Prácticas en el Instituto Superior Carlos Salazar Romero

UNIVERSIDAD SAN PEDRO PRCTICAS PRE-PROFESIONALES
INSTITUTO SUPERIOR CARLOS SALZAR ROMERO Pgina 1

ELABORADO POR:
Sarita Hubelina Torres Suxe

DOCENTE:
Dr. Jorge Daniel Prez

CURSO:
Prcticas Pre-Profesionales

CICLO:
X
Chimbote Per

2013


DEDICATORIA:

A mi familia por el apoyo brindado con lo que fue posible
terminar mis estudios superiores.
este trabajo es dedicado a la persona que ms amo en la vida a
mi madre que con su apoyo moral, espiritual y constancia me
permiti terminar mi carrera profesional , y gracias a dios por
permitir que este siempre conmigo


AGRADECIMIENTO:

A dios por darme capacidad de entendimiento y al personal
Docente de la Universidad San adro, por los conocimiento
Brindados con los que podr seguir el camino de superacin.

Y a todas las personas que trabajan conmigo en el
Instituto Superior Tecnolgico Carlos Salazar Romero
que me facilitaron la obtencin de informacin
para llevar a cabo el presente informe.


PRESENTACIN

Uno de los pasos importantes para el estudiante dentro de su carrera profesional, es la realizacin de
sus prcticas Pre-profesionales. Dichas prcticas son de carcter obligatorio para la Facultad de
Ciencias Contables y Administrativas especialidad Administracin, ya que tienen por finalidad
ampliar y aplicar los conocimientos que el estudiante ha ido obteniendo a lo largo de sus estudios y
permite lograr que el estudiante adquiera habilidades y destrezas que solo pueden cultivarse con el
ejercicio de la profesin, as como tambin desarrollar la sensibilidad del estudiante con respecto a la
sociedad, dndole la oportunidad de conocer las necesidades y problemas de la comunidad.

Otro de los objetivos de las prcticas Pre-profesionales es brindar orientacin laboral al futuro
profesional en el rea o rubro en que ha de desempearse y las prcticas Pre-profesionales sirven, en
este caso, para la capacitacin y complementacin de la formacin profesional en esa rea especfica,
ya que nos pone en contacto con el mundo laboral existente.

El informe de prcticas es la parte final de este proceso de capacitacin Pre-profesional. En este
informe, se indicarn las actividades desarrolladas en el tiempo que dur las actividades, adems de
informar sobre datos ms puntuales como los objetivos de cada proceso, resultados y dems.
Tambin se tiene en cuenta en el informe sobre datos sobre la institucin donde se desarroll dichas
prcticas.

En este caso, las prcticas fueron realizadas en el Instituto Superior Tecnolgico Carlos Salazar
Romero.


INDICE
INDICE GENERAL
CARATULA..1
DEDICATORIA.... ..2
AGRADECIMIENTO.....3
PRESENTACION....4
INDICE.5
CAPITULO I: DATOS GENERALES....... 6
1.1. LA EMPRESA....6
1.1.1. NOMBRE..22
1.1.2. CIUDAD......22
1.1.3. DIRECCION..22
1.1.4. TELEFONO...22
1.2. DEL ESTUDIANTE...23
1.2.1. NOMBRE Y APELLIDOS.23
1.2.2. DIRECCION..23
1.2.3. TELEFONO.23
1.2.4. EMAIL...23
1.2.5. DURACION......23
1.2.6. FECHA DE PRESENTACION.23
CAPITULO II: PLAN DE DISEO..24
2.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD O PROBLEMTICA DE LA EMPRESA.24
2.2. ANTECEDENTES TEORICOS...24
2.3. DESCRIPCION DEL AREA O AREAS A REALIZAR LA PRACTICA...60
2.4. JUSTIFICACION..60
2.5. OBJETIVOS60
2.5.1. OBJETIVOS GENERALES.60
2.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.60
2.6. ESTRATEGIAS..60
2.7. METODOLOGIA.64
2.8. UNIVERSO Y TECNICAS DE ESTUDIOS.....65
2.9. RECOLECCION DE INFORMACION.....70
2.10. ANALISIS Y EVALUACION DE LA INFORMACION REQUERIDA.73
CAPITULO III: POSIBLES RESULTADOS...84
CAPITULO IV: REPORTE POR ESCRITO..86
CAPITULO V: ADMINISTRACION DEL PLAN..87
CAPITULO VI: ANEXO:89


I. DATOS GENERALES
1.1 . LA EMPRESA:
QUIENES SOMOS?
El Instituto Superior Tecnolgico Piloto "Carlos Salazar Romero" es una institucin educativa
de carcter acadmica, tecnolgica y cientfica, dedicada a la enseanza, la investigacin y la
produccin de bienes y servicios a la comunidad. Oferta carreras profesionales no
Universitarias con duracin de un perodo mximo de seis (06) Semestres Acadmicos,
conducentes al Ttulo de Profesional Tcnico a nombre de la Nacin.

Plan Estratgico Institucional

MISION INSTITUCIONAL:
Somos una Institucin Educativa Pblica de nivel superior, que brinda formacin tecnolgica
integral competitiva, de acuerdo a la estructura curricular vigente, a los requerimientos de la
demanda laboral y con cultura empresarial; promoviendo procesos de desarrollo socio -
econmico sostenible que contribuya al bienestar de la comunidad en el mundo globalizado.

VISION INSTITUCIONAL:

Somos una Institucin Educativa Lder en la formacin tecnolgica, acreditada en todas las
carreras profesionales que oferta, mediante la calidad y sistematizacin de los procesos e
instrumentos de gestin, su vinculacin con los agentes estratgicos y su posicionamiento e
identificacin con el desarrollo y bienestar de la sociedad.

OBJETIVOS:
Son objetivos generales del ISTP "Carlos Salazar Romero":
- Formar profesionales tcnicos con basamento cientfico, tecnolgico y humanista capaz de
crear, seleccionar, adecuar y utilizar tecnologas para atender las necesidades de desarrollo
econmico, social y cultural de Chimbote y la Regin Chavn, en las especialidades
autorizadas.
- Contribuir a la permanente actualizacin del profesional profesional y personal tcnico que
laboran en las empresas de Chimbote, la Regin y el Pas.
- Fomentar la Educacin Tcnica a Distancia y brindar asesoramiento a los Institutos Superiores
Tecnolgicos de la localidad y la Regin Chavn.

- Fomentar la investigacin tecnolgica acorde con los requerimientos tcnicos de la localidad y
la Regin Chavn.
- Propiciar la creacin y desarrollo de la microempresa, pequea y mediana empresa artesanal,
productiva y de servicios vinculadas a las carreras profesionales ofertadas a la estructura
productiva local y regional, como fuentes auto generadoras de empleo.
- Contribuir a la promocin social y al desarrollo comunal de Chimbote y la Regin Chavn.
- Buscar la concertacin y fomento de convenios de cooperacin tcnica con entidades e
instituciones locales, regionales, nacionales e internacionales.

HIATORIA DEL Instituto Superior Carlos Salazar Romero

El Este Prestigioso Centro Superior de Estudios, fue creado por ley 14996, el 18 de Marzo de 1964
y su modificatoria ley 17394 del 14 de febrero de 1969, como Colegio Regional de Chimbote
(CORECHI).

Se inaugur el 18 de diciembre de 1969 con dos Carreras Profesionales; Metalurgia y
Administracin de Empresas. A partir 1973 se apertura las especialidades de Electrnica,
Electricidad, Mecnica Automotriz, Educacin, Mecnica Produccin y Contabilidad.

El 04 de Diciembre de 1976 se convierte en la Escuela de Educacin Superior Profesional ESEP
"Carlos Salazar Romero" por aplicacin del DL N19326, ley de la Reforma Educativa dada por el
Gobierno Militar del General Juan Velasco Alvarado, Atendiendo la 2 niveles Educativos, el 1er
Nivel orientado a los egresados del 3er ao de secundaria conducente al Ttulo de Bachiller
Profesional, el 2do Nivel orientado a los egresados del nivel Secundario quienes optaban el Ttulo
de Especialista a Profesional.

Al promulgarse la Ley de Educacin N 23384, se convierte en Instituto Superior Tecnolgico
"CARLOS SALAZAR ROMERO", con la R.S. N 0131-83-ED del 18 de Mayo de 1983, autorizndose
luego a ofertar las Carreras de Qumica Industrial, Enfermera Tcnica y Computacin e
Informtica, y mediante la R.M. 924-ED del 31 de Diciembre de 1987, es designado Centro Piloto
de Educacin Superior Tecnolgica.

Este centro superior de estudios, cantera de profesionales tcnicos desde 1971, es considerado el
mejor centro de formacin tecnolgico de la regin Ancash y del Norte del Pas. En su Vida
institucional ha obtenido muchos lauros y trofeos tanto en el aspecto acadmico, cvico-cultural y
deportivo y en su Afn de seguir superando el nivel acadmico que brinda, realiza notables
esfuerzos para mejorar su equipamiento, infraestructura y brindar mejores condiciones de

aprendizaje a las nuevas generaciones de jvenes, para que obtengan una formacin de alto nivel
acadmico y tecnolgico, contribuyendo de esta manera al desarrollo de la Regin y el Pas.
Carreras Profesionales
- Contabilidad
- Computacin
- Electricidad
- Electrnica
- Enfermera Tcnica
- Mecnica Automotriz
- Mecnica Produccin
- Qumica Industrial


ORGANIGRAMA:

DIRECCION
SUB DIRECCION
Secretaria General
Administracin
rea de
investigacin
rea de servicios,
estudiantes y
proyeccin social
Departamento
acadmico de
formacin general
Contabilidad
Computacin
Mesa de Partes
Almacn
Tesorera
Electrnica
Sala de
conferencias

Funcionarios:
- Chong lucio Anglica Espaa
- Vsquez Loyola Voa de Guadramos, Mara Josefa
- Rosales Quezada Beder Maximiliano.
- Acosta Ramos Anglica Asunciona.
- Lauri Villena Carlos Felipe.
- Guerra panto Erico Alexander.
- Jacinto Oloya, pablo.
- Gonzales Minaya Diego Urbano.
- Avalo Pulido Azucena Elizabeth.
- Torrejn de la Cruz Edy Jaime.
- De la cruz medina Rufino Antonio.
- Villanueva melgarejo, nadir Martha.
- Caldern Yarleque, Reyneiro Ernesto.
- Zumaeto Laulate, Loyola.
- Tapia Jacinto, Vctor Hugo.
- Sarmiento Jacinto Gregorio Vctor.
- Cumbicos Oblea, Mara Magdalena.
- Angeles Paucar Julio.
- Saldaa Tirado Jos Guillermo.
- Moreno Sifuentes Filomeno Edi.

Competencia de la jefatura:
La Jefatura es el rgano de mayor jerarqua de la Oficina de del Instituto Superior Tecnolgico Carlo
Salazar romero

Est a cargo de un Jefe, que dirige y supervisa el adecuado funcionamiento de
La Institucin.

Funciones de la jefatura
FUNCIONES:
Son funciones bsicas del Instituto Superior Tecnolgico "Carlos Salazar Romero":
- Elaborar, desarrollar, supervisar y evaluar los planes integrales que conducen al desarrollo
acadmico, administrativo, social y cultural del Instituto.

- Programar, desarrollar, supervisar y evaluar los planes y programas curriculares en proceso de
ejecucin.
- Desarrollar acciones referidas a la investigacin cientfica y tecnolgica, a travs de creacin,
seleccin, adecuacin y aplicacin de tecnologas apropiadas a las necesidades locales y
regionales, y a las carreras profesionales ofertadas.
- Programar, desarrollar, supervisar y evaluar actividades productivas para asegurar la
adecuada formacin profesional de los estudiantes, utilizando al mximo los recursos
humanos y materiales disponibles, en apoyo a las acciones educativas, y como medio para
generar ingresos propios.
- Realizar acciones pendientes al incremento, renovacin, conservacin, mantenimiento y
reparacin de la infraestructura, instalaciones, mquinas y equipos.
- Promover la creacin y desarrollo de la microempresa y pequea empresa artesanal,
productiva y de servicios, como fuentes de auto generadoras de empleo y de desarrollo
econmico-social, local y regional.
- Establecer y desarrollar vnculos sociales y culturales con instituciones de la comunidad local y
regional.
- Administrar eficientemente los recursos financieros provenientes de ingresos propios y del
Tesoro Pblico.
- Establecer y desarrollar convenios con Universidades, Instituciones Educativas e Instituciones
Pblicas y Privadas, nacionales e internacionales, tendientes a lograr la difusin del avance
cientfico y tecnolgico.
- Implementar acciones acadmicas en la localidad y la Regin concordantes con el nivel de
Centro Piloto de Educacin Superior.

DEL DIRECTOR: Las funciones especficas de los cargos del rgano de Direccin, son las siguientes:

FUNCIONES:
Planear, dirigir, controlar y evaluar las actividades de planeacin, vinculacin, acadmicas y
administrativas del instituto tecnolgico de conformidad con los objetivos, polticas y lineamientos
establecidos por la Secretaria de Educacin Pblica.
Dirigir la elaboracin del programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto del instituto
tecnolgico con base en los lineamientos establecidos para tal fin y proponerlos a la direccin general
para su autorizacin.
Proponer a la Direccin General de Institutos Tecnolgicos, la organizacin del instituto, as como
modificaciones a los sistemas y procedimientos que coadyuven al cumplimiento de los objetivos del
mismo.
Dirigir y controlar la integracin y administracin de los recursos humanos, financieros y materiales
del instituto tecnolgico, de conformidad con la normatividad vigente.
Dirigir y controlar la aplicacin de los planes y programas de estudio, apoyos didcticos y tcnicas e
instrumentos para la evaluacin del aprendizaje en el instituto tecnolgico conforme a los

lineamientos tcnicos y metodolgicos establecidos por la Direccin General de Institutos
Tecnolgicos.
Dirigir y controlar el desarrollo de los proyectos de la investigacin cientfica y tecnolgica en el
instituto de acuerdo a los lineamientos tcnicos y metodolgicos establecidos por la Direccin
General de Institutos Tecnolgicos.
Promover y dirigir el desarrollo de las actividades de vinculacin del instituto tecnolgico con el
sector productivo de bienes y servicios de la regin.
Promover y dirigir el desarrollo de las actividades cvicas, sociales, culturales, deportivas y
recreativas del instituto tecnolgico, as como las de vinculacin y orientacin educativas.
Dirigir y supervisar el sistema de control escolar del instituto tecnolgico, conforme a las normas y
procedimientos establecidos.
Dirigir y controlar la prestacin de los servicios asistenciales del instituto tecnolgico de acuerdo
con los lineamientos establecidos.
Promover la difusin de las normas y lineamientos que regulen el funcionamiento del instituto
tecnolgico en las reas del mismo y vigilar su aplicacin.
Informar del funcionamiento del instituto a la Direccin General de Institutos Tecnolgicos en los
trminos y plazos establecidos

FUNCIONES DEL REA ADMINISTRATIVO:

Depende jerrquicamente del Director; y cumple las siguientes funciones:

a) Formular, ejecutar y evaluar las acciones del Plan de Trabajo del rgano de Direccin.

b.-Dirigir, coordinar y controlar los procesos tcnicos de trmite documentario y archivos, en la Sede
Institucional de la UGEL N 06.

c) Promover y participar en coordinacin con el rea de Gestin Institucional, en la racionalizacin de
procedimientos y trmites administrativos.

d) Coordinar con cada rgano de la Unidad de Gestin Educativa Local, sobre el correcto uso y
conservacin de los expedientes que ingresan y salen.

e) Orientar y absolver consultas de los usuarios, sobre tramitacin de documentos.

f) Dirigir y controlar la conservacin, custodia y depuracin de la documentacin destinada al archivo,
de acuerdo a la normatividad legal vigente.

g) Recepcionar, registrar, clasificar y distribuir las Resoluciones Directorales que expide la Unidad de
Gestin Educativa Local.

h) Realizar otras funciones de su competencia que le encargue el Director.


FUNCIONES DE LA SECRETARIA GENERAL:

Depende del Director, y sus funciones son:

a) Recepcionar, registrar, clasificar y distribuir los documentos que ingresan a la Direccin.

b) Tomar dictado y redactar documentos segn las indicaciones del Director.

c) Preparar la documentacin para el despacho y firma del Director.

d) Digitar la documentacin que sea requerida por el personal del rgano de Direccin.

e) Organizar y mantener actualizado el Archivo de la Direccin, de acuerdo a las normas vigentes, cuidando de
su seguridad, conservacin y confidencialidad.

f) Realizar el seguimiento y control, orientar e informar al pblico usuario sobre la situacin de la
documentacin que se encuentra en trmite en el rgano de Direccin.

g) Preparar los pedidos de materiales y tiles de oficina para el personal de la Direccin, decepcionarlos,
distribuirlos y cuidar de su seguridad y control.

h) Velar por la seguridad, conservacin y mantenimiento del mobiliario, equipo y acervo documentario de la
Direccin, as como mantener actualizado el inventario correspondiente.

i) Gestionar la reproduccin e impresin de los documentos que sean requeridos por el personal de la
Direccin.

j) Atender y efectuar llamadas telefnicas, as como remitir y decepcionar documentos va facsmil.

k) Organizar la Agenda de actividades del Director, concretar citas y reuniones de trabajo con el pblico
usuario, as como con el personal de la UGEL de acuerdo a las indicaciones del Director.

l) Elaborar el consolidado de produccin estadstica en los documentos ingresados a la Direccin.

m) Realizar otras funciones de su competencia que le asigne el Director.

AREA DE DEPARTAMENTO ACADAMICO GRL.
Funciones:
- Integrar, difundir y vigilar el cumplimiento de la normatividad aplicable en el mbito de su
competencia entre el personal a su cargo.
- Supervisar la operatividad de la atencin a la demanda de las unidades de aprendizaje
correspondientes al rea de formacin profesional especfica.
- Participar en la evaluacin del proceso acadmico en las unidades de aprendizaje
correspondiente al rea y de la productividad de los docentes a su cargo.

- Participar en la revisin y actualizacin de los planes de estudio y programas de las unidades
de aprendizaje correspondientes y supervisar su aplicacin.
- Fomentar y propiciar la participacin de los docentes a su cargo, en proyectos de
investigacin educativa, as como en estudios de factibilidad que permitan mantener
actualizados programas de las unidades de aprendizaje del rea, en coordinacin con las
Academias de Profesores y el Departamento de Innovacin.
- Fomentar y propiciar con la planta docente, la actualizacin permanente de la bibliografa
mediante comunicacin con distintas editoriales.
- Propiciar, junto con las academias del rea, la creacin de foros de profesores y alumnos en
coordinacin con la Unidad de tecnologa Educativa y Campus Virtual.
- Disear y proponer la instrumentacin adecuada para operar el programa acadmico.
- Fomentar la participacin de los docentes del rea en proyectos de investigacin en el campo
de la evaluacin de los resultados de aprendizaje de los estudiantes, as como establecer
estrategias de implementacin tendientes a superar las deficiencias, en coordinacin con las
academias de profesores y el Departamento de Innovacin.
- Fomentar y promover la incorporacin de los alumnos en proyectos de investigacin.
- Participar en la deteccin de las necesidades de actualizacin profesional, capacitacin y
desarrollo acadmico del personal docente del departamento y planear estratgicamente, su
incorporacin en los programas respectivos.
- Proporcionar a los docentes la informacin sobre los programas de capacitacin actualizacin
profesional y desarrollo acadmico que se programen en el instituto.
- Apoyar y registrar el seguimiento de las solicitudes sobre asuntos tratados en las reuniones de
las Academias de Profesores del rea.

FUNCIONES DEL AREA DEL DEPARTAMENTO SUBDIRECCION: es el apoyo de la direccin
Sus funcione son:
1. Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades que permitan el desarrollo acadmico
del personal docente, de conformidad con las normas y lineamientos establecidos por la
Secretaria de Educacin Pblica.
2. Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto del departamento y
presentarlos a la Subdireccin Acadmica para lo conducente.
3. Aplicar la estructura orgnica autorizada para el departamento y los procedimientos
establecidos.
4. Difundir los lineamientos terico-metodolgicos para la planeacin, desarrollo y evaluacin
curriculares, establecidos por la Direccin General de Institutos Tecnolgicos y otros rganos
competentes.
5. Establecer procesos de investigacin y desarrollo acadmico en los mbitos de formaci6n
docente, comunicaci6n y orientacin educativa.
6. Apoyar a las divisiones de Estudios Profesionales y de Posgrado e Investigacin en la
elaboracin de propuestas de planes de estudio y programas, segn el caso, de conformidad
con los lineamientos establecidos en la materia.

7. Coordinar la investigacin, diseo y utilizacin de los materiales y auxiliares didcticos,
requeridos para el desarrollo del proceso enseanza-aprendizaje.
8. Participar en la elaboracin de convenios relacionados con la actualizacin y superacin del
personal docente del instituto tecnolgico.
9. Coordinar las actividades del departamento con las dems reas de la Subdireccin
Acadmica.
10. Presentar reportes peridicos de las actividades desarrolladas a la Subdireccin Acadmica.

FUNCIONES DE LA MESA DE PARTES:

Depende del Especialista Administrativo en Trmite Documentario, y sus funciones son:

a) Recepcionar, registrar, folear y distribuir los expedientes y otra documentacin que ingresa a la
Unidad de Gestin Educativa Local N 06.
b) Atender al pblico usuario y orientar en la presentacin, gestin y estado de sus expedientes en
trmite.
c) Elaborar informacin estadstica de los expedientes y documentos en forma mensual y efectuar las
acciones correctivas.
d) Preparar anualmente el inventario de documentos archivados y elaborar la relacin de
documentos para su depuracin.
e) Realiza otras funciones de su competencia que le encargue su Jefe inmediato.

AREA DE TESORERIA: Depende del Jefe del rea de Gestin Administrativa Infraestructura y
Equipamiento. Sus funciones son las siguientes:

a) Elaborar el Libro Caja, con documentos sustenta torios.
b) Realizar mensualmente el arqueo de Caja y cheques en cartera.
c) Revisar y firmar el Parte diario de Fondos, con documentos sustenta torios.
d) Revisar y firmar los documentos referentes a la relacin de Giros, retenciones, cheques,
comprobantes de pago, constancia de pago, conciliaciones bancarias, recibos de ingresos y
comprobantes de ingreso.
e) Controlar el movimiento de fondos por pagos en efectivo, de acuerdo a las normas establecidas.
f) Girar cheques de remuneraciones, bienes y servicios, devoluciones, reprogramaciones, judiciales y
otras obligaciones.
g) Visar los cheques de descuentos judiciales para ser remitidos a su destino.
h) Revisar y controlar los documentos que ingresan a tesorera.
i) Efectuar la conciliacin bancaria de las cuentas del tesoro, remuneraciones, transferencias
corrientes, pensiones, bienes y servicios, y recursos directamente recaudados.
j) Revisar la elaboracin de la ejecucin mensual del gasto.
k) Revisar el informe de los recursos directamente recaudados.
l) Realizar otras funciones de su competencia, que le encargue el Jefe del rea.

FUNCIONES DE DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:

Operar mecanismos permanentes de depuracin de cuentas, para tener un adecuado registro
contable.
1. Recibir, guardar y custodiar, por el tiempo que establezcan las disposiciones aplicables, la
documentacin original que genere, justifique, compruebe y registre los ingresos y egresos
del Instituto y, en general, de las diversas transacciones financieras y presupuestarias
realizadas, integrando y manteniendo un sistema funcional de archivo y control de dicha
documentacin y de los reportes presupuestarios y contables rendidos.

2. Efectuar el registro y control contable de los activos y patrimonio del Instituto.

3. Calcular, registrar y controlar las revaluaciones y re expresiones de los activos y pasivos del
Instituto, conforme a las normas y tcnicas aplicables.

4. Registrar y controlar el ejercicio presupuestario a nivel de rengln de gasto.

5. Formular y presentar oportunamente las declaraciones de impuestos y dems de orden fiscal
que deban presentarse de acuerdo con las disposiciones en vigor.

6. Elaborar, en coordinacin con la Direccin de Planeacin y Evaluacin, los estados
presupuestarios y financieros, as como la informacin adicional que permita conocer con
veracidad y oportunidad la situacin financiera y contable del Instituto y los resultados de su
operacin, conforme a lo dispuesto por la Junta Directiva, el Director General, la Secretara de
Educacin Pblica en su carcter de coordinadora sectorial y las dependencias globalizadoras.

7. Formular la informacin contable y financiera, as como proporcionar la documentacin que
requieran la Unidad de Contralora Interna, los auditores externos (SECODAM, auditores
gubernamentales, Fondos y Valores de la SHCP, Contadura Mayor de Hacienda, Contralora
Interna de la SEP, etc.), las unidades administrativas del Instituto y las dems dependencias
competentes.

8. Atender las observaciones derivadas de la prctica de las auditoras internas y externas y otras
revisiones que se practiquen a oficinas centrales.

9. Proporcionar a la Direccin de Planeacin y Evaluacin los datos que requiera para elaborar
los informes de operacin y estadstica a nivel comprometido, devengado, ejercido, flujo de
efectivo y disponibilidad de los recursos presupuestarios autorizados.

10. Elaborar los cierres mensual y anual del ejercicio del presupuesto, en coordinacin con la
Direccin de Planeacin y Evaluacin.

11. Participar en las reuniones nacionales y regionales de Administradores, para capacitar,
asesorar y asistir tcnicamente al personal administrativo de las Delegaciones.

rea del Departamento de Computacin:
Funciones
- Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades de docencia, investigacin y vinculacin
en las reas correspondientes a sistemas y computacin que se impartan en el instituto
tecnolgico, de conformidad con las normas y lineamientos establecidos por la Secretara de
Educacin Pblica.
- Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto del departamento y
presentarlos a la Subdireccin Acadmica para lo conducente.
- Aplicar la estructura orgnica autorizada para el departamento y los procedimientos
establecidos.
- Coordinar con las divisiones de estudios profesionales y de postgrado e investigacin, la
aplicacin de los programas de estudio y con el Departamento de Desarrollo Acadmico, los
materiales y apoyos didcticos de las asignaturas correspondientes a las reas de sistemas y
computacin que se impartan en el instituto tecnolgico y controlar su desarrollo.
- Coordinar con las divisiones de estudios profesionales y de postgrado e investigacin y con el
Departamento de Desarrollo Acadmico, la formulacin y la aplicacin de tcnicas e
instrumentos para la evaluacin del aprendizaje de las asignaturas correspondientes a las
reas de sistemas y computacin que se impartan en el instituto tecnolgico y controlar su
desarrollo.
- Coordinar los proyectos de investigacin educativa, cientfica y tecnolgica en las reas de
sistemas y computacin que se lleven a cabo en el instituto tecnolgico y controlar su
desarrollo.
- Coordinar los proyectos de produccin acadmica y de investigacin cientfica y tecnolgica
en las reas de sistemas y computacin, relacionados con la vinculacin del instituto
tecnolgico con el sector productivo de bienes y servicios de la regin y controlar su
desarrollo.
- Proponer a la Subdireccin Acadmica el desarrollo de cursos y eventos que propicien la
superacin y actualizacin profesional del personal docente de las reas de sistemas y
computacin en el instituto tecnolgico.
- Apoyar a la Divisin de Estudios Profesionales en el proceso de titulacin de los alumnos del
instituto.
- Supervisar y evaluar el funcionamiento del departamento y con base en los resultados,
proponer las medidas que mejoren su operacin.

- Coordinar las actividades del departamento con las dems reas de la Subdireccin
Acadmica.
- Presentar reportes peridicos de las actividades desarrolladas a la Subdireccin Acadmica.

DEPARATAMENTO DE ALAMACEN
OBJETIVOS:

Planear, dirigir, realizar y controlar las operaciones de recepcin, guarda, despacho y registro de los
bienes bajo resguardo adquiridos por el Instituto.

FUNCIONES:

1. Revisar los pedidos fincados por el Departamento de Adquisiciones, a fin de programar la
recepcin de bienes en el almacn, e informar de los que no hayan sido surtidos.
2. Autorizar la recepcin de bienes, elaborando la nota de entrada de almacn, previa
verificacin de cantidad, calidad y especificaciones pactadas en los pedidos y contratos,
mediante pruebas selectivas o revisin total de bienes por recibir.
3. Salvaguardar los bienes adquiridos por el Instituto, formando lotes homogneos para su
acomodo, proteccin, conservacin, localizacin y realizacin de la toma de inventario.
4. Programar las entregas de los bienes requeridos de acuerdo con las instrucciones recibidas
mediante oficio de autorizacin, verificando que los bienes a entregar correspondan a lo
solicitado en caractersticas, descripcin y empaque.
5. Autorizar la salida de bienes, elaborando la salida de almacn central, previa verificacin de
cantidad, calidad y especificaciones indicadas en el oficio de autorizacin.
6. Programar el transporte de los bienes, en coordinacin con la oficina de Guarda y Acomodo,
para que la entrega se realice con eficacia, oportunidad y seguridad.
7. Mantener actualizados los registros (Kardex), con el fin de tener al da la informacin acerca
de los movimientos de entrada, salida y existencia de los bienes.

AREA DE INVESTIGACION E INVENCION:

Encargado de fomentar y promover el desarrollo de las actividades de investigacin cientfica,
tecnolgica y humanstica en la UNSAAC.

Funciones Generales:

a. Fomentar la investigacin cientfica, tecnolgica y humanstica.
b. Fomentar polticas de formacin de investigadores docentes y estudiantes de pre-grado y post-
grado.
c. Generar alianzas estratgicas con empresas, instituciones locales, nacionales e internacionales para
la formulacin y evaluacin de proyectos de investigacin cientfica
, tecnolgica y humanstica a todo nivel.

d. Promover entre los investigadores la capacitacin permanente para elevar el nivel de
conocimientos profesionales con el fin de mejorar la calidad de los trabajos de investigacin.
e. Facilitar el acceso a la informacin cientfica actualizada a travs de la suscripcin a revistas
cientficas especializadas.
f. Difundir las polticas y estrategias para la gestin administrativa en las actividades de Investigacin,
desarrollo e Innovacin de la Universidad.
g. Proponer normas para el desarrollo de las investigaciones.

AREA DE INVESTIGACIN:

El Instituto de Investigacin de la Facultad es el rgano encargado de proponer las polticas y lneas
de investigacin al Consejo de Facultad en armona con las polticas y lneas de investigacin del
Centro de Investigacin de la Universidad y de acuerdo a reglamento que norme tal actividad.

El Instituto de Investigacin de la Facultad est a cargo de un docente investigador designado por el
Consejo de facultad a propuesta del Decano.

Son funciones del instituto de Investigacin:

a) Coordinar, proponer y promover en coordinacin con el Centro de
Investigacin de la Universidad, al Consejo de Facultad las polticas y lneas de investigacin.
b) Proponer al Consejo de facultad para su aprobacin y ratificacin por el Consejo universitario el
Reglamento de Organizacin y Funciones del instituto de investigacin.

c) Proponer al Consejo de Facultad en coordinacin con el Centro de Investigacin, para su
aprobacin y ratificacin del Consejo Universitario, el Reglamento que norme la actividad de
investigacin de la Facultad.

d) Proponer las reas de investigacin con que debe contar el Instituto para su aprobacin en el
Consejo de Facultad.

e) Promover, organizar, ejecutar y evaluar la investigacin cientfica y/o tecnolgica en las
especialidades que competen a la Facultad, integrndola con la formacin profesional y la proyeccin
social.

f) Mantener vinculacin con entidades nacionales o extranjeras comprometidas en el desarrollo de la
investigacin.

g) Pronunciarse sobre proyectos de creacin de centros de Investigacin en la
Facultad de acuerdo al Reglamento.

h) Registrar los proyectos de investigacin y sus avances peridicos as como la relacin de sus
docentes investigadores por lneas de investigacin.

i) Facilitar el apoyo logstico que requieren los proyectos de investigacin con una adecuada
coordinacin con las instancias de la facultad.

j) Establecer y difundir pautas sobre la elaboracin y presentacin de proyectos de investigacin.

k) Elaborar y proponer para su aprobacin por el Consejo de Facultad el Plan y Presupuesto Anual del
Instituto.

l) Elaborar el informe memoria y presentarla al Consejo de facultad.

m) Otras que le encargue el Consejo de Facultad o el Decano.

AREA DE SERVICIOS ESTUDIANTES, PROYECCIN SOCIAL:

La Oficina del Centro de Extensin Universitaria y Proyeccin Social de la Facultad extiende la accin
educativa de la Universidad a travs de programas de promocin, extensin, difusin en coordinacin
con la Oficina central de Extensin Universitaria y Proyeccin Social de la Universidad, para contribuir
a alcanzar mejores condiciones de vida y en observancia del reglamento respectivo.

La Oficina del Centro de Extensin Universitaria y Proyeccin Social de la Facultad est a cargo de un
docente designado por el Consejo de Facultad a propuesta del Decano.

Son funciones del Centro de Extensin Universitaria y Proyeccin Social:

a) Proponer al Consejo de Facultad en coordinacin con el Centro de Extensin Universitaria y
Proyeccin Social de la Universidad, los lineamientos de poltica sobre la extensin universitaria y
proyeccin social de la Facultad.

b) Programar, dirigir, ejecutar y evaluar las acciones relacionadas a la extensin y proyeccin social de
la Facultad.
c) Coordinar, organizar y difundir las actividades culturales y actos oficiales de la facultad en estrecha
relacin con el Decano.

d) Difundir la produccin de la investigacin cientfica de la Facultad en coordinacin con el instituto
de investigacin de la Facultad.

e) Coordinar el servicio de asesora delos docentes de las diferentes escuelas que se ofrezcan a
organizaciones sociales que lo soliciten.

f) Coordinar con las escuelas profesionales de la Facultad la difusin de programas de extensin
universitaria y proyeccin social encaminadas a la capacitacin y actualizacin de conocimientos.


g) Entablar lazos de relacin e intercambio de estudiantes y docentes, con facultades de ingeniera y
arquitectura de otras universidades, de preferencia en reas que imparte formacin profesional, as
como con sectores de la actividad pblica y privada.

h) Elaborar e l presupuesto anual del Centro de Extensin Universitaria y Proyeccin Social y
presentar al Consejo de Facultad para su aprobacin.

i) Elaborar el informe memoria y presentarlo al Consejo de Facultad.

j) Otras que le encargue el Consejo de Facultad o el Decano

DEPARTAMENTO DEL REA DE ELECTRNICA:

Objetivo:
Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades de docencia, investigacin y vinculacin en las
reas correspondientes a ingeniera elctrica y electrnica que se impartan en el Instituto
Tecnolgico, de conformidad con las normas y lineamientos establecidos por la Secretaria de
Educacin Pblica.
Funciones:
1 Elaborar propuestas de programas de estudio relacionados con las reas de ingeniera
elctrica y electrnica y difundir los aprobados para el instituto tecnolgico.
2 Elaborar documentos tcnicos que apoyen al docente en el desarrollo de tareas derivadas
de la aplicacin de programas de estudio, relacionados con las reas de ingeniera elctrica y
electrnica.
3 Aplicar los lineamientos tcnico metodolgico para el diseo y uso de apoyos didcticos y
tcnicas e instrumentos de evaluacin del aprendizaje.
4 Elaborar propuestas de convenios de intercambio acadmico relacionados con las reas de
ingeniera elctrica y electrnica.
5 Atender las necesidades de superacin y actualizacin del personal docente a su cargo.
6 Proponer material bibliogrfico derivado de la produccin acadmica del Departamento de
Ingeniera Elctrica y Electrnica y enviarlo a los jefes de divisiones de estudios profesionales y
de posgrado e investigacin, segn corresponda.
7 Utilizar en forma ptima los espacios educativos, de conformidad con las normas y
lineamientos establecidos.

8 Promover el establecimiento de programas de becas para la superacin acadmica de
docentes del rea a su cargo.
9 Efectuar el seguimiento de las actividades de docentes con becas al desempeo acadmico
adscrito al departamento a su cargo.

1.1.1. NOMBRE: Oficina de tesorera- Carlos Salazar romero

1.1.2. CIUDAD: UBICADA EN LA CIUDAD DE CHIMBOTE

1.1.3. DIRECCION: Avenida Pacifico Nuevo Chimbote

1.1.4. TELEFONO: 949064379


1.2. DEL ESTUDIANTE

1.2.1. NOMBRE Y APELLIDOS: Torres Suxe Sarita Hubelina

1.2.2. DIRECCION: Mariscal Ureta M:19 Lte.28 Miraflores Bajo

1.2.3. TELEFONO: 324589 - 945055951

1.2.4. EMAIL: sarasuxe@hotmail.com

1.2.5. DURACION: 4 MESES

1.2.6. FECHA DE PRESENTACION: 18/12/2012


II. PLAN DE DISEO
2.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD DEL PROBLEMA O PROBLEMTICA DE LA
EMPRESA.

A ttulo personal, considero que el problema que se presenta constante en el departamento de
asesora esta relacionado con el estudiante (atencin al estudiante), puesto que las funciones que se
desempean involucra a la atencin al estudiante.

2.2. ANTECEDENTES TEORICOS:

Definicin de administracin:
Definicin de administracin:
La administracin es el acto de gobernar, ejercer autoridad y disponer de un conjunto de bienes, de
una institucin o una nacin. El trmino es amplio y puede hacer referencia tanto al uso que alguien
hace de sus propiedades y bienes (o incluso de las ajenas) hasta a la administracin poltica y
econmica de un Estado, pasando por la administracin organizativa de una empresa o entidad.
La administracin debe ocurrir en el marco de reglas pautadas y consenso, en general, de forma
democrtica, ya que suele tratarse de una prctica de regulacin en pos del progreso comn. Sin
embargo, cuando se habla de administraciones corruptas o fraudulentas se refiere a casos en los que
esto tiene lugar por parte de un individuo u organizacin que hace uso de bienes o recursos ajenos en
contra de la voluntad de su propietario

Definicin de Administracin:
- Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales" [1].

- Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de
modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas"[2].


- Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un
entorno organizacional" [3].

- Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez Cristbal, la administracin
es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y
controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y
eficiencia de la actividad realizada en la organizacin" [4].

- Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un entorno en
el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos"
[5a].

- Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades dirigido a
aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios
objetivos o metas de la organiza

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las
actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera
eficiente y eficaz.
FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN

Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuacin:
1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de actividades
o funciones de forma secuencial, que incluye:
o Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas,
procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de accin futuros En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que
se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.

o Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo
se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones .

o Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.

o Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo
con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la
contribucin a la correccin de stas.
o
2. Evolucin del pensamiento administrativo

Jorge Terry, define la administracin en atencin a su objeto y tambin como un proceso. En
atencin a su objeto: " Administrar es lograr un objetivo determinado mediante el esfuerzo
humano y la utilizacin de un conjunto de procesos" en atencin al proceso: "administrar es
un proceso distintivo que consiste en la planificacin, organizacin ejecucin y control
empleados para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y recursos.

Al analizar las posiciones de Jimnez Castro y Jorge Terry, Se evidencia que Castro ubica la
administracin dentro del campo de las ciencias sociales, sus principios y normas se aplican al
elemento humano, el cual es el elemento fundamental para el logro de los fines y propsitos,
y acta sobre el elemento material (recursos). En la definicin de Jorge Terry, se destacan los
fines de la administracin y se sealan sus medios parcialmente.

Desde cualquier punto de vista que se defina la administracin es necesario tener presente:
dad productiva.

oducto con un efecto natural del proceso productivo.

que juega la administracin en la organizacin y direccin de esa
produccin.
Segn Terry (1982), la administracin hace que los esfuerzos humanos sean ms productivos.
Aporta a la sociedad mejores equipos, oficinas, relaciones humanas. El mejoramiento y el
progreso son el objetivo constante. La administracin lleva el orden a los esfuerzos, convierte la
informacin desarticulada en relaciones significativas, estas relaciones operan para solucionar
problemas y alcanzar objetivos".
Por otra parte, Wilburg Jimnez Castro afirma: " La administracin aplica sus principios, a
situaciones o aspectos humanos del hombre en sociedad formando parte de las ciencias sociales
y estando en estrecha interrelacin con otras tales como: la sociologa, la economa, la historia, la
geografa, el derecho, la psicologa, la poltica y la educacin. Sus relaciones con las ciencias
sociales son estrechas e interdependientes.


PRINCIPIO DE LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.
Debido a todos los cambios surgidos con el desarrollo del estudio de esta materia han nacidos
diversas formas de pensamientos respecto a la administracin en la actualidad existen varias escuelas
de pensamiento administrativo a continuacin nombraremos las de mayor importancia:
- ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN POR COSTUMBRE.
El pensamiento de esta escuela se basa en experiencias anteriores es decir se cree que las tareas
administrativas deben ser ejecutados en forma similares a las anteriores. En esta escuela la
informacin se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por gerentes en
situaciones iguales.
Tambin se basa en el estudio de las biografas de gerentes notables y de empresas fenomenales.
Este tipo de administracin es practicada en la actualidad por muchos gerentes, principalmente
debido a que es sencilla, proporciona una sensacin de seguridad y mantiene informado al gerente
de las actividades fuera de su empresa.
- ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA.
Esta escuela se basa principalmente en el uso del mtodo cientfico para descubrir nuevos
conocimientos administrativos. Esto quiere decir que siguen un patrn bien definido y que se debe
ejecutar al pie de la letra. Para as confirmar o rechazar una proposicin. La esencia de esta escuela es
el desarrollo de una mente inquisitiva, con la resultante investigacin inteligente en busca de
mayores conocimientos, ms hechos y ms relaciones. A pesar de que este tipo de administracin
goza de una amplia utilizacin y adems ha a portado grandes conocimientos administrativos a la
humanidad, de ninguna manera se considera universal.
- LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.
La accin administrativa en esta escuela es la conducta del o de los seres humanos. Todo lo que se
logra y en qu forma se logra esta visto al impacto o influencia que cause sobre la gente, segn se
cree constituye la entidad realmente importante de la administracin. Parten de la idea de que el
gerente debe emplear las mejores prcticas en relaciones humanas. Entre los tpicos ms comunes
se encuentran: las relaciones humanas, motivacin, jefatura, capacitacin y comunicacin.
Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participacin y las formas de
manejar los conflictos organizacionales. Tambin da un mayor reconocimiento a la influencia del
ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento.
- LA ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL.
Esta escuela considera la administracin como un sistema social, o un sistema de relaciones
interculturales, orientada sociolgicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, as como

de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la del comportamiento humano ya que ambas
estn basadas en la ciencia de la conducta.
Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma cooperativa las diversas
limitaciones que el hombre y su ambiente puedan encontrar. Se dice tambin que en esta escuela se
emplea el concepto de unidad social, en donde la gente se comunica recprocamente en forma
efectiva y dispuesta a contribuir al logro de un objetivo en comn.
Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto, cohesiones e interacciones entre sus
miembros, existen sentimientos, percepcin e identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas
culturalmente modeladas, todo lo cual crea propensin al surgimiento de problemas respecto al
control, el poder y la reconciliacin de intereses.
LA EMPRESA COMO SISTEMA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Dentro del proceso administrativo existen cuatro funciones fundamentales planeacin, organizacin,
ejecucin y control. Estas funciones deben ser muy bien conocidas por un gerente. Segn Terry a
travs de estos elementos se puede determinar si se es o no gerente.
La planeacin: se refieres a quien, donde, cuando y como se realizaran las actividades.
La organizacin: se refiere a quien o quienes van ha realizar el trabajo, es decir hay una distribucin
de la carga.
La ejecucin: es esta parte juega un papel importante la habilidad del gerente para motivar al
personal a que realice el trabajo con entusiasmo.
El control: sigue siendo el gerente y alguna persona supervisora que el designe para controlar
mantener y vigilar la ejecucin del proceso.
Se habla de que existen cuatro niveles administrativos:
- Bajo.
- Medio inferior.
- Medio superior.
- Supremo.
Aunque la mayora de los estudios de la administracin coinciden en que todos los cuatros elementos
de la administracin son de importancia en cualquiera de los niveles, Terry aporta que la planeacin y
la organizacin deben tener mayor importancia en el mximo nivel administrativo, y que los dos
restantes elementos la tengan en los niveles administrativos inferiores.

Algunos textos hacen nfasis en que tambin para que exista una buena administracin el gerente
debe logra un buen clima organizacional. Por eso aqu hablamos un poco de este tema.
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas
sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la
empresa, etc . A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se
presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos
trminos en las organizaciones.
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza
que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio
ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la
organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una
organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus
patrones se perpeten.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones
deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y
prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas
presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el
estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones
de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con
respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a
conformar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede
ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la
expresin personal de la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la
que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede
estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y
apoyo, y apertura entre otras.


PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS:

Administracin Estratgica:

Administracin estratgica es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
internacionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Integra a la administracin,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y los
sistemas de computarizados de informacin para el xito de empresa.

La empresa debe tener conciencia de los cambios que se presenta dentro del entorno
continuamente. Se deben establecer objetivos que pueden ser medibles y alcanzables, se proponen
acciones para poder llevarlas a cabo y conociendo las necesidades de los recursos como los humanos,
fsicos, financieros y tecnolgicos para poder llevarse a cabo.

El proceso de administracin que indica que la organizacin prepara planes estratgicos y despus se
debe de actuar conforme a ellos. Toda empresa sin importar el tamao que tenga, realiza
administracin estratgica esto es porque formula estrategias para las operaciones que realizara
diariamente, cumpliendo as sus metas y objetivos.

Cuando la empresa es pequea es necesario que realice estrategias ya que estas le brindaran ayuda
para obtener buenos resultados dentro de mercado.
El siguiente organigrama nos presenta el Proceso de administracin estratgicos

Cuando la empresa es pequea es necesario que realice estrategias ya que estas le brindaran ayuda
para obtener buenos resultados dentro de mercado.

El siguiente organigrama nos presenta el Proceso de administracin estratgicos

1,.
Identificar la
misin,
Objetivos y
las
estrategias
actuales.
4- Analizar
recursos de
La organizacin.

3.-Identificar
oportunidades
y amenazas

2.-Analizar el
ambiente

5. Identificar
fortalezas y
debilidades
9.- Evaluar
resultados
6.- Revalorar
misiones y
objetivos de la
organizacin
8. Implementar
estrategias
7.- Formular
estrategia

Pao1:
Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual nos estamos dedicando o al que nos vamos a
dedicar. Ya que en muchas ocasiones por no tener bien definida nuestra misin se cometen errores
que ms adelante afectaran a la empresa.

Paso 2:
Conocer lo que sucede en el ambiente externo es de suma importancia y esto es porque as la
empresa estar preparada para enfrentarse a las dificultades que se presenten. Evitando con esto
que las operaciones de la empresa se vean afectadas por ellas.

Paso 3.
Ya analizado el ambiente, se evalan las oportunidades de las cuales la empresa puede explotar y se
evalan las amenazas a las que se va a enfrentar.

Paso 4.
El administrador de la empresa debe analizar los recursos con los cuales cuenta la empresa. Conocer
si la empresa tiene las herramientas necesarias para poder competir con las dems empresas del
mercado. Es evaluar los recursos que posee la empresa.

Paso 5.
Como resultado de la evaluacin de los recursos se obtiene la competencia distintiva, que son las
habilidades y recursos que determinan las armas con las cuales cuenta la empresa para la
competitividad de la organizacin.

Paso 6.
Conocido como Anlisis integrado del proceso de administracin estratgica (SWOT), evala la
posicin en la que la empresa puede laborar a base de sus fortalezas y debilidades, as como las
oportunidades y amenazas.

En este paso es en el cual los directivos se encargan de evaluar su misin y objetivos, esto es por si es
necesario modificarlos o continuar con los mismos.

Paso 7.
Se desarrollan y evalan las estrategias posibles para que la empresa aproveche los recursos
existentes de la mejor manera y saber cmo aprovechas las oportunidades que se encuentran en el
ambiente. En este paso es donde los directivos se encargan de establecer la ventaja competitiva de la
empresa dentro de su mercado.
Paso 8. Se crea una cultura y estructura organizacional para la estrategia, realizar cambios dentro de
las actividades comerciales, hacer presupuestos y sistemas de informacin. La tarea de la planeacin
estratgica no termina con formularla sino en implementar, conseguir que los gerentes y empleados
lleven a cabo las estrategias formuladas. Si los gerentes no saben implementar correctamente la
estrategia no servir de nada que esta sea excelente para la organizacin.


Paso 9.
Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la empresa, para conocer lo efectividad de las
estrategias, reconocer el desempeo que dan como resultado y reconocer las fallas o debilidades de
estas, para poder realizar las correcciones necesarias.
El proceso de administracin estratgica consta de los 9 pasos antes mencionados en el cual se
encuentra incluido la planeacin estratgica, formada por los 7 primeros pasos.

La planeacin estratgica cuenta con una suma importancia dentro de la administracin de las
empresas, esto es porque proporciona resultados ms eficientes

Tipos de objetivos de una empresa:
La empresa debe de establecer objetivos los cuales los gerentes o directivos buscarn alcanzarlos de
una manera eficiente, por medio de estos se puede medir el desarrollo de la organizacin. Estos
objetivos son de dos tipos los financieros y los estratgicos. Los primeros son importantes porque si
no se tienen bien estructurados la empresa llegara a tener problemas econmicos, lo que provocara
una empresa sensible. Manejan principalmente el aumento de utilidades, contar con flujo de efectivo
y la obtencin de rendimiento sobre la inversin. Los objetivos estratgicos se encuentran
relacionados con la competitividad de la empresa, analizar la situacin en el mercado, aumentar la
participacin, mejorar a la competencia y buscando incrementar a sus clientes.

El mejor medio para un posicionamiento mayor y duradero es la calidad en el producto o el servicio.

Objetivos Financieros
-
Crecimiento de ingresos ms rpido.
-
Crecimiento de beneficios ms rpido.
-
Dividendos ms altos.
-
Mayores mrgenes de beneficio.
-
Mayor rentabilidad en capital invertido.
-
Mejor calificacin en el mercado de bonos y crditos.
-
Mayores flujos de efectivo.
-
Un crecimiento precio de las acciones.
-
Reconocimiento como una compaa selecta.
-
Una estructura de ingresos ms diversificada.

-
Beneficios estables durante perodos de recesin.
Objetivos Estratgicos
-
Mayor participacin en el mercado.
-
Una posicin ms alta y segura en la industria.
-
Mayor calidad de los productos.
-
Costo ms bajos en relacin con los competidores claves.
-
Lnea de productos ms amplia y atractiva.
-
Mejor reputacin con los clientes.
-
Servicio al cliente superior.
-
Reconocimiento como lder en tecnologa e innovacin de
Productos.
-
Mayor capacidad para competir en mercados internacionales.
-
Mayores oportunidades de crecimiento.

Cultura Organizacional

Puede definirse cultura como el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores
comunes de los miembros de una comunidad.

Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las reas de desarrollo de los
seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de comportamiento,
creencias, que se encuentran dentro de una empresa.

La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa.
Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento
de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el trmino valor, el cual se convierte en

una creencia permanente, o de muchos aos, que se sirve de gua a los trabajadores, tratando de
alcanzar los objetivos de la empresa.

A continuacin se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional
definida y otra con cultura establecida y clara

Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresa, y no se modifica fcilmente,
puede llevar varios aos, puesto que conlleva a cambiar valores, smbolos, conductas, etc.

No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cul consiste en crear un
ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el
medio interno de una empresa y su atmsfera psicolgica particular, la cual est ntimamente
relacionada a la moral y a la satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros. El clima
puede ser positivo o negativo, clido o fro, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.


Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras, y que
influyen en el comportamiento de los individuos en la organizacin.
La Integracin. Generalidades

Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como integracin de recursos
humanos, integracin de recursos materiales e integracin de recursos financieros. A continuacin se
tratar detenidamente cada uno de estos mbitos de la integracin.

La integracin de personal se define de manera alternativa como administracin de recursos
humanos, que supone la planeacin del recurso humano, reclutamiento, seleccin, contratacin,
induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y mantenimiento del factor humano.

La Planeacin del Recurso Humano, se refiere en determinar el nmero de personas que se
necesitan, as como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el
mediano y largo plazo. Esta etapa est relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a
largo plazo de la empresa.

Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un llamamiento
general, convocatorias.

Seleccin, se refiere a la evaluacin de capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en
relacin con un puesto, para elegir al ms apto a desempear dicho cargo. Se hace a travs de
entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test psicolgicos, etc.

Contratacin, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporacin a la empresa. El
contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza as lo amerita, o por un tiempo definido,
cuando se va a realizar un proyecto cuya duracin es limitada, o una obra, etc.


Induccin, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la empresa, y la
organizacin. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad orgnica en la que laborar y
puesto de trabajo.

Evaluacin, se realiza peridicamente evaluando el desempeo del personal, con el propsito de
encontrar reas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar como mejoramiento continuo
de los trabajadores.

Capacitacin y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada vez mejor en su
puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa.

Mantenimiento del factor humano, ac debe determinarse mecanismos y medios para que los
empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en sta una oportunidad de desarrollo y
crecimiento personal y profesional.

Fuentes internas y externas.
Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la empresa, y las
fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la misma competencia,
instituciones de colocacin, etc.
QU ES LA CULTURAORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que
distingue a una organizacin de las otras.
Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora.
Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una organizacin.
1. Innovacin y toma de riesgos.
2. Atencin al detalle.
3. Orientacin a los resultados.

4. Orientacin hacia las personas.
5. Orientacin al equipo.
6. Energa.
7. Estabilidad.
Cada una de estas caractersticas existe en un continuo que va debajo a alto
De modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas, permite
bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin.
LA CULTURA ES UN TRMINOS DESCRIPTIVO.
La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la
cultura de una organizacin, sin importar su opinin al respecto.
Esto es, se trata de un trmino descriptivo.
Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfaccin en
el trabajo (actitud), y por extensin con el concepto del clima organizacional
El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al
ambiente de trabajo.
Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia est en la
Objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.
CULTURAS Y SUBCULTURAS:
Cultura dominante
Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin.
Valores centrales Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin.
Subculturas.
Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se definen por las designaciones
departamentales y/o por la separacin geogrfica.
Cultura fuerte:

Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Una
cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento
En este sentido se reconoce que sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin.
FUNCIONES DE LA CULTURA
Tiene un papel de definicin de fronteras.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social
Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los
empleados.
LA CULTURA COMO DESVENTAJA
Barrera contra el cambio.
Barrera hacia la diversidad.
Barreras contra las fusiones y adquisiciones.
CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LACULTURA
CMO COMIENZA UNA CULTURA
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial
de esa organizacin.
Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin.
No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores.
El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la
imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin.
CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA
CMO MANTENER VIVO UNA CULTURA
Seleccin

La decisin final sobre quien ser contratado estar influida de manera significativa por el juicio que
formule quien tome la decisin de que tanto se integran los candidatos a la organizacin.
Alta gerencia Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran
hacia abajo a travs de la organizacin.
Socializacin: Los empleados cuando ingresan a la organizacin no estn familiarizados con su
cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. Por lo
tanto es necesario que se adapten a la cultura a travs del proceso de socializacin.
El proceso de socializacin consta de tres etapas:
Prearribo.
Encuentro.
Metamorfosis
CMO APRENDEN LA CULTURA LOS
EMPLEADOS
Historias
Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narracin de acontecimientos
acerca de los fundadores de la organizacin. Estas historias anclan el presente en el pasado y
proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.
Rituales
Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la
organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.
Smbolos materiales
Estos smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo
deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.
Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de
identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros
evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.


TIPOS DE CULTURAS
Cultura de equipo de bisbol: Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta
correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen.
Cultura de club: Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigedad y ofrecen empleo
estable y seguro. Tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin
Cultura de academia: Ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de
una funcin especfica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde
la universidad.
Cultura de fortaleza: Est preocupada por la supervivencia.
Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los
empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se
reestructuren. Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de
una empresa que se haya en problemas.
TIPOS DE CULTURAS
MODELO DE LA DOBLE S
Este modelo se establece por la relacin que puede darse entre dos dimensiones la sociabilidad y la
solidaridad.
Sociabilidad: Esta dimensin se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una
organizacin.
Solidaridad: Esta dimensin se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un
entendimiento comn de las metas y tareas de su organizacin.
En base a la relacin de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes,
mercenaria, comunal y fragmentada.
La Motivacin.
Qu es la motivacin?
La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que significa
movimiento.
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus

subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta
contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o
servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede
estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin, etc.
Qu son los motivadores?
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn Koontz son cosas
que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas recompensas
o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan
entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
Motivacin o satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se seal antes,
el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto
que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la
motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado
alcanzado.
Algunas teoras sobre la motivacin.
Teora de la Jerarqua de las Necesidades.
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow,
presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, as:
1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en el
individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo
fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad
laboral, etc.
3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de
las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo,
ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento.

5. Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias
potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por
ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc.

CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL: Anzola, (2003): opina que el clima se refiere a las
percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a
su organizacin, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una
organizacin de otra. Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de
percepciones globales que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos.
Dice que lo importante es cmo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cmo lo
perciben otros, por lo tanto es ms una dimensin del individuo que de la organizacin. Rodrguez,
(1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los
miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan dicho
trabajo.

CARACTERSTICAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL:

El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de clima
laboral con ciertos cambios graduales.
Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una empresa. El clima de la
empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan sus propios
comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma. A su vez estas variables
se pueden ver afectadas por el clima. Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo
puede ser una alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados pueden
estar insatisfechos.

FUNCIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
1. Desvinculacin: Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con
la tarea que realiza se comprometa.

2. Obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con
deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se
vuelvan tiles.

3. Esprit: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales
se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de
satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.
Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.

7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer
mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinin favorable.
8. Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como
seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

9. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se
refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto
regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

10. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en
el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y
promocin.

12. Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr
riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de
trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.

14. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo
mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el
nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 1

6. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el
nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un
equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.


18. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y
las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.

21. Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios de seleccin se basan
en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.

22. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

FACTORES QUE AFECTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL:

Las caractersticas individuales son: los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a una
organizacin y que difieren de las de otras personas, por tanto sus motivaciones sern distintas.

Las caractersticas del trabajo: son aquellas inherentes a las actividades que va a desempear o
desempearse el empleado y que pueden o no satisfacer sus expectativas personales.

Las caractersticas de la situacin de trabajo: son los factores del ambiente laboral del individuo,
factores estos que se traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados.

COMO LOGRAR UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONA: Cada persona de la organizacin debe tener una
autonoma individual, en el sentido de poder tomar sus propias decisiones, en definitiva, ser su
propio jefe. Autonoma que hace sentirse lo suficientemente capaz y responsable para realizar su
trabajo.

Los superiores deben de haber informado correctamente de cmo quieren que se realice el trabajo y
los objetivos que tiene dicho puesto, as el grado de errores ser menor ya que no tendremos que
suponer nada de nuestro trabajo porque nos lo habrn definido y delimitado claramente.

El directivo debe proporcionar afecto, apoyo y tener consideracin con sus subordinados. La
supervisin por parte del directivo se caracteriza porque ha de ser competente. Si los subordinados
se sientes apoyados por su superior la calidad del trabajo y la relacin laboral ser mucho mejor que
si se respira tensin y miedo cada vez que se acerca un superior.

La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace sentirnos encajados
perfectamente con l. Cosas como el hecho de sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de
promocin, de logro, que haya beneficios el no verse estancada en algo montono y que nada nos da
a cambio ese trabajo, hace que la productividad y satisfaccin personal aumenten.

El puesto de trabajo debe de estar vivo, es decir, debe aportar un crecimiento personal por medio de
la aportacin de nuevos conocimiento y mtodos.

IMPORTANCIA DE UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL:

Un clima organizacional favorable es una inversin a largo plazo. Si el potencial humano es el arma
competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida
atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al
personal, solo obtendr logro a corto plazo, pero a largo plazo saldr del mercado. Un buen clima o
un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organizacin a nivel positivo y
negativo.

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, identificacin,
disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Un
clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor productividad por parte de los
trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del
compromiso y de lealtad hacia la empresa. Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional
proporciona retroalimentacin acerca de las causas que determinan los componentes
organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales como: capacitacin,
incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias,
vestuario, equipos de proteccin, etc. para modificar las actitudes y conductas de los miembros;
tambin para efectuar
Cambios en la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que la componen
DESARROLLO LABORAL:
La transicin de un nivel laboral, (puesto o plaza ocupada por el sujeto en una determinada empresa
del sector privado o del gobierno), a uno de mayor categora con una remuneracin mejorada, pero
con una mayor responsabilidad en base a la preparacin o capacidad certificada de la persona
ascendida. Los ascensos laborales, son oportunidades que cada empleado experimenta muy pocas
veces en su vida; si la persona cuenta con la experiencia necesaria, la preparacin acadmica
adecuada y la valoracin de su propia persona, puede hacer de su oportunidad de ascenso una
realidad
Evaluacin del Desempeo.
Idalberto Chiavenato (2000) dice:
La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el
cargo o del potencial de desarrollo futuro. La evaluacin de los individuos que desempean roles
dentro de una organizacin pueden llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben
denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin delos
empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional.

Desempeo y Cultura Organizacional
La cultura organizacional tiene un alto nivel de incidencia en el desempeo empresarial, por lo que
un modelo que simule el funcionamiento de la organizacin con fines de un diagnstico de cultura
no debe slo incluir los indicadores propios de los sistemas culturales, sino tambin los indicadores
de los sistemas de gestin y humanos, a los cuales los expertos le dan una ponderacin significativa.
Sin embargo los procedimientos precedentes a pesar de incluir algunos de estos indicadores no
evalan la connotacin que tiene en el funcionamiento de la empresa la interrelacin entre ellos y de
stos con el entorno, al menos de una forma integral, lo cual influye en que, a pesar de reconocer
tericamente la influencia de la cultura en el desempeo, no exista una forma prctica de
demostrarlo y en que se limite la visin y alcance que se tiene en las organizaciones acerca de la
cultura al tratarla de encasillar en una determinada clasificacin o tipo, al predecir el tipo de cultura
que le conviene a la empresa. Esto, puede dar resultados en una organizacin y no en otras, lo que
demuestra que no existe un tipo de cultura ms eficaz que otra, sino que la influencia de sta en el
desempeo est condicionada a la calidad de la adaptabilidad e interrelacin entre los sistemas
culturales, de gestin y humanos y de stos con el entorno
SATISFACCIN LABORAL PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
El buen funcionamiento de la empresa depende en un gran porcentaje del nimo o el empeo que
los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus labores, claro est, que algunas veces nos
toparemos con empleados que se dedicas nica y exclusivamente a terminar a como d lugar sus
tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la
Empresa
A continuacin, le daremos unos cuantos Tips a las empresas que deseen realmente hacer el trabajo
de sus empleados de forma confortable, haciendo que la productividad de su empresa suba, as
como tambin el auto-estima de sus empleados..
Qu es la satisfaccin laboral
Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada
en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por
las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser".

Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del
"debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
1. Las necesidades
2. Los valores

3. Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son:
1. Las comparaciones sociales con otros empleados
2. Las caractersticas de empleos anteriores
3. Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto
son:
1. Retribucin
2. Condiciones de trabajo
3. Supervisin
4. Compaeros
5. Contenido del puesto
6. Seguridad en el empleo
7. Oportunidades de progreso.
Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere:
Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas
de su trabajo.
Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su
trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del
trabajo, polticas de la empresa.

La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral.
Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998)
consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son:
- Reto del trabajo
- Sistema de recompensas justas
- Condiciones favorables de trabajo
- Colegas que brinden apoyo
Adicionalmente:
- Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral.
Satisfaccin con el trabajo en si Reto del trabajo.

Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto,
la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin
del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en
el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las
siguientes cinco "dimensiones centrales":

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes
actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por
parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el
principio hasta el final con un resultado visible.
Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de
otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo.

Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin
sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas
necesarias para ello.

Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo
requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la
efectividad de su actuacin.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfaccin del
empleado en el trabajo.

Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a
preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de
tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto
moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la
expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad,
independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su propia actuacin.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara
frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin.

Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la
organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se
sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus

expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en
s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad.
Satisfaccin con el salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados recibe
nada a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta
actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensacin es las caractersticas que probablemente sea la
mayor causa de insatisfaccin de los empleados.

Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales factores
que permiten al empleado establecer lo que "debera ser" con respecto a su salario versus lo que
percibe. Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que
favorecer su satisfaccin.

Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad
e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambin es importante la percepcin de
justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de
que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin.
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y
producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeo, incrementar
el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.
Condiciones favorables de trabajo:

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les
permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un
adecuado diseo del lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores,
metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional tambin
contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las
metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen ms factores como el que
tratamos en el siguiente punto.

Colegas que brinden apoyo satisfaccin con la supervisin
El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es uno de los
principales determinantes de la satisfaccin.

Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados
con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con lderes indiferentes,
autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren

algo entre s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es probable que tener un lder
que sea considerado y tolerantes sea ms importante para empleados con baja autoestima o que
tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay
una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un
supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas
estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se
preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los
trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que
no los presiones para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo.

De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las
opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto:

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que
un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las
personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos.
Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn
lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosos en su trabajo y esto les generar mayor
satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes).

Satisfaccin, insatisfaccin y produccin:

Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo seala inicialmente el
modelo de Lawler-Porter
La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems a travs
de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un
empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por
sabotaje, maledicencia o agresin directa. Finalmente podemos sealar que las conductas generadas
por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo pasivo, destructivo
constructivo de acuerdo a su orientacin, segn se muestra en el cuadro adjunto.

INSTITUTO TECNOLGICO CARLOS SALAZAR ROMERO:
Anlisis de la cultura organizacional del Diseo Organizacional:
Para comenzar con este anlisis es importante recordar que la cultura organizacional se puede definir
como el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y
que hacen de esta su forma de comportamiento.

La cultura del departamento de escolares es que no tienen la cultura de servicio que deben de tener,
siempre estn enojadas con todo el mundo, uno ya no puede preguntar cosas referentes a las becas
que se dan a los alumnos ni por otras cosas. Por eso hacemos una propuesta acerca de la cultura
organizacional con el fin de que las cosas puedan ser mejores por parte de los alumnos, como
tambin por parte de las encargadas de este departamento.
El Instituto Tecnolgico de Matehuala como institucin dedicada al servicio de la educacin tiene
como toda una misin y una visin a cumplir.
Misin Ofrecer educacin superior Tecnolgica de Calidad para formar profesionistas creativos, con
valores y compromiso que impulsen el desarrollo de la sociedad .
Visin Ser un centro Educativo de alto desempeo que contribuya al desarrollo sustentable y
equitativo de la regin y del pas
Para el logro tanto a corto como largo plazo, cuenta con ciertos valores que lo caracterizan como
instituto nico y al servicio de sus alumnos, de esta manera se realce su cultura organizacional.
Valores Ser humano: Enfoque al trato humilde y desinteresado hacia nuestros alumnos y personal
docente as como quienes laboran en la institucin.
Espritu de Servicio: Realizar las labores sin esperar nada a cambio, tenerle amor al trabajo.
Liderazgo: Actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los
objetivos del grupo".
Trabajo en equipo: implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa que el objetivo
planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepcin
Calidad: Cumplir con los requisitos del cliente.
Alto Desempeo: Ser eficaces y eficientes ante las diversas situaciones que se puedan presentar.
Tambin es importante remarcar que para alcanzar las metas y objetivos establecidos es de vital
importancia tener ciertos hbitos, principios y costumbres que son los que forjan nuestra cultura
organizacional como institucin educativa.
Hbitos Mejora continua Atencin y responsabilidad en el trabajo, Prevencin de errores, Hacer bien
el trabajo al primer intento Planeacin de actividades del corto y largo plazo Evaluacin constante del
desempeo, Disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos, Principios, Orden,
Limpieza: Puntualidad. Responsabilidad, Deseo de Superacin, Honradez, Respeto al derecho de los
dems, Respeto a los reglamentos Gusto por el trabajo, Afn por el ahorro.

Todo esto nos ayudara a tener una buena cultura organizacional, en el Instituto Tecnolgico de
Matehuala se llevan a cabo varias actividades que sin lugar a duda es un claro ejemplo de la cultura
que la institucin tiene y que estas actividades son para reforzar conocimientos, habilidades,
costumbres, participacin social.
Las actividades ms sobresalientes son: Los congresos que se llevan a cabo cada ao para cada
carrera, hay que mencionar que este ao para ahorrar recursos que es uno de los principios que tiene
el tecnolgico, se llev a cabo en el 20 aniversario de dicha institucin el Congreso Nacional
Acadmico con el ttulo Decidiendo el Fututo para todas las carreras en las mismas fechas ya que
anteriormente se llevaban a cabo en fechas distintas para cada carrera. Esta actividad es la ms
destacada del plantel. Tambin hay actividades deportivas en el cual participan con los dems
tecnolgicos, participando en bsquetbol, futbol, voleibol. Otras costumbres que se tienen en el
tecnolgico son actividades como los concursos de la Seorita Reyna: Se lleva a cabo en tecnolgico
buscando a la alumna ms guapa e inteligente que represente a la belleza del Instituto Tecnolgico
de Matehuala. Altares de muertos: Se concursa en todas las carreras para ver creatividad y
costumbres a la vez. Desfiles: Hace poco tiempo se hizo un concurso de desfiles de carros alegricos
representando cualidades de las carreras, materias de las carreras, etc.
Miss Chivo: Se busca al galn ms metrosexual del tecnolgico. Esta investigacin se llev a cabo
observando fsicamente durante un tiempo determinado.
PROPUESTA DE CAMBIO: Necesita fortalecer aspectos culturales que tienen poca participacin y son
indispensables para integrar la cultura organizacional de toda la institucin, Se debe de conservar
estas actividades por que las del Miss chivo se termin hace 1 ao y debe de realizarse porque son
costumbres del tecnolgico, tambin se deben otorgar de nuevo permisos para viajes de estudios
porque estos son muy importantes en la formacin de los conocimientos de los estudiantes.
.1 QU ES EL CLIMA LABORAL
El contexto mundial se caracteriza por sus constantes cambios, por su dinamismo, por su
competitividad, en donde las organizaciones tienen la responsabilidad de liderar los cambios
necesarios para enfrentar los retos del futuro. En este escenario resulta un requisito indispensable
contar con un buen clima organizacional, que conlleve a optimizar la productividad, calidad,
identificacin y desarrollo pleno de las personas en la organizacin.
El clima laboral, segn Goncalves (1997) es el medio ambiente humano, afectivo, clido y fsico en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad.
Est relacionado necesariamente con el saber-hacer del directivo, gerente, jefe o supervisor con los
comportamientos de las personas, con su manera de comportarse, dirigir, trabajar y de relacionarse,
en suma con su interaccin con los trabajadores, con las mquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno. En trminos concretos podemos definir como clima laboral a las

caractersticas del medio ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en un ambiente, y que tiene repercusiones en el comportamiento
laboral, es decir en su desempeo, relaciones con sus superiores, colegas y en especial con los
clientes e incluso con la familia
La gestin y administracin del clima laboral es uno de las estrategias ms vitales para las
organizaciones, aun cuando actualmente no cobra la importancia requerida en algunas empresas.
Gran responsabilidad les corresponde a los lderes organizaciones frente bsqueda de la excelencia
organizacional a travs de su Capital Humano, que es en la actualidad la principal ventaja
competitiva.
Eslava (2008) en su artculo Coaching en la gestin del capital Humano, publicado en la Revista
Visin Humana de Panam, hace referencia al libro de Garfield (1994), el que enfatiza que Los
empleados son primero, en donde hace referencia a que en las organizaciones modernas que
alcanzan el xito, son autnticas muestras de la expansin del calor humano, el trabajo en equipo, la
formacin y creatividad de su gente.
Un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune, refiere que las mejores empresas donde
trabajar, son tambin las mejores empresas en donde invertir, en atencin a que son casi el doble
ms rentables que el resto de las compaas, la conclusin del estudio seala que La alegra se
contagia y es una buena inversin. Y la prueba de esto, es que estas empresas son las ms rentables a
la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de una manera ms inteligente.
La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organizacin de nuestro
trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonoma
psicolgica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entender entonces que la principal
estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza, valoracin,
respeto y aprender a convivir con ellos, creando un clima en la que los sentimientos humanos sean
importantes, atender sus expectativas y problemas, esto ya es un clima laboral favorable para que
nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres humanos, el resultado es que la
organizacin ser entonces ms poderosa para competir en un mercado global. Sin embargo, estas
percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros.
Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Este enfoque nos muestra como la percepcin de las personas determina el comportamiento frente a
la organizacin, y aunque sta sea muy subjetiva, genera una tendencia que permite determinar el
nivel de satisfaccin y por ende de motivacin de cada individuo. Cada elemento del contexto

organizacional, por pequeo que sea, est impactando en su cotidianidad al empleado, afectando
positiva o negativamente su percepcin. Algunos de esos elementos tienen mayor trascendencia
como el estilo de liderazgo con todas sus caractersticas de comunicacin, manejo de poder,
credibilidad, reconocimiento y participacin entre otras, la relacin con los compaeros de trabajo, el
sentido de equipo que se viva en cada unidad y el trabajomismo.
Otros elementos del contexto son los elementos de trabajo, las caractersticas del lugar y el ambiente
de trabajo en general.
Por eso, clima se puede definir tambin como el resultado de la interaccin de las personas y los
equipos de trabajo, los estilos de liderazgo, la estructura de la organizacin y los flujos de
comunicacin e informacin; en sntesis, nos dice cmo se sienten las personas al interior de la
organizacin:
SISTEMA CARACTERISTICAS
Autoritario
Explotador

Toma de Decisiones slo por la
Alta Direccin.

Imposicin

Unilateral

Ambiente de Temor

Autoritario
Paternalista

Toma de Decisiones por la Alta
Direccin.

Existe confianza entre la direccin y sus
colaboradores.

Cultura basada en castigos y recompensas

Participativo
Consultivo

Toma de Decisiones por la Alta
Direccin.

Los niveles bajos tambin pueden tomar decisiones

Se motiva con recompensas Existen castigos
ocasionales
Existe reconocimiento
Cuenta con un ambiente
dinmico

Participativo en grupo Toma de decisiones en toda la organizacin
Comunicacin en todas
direcciones

Alta participacin del empleado
Objetivos claros
Coordinacin entre alta direccin
y el equipo de trabajo

El clima organizacional tiene varias caractersticas: Es mutable, es decir que vara, porque su sustento
se basa en la percepcin subjetiva de los empleados y se ve afectado por las condiciones tanto
internas como externas de la organizacin; es plural, por cuanto es el resultado de la percepcin
individual de un conjunto de variables que determinan la calidad de vida de las personas.
Likert seala que hay tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias de una
organizacin, las cuales influyen en la percepcin individual del clima: variables causales, variables
intermedias y variables finales.
Las variables causales llamadas tambin variables independientes, son las que estn orientadas a
indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas
variables se encuentran la estructura de la organizacin y su administracin, reglas, decisiones,
competencia y actitudes. Si las variables independientes se modifican, hacen que se modifiquen las
otras variables.
Las variables intermedias, reflejan el estado interno y la salud de una empresa y constituyen los
procesos organizacionales de una empresa. Entre ellas estn la motivacin, la actitud, los objetivos, la
eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones.
Las variables finales, denominadas tambin dependientes son las que resultan del efecto de las
variables independientes y de las intermedias, por lo que reflejan los logros obtenidos por la
organizacin, entre ellas estn la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las
prdidas.
La combinacin de dichas variables determina dos grandes tipos de clima organizacional los cuales
parten de un sistema muy autoritario a uno muy participativo, las cuales se describen a continuacin:
Los sistemas I y II se presentan en organizaciones burocratizadas en donde los empleados se sienten
desmotivados y en consecuencia presentan una bajo compromiso con la empresa.
Los sistemas III y IV son propios de empresas en donde existe una comunicacin ms abierta y
espontnea, mayor coherencia y consistencia entre el decir y el actuar y por lo tanto existe una
percepcin positiva tanto del trabajo, como de la direccin de la empresa.

Muchas son las perspectivas bajo las cuales se puede estudiar y analizar el clima de una empresa.
Litwin y Stinger establecieron nueve dimensiones para explicar el clima de una empresa:
1. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de
su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho.
4. Desafo Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
colaboradores.
6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de
ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre
las normas de rendimiento.
8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
Todos estos elementos determinan el clima porque afectan el entorno del trabajador y determinan
en gran medida la cultura de la empresa, que se asimila a la personalidad de una organizacin, a esto
se le debe sumar sus valores, principios, su forma de actuar, sus polticas, las normas y
procedimientos, que en conjunto establecen una forma particular de relacin entre sus miembros.
Como se mencion anteriormente, el estilo de liderazgo es uno de los factores de mayor incidencia
en el clima organizacional. Segn estudios realizados por la firma Great Place To Work, este factor
incide en un 80% en la calidad de clima laboral, pues afecta de forma contundente otros factores
como la motivacin y el compromiso de los empleados frente a su trabajo y a la empresa misma, as

como la productividad y el desempeo laboral. Es inevitable que un liderazgo autoritario, basado en
el poder y en el temor, produzca una baja sensible en la eficiencia.
Es el estilo de liderazgo el que establece una forma de comunicacin, y sta a su vez el nivel de
confianza con que se puede actuar. Esa interaccin marca la dinmica de la empresa o de las reas de
gestin en particular, porque el clima tambin se debe ver desde la perspectiva de las unidades
funcionales o de los microclimas. De igual manera, es el liderazgo el que determina internamente
las polticas y programas para generar participacin y reconocimiento, espacios en donde se valida y
se refuerza la actuacin del empleado.
Por todo lo anterior, para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya
que este puede impactar significativamente en el resultado de un buen desempeo laboral de sus
empleados
. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una
empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo
. La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores
de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos
instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en
la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional
existente en la actualidad, y otra, como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran
utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y
corregidos. Algunas de las variables relevantes a la hora de medir un buen desempeo laboral, y que
han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen
flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo y
fundamentalmente la participacin y el reconocimiento.
Los equipos se conforman en aras del equilibrio, su trabajo es fundamental, pero ms an reconocer
y gestionar el talento."
ECONOCIMIENTO Y PARTICIPACIN COMO FACTORES QUE DETERMINAN UN BUEN CLIMA
LABORAL:
Estos son factores claves para el mantenimiento de un buen clima laboral, porque generan
compromiso y pertenencia en los empleados. Al hacer reconocimiento y al dar participacin en las
decisiones y en la planeacin de la empresa se crea un sentido de pertenencia en el trabajador.
Todos los empleados en la actualidad deberan tener la posibilidad de ser escuchados y sus opiniones
incluirlas en los asuntos de la organizacin, asistir a las reuniones, presentar propuestas, ser
proactivos.

Los gerentes o quienes dirigen las operaciones de la empresa deben como prioridad promover el
reconocimiento y la participacin de sus empleados. Una buena gerencia plenamente identificada
con el recurso humano que dirige, sabe que no se debe descuidar el alcance, repercusiones que el
desempeo genera en pro de la motivacin, y ms cuando se manifiesta el reconocimiento.
Se debe creer en las personas y delegar funciones para comprometer a los empleados en un buen
resultado y desempeo laboral. Reconocimiento de la responsabilidad no econmica respecto a la
sociedad4
Cuando los lderes de las organizaciones logran los resultados esperados, gracias a la definicin de las
metas establecidas, a una buena unin de equipos apoyado de un liderazgo proactivo, participativo y
motivador, adems, de contar funciones bien definidas en los manuales de cargos que garantizan un
buen desempeo, no se puede pasar por alto lo que el reconocimiento genera, representa y beneficia
un buen desempeo laboral en la empresa Se han determinado una serie de debilidades que
manifiesta la administracin, por no manejar adecuadamente lo que el reconocimiento representa y
su incidencia en la productividad, motivacin del trabajador.
Una de las debilidades hoy en da en las organizaciones es que los trabajadores no se sienten
apreciados ni valorados por esta. Con manifestaciones como 'Nadie se entera de lo que hacemos
aqu'. Sin embargo, algunas empresas dicen disponer de adecuados sistemas de reconocimiento,
pero existe una diferencia en el sentir de los trabajadores; como que el reconocer a sus empleados
no se est haciendo de un modo continuo, sus efectos son muy cortos, sobre todo cuando es de
notar que el reconocimiento no es sincero. No se utilizan los mtodos correctos para el
reconocimiento, se debe disponer de una gran variedad de mtodos para mostrar el aprecio a los
trabajadores, lo que para uno puede ser un reconocimiento, puede no serlo para otro. Otra falencia
es, que en algunos casos el reconocimiento se confunde con halagos que incide, especialmente
cuando con frecuencia se da reconocimiento por tareas que no lo merecen, entonces se devala el
sistema de reconocimiento para los trabajadores que realmente si se lo merecen.
Fortalecer el reconocimiento y la participacin en la empresa es tener la oportunidad de contar con
trabajadores altamente motivados y comprometidos, con alta fidelidad hacia la empresa y capaces de
obtener los mejores logros y xitos organizacionales.


2.3. DESCRIPCION DEL AREA A REALIZAR LA PRCTICA:

Atencin a los alumnos

2.5. OBJETIVOS

2.5.1. OBJETIVOS GENERALES:

El impacto de la relacin del personal administrativo del instituto Carlos Salazar romero con los
alumnos de dicha institucin.

2.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

- Disear e implementar estrategias comunicativas de reconocimiento y participacin para el
mejoramiento del Clima Laboral en la institucin.

- Herramientas para solucionar los problemas del clima laboral.

-Mejorar la percepcin de los empleados respecto a Reconocimiento y la Participacin.

-Incrementar el Indicador de Ambiente Laboral (IAL) en la siguiente medicin de Clima.

-Generar la integracin y la comunicacin entre las reas y oficinas.

2.6. ESTRATEGIAS

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se llevan a
cabo para lograr un determinado fin o misin.
Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo
es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de
expansin y crecimiento empresaria
TESORERIA
Mesa de partes Administracin Direccin Secretaria general

Estrategias para una educacin de calidad.
1era Fase Inicio: La iniciativa parte de la preocupacin de un grupo de profesores de la titulacin de
Pedagoga por mejorar su actuacin docente. Se parte de la hiptesis de que toda mejora en la
coordinacin de la docencia supone, a medio plazo, una mejora en la calidad de la titulacin por lo
que se refiere a los resultados acadmicos y a la satisfaccin de los estudiantes. Se trata de romper
con el aislamiento docente y de plantear una labor continuada de trabajo colaborativo, dando pie a
reflexionar sobre el proceso de enseanza aprendizaje de los estudiantes.
En esta fase nos reunimos con una periodicidad de unos dos meses aproximadamente. Estas son
reuniones cortas, con exposiciones en referencia a lo que estamos haciendo, toma de decisiones y
reparticin de tareas. Cada uno de los miembros se implica en los trabajos comprometidos. Adems
una vez al trimestre organizamos una sesin de trabajo en formato seminario de una jornada o dos
de duracin. Son seminarios que acostumbramos a realizar en un espacio tranquilo y fuera de la
universidad. Se valora muy positivamente esta dinmica ya que nos ayuda a avanzar y a la vez nos
sirve para cohesionarnos ms como equipo de trabajo. Los productos o acciones elaboradas en esta
primera fase son los que enumeramos a continuacin:
a. Matriz de distribucin de contenidos, competencias y materias del mbito organizativo en la
titulacin de Pedagoga.
b. Recursos didcticos de aplicacin en las materias del mbito organizativo: fichas de recursos.

2 Fase Desarrollo: Animados por el proceso y los resultados conseguidos nos decidimos en esta
segunda fase a ampliar nuestro mbito de actuacin a las otras tres titulaciones que se imparten en
la Facultad (Maestro de Primaria, Maestro de Infantil y Educacin Social) y elaborar adems dos
nuevos productos que nos ayudan a mejorar y a profundizar en herramientas tiles para la
imparticin de las clases.
a. Recursos didcticos de aplicacin en las materias del mbito organizativo: resolucin de casos.
Nos permiten trabajar con nuestros estudiantes segn el mtodo del caso en las diferentes materias
del mbito de organizacin.
b. Hacia la configuracin de lecturas comunes en el mbito organizativo.
3 Fase Consolidacin: En la tercera fase los encuentros estn muy mediatizados por el proceso de
los cambios de Planes de Estudio que se estn realizando en nuestro pas. Las temticas que nos
llevan ms tiempo en nuestros encuentros es la construccin de las nuevas materias de las
titulaciones de grado.

En la actualidad el equipo de trabajo tiene planteados tres encuentros anuales generales de todo el
grupo y tantos encuentros como convenga de cada una de las asignaturas que se imparten del
mbito de organizacin.
Los dos primeros encuentros plenarios son de una jornada de trabajo y el tercero es de dos das de
trabajo seguidos. Se realiza un encuentro general por trimestre. Los encuentros son siempre fuera
del entorno universitario para que no haya distracciones de otro tipo y normalmente se desarrollan
tres tipos de actividades. En un primer momento del encuentro se profundiza sobre un tema terico
de nuestro mbito de estudio. En un segundo momento se analizan y se crean materiales que puedan
ser tiles para el desarrollo de la docencia y en un tercer momento se coordina la docencia que se
realiza en las diferentes titulaciones. La dinamizacin de las reuniones se ha efectuado desde un
enfoque dialgica y colaborativo. Cada miembro ha tenido la oportunidad de expresar libremente
aquello que consideraba oportuno, en un ambiente donde el peso de los anlisis y las propuestas han
sido valorados en funcin de la calidad de la aportacin que de la posicin acadmica o institucional
del profesional en el conjunto del grupo.
Recursos humanos implicados y sus caractersticas:
La experiencia parti de un pequeo grupo de profesores (6) implicados en la titulacin de Pedagoga
con el comn denominador de impartir asignaturas del mbito de la Organizacin y Gestin
Educativa. En la actualidad estn implicados la totalidad de profesores (16) que imparten asignaturas
de organizacin y gestin educativa en todas las titulaciones (2500 estudiantes) de la Facultad de
Ciencias de la Educacin.
Recursos materiales:
No requiere de excesivos recursos materiales. Una sala tranquila donde poder trabajar, textos y
artculos de referencia en funcin de las temticas tratadas, material fungible de oficina y algunos
recursos tecnolgicos. Concretamente un pc y un can para proyectar los productos que se van
elaborando y poniendo en comn.
Actividades / Lneas de accin:
Las lneas de accin que se persiguen son las de romper el aislamiento acadmico entre los docentes
estableciendo espacios de tiempo planificados a lo largo de todo el curso para conseguir una
docencia universitaria de calidad:
1. Concretar des del punto de vista de cada una de las titulaciones un proyecto formativo
coherente con el perfil profesional del ttulo de grado.
2. Prever los mtodos ms adecuados para desarrollar cada una de las competencias y
contenidos a trabajar.

3. Facilitar y guiar el aprendizaje de todos los estudiantes modificando el rol del profesor como
experto conocedor de la materia a profesor que gua y orienta el aprendizaje.
4. Revisar los modelos y estrategias de evaluacin utilizados.
5. Analizar, reflexionar, revisar e innovar el proceso de cambio de planes de estudio en
colaboracin con colegas y teniendo en consideracin las opiniones de los estudiantes.
Estrategias para su implementacin:
Indispensable para llevar a cabo la experiencia el compromiso, la implicacin y la responsabilidad de
todos los miembros.
Resumen:
El colectivo de profesores del rea de Didctica y Organizacin Educativa que imparte materias en los
Grados de Maestro de Primaria, Maestro de Infantil, Pedagoga, Educacin Social de la UAB
desarrolla, en este contexto, diversas acciones dirigidas a favorecer la calidad de la formacin de los
estudiantes, a partir de una mayor coordinacin en la confeccin y desarrollo de los programas.
Las reuniones de coordinacin, el intercambio y desarrolla de experiencias, el debate sobre la
distribucin de competencias y contenidos por asignaturas y materias o la acotacin metodolgica
mediante fichas han sido algunas de las actuaciones realizadas.
Retos y desafos
Porvenir de la experiencia:
En la actualidad la experiencia tiene un gran arraigo. El grupo continua motivado para seguir
trabajando, prueba de ello es que va aumentando con el tiempo en nmero de profesores que se
implican en el proyecto.
Prospectiva de la buena prctica en el marco institucional:
Entendemos que la experiencia fue y est siendo una buena base para el desarrollo de los nuevos
planes de estudio.
Nocin de futuro a consolidar:
En el futuro pretendemos continuar con la experiencia. No vemos que haya problemas para no
continuar con ella.
Anlisis de la experiencia
Problema al que dio solucin:

- Romper el aislamiento docente.
- Compartir y debatir puntos de vista tericos con los compaeros afines al mbito de la
docencia.
- Reducir los solapamientos y lagunas que los estudiantes presentan en las diversas titulaciones
en el mbito de organizacin.
Sinergia lograda en otros sectores de la organizacin:
Has otros mbitos de la organizacin que conocen la experiencia y en algunos de ellos se plantean
actuaciones similares.
Sustentabilidad en el tiempo:
Creemos que la experiencia est consolidada y no habr problema para mantenerla en el tiempo.
Replicabilidad a otros sectores de la organizacin:
No hay grandes obstculos para que se pueda replicar en otros mbitos de la institucin.
Indispensable para llevar a cabo la experiencia el compromiso, la implicacin y la responsabilidad de
todos los miembros del equipo de trabajo.
Transferencia a otros contextos:
No hay grandes obstculos para que se pueda replicar en otros contextos. Indispensable para llevar a
cabo la experiencia el compromiso, la implicacin y la responsabilidad de todos los miembros del
equipo de trabajo.
2.7. METODOLOGA

Es una descripcin de cmo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de la mejor forma
posible, ejemplo: la tcnica especfica en la aplicacin de un test de aptitudes es un mtodo; mientras
que la secuencia de pasos para emplear personal constituye un procedimiento.-La simplificacin del
trabajo (eliminacin de los movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe comenzar con el
estudio de los procedimientos.-Con el empleo de mtodos adecuados un gerente podr lograr mayor
eficiencia, comparar fcilmente los rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad
efectiva del personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc.
Este estudio de investigacin que se viene realizando corresponde a una forma de investigacin
bsica no experimental. El mtodo usado es l:

El mtodo usado es el mtodo cientfico a nivel:

- Inductivo-deductivo (Tomaremos los datos desorganizados de la realidad y
mediante la induccin generaremos hiptesis, las cuales permiten por medio
de la deduccin, organizar los datos en forma de teoras, leyes y modelos).
- Analtico-sinttico (Estableceremos los distintos elementos que componen la
naturaleza o esencia del fenmeno u objeto investigado, las causas y los
efectos, para integrar los elementos en una unidad nueva, en una comprensin
total de la esencia de lo que ya se conoce en todos sus elementos y
particularidades).

El estudio corresponde al tipo de investigacin Bsica no Experimental puesto que se observarn los
fenmenos tal y como ocurren naturalmente, sin intervenir en su desarrollo
2.7.1.-NIVEL:
El nivel de investigacin es analtico o aplicativo, se va a observar e investigar
situaciones, eventos y hechos ya existentes que corresponden a la relacin del
Comportamiento Organizacional y la calidad de Servicios que brinda la empresa CURACAO
de la Ciudad de Chimbote.

2.7.2.-DISEO:

De la investigacin no experimental se ha seleccionado el diseo transversal o
transaccional considerado con el propsito de estudiar el comportamiento organizacional
y su relacin con la calidad de servicio que brinda la empresa CURACAO de la Ciudad de
Chimbote.

De la investigacin transversal se eligi el diseo relacional causal (Hernndez, 2003); que
a continuacin se presenta:

2.8. UNIVERSO Y TCTICAS DE ESTUDIOS
2.8.1.-unidades de anlisis
2.8.2.-poblacion
La poblacin dentro de la empresa estuvo constituida por los 20 trabajadores y
alumnos del instituto superior Carlos Salazar Romero que actualmente laboran de la
ciudad de nuevo Chimbote .

X
1
X
2

La poblacin de clientes estuvo constituida por un promedio de 1000 alumnos por cada
semestre, del instituto Carlos Salazar Romero de la ciudad de nuevo Chimbote.

2.8.3.-MUESTRA
La muestra de los empleados estuvo constituida por los 20 trabajadores que
actualmente en el instituto tecnolgico Carlos Salazar romero de la ciudad de nuevo
Chimbote.

Muestra dirigida a 20 empleados

Criterio de Inclusin:

- Todo personal con ms de medio ao de labor dentro del instituto , personal mayor de
20 aos

Criterio de Exclusin:

- Personal que no trabaja mayor de 6 meses laborando dentro de la empresa
- Personal que se encuentra de vacaciones

2.8.4.- TECCNICAS E INSTRUMENTOS DE ESTUDIO
En el desarrollo de la investigacin se utilizarn las siguientes tcnicas e instrumentos de recoleccin
de informacin:

2.8.4.1.-TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN:

Observacin directa.
Encuesta
( )
( ) ( ) ( ) 5 . 0 5 . 0 645 . 1 1 1000 1 . 0
1000 5 . 0 5 . 0 645 . 1
2 2
2
+

= n
20 = n
( ) q p
q p
n
Z + N E
N Z
=
2 2
2
1

2.8.4.2.-TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y RECOLECCIN DE DATOS:

El anlisis de los datos se realiz mediante las siguientes tcnicas:
Tcnica estadstica.
Tcnica de anlisis administrativo.
Sistema estadstico computarizado.


ENCUESTA
Pregunta filtro
Para los estudiantes
Diga usted si adquiere o adquirido los servicio del rea de tesorera (i.c.s.r)
SI ( ) NO ( )
1. diga usted cul de los siguientes motivos influyen de manera importante en su
decisin de contratar con nuestros servicios (i.c.s.r)?
Calidad de servicio ( ) Confianza ( )
Responsabilidad ( )
2. diga usted si est de acuerdo con la informacin que le dan la oficina de tesorera a
ustedes para hacer cualquier trmite (i.c.s.r)?
Muy de acuerdo ( ) De acuerdo ( )
En desacuerdo ( ) Muy en desacuerdo ( )
3. diga usted si se encuentra de acuerdo con las pensiones establecidos en la oficina
de la direccin (I.C.S.R)?
4. diga usted como le parece el servicio que brindad el personal administrativo del
instituto Carlos Salazar romero?
Muy bueno ( ) Bueno ( )
Malo ( ) psimo ( )
5. diga usted si se siente conforme con la atencin que le brindan la oficina de
tesorera (i.c.s.r)?
Muy conforme ( ) Conforme ( )

Desconforme ( ) Muy desconforme ( )
Para el personal de la institucin:
6. Diga usted si considera de mucha la importancia del clima organizacional en el
(i.c.s.r)?
Muy importante ( ) Importante ( )
Casi importante ( ) No importante ( )
7. diga usted si en el instituto si el personal administrativo trabajan en equipo para el
logro de los objetivos?
Siempre ( ) Con frecuencia ( )
A veces ( ) Casi nunca ( )
Nunca ( )
8. diga usted si el personal administrativo son eficientes en su rea de labor?

Nunca ( )

9. diga usted si la relacin que tiene el personal de las oficinas (i.c.s.r) con los usuarios
le permite generar una buena imagen corporativa?
Nunca ( )
10. diga usted si est de acuerdo que la oficina de tesorera implemente ms
servicios?


RECOLECCION DE INFORMACION


Muy de acuerdo 7
de acuerdo 10
En desacuerdo 3
Muy en
desacuerdo

TOTAL 20


Muy de acuerdo 5
de acuerdo 13
En desacuerdo 2
Muy en
desacuerdo

TOTAL 20

Calidad de
servicio
7
Confianza 8
responsabilidad 5
TOTAL 20


tesorera (i.c.s.r)?

(i.c.s.r)?

Muy importante 5
Importante 14
Casi importante 1
No importante
TOTAL 20

Muy bueno 4
Bueno 15
Malo 1
psimo
Muy bueno
TOTAL 20
Muy conforme 3
conforme 16
Desconforme 1
Muy
desconforme

TOTAL 20




Siempre 4
Con frecuencia 13
A veces 3
Casi nunca
Nunca
TOTAL 20
siempre 5
Con frecuencia 14
A veces 1
Casi nunca
TOTAL 20
Siempre 10
Con frecuencia 6
A veces 4
Casi nunca
Nunca
TOTAL 20

servicios?
Muy de acuerdo 2
Desacuerdo 18
En desacuerdo
Muy en
desacuerdo

TOTAL 20

2.10. ANALISIS Y EVALUACION DE LA INFORMACION REQUERIDA


CUADRO N 1
Opciones %
Calidad de
servicio
7
Confianza 8
responsabilidad 5
TOTAL 20


GRAFICO N 1

En el cuadro y grafica N 1 apreciamos que en un 40% de los usuarios nos contratan es
por la confianza, asimismo un 35% por la calidad de servicio y por ultimo con 25 % por la
responsabilidad


CUADRO N 2
Opciones %
Muy de acuerdo 1
de acuerdo 4
En desacuerdo 15
Muy en
desacuerdo

TOTAL 20

35%
40%
25%
Calidad de servicio Confianza responsabilidad

GRAFICO N 2

En el cuadro y grafica N 2 apreciamos que en un 50% de las empresas estn en
desacuerdo con la calidad de servicio de la Oficina de tesorera asimismo un 35% se
encuentra de acuerdo y un 15% est en desacuerdo por la calidad de servicio.


35%
50%
15%
Muy de acuerdo
de acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

CUADRO N 3

GRAFICO N 3

En el cuadro y grafica N 3 apreciamos que en un 65% de las empresas estn de acuerdo
con los precios establecidos por nuestra institucin, asimismo un 25% se encuentra en
de acuerdo y un 10% est en desacuerdo con las pensiones establecidos por la Oficina de
direccin de dicha institucin.

25%
65%
10%
Muy de acuerdo
de acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Opciones %
Muy de acuerdo 5
de acuerdo 13
En desacuerdo 2
Muy en
desacuerdo

TOTAL 20


CUADRO N 4
Opciones %
Muy bueno
Bueno 4
Malo 15
psimo 1
Muy bueno
TOTAL 20

GRAFICO N 4

En el cuadro y grafica N 4 apreciamos que en un 75% de los usuarios califican como
malo el servicio de la Oficina de tesorera asimismo un 20% califica de muy bueno y un
5% se encuentra desfavorecido con el servicio psimo.

20%
75%
5%
Muy bueno
Bueno
Malo
psimo
Muy bueno

tesorera (i.c.s.r)?

CUADRO N 5
Opciones %
Muy conforme 3
conforme 1
Desconforme 16
Muy
desconforme

TOTAL 20

GRAFICO N 5

En el cuadro y grafica N 5 apreciamos que en un 80% de los usuarios estn
desconforme con el servicio que le brinda el personal de la Oficina de tesorera asimismo
un 15% se encuentra muy conforme lo cual es favorable para la empresa y por ultimo un
5% se encuentra muy desconforme.
15%
80%
5%
Chart Title
Muy conforme
conforme
Desconforme
Muy desconforme

(i.c.s.r)?

CUADRO N 6
Opciones %
Muy importante 14
Importante 5
Casi importante 1
No importante
TOTAL 20

GRAFICO N 6

En el cuadro y grafica N 6 apreciamos que en un 70% de los usuarios consideran que es
muy importante el clima organizacional en la institucin, asimismo un 25% que es
importante y por ultimo un 5% considera que no es casi importante el servicio que le
brinda la Oficina de Normalizacin Previsional (ONP)

25%
70%
5%
Muy importante
Importante
Casi importante
No importante


CUADRO N 7
Opciones %
Siempre 3
Con frecuencia 4
A veces 13
Casi nunca
Nunca
TOTAL 20

GRAFICO N 7

En el cuadro y grafica N 7 apreciamos que en un 65% de los usuarios consideran que se
trabaja en equipo a veces, asimismo un 20% opina con frecuencia y por ultimo un 15% opina
que siempre a veces est reflejado con el trabajo que realizan.

20%
65%
15%
Siempre
Con frecuencia
A veces
Casi nunca
Nunca

Opciones %
Siempre 1
Con frecuencia 6
A veces 13
Casi nunca
Nunca
TOTAL 20

GRAFICO N 8

En el cuadro y grafica N 8 apreciamos que en un 70% de los usuarios consideran que
nuestro trabajadores se encuentra instruidos y capacitados para el servicio que brindan,
asimismo un 25% nos dice que estn muy instruidos lo cual refleja el buen trabajo que
estn realizando los trabajadores y por ultimo un 5% considera que estn poco
instruidos.

25%
70%
5%
Chart Title
Muy instruidos
Instruidos
Poco instruidos
No instruidos

CUADRO N 9
Opciones %
Siempre 10
Con frecuencia 6
A veces 4
Casi nunca
Nunca
TOTAL 20

GRAFICO N 9

En el cuadro y grafica N 9 apreciamos que en un 50% de los usuarios consideran que
siempre nuestro personal tiene buena relacin con los alumnos lo cual le genera una
buena imagen corporativa, asimismo un 30% con frecuencia y un 20% a veces.

50%
30%
20%
Siempre
Con frecuencia
A veces
Casi nunca
Nunca

servicios?

CUADRO N 10
Opciones %
Muy de acuerdo 2
De acuerdo 18
En desacuerdo
Muy en
desacuerdo

TOTAL 20

GRAFICO N 10

En el cuadro y grafica N 10 apreciamos que en un 90% de los usuarios consideran que y
estn de acuerdo que implementemos ms servicios el cual les podramos brindar a ellos
mismo y un 10% opino que se encuentran muy de acuerdo con la incorporacin de nuevos
servicios por parte de la Oficina de tesorera
10%
90%
%
Muy de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo

III. POSIBLES RESULTADOS

MANEJO DE QUEJAS

A ttulo personal, considero que el problema que se presenta constante en la oficina de
tesorera puesto que las funciones que se desempean involucra la atencin a los
alumnos.

Una gran cantidad de problemas se pueden suscitar en el transcurso de las operaciones
que realice a los alumnos, la diferencia de personalidades y actitudes de ellos pueden dar
lugar a insultos, gritos, presin entre otros. Para lo cual, consider un proceso que busca
que hacer cuando se tiene un alumno difcil en la presentacin de una queja.

1. Dejar que el cliente se desahogue;

Es lo primero que se debe hacer para percibir como el alumno se siente y poder resolver
el problema, para lo cual tenda a asentir con la cabeza y mantener un contacto visual con
el alumno.

2. Evitar caer en filtros negativos:

Siempre se empeora la relacin cuando se interpreta el comportamiento del alumno, no
debemos etiquetar a los alumnos como groseros, agresivos, colricos, idiotas o
fracasados. El mejor filtro para solucionar problemas fue preguntarme Qu necesita
este alumno y como puedo yo ayudarlo?


3. Manifestar empata al cliente:

Establezco gran prioridad en esto, pues hay que hacerle ver que uno entiende y
comprende la queja, as se estable una relacin positiva entre el alumno y el promotor de
servicio. En la Oficina de tesorera, percib que la empata puede constituirse en un gran
soporte; puesto que los alumnos al culminar su tiempo de espera en las colas llegan y se
desahogan con el promotor de servicios.

4. Empezar a solucionar el problema:
Luego de escucharlo, solucionar el problema haciendo preguntas hasta establecer la
causa del problema.
5. Llegar a un acuerdo:
Buscar una solucin inclusive acudir al jefe de administracin e informar el problema y
la solucin que se plantea.
6. Hacer seguimiento:
Este punto fue muy importante, los alumnos regresan eventualmente o frecuentemente
a la Oficina de administracin, por lo cual aprovechaba la oportunidad para preguntar si
el problema ya estaba completamente resuelto al respecto.

IV. REPORTE POR ESCRITO

CONCLUCIONES:

Las prcticas profesionales en empresas son una oportunidad para facilitar al
demandante de empleo, una aproximacin al mundo laboral y al mismo tiempo adquirir

experiencia prctica. Del informe realizado a la Oficina de tesorera se puede concluir
lo siguiente:

- De los temas tratados en cuanto a la atencin del alumno de la Oficina de tesorera llego a
la conclusin que el instituto cuenta con un sistema escaso referido a la implementacin
de un plan estratgico basado en un procedimiento de calidad que involucre a todos los
empleados, es decir una estrategia completa por la cual una compaa entera usa todos los
recursos para satisfacer a sus beneficiarios en trminos de calidad, y costos
(CONCLUSION N 01).
- Por otro lado en cuanto a los tratado sobre la clima organizacional cabe decir que muestra
un dficit en su dinmica organizacional al no trasmitirse, tanto as que las organizaciones
posees una cultura que le es propia de un sistema de creencias y valores compartidos al
que se apega el elemento humano que las conforma como cultura corporativa creando, y a
su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, no
condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la
institucionalizacin de propsito dentro de una organizacin (CONCLUSION N 02).

RECOMENDACIN:

Se recomienda a la Oficina de tesoreria tomar en cuenta lo siguiente:

- Implementacin de un programa de incentivos para mantener motivado a su personal, as
como a la condecoracin a travs de reconocimientos por su buen desempeo, creando una
cultura de excelencia organizacional transparente para el aprovechamiento mximo de los
recurso y mejoramiento de la calidad laboral con miras a una posicin favorable en el
mercado (RECOMENDACIN N 01)


- Capacitacin e instruccin al persona, as como las charlas en temas generales para el
buen desempeo y mejoramiento de sus funciones (RECOMENDACIN N 02).

- Mejoramiento en infraestructura fsica que pueda dar a notar una buena imagen y una
reorganizacin a nivel general para adecuar las funciones a cada puesto
(RECOMENDACIN N 03)

- Mantener e incrementar las relaciones con los usuarios, que son la razn de ser,
procurando cultivar relaciones basadas en valores, calidad, garanta y confianza, que le
permita fortalecer su imagen corporativa y lograr un mayor reconocimiento.
(RECOMENDACIN N 04)

V.- ADMINISTRACION DEL PLAN
1.1. PROGRAMACION:
CRONOGRAMA PREVISTO

N ACTIVIDADES TIEMPO
1 FORMULACION Y APROBACION DEL PLA 4 meses
2 ORGANIZACIN E IMPLEMENTACION DEL PLAN 4 meses
3 EJECUCION DEL PLAN:
3.1. REAJUSTE DEL PLAN
3.2. APLICACIN DE INSTRUMENTOS
3.3. PROCESAMIENTO DE DATOS.
3.4. ANALISIS E INTERPRETACION DE
RESULTADOS
4 meses
4 INFORMES
4.1. REPORTES PRACIALES DE AVANCE
4.2. ELABORACION DEL REPORTE FIANL POR
ESCRITO
Diciembre
09

5 PRESENTACION DEL INFORME FINAL 13 de
diciembre

6 SUSTENTACION 13 de
diciembre


1.2. PRESUPUESTO:

ITEM DESCRIPCION U.M Cantidad Costo
Unitario
s/.
Costa
Total
s/.
01 RECURSO HUMANO S735
02 MATERIALES S/15
03 SERVICIOS S/8
TOTAL COSTO DEL PROYECTO DE
TESIS
S/58


VI.- ANEXOS

BIBLIOGRAFA:

http://www.istpcsr.edu.pe/
http://istpcsr.tripod.com/docs/info.htm
http://portal2.edomex.gob.mx/ifrem/acercadelinstituto/organigrama/index.htm
http://repositorio.unemi.edu.ec/bitstream/123456789/1371/1/Martha%20Pinto%20%20Tesis%20I
mplem%20Contro%20Interno%20Tesoreria.pdf
http://www.perio.unlp.edu.ar/tpm/textos/cultura.pdf
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/jimenez_o_yb/capitulo3.pdf

http://intellectum.unisabana.edu.co:8080/jspui/bitstream/10818/2665/1/122010.pdf

http://www.slideshare.net/jmgarcial/la-cultura-organizacional-8578093
https://www.google.com.pe/#q=estrategias+para+un+universidad+
, bsqueda


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