelos de resistencia, 2rgyris en'ati*a la 'uncin ue
desempean las rutinas de'ensivas en cuanto a la resistencia a la aceptacin de nuevos
6
conceptos y nuevas pr$cticas#
:
;ain escribe acerca de las de'ensas de dominio%, los
patrones de'ensivos caracter"sticos de las organi*aciones pertenecientes a una industria
espec"'ica, ue act/an de modo ue, tan pronto como una organi*acin introduce cambios,
la red m$s amplia de organi*aciones tiende a restaurar el status quo a trav)s de diversos
mecanismos# +c!ein acu la elocuente 'rase del sistema inmune de la organi*acin% para
identi'icar las distintas 'ormas como las organi*aciones se de'ienden del cambio#
<
2l !acer una generali*acin con base en estos e(emplos, conviene re'erirse a dos tipos de
'actores ue aparecen en la brec!a entre la idea y la accin: los factores de la cuenta
regresiva y los factores de la explosin# Los 'actores de la cuenta regresiva son auellos
importantes para la introduccin de una pr$ctica a 'in de ue se convierta en accin,
de(ando de lado las rutinas de'ensivas# 8Tiene la persona o el grupo un concepto claro de lo
ue se debe !acer9 8Encuentra campos ra*onablemente seguros en los ue pueda iniciarse
en esta nueva accin9 82provec!a las oportunidades cuando se presentan9 Los 'actores de
explosin tienen ue ver con las rutinas de'ensivas y con el sistema inmune de la
organi*acin# Cuando alguien intenta reali*ar un cambio, 8u) es lo ue explota% para
retardar o anular ese es'uer*o9#
Los autores, investigadores del &royecto Cero de =arvard en la Escuela de &ost>?rado en
Educacin, !an participado durante varios aos en un proyecto de investigacin de accin
sobre el aprendi*a(e organi*acional, anali*ando el aprendi*a(e en el curso de m/ltiples
rondas de una intervencin en un entorno pr$ctico# En dic!o entorno se !a demostrado la
importancia de varios 'actores de cuenta regresiva y explosin# @uestra experiencia sugiere
'ormas de mane(arlos para cerrar la brec!a entre la idea y la accin#
C$arenta '(icina%
=ace varios aos nos pidieron ue colabor$ramos con el personal administrativo de una
importante universidad para promover modalidades de traba(o m$s entusiastas,
comprometidas y experimentadas y un me(oramiento general de la 'uncin administrativa
de esa institucin educativa#
A
+e trataba de una actividad puramente% administrativa: del
aspecto comercial de la universidad ue poco o nada ten"a ue ver con las actividades
acad)micas propiamente dic!as# +e trataba de compras, 'acturacin, mantenimiento de la
planta '"sica, ampliacin de las instalaciones y cosas por el estilo# 2 largo pla*o
intervendr"an en el proceso unas cuarenta o'icinas, cada cual con su propio (e'e y personal
de apoyo#
+e trataba de una universidad en pleno desarrollo ue durante la /ltima d)cada !ab"a
progresado muc!o# @o obstante, sus logros !ab"an estado acompaados tambi)n de algunos
dolores de crecimiento%# 2unue la parte administrativa ten"a la suerte de contar con
directivos reconocidos como l"deres con una gran visin y un slido mane(o 'inanciero, la
administracin experimentaba tambi)n los problemas de una burocracia y una ine'iciencia
recalcitrantes en algunas $reas#
7
El proyecto se inici con la constitucin de grupos de administradores ue deb"an
re'lexionar sobre varios aspectos de la organi*acin, entre los ue se inclu"an las
comunicaciones, la motivacin y las pr$cticas de toma de decisiones# Estos grupos se
reunieron semanalmente y detectaron m/ltiples aspectos relacionados con el lugar de
traba(o# &ronto nos dimos cuenta de ue est$bamos atrapados en la brec!a entre la idea y la
accin# Todos parec"an dispuestos a anali*ar sin 'in los problemas y retos y a discutir las
alternativas de accin, pero no se sent"an listos para actuar# &or e(emplo, muc!os gerentes
dedicaron semanas enteras a criticar la 'rustrante burocracia de la organi*acin 4inclusive
propusieron posibles soluciones dentro de sus o'icinas5 pero nos sorprendi constatar ue
muy pocos cambiaron sus propias pol"ticas o acciones en sus respectivos sitios de traba(o#
Conscientes de este reto, los investigadores revisaron la intervencin para en'ati*ar los
proyectos de accin% en los ue la accin era el 'actor principal# Con base en la
investigacin del concepto de accin reali*ada por Burt LeCin y en la del aprendi*a(e para
actuar desarrollada por Deg Devans, estos proyectos involucran a los gerentes en el diseo
de v"as de consulta pro'esional ue generen una nueva comprensin acerca de la
organi*acin y ue a la ve* la me(oren#
E
Devisamos tambi)n el marco conceptual inicial
basado en la teor"a del aprendi*a(e en el saln de clase, en el ue se o'rec"a una serie de
conceptos y t)rminos adaptados al entorno de la organi*acin#
F
Los gerentes se mostraron
muy entusiastas en cuanto a la 'orma como estos cambios de terminolog"a les ayudaron a
decidirse a actuar# &ara respaldar a/n m$s la accin, introdu(imos, al poco tiempo,
destre*as tanto de colaboracin como de traba(o en euipo# &or e(emplo, uno de los
problemas crnicos en la cultura del grupo administrativo era la negatividad al recibir la
retroalimentacin sobre su desempeo 4'eedbacG5# Los investigadores desarrollaron una
estrategia sencilla para estas situaciones ue denominaron la escalera de la in'ormacin de
retorno%, ue se utili* con 'recuencia y ayud a reducir el negativismo# La estrategia
inclu"a tres etapas: la primera, aclarar las ideas, luego# identi'icar las caracter"sticas
positivas y por /ltimo expresar las preocupaciones y recomendaciones#
)actore% de C$enta "egre%iva
El traba(o con los administradores 'ue una experiencia ue permiti ue tanto nosotros
como los participantes !ici)ramos muc!os descubrimientos# 2bordamos la situacin
conscientes de ue encontrar"amos m/ltiples problemas tanto individuales como de
aprendi*a(e dentro de la organi*acin# 2 medida ue el proyecto avan*aba, el reto de la
brec!a entre la idea y la accin surg"a una y otra ve*# &ara entender me(or las
implicaciones ue circundaban esta brec!a logramos detectar varios 'actores de cuenta
regresiva: no se trataba de aspectos de resistencia pasiva sino de las condiciones necesarias
para el aprendi*a(e ue simplemente no estaban presentes# &ara nosotros, como
investigadores, el reto consisti en intentar recuperar dic!as condiciones, identi'icamos
varios 'actores de cuenta regresiva y respondimos a ellos#
:
La E&pectativa de Accin
Es importante ue un proceso de cambio se con'igure de manera ue uienes van a
participar en )l sepan u) esperar y consideren ue est$n ra*onablemente dispuestos a
adoptar medidas concretas en 'orma temprana: a ensayar algo, a buscar in'ormacin
espec"'ica mediante el intercambio de conceptos con los dem$s, etc# Como lo !emos
podido constatar, a menos ue se cuente con este elemento, todos tienden a discutir
interminablemente cada aspecto sin llegar nunca a la accin#
Creamos una expectativa de accin con la introduccin de proyectos de accin ue
en'ati*aban los microcultivos de apertura y el compromiso con el aprendi*a(e# &or
e(emplo, se indic expl"citamente a los gerentes ue el adoptar nuevas medidas de accin,
no slo !ablar de ellas, era un 'actor primordial# +e inst a los gerentes a ue empe*aran
por ensayar peueos cambios de comportamiento para irse !abituando al proceso de
consulta# 2 uienes ensayaron a dar nuevas e innovadoras respuestas experimentales a los
problemas de la organi*acin se les asign tiempo para compartirlas con el grupo, recibir
comentarios o alimentacin de retorno y sentirse recompensados# &or e(emplo, una gerente
'inanciera ensay y comparti nuevas estrategias ue !ab"a desarrollado para mane(ar
me(or los con'lictos de personal durante las reuniones# Otro gerente estaba anali*ando la
'orma de reorgani*ar el uso del tiempo en su o'icina para me(orar el servicio al cliente# 2l
principio, los investigadores 'acilitaron estas reuniones, manteniendo el en'oue en la
accin como punto central# Despu)s, los grupos traba(aron solos,, consultando
ocasionalmente con los investigadores# Despu)s de algunos peueos )xitos iniciales ue
establecieron un microclima de soporte para el aprendi*a(e, los grupos centraron su
atencin en aspectos m$s amplios y comple(os y en patrones de comportamiento#
*oe%+a para la Accin
,no de los momentos m$s importantes de nuestro traba(o con los administradores 'ue auel
en el ue nos dimos cuenta de ue la terminolog"a de las indicaciones ue les !ab"amos
dado para de'inir las consultas sobre las circunstancias de su organi*acin y para promover
el cambio era demasiado acad)mica y remota para el entorno administrativo y no o'rec"a a
los participantes conceptos claros en los cuales basar sus pr$cticas# Decidimos entonces
implementar un en'oue m$s directo, claro y sencillo, ue tuviera a la ve* una cualidad de
inspiracin# &rocuramos ue 'uera '$cil de recordar y de reconstruir en el momento#
&rocuramos ue tuviera lo ue terminamos por bauti*ar buena poesa para la accin# ,na
buena poes"a para la accin es simplemente un lengua(e ue describa lo ue !acemos de
manera sencilla, '$cil de recordar y directa# &or e(emplo, como ya se !a dic!o, en lugar de
pedir a los gerentes ue desarrollaran metas de aprendi*a(e%, desempeos% y
evaluaciones%, nos dio me(or resultado una terminolog"a ue instaba a los participantes a
considerar sueos%, misterios% y evidencias%# 2l anali*ar distintas 'rases nos
preguntamos si los gerentes muy pr$cticos aceptar"an t)rminos tan expresivos como
sueos% y misterios%, o si pre'erir"an un lengua(e m$s serio ue incluyera t)rminos como
H
metas% y enigmas%# Iue interesante observar ue los gerentes se mostraron muy a 'avor
de la terminolog"a m$s expresiva#
Dentro del mismo esp"ritu, en lugar de entregar a los gerentes, a modo de in'ormacin de
retorno, una lista de docenas de cosas ue deben !acer o no !acer, elaboramos la met$'ora
de la escalera de la alimentacin de retorno%, m$s '$cil de recordar, ue !ace )n'asis en
tres simples pasos: aclarar, valorar y expresar preocupaciones y recomendaciones# Las
observaciones de los investigadores y los comentarios de los participantes con'irmaron la
utilidad de estas poes"as para 'omentar la tendencia de los gerentes !acia la accin# 2l
considerar distintas iniciativas de cambio en la organi*acin, es evidente ue una buena
poes"a para la accin no suele ser '$cil de encontrar# =ay muc!os marcos concept/ales y
muc!as pr$cticas ue valen la pena pero los t)rminos y conceptos en ue se expresan no
despiertan im$genes mentales ue permitan ue, en situaciones de estr)s, las ideas se
conviertan en accin en tiempo real# Deuieren demasiadas etapas# Las ideas no son '$ciles
de recordar# Jmplican de'iniciones t)cnicas, y as" sucesivamente# Es 'recuente ue las
estrategias ue implican muc!as etapas o los marcos conceptuales ue abarcan m/ltiples
aspectos, pare*can m$s correctos desde el punto de vista anal"tico, aunue son menos
pr$cticos porue es di'"cil !acerles seguimiento y aplicarlos de inmediato en un entorno
donde el 'lu(o de traba(o no se detiene#
"eali%mo de Ba,o "ie%go
0uc!as experiencias de aprendi*a(e son demasiado a(enas al 'lu(o de traba(o como para
in'luir el comportamiento en este entorno# 2 menos ue !aya cierto realismo, es probable
ue la trans'erencia a un comportamiento real de traba(o resulte di'"cil# +in embargo,
muc!os contextos de 'lu(o de traba(o pueden ser demasiado comple(os, demasiado agitados,
e incluso excesivamente amena*antes como para dar cabida al desarrollo de nuevas
destre*as# Deuieren contextos seguros% simulados o cuidadosamente seleccionados de
entre los ue se dan en el 'lu(o de traba(o# +on lo ue com/nmente se denomina campos de
pr$ctica#
Los proyectos de accin crean campos de pr$ctica ue 'orman parte del traba(o real de la
institucin porue uienes participan eligen sus batallas%# En nuestro proyecto, debido a
ue los participantes seleccionaron sus propios proyectos de accin, crearon l"neas de
consulta en las $reas en ue se sent"an seguros# 2dem$s, los gerentes estaban mutuamente
'amiliari*ados con sus proyectos de accin: sab"an u) era lo ue estaban tratando de
me(orar en su pr$ctica# ,n grupo de gerentes traba(ando en euipo reali*aba peueas
reuniones individuales en el curso del desarrollo del traba(o en donde se in'ormaba
r$pidamente acerca del progreso de cada cual# +i una colega intentaba me(orar su
temperamento explosivo%, el grupo pod"a darle algunas ideas acerca del progreso ue
!ab"an visto en ella a lo largo del d"a# O si un gerente procuraba me(orar su 'orma de
redactar memorandos para utili*ar un lengua(e m$s claro y m$s positivo desde el punto de
vista simblico, sus compaeros examinaban algunos de sus mensa(es m$s recientes y le
!ac"an sugerencias para ue avan*ara en su propsito#
<
Estas situaciones directa o indirectamente relacionadas con el 'lu(o de traba(o contribuyen a
ue los gerentes puedan volver a convertir en accin lo ue aprenden# &ermiten una
retroalimentacin m$s signi'icativa y 'ranca y una pr$ctica recurrente# Crean lo ue Edgar
+c!ein llama tiempo lento% para el aprendi*a(e de grupo dentro de la organi*acin#
.K
C$-ndo y Cmo
Es muc!o m$s probable ue estos es'uer*os lleguen a buen t)rmino si uienes los aplican
espec"'icamente establecen metas ue encuentren aceptacin desde el comien*o# Es decir,
cu$ndo van a poner en pr$ctica lo ue pretenden y cmo lo van a !acer# &eter ?ollCit*er
denomina estos planes la intencin de implementar% y resume una serie de investigaciones
ue demuestran ue pueden incrementar considerablemente la probabilidad de ue dic!os
planes lleguen a buen t)rmino#
..
,n aspecto importante relacionado con el problema de
determinar el cu$ndo% tiene ue ver con la capacidad de no de(ar pasar las oportunidades#
La investigacin ue !emos reali*ado acerca de la capacidad de generar ideas sugiere ue
el no tener la su'iciente sensibilidad para detectar las oportunidades, es un cuello de botella
m$s importante en el proceso de generar buenas ideas ue la misma capacidad de
generarlas# Las personas ue estudiamos para desarrollar nuestra investigacin pasaron por
alto las oportunidades de ra*onar y desarrollar conceptos divergentes con base en las
!istorias ue se les pidi ue anali*aran desde el punto de vista cr"tico pero supieron
aprovec!arlas una ve* ue se las !icimos notar#
.6
De igual manera, el traba(o ue se desarrolla al interior de la organi*acin, como el ue
au" se presenta, pudimos comprobar ue, con 'recuencia, uienes participan en el proceso
no detectan la oportunidad de utili*ar una estrategia o reprimen el impulso de ponerla en
pr$ctica cuando se est$n dando las circunstancias en la ue dic!as estrategias podr"an ser
/tiles#
Los proyectos de accin ayudaron a determinar el cu$ndo y el cmo al crear ocasiones
espec"'icas para encontrar dic!as oportunidades# Los gerentes pensaron en el 'uturo
tratando de imaginar en u) momento podr"an convertir sus ideas en accin, desde cmo
me(orar su capacidad de escuc!ar a los dem$s !asta ensayar nuevas 'ormas de elaborar los
presupuestos# Los mismos gerentes pudieron darse cuenta de ue si !ac"an sus consultas en
t)rminos vagos, sin identi'icar ni generar planes espec"'icos de implementacin, tend"an a
caer de nuevo en la inactividad# &or lo tanto, se presion a muc!os de los grupos a generar
conceptos m$s concretos de cu$ndo y cmo pensaban poner sus proyectos en pr$ctica#
Es m$s '$cil reconocer las oportunidades al vuelo si se tiene un concepto claro de las
situaciones en las ue se desea poner en pr$ctica un determinado plan# &or e(emplo, una
participante indic ue deseaba me(orar una relacin no muy buena ue ten"a con uno de
sus subalternos e identi'ic momentos concretos en los ue pod"a !acerlo y la 'orma de
lograrlo# &udo de'inir cmo ser"an sus interacciones en el curso de las reuniones, tal ve*
cmo deb"a invitar a su subalterno a tomar un ca') o cmo 'i(ar la 'ec!a para una sesin de
retroalimentacin sobre la presentacin de in'ormes mensuales# Cuando se produ(o una
crisis inesperada en su o'icina, ella y su subalterno se encontraron ante la necesidad de
disear entre ambos una solucin# 0$s adelante ella coment ue el saber programar el
A
cu$ndo y al cmo le !ab"a ayudado a aprovec!ar esta situacin inesperada para me(orar las
relaciones con su subalterno#
Inhibicin Activa
2l 'inali*ar un reciente taller con los administradores de la universidad sobre cmo mane(ar
los con'lictos, uno de los gerentes expres, Todo esto parece tan '$cil# &ero, aunue s)
ue debo actuar de otra manera, no me puedo controlar# L0e de(o llevarM%# Con 'recuencia,
no basta saber detectar el momento adecuado para ensayar una nueva idea o un nuevo
comportamiento# Los antiguos patrones tienden a rea'irmarse a/n cuando se desee
sinceramente adoptar una nueva actitud# +e sabe ue !ay ue reaccionar en 'orma abierta
ante las criticas ue un colega pueda tener en relacin con las nuevas ideas ue usted
proponga y, no obstante, su temperamento lo domina# En momentos cr"ticos, los est"mulos
del contexto desencadenan los antiguos patrones y superan '$cilmente las intenciones de
cambiar#
&or consiguiente, el adoptar una nueva pr$ctica implica no slo procurar aplicarla sino
tambi)n in!ibir las pr$cticas antiguas# En el primer momento, )ste puede parecer un reto
ue corresponder"a m$s al 'actor de explosin% ue al de cuenta regresiva%# Lo
clasi'icamos entre los de cuenta regresiva porue no necesariamente implica ue se tengan
reservas conscientes o inconscientes acerca de las nuevas pr$cticas# =ay, en principio, un
verdadero compromiso, pero la 'uer*a de la costumbre sabotea las buenas intenciones y es
algo a lo ue debe prestarse especial atencin como parte del proceso de aprendi*a(e#
&or e(emplo, uno de los gerentes participantes en el proyecto estaba consciente de su mal
!$bito de interrumpir a sus compaeros de traba(o durante las reuniones# En un intento por
controlar esta tendencia, tom la decisin de llevar siempre una libreta de notas para ir
!aciendo apuntes# Cada ve* ue sent"a ue estaba a punto de interrumpir con alg/n
comentario, se apresuraba a escribirlo en la libreta# 0$s adelante, cuando la persona ue
estaba !ablando ya !ab"a terminado, expresaba su opinin# Trascurridas unas pocas
semanas, uienes traba(aban con )l en la o'icina comentaban cmo !ab"a me(orado su
comportamiento en las reuniones# En sus propias palabras, el mayor reto 'ue mantenerse
constantemente consciente de sus actitudes, poder determinar el momento exacto en el ue
estaba a punto de interrumpir y controlarse, cambiando ese impulso por el de anotar sus
ideas en la libreta# Este control activo de su arraigado !$bito de interrumpir le permiti
reorientar su comportamiento !acia una pr$ctica nueva y me(or#
)actore% de .E&plo%in/
=asta este momento, la !istoria de nuestra iniciativa con los gerentes de la universidad
parece avan*ar sin contratiempos !acia una situacin bien programada ue !abr$ de
'acilitar el desarrollo del aprendi*a(e# +in embargo, las cosas no !an sido tan '$ciles#
Cualuiera ue !aya participado en procesos de cambio dentro de una organi*acin sabe
E
ue, inevitablemente, entran en (uego las rutinas de'ensivas del sistema inmune de la
organi*acin# Los comportamientos ue esto genera pueden considerarse 'actores de
explosin# Tienden a !acer ue el proceso 'racase por completo o tienden a introducir
peueos escollos ue retrasan de 'orma considerable su progreso#
Desde un punto de vista realista, no es ra*onable pensar ue se puedan eliminar todos estos
'actores de explosin# +on la mani'estacin natural de un sistema sometido a la presin de
un cambio de rumbo# &or consiguiente, el control de estos 'actores de explosin no es tanto
cuestin de eliminarlos como de reducirlos en la medida de lo posible y moderar la 'orma
como los dem$s los perciben para minimi*ar el dao ue puedan causar# 2 continuacin
mencionaremos varios 'actores de explosin ue !an demostrado ser importantes en
nuestro traba(o con las cuarenta o'icinas#
La Incapacidad de !etectar lo% *roblema%
Cuando una de las o'icinas de la universidad se tuvo ue en'rentar a algunos aspectos
cr"ticos de retroalimentacin de parte de sus clientes, el grupo mantuvo su posicin# Ese
es slo su punto de vista%, @o saben de u) est$n !ablando%, Es posible ue no sea un
grupo de clientes representativo% y Es por culpa de la o'icina de 'ulano, no de la nuestra%,
'ueron algunos de los comentarios de uienes traba(aban en la o'icina para negarse a
reconocer su responsabilidad#
Es 'recuente ue no se detecten los propios problemas ni las $reas potenciales en las ue
dic!os problemas se pueden presentar# Los problemas de los dem$s o los de otros
departamentos son evidentes pero nunca los propios# Esta posicin de'ensiva es por dem$s
natural#
@uestra estrategia para contrarrestar esta incapacidad de detectar los problemas 'ue
incluirla en los proyectos de accin para ue los participantes buscaran activamente los
problemas ue los preocupaban y ue correspondieran a su es'era de in'luencia# Los
participantes pod"an crear proyectos de accin para me(orarlos# &or otra parte, no se les
permit"a centrarse en la productividad de la o'icina de sus colegas, puesto ue eso escapaba
evidentemente a su control directo#
Tambi)n combatimos la incapacidad de detectar los problemas mediante el diseo de una
variedad de procesos de retroalimentacin# ,nas cuantas o'icinas ue traba(aban m$s
estrec!amente con los investigadores generaron evaluaciones sobre aspectos como lo ue
pensaba el personal, lo ue se pensaba en t)rminos generales en la o'icina y los conceptos
ue pod"an deducirse de los cuestionarios ue respondieron los clientes# &ara el personal
de la o'icina, estos datos eran una 'uente de retroalimentacin ue les permit"a evaluar el
progreso de los proyectos de accin de la o'icina y sugerir posibles proyectos de accin
para el 'uturo#
Un 0$ndo Imper(ecto
F
En cualuier iniciativa de cambio, el progreso tiende a ser de car$cter mixto# ,n 'enmeno
com/n es el retroceso# Es posible ue los participantes adopten nuevas pr$cticas de
comunicacin o inviertan en un proyecto de accin# Luego, transcurridas unas cuantas
semanas o unos pocos meses, vuelven a caer en los antiguos patrones, y por lo general
intentan cambiar de nuevo cuando se dan cuenta de esa situacin, ue se produce
generalmente durante momentos de muc!a presin, durante las reuniones donde !ay
grandes intereses en (uego, durante las revisiones de desempeo y en otras situaciones
similares# En t)rminos generales, en casi cualuier iniciativa de cambio se presenta lo ue
se conoce como la curva en campana de la participacin# Los distintos grados de respuesta
del grupo van desde personas muy comprometidas !asta otras ue representan un gran
grupo intermedio ue desarrolla una cantidad signi'icativa de traba(o, a otras ue slo
participan de manera marginal para por /ltimo llegar a unas ue no participan en absoluto#
Esto 'ue exactamente lo ue ocurri con los gerentes con uienes traba(amos#
El retroceso, las curvas de participacin en campana y otros 'enmenos similares son
completamente normales# @o deben ser causa de alarma, siempre ue la iniciativa siga
avan*ando como tal# +in embargo, s" constituyen un problema de percepcin# =ab"a
grandes expectativas y estos periodos lentos desanimaban a uienes estaban a 'avor y
animaban a los cr"ticos# Como es natural, !icimos cuanto pudimos para impedir el
retroceso y promover la participacin# &ero, por otra parte, el control del desarrollo% 'ue
de gran importancia en cuanto a urgir a los participantes a ue consideraran estas
imper'ecciones como parte normal del proceso#
Todos los gerentes presentaron altiba(os en cuanto a su motivacin e inter)s# Los
momentos de mayor actividad llevaron a una disminucin en la participacin mientras ue
el nivel de actividad 'ue mayor durante los periodos de menor presin# &ara evitar las
percepciones negativas, recordamos a los gerentes ue )ste era un 'enmeno normal#
2dem$s, durante los momentos de menor actividad pudimos determinar ue era posible
adoptar medidas ue renovaran el inter)s# &or e(emplo, cuando parec"a ue el inter)s era
menor, los investigadores se reunieron con los participantes en peueos grupos, o de uno
en uno# En un mundo imper'ecto, 'ue muy /til comprender y preparar a todos los
participantes para los altiba(os ue necesariamente se presentan#
*olari1acin de lo% Seg$idore%
En el mundo imper'ecto% la curva en campana, con la mayor"a dentro del grupo ue tiene
un cierto grado de participacin es en realidad un signo positivo# Es muc!o m$s 'recuente
encontrar una situacin m$s di'"cil: una polari*acin de la 'idelidad con los protagonistas,
los antagonistas y unos pocos ue se encuentran en el centro de la curva# Esto es lo ue
suele ocurrir cuando el grupo ue pretende poner en pr$ctica la innovacin se considera
como un grupo elitista y, sobre todo, cuando las oportunidades de desarrollo son
exclusivamente para ellos#
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La respuesta de'ensiva natural es un grupo poco uni'icado de
antagonistas# 2 corto pla*o, es posible ue una iniciativa sobreviva e incluso prospere a
.K
pesar de la polari*acin# &ero a largo pla*o, una marcada polari*acin de los simpati*antes
o aliados suele ser 'atal#
=icimos cuanto pudimos para limitar la polari*acin entre los gerentes# La universidad
ten"a dentro de su personal muc!os 'eudos constituidos por o'icinas y $reas# 0antuvimos
una pol"tica de puertas abiertas, para ue los cr"ticos y esc)pticos se sintieran en libertad de
unirse al proyecto por alg/n tiempo, escuc!ar las ideas, expresar sus preocupaciones y
uedarse o irse seg/n uisieran# &ara bene'icio del proyecto, y con el respaldo de los
l"deres de la organi*acin, nunca se excluy a nadie# +e acept la participacin de uienes
asist"an solo para !acer acto de presencia, si era todo lo ue una determinada persona estaba
dispuesta a contribuir# &or e(emplo, algunos gerentes mani'estaron su intencin de asistir
/nicamente a las reuniones generales mensuales para enterarse del progreso alcan*ado pero
ue no estaban interesados en disear proyectos de accin# Eso estaba bien# De !ec!o, al
cabo de unos meses, la mayor"a de estos gerentes, asist"a a las reuniones semanales y, poco
a poco, cada uno iba ensayando sus propios proyectos#
Una Cond$cta Simblica egativa
En cualuier situacin social, desde el lugar de traba(o !asta el !ogar o el supermercado,
todos interpretamos los comportamientos de unos y otros de manera simblica como
seales de escepticismo, respaldo, desinter)s, preocupacin, indi'erencia: es lo ue
llamamos comportamiento simblico%# Las iniciativas de cambio son situaciones en las
ue la sensibilidad para interpretar la conducta simblica es muy alta, puesto ue todos
est$n pendientes de la respuesta a la iniciativa#
La cultura arraigada en el nivel directivo de la universidad dio lugar a uno de los
principales retos de conducta simblica# Iue muy com/n ue llegaran tarde a las reuniones
4ya se tratara de reuniones para este proyecto o para alg/n otro 'in5, ue se 'ueran temprano
o ue no asistieran, sin dar ninguna explicacin# Este comportamiento incontrolado
represent un problema, sobre todo en los casos en los ue los l"deres lo adoptaban#
0uc!os participantes comentaban 'uera del saln de reunin las ra*ones por las cuales se
!ab"an ido temprano o por u) uno de ellos no se !ab"a tomado la molestia de asistir# Es
posible ue tuvieran ra*ones v$lidas para comportarse en esa 'orma, pero pocas veces las
mencionaron# En cambio, para otros participantes, estas conductas signi'icaban ausencia de
respaldo, desinter)s e !ipocres"a#
&or consiguiente, es necesario ue uienes dirigen este tipo de reuniones est)n
especialmente atentos a la conducta simblica, a 'in de evitar en la medida de lo posible, las
percepciones negativas de los comportamientos y para adoptar medidas ue respalden el
cambio y re'uercen las ideas# &ara controlar esta tendencia en nuestro proyecto, explicamos
con toda claridad a los participantes pertenecientes al nivel directivo la 'orma como los
dem$s interpretaban su puntualidad, la necesidad de ue dieran e(emplo y la conveniencia
de ue los animaran a expresarse en p/blico con 'recuencia durante las reuniones grandes#
Se "ev$elve el Avi%pero
..
Esto sucede cuando las actividades de desarrollo llevan a discutir en p/blico las
preocupaciones, di'icultades y desacuerdos ue antes slo se !ab"an discutido en privado#
+e presentaron algunos de estos casos# ,na ve* m$s tratamos de incluirlos dentro de lo
normal y de considerarlos, en cierta 'orma, como situaciones bene'iciosas# &rocuramos
mane(arlos caso por caso para limitar el dao y contribuir al progreso#
&or e(emplo, en un grupo !ab"a dos gerentes ue, desde !ac"a muc!o tiempo ven"an
teniendo problemas de comunicacin y descon'ian*a# Cuando comen*aron a anali*ar los
proyectos de accin, expresaron muc!os de los sentimientos ue !asta entonces !ab"an
mantenido reprimidos# ,no de los gerentes di(o ue no pod"a traba(ar con una gerente en
especial porue ella estaba buscando pruebas para !acer ue lo despidieran# Despu)s de
unos cuantos intentos in'ructuosos, logramos por 'in organi*ar una serie de reuniones
cuidadosamente programadas en las ue explicamos ue es normal ue a'loren estos
sentimientos, es ben)'ico y constituye parte del proceso# Organi*amos las reuniones de
manera ue, poco a poco, todo el grupo pudo traba(ar con )xito en el aspecto de la
con'ian*a# +in embargo, se dieron otras situaciones en las ue el avispero se revolvi a tal
punto y a los participantes les 'ue demasiado di'"cil resolver los problemas y controlar los
sentimientos reprimidos y ocultos# De !ec!o, algunos participantes abandonaron el proceso
por esa ra*n#
Es di'"cil mane(ar directamente esta situacin ue implica luc!ar contra una serie de
conceptos descontrolados, atribuciones no comprobadas y sentimientos irracionales# +in
embargo, son aspectos ue !ay ue saber mane(ar# &royectos como el de nuestra iniciativa
tienen ue contar con los elementos para !acer 'rente a estas situaciones en las ue entran
en (uego sentimientos, 'actores de inseguridad, y animosidades, para saber disimularlas,
!acer de cuenta ue no existen, o, como sostienen 2rgyris y +c!3n, comprometerse
unilateralmente a proteger a los participantes#
.:
El Arte de Saber 0ane,ar la Accin
2/n mientras escribimos este art"culo, el traba(o de los gerentes de la universidad contin/a#
Narios grupos !an logrado poner en pr$ctica algunos proyectos de accin para me(orar
distintos aspectos del traba(o gerencial, desde el me(oramiento de las relaciones !umanas
!asta el desarrollo de procedimientos m$s e'icientes# Estamos diseando un programa de
institucionali*acin para ue estos procesos de aprendi*a(e y consulta sean una
caracter"stica constante de la pr$ctica gerencial# 2/n as", los retos como la incapacidad de
detectar los problemas, los comportamientos simblicos negativos y los momentos en los
ue se revuelve el avispero seguir$n surgiendo ocasionalmente, y es posible ue una
tendencia generali*ada a recortar el presupuesto comprometa la continuidad del programa#
+ostener una iniciativa como )sta no es '$cil aunue creemos ue vale la pena#
En todo caso, de esta experiencia de cerrar la brec!a entre la idea y la accin se derivan
varias morale(as sobre lo ue se podr"a denominarse el arte de mane(ar la accin#
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23 La brecha entre la idea y la accin e% dema%iado grande y con%tit$ye $n gran reto
debido al e(ecto de .e%labn d4bil/3
El conocido adagio de ue la cadena es tan 'uerte como su eslabn m$s d)bil ayuda a
comprender la magnitud de la brec!a entre la idea y la accin# Tanto los 'actores de cuenta
regresiva como los 'actores de explosin su pueden considerar eslabones en la cadena ue
une la idea a la accin continuada# +i se presenta un problema grave con cualuiera de
estos dos, todo el proceso puede 'racasar y, desde el punto de vista de las probabilidades, la
accin lleva las de perder# +upongamos, por e(emplo, ue una cuidadosa atencin a los
'actores de cuenta regresiva y a los 'actores de explosin garantice ue, en el FHO de los
casos, ninguno de ellos presentar$ mayores problemas# &ero, de ser as", el porcenta(e del
tiempo en el ue no va a 'allar ning/n eslabn es #FH a la d)cima potencia- es decir, una tasa
de 'racaso de cerca del <K al :KO# +i la ci'ra inicial 'uera FKO, dado ue !ay die* 'actores,
el porcenta(e del tiempo en el ue ninguno de los dos eslabones se romper$ representa una
abrumadora tasa de 'racaso del 7H al <HO# Claro est$ ue estos c$lculos son una
sobresimpli'icacin de las situaciones reales pero s" ilustran cmo el e'ecto del eslabn
d)bil% !ace 'r$giles los es'uer*os por cerrar la brec!a entre la idea y la accin#
53 A$n6$e el .modelo terap4$tico/ del cambio organi1acional e% 7til8 e% importante
pre%tar atencin directa al comportamiento y el aprendi1a,e3
0uc!os de los es'uer*os actuales por inducir cambios en las organi*aciones utili*an lo ue
podr"a llamarse el modelo terap)utico%# La premisa b$sica es ue las creencias determinan
el comportamiento# +e considera ue el comportamiento en las organi*aciones es
consecuencia de los sistemas de creencias t$citas no reconocidos, ue por lo general
contradicen lo ue mani'iesta p/blicamente como creencia# La prescripcin para el cambio
implica ue !ay ue sacar a la lu* estas creencia t$citas mediante diversos procesos y lograr
ue los participantes las analicen, las critiuen y construyan otras creencias m$s co!erentes
y e'ectivas, de las ue 'luir$n los comportamientos corregidos#
El modelo terap)utico es muy /til# O'rece metodolog"as ue permiten mane(ar casos
especialmente di'"ciles de incapacidad para detectar problemas y casos de autoengao, a
condicin de ue, en todos los casos, tanto las personas como el entorno permitan ue el
proceso terap)utico siga su curso# +in embargo, el modelo de cuenta regresivaPexplosin
au" descrito, incluye otros aspectos del reto ue el cambio representa# +i bien el modelo
terap)utico se centra en las barreras ue se oponen al cambio en 'orma de creencias t$citas
ue generan resistencia, este modelo incluye los 'actores de cuenta regresiva ue poco
tienen ue ver con la resistencia y ue se relacionan con las condiciones necesarias para
lograr un buen aprendi*a(e orientado a la accin# Es un error considerar la resistencia como
una barrera contra el cambio cuando, para empe*ar, sin tener en cuenta la resistencia, las
condiciones de aprendi*a(e no 'avorecen la accin#
2dem$s, las causa de la resistencia van muc!o m$s all$ de las creencias t$citas# Cuando se
revuelve el avispero, cuando se produce la polarizacin de los simpatizantes, surgen
.7
barreras de car$cter altamente pol"tico# La conducta simblica negativa parece originarse
tanto por la insensibilidad como por las creencias t$citas# La reaccin del mundo
imperfecto re'le(a ingenuidad en cuanto a la din$mica del cambio y el aprendi*a(e# En
resumen, el modelo de cuenta regresivaPexplosin recomienda la inclusin de las creencias
t$citas y de toda una gama de 'actores diversos para mane(ar los retos del cambio#
93 E% importante con%iderar tanto el proce%o como la% percepcione%3
Otra morale(a de este an$lisis tiene ue ver con al interaccin entre el proceso y las
percepciones# El proceso b$sico de aprendi*a(e es en s" mismo, ideas m$s claras y simples
sobre la mesa, la oportunidad de practicarlas, etc#, tiene una 'uerte interaccin con la 'orma
como los participantes perciben e interpretan los acontecimientos# &or e(emplo, tanto las
expectativas de accin como el realismo de bajo riesgo se relacionan con la 'orma como
los participantes perciben lo ue supuestamente deben !acer y u) tan seguro ser$ !acerlo#
La incapacidad de detectar los problemas es, por de'inicin, un problema de percepcin, el
mundo imperfecto re'le(a la tendencia a interpretar de 'orma exagerada el retroceso y la
participacin mixta como signos de 'racaso en lugar de verlos como aspectos normales del
aprendi*a(e# &or consiguiente, las iniciativas ue cierran la brec!a entre la idea y la accin
tienen ue prestar tanta atencin al control del desarrollo% como a la mec$nica del
aprendi*a(e propiamente dic!o#
:3 Lo% l+dere% p$eden %er modelo% m$y in(l$yente% para cerrar la brecha entre la idea
y la accin
@o es de sorprender ue !ayamos podido determinar ue la conducta de los l"deres
desempea un papel primordial# Los l"deres, ui)ranlo o no, son, inevitablemente,
aruitectos culturales# Cuando los (e'es de grupo o de las distintas o'icinas mostraban los
patrones de comportamiento propuestos por nosotros, los dem$s los adoptaban con m$s
'acilidad# +i un l"der controlaba una conducta simblica negativa in!ibiendo activamente
sus antiguas reacciones, si usaba el vocabulario de los proyectos de accin o si anali*aba
cu$ndo y cmo pod"a desarrollar el proceso de consulta, los dem$s participantes tend"an a
imitarlo#
;3 El ob,etivo (inal e% aprender a aprender para act$ar
La investigacin sicolgica !a documentado el 'enmeno de aprender a aprender# Con la
experiencia, tanto las personas como los animales no slo aprenden m$s sino ue aprenden
a aprender y aumentan la e'iciencia de su propio proceso de aprendi*a(e#
En principio, el concepto de aprender a aprender deber"a aplicarse a la conversin de ideas
en acciones dentro del entorno de una organi*acin# Los 'actores de cuenta
regresivaPexplosin contribuyen a de'inir un arte de actuar ue los gerentes, el personal de
recursos !umanos y otros podr"an aprender para 'omentar el aprendi*a(e en los dem$s# Con
el tiempo, cualuier participante podr"a aceptar como algo normal los 'enmenos de
regresin, las pr$cticas ue implican in!ibiciones y riesgos activos, como la conducta
.:
simblica negativa, y contribuir as" a un 'lu(o m$s '$cil del proceso en esas condiciones#
En distintos momentos y en distintas circunstancias vemos signos de estos resultados entre
los gerentes con los ue estamos traba(ando# +in embargo, los 'actores de cuenta regresiva
y explosin se mane(an todav"a con la intervencin de todo el grupo, en la mayor"a de los
casos, sin ue los participantes los !ayan adoptado como propios#
Tal ve* la iron"a m$s grande en cuanto a la brec!a entre la idea y la accin es ue
perspectivas como las del modelo de cuenta regresivaPexplosin son ideas en s" mismas y,
como tales, est$n tambi)n su(etas a la brec!a entre la idea y la accin# El llevar a la accin
una teor"a de aprendi*a(e es un reto de las mismas proporciones ue el de llevar a la accin
cualuier otra teor"a# Es m$s probable ue esto se logre a trav)s de un grupo de
intervencin cuya responsabilidad sea lograr ese ob(etivo y no a trav)s de los mismos
participantes ue est$n en el proceso de aprender a aprender# @o obstante, el ob(etivo de
ue los participantes aprendan el arte de llevar las ideas a la accin vale la pena y es lo ue
pretendemos lograr#
.H