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El documento discute el control de gestión como un enfoque integral. Tradicionalmente, el control se enfocaba en asegurar la implementación exitosa de la estrategia, pero ahora también es necesario controlar que la estrategia implementada sea adecuada. El autor presenta el modelo básico de control y sus extensiones para analizar los principales aspectos relacionados con los sistemas de control desde una perspectiva moderna, incluyendo la planificación, medición del desempeño, evaluación y esquemas de incentivos.
El documento discute el control de gestión como un enfoque integral. Tradicionalmente, el control se enfocaba en asegurar la implementación exitosa de la estrategia, pero ahora también es necesario controlar que la estrategia implementada sea adecuada. El autor presenta el modelo básico de control y sus extensiones para analizar los principales aspectos relacionados con los sistemas de control desde una perspectiva moderna, incluyendo la planificación, medición del desempeño, evaluación y esquemas de incentivos.
El documento discute el control de gestión como un enfoque integral. Tradicionalmente, el control se enfocaba en asegurar la implementación exitosa de la estrategia, pero ahora también es necesario controlar que la estrategia implementada sea adecuada. El autor presenta el modelo básico de control y sus extensiones para analizar los principales aspectos relacionados con los sistemas de control desde una perspectiva moderna, incluyendo la planificación, medición del desempeño, evaluación y esquemas de incentivos.
Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin. Ingeniero en Informacin y Control de Gestin Universidad de Chile. Contador Auditor, Universidad de Chile. PhD in anagement I!S! "usiness School, "arcelona RESUMEN El entorno turbulento de Ios negocios en la era de la informacin, ha supuesto un cambio fundamental en el rol que los directivos asignan al control de gestin en la administracin de sus organizaciones. Tradicionalmente, el control era visto como un mecanismo para asegurar una implementacin exitosa de la estrategia; en la actualidad, es urgente no slo cuidar una buena implementacin sino que es necesario adems, controlar que la estrategia implementada sea adecuada. El obetivo principal del presente trabao es presentar, discutir ! analizar los principales aspectos relacionados con la operacin de los sistemas de control, desde una perspectiva moderna. El art"culo se centra en la discusin sobre el modelo de control apropiado para la realidad actual que viven las organizaciones, comenzando por el modelo bsico #feedbac$ control% ! continuando con la descripcin de las extensiones al modelo propuestas por la literatura. &e expone! discute, adems, la investigacin relevante acerca de los elementos o mecanismos fundamentales de un sistema de control moderno' planificacin ! presupuestos, medicin del desempe(o, evaluacin del desempe(o ! asignacin 1 de recompensas, esquema de incentivos ! cultura organizacional .INTRODUCCION La delimitacin de un rea de estudio dentro de las ciencias sociales en general, y de la administracin de organizaciones en particular, no es de ninguna manera una tarea fcil. La mayor o menor dificultad para determinar los lmites viene dada, en gran medida, por el grado de complejidad de las interrelaciones entre el objeto de inters y el resto de los fenmenos que forman parte de la realidad en que est inmerso. Nuestro inters es el estudio del control de gestin management control! en las organizaciones sociales" la delimitacin de sus fronteras #a sido el objetivo de numerosos investigadores $nt#ony and %earden, &'()" *tley &''+" ,imons, &''),&''-!. Nuestra limitada capacidad para apre#ender la realidad nos impone la necesidad de reducir el n.mero de variables a considerar en el estudio de cualquier fenmeno" dic#a reduccin nos permite avanzar progresivamente en el conocimiento del objeto ,in embargo, ello nos obliga, al mismo tiempo, a e/cluir dimensiones que, potencialmente, pueden e/plicar una parte importante de aquello que nos interesa conocer. 0s importan1 te enfatizar que cuando nos referimos a la e/clusin de una determinada dimensin, no queremos decir que su impacto no pueda ser considerado en el estudio del fenmeno, sino ms bien a que su representacin viene determinada de manera e/gena. %e este modo, podramos tomar la decisin de e/cluir la administracin de personal del mbito del control de gestin, lo cual no significa que no podamos estudiar el impacto de esta variable en el fenmeno que nos interesa. 0l objetivo del presente articulo consiste en revisar el conocimiento cientfico relevante al rea de control de gestin. 2na revisin fructfera requiere previamente, a nuestro entender, de una adecuada delimitacin del objeto de estudio. 3ara ello, revisaremos la contribucin que distintos autores #an realizado en la b.squeda de un modelo terico que permita, de la mejor manera posible, integrar todas las dimensiones relevantes al estudio del tema. ,obre la base del modelo bsico de control y sus e/tensiones, defini1 remos un marco general que nos permita llevar a cabo una discusin ordenada de la investigacin relevante. $unque es evidente la e/istencia de diversas interacciones entre las distintas dimensiones que forman parte del objeto de estudio, la discusin se realizar para cada dimensin por separado identificando las distintas relaciones propuestas por la literatura. 2 0l resto del artculo se encuentra organizado de la siguiente manera4 la primera seccin revisa el modelo bsico de control y las e/tensiones propuestas en la literatura, y define un marco general para revisar la investigacin relevante" ia seccin 55 estudia la planificacin estratgica y el proceso presupuestario" la tercera seccin discute la relacin entre esquemas de incentivos y control de gestin" la seccin 56 investiga la medicin del desempe7o" la seccin 6 discute la evaluacin del desempe7o y la asignacin de recompensas" y finalmente, la seccin 65 e/amina el impacto de la cultura en el proceso de control. I MARCO GENERAL PARA EL ESTUDIO DEL CONTROL DE GESTION $ fines de los a7os treinta, 8arnard &'9(! sugera que la razn de ser de una organizacin consista en el logro de objetivos que eran difciles o imposibles de lograr a travs de los esfuerzos de individuos aislados, debido a limitaciones fsicas, biolgicas y: o sociales. %e acuerdo con el autor, los objetivos de la organizacin dejan de ser personales y se transforman en objetivos comunes, cuya consecucin se encuentra supeditada a la e/istencia de cooperacin entre los miembros de la organizacin. $unque el supuesto de 8arnard respecto de una comunidad de objetivos entre los miembros de la organizacin, no #a encontrado demasiado apoyo en la teora de las organizaciones, su idea de que la e/istencia de cooperaciones el requisito esencial para que la organizacin pueda lograr sus objetivos, es fundamental para comprender una de las funciones principales que cumple el control de gestin al interior de las organizaciones. f# La teora moderna de las organizaciones asume, de manera e/plcita o implcita, la e/istencia de una divergencia entre los objetivos de la organizacin y los objetivos de las personas que en ella colaboran. 0sta divergencia de objetivos pone en peligro la necesaria cooperacin que 8arnard considera esencial para que la organizacin pueda lograr los objetivos que se #a planteado. 2na de las funciones principales del control de gestin consiste, precisamente, en reducir la divergencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros 8aiman, &'(;"<erc#ant, &'(-,=lam#oltzetal, 3 &'(-!, facilitando as la cooperacin necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales. $l mismo tiempo, cuando la convergencia de objetivos es posible slo de manera parcial, los sistemas de control de gestin permiten atenuar las consecuencias negativas que la organizacin puede e/perimentar debido a la divergencia de intereses entre sus miembros. 2na segunda funcin del control de gestin, recogida ampliamente por la literatura, consiste en proporcionar la informacin necesaria para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre y para la coordinacin de los esfuerzos desplegados por los distintos miembros de la organizacin 8aiman, &'(;" <erc#ant, &'(-" =lam#oltz et al, &'(-" $nt#ony, &'((!, Los sistemas de control de gestin proporcionan a los directivos la informacin que necesitan para actualizar sus e/pectativas y tomar las decisiones correspondientes. 0n resumen, el control de gestin tiene como fin primordial reducir la posible divergencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros y proveer a los directivos de la estructura de informacin adecuada para la toma de decisiones. 2n modelo eficaz de, control de gestin debe cumplir satisfactoriamente ambos objetivos. Los apartados siguientes presentan y discuten el modelo bsico de control y sus e/tensiones. 1.1. LA VISIN TRADICIONAL DEL CONTROL DE GESTIN 2na de las visiones que #a tenido mayor influencia en el desarrollo de la investigacin en el rea de control #a sido la d >obert $nt#ony $nt#ony, &'?-, &'((" $nt#ony, >eece and $ertenstein, %''-" $nt#ony and @ovindarajan &''(!. <s a.n, muc#as de las connotaciones actuales que recibe el trmino control de gestin, se deben a su trabajo seminal *Aey, &''+!. 0n l, $nt#ony distingue tres actividades principales de l gerencia que incluyen elementos tanto de planificacin como de control4 planificacin estratgica, control de gestin management control! y control operacional. <ientras la planificacin estratgica dic relacin con la definicin de objetivos de largo plazo para el conjunto de la organizacin, el control operacional es el proceso a travs del cual la " organizacin se asegura que las tareas especficas son llevadas a cabo de manera efectiva y eficiente. 0l control de gestin constituye el puente entre ambos procesos. 4 Los tres procesos son diseminados a travs de la jerarqua organizacional, identificndose la responsabilidad de su operacin con distintos niveles gerenciales. $s, la planificacin estratgica tiene como responsable a la alta direccin, el control de gestin a a gerencia de nivel medio, y el control operacional a los escalones inferiores de la jerarqua ejecutiva. %e acuerdo con $nt#ony, control de gestin Bes el proceso a travs del cual los gerentes influyen en los restantes miembros de la entidad con el objeto de implementar las estrategias definidas por la organizacin. La alta direccin establece los objetivos y define los medios para alcanzarlos estrategia!" los gerentes de nivel medio se encargan de que la implementacin de la estrategia sea e/itosa equivalente a decir que los objetivos sean alcanzados!. 0sta visin del control de gestin concuerda con la visin tradicional de la gestin de organizaciones la =igura & presenta un esquema de dic#a visin!. 3ara un #orizonte de planificacin determinado por ejemplo, &) a7os!, en primer lugar se definen y comunican los objetivos y la estrategia" luego, la gerencia de nivel medio implementa la estrategia definida" finalmente, la administracin controla que la implementacin se realice de acuerdo a lo planificado. 0n este modelo simple, la retroalimentacin que entrega el sistema de control es utilizada por la gerencia para ajustara implementacin de la estrategia, en el caso que sta se desve significativamente de la ruta planificada. 0l modelo asume implcitamente que los objetivos definidos y la estrategia formulada son adecuados. 5 $nt#ony &'((! enfatiza dos elementos fundamentales para comprender el conjunto de actividades que se desarrollan en el mbito del control de gestin4 la estructura de la organizacin y el proceso de control propiamente tal. 0n los siguientes apartados discutimos los principales aspectos relacionados con la estructura y el proceso de control 1.1 A. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones estn compuestas por individuos que trabajan en grupo equipos de trabajo, departamentos, divisiones, unidades de negocios, etc.!. Cada uno de estos grupos realiza una labor determinada, con el fin de apoyar la implementacin de la estrategia de la organizacin ,imons" ;)))!. La estructura organizacional se refiere al conjunto de relaciones entre los distintos miembros de una entidad, y queda representada principalmente por la manera en que se organizan las distintas responsabilidades al interior de la organizacin o, en palabras simples, por la definicin de centros de res1 ponsabilidad. 2n centro de responsabilidad es una unidad al interior de la organizacin, definida para llevar a cabo un conjunto de actividades, con el fin de alcanzar uno o ms objetivos. 0l ejecutivo a cargo de la unidad es responsable ante la administracin central por los resultados obtenidos en la ejecucin de las actividades encomendadas. La organizacin como un todo tiene objetivos" la alta direccin define un conjunto de estrategias para alcanzar dic#os objetivos" los centros de responsabilidad ayudan a implementar las estrategias definidas" si cada centro de responsabilidad alcanza sus metas, la organizacin como un todo debiera alcanzar sus objetivos $nt#ony and @ovindarajan, &''(!. 0l dise7o de la estructura organizacional debe lograr a lo menos dos objetivos4 &! facilitar la implementacin de la estrategia, ;! controlar dic#a implementacin. %e acuerdo con la &eor'a de Contingencia, la estructura organizacional y el dise7o de los sistemas de control se encuentran unidos de manera ine/orable Diessen and Eater#ouse, &'(9!. 0n aquellas situaciones donde la autoridad se encuentra altamente centralizada y los procedimientos estn bien definidos, los sistemas de control deben asegurar que los miembros de la organizacin lleven a cabo sus actividades de la manera en que #an sido 6 planificadas. $ medida que aumenta el grado de descentralizacin de la estructura organizacional, los sistemas de control deben orientarse progresivamente a servir como instrumentos de coordinacin, comunicacin y participacin al interior de la organizacin. s 11 F 3or lo tanto, diferentes grados de centralizacin de la estructura organizacional requieren la utilizacin de distintos sistemas de control 8runs and Eater#ouse, &'G-" *tley, &'()" Diessen and Eater#ouse, &'(9!. 0n la seccin correspondiente a la medicin del desempe7o, profundizaremos en la relacin entre estructura organizacional y sistemas de control de gestin. 1.1.2. EL MODELO !SICO DE CONTROL 0l proceso bsico de control, propuesto por la visin tradicional, corresponde al modelo ciberntico de un solo bucle feedbacH control!. La figura ; nos presenta de manera esquemtica dic#o modelo4 7 Los objetivos definidos en el proceso de planificacin son concretados, a travs del proceso presupuestario, en estndares del desempe7o especficos para cada actividad que se desea controlar. Cada actividad ejecutada consume recursos insumos!, realiza un proceso de transformacin con dic#os recursos y produce un resultado concreto. 0l sistema de control re.ne informacin acerca del desempe7o, compara el estndar con el desempe7o real variaciones! y proporciona la retroalimentacin de las variaciones no deseadas, con el fin de modificar los insumos o el proceso de transformacin para asegurar que el estndar definido sea alcanzado en el futuro. 0l proceso bsico de control es, por lo tanto, un proceso regulador que incluye los siguientes elementos o mecanismos4 un estndar de actuacin, un sistema d medicin de la actuacin, la comparacin de la actuacin real con el estndar, la retroalimentacin de las variaciones no deseadas en el sistema y, finalmente, la modificacin del comportamiento del sistema. 0l ejemplo tpico de un proceso ciberntico es l del aire acondicionado4 el estndar es la temperatura deseada en la #abitacin" la medicin se realiza a travs de un sensor de temperatura" en la evaluacin, el sistema compara el estndar con la temperatura medida por el sensor" el resultado de la evaluacin es transmitida al cerebro del sistema feedbacH!" finalmente, si la temperatura ambiente no es la deseada, el sistema ajusta su comportamiento con el fin de proporcionar la temperatura adecuada. 0l modelo ciberntico es eficaz si se cumplen las siguientes condiciones4 &! es posible definir un estndar, ;! la actuacin real puede ser medida de manera adecuada, y 9! la informacin que retroalimenta el sistema puede ser utilizada para modificar su comportamiento Iofstede, &'G(!. , no es posible definir un estndar de actuacin, tampoco es factible llevar a cabo el proceso de control, puesto que aunque se pudiera medir la actuacin real, no sera posible evaluar el desempe7o. La evaluacin del desempe7o tampoco se podra realizar si no fuera factible medir la actuacin real del sistema. $.n cuando en muc#os casos, las condiciones de factibilidad se cumplen sin problemas el aire acondicionado es un buen ejemplo!, sin embargo, e/isten algunos casos donde esto no es as piense el lector en las actividades de investigacin de un laboratorio farmacutico!. 0l apartado siguiente discute este y otros problemas, como asimismo las soluciones propuestas por la literatura. 8 LIMITACIONES DEL MOCELO DE CONTROL "OR RETROALIMENTACI#N Iemos dic#o ms arriba que para que sea posible llevar a cabo la evaluacin del desempe7o, es necesario que sea factible definir un estndar de actuacin y, al mismo tiempo, medir el desempe7o de manera adecuada. La informacin que se requiere para poder llevar a cabo ambas tareas se puede obtener de dos maneras distintas D#ompson, &'?G" *uc#i, &'GG,&'G'!4 &! a partir del conocimiento del proceso de transformacin definicin de procedimientos y medicin de su cumplimiento!, y ;! a partir del conocimiento sobre los resultados deseados definicin de metas u objetivos y medicin de los resultados obtenidos!. Cuando no e/iste un conocimiento adecuado del proceso de transformacin ni de los resultados deseados, no es posible llevar a cabo el proceso bsico de control" en este caso, el control slo es factible a partir de la e/istencia de un conjunto de valores compartidos por los miembros de la organizacin control cultural! *uc#i, &'GG!. La administracin tambin tiene la posibilidad de adquirir informacin acerca del proceso de transformacin y los resultados deseables, directamente del sujeto que se desea controlar. 2na de las formas ms comunes de adquirir la informacin necesaria consiste en permitir la participacin del sujeto controlado en la definicin de las metas estndares! para la actividad por la cual es responsable. La participacin en la definicin de los objetivos, sin embargo, otorga a los individuos controlados la oportunidad de negociar metas que puedan ser alcanzadas con mayor facilidad el incentivo para negociar metas inferiores es mayor cuando e/isten recompensas ligadas al logro de &os objetivos acordados por las partes! 8aiman and 0vans, &'(9!. 0s decir, la participacin genera costos para la organizacin, puesto que para un nivel de recursos dado, se obtienen resultados que se alejan del ptimo. 0n definitiva, la organizacin puede adquirir la informacin que necesita para llevar a cabo el proceso de control, pero dic#a informacin tiene un costo, por lo tanto, se debe adquirir informacin #asta el punto donde el beneficio marginal que ella proporciona sea igual al costo marginal d obtenerla,, 0l modelo de control por retroalimentacin feedbacH control! presenta un problema adicional. La capacidad del sistema para responder a desviaciones 9 no deseadas respecto del estndar! est limitada a una accin correctiva e/1 post, es decir, la informacin que el sistema proporciona es utilizada para estructurar una respuesta a la deteccin de un error 8elHaoui, &'(?!. 0l error no es anticipado por l sistema. %el anlisis del modelo ciberntico de control se desprende que la diferencia entre el desempe7o real y el estndar puede deberse a dos razones principales se asume que la medicin del desempe7 se #a realizado de manera adecuada!4 &! el proceso de transformacin no se #a llevado a cabo de la manera planificada o con el nivel de esfuerzo requerido, ;! el estndar es inadecuado. 0n el primer caso, un proceso de control eficaz requiere que s promueva con anticipacin la conducta apropiada para que la estrategia sea implementada e/itosamente 0n el segundo caso, un buen sistema de control requiere que el estndar definido sea puesto en duda y actualizado de manera permanente, con el fin de evitar que la diferencia entr el resultado real y el planificado llegue a ser significativa 5s#iHaJa and ,mit#, &'G;!. Como #emos discutido anteriormente, el modelo tradicional de gestin utiliza la retroalimentacin que proporciona el control para ajustar la implementacin de la estrategia cuando e/isten variaciones no deseadas!, sin cuestionar la validez de los objetivos definidos ni de los medios propuestos para alcanzarlos. La visin tradicional no es apropiada, por lo tanto, como gua para la b.squeda de un modelo que nos permita revisar las e/pectativas de la organizacin respecto de su entorno y, de acuerdo a ello, actualizar los estndares definidos para cada una de las actividades que se desea controlar. 0n la seccin siguiente, discutimos brevemente los principales aspectos dla visin moderna del control, que posibilita una actitud pro1activa de la organizacin respecto de una de sus tareas fundamentales4 el control de gestin. 1.2. LA VISIN MODERNA DEL CONTROL DE GESTIN %e acuerdo con Kaplan y Norton &''G!, %% la teor'a (ue se esconde detr)s del modelo vertical de mandar y controlar visin tradicional!, consiste en (ue el ca*it)n +director general, determina la direccin y la velocidad del -arco +unidad de negocio,. Los marineros +directivos y em*leados de *rimera l'nea, llevan a ca-o las rdenes y *onen en *r)ctica el *lan decidido *or el ca*it)n. Se esta-lecen unos sistemas de control de gestin *ara asegurarse (ue los 10 directivos y em*leados +marineros, act.an de acuerdo con el *lan estrat/gico esta-lecido *or la alta direccin +ca*it)n,0. 0ste modelo vertical de gestin es mi ejemplo de un proceso de feedbacH de un slo bucle $rgyris and ,c#n, &'G+!. 0!n este caso, el est)ndar u o-1etivo sigue siendo constante. Las desviaciones res*ecto del est)ndar no hacen (ue los individuos controlados se cuestionen si los resultados *lanificados siguen siendo desea-les *ara la organi2acin. &am*oco e3iste un cuestionamiento acerca de si los medios utili2ados *ara alcan2ar los o-1etivos +estrategia,siguen siendo a*ro*iados. Las desviaciones de la trayectoria *laneada se tratan como defectos y se llevan a ca-o acciones correctivas *ara hacer (ue la organi2acin vuelva al camino deseado 4 0n la era de la informacin, las organizaciones operan en entornos muy inestables y, por lo tanto, las estrategias deben ser lo suficientemente fle/ibles para adaptarse rpidamente a los cambios del entorno. ,eg.n ,imons &''-!, el modelo jerrquico de gestin asume que la estrategia de una organizacin es deliberada e intencional, que se articula antes de ser implementada y que su formulacin est reservada para la alta direccin y puede ser separada de su implementacin. 3or el contrario, el autor postula que la formulacin e implementacin de la estrategia son dos procesos inseparables, que ocurren de manera simultnea y que se afectan mutuamente. $ menudo, una estrategia distinta a la que se encuentra implementada emerge desde los niveles inferiores de la escala jerrquica" los sistemas de control de gestin deben ayudar a la organizacin a reconocer estas nuevas formas de capitalizar oportunidades y contrarrestar las amenazas que se presentan en el medio e/terno. 0n definitiva, se requiere una nueva visin de la gestin de organizaciones y del. papel que en ella cumple el control de gestin =igura 9!. %entro de esta visin, la planificacin y el control son dos procesos que se desarrollan al mismo tiempo y no de manera secuencial. Los sistemas de control no slo deben monitorear la implementacin de la estrategia, sino que deben cuestionar de manera permanente la validez de los objetivos definidos y de los medios adoptados para alcanzarlos. 2n sistema adecuado de control 11 debe anticiparse a los problemas que se derivan de la definicin de estndares impropiados y obsoletos. 0l sistema de control por anticipacin =igura +! permite monitorear la validez de la estrategia y controlar que los objetivos definidos sigan siendo los deseables para la organizacin. / 0l proceso de planificacin proporcionad sistema de control un modelo predictivo por ejemplo, un conjunto estructurado de relaciones causa1efecto! que permite definir y actualizar el estndar de desempe7o. 0l modelo se retroalimenta de las variaciones del sistema y, a su vez, proporciona la informacin necesaria al proceso de planificacin para el anlisis riguroso de la validez del conjunto de #iptesis que forman parte de la estrategia de la organizacin. 0n el caso que la estrategia sea revisada, el proceso de planificacin actualizar el modelo predictivo que sirve de base para la definicin de los estndares de actuacin. 0l sistema controla, al mismo tiempo, la implementacin de la estrategia, a travs de la retroalimentacin de las variaciones no deseadas con el objeto, de modificar los insumos y : o el proceso de transformacin. 12 0l sistema de control por anticipacin nos permite actuar de manera pro1activa cuando los objetivos definidos son inapropiados o #an quedado obsoletos. 3ero a.n cuando los estndares estn definidos de manera adecuada, subsiste otro problema" la divergencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros. La visin tradicional de la administracin asuma de una u otra manera que los objetivos de la organizacin eran compartidos por la gran mayora de sus miembros los marineros ejecutan las rdenes de su capitn sin cuestionarse como ellas afectarn su propio bienestar!. La visin moderna de la gestin de organizaciones no comparte esta idea, por el contrario, ella asume que e/iste una divergencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros que se traduce en un menor nivel de esfuerzo por parte del individuo controlado!, y que el principal objetivo del control de gestin es intentar reducir dic#a divergencia. 13 0l control por retroalimentacin permite reducir la divergencia de objetivos, una vez que se #a evaluado el desempe7o para un periodo determinado, mediante la asignacin de recompensas y castigos control e/1post!. 2na gestin administrativa moderna requie1 re que la divergencia sea reducida antes que se lleve a cabo la actividad que #a sido delegada control e/1ante!. Las organizaciones utilizan, a lo menos, dos mecanismos para reducir anticipadamente el conflicto entre los intereses de la organizacin y los intereses de los individuos que en ella colaboran, ellos son4 la cultura organizacional y el esquema de incentivos. 1.2.1. CONTROL "OR ANTICI"ACI#N$ CULTURA E INCENTI%OS La cultura organizacional ejerce una importante influencia sobre la conducta de los miembros de la organizacin debido a que promueve el auto control y el control mutuo entre los miembros de una organizacin. 0l auto control es una fuerza natural que empuja a la mayora de los individuos a realizar un buen trabajo la mayor parte del
tiempo, mientras que el control mutuo ejerce presin sobre los individuos cuya conducta se desva de las normas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin <erc#ant, &'(-!. La cultura organizacional reduce anticipadamente la divergencia entre los intereses personales y los objetivos de la organizacin, puesto que define las conductos que son aceptables para los miembros de la entidad. 3iense el lector, por ejemplo, en el individuo que detiene su automvil frente a una luz roja, a las + de la madrugada de un da cualquiera" aunque no e/ista un control directo de su conducta no #ay policas cerca!, el individuo promedio esperar que el semforo cambie a luz verde para continuar su recorrido. 0ste mecanismo de control e/1ante permite evitar un gran n.mero de accidentes que, de producirse, disminuyen el bienestar de a comunidad. 0l lector notar la total inoperancia de un mecanismo de control e/1post en este ejemplo concreto. / El esquema de incentivos, por su parte, modela a priori la conducta de los miembros de la organizacin en la medida que 14 ellos se constitu!en en una anticipacin de recompensas futuras deseadas. El individuo, obeto de la recompensa, se ve motivado a actuar en la forma deseada por la organizacin, con la esperanza de recibir en el futuro la prometida retribucin. El esquema de incentivos se constitu!e as" en un mecanismo de control ex)ante #control por anticipacin% #*lamholtz et al, +,-.% 15 .Los esquemas de incentivos constituyen un importante mecanismo utilizado por las organizaciones para orientar el comportamiento de sus miembros #acia el logro de los objetivos organizacionales. %ise7ado de manera adecuada, este mecanismo puede lograr un alto grado de congruencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros, disminuyendo de manera importante los costos asociados a la operacin de mecanismos alternativos de control. 0n una seccin posterior, dedicada al estudio de los esquemas de incentivos, discutirn los principales aspectos a considerar en el dise7o de este mecanismo de control. 1.3. CONCLUSIONES La operacin del modelo bsico de control por retroalimentacin requiere de la definicin de un estndar esta definicin se #ace generalmente a partir de la elaboracin de presupuestos!, de una apropiada medicin del desempe7o, la comparacin entre la actuacin real y la presupuestada evaluacin del desempe7o! y la implementacin de medidas correctivas asignacin de recompensas y castigos!. La #emos dic#o que, en el mejor de los casos, la capacidad del modelo para responder a desviaciones no deseadas est limitada a una accin correctiva e/1post. La realidad actual de los negocios requiere de una respuesta rpida y oportuna por parte de la administracin, a los problemas que se presentan en la gestin de las distintas organizaciones. 2n control correctivo e/1post no es suficiente #oy en da para asegurar la supervivencia de una organizacin en el mediano y largo plazo. 0s necesario anticiparse a los problemas y controlarla gestin de manera pro activa. 0l modelo de control por anticipacin permite mejorar nuestra capacidad de respuesta en trminos de rapidez y oportunidad! frente a situaciones que afectan negativamente el futuro de nuestra organizacin, a travs de un continuo monitoreo de la planificacin estratgica y de la operacin de los esquemas de incentivos y la cultura organizacional. 0n resumen, cinco son los elementos o mecanismos que conforman un modelo eficiente y eficaz de control4 planificacin y presupuestos, medicin del desempe7o, evaluacin , del desempe7o y asignacin de recompensas, esquema de incentivos y cultura organizacional. 0n las secciones siguientes revisamos la investigacin relevante a cada uno de estos elementos. II. PLANIFICACIN Y PRESUPUESTOS /a presente seccin discute los principales aspectos relacionados con la planificacin estrat0gica ! la elaboracin de presupuestos, dos elementos "ntimamente relacionado 16 scon la definicin de estndares" primer paso en el proceso bsico de control. 0n el apartado correspondiente a planificacin estratgica, se discute la relacin entre sistemas de control, estrategia y desempe7o" adems se presentan dos modelo conceptuales que permitiran implementar el control de la estrategia. 0n la seccin dedicada a la elaboracin de presupuestos, se describen los distintos propsitos que persiguen los presupuestos y los potenciales conflictos que pueden e/istir entre sus diferentes objetivos. ,e estudia adems, la relacin entre presupuestos, entorno, motivacin y desempe7o, poniendo especial nfasis en la participacin presupuestaria y la consecuente creacin de #olgura. ;.&. 3L$N5=5C$C5*N 0,D>$D0@5C$ 0n trminos amplios, la planificacin estratgica es el proceso mediante el cual la organizacin decide los objetivos que quiere alcanzar en el largo plazo y define la estrategia para alcanzarlos $nt#ony, &'((!. % acuerdo con esta definicin, forman parte de la planificacin estratgica la definicin de objetivos de largo plazo y la formulacin de las estrategias. 0ste proceso de planificacin es llevado a cabo por la alta direccin, de manera irregular no sistemtica!, cada vez que ella percibe la e/istencia de nuevas oportunidades o amenazas. ,iguiendo con el enfoque de $nt#ony, la planificacin estratgica define los lmites de la accin para el control de gestin, que es concebido como el proceso travs del cual la gerencia influye en el comportamiento de los miembros de la organizacin con el objeto de implementar e/itosamente las estrategias formuladas durante el proceso de planificacin estratgica. : 0ste enfoque de la relacin entre estrategia y control de gestin es jerrquico por naturaleza. 0s decir, los objetivos de largo plazo y la estrategia son definidos en la parte ms alta de la jerarqua, ellos son adoptados por la gerencia de nivel medio que tiene por misin la implementacin de las estrategias definidas para alcanzar los objetivos acordados. 2na eficaz implementacin requiere, sin embargo, de la cooperacin del personal operativo, por lo que la gerencia utiliza un conjunto de mecanismos sistemas de control de gestin! orientados a influir en el comportamiento del personal con el objeto de obtener su necesaria colaboracin. %e acuerdo con este enfoque, los sistemas de control de gestin no desempe7an ning.n papel en el proceso de formulacin de la estrategia ni en la definicin de objetivos de largo plazo. 2n supuesto importante que se encuentra implcito en esta perspectiva es que el dise7o de los sistemas de control queda de una u otra manera determinado por la estrategia definida de manera e/gena. La idea de una correspondencia entre la estrategia de una organizacin y sus sistemas de control #a recibido apoyo dentro de la teora de las organizaciones desde #ace bastante tiempo" si consideramos los sistemas de control como parte de la estructura de la organizacin, la idea se encuentra desarrollada por C#andler &'?;! en su conocido estudio acerca de la evolucin de la estrategia y estructura de cuatro importantes empresas norteamericanas. 2na de las conclusiones centrales del trabajo del autor es que para que una estrategia tenga /ito, la estructura organizacional dise7ada para implementarla debe estar en concordancia con ella. 2tilizando un enfoque de contingencia, diversos autores #an sostenido la necesidad de que los sistemas de control de gestin sean dise7ados en concordancia con el tipo de estrategia definido, proponiendo la e/istencia de una relacin significativa entre tipo de estrategia, dise7o de sistemas de control y performance de la organizacin <iller and =riesen, &'(;" ,imons, &'(G" @ovindarajan and =is#er, &'')" %ent, &'')!. 2n primer paso para la discusin de la relacin propuesta consiste en la definicin de una tipologa de estrategias genricas lo suficientemente amplia para permitir el anlisis de los distintos estudios que se presentan en la literatura relevante al tema. %os tipos amplios de estrategias genricas parecen resumir de manera adecuada las distintas tipologas propuestas en la literatura. 2n tipo de estrategia se refiere a organizaciones que buscan continuamente el cambio, poniendo un gran nfasis en la innovacin, con el objeto de lograr o mantener el liderazgo en el mercado. 0n estas compa7as las reas de marHeting e investigacin y desarrollo tpicamente dominan a las funciones de produccin y finanzas, con ib que la eficiencia tiene un lugar secundario respecto de la innovacin. 0ste tipo genrico de estrategia se corresponde en mayor o menor medida con la defini cin de4 prospector <iles and ,noJ, &'G(!, liderazgo por diferenciacin 3orter, &'()! y emprendedor <iller and =riesen, &'(;!. 0n concordancia con este tipo de estrategia, los sistemas de control tienden a enfocarse1no tanto en la resolucin de problemas como en la b.squeda de los mismos" son sistemas fle/ibles que ayudan a la organizacin a responder rpidamente frente a cambios en el entorno, e incluso ayudan a crear ese cambio" el control se ejerce principalmente a travs de la coordinacin de actividades ms que a travs de sistemas formales. 0n resumen, ellos estn orientados a promover la creatividad y la innovacin. La segunda categora genrica engloba a organizaciones que se caracterizan por una marcada especializacin en los productos y mercados en que ya participan. Las funciones crticas para el /ito de la organizacin son produccin, finanzas e ingeniera, las que dominan claramente a las reas de marHeting e investigacin y desarrollo. 0/iste, por lo tanto, un marcado nfasis en la eficiencia como factor crtico de /ito. 0sta amplia definicin se corresponde con los tipos genricos4 defender <iles and ,noJ, &'G(!, liderazgo en costos 3orter, &'()! y conservador <iller and =riesen, &'(;!. 0n el caso anterior, los sistemas de control tienden a ser muy detallados" enfatizan la resolucin de problemas y la reduccin de incertidumbre" el control se ejerce de manera centralizada, a travs de la descripcin detallada de cargos y procedimientos operativos estandarizados. 0n pocas palabras, predominan los sistemas de control formales, orientados a lograr la eficiencia en el desarrollo de actividades fuertemente estructuradas. %istintos estudios #an sido realizados con el fin de verificarla e/istencia de las relaciones propuestas entre estrategia y sistemas de control de gestin. 0n algunos casos la evidencia es confirmatoria y en otros contradictoria. 3or ejemplo, con respecto a la utilizacin de los sistemas de medicin del desempe7o y recompensas, @ovindarajan and@upta&'(-!y ,imons&'(G! encuentran evidencia del uso de sistemas de recompensas fle/ibles basados en la evaluacin del desempe7o con un criterio subjetivo! en empresas que se corresponden con la definicin de prospectors" del mismo modo, aquellas compa7as que responden a la categora de defenders utilizan en mayor medida sistemas de recompensas ms estructurados, es decir, basados en un criterio objetivo. 3or otro lado, @ovindarajan and =is#er &'')! encuentran evidencia de que los defenders al menos los que son lderes! utilizan preferentemente el control por resultados output control! y no el control de la conducta be#avior control! como predicen las #iptesis planteadas, mientras que en el caso de los prospectors la situacin es a la inversa. $.n cuando los autores utilizan el nivel de recursos compartidos por las unidades de negocios de la compa7a como una variable adicional en el estudio, su posible influencia en los resultados no parece ser significativa. %e manera similar, ,imons &'(G! presenta evidencia de la utilizacin intensiva de controles formales presupuestos, previsiones, informes, etc.! por parte de las compa7as clasificadas como prospectors, mientras que el uso de dic#os controles era menos intensivo en las compa7as incluidas en la categora de defenders. %ent &'')! e/plica los resultados aparentemente contradictorios de ,imons, por una necesidad de los prospectors de limitar l toma de riesgos y promover el aprendizaje entre los miembros de la organizacin, mientras que en el caso de los defenders, la e/istencia de un entorno ms estable los inducira a poner un menor nfasis en el uso de controles formales. La e/istencia de resultados contradictorios en la investigacin del fenmeno es e/plicada de manera distinta por Langfield 1 ,mit# &''G!. 0l autor sostiene que distintas limitaciones en el dise7o de la investigacin pueden serla causa de la aparent contradiccin. 0ntre las ms importantes se cuentan4 la falta de #omogeneidad de los sistemas de control medidos en los distintos estudios" la e/clusin de los sistemas de control social en el estudio del fenmeno" la falta de #omogeneidad en la operacionalizacin de la variable estrategia" el supuesto de que la estrategia que se intenta implementar se corresponde con la estrategia efectivamente implementada" finalmente, la definicin del tipo genrico de estrategia en trminos absolutos y no en relacin con los competidores. 2na crtica adicional del autor se refiere a la adopcin implcita del supuesto, por parte de los investigadores, de que los sistemas de control definidos formalmente son los que se utilizan de manera primordial en la organizacin" ,imons &''-! aporta una visin interesante en esta materia. %e acuerdo con el autor, lo importante no es identificar distintos tipos de controles asociados a estratgias genricas sino ms bien la distribucin de la atencin de la gerencia entre los distintos controles. $quellos mecanismos de control que la gerencia decide monitorear personalmente controles interactivos! dirigen la atencin de los distintos participantes #acia los aspectos estratgicos vitales para la supervivencia de la organizacin. Iasta a#ora, #emos estudiado la relacin entre estrategia y control de gestin de acuerdo con un enfoque tradicional de control, es decir, la planificacin estratgica define objetivos y formula la estrategia, posteriormente, ella es implementada por la gerencia de nivel medio utilizando como una de sus #erramientas los sistemas de control de gestin. ,in embargo, cabe preguntarse si la definicin de objetivos y la formulacin de la estrategia no requiere tambin de la aplicacin del control de gestin. 0n el apartado siguiente discutimos brevemente el control estratgico. 2&.1. CONTROL ESTRAT'GICO Diverss autores #an defendido fuertemente la idea de que el control1de gestin no slo es atingente a la implementacin de la estrategia sino tambin a la definicin de objetivos estratgicos y ala formulacin de la estrategia *tley and 8erry, &'()" ,imons, &''-!. La visin tradicional del control de gestin se centra en la idea del control por B retroalimentacin feedbacH control!, que, en el mejor de los casos, es adecuada para las etapas finales del proceso de administracin estratgica ,c#reyogg and ,teinman, &'(G!. 2na visin ms anpiia es necesaria, seg.n los autores, para comprender de manera adecuada el impacto de los sistemas de control de gestin en la planificacin estratgica. ,c#reyogg and ,teinman &'(G! conciben el control estratgico como un proceso destinado a responder continuamente la pregunta acerca de la validez de la estrategia y los objetivos de largo plazo definidos en la planificacin estratgica $mbos procesos deben ser desarrollados al mismo tiempo y no con una lgica de4 primero se planifica y luego se controla. Los autores sugieren tres mecanismos para lograr un control adecuado de la estrategia4 &! control de las premisas en las que se basa la eleccin de objetivos y estrategias, ;! control de la implementacin de la estrategia, que debe estar enfocado en los resultados y las acciones vitales para el /ito de la estrategia formulada" 9! supervisin estratgica, que debe constituirse en una especie de doble control de las premisas de seleccin y la implementacin de la estrategia. 2na visin similar aunque, a nuestro parecer, ms amplia es la sugerida por ,imons &''-!. 0l autor identifica cuatro dimensiones que deben ser controladas para asegurar una formulacin e implementacin adecuada de la estrategia4 un conjunto bsico de valores compartidos,1riesgos que deben ser evitados, variables crticas de /ito e incertidumbres estratgicas. $ cada una de estas dimensiones le corresponde un mecanismo de control. Los sistemas de creencias dirigen e inspiran la b.squeda de nuevas oportunidades de negocio" los sistemas marco boundary systems! limitan el espacio de b.squeda de oportunidades" los sistemas de diagnstico se utilizan para motivar, monitorear y recompensar el logro de objetivos especficos" finalmente, los sistemas interactivos de control estimulan el aprendizaje organizacional y1 el nacimiento de nuevas ideas y estrategias. 0l control estratgico es alcanzado mediante la utilizacin conjunta de los cuatro sistemas de control mencionados" ellos permiten el control tanto de la implementacin de las estrategias previamente definidas como de la formacin de nuevas estrategias. Los enfoques presentados amplan de manera importante el mbito de accin del control de gestin, respecto de los enfoques ms tradicionales. ,in embargo, la investigacin emprica relativa ala utilizacin de controles estratgicos en las organizaciones no parece ser muy abundante. 2n estudio interesante del tema es el realizado por 5ttner and LarcHer &''G!" utilizando una muestra de ;+' organizaciones de cuatro pases distintos $lemania, Canad, Mapn y 0stados 2nidos!, los autores encuentran evidencia de que la utilizacin de controles estratgicos formales en muc#as ocasiones se transforman en un obstculo para el /ito de la estrategia perseguida. 2n resultado similar es el obtenido por @oold and Nuinn &'')!" a travs de un programa de entrevistas desarrollado durante dos a7os con ejecutivos de ms de -) compa7as del >eino 2nido, los autores llegan a la conclusin de que aquellas compa7as enfrentadas a entornos sujetos a un continuo cambio, utilizan de manera preferente controles estratgicos informales, debido a su incapacidad para definir planes de accin, objetivos y medidas de actuacin por anticipado. Los autores enfatizan, sin embargo, que la utilizacin de controles estratgicos formales entrega importantes beneficios para distintas compa7as. 3or ejemplo, a# donde es posible definirlos de manera adecuada, la e/istencia de objetivos estratgicos disminuye la confusin, mejora la motivacin de los ejecutivos y permite a la gerencia intervenir de manera oportuna cuando las acciones realizadas no estn conduciendo al logro de los objetivos propuestos. 2.2. ELA!ORACION DE PRESUPUESTOS / La mayora de las organizaciones define los objetivos de corto plazo a travs del proceso de elaboracin de presupuestos. $dems de definir los objetivos para un periodo determinado por lo general, un a7o!, en dic#o proceso se define anticipadamente el curso de accin que se considera apropiado para alcanzar los objetivos, los recursos necesarios para ejecutar la accin y los resultados esperados MaH#otiya, &'('!, %efinido en trminos simples, un presupuesto es un plan, e/presado generalmente en trminos monetarios y dise7ado normalmente para un periodo de un a7o $nt#ony, &'((!. 0n general, la elaboracin de presupuestos se realiza de acuerdo a la estructura de responsabilidades definidas por la organizacin $nt#ony, &'((" 0mmanuel et al, &'')!. 0s decir, para cada centro de responsabilidad costos, beneficios, etc.! se elabora un presupuesto para el periodo siguiente, luego se agrega la informacin presupuestaria de todas las unidades y se obtiene el presupuesto global de la organizacin. Normalmente, el directivo m/imo de cada unidad es considerado responsable por el logro o fracaso de los objetivos establecidos en su presupuesto, sea que dic#os objetivos "#$#% sido definidos de manera participativa o que #ayan sido discrecionalmente asignados por la direccin corporativa. 0/iste un amplio consenso entre los investigadores del rea de control respecto de los propsitos que las organizaciones pretenden alcanzar a travs de la elaboracin de presupuestos" entre los ms comunes se encuentran4 la planificacin de futuras acciones, la coordinacin de las distintas actividades, la motivacin de los miembros de la organizacin, la evaluacin del desempe7o y el control de las operaciones. 0n los apartados siguientes revisamos brevemente las distintas funciones de los presupuestos. "(ani)i*a*i+n La elaboracin de presupuestos obliga a los responsables del proceso a pensar sobre el futuro inmediato y a tomar decisiones anticipadamente 8arrett and =raser, &'GG" $nt#ony, &'((" 0mmanuel et al, &'')" $tHinson etal &''-" <erc#ant, &''(!. La organizacin trata de anticipar las condiciones que deber enfrentar en el periodo siguiente con el propsito de ejercer un control proactivo de su entorno, a travs de la manipulacin de aquellos factores que caen bajo su influencia. La idea es modelar los eventos futuros, no simplemente reaccionar a ellos. Coordinacin 0l proceso de elaboracin de presupuestos permite coordinar las distintas actividades que se llevan a cabo en el interior de la organizacin 8arrett and =raser, &'GG" $nt#ony, &'((" 0mmanuel etal, &'')" $tHinson etal, &''-" <erc#ant, &''(!. Los presupuestos constituyen un importante medio para comunicar vertical y #orizontalmente! la informacin que necesitan los responsables de las distintas unidades para coordinar sus actividades de manera eficiente. 0sta funcin de coordinacin cobra una importancia mayor en organizaciones que presentan un alto grado de descentralizacin en la toma de decisiones. Moti,a*i+n $ menudo, los presupuestos se constituyen en un instrumento utilizado por la organizacin para motivar a sus miembros #acia el logro de los objetivos organizacionales 8arrett and =raser, &'GG" $nt#ony, &'((" 0mmanuelet al, &'')" <erc#ant, &''(!.La motivacin se logra de dos maneras distintas y complementarias4 &! a travs de la internalizacin, por parte del responsable, de los objetivos establecidos en el presupuesto, y ;! por medio de relacionar, de acuerdo a alg.n criterio, el logro de dic#os objetivos con la compensacin econmica del directivo responsable de alcanzarlos 0mmanuel et al, &'')!. La utilizacin del presupuesto como un instrumento para motivar a los miembros de la organizacin presenta, sin embargo, algunos inconvenientes. 3orrina parte, un nfasis desmedido en el cumplimiento de las metas establecidas puede provocar una presin inadecuada en los responsables de su ejecucin" esta presin e/cesiva puede desembocar en una actitud agresiva contra el sistema presupuestario, en la obtencin de resultados negativos en el largo plazo, y:o en un conflicto permanente entre los responsables de los distintos presupuestos $rgyrs, &'-9!. 3or otro lado, los objetivos definidos parecen motivar una mejor actuacin en la medida que son difciles de lograr, es decir, en la medida que representan un reto para quien los debe alcanzar LocHe and Lat#am, &'(+" 0mmanueletal, &'')" $tHinsonetal, &''-!. E,a(ua*i+n d-( d-s-./-0o 0l presupuesto es utilizado, a menudo, como un estndar que sirve de referencia para evaluar el desempe7o del responsable de su ejecucin 8arrett and =raser, &'GG" MaH#otiya, &'('" 0mmanuel et al, &'')" $nt#ony and @ovindarajan, &''(!. 0n la medida que el presupuesto representa el compromiso por parte del responsable de su ejecucin de alcanzar las metas en l definidas, ste se constituye en uno de los referentes adecuados para juzgar su actuacin. ,in embargo, cuando se utiliza el presupuesto como .nico referente para evaluar la actuacin de los miembros de la organizacin es posible que se produzcan un n.mero importante de efectos no deseados, tales como la manipulacin de informacin por parte de la persona evaluada, la creacin de #olgura presupuestaria o una e/cesiva preocupacin por los resultados de corto plazo <erc#ant, &'(-" 0mmanuel et al, &'')!. Contro( d- (as o/-ra*ion-s Los presupuestos, utilizados adecuadamente, son una #erramienta vital para llevar a cabo el control de las operaciones en las distintas unidades de la organizacin MaH#otiya, &'('" 0mmanuel et al, &'')" <erc#ant, &''(!. La utilizacin de presupuestos permite controlar las actividades rutinarias de la organizacin de dos maneras distintas4 &! en la etapa de elaboracin del presupuesto, los objetivos y las acciones que se espera realizar &#r# alcanzarlos son discutidas, analizadas y aprobadas en los distintos niveles de la jerarqua directiva control e/1ante!, ;! los estndares aprobados son utilizados por la 'ere%(i# para ejercer el control por e/cepcin" la e/istencia de variaciones negativas entre el presupuesto y la actuacin real posibilita la aplicacin oportuna de medidas (rre()iv#s por parte del directivo responsable por el /ito de la gestin control e/1 post!. 0n ciertas ocasiones, los presupuestos pueden servir, adems, como sistemas formales de autorizacin 0mmanuel et al, &'')" $nt#ony and @ovindarajan, &''(!. 0llo es especialmente cierto respecto de los gastos de capital por ejemplo4 publicidad o desarrollo de un nuevo producto!, en cuyo caso la aprobacin final del presupuesto significa la autorizacin al directivo correspondiente para que los desembolsos puedan ser realizados. 0n muc#as ocasiones, los distintos propsitos perseguidos por la elaboracin de presupuestos pueden entrar en conflicto. 2n presupuesto preparado para cumplir con el propsito de planificacin puede afectar negativamente la motivacin del personal y la evaluacin de su desempe7o. La planificacin e/ige la preparacin de presupuestos realistas" a menudo, sin embargo, una estimacin realista puede significar la definicin de objetivos que no constituyen un reto para los responsables de su cumplimiento motivacin! o la inclusin de variables cuyo efecto no puede ser controlado por ellos. %el mismo modo, un presupuesto adecuado e/1 ante! desde el punto de vista de la motivacin objetivos que motiven el mejor desempe7o posible!, puede no ser un instrumento adecuado e/1post! para evaluar el desempe7o del personal, debido a que, durante la etapa de ejecucin, puede ocurrir un sinn.mero d eventos no contemplados en la estimacin original. 0l conflicto entre los distintos propsitos puede verse reducido con el uso de presupuestos fle/ibles, sin embargo, su adecuada utilizacin requiere del buen juicio del directivo responsable 8arrett and =raser, &'GG!. Los distintos propsitos que persigue la elaboracin de presupuestos por parte de la organizacin pueden ser resumidos en uno slo4 mejorar la actuacin de los miembros de la organizacin. Ninguna de las funciones discutidas parece tener sentido si su realizacin no conduce a mejorar los resultados de la organizacin. %ic#o de otra forma, si puedo obtener los mismos resultados con o sin la utilizacin de presupuestos, Oqu sentido tiene para la organizacin llevar a cabo el proceso presupuestarioP. <s a.n, los beneficios que pueda reportar la utilizacin de presupuestos debe superar los costos que se deben incurrir en su administracin. %esde esta perspectiva, parece apropiado discutir la evidencia aportada por distintos investigadores respecto de la relacin entre la utilizacin de presupuestos y la actuacin de la organizacin. Los apartados siguientes estn dedicados a esta tarea. 2.2.1. UTILIZACION DE "RESU"UESTOS 1 "ERFORMANCE %istintos autores lian intentado documentar relaciones directas de causalidad entre la utilizacin de presupuestos y la actuacin de la organizacin con resultados muy poco significativos <erc#ant, &'(&!. $.n cuando la elaboracin de presupuestos puede ser relacionada directamente con la motivacin y las actitudes, su relacin con la actuacin parece ser muc#o ms compleja. $dems, la forma e intensidad de dic#a relacin puede verse afectada de manera importante por las condiciones especficas que enfrenta cada organizacin Eater#ouse and Diessen, &'G(!. La relacin entre la utilizacin de presupuestos y la actuacin queda, por lo tanto, mediatizada por los aspectos motivacionales involucrados y el entorno de la organizacin. %ic#o lo anterior, no es de e/tra7ar entonces que la investigacin relativa al tema se #aya desarrollado alrededor de dos corrientes principales4 una dice relacin con el estudio de los efectos de la elaboracin de presupuestos en las actitudes y el comportamiento de los directivos responsables por sus resultados" la segunda, intenta investigar las condiciones en las cuales la elaboracin de presupuestos tiene un impacto positivo en la actuacin de la organizacin enfoque de contingencia!. Comenzaremos discu1 tiendo la perspectiva aportada por la teora de contingencia. 2.2.1.1. IM"ACTO DEL ENTORNO La teora de contingencia sugiere que el dise7o eficiente de los procesos y estructuras de una organizacin es contingente en su entorno. %ado que la naturaleza del control ejercido dentro de la organizacin depende del tipo de estructura organizacional, la cual, a su vez, es contingente en su entorno, se desprende que los sistemas de control deben ser dise7ados en concordancia con las condiciones conte/t.ales a las que se enfrenta la organizacin Eater#ouse and Diessen, &'G(!. 0l dise7o eficiente de los presupuestos un dise7o que mejora la actuacin! depender, por lo tanto, de las condiciones especficas del entorno en que se desenvuelve la organizacin. 2n estudio que aporta evidencia confirmatoria de la #iptesis de concordancia entre el dise7o y utilizacin de presupuestos y el conte/to organizacional propuesta por el enfoque de contingencia, es el realizado por <erc#ant &'(&!. 2tilizando una muestra de &9- ejecutivos pertenecientes a &' empresas de la industria electrnica, e* autor obtiene evidencia significativa de una relacin positiva entre un dise7o y utilizacin de los presupuestos acorde al conte/to organizacional medido en trminos de tama7o de la compa7a, grado de complejidad de los flujos de informacin y grado de centralizacin de las decisiones! y la actuacin de la compa7a. Las compa7as de mayor tama7o, complejidad y descentralizacin, que presentan una mejor actuacin, son aquellas que utilizan los presupuestos de una manera acorde con su realidad, es decir, con un alto grado de participacin en la definicin de objetivos, un mayor nfasis en el logro de los objetivos acordados y un mayor grado de sofisticacin en el proceso de elaboracin presupuestaria. <erc#ant &'(+! obtiene resultados similares con respecto al tama7o de la unidad, el grado de diferenciacin funcional y el nivel de automatizacin d los procesos productivos. 0l enfoque de contingencia aporta una perspectiva interesante respecto del posible impacto que el entorno de la organizacin puede tener sobre el dise7o y utilizacin de los presupuestos para mejorar la actuacin de los miembros d la organizacin. 2n fit adecuado entre proces presupuestario y conte/to organizacional, s bien puede ser condicin necesaria para una mejor actuacin directiva, no es, sin embargo, condicin suficiente" adems, es necesario considerar el posible impacto de la utilizacin de pre1 supuestos en la actitud y el comportamiento de los directivos. %ic#o de otra forma, un presupuesto dise7ado de manera congruente con el entorno organizacional puede, al mismo tiempo, transformarse en un obstculo para una mejor actuacin, debido a efectos no deseados en la motivacin de los individuos. 2.2.1.2. IM"ACTO DE LOS "RESU"UESTOS EN LA MOTI%ACI#N Iemos dic#o anteriormente que la utilizacin de presupuestos provoca un impacto en la motivacin a travs de dos mecanismos distintos4 la internalizacin de los objetivos o estndares definidos motivacin intrnseca! y la utilizacin de un esquema de recompensas contingente en el logro de los objetivos definidos motivacin e/trnseca!. Cada uno de estos mecanismos presenta sus propios problemas, que pueden dificultar seriamente el logro de los resultados esperados de la interaccin. $ continuacin, discutimos brevemente algunos de estos problemas. 2i3 D-)ini*i+n d- Ob4-ti,os 0/iste un amplio consenso en la literatura en cuanto al impacto positivo que la defin1 cin de objetivos puede tener en la motivacin de los miembros de la organizacin. <s a.n, varios autores sostienen que mientras ms difciles de alcanzar son los objetivos definidos difciles, pero alcanzables! mayor es el esfuerzo que las personas estn dispuestas a desplegar para alcanzarlos lQcHe and Lat#am, &'(+" <erc#ant, &''(!. 0n general, la literatura relevante considera que un objetivo es difcil, pero alcanzable, si la probabilidad de alcanzarlo es menor que el -)R <erc#ant and <anzoni, &'('!. Los resultados de un estudio emprico realizado por <erc#ant and <anzoni &'('!, a partir de una muestra de -+ centros de beneficios, aportan evidencia en contra de dic#as estimaciones tericas. Los autores encuentran que, en promedio, cada unidad alcanza el objetivo presupuestado ( o ' veces, de las diez consideradas en el estudio. ,eg.n los directivos entrevistados, esta alta tasa de logro no implica que los objetivos definidos no constituyan un reto para ellos" por el contrario, dic#os objetivos se constituyen en muc#os casos en una fuente importante de motivacin. %e acuerdo con los autores, la discrepancia entre los resultados encontrados y la literatura e/1 ante puede deberse al #ec#o de que la elaboracin de presupuestos no constituye un sistema en s, sino que forma parte de un sistema mayor el sistema de control! y, por lo tanto, los efectos en la motivacin de la mayor o menor dificultad de los estndares definidos no pueden separarse de otros elementos del sistema de control incentivos, medicin y evaluacin del desempe7o, etc.! y de la estructura organizacional. *tro problema relacionado con la definicin de objetivos y la motivacin, es el mayor o menor nfasis que la organizacin pone en el logro de los objetivos presupuestados budget emp#asis!. 2n nfasis desmedido puede crear una presin e/cesiva en los directivos responsables de su ejecucin, la que, a su vez, puede tener un impacto negativo en la motivacin. La aceptacin, por parte del directivo responsable, de los objetivos definidos en el presupuesto, parece un requisito ineludible para evitar el problema antes descrito. 2na manera de lograr la aceptacin de los objetivos consiste en permitir la participacin del directivo en el proceso presupuestario $rgyris, &'-9!. @ran parte de la investigacin relacionada con la elaboracin de presupuestos #a estado orientada a estudiar la relacin entre participacin presupuestaria y performance. 253 "arti*i/a*i+n /r-su/u-staria La evidencia entregada por distintos estudios respecto a la incidencia de la participacin presupuestaria en los resultados de la actuacin, es variada y, en algunos casos, contradictoria. 0llo se debe, por una parte, a la gran diversidad de factores que aparecen mediatizando la relacin entre las variables de inters participacin y performance! en los distintos estadios y, por otro lado, al posible impacto que pueden tener las contingencias especficas de cada situacin investigada en los resultados obtenidos. Las variables que aparecen mediatizando la relacin entre participacin y performance son de dos tipos4 moderadoras e intermedias intervening variables!. ,e entiende por variable moderadora aquella que, no teniendo una relacin significativa con la variable dependiente ni con la variable independiente, afecta la relacin entre ambas" se entiende por variable intermedia aquella que es causada por la variable independiente y es, a la vez, causa de la variable dependiente ,#ields and ,#ields, &''(!. %iversos estudios dan cuenta de los efectos de las distintas variables moderadoras e intermedias en la relacin que nos interesa. Kren &'';!, por ejemplo, aporta evidencia de que una mayor participacin presupuestaria facilita la adquisicin de informacin relevante respecto de la actividad presupuestada job relevant information!, lo que, a su vez, redunda en una mejor performance. 0n la misma lnea, <ia &'('! encuentra apoyo emprico para la #iptesis de que mientras ms difcil percibe el directivo la actividad que le #a sido encomendada job difficulty!, ms positiva es la relacin entre participacin presupuestaria y performance. C#en#all and 8roJnell &'((!, aportan evidencia de que una mayor participacin reduce la ambigSedad enfrentada por el directivo al desarrollar su papel rol ambiguity!, lo que redunda en una mejor performance. %unH &'')!, documenta el efecto del grado de acuerdo entre superior y subordinado respecto del criterio de evaluacin del desempe7o, en la relacin entre participacin y performance" un resultado interesante es que la interaccin de un alto grado de acuerdo en el criterio y un alto grado de participacin presupuestaria conducen a una baja actuacin. %esde una perspectiva de contingencia, @ovindarajan &'(?! encuentra evidencia de que una mayor participacin presupuestaria contribuye a mejorar la actuacin directiva bajo condiciones de alta incertidumbre, pero dificulta unabuena actuacin en condiciones de baja incertidumbre. %el mismo modo, los resultados del mencionado estudio de Kren &'';! apoyan la #iptesis de que cuando la volatilidad incertidumbre! del entorno es alta, el nivel de participacin aumenta y la actuacin mejora. $dems de su incidencia en la motivacin de los directivos, la participacin presupuestaria puede tener tambin un impacto positivo en los resultados de la organizacin en la medida que es utilizada por la alta direccin como un mecanismo de coordinacin. %esde una perspectiva de agencia, Kanodia &''9! muestra tericamente que la participacin presupuestaria se constituye en un mecanismo ptimo de coordinacin cuando los responsables de las distintas unidades que componen la organizacin tienen informacin privada acerca de sus entornos operativos. 0n una lnea similar, 8aiman and 0vans &'(9! sostienen que cuando los subordinados agentes! poseen informacin privada, la participacin presupuestaria puede ser utilizada por sus superiores principales! como un mecanismo que les permita revelar dic#a informacin. ,u posterior incorporacin en los estndares que sern utilizados para evaluar su desempe7o, repercutir, probablemente, en una mejor actuacin. La evidencia presentada, parece indicar una asociacin positiva entre la participacin del directivo en el proceso presupuestario y una mejor actuacin. $ pesar de ello, diversos autores #an llamado la atencin acerca del #ec#o de que la participacin presupuestaria puede afectar negativamente los resultados de la organizacin" ello es especialmente cierto cuando los objetivos definidos en el presupuesto sirven como base para la evaluacin del desempe7o y la asignacin de recompensas. 2no de los efectos negativos ms importantes es lo que se conoce como creacin de #olgura presupuestaria <erc#ant, &'(-" 0mmanuel et al, &'')!. 2.2.2. "ARTICI"ACION "RESU"UESTARIA 1 CREACI#N DE 6OLGURA 0n trminos simples, #olgura presupuestaria puede definirse como el monto de recursos consumidos en e/ceso del nivel requerido para lograr los objetivos definidos en el presupuesto. La evidencia aportada por diversos estudios sugiere que cierto grado de #olgura presupuestaria e/iste en la gran mayora de las organizaciones <erc#ant, &'(-!. La participacin presupuestaria, se dice, posibilita la creacin de #olgura. La participacin en el dise7o del presupuesto otorga una oportunidad al directivo para negociar objetivos ms fcilmente alcanzables, o, dic#o de otra forma, con los recursos que se le asignan, el directivo podra alcanzar objetivos ms altos que los definidos a travs del proceso de negociacin presupuestaria. 0l directivo se siente motivado a crear #olgura debido a que, generalmente, una parte importante de la compensacin que recibe depende del /ito en alcanzar los objetivos presupuestados y a su percepcin de que la informacin que l proporciona a sus superiores, ser utilizada por ellos en la evaluacin de su desempe7o 8aiman and 0vans, &'(9!. La relacin de causalidad entre participacin y #olgura presupuestaria no es apoyada, sin embargo, de manera concluyente por la evidencia emprica. @reenberg et al. &'')!, por ejemplo, a travs de un estudio de meta anlisis, aportan evidencia de que la parti cipacin presupuestaria e/plica menos del &)R de la creacin de #olgura por parte de los directivos. La e/istencia de diversos factores que moderan la propensin de los directivos a crear #olgura parece e/plicar esta dbil asociacin entre las variables. 0s as como @ovindarajan &'(?! documenta evidencia de que una mayor participacin presupuestaria reduce la propensin de los directivos a crear #olgura, en condiciones de alta incertidumbre, pero aumenta dic#a propensin, en condiciones de baja incertidumbre. %el mismo modo, %unH &''9! concluye que la relacin entre participacin y #olgura es contingente en el valor de dos variables budget emp#asis and information asymetry!. <s especficamente, los resultados obtenidos muestran que cuando el nivel de participacin, el nfasis en el presupuesto y la asimetra de informacin son altos, la propensin a crear #olgura se ve reducida de manera significativa. Nouri &''+! aporta evidencia acerca del impacto significativo que tienen el compromiso de los directivos con la organizacin organizational commitment! y su compromiso con el trabajo job involvement!, en la relacin entre participacin y creacin de #olgura presupuestaria" un mayor compromiso con el trabajo se encuentra asociado con la reduccin en la propensin aerear #olgura, cuando e/iste un alto grado de compromiso con la organizacin, y con un aumento de dic#a propensin, cuando el grado de compromiso organizacional es bajo. %esde una perspectiva de agencia, cierto nivel de #olgura puede ser una solucin ptima al problema de asimetra de informacin. Kirby et al. &''&! muestran analticamente que en ciertas situaciones el dise7o de un contrato ptimo requiere de la participacin del agente y, por lo tanto, de la aceptacin, por parte del principal, de un cierto nivel de #olgura presupuestaria. Fi%#*i+# #,-. *# /is(-si0% #(#/12i(# re*ev#%)e #(er(# /e *s e3e()s &si)ivs $ %e'#)i vs ,-e &-e/e% )e%er *s &res-&-es)s e% e* (2&r)#2ie%) /e *s 2ie24rs /e -%# r'#%i+#(i0%. L# se((i0% si'-ie%)e /is(-)e e* i2&#() /e *s es,-e2#s /e i%(e%)ivs e% *# (%/-()# /e *s /is)i%)s #'e%)es i%v*-(r#/s.III. ESQUEMAS DE INCENTIVOS Los esquemas de incentivos constituyen un importante mecanismo utilizado por las organizaciones para orientar el comportamiento de sus miembros #acia el logro de los objetivos organizacionales. %ise7ado de manera adecuada, este mecanismo puede lograr un alto grado de congruencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros, disminuyendo de manera importante los costos asociados a la operacin de mecanismos alternativos de control. ,in embargo, determinar la forma y el contenido del esquema de incentivos puede llegar a ser una tarea muy complicada. 0s necesario tener en cuenta un n.mero considerable de variables que pueden tener un impacto significativo en la efectividad del esquema propuesto. $spectos tales como la actitud del empleado frente al riesgo, su respuesta a ciertos estmulos y no a otros, el deseo de realizar una actividad gratificadora, etc. son algunos de los elementos que es necesario considerar en el momento de dise7ar un esquema de incentivos" de lo contrario, su efectividad puede llegar a ser nula. <s a.n, en algunas circunstancias, el esquema puede incentivar un comportamiento distinto al que la organizacin desea recompensar Kerr, &'G-!. T Los esquemas de retribucin se constituyen en un incentivo es decir, en un mecanismo que promueve el comportamiento deseado por la organizacin!, en la medida que son percibidos por el o los empleados como una promesa de recompensas futuras deseadas. 0l individuo, objeto de la recompensa, se ve motivado a actuar en la forma deseada por la organizacin, con la esperanza de recibir en el futuro la prometida retribucin. 0l esquema de incentivos se constituye as en un mecanismo de control e/1ante =lam#oltz etal, &'(-!. U% es,-e2# /e i%(e%)ivs &-e/e (%)e%er re(2&e%s#s )#%) e5)r.%se(#s (2 i%)r.%se(#s. De%)r /e *#s re(2&e%s#s e5)r.%se(#s &/e2s i%(*-ir *#s re)ri4-(i%es 2%e)#ri#s 6e% (-#*,-ier# /e7 s-s 3r2#s87 *s #s(e%ss e% *# 9er#r,-.#7 e* '(e /e -% (ier) 2%) /e &/er /e -% s)#)-s &rivi*e'i#/7 e)(. L#s re(2&e%s#s i%)r.%se(#s7 &r )r# &#r)e7 se /eriv#% &ri%(i&#*2e%)e /e *# s#)is3#((i0% ,-e e5&eri2e%)# e* i%/ivi/- &r e* s0* "e(" /e /es#rr**#r *# #()ivi/#/ ,-e *e "# si/ e%(2e%/#/#. E% es)# se((i0% revis#re2s *# i%ves)i'#(i0% re*#(i%#/# (% #24s )i&s /e i%(e%)ivs: e% e* #&#r)#/ si'-ie%)e (2e%+#2s es)-/i#%/ *s e*e2e%)s 4;si(s ,-e (2&%e% -% es,-e2# /e re(2&e%s#s.3.1. DIMENSIONES DE LOS ESQUEMAS DE INCENTIVOS 0n trminos analticos, un esquema de compensacin contiene tres dimensiones independientes 8aHer, Mensen and <urp#y" &'((!, aunque estrec#amente relacionadas4 el nivel de la compensacin, su forma funcional y su composicin. 0l nivel de la compensacin se refiere al costo total que espera incurrir la organizacin al proporcionar tai determinado esquema de incentivos a la persona que ocupa un determinado cargo. 0l nivel de la compensacin determina la calidad y cantidad de trabajadores que una compa7a puede atraer, puesto qu para que un individuo est dispuesto a trabajar en una determinada organizacin, ella debe recompensarle, como mnimo, con un nivel de beneficios equivalente a su utilidad de reserva <ilgrom and >oberts, &''9!. La composicin del esquema de retribucin, por otra parte, nos define los montos relativos de los distintos elementos, que forman parte del paquete de incentivos, tales como4 salario, bonificaciones, participacin en las utilidades, seguros mdicos, beneficios no monetarios, etc. La determinacin de la composicin ptima de un esquema de compensacin no es, aunque parezca a simple vista, una tarea fcil, entre otras razones porque distintas combinaciones de retribucin tienen como consecuencia distintos niveles de riesgo" el que debe ser soportado por el depositario de la compensacin. =inalmente, la forma funcional de la compensacin nos define la relacin entre la retribucin y la actuacin performance! del empleado" ella nos dice, adems, cual es la actuacin que ser recompensada. 0s esta dimensin la que proporciona los incentivos al trabajador para desarrollar la actividad que le #a sido encomendada de manera que sea congruente con los intereses de la organizacin" dic#o de otro modo, no es el simple #ec#o de proporcionar una mayor compensacin lo que incentiva a un individuo, sino ms bien el #ec#o de ligar dic#a compensacin al logro de una determinada actuacin. La forma de la compensacin constituye, entonces, la dimensin clave para comprender la manera en que un esquema de recompensas puede lograr la congruencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros. 3or lo tanto, la mayor parte de esta seccin estar dedicada al estudio de la estructura de la compensacin. 3revio a ello, discutiremos brevemente las restantes dimensiones. 9.&.&. EL NI%EL DELA COM"ENSACION 2no de los primeros problemas que la organizacin debe resolver en relacin con los esquemas de compensacin consiste en determinar el monto total que est a dispuesta a desembolsar para remunerar a sus empleados" dic#o monto debe permitirle atraer a los colaboradores que necesita para cada uno de los cargos a un mnimo costo. La perspectiva econmica del mercado laboral nos proporciona un criterio para determinar dic#o monto4 si la organizacin desea atraer a un determinado individuo para que colabore con ella, deber ofrecerle una recompensa equivalente a los beneficios que obtendra en su mejor trabajo alternativo, es decir, debe ofrecer al candidato un monto 4 equivalente a su utilidad de reserva <ilgrom and >oberts, &''9!. 3arece interesante, en este punto, discutir el grado de efectividad que nos proporciona el criterio propuesto. La utilizacin de un criterio de mercado para definir el monto total de beneficios a entregar para una posicin determinada, requiere obviamente de la e/istencia de un mercado laboral pertinente a dic#o cargo. 0sta condicin no se cumple en un n.mero importante de casos, y aunque se cumpliera, ella es necesaria pero no suficiente, puesto que las caractersticas particulares de la tarea a desarrollar en la organizacin pueden diferir de manera significativa con sus similares en el mercado y, por lo tanto, requerir de un nivel de compensacin diferente. 0n estos casos, el mercado laboral debiera ser tomado en cuenta como una referencia importante, pero debiera ponerse un nfasis mayor en las necesidades y caractersticas particulares de cada organizacin. 7.12. LA COM"OSICION DE LA COM"ENSACION La composicin de la compensacin define la proporcin relativa de los distintos elementos que forman parte del paquete de incentivos4 salario, primas, opciones sobre acciones, seguro mdico, etc. %istintos paquetes de compensacin distintas combinaciones de estos elementos! entra7an distintos niveles de riesgo a asumir de parte del depositario de la retribucin. 3or lo tanto,individuos con distinta fruicin de utilidad debieran ser recompensados de acuerdo a distintos esquemas de retribucin. >econociendo las caractersticas particulares de cada individuo, el criterio de eficiencia nos dice que el esquema ptimo de compensacin para un empleado cualquiera, una vez que el nivel global de la compensacin #a sido establecido, es aquel donde la utilidad marginal que le brinda cada uno de los elementos que lo componen es la misma >icart, &''9!. La aplicacin rigurosa de este criterio requerira del dise7o de esquemas de incentivos a la medida de cada individuo" algo muy difcily costoso de implementar. 3or otro lado, renunciar completamente a l nos conduce a la aplicacin de esquemas de compensacin universales cuya efectividad es, a lo menos, dudosa. 2n dise7o equilibrado que considere los costos y beneficios de cada alternativa parece lo ms aconsejable. 7.1.7. LA FORMA FUNCIONAL DE LA COM"ENSACION Como se #a discutido ms arriba, la estructura funcional de la compensacin nos define la relacin entre la forma de la retribucin y la actuacin del sujeto recompensado, adems de definir cul es la actuacin que ser recompensada. 0/isten, por lo tanto, tres elementos bsicos que describen el funcionamiento de la estructura de la compensacin @omez1<ejia and Eiseman, &''G!4 el criterio en que se basa la compensacin, la forma de la retribucin y los mecanismos a travs de los cuales se liga el criterio con la retribucin. 0n los apartados siguientes discutimos brevemente cada uno de ellos. 7.1.7.1. MECANISMOS DE LA COM"ENSACI#N %os son los principales mecanismos a travs de los cuales se liga el criterio con la forma de la compensacin4 el contrato y la asignacin discrecional. 0n el primero las recompensas se estipulan en un documento legal, mientras que en el segundo ellas se entregan sobre la base de la voluntad del sujeto que tiene el poder para otorgar la recompensa. 83 M-*anis.os Contra*tua(-s Como se #a mencionado ms arriba, el mecanismo contractual #ace referencia al documento legal que establece el criterio que se utilizar para recompensar al ejecutivo, la forma y oportunidad de la retribucin y las distintas combinaciones entre el criterio y la forma de la compensacin que se prev puedan ocurrir en un periodo de tiempo determinado. La corriente de investigacin que #a estudiado con mayor profundidad la utilizacin del contrato como un mecanismo de control e/1ante #a sido la teora de agencia. <s a.n, dentro de este enfoque, el contrato que regula la relacin entre principal y agente constituye la piedra angular 0isen#ardt, &'('!. 0l foco de la teora en la determinacin del contrato ptimo tiene como consecuencia un nfasis desmedido en las mediciones objetivas de la actuacin del agente" dado que el contrato debe especificar objetivamente los resultados que sern recompensados, quedan e/cluidas del anlisis las dimensiones que requieren ser evaluadas subjetivamente @ibbons, &''(!. %e esta manera, el modelo agente1principal deja de lado el estudio de las prcticas discrecionales en la asignacin de recompensas" este #ec#o e/plica la falta de adecuacin de los resultados del modelo a la realidad observada en las organizaciones. 2na e/cepcin a esta regla es el estudio realizado por 8us#man, 5ndjejiHian and ,mit# &''?!" utilizando informacin de .9 '? firmas e/trada de la base de datos de IeJitt $ssociates, los autores encuentran evidencia de la utilizacin, por parte de las empresas, de criterios de asignacin discrecional de recompensas. 0n particular, se confirma una relacin significativa entre compensacin y las siguientes variables4 ciclo de vida del producto, duracin del ciclo de desarrollo de productos, C0* tenure y tama7o de la firma. La evidencia presentada por los autores nos #ace volver la mirada #acia el estudio de los mecanismos de asignacin discrecional. 253 M-*anis.os d- Asi9na*i+n Dis*r-*iona( 0stos mecanismos involucran las actividades de supervisin y evaluacin llevadas a cabo por el principal con el objeto de monitorear la actuacin del agente. 0n este caso, la asignacin de las recompensas queda supeditada al juicio discrecional del principal, basado en la evaluacin subjetiva de la actuacin del agente. 0l problema con los mecanismos de asignacin discrecional, a diferencia de lo que sucede con los mecanismos contractuales, es que el potencial como incentivo que pueda tener la anticipacin de futuras recompensas depender, en gran medida, de la percepcin que el agente tenga, sobre la adecuacin de anteriores evaluaciones del desempe7o realizadas por el principal. $ pesar de la mencionada dificultad, estos mecanismos presentan la gran ventaja de que permiten la utilizacin de dimensiones subjetivas para valorar la actuacin del agente, lo que disminuye la distorsin que se produce al sobredimensionar la efectividad de los criterios objetivos de medicin @ibbons, &''(!. 7.17.2. CRITERIOS DE LA COM"ENSACI#N U%# parte importante de la investigacin promovida por la teora de agencia, respecto de los esquemas de incentivos, se #a centrado en demostrar empricamente que la retribucin de los ejecutivos est estrec#amente relacionada con los resultados de la empresa. No es difcil darse cuenta que el primer problema que presenta este criterio consiste en definir si los resultados relevantes son los resultados econmicos o los contables. 2na interesante investigacin del problema es la realizada por Lambert y LarcHer &'(G!" en ella, intentan determinar las condiciones bajo las cuales es ms adecuado utilizar un tipo de resultados o el otro. Los autores estudian el contenido informativo de las cifras de resultados contables y de mercado, y su relacin con los esquemas de compensacin de ejecutivos en una muestra de 9G) empresas. La evidencia encontrada sugiere que las firmas utilizan preferentemente los resultados econmicos de mercado! como criterio de compensacin en aquellos casos donde4 la informacin contable contiene ms ruido que la econmica, la empresa e/perimenta un fuerte crecimiento en ventas y activos, y la gerencia posee una cantidad poco significativa de acciones de la compa7a. Con independencia de lo apropiado que sea utilizar informacin contable o de mercado para decidir la compensacin de los ejecutivos, la evidencia emprica no entrega un apoyo concluyente a las predicciones de la teora de agencia. <s a.n, algunos autores 8aHer et al, &'((! sostienen que e/iste escaso apoyo emprico a la e/istencia de un contrato ptimo que relacione de manera clara la retribucin a los ejecutivos con los resultados obtenidos por la compa7a en la que colaboran. 2n segundo problema con este criterio de compensacin consiste en determinar el periodo ptimo de tiempo relevante para la evaluacin de los resultados. 0l nfasis en las mediciones objetivas trae como consecuencia, por lo general, el subsecuente nfasis en los resultados de corto plazo, puesto que en el largo plazo es ms difcil determinar la correspondencia entre las decisiones del agente y los resultados de dic#as decisiones. 0n muc#os casos, esta visin de corto plazo pone en serio peligro la supervi1 venca de la organizacin. 2na solucin al problema es la utilizacin del comportamiento como criterio de la compensacin" esta dimensin ser tratada con profundidad ms adelante. 2n tercer criterio que #a sido estudiado en el mbito de los incentivos es el tama7o de la entidad por cuya marc#a es responsable el agente. 0l tama7o de la firma en el caso de los C0*s! como criterio de compensacin presenta un importante apoyo emprico @mez 1 <ejia and Eiseman, &''G!" ello puede deberse al #ec#o de que gestionar una compa7a de mayor tama7o requiera de una mayor capacidad gerencial, implique una mayor responsabilidad y demande un mayor esfuerzo de parte de los ejecutivos, de manera tal que su remuneracin debe ser significativamente mayor que la percibida por la gerencia de una empresa comparativamente peque7a 3uede ocurrir tambin que el dise7o de un determinado esquema de incentivos sea simplemente producto de una prctica tradicional. 2n estudio conducido por Kat#leen 0isen#ardt &'((! aporta evidencia en este sentido. 0isen#ardt estudia la influencia de la tradicin en el dise7o de los esquemas de compensacin de la gerencia de ventas en -+ cadenas de tiendas. 2n resultado interesante es la relacin significativa encontrada entre la retribucin de los ejecutivos y la antigSedad de la tienda, lo cual sugiere que el esquema de incentivos es dise7ado de acuerdo al conte/to del negocio que prevaleca cuando ste fue fondado, y de a# en adelante el esquema es mantenido sin cuestionarse su legitimidad. La cantidad de posibles criterios a utilizar en la determinacin de la compensacin de los ejecutivos no queda restringida, de ninguna manera, a los aqu presentados 0l criterio del mercado laboral y la teora de la utilidad marginal del trabajo, el criterio de la compensacin de acuerdo al grupo de pares peer compensation! y la teora de la comparacin social, constituyen ejemplos adicionales de factores que #an motivado el trabajo de distintos investigadores. 8aste este breve resumen, sin embargo, para entrever el amplio abanico de factores que pueclen tener una incidencia importante en el dise7o de los esquemas de incentivos. 7.1.7.7. LA FORMA DELA COM"ENSACI#N Las organizaciones utilizan distintas formas para recompensar a sus empleados La investigacin concerniente a la forma de la compensacin se #a centrado en dos categoras bsicas4 retribuciones monetarias y ascensos en la carrera profesional. 2i3 R-tribu*ion-s Mon-tarias Las retribuciones monetarias pueden desagregarse en compensaciones fijas y compensaciones variables. La retribucin fija salario! se compone de una cantidad pagada a lo largo del a7o y establecida de antemano, la que puede ser revisada regularmente seg.n los a7os de servicio, las condiciones competitivas, el coste de la vida, etc. La retribucin variable puede tomar diversas formas4 primas, opciones sobre acciones, cesin restringida de acciones, acciones fantasmas, derec#os sobre aumentos de cotizacin, etc. Las formas de retribucin fija y variable tienen distintas consecuencias en cuanto a los incentivos que entregan al empleado. 2n aumento en el nivel de la compensacin fija no tendr ning.n efecto sobre la actuacin o el nivel de esfuerzo del agente, e/cepto en lo que dice relacin con el conocido efecto ingreso de las decisiones de oferta y demanda. 3or el contrario, si #acemos variar el nivel de compensacin de acuerdo a los resultados obtenidos estaremos entregando incentivos para alcanzar mejores resultados 8aHer et al,&'((!. Iacer que una parte importante de la compensacin del agente dependa de los resultados obtenidos tiene tambin sus inconvenientes. 2no de los principales problemas es que la utilizacin de este esquema de incentivos transfiere una cantidad importante de riesgo al empleado. %esde la perspectiva de la teora de agencia, esta transferencia de riesgo puede agravar la aversin al riesgo del agente o ayudar a alinear sus intereses con los del principal. 0n consecuencia, determinar la cantidad de riesgo que el principal debe trasladar #acia el agente es un paso vital en la b.squeda de una solucin ptima al problema de agencia 0isen#ardt, &'('!. *tras dificultades que presenta la utilizacin de este esquema de compensacin dicen relacin con4 la manipulacin de la informacin por parte del ejecutivo, con el objeto de dar la sensacin de que los resultados son mejores de lo que en realidad son" la e/acerbacin de una mirada de corto plazo por parte de la gerencia, cuando la recompensa est atada a resultados inmediatos" el comportamiento oportunista por parte del ejecutivo que lo lleva a realizar actos poco ticos, con el objeto de alcanzar los resulta1 dos recompensados con mayor facilidad >icart, &''9!. 0n definitiva, tanto la entrega de una retribucin fija corno la de una variable tiene sus ventajas e inconvenientes, la proporcin ptima de cada una de ellas depender del anlisis cuidadoso de las caractersticas particulares de cada situacin. 2(i3 As*-nsos -n (a &-rar:ua ; Los ascensos dentro de la jerarqua organizacional pueden constituirse en un incentivo G importante, en la medida que se encuentren asociadas al logro de resultados superiores. U 3or una parte, el personal valioso de la compa7a estar dispuesto a permanecer en ella U si e/isten posibilidades reales de ser ascendido y, por otro lado, se incentiva la toma de U decisiones con visin estratgica por parte de los distintos agentes, puesto que los U efectos de sus decisiones les acompa7aran en el futuro >icart, &''9!. g 2no de los principales problemas que se producen al utilizar la promocin como un incentivo es la potencial disonancia entre el criterio utilizado para otorgar la promocin a un candidato y las #abilidades que de l se requieren para desempe7ar adecuadamente el nuevo cargo. 0n muc#os casos, el mejor ejecutivo en un nivel de la jerarqua no es U el mejor candidato para un cargo en el nivel superior 8aHer et al, &'((!. 2na segunda dificultad aparece en aqullos casos en que el crecimiento de la compa7a es escaso o en situaciones donde la estructura organizacional es plana. 0s de esperar + entonces, que est tipo de incentivos sea utilizado con mayor frecuencia en aquellas lU organizaciones con un n.mero importante de niveles jerrquicos y que se encuentran U en un estadio de crecimiento significativo 8aHer et al, &'((!. =inalmente, es necesario tener en cuenta las consecuencias de no ser promovido a un nivel superior en la jerarqua. ,i el empleado, al no ser ascendido, debe dejar la compa7a, las #abilidades adquiridas durante su permanencia en el cargo sern desperdicia1 das por la organizacin @ibbons, &''(!. 3or otro lado, si el empleado no es ascendido y permanece en su actual posicin, su motivacin para colaborar con la entidad puede verse afectada seriamente. IV. MEDICION DEL DESEMPE<O 2na vez establecidos los objetivos, dispuestos los incentivos y ejecutadas las acciones orientadas a alcanzarlos, es fundamental conocer el grado de cumplimiento de dic#os objetivos. ,aber en qu medida se #an alcanzado los objetivos definidos, permite a la organizacin tomar las medidas correctivas cuando los resultados obtenidos no son os deseados" estas medidas pueden ir desde el desarrollo de un programa de capacitacin del personal en aquellas reas donde se considera que la organizacin est fallando! #asta la reformulacin de la estrategia cuando se la considera como inadecuada para lograr los objetivos organizacionales!. 3ara lograr el conocimiento descrito es necesario medir el desempe7o de la organizacin. $dems de influir en el comportamiento de los miembros de la organizacin, a travs de la informacin que provee para la aplicacin de medidas correctivas control e/1post!, la medicin del desempe7o tiene, adems, un impacto importante en la motivacin del personal =lam#oltz et al, &'(-!" ello debido a que los empleados enfocan su atencin en aquellas reas donde el desempe7o ser medido control e/1ante!. 0l impacto en la motivacin de los empleados es muc#o ms fuerte cuando las recompensas que reciben estn ligadas con aquellos aspectos de la actuacin que estn siendo medidos <erc#ant, &''(!. La medicin del desempe7o de una organizacin, #emos dic#o, tiene como fin primordial obtener informacin acerca del grado de cumplimiento de los objetivos organizacionales. 3ara medir la actuacin de la organizacin respecto de un objetivo en concreto, debemos definir con anterioridad qu parte de la organizacin y, por ende qu directivo, ser responsable de alcanzarlo. 3or lo tanto, un paso previo al proceso de medicin propiamente tal lo constituye el dise7o de la estructura de responsabilidades. 0n el apartado siguiente discutimos brevemente su relacin con el sistema de medicin del desempe7o. =.1. ESTRUCTURA DE RESPONSA!ILIDADES 0n general, las responsabilidades por los distintos objetivos de la organizacin se estructuran alrededor de lo que se conoce como centros de responsabilidad. 0n trminos simples, un centro de responsabilidad es una unidad de la organizacin por cuyo desempe7o se #ace responsable a un directivo determinado $tHinson et al, &''-!. Normalmente, cada centro d responsabilidad es tratado como una unidad indepen1 diente, y se espera que ella sea dirigida de manera congruente con los intereses globales de la organizacin $.n cuando, por lo general, los objetivos de una entidad son m.ltiples, la gran mayora de las organizaciones controla el comportamiento de sus miembros, especialmente delos directivos, en referencia a los resultados financieros de su actuacin <erc#ant, &''(!. 0ste nfasis en la utilizacin de medidas financieras puede e/plicarse por la importancia que tienen los resultados econmicos para la supervivencia de la organizacin. $.n en el caso de organizaciones sinfines de lucro,la correcta utilizacin de los recursos financieros es vital para poder alcanzar los objetivos sociales que constituyen su razn de ser. $dems, las medidas financieras son relativamente precisas y objetivas, y el costo de implementarlas es normalmente menor que el de las medidas no financieras, puesto que la informacin bsica necesaria para llevar a cabo la medicin ya #a sido preparada para ser utilizada en otros procesos de la organizacin. %e acuerdo con lo e/puesto ms arriba, no es de e/tra7ar que los centros de responsabilidad se clasifiquen de acuerdo al tipo de resultados financieros que deben alcanzar. 0n general, los distintos resultados pueden agruparse en una de las siguientes categoras 6ancil, &'G9" <erc#ant, &''(!4 costos o gastos, ingresos, beneficios e inversin. Centro de Costos +Gastos, 0l objetivo de esta unidad es minimizar la varianza entre los costos gastos! reales y los presupuestados. 0l directivo a cargo es responsable principalmente de los costos gastos! incurridos por la unidad. 2n ejemplo de centro de costos son los departamentos de produccin asimismo, la mayora de los departamentos administrativos y de servicios se corresponden con la tipologa de centro de gastos. Centro de Ingresos 0n este caso, el principal objetivo es la generacin de ingresos. 0n la mayora de los casos, el directivo a cargo es responsable por algunos gastos. 2n buen ejemplo lo constituyen los departamentos de ventas" en este caso el directivo es responsable por las ventas de su unidad y, normalmente,, por los salarios y comisiones de sus empleados. Centro de "eneficios 0n este tipo de unidades, el directivo es responsable tanto por los ingresos generados como por los costos incurridos para generar dic#os ingresos. ,u objetivo es ma/imizar los beneficios. 0n una cantidad importante de casos, un centro de ingreso costo! esconvertido en centro de beneficios mediante la asignacin de los costos ingresos! de los bienes o servicios vendidos, a.n cuando estos #ayan sido incurridos generados! en otra unidad. 2n buen ejemplo de ello son algunos departamentos de ventas produccin!. Centros de Inversin 0l objetivo de estas unidades es ma/imizar el retorno sobre los activos utilizados para generar beneficios normalmente el >*5! o el ingreso residual beneficio despus de descontar el uso del capital!. $dems de ser responsable por los beneficios corrientes, el directivo es responsable por las inversiones realizadas para incrementar los ingresos futuros. 2n alcance parece apropiado #acer en este momento respecto del grado de responsabilidad que es e/igible a los directivos encargados de la gestin de sus unidades. $ menudo se dice que un directivo debe ser considerado responsable slo por aquellos resultados que efectivamente se #an alcanzado debido a su accin controllability principle!. %ic#o de otra forma, un individuo no puede ser considerado responsable por resultados que escapan a su control <erc#ant, &'(-" 0mmanuel etal, &'')" $nt#ony et al, &''-!. La lgica detrs del principio de controlabilidad es que la medicin de los resultados es .til para la organizacin, slo en la medida que entrega informacin acerca de las acciones que fueron llevadas a cabo por el directivo" si los resultados medidos son totalmente no controlables, entonces ellos no nos dicen nada acerca de dic#as acciones <erc#ant, &'(-!. <uy rara vez, sin embargo, los resultados que se producen en una unidad son completamente controlables por el directivo responsable de su gestin. 3ara aplicar de manera adecuada el principio de controlabilidad, la persona que eval.a la gestin debe tratar de eliminar del resultado medido el efecto de variables no controlables" dic#o de otra forma, se trata de eliminar el ruido que pueda e/istir en la medicin. 0n este proceso de separacin entre variables controlables y no controlables, se debe tener especial cuidado con aquellos aspectos de la gestin que poseen la caracterstica de ser slo parcialmente no controlables" es el caso de aquellas dimensiones donde, a pesar de la e/istencia de factores no controlables, el directivo puede llevar a cabo acciones para contrarrestar los efectos negativos de dic#os factores en los resultados de su unidad. 0stas acciones podran no ser acometidas si se protege completamente a los directivos de los efectos de las variables no controlables >icart, &''9" <erc#ant, &''(!. 0s necesario entonces juzgar de manera apropiada cuando se debe y cuando no se debe proteger a los directivos de los efectos de las variables no controlables en los resultados de su gestin. La discusin anterior sugiere que se debe distinguir apropiadamente entre la medicin del desempe7o econmico de una unidad y la medicin de la actuacin directiva <erc#ant, &''(!. La ausencia de esta distincin puede producir efectos negativos para la organizacin como, por ejemplo, la manipulacin de la informacin contable por parte del directivo que est siendo evaluado. La evidencia emprica, sin embargo, muestra que en la gran mayora de los casos las organizaciones utilizan las mismas medidas de desempe7o tanto para evaluar la actuacin del directivo como de la unidad a su cargo 0mmanuel et al, &'')!. Los centros de responsabilidad utilizados con mayor frecuencia por las organizaciones son los centros de costos y los centros de beneficios. 0n los apartados siguientes e/aminamos brevemente sus principales caractersticas. <.1.1. CENTRO E COSTOS 2na de las principales ventajas que presenta la utilizacin de estos centros de respon1 sabilidad es que permite la acumulacin de los costos de distintas actividades relacio1 nadas con la produccin de un bien o la entrega de un servicio determinado. 0sta acumulacin es fundamental para determinar el costo unitario del bien o servicio produ1 cido, que posteriormente ser utilizado en la toma de decisiones de produccin. La adecuada asignacin de los costos centrales gastos en bienes o servicios utilizados de manera conjunta por las distintas unidades! al centro de costos correspondiente es la principal dificultad que debe enfrentar la organizacin cuando utiliza esta forma de responsabilidad. 0sta #a sido y es la principal preocupacin de los investigadores dedicados al estudio de los distintos sistemas de asignacin de costos.%os son los sistemas tradicionales de asignacin de costos4 el sistema de costeo directo o variable y el sistema de costeo por absorcin. 0l sistema de costeo directo ignora los costos centrales incurridos por la organizacin en el clculo del costo de los productos y servicios los costos centrales se consideran gastos del periodo!" el sistema de costeo por absorcin asigna los costos centrales a los distintos productos y servicios de acuerdo a una tasa definida de manera arbitraria la base preferida para calcular esta tasa son las #oras mano de obra directa o las #oras mquinas utilizadas!. $ comienzos de los a7os oc#enta, e/iste ya un amplio consenso entre los entendidos respecto de las limitaciones in#erentes a la utilizacin de una tasa de asignacin basada en un criterio arbitrario y simplista Kaplan, &''+!. 0l sistema tradicional de asignacin de costos centrales costeo por absorcin! fue dise7ado en una poca donde las labores productivas eran intensivas en mano de obra y donde los costos indirectos de fabricacin eran relativamente bajos. Con el aveni miento de procesos productivos ms complejos y ms intensivos en capital, el mtodo tradicional parece menos apropiado para una asignacin acuciosa de los gastos generales a los distintos servicios o productos ello implica la sobre o subestimacin del (s) unitario del bien servicio! 8anHer and Mo#nston, &''9" $tHinson et al, &''-!. Los errores en la asignacin pueden ser especialmente significativos en aquellas compa7as donde los gastos indirectos constituyen ms de la mitad de los costos de produccin $nt#ony et al, &''-!. 0l supuesto implcito del sistema de asignacin tradicional es que no e/iste una relacin directa entre las distintas actividades que apoyan las labores productivas de una organizacin y los bienes o servicios por ella producidos. 0l sistema de costeo $8C $ctivity 8ased Costing!, desarrollado por los profesores >obert Kaplan y >obin Cooper a mediados de los a7os oc#enta, rec#aza este supuesto y, en cambio, intenta identificar acumuladores de costos cost drivers! que relacionen de manera directa las actividades de apoyo con los bienes y servicios producidos" estos acumuladores de costos miden la cantidad promedio que los distintos productos y servicios demandan de las diferentes actividades de apoyo. %e esta manera, el sistema de costeo $8C asigna el costo de las actividades de apoyo en proporcin a la cantidad promedio demandada por los productos o servicios objetos de la asignacin. 0l principal problema prctico que presenta el sistema de costeo basado en actividades consiste en determinar el n.mero ptimo de acumuladores de costos que se deben utilizar en la asignacin. ,i bien es cierto, un mayor n.mero de acumuladores proporciona una asignacin ms acuciosa, no es menos cierto que los costos asociados con el manejo de un mayor n.mero de informacin pueden ser mayores que los beneficios obtenidos por una mayor precisin en la estimacin de los costos unitarios de los productos y servicios. 8abad and8alac#aridran &''9! muestran analticamente la ne cesidad de guardar un equilibrio entre los beneficios de una mayor precisin en la estimacin y los costos derivados de la recoleccin, arc#ivo y procesamiento de la informacin relacionada con los distintos acumuladores de costos utilizados. <.1.2. CENTRO DE ENEFICIOS %entro de los distintos centros de responsabilidad descritos ms arriba, uno de los ms utilizados por las grandes corporaciones es el centro de beneficios 6ancil, &'G9" Kaplan, &'(;" <erc#ant, &''(!. La gran ventaja que ofrece esta forma de estructurarlas responsabilidades es que permite la descentralizacin de la toma de decisiones cuando la administracin central n posee la informacin ni el conocimiento necesario para optimizar la gestin de las distintas unidades. $l menos dos problemas se presentan al utilizar el beneficio como medida del desempe7o4 uno dice referencia con la eleccin de la medida apropiada de beneficio" el segundo se produce cuando e/isten transacciones entre las distintas unidades de la organizacin Kaplan, &'(;!. 0l primer caso dice relacin con el problema de control sobre los resultados antes discutido. O,er apropiado medir el desempe7o del directivo seg.n beneficio antes de impuestos, incluyendo gastos generales asignados, o seg.n beneficio operacional, incluyendo slo ingresos y costos controlablesP. Las consideraciones discutidas con anterioridad deben ser tenidas en cuenta para la resolucin adecuada de este problema. 0l segundo caso se refiere al mecanismo de fijacin del precio de los bienes que se transfieren entre las distintas unidades de la organizacin. <.1.2.1. "RECIOS DE TRANSFERENCIA La fijacin del precio de transferencia puede llegar a convertirse en un problema para la organizacin cuando los propsitos que sirve entran en conflicto. %ependiendo de cada situacin, el precio de transferencia cumple tres funciones principales <erc#ant, &''(!4 V ,irve como gua para la toma de decisiones econmicas de los directivos de cada unidad. 0l precio de transferencia es una se7al para decidir cunto vender unidad que vende! y cunto comprar unidad que compra! de manera eficiente. V 3ermite la evaluacin de las distintas unidades como entidades separadas. 0n la medida que el desempe7o de dos unidades se mide por la cifra de beneficio, el precio del bien transferido pasa a constituirse en un ingreso unidad que vende! o un costo unidad que compra!, afectando el resultado final de cada unidad. V 3uede ser utilizado por la alta direccin para transferir beneficios entre unidades de la compa7a. Cuando una organizacin opera en distintas jurisdicciones fiscales, la alta direccin puede utilizar el precio de transferencia para movilizar beneficios entre las distintas jurisdicciones con el fin de minimizar el pago de impuestos. $lgo parecido ocurre cuando una compa7a desea vender una unidad de negocios" se transfieren beneficios #acia dic#a unidad con la esperanza de aumenta su precio de venta. Lamentablemente, en la mayora de los casos estos distintos objetivos entran en conflicto, de manera que difcilmente un mecanismo de fijacin d precios de transferencia cumplir de forma adecuada todos los objetivos #* mismo tiempo. 3or ejemplo, un conjunto de precios de transferencia puede permitir una evaluacin adecuada del desempe7o directivo y, al mismo tiempo, motivar decisiones ineficientes desde el punto de vista de la organizacin! en cuanto a la cantidad de bienes transados entre las unidades evaluadas Kaplan, &'(;!. 1 la existencia de conflictos potenciales entre los distintos obetivos servidos por los precios de transferencia, se agrega el hecho de que la intervencin de la alta direccin en la resolucin de conflictos enlre las distintas unidades debe ser reducida al m"nimo, de lo contrario, la descentralizacin de la toma de decisiones #la principal ventaa de la utilizacin de precios de transferencia% se ver afectada seriamente. 2or lo tanto, el mecanismo elegido para determinar el precio debe ser tal que minimice la existencia de conflicto entre los distintos obetivos !, en el caso de haberlos, reduzca la intervencin de la direccin central a un nivel coherente con el obetivo de descentralizacin. Es fcil ver que esta no es una tarea fcil. : $l respecto, la literatura relevante describe tres mecanismos bsicos para determinar el precio de transferencia apropiado en distintas situaciones Kaplan, &'(;" 8elHaoui, &'(?" $nt#ony et al, &''-" <erc#ant, &''(!4 precio de mercado, precio basado en el costo del bien y precio negociado entre las unidades afectadas. Cuando e/iste mercado por el bien transado, es generalmente preferible utilizar el precio de mercado como precio de transferencia. 0n este caso, la utilizacin del precio de mercado conducira a los distintos agentes a tomar las decisiones ptimas desde la perspectiva global de la organizacin. 0n la prctica, sin embargo, no siempre e/iste un mercado competitivo por el bien transado, y a.n en los casos que e/iste, determinar el verdadero precio de mercado no siempre es una tarea fcil $nt#ony et al, &''-!. %onde no e/iste precio de mercado o su apropiada definicin es dificultosa, normal mente se utiliza el costo del bien o servicio como precio de transferencia. La medida de costo utilizada puede ser el costo marginal, el costo incrementaW ms un margen de ganancia o el costo total del bien transferido no muy adecuado para una toma de decisiones eficiente!, dependiendo de los objetivos que se desee lograr en cada situacin especfica. 0n algunas situaciones, un precio de transferencia basado en el precio de mercado o en el costo del bien, puede producir fuertes diferencias entre las partes. 0n aquellos casos, las unidades involucradas pueden negociaran precio de transferencia que les permita mejorar su situacin. ,in embargo, cuando una de las partes se encuentra en una posicin negociadora ventajosa, el precio negociado difcilmente ser justo para ambas partes, lo que puede redundar en un nivel de transacciones ineficiente desde el punto de vista de la organizacin <erc#ant, &''(!. 3ara solucionar este problema, muc#as veces se requiere de la intervencin de la direccin central de la organizacin, con lo que, en alguna medida, las ventajas de la descentralizacin se ven resentidas. $dems de los problemas discutidos, la cifra de beneficios presenta una dificultad adicional. %ebido a que su clculo se realiza de acuerdo a criterios contables, esta medida rara vez representa de manera apropiada el verdadero desempe7o econmico dla organizacin. 0n los prrafos siguientes discutimos de manera breve este problema. <.1.2.2. E( "rob(-.a d- (a Uti(i=a*i+n d- (os -n-)i*ios Contab(-s /a cifra contable de beneficio no es una medida apropiada del desempe(o econmico debido, entre otras razones, a que' depende de manera importante del m0todo contable elegido para calcularla; ignora las consideraciones relativas al riesgo del negocio ! est enfocada en la actuacin pasada de la organizacin #3erchant, +,,,-% 40 .3or el contrario, el valor econmico de una compa7a depende de manera crucial del riesgo asociado al negocio de su giro y de los flujos de caja que la empresa es capaz de generar en el futuro. 0sta falta de congruencia entre los resultados contables y el valor econmico de la compa7a, #ace que un nfasis desproporcionado en su utilizacin como medida del desempe7o resulte en la ocurrencia del fenmeno conocido como miopa directiva <erc#ant, &'(-!. 0l directivo, cuyo desempe7o es medido principalmente de acuerdo a las cifras trimestrales y anuales de beneficio contable, se ve motivado a concentrar sus esfuerzos en mejorar sus resultados de corto plazo, lo que en muc#as ocasiones consigue a e/pensas de la viabilidad de la organizacin e% el largo plazo. ,e deduce de lo anterior la necesidad de dise7ar y aplicar medidas econmicas del desempe7o cada vez que la utilizacin de cifras contables de resultados conduzca al mencionado desplazamiento de objetivos. 2n estudio de Lambert and LarcHer &'(G! aporta evidencia en este sentido" los autores investigan el contenido informativo de las cifras de resultados contables y de mercado, y su relacin con los esquemas de compensacin de ejecutivos en una muestra de 9G) empresas. La evidencia encontrada sugiere que las firmas utilizan preferentemente los resultados econmicos de mercado! como medida del desempe7o en aquellos casos donde la informacin contable entrega una imagen altamente distorsionada acerca de la actuacin econmica de la organizacin. $dems del problema de la miopa directiva, un nfasis desmedido en los resultados contables entrega incentivos a los ejecutivos para manipular la informacin contable que controlan con el objeto de presentar mejores resultados que los que realmente se #an conseguido <erc#ant, &'(;!. 0sta prctica tiene como resultado la distorsin de la informacin que fluye a travs de la organizacin, y que es utilizada por diversos agentes para la toma de decisiones. =inalmente, sean cifras contables o econmicas, los resultados financieros slo entregan informacin acerca de uno de los m.ltiples objetivos que las organizaciones dicen desean alcanzar. $dems, ninguna medida aislada del desempe7o beneficio, >*5, ingreso residual, etc.! puede reflejar de manera adecuada el desempe7o directivo 6ancil, &'G9!. 0n el apartado siguiente discutimos algunas de las limitaciones de las cifras financieras como medidas del desempe7o. =.2 LIMITACIONES DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS %istintos autores #an #ec#o mencin de los efectos negativos que puede tener para la organizacin un nfasis desmedido en la utilizacin de un slo criterio en este caso el criterio financiero! para medir el desempe7o directivo >idgJay, &'-?" 6ancil, &'G9" <erc#ant, &'(-" 0ccles, &''&!. ,in duda que el efecto ms importante tiene que ver con la motivacin de los individuos cuya actuacin est siendo medida" aquello que es medido concentra la atencin y los esfuerzos del personal, especialmente cuando las recompensas estn ligadas con la medida del desempe7o 0ccles, &''&!. 3or lo tanto, una consecuencia evidente de la utilizacin de una .nica medida del desempe7o o un conjunto de medidas referidas a una misma rea! es que el directivo concentra sus esfuerzos en alcanzar slo aquellos objetivos por cuyo cumplimiento est siendo medido, descuidando los restantes. 2n ejemplo simple ilustra esta situacin" supongamos que la compa7a $8C #a definido su estrategia en torno a dos objetivos principales4 entregar a sus clientes un producto de la ms al calidad y obtener un retorno anual sobre la inversin de un &(R. ,uponga, adems, que la compa7a encarga el cumplimiento de ambos objetivos a un directivo determinado. ,i la medicin del desempe7o se realiza e/clusivamente sobre la base de la rentabilidad obtenida, el directivo intentar obtener la m/ima rentabilidad anual, incluso a e/pensas de la calidad del bien ofrecido a su clientela. $ pesar de los efectos negativos que un nfasis desmedido en los resultados de corto plazo puede tener para la supervivencia de la organizacin en el largo plazo, un alto porcentaje de empresas sigue confiando principalmente en ellos para medir el desempe7o de sus directivos 5ndjejiHian, &'''!. $lgunos culpan a los inversionistas que presionan a las empresas para aumentar sus ganancias trimestrales" otros culpan los m/imos ejecutivos que, debido a su corta permanencia como C0*s, promueven una visin de corto plazo dentro de sus compa7as 0ccles, &''&!. 0l trabajo de =elt#am and Xie &''+! aporta una perspectiva interesante al tratamiento de este problema" los autores, desde un enfoque de agencia, muestran que si bien es cierto el precio de la accin es una buena medida del valor econmico de la empresa, su utilizacin como .nica medida del desempe7o conduce a los directivos, en la mayora de los casos, a tomar decisiones por debajo del nivel ptimo. 3ara evitar este problema, las organizaciones debieran utilizar medidas suplementarias para valorar la actuacin de sus ejecutivos. =.3. MEDIDAS MULTIPLES DEL DESEMPE<O %iversos autores #an enfatizado la necesidad de que las organizaciones cambien su visin acerca de la utilizacin de los resultados financieros como el principal criterio para medir el desempe7o de sus directivos, #acia una incorporacin creciente de criterios suplementarios 0ccles, &''&" Kaplan and Norton, &'';" Kaplan, &''+!. Con ello no se intenta realizar una apologa de la eliminacin de los resultados financieros como criterio de evaluacin, sino ms bien se trata de otorgar un status similar a las distintas dimensiones que afectan el desempe7o global de una organizacin. ,eg.n estos autores, el entorno ms dinmico que #a caracterizado a la mayora de los 1 negocios en los .ltimos ;) a7os, #a llevado alas organizaciones a incorporar lentamente estas dimensiones en sus sistemas formales de medicin del desempe7o. 8us#man, 5ndjejiHian and ,mit# &''?! aportan evidencia en este sentido" utilizando informacin de 9'? firmas, e/trada de labase de datos de IeJitt $ssociates, los auto1 res encuentran evidencia de la utilizacin, por parte de las empresas, de medidas del desempe7o complementarias con los resultados financieros contables y econmicos!. 0n particular, los autores documentan una relacin significativa entre la compensacin dlos ejecutivos y las siguientes medidas de actuacin4 oportunidades de crecimiento, ciclo de vida del producto y duracin del ciclo de desarrollo de productos. <.7.1. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL $ fin de formalizar la tendencia antes descrita en un conjunto co#erente de medidas globales de desempe7o, Kaplan and Norton &'';,&''9! desarrollan un instrumento conocido como B0l Cuadro de <ando 5ntegralB D#e 8alanced ,corecard!. 0ste instrumento se compone de un conjunto de indicadores que permite a los directivos obtener, de manera rpida, una visin amplia de la marc#a del negocio. $las tradicionales medidas financieras, que dan cuentan del resultado de las acciones que se #an llevado a cabo en el pasado, se agregan un conjunto de medidas operacionales que dicen relacin con tres dimensiones centrales4 la relacin con los clientes, los procesos internos y las actividades orientadas al aprendizaje y el crecimiento. 0stas dimensiones constituyen la base sobre la cual se construye el desempe7o econmico futuro de la organizacin. 4e acuerdo con los autores, la principal ventaa de este instrumento es que obliga a los directivos a considerar todas las dimensiones re*ev#%)es de la actuacin !, al mismo tiempo, les permite saber si la meora obtenida en un rea de gestin se ha logrado a expensas de un empeoramiento en la gestin de otra rea #por eemplo' si el aumento de rentabilidad en el periodo actual se ha logrado a costa de una disminucin en la satisfaccin del cliente% . &e logra, de esta manera, un equilibrio en la atencin directiva hacia los distintos aspectos que contribu!en al logro de los obetivos organizacionales .%ise7ado y utilizado de manera apropiada, el Cuadro de <ando 5ntegral permite monitorear la adecuacin de la estrategia respecto del logro de los objetivos de la organizacin. %e acuerdo con Kaplan y Norton, la estrategia se puede definir como un conjunto de #iptesis acerca de la manera en que pueden ser alcanzados los objetivos que la organizacin se #a propuesto. Cada #iptesis incorporada en la estrategia propone una relacin causa 1 efecto entre dos o ms variables por ejemplo, una mayor satisfaccin del cliente implica mayor cuota de mercado!" cada variable debe ser cuantificada e incorporada en el C<5 como un indicador de gestin, de manera tal que sea posible verificar la validez de la #iptesis propuesta comprobar si efectivamente una mayor satisfaccin del cliente se #a traducido en una mayor cuota de mercado!. > EVALUACION DEL DESEMPE<O Y ASIGNACION DE RECOMPENSAS La evaluacin del desempe7o, como mecanismo de control, influye en la conducta de los miembros de la organizacin debido, principalmente, a que su resultado se encuentra normalmente ligado a la obtencin de recompensas se utiliza el trmino recompensas para nombrar tanto la aplicacin de premios como de castigos!. %e esta manera, el proceso de evaluacin tiene un impacto potencial en la motivacin, puesto que su resultado sirve como base para la aplicacin de premios supuestamente deseados por el individuo evaluado y castigos que ste se supone desea evitar. %ecimos un impacto potencial puesto que la persona evaluada puede ser absolutamente indiferente a las consecuencias de la recompensa administrada por la organizacin. ,i bien el ne/o entre el proceso de evaluacin del desempe7o y la asignacin de recompensas es ineludible, en los apartados siguientes se discuten ambas dimensiones de manera separada, con el fin de lograr un nivel adecuado de claridad en la e/posicin. Comenzamos en primer lugar con la evaluacin del desempe7o. 44 -.&. 06$L2$C5*N %0L %0,0<30Y*Como su nombre lo dice, la evaluacin del desempe7o es un proceso destinado a evaluar la actuacin de los miembros de la organizacin, de acuerdo a los objetivos definidos previamente, y sobre la base de la informacin recolectada por la persona o grupo que realiza la evaluacin. ,e deduce de lo anterior que este proceso de evaluacin requiere de la obtencin del conocimiento apropiado, por parte del ente evaluador, acerca de las acciones llevadas a cabo por el agente evaluado, en relacin con la consecucin de los objetivos por los cuales ste es responsable. 0l conocimiento requerido se puede obtener de dos maneras distintas D#ompson, &'?G" *uc#i, &'GG,&'G'!4 a travs de la observacin directa del comportamiento del ente evaluado be#avior control!, o a travs de la medicin de los resultados obtenidos como consecuencia de la accin output control!. La aplicacin de uno u otro criterio, o una combinacin de ambos, depender del grado de conocimiento del proceso de transformacin y de la posibilidad de medir los resultados de la accin *uc#i, &'GG!. %e este modo, cuando es posible conocer de manera inequvoca las acciones que se deben llevar a cabo para obtener los resultados deseados es decir, la relacin medios a fines!, y no es posible medir con certeza los resultados de la accin, la evaluacin del desempe7o debiera basarse en la informacin obtenida a partir de la observacin directa. %el mismo modo, cuando e/iste un conocimiento imperfecto del proceso de transformacin, pero los resultados pueden ser medidos con certeza, la medicin del desempe7o debiera ser el criterio utilizado para la evaluacin. @uando ambos criterios pueden ser establecidos adecuadamente, cualquiera de ellos o una combinacin de ambos! puede ser utilizado como base para la evaluacin del desempe7o *uc#i, &'G'!. %os son las fuentes, por lo tanto, a partir de las cuales la organizacin puede obtener informacin relevante para evaluar el desempe7o de sus miembros4 el sistema de medi1 cin del desempe7o y la supervisin de las acciones del individuo o grupo objeto de evaluacin =lam#oltz et al, &'(-!. La seccin anterior de este artculo #a discutido con detenimiento los problemas derivados del uso e/clusivo de resultados financiero contables para evaluar el desempe7o de los directivos. La falta de adecuacin de estos indicadores del desempe7o sobretodo en los niveles directivos superiores!, #ace acon1 sejable, por parte de la organizacin, la utilizacin de criterios subjetivos para evaluar el desempe7o de sus colaboradores <erc#ant, &'(-" $nt#ony, &'((" 0mmanuel et al, &'')" @ibbons, &''(!. 0specialmente importante es la utilizacin de criterios subjetivos de evaluacin en aquellas situaciones donde se quiere promover una actitud innovadora en los miembros de la organizacin ,imons, &''-!. 0n este caso, la creatividad es el objetivo buscado" por lo tanto, la alta direccin no puede especificar previamente qu resultados sern recompensados. La evaluacin subjetiva permite a la organizacin reconocer la conducta innovadora de sus colaboradores, que de forma objetiva sera difcil, sino imposible, de medir. $unque una evaluacin subjetiva del desempe7o puede ayudar a mitigar los problemas derivados del uso de medidas objetivas, su aplicacin entra7a tambin algunas dificul 1 tades. 2n primer problema se produce debido a la imposibilidad de que la persona que eval.a pueda sustraerse a la influencia que los resultados efectivamente alcanzados tienen en su juicio acerca del desempe7o del agente evaluado" normalmente, el conoci miento de que un resultado determinado se #a producido aumenta su probabilidad de ocurrencia a priori en la percepcin del ente evaluador. 2n segundo problema dice relacin con las distorsiones que s pueden producir en la evaluacin debido a consideraciones de carcter poltico <erc#ant, &'(-!. Dal vez el problema ms importante en relacin con la utilizacin de criterios subjetivos de evaluacin tiene que ver con la aceptacin de sus resultados por parte del individuo evaluado. La efectividad que las recompensas aplicadas pueden tener en la motivacin del comportamiento deseado por la organizacin, se ve reducida drsticamente cuando la evaluacin, utilizada como base de asignacin, no es aceptada por el individuo evaluado =lam#oltz et al, &'(-" <erc#ant, &'(-!. 0/iste evidencia que apoya la idea de que una evaluacin del desempe7o tiene ms probabilidades de ser aceptada por la persona evaluada, en la medida que ella est basada en criterios objetivos" la evaluacin basada en criterios subjetivos tiende a ser aceptada slo en aquellos casos donde e/iste un alto grado de confianza entre las partes involucradas en el proceso =lam#oltz etal, &'(-!. 0n definitiva, la utilizacin de uno u otro criterio para la evaluacin del desempe7o presenta beneficios y desventajas. La adecuacin de cada uno parece depender de manera importante de las condiciones en qu se desarrolla la actuacin de los agentes evaluados. 0n el apartado siguiente revisamos brevemente la investigacin relevante con respecto a la utilizacin d los distintos criterios o estilos de evaluacin del desempe7o. & ?.1.1. ESTILOS DE E%ALUACION DEL DESEM"E@O IopJood &'G;! define tres estilos de evaluacin del desempe7o, de acuerdo al criterio con que es utilizada la informacin contable por parte del agente evaluador4 A Esti(o :u- -n)ati=a -( *u./(i.i-nto d-( /r-su/u-sto 2bud9-t *onstrain-d stB(-3C en este caso, el desempe7o del subordinado es evaluado con referencia a su #abi lidad para alcanzar los objetivos presupuestados en el corto plazo. 3or ejemplo4 el Zresponsable por la gestin de un centro de costos recibir una evaluacin desfavorable, si los costos reales de su unidad superan los costos presupuestados para el periodo, independiente de lo acertado de su gestin en otras reas. V Esti(o :u- -n)ati=a -( (o9ro d- (os ob4-ti,os d- (ar9o /(a=o 2/ro)it *ons*ious stB(-3C la actuacin del directivo es evaluada principalmente de acuerdo a su #abilidad para incrementar la efectividad de las operaciones de su unidad en el largo plazo. 0n este caso, la informacin contable es utilizada en la evaluacin de manera fle/ible. V Esti(o basado -n un *rit-rio no *ontab(- 2nona**ountin9 stB(-3C la informacin contable no desempe7a un papel en la evaluacin de la actuacin del subordinado. $ partir de una muestra de &?G directivos, responsables por la gestin de un centro de costos, pertenecientes a una compa7a norteamericana, IopJood documenta evidencia en el sentido de que un directivo que percibe es evaluado principalmente de acuerdo a un criterio contable budget constrained! es ms probable que4 e/perimente tensin en el trabajo job related tensin!, informe de malas relaciones con su superior y con sus pares, que manipule la informacin contable utilizada como base para su evaluacin y que tome decisiones en detrimento del bienestar de la organizacin en el largo plazo. 2n estudio posterior de *tley &'G(! entrega evidencia que contradice los resultados obtenidos por IopJood. $dems de medir el impacto que los distintos estilos de evaluacin tienen en los sentimientos, creencias y actitudes de los directivos evaluados que es el foco del estudio de IopJood!, *tley intenta conocer su impacto en la efectividad global dlas operaciones. 2tilizando una muestra de +& directivos, responsables por la gestin de igual numera de tndades operativas pertenecientes a una compa7a britnica, el autor aporta evidencia de que la utilizacin de un criterio principalmente contable en la evaluacin del desempe7o no produce altos niveles de tensin relacionada con el trabajo job related tensin!" ms a.n, este estilo de evaluacin se encuentra asociado con un alto nivel de desempe7o. Los resultados contradictorios son e/plicados por *tley en referencia a la distinta composicin de la muestra estudiada en cada caso. <ientras IopJood utiliza una muestra compuesta por centros de costos Con un alto grado de interdependencia organizacional, *tley estudia el impacto de los distintos estilos de evaluacin en unidades operativas relativamente independientes. 0l autor sugiere que la utilizacin de informacin contable en la evaluacin del desempe7o directivo puede ser apropiada cuando se est evaluando la actuacin de unidades independientes, y no serlo cuando se trata de evaluar a unidades interdependientes. %iversos autores #an intentado reconciliar los resultados contrapuestos obtenidos por IopJood y *tlcy en sus respectivas investigaciones. Iirst &'(&!, a partir de ma investigacin terica, sostiene que el impacto de los distintos criterios de evaluacin en el comportamiento de los individuos evaluados depende de la situacin en que se desarrolle su labor" ms especficamente, el autor sugiere que el nivel de incertidumbre presente en la gestin evaluada es una variable moderadora importante del impacto en la conducta del estil de evaluacin. $s, en situaciones de baja incertidumbre, un nfasis en la utilizacin de un criterio contable ayuda a minimizar los comportamientos disfuncionales, mientras que en situaciones de alta incertidumbre, el uso de criterios no contables de evaluacin cumple esta funcin de manera ms apropiada. %esde una perspectiva similar, @ovindarajan &'(+! documenta evidencia emprica que soporta las proposiciones tericas de Iirst. 0studiando una muestra de -( unidades de negocios, pertenecientes a ( compa7as norteamericanas, el autor concluye que los directivos responsables por la gestin de unidades e/puestas a un mayor grado de incertidumbre ambiental, son evaluados principalmente de acuerdo a un criterio subjetivo nonaccounting style!, mientras que los responsables de unidades e/puestas a un entorno ms estable, son evaluados preferentemente deacuerdo auna frmula objetiva budget constrained style!. $dems, los resultados apoyan la #iptesis de que la concordancia entre incertidumbre ambiental y estilo de evaluacin est asociada con un mejor desempe7o directivo. 2n resultado similar es el obtenido por Keeley &'GG!. La muestra estudiada estaba compuesta por &)? pares de supervisores 1 subordinados, miembros de dos centros de investigacin de la N$,$. Los resultados obtenidos indican que aquellas tareas enfrentadas a un alto grado de incertidumbre eran evaluadas principalmente en base a un criterio subjetivo, mientras que las de baja incertidumbre eran evaluadas objetivamente. %esde otra perspectiva, 8roJnell &'(;! ofrece la participacin presupuestaria cmo variable moderadora entre el criterio de evaluacin y el desempe7o directivo. 2tilizando una muestra de +( directivos de una empresa en ,an =rancisco, el autor aporta evidencia en el sentido de que la utilizacin de un criterio contable de evaluacin es ms efectiva cuando e/iste una alta participacin presupuestaria, y es inefectiva cuando e/iste un bajo nivel de participacin. , =inalmente, >oss &''+! estudia el efecto moderador del nivel de confianza entre las partes involucradas en el proceso de evaluacin, respecto del impacto de los distintos estilos de evaluacin en el grado de tensin e/perimentada con respecto al trabajo job related tensin!. Los resultados obtenidos, en base a una muestra de ;&- directivos pertenecientes a &( organizaciones australianas, indican que, en aquellas situaciones dnde e/iste un alto nivel de confianza entre las partes, la utilizacin rgida budget constrained! o fle/ible profit conscious! de un criterio contable de evaluacin, produce menores niveles de tensin que el uso de un estilo subjetivo de evaluacin nonaccounting!. La utilizacin de los distintos criterios de evaluacin tambin #a sido motivo de investigacin por parte de la teora de agencia. 8aHer et al. &''+! sostienen que, en muc#as ocasiones, la contribucin de valor econmico realizada por un empleado es difcil, sino imposible, de medir objetivamente. 0n estos casos, la utilizacin de un criterio subjetivo de evaluacin parece apropiado para acceder a aquellos aspectos de la gestin que no pueden ser medidos de manera objetiva, pero que, sin embargo, contribuyen de manera importante a la creacin de valor econmico para la organizacin. %e esta manera, un contrato implcito entre las partes, basado en criterios subjetivos de evaluacin, podra , complementar o reemplazar un contrato e/plcito, basado en medidas objetivas de actuacin, permitiendo alcanzar un mayor nivel de bienestar a los distintos agentes involucrados. La posible e/istencia de un contrato implcito entre las partes nos lleva a preguntarnos de inmediato el mecanismo a travs del cual este tipo de contratos puede llegar a ser una alternativa real. %ic#o de otra forma, por qu razn los gentes involucrados cumplirn con su parte del contrato implcito si no e/iste la obligacin legal de respetarlo. 8aHer et al. sostienen que es la confianza entre las prtes, sustentada en la necesidad de mantener una reputacin dentro del mercado laboral Kreps, &'')!, lo que permite que este tipo de contratos sea operativo. 2tilizando el modelo agente1principal, los autores muestran de manera analtica que si e/iste una medida objetiva lo suficientemente adecuada para medir el desempe7o del agente, entonces ning.n contrato implcito es factible, debido a que la posibilidad de renegar del contrato es muy atractiva para el principal. 0n este caso, la solucin ptima es evaluar el desempe7o de acuerdo a la medida objetiva. 0n algunas circunstancias, sin embargo, ni un contrato e/plcito ni uno implcito por s slo entrega beneficios a las partes, sino ms bien una combinacin de los dos. %ic#o de otra forma, en esta situacin, el contrato ptimo 48 requiere la utilizacin de una combinacin adecuada de criterios objetivos y subjetivos en la evaluacin del desempe7o del agente. Dambin desde la perspectiva del modelo de agencia, un n.mero importante de investi gadores #a tratado de estudiar empricamente las implicaciones del principio del contenido informativo de las medidas del desempe7o Iolmstrom, &'G'! en el proceso de evaluacin de la actuacin directiva. 0s as como 5ttner et al. &''G! encuentran evidencia de que la utilizacin de medidas no financieras en la evaluacin del desempe7o de C0*s de 9&G firmas, aumenta con el incremento en el nivel de regulacin que enfrenta la compa7a, con la implementacin de una estrategia que enfatiza la innovacin y la calidad, y con el aumento de ruido en las medidas financieras del desempe7o. Con respecto al uso de medidas agregadas corporativas! v:s medidas desagregadas divisionales! para evaluar el desempe7o directivo, 8us#man et al. &''-! sugieren que el contenido informativo de las cifras agregadas del desempe7o aumenta con el incremento de la interdependencia entre las distintas divisiones de una organizacin. $ partir del estudio de una muestra de ;+? compa7as, los autores encuentran evidencia de que el nfasis en la utilizacin de medidas agregadas para la evaluacin del desempe7o es una funcin creciente del grado de interdependencia organizacional. =inalmente, diversos autores #an investigado la utilizacin de medidas relativas de actuacin en el proceso de evaluacin del desempe7o directivo relative performance evaluation!. 0l trmino medidas relativas de actuacin se refiere a resultados obtenidos por el mercado, la industria, el grupo de pares relevante u otras medidas comparativas establecidas previamente por las partes 5ndjejiHian, &'''!. 0n el apartado siguiente revisamos brevemente la investigacin relacionada con la evaluacin relativa del desempe7o. ?.1.2. E%ALUACION RELATI%A DEL DESEM"E@O La teora econmica de la evaluacin relativa del desempe7o Iolmstrom, &'(; & ! nos dice que en aquellas situaciones donde e/iste un sc#ocH e/terno, e/perimentado de manera com.n por un conjunto de individuos pertenecientes a una misma divisin, empresa, industria o mercado, el contrato ptimo para un individuo determinado incluye una compensacin relacionada positivamente con el resultado que ste #a alcanzado, y negativamente con el resultado promedio obtenido por los dems agentes que #an e/perimentado el mismo sc#ocH. %e esta manera, la evaluacin se centra en el desempe7o del agente relativo a la actuacin del resto de individuos en su, misma condicin.La ventaja que presenta este criterio de evaluacin, dentro de la perspectiva de agencia, se debe al #ec#o d quepermite reducir el riesgo al que es e/puesto cada agente que se supone averso al riesgo! mediante la eliminacin de una parte o de todo el riesgo sistemtico com.n!, sin reducir el impacto en la motivacin de los incentivos contratados $ntle and ,mit#, &'(?!. La evaluacin relativa del desempe7o, sin embargo, provoca una distorsin en los incentivos del agente, cada vez que ste puede llevar a cabo acciones que afecten el resultado promedio del grupo de referencia, como por ejemplo4 acciones de sabotaje, colusin o eleccin del grupo de referencia @ibbons and <urp#y, &'')!. La investigacin emprica acerca del uso de la evaluacin relativa del desempe7o por las organizaciones, es variada y contradictoria. [ntle and ,mit# &'(?!, utilizando una muestra de 9' empresas pertenecientes a tres industrias diferentes, encuentran evidencia que apoya de manera parcial en &? de las 9' empresas! el uso de este estilo en la evaluacin de los directivos. @ibbons and <urp#y &'')! estudian el uso del criterio relativo en la evaluacin del desempe7o de &.??( C0*s, responsables por la gestin d &.)+' compa7as durante los a7os &'G+ a &'(?" seg.n los autores, los resultados obtenidos apoyan de manera concluyente la #iptesis del uso de la,evaluacin relativa del desempe7o. 0ste resultado no es apoyado por el estudio de ManaHiraman et al. &'';!" basados en una muestra de C0*s pertenecientes a ?)' compa7as, los autores no encuentran evidencia significativa de que las compa7as remuevan de la evaluacin del desempe7o directivo el componente sistemtico de riesgo. %ejamos #asta aqu la discusin relativa a la evaluacin del desempe7o. 2na crtica respecto de la investigacin emprica analizada, es su e/clusivo enfoque en la evaluacin del desempe7o de la alta direccin" investigacin a otros niveles jerrquicos parece necesaria. 6olvemos a#ora nuestro inters al estadio de la asignacin de recompensas. >.2. ASIGNACION DE RECOMPENSAS Iemos dic#o anteriormente que el impacto de la evaluacin del desempe7o en el comportamiento de los agentes evaluados es mayor en la medida que su resultado se encuentre ligado a la administracin de recompensas. Las recompensas pueden consistir en premios que el individuo desea obtener para satisfacer una necesidad o en castigos que la persona quiere evitar porque su aplicacin deviene en una disminucin de su bienestar $nt#ony et al, &''-" <erc#ant, &''(!. 0llas pueden ser e/trnsecas o intrnsecas" las recompensas e/trnsecas son administradas despus del proceso de eval.a1 cin del desempe7o, mientras que las recompensas intrnsecas son contingentes al desempe7o mismo de la tarea realizada y:o a su cumplimiento e/itoso, y pueden ser e/perimentadas independientemente del proceso de evaluacin =lam#oltz et al, &'(-!. La efectividad de las recompensas se encuentra sujeta a diversas consideraciones. $lgunas de ellas se discuten a continuacin4 V La recompensa debe ser valorada como tal por el individuo recompensado. 2na recompensa que no posee valor para el agente no tiene efecto en la motivacin =lam#oltz et al, &'(-" $nt#ony et al, &''+" <erc#ant, &''(!. + V La recompensa tiene un impacto mayor en la motivacin si el comportamiento que intenta provocar conduce tambin al logro de los objetivos personales de la persona recompensada, es decir, si promueve la congruencia de objetivos =lam#oltz et al, &'(-" $nt#ony et al, &''+!. 1 V La administracin de la recompensa debe ser oportuna, esto es, debe ser contingente en la conducta o el resultado deseado =lam#oltz et al, &'(-" $nt#ony et al, &''+" <erc#ant, &''(!. V $sumiendo la ausencia de efectos riqueza, el tama7o de la recompensa debe ser al menos suficiente para motivar el comportamiento deseado. La administracin de recompensas en montos insignificantes puede producir un efecto contrario al buscado 0mmanuel et al, &'')" $nt#ony et al, &''+" <erc#ant, &''(!, V 3ara que tenga el efecto deseado en la motivacin, la recompensa debe ser percibida como justa por parte de los individuos recompensados. La percepcin de justicia se refiere a la adecuacin de la recompensa tanto con respecto al nivel de esfuerzo desplegado por el agente como respecto del esfuerzo realizado por el resto de los trabajadores que reciben una recompensa similar =lam#oltz et al, &'(-!. V La efectividad de las recompensas como mecanismo de control se ve disminuida de manera importante cuando los individuos recompensados no aceptan el resultado del proceso de evaluacin en base al cual stas son asignadas =lam#oltz et al, &'(-!. 2na dimensin interesante a discutir respecto de los esquemas de recompensas dice relacin con su aplicacin a nivel de grupo. ,u objetivo primordial consiste en delegar el monitoreo de las acciones de.los agentes en sus compa7eros de trabajo.. 0l grupo objeto de recompensa puede controlar y sancionar el comportamiento de sus miembros mejorando as su actuacin global. $dems, su aplicacin disminuye los costos asociados con la medicin del desempe7o individual. ,in embargo, este esquema de recompensas tiene una importante desventaja4 afecta la motivacin individual slo en la medida que la persona objeto de recompensa perciba que puede influir de manera considerable en el resultado que se #a prometido recompensar. Como el lector ya #abr supuesto, esto se logra, en el mejor de los casos, slo a nivel directivo. $lgunas consideraciones adicionales respecto de la aplicacin de recompensas intrnsecas. Iemos dic#o que su efecto en la motivacin proviene del slo #ec#o de desarrollar una actividad en particular. 2n trabajo o actividad entrega una recompensa intrnseca cuando el individuo que la ejecuta percibe que tiene influencia sobre los resultados de su accin, cuando su cumplimiento le permite gozar de un alto nivel de logro o cuando la persona se identifica con la labor desarrollada. ,u capacidad para influir en el comportamiento, sin embargo, depende de manera importante de que el agente valore positivamente la posibilidad de ejercer auto control. $ pesar de sus ventajas evidentes, la utilizacin de recompensas intrnsecas en el dise7o de sistemas de control #a sido continuamente subvalorada =lam#oltz et al, &'(-!. =inalmente, aunque las recompensas cumplen una funcin d control e/ post cada vez que se asignan como resultado del proceso de evaluacin del desempe7o, su percepcin por parte del agente como una promesa de retribucin futura las convierten en mi poderoso mecanismo de control e/ ante. 0l impacto de los incentivos en el comportamiento de los miembros de la organizacin #a sido discutido e/tensamente en una seccin anterior. VI. LA CULTURA Y EL PROCESO DE CONTROL Iasta a#ora #emos estudiado los denominados mecanismos formales de control. La efectividad de estos mecanismos, sin embargo, depende de manera crucial de la posibilidad de evaluar racionalmente el desempe7o de los miembros de la organizacin *uc#i, &'G'!. %ic#a posibilidad depende, a su vez, de la e/istencia del conocimiento adecuado acerca de las acciones llevadas a cabo por los distintos agentes, dentro del periodo de tiempo relevante. Iemos dic#o en la seccin anterior que este conocimiento puede ser adquirido de dos maneras distintas D#ompson, &'?G" *uc#i, &'GG,&'G'!4 a travs de la observacin directa de las acciones del agente o a travs de la medicin de los resultados por l alcanzados. 0n aquellas situaciones donde no es posible especificar los comportamientos necesarios para obtener los resultados deseados be#avior control! ni tampoco es posible medir de manera adecuada los resultados output control!, la evaluacin del desempe7o se lleva a cabo en condiciones de gran ambigSedad *uc#i, &'()!. 0sto es particularmente cierto en aquellos casos donde e/iste un alto grado de incertidumbre respecto de la tarea encomendada *uc#i, &'GG,&'G'" $bernet#y and 8roJnell, &''G!. 0n situaciones como las descritas, la organizacin puede obtener control sobre el comportamiento de sus miembros de dos maneras distintas y complementarias4 seleccionando como colaboradores a individuos que #an sido socializados en el comportamiento adecuado por instituciones e/ternas, tales como universidades y colegios profesionales *uc#i, &'G'" <erc#ant, &'(-!, y transmitindoles la informacin pertinente dic#o comportamiento a travs de un conjunto de valores, creencias, tradiciones y ritos compartidos *uc#i, &'G'" =lam#oltz et al, &'(-" <erc#ant, &'(-!. %e esta manera, el comportamiento es evaluado en referencia a su mayor o menor conformidad con los estndares socialmente sancionados. $mbos sistemas de control ejercen influencia sobre la conducta de los individuos debido a que promueven y facilitan la operacin de los mecanismos de auto control personnel control! y de control mutuo entre los miembros pertenecientes a un mismo grupo de referencia social control! <erc#ant, &'(-" $bernet#y and ,toelJinder, &''-!. 0l auto control individual es una fuerza natural que empuja ala mayora de los individuos a realizar un buen trabajo la mayor parte del tiempo, mientras que el control social se corresponde con la presin ejercida por los miembros de un grupo sobre aquellos individuos que se desvan de las normas, creencias y valores compartidos 0mmanuel etal, &'')!. 0l control que se obtiene a partir de un riguroso proceso de seleccin de personal es denominado com.nmente control profesional *uc#i, &'G', &'()" $bernet#y and ,toelJinder, &''-!, mientras que el obtenido sobre la base de un conjunto de valores, creencias y tradiciones compartidas por los miembros de la organizacin se conoce como control cultural =lam#oltz et al, &'(-" <erc#ant, &'(-! o clan control *uc#i, &'G',&'()!. 0n los apartados siguientes estudiamos con mayor detenimiento cada uno de estos mecanismos sociales de control. ?.&. C*ND>*L C2LD2>$LLa cultura de una organizacin est compuesta por un conjunto de valores, normas, creencias y tradiciones, a partir de los cuales se prescriben las conductas apropiadas y se justifica la legitimidad de dic#a prescripcin. <ientras las conductas prescritas sobre la base de los mecanismos formales de control son justificadas de manera racional relacin medios a fines o resultados deseados!, las conductas prescritas culturalmente se encuentran legitimadas por el simple #ec#o de que ellas se corresponden con la manera #abitual de #acer las cosas en una determinada organizacin <erc#ant, &'(-!. L#s normas, valores y creencias que prevalecen en una organizacin determinada, son incorporadas por los miembros de la organizacin a travs de un proceso interno de socializacin" este proceso generalmente combina el uso de programas formales de entrenamiento o capacitacin, con la utilizacin de mecanismos informales de socializa1 cin, tales como ritos de iniciacin y pertenencia. 0l proceso de socializacin facilita, adems, la internalizacin de los objetivos organizacionales" ello se traduce en una mayor congruencia de objetivos y, por ende, en una mayor probabilidad de que el comportamiento de los miembros de la organizacin conduzca al logro de ellos =lam#oltz etal, &'(-!. 0l impacto que pueda tener la cultura en el comportamiento de los individuos depender, de manera primordial, de la efectividad que tenga el proceso de socializacin con respecto a la internalizacin de los valores y objetivos organizaionales. 0n la medida que ellos son fuertemente internalizados, la organizacin puede influir en las actitudes de sus miembros y, en consecuencia, obtener el comportamiento deseado sin necesidad de ejercer un control formal @os#al and <oran, &''?!. 0sta posibilidad de influir positivamente en las actitudes es, probablemente, la ventaja comparativa de este mecanismo de control, puesto que permite obtener la conducta deseada sin las consecuencias negativas que se producen en la motivacin debido a la utilizacin de los denominados mecanismos formales de control. 0l control cultural puede afectar la conducta de los individuos a.n cundo el conjunto de valores y normas que promueve no sean plenamente internalizados. 0n este caso, la persona puede preferir desarrollar una conducta acorde con la cultura de la organizacin, por el simple #ec#o de evitar la sancin social que le sera impuesta si se apartase de los estndares establecidos. $ pesar de que la conducta e/#ibida puede ser similar en ambas situaciones, la diferencia estriba en que, en este caso, el comportamiento e/#ibido es meramente instrumental @os#al and <oran, &''?!. $.n cuando la posibilidad de formar en las personas una actitud positiva #acia la organizacin a la que pertenecen presenta ventajas evidentes, la creacin de una cultura fuerte y saludable no es una tarea fcil <erc#ant, &'(-!. 0llo requiere de un compromi so real por parte del lder o los lderes! de la organizacin de promover y mantener los valores institucionales, y preservar su identidad ,elznicH, &'-G!. $ menudo, estas organizaciones tratan de influir en el comportamiento de los profesio1 nales a travs de la utilizacin de controles burocrticos" como ya sabemos, en la medida que estas actividades profesionales son complejas en su ejecucin y ambiguas en cuanto a sus resultados, ellas son difcilmente controlables de manera jerrquica. Cuando se adopta esta actitud, generalmente se prescriben conductas o se miden resultados equivocados, obligando a los profesionales a jugar el juego burocrtico, es decir, ante todo satisfacer el estndar <intzberg, &'G'!. 3or otro lado, el profesional puede no estar dispuesto a jugar el juego y ms bien realiza 2n esfuerzo para evadir los controles administrativos" la entidad, a su vez, trata de imponer controles a.n ms estrictos, y as sucesivamente. 0sta espiral de fuerza puede dejar atrapada a la organizacin en una estructura operativa completamente infle/ible $bernet#y and ,toelJinder, &''-!. ?.3. EVIDENCIA EMPIRICA La investigacin emprica relativa al uso de mecanismos sociales de control es escasa y enfocada de manera primordial al estudio del control profesional. 2n estudio interesante respecto a la utilizacin de control cultural o clan control por parte de las organizaciones es el realizado por @ovindarajan and =is#er &'')!" utilizando una muestra de &;& unidades estratgicas de negocios, los autores documentan evidencia de una relacin positiva signifcativa entre la utilizacin de clan control junto con be#avior control! y la efectividad de la gestin, en unidades que persiguen una estrategia de liderazgo por diferenciacin. ,in embargo, la interpretacin de los resultados respecto de la utilizacin de clan control puede ser equvoca debido a la inclusin de be#avior y clan control dentro de una misma dimensin operativa y conceptual. >ocHness and ,#ields &'(+! estudian la utilizacin de los distintos mecanismos de control en una muestra de G? equipos de investigacin y desarrollo pertenecientes a &) compa7as norteamericanas. La evidencia encontrada sugiere que la utilizacin de mecanismos sociales de control professional control! es ms frecuente cuando e/iste un escaso conocimiento del proceso de transformacin relacin medios a fines!" sin embargo, su importancia no se ve afectada de manera significativa por la mayoro menor dificultad en la medicin de ios resultados de cada unidad. 0n definitiva, los resultados apoyan slo parcialmente las prescripciones derivadas del modelo de control de *uc#i &'G',&'()!. 2n resultado distinto es el obtenido por $bernet#y and 8roJnell &''G!. La muestra 3ara que este esfuerzo tenga /ito, se requiere, adems, un cierto nivel de permanencia de los miembros en la vida de la organizacin" los altos niveles de movilidad geogrfica y laboral de nuestros das, sumado a la prctica directiva dominante eficiencia econmica!, dificulta de manera importante el cumplimiento de este requisito fundamental. Cuando la posibilidad de ejercer control social a travs de la cultura se ve disminuida por estas dificultades, un mecanismo complementario o alternativo de control que puede utilizar la organizacin es el control profesional. ?.2. CONTROL PROFESIONAL 0n aquellas situaciones donde la aplicacin de mecanismos formales de control es contraproducente y la utilizacin de mecanismos de control cultural no es factible, la organizacin puede ejercer control seleccionando cuidadosamente a las personas que colaboran en ella. $ diferencia de lo que sucede con el mecanismo cultural de control, el proceso de socializacin del personal es realizado por instituciones ajenas a la propia organizacin, tales como centros de estudios superiores o colegios profesionales. $ travs de una seleccin rigurosa de estos profesionales, la alta direccin confa en que ellos #an sido socializados en los valores y prcticas deseadas por la organizacin, o en su defecto, en que su conducta ser controlada por los dems miembros de su profesin. La estrategia de descansar en el control profesional cuando los dems mecanismos de control no son aplicables, puede presentar, sin embargo, serias dificultades. La incorporacin a la organizacin de individuos cuya fuente de control social es e/tema puede crear un serio conflicto entre culturas $bernet#y and ,toelJinder, &''-!. 0sta situacin es especialmente crtica cuando la lealtad de los profesionales #acia los valores, normas y objetivos en los que #an sido socializados, entra en conflicto con su lealtad #acia los valores, normas y objetivos promovidos por la organizacin $ranya and =erris, &'(+!. 0n este caso, el proceso interno de socializacin puede ser totalmente 54 inocuo respecto de la incorporacin, por parte de los profesionales, de las normas y valores de la organizacin. 0l problema se #ace ms algido a.n en organizaciones, tales como #ospitales o universidades, donde a menudo la profesin es el mecanismo dominante de socializacin y donde los profesionales poseen un alto grado de autonoma debido al dominio que ejercen sobre, el proceso productivo $bernet#y and ,toelJinder, &''-!. estudiada por ios autores est constituida por &;G investigadores seniors, pertenecientes a las divisiones de investigacin y desarrollo de una compa7a americana y una australiana. Los resultados obtenidos permiten llegar a las siguientes conclusiones4 V 0l uso de personnel control professional control! tiene un efecto positivo y signi1 ficativo en la gestin cuando la incertidumbre que rodea la tarea tasH uncertainty! es alta. V 0n condiciones de alta incertidumbre, el impacto positivo de la utilizacin del meca1 nismo de control profesional en el desempe7o de la tarea encomendada es superior al impacto de los mecanismos formales de control be#avior y output control!. %os estudios aportan evidencia sobre el conflicto potencial entre valores y normas profesionales y cultura organizacional. $ranyaand =erris &'(+! investigan la e/istencia de conflicto en una muestra de ;.)&? contadores p.blicos Canadienses y americanos que trabajan en el gobierno, la empresa privada y asociaciones profesionales. Los resultados indican que el nivel de conflicto entre profesin y organizacin es mayor cuando los individuos trabajan para organizaciones no profesionales gobierno y empresa privada! que cuando trabajan en asociaciones profesionales. ,in embargo, el estudio tambin indica que el posible conflicto de lealtades que sufre el profesional slo e/plica una peque7a parte del conflicto entre profesin y organizacin. 0n un estudio similar, $bernet#y and ,toelJinder &''-! investigan el fenmeno en una muestra de '& jefes de unidades pertenecientes a un importante #ospital en $ustralia. La evidencia sugiere que el nivel de conflicto entre las dos dimensiones se reduce de manera importante cuando los individuos con una fuerte orientacin profesional operan en un entorno donde la utilizacin de output control es poco significativa. <s a.n, la reduccin en el nivel de conflicto tiene efectos positivos y significativos en la actuacin de las unidades estudiadas. 0n conclusin, la evidencia emprica es escasa. 0l estudio sistemtico del uso de meca1 nismos sociales de control es una tarea pendiente para los investigadores del rea de control de gestin.