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Mantenimiento estratgico para

empresas industriales o de servicios





Enfoque sistmico kantiano




Alberto Mora Gutirrez






Autor Luis Alberto Mora Gutirrez

Reserva de derechos de autor

Primera edicin noviembre de 2005 en Medelln Colombia

Prohibida su reproduccin parcial o total
a menos que se tenga autorizacin escrita previa del
Autor con firma autenticada legalmente

Edicin en Carrera 26 D # 28 sur 15 Envigado Antioquia Colombia

ISBN 958-33-8218-3





Depsito Legal 5677 del 14 de octubre de 2005, de la Biblioteca Nacional de Colombia





Impreso en Ultragrficas Ltda. - Telfono 57 4 2705374 - Envigado Antioquia Colombia - Abril de 2006



Copyright 2006

A AM MG G A AM MG G




















Este libro es dedicado a mi Esposa Martha Cecilia, a mis
Hijos Valery, J ennifer y Felipe por su constante apoyo,
por su perseverancia en motivarme durante la realizacin
del mismo y en mi vida en general








Agradecimientos al Ingeniero Juan Santiago Vallejo Jaramillo, por
sus aportes y colaboracin en el tema CMD



Mantenimiento estratgico para empresas industriales o de servicios



Enfoque sistmico kantiano


CD con ejemplos y modelos computarizados

Instrumentos avanzados genricos
Instrumentos bsicos
Nivel Operacional
Nivel Tctico
Nivel Estratgico
Nivel Instrumental
Instrumentos avanzados especficos
Instrumentos avanzados especficos de orden tcnico
Acciones correctivas, modificativas, preventivas y predictivas
TPM, RCM, TPM & RCM, Proactivo, Reactivo, Clase Mundial, etc.
CMD, LCC y Terotecnologa.
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Nivel Operacional
Nivel Tctico
Nivel Estratgico
Nivel Instrumental
Instrumentos avanzados especficos
Instrumentos avanzados especficos de orden tcnico
Acciones correctivas, modificativas, preventivas y predictivas
TPM, RCM, TPM & RCM, Proactivo, Reactivo, Clase Mundial, etc.
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Producci Producci n n Mantenimiento Mantenimiento
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Disponibilidad Disponibilidad
idad Mantenibil dad Confiabili
dad Confiabili
idad Disponibil
+

Instrumentos avanzados genricos


Instrumentos bsicos
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Disponibilidad Disponibilidad
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Alberto Mora Gutirrez
2006







Contenido

Contenido ...................................................................................................................................................................................................................................... 10
Ejercicios....................................................................................................................................................................................................................................... 13
Ilustraciones.................................................................................................................................................................................................................................. 13
Ecuaciones..................................................................................................................................................................................................................................... 15
Ejemplos y modelos computarizados en el CD .......................................................................................................................................................................... 16
0 PRLOGO.................................................................................................................... 17
0.1 Prefacio.............................................................................................................................................................................. 18
0.1.1 Estructura, novedades y concepcin del libro...................................................................................................................................... 18
1 INTRODUCCIN - EVOLUCIN DE MANTENIMIENTO Y PRODUCCIN..................... 19
1.1 Evolucin del mantenimiento......................................................................................................................................... 20
1.1.1 Enfoque hacia las acciones de mantenimiento, etapas I y II ............................................................................................................... 20
1.1.2 Enfoque hacia la organizacin tctica de mantenimiento, etapa III ................................................................................................... 22
1.1.3 Enfoque integral logstico de creacin de una estrategia de mantenimiento, etapa IV..................................................................... 23
1.1.4 Enfoque hacia las habilidades y competencias de mantenimiento, etapa V....................................................................................... 24
1.1.5 Enfoque hacia la gestin de activos, etapa VI...................................................................................................................................... 25
1.1.5.1 Activos y Pasivos.............................................................................................................................................................................................................. 25
1.1.5.2 De gestin de pasivos a gestin de activos..................................................................................................................................................................... 26
La terotecnologa.....................................................................................................................................................................................................................27
La evolucin organizacional y estructural de mantenimiento..............................................................................................................................................31
Importancia econmica y tecnolgica de mantenimiento ....................................................................................................................................................33
1.1.5.3 Definiciones y significados.............................................................................................................................................................................................. 36
Gestin y Mantenimiento .......................................................................................................................................................................................................37
Funcin y Objetivo de mantenimiento...................................................................................................................................................................................39
2 FUNDAMENTOS - ENFOQUE SISTMICO E INTEGRAL - DISPONIBILIDAD............... 41
2.1 Sistema kantiano de mantenimiento............................................................................................................................. 42
2.1.1 Unidad de Produccin........................................................................................................................................................................... 43
2.1.2 Unidad de Mantenimiento ..................................................................................................................................................................... 44
2.2 Sistema Integral de Mantenimiento.............................................................................................................................. 45
2.2.1 Categorizacin del mantenimiento........................................................................................................................................................ 47
2.2.2 Cuerpo y funcin de los equipos. Efectos del espacio y del tiempo................................................................................................... 48
2.2.3 Niveles del mantenimiento.................................................................................................................................................................... 50
2.2.3.1 Nivel 1 - Instrumental (Funciones y Acciones) ............................................................................................................................................................ 51
2.2.3.2 Nivel 2 - Operacional (Acciones mentales) ................................................................................................................................................................... 52
2.2.3.3 Nivel 3 - Tctico (Conjunto de Acciones Reales).......................................................................................................................................................... 52
2.2.3.4 Nivel 4 - Estratgico (Conjunto de Funciones y Acciones mentales) .......................................................................................................................... 52
2.3 Estructura, relaciones y elementos................................................................................................................................ 52
2.3.1 Relaciones............................................................................................................................................................................................... 52
2.3.2 Interaccin - CMD................................................................................................................................................................................. 55
2.3.3 Disponibilidad ....................................................................................................................................................................................... 55
2.3.3.1 Opciones de Disponibilidad............................................................................................................................................................................................. 60
Disponibilidad Genrica .........................................................................................................................................................................................................61
Disponibilidad Inherente ........................................................................................................................................................................................................62
Disponibilidad Alcanzada.......................................................................................................................................................................................................63
Disponibilidad Operacional....................................................................................................................................................................................................65
Disponibilidad Operacional Generalizada.............................................................................................................................................................................65
3 CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD CMD ESTIMACIN DE F(TJ) Y M(TJ)......... 71
3.1 Confiabilidad - Fallas ...................................................................................................................................................... 71
3.1.1 Probabilidad............................................................................................................................................................................................ 71
3.1.2 Desempeo satisfactorio........................................................................................................................................................................ 72
3.1.3 Perodo.................................................................................................................................................................................................... 72
3.1.4 Condiciones de operacin...................................................................................................................................................................... 72
3.1.5 Curva de confiabilidad........................................................................................................................................................................... 72
3.1.6 Ejemplo de clculo y obtencin de curva de confiabilidad................................................................................................................. 73
3.2 Mantenibilidad Reparaciones ..................................................................................................................................... 77
3.2.1 Curva de la baera o de Davies............................................................................................................................................................. 79
3.2.2 Curva de mantenibilidad........................................................................................................................................................................ 80
3.3 Estimacin de no confiabilidad F(t) y de mantenibilidad M(t) ................................................................................ 84
3.3.1 Mtodos de estimacin y clculo de la no confiabilidad y de la mantenibilidad............................................................................... 87
3.3.1.1 Mtodo i-kasimo o Estimador No Sesgado................................................................................................................................................................... 88
3.3.1.2 Mtodo de Rango de Medianas - Tabla.......................................................................................................................................................................... 88
3.3.1.3 Mtodo Benard de aproximacin de Rango de Medianas............................................................................................................................................. 91
3.3.1.4 Mtodo Kaplan-Meier...................................................................................................................................................................................................... 92
3.3.1.5 Estimacin de no confiabilidad y mantenibilidad con datos censurados..................................................................................................................... 94
3.3.2 Recomendaciones y mejores prcticas con los mtodos de estimacin de F(t) y M(t) ..................................................................... 97
4 PARMETROS Y DISTRIBUCIONES CMD ............................................................. 99
4.1 Estimacin de parmetros Weibull LogNormal y Normal ................................................................................. 99
4.1.1 Mtodo grfico de papel de Weibull o Allen-Plait .............................................................................................................................. 99
4.1.1.1 Fundamentos de la distribucin Weibull ...................................................................................................................................................................... 100
Curvas caractersticas de Weibull ........................................................................................................................................................................................100
Lectura de los parmetros y en el papel de Weibull.....................................................................................................................................................104
4.1.2 Uso del mtodo de regresin lineal con mnimos cuadrados para alinear la funcin de probabilidad de Fallas (de no
confiabilidad) o de mantenibilidad, para obtener parmetro. .....................................................................................................................109
4.1.2.1 Criterios de calidad de la alineacin............................................................................................................................................................................ 110
Ajuste.....................................................................................................................................................................................................................................110
Error tpico o Variacin o Error Estndar del Estimado.....................................................................................................................................................110

Coeficiente de Determinacin Muestral r
2
y Ajustado.......................................................................................................................................................110
Coeficiente de Correlacin...................................................................................................................................................................................................111
4.1.3 Transformaciones en Weibull, LogNormal y Normal para obtener parmetros por regresin.......................................................111
4.1.3.1 Distribucin de Weibull ................................................................................................................................................................................................. 112
Parmetros de vida til y de reparaciones en Weibull........................................................................................................................................................112
4.1.3.2 Distribucin Normal ...................................................................................................................................................................................................... 115
Parmetros de vida til y de reparaciones en Normal ........................................................................................................................................................116
4.1.3.3 Distribucin LogNormal................................................................................................................................................................................................ 120
Parmetros de vida til y de reparaciones en LogNormal..................................................................................................................................................121
4.1.3.4 Distribucin Exponencial .............................................................................................................................................................................................. 125
4.1.3.5 Distribucin Gamma...................................................................................................................................................................................................... 126
4.2 Mtodo de Mxima Verosimilitud - MLE ................................................................................................................. 129
4.3 Pruebas de Bondad de Ajuste Goodness of Fit ...................................................................................................... 130
4.3.1 Kolmogrov-Smirnov..........................................................................................................................................................................131
4.3.2 Anderson-Darling.................................................................................................................................................................................132
4.3.3 Ji
2
Chi cuadrado ................................................................................................................................................................................133
4.4 Estimaciones de sistemas o equipos en serie y paralelo ........................................................................................... 134
4.4.1 Estructura en Serie ...............................................................................................................................................................................134
4.4.2 Estructura en Paralelo o Redundante activa .......................................................................................................................................136
4.4.3 Estructura en Stand-by ........................................................................................................................................................................137
4.4.4 Estructura Mixta...................................................................................................................................................................................137
5 INDICADORES CMD EJERCICIO INTEGRAL ESTRATEGIAS Y ACCIONES........ 141
5.1 Desarrollo de ejercicio integral CMD......................................................................................................................... 141
5.2 Comportamiento futuro - Nuevos clculos ................................................................................................................ 146
5.3 Estrategias y acciones derivadas del CMD - Anlisis de confiabilidad eta ..................................................... 148
5.3.1 Anlisis de la confiabilidad influenciada por reparaciones futuras estimadas de corto plazo ........................................................148
5.3.2 Anlisis de la confiabilidad influenciada por los mantenimientos planeados futuros estimados de corto plazo...........................149
5.3.3 Anlisis de la funcin de mantenibilidad influenciada por las reparaciones TTR estimadas en el corto plazo ............................152
5.3.4 Anlisis de la mantenibilidad influenciada por las tareas proactivas planeadas estimadas en el corto plazo................................153
5.3.5 Recomendaciones estratgicas de acciones y tctica para el ejercicio integral de AO ....................................................................154
5.4 Anlisis histrico, presente y futuro cercano de parmetros del ejercicio integral ............................................ 154
5.4.1 Estrategias y acciones futuras. ............................................................................................................................................................155
5.4.2 Pronsticos de indicadores CMD de corto plazo ...............................................................................................................................157
5.5 Diferentes niveles de clculo para el CMD - Fases ................................................................................................... 158
5.5.1 Distribucin Hastings de dos fases. ....................................................................................................................................................159
5.5.2 Distribucin Hjorth de tres fases.........................................................................................................................................................161
6 INSTRUMENTOS BSICOS DE MANTENIMIENTO - NIVEL INSTRUMENTAL ........... 163
6.1 Instrumentos bsicos - Factores productivos de mantenimiento ........................................................................... 164
6.1.1 Sistema de informacin .......................................................................................................................................................................165
6.1.2 Recursos Humanos - Talento ..............................................................................................................................................................166
6.1.3 Herramientas, Repuestos e Insumos ...................................................................................................................................................167
6.1.4 Capital de Trabajo - Espacio Fsico Tecnologa Maquinaria - Recursos Naturales - Poder de Negociacin - Recursos
Humanos Carga Laboral - Planeacin..........................................................................................................................................................167
6.1.4.1 Mantenimiento: funcin de produccin........................................................................................................................................................................ 168
6.1.4.2 Funcin macroeconmica de la produccin ................................................................................................................................................................ 168
6.1.4.3 Cantidad de servicios (o de productos), Servicios Promedio y Productividad.......................................................................................................... 168
6.1.4.4 Cul es la cantidad ptima a usar en un Factor Productivo?.................................................................................................................................. 170
6.1.4.5 Parmetros de manejo cuando se utiliza ms de un Factor Productivo.................................................................................................................... 171
6.1.4.6 Factores productivos modernos (para mantenimiento y produccin)........................................................................................................................ 173
6.1.4.7 Trminos de medidas bsicas del nivel instrumental de mantenimiento.................................................................................................................... 174
7 INSTRUMENTOS AVANZADOS GENRICOS DE MANTENIMIENTO - NIVEL
INSTRUMENTAL................................................................................................................ 177
7.1 TQC.................................................................................................................................................................................. 180
7.2 TQM................................................................................................................................................................................. 181
7.3 5S ...................................................................................................................................................................................... 181
7.4 Mejoramiento continuo................................................................................................................................................. 183
7.5 Herramientas estadsticas............................................................................................................................................. 185
7.5.1 Diagnstico, control y rediseo de procesos de mantenimiento y produccin ................................................................................185
7.5.2 Obtencin y manejo de los datos ........................................................................................................................................................188
7.5.3 Anlisis y diagramas de Pareto ...........................................................................................................................................................188
7.5.4 Diagramas causa-efecto.......................................................................................................................................................................189
7.5.5 Histogramas. .........................................................................................................................................................................................191
7.5.6 Distribuciones.......................................................................................................................................................................................192
7.5.7 Diagramas de dispersin, correlacin y regresin lineal ..................................................................................................................193
7.5.8 Grficas de control ...............................................................................................................................................................................194
7.5.9 Tamaos muestrales de la poblacin para medias Nmeros aleatorios.........................................................................................196
7.5.10 Otras herramientas estadsticas .........................................................................................................................................................199
8 INSTRUMENTOS AVANZADOS ESPECFICOS DE MANTENIMIENTO - NIVEL
INSTRUMENTAL................................................................................................................ 201
8.1 Anlisis de Fallas - FMECA, RCFA y RPN............................................................................................................... 201
8.1.1 Metodologa Anlisis de Fallas ...........................................................................................................................................................203
8.1.2 RCFA....................................................................................................................................................................................................210
8.1.3 Procedimiento FMECA - RPN............................................................................................................................................................214
8.1.4 Valoracin cualitativa del Riesgo .......................................................................................................................................................225
8.2 Gestin y manejo de inventarios, repuestos e insumos de mantenimiento........................................................... 227

8.2.1 Clasificacin ABC...............................................................................................................................................................................228
8.2.2 Denominacin push o pull ...................................................................................................................................................................231
8.2.2.1 Push................................................................................................................................................................................................................................. 234
8.2.2.2 Pull .................................................................................................................................................................................................................................. 237
8.3 Subcontratacin ............................................................................................................................................................. 245
8.4 Mtodos de diagnstico rpido y confiable en mantenimiento............................................................................... 248
8.4.1 Flash Audit ...........................................................................................................................................................................................248
8.4.2 Mtodo de diagnstico Jerrquico Analtico de Componentes Principales - Eigen Vector............................................................250
8.4.2.1 Desarrollo....................................................................................................................................................................................................................... 250
8.5 Instrumentos avanzados especficos de orden tcnico, en mantenimiento ........................................................... 255
8.5.1 Instrumentos avanzados tcnicos especficos.....................................................................................................................................255
8.5.1.1 Inspeccin visual, acstica y al tacto de componentes................................................................................................................................................ 255
8.5.1.2 Vigilancia de temperaturas............................................................................................................................................................................................ 255
8.5.1.3 Control de la corrosin.................................................................................................................................................................................................. 255
8.5.1.4 Resistencia elctrica....................................................................................................................................................................................................... 255
8.5.1.5 Lubricacin, engrase y aceites...................................................................................................................................................................................... 255
8.5.1.6 Monitoreo de causas y efectos elctricos...................................................................................................................................................................... 256
8.5.1.7 Termografa infrarroja .................................................................................................................................................................................................. 256
8.5.1.8 Anlisis de vibraciones .................................................................................................................................................................................................. 256
8.5.1.9 Ferrografa - Anlisis de lubricantes - Anlisis espectromtrico - Cromatografa .................................................................................................. 257
8.5.1.10 Lquidos penetrantes.................................................................................................................................................................................................... 257
8.5.1.11 Ensayo de pulverizado de partculas magnticas ...................................................................................................................................................... 258
8.5.1.12 Ultrasonido................................................................................................................................................................................................................... 258
8.5.1.13 Ensayos y controles no destructivos. .......................................................................................................................................................................... 258
8.5.1.14 Control de ruido........................................................................................................................................................................................................... 258
8.5.1.15 Filtros magnticos........................................................................................................................................................................................................ 258
8.5.1.16 Corrientes inducidas.................................................................................................................................................................................................... 258
8.5.2 Tcnicas de control y monitoreo de condicin de estado. .................................................................................................................260
9 NIVELES OPERACIONAL, TCTICO Y ESTRATGICO DE MANTENIMIENTO......... 261
9.1 Nivel Operativo .............................................................................................................................................................. 261
9.1.1 Acciones correctivas ............................................................................................................................................................................261
9.1.2 Acciones modificativas........................................................................................................................................................................262
9.1.3 Acciones preventivas ...........................................................................................................................................................................263
9.1.4 Acciones predictivas ............................................................................................................................................................................266
9.2 Nivel Tctico ................................................................................................................................................................... 268
9.2.1 Implicaciones de las diferentes clases de tcticas de mantenimiento...............................................................................................269
9.2.1.1 TPM - Mantenimiento Productivo Total....................................................................................................................................................................... 270
9.2.1.2 RCM - Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.................................................................................................................................................. 273
9.2.1.3 Mantenimiento combinado TPM - RCM....................................................................................................................................................................... 278
9.2.1.4 Mantenimiento proactivo............................................................................................................................................................................................... 279
9.2.1.5 Mantenimiento reactivo ................................................................................................................................................................................................. 283
9.2.1.6 Mantenimiento orientado a resultados ......................................................................................................................................................................... 284
9.2.1.7 Mantenimiento de clase mundial - World Class Maintenance - WCM....................................................................................................................... 284
9.2.1.8 Mantenimiento Centrado en Habilidades y Competencias (Core Competences Maintenance) ............................................................................... 286
9.2.1.9 Otras tcticas.................................................................................................................................................................................................................. 287
Propia.....................................................................................................................................................................................................................................287
9.3 Nivel Estratgico - Costos e ndices ............................................................................................................................ 288
9.3.1 ndices internacionales.........................................................................................................................................................................288
9.3.2 Costos....................................................................................................................................................................................................289
9.3.2.1 Costos fijos...................................................................................................................................................................................................................... 289
9.3.2.2 Costos variables ............................................................................................................................................................................................................. 289
9.3.2.3 Costos financieros.......................................................................................................................................................................................................... 290
9.3.2.4 Costos de la no disponibilidad por fallas ..................................................................................................................................................................... 290
9.3.3 Indicadores ...........................................................................................................................................................................................291
9.3.3.1 Indicadores para la alta direccin. Estratgicos......................................................................................................................................................... 291
9.3.3.2 Indicadores de orden Operativo.................................................................................................................................................................................... 292
9.3.4 Terotecnologa - LCC..........................................................................................................................................................................292
9.3.4.1 Costo de ciclo de vida (LCC)......................................................................................................................................................................................... 294
9.3.5 Gestin de Activos ...............................................................................................................................................................................294
10 BIBLIOGRAFA....................................................................................................... 297
10.1 Clsica............................................................................................................................................................................ 297
10.2 Internet .......................................................................................................................................................................... 303
ndice Alfabtico......................................................................................................................................................................................................................... 307

Ejercicios

Ejercicio 1 - Ejemplo de Disponibilidad Alcanzada (clculos puntuales sin distribuciones).............................................................................................................. 64
Ejercicio 2 - Ejemplo de Disponibilidad Operacional (clculos puntuales sin distribuciones) .......................................................................................................... 66
Ejercicio 3 - Ejemplo de Disponibilidad Operacional Generalizada (clculos puntuales sin distribuciones)................................................................................... 67
Ejercicio 4 - Ejemplo de Disponibilidad Inherente (clculos puntuales sin distribuciones) ............................................................................................................... 68
Ejercicio 5 - Ejemplo de Disponibilidad Genrica (clculos puntuales sin distribuciones)................................................................................................................ 68
Ejercicio 6 - Ejemplo de Curva de confiabilidad en AI, Registros Histricos y clculos de eta y Eta, Weibull .............................................................................. 73
Ejercicio 7 - Ejemplo de Curva de Mantenibilidad en AI - Registros Histricos y clculos con eta y Eta, Weibull........................................................................ 81
Ejercicio 8 - Varias curvas de confiabilidad diferentes para el mismo MTBF..................................................................................................................................... 85
Ejercicio 9 - Varias curvas de mantenibilidad diferentes, para el mismo MTTR................................................................................................................................. 86
Ejercicio 10 - Mtodo de estimacin i-kasimo para AI .......................................................................................................................................................................... 88
Ejercicio 11 - Mtodo de estimacin de Rango de Medianas Tabla para AI ......................................................................................................................................... 91
Ejercicio 12 - Mtodo de estimacin de no confiabilidad o mantenibilidad por Aproximacin de Rango de Medianas Benard para AI........................................ 91
Ejercicio 13 - Mtodo de estimacin de no confiabilidad o mantenibilidad de Kaplan-Meier Modificado para AI........................................................................... 92
Ejercicio 14 - Curvas y valores de no confiabilidad F(t) estimadas por los cuatro mtodos descritos ............................................................................................... 93
Ejercicio 15 - Curvas y valores de Mantenibilidad M(t) estimadas por los cuatro mtodos descritos................................................................................................ 94
Ejercicio 16 - Mtodo de estimacin de no confiabilidad con datos censurados para AI ..................................................................................................................... 95
Ejercicio 17 - Mtodo de estimacin de Mantenibilidad con datos censurados para AI....................................................................................................................... 97
Ejercicio 18 - Ejemplo AI para uso de papel Weibull ........................................................................................................................................................................... 105
Ejercicio 19 - Alineacin, pruebas de regresin y estimacin de parmetros de Weibull para AI..................................................................................................... 113
Ejercicio 20 - Alineacin, pruebas de regresin y estimacin de parmetros de distribucin Normal para AI................................................................................ 119
Ejercicio 21 - Alineacin, pruebas de regresin y estimacin de parmetros de distribucin LogNormal para AI ......................................................................... 124
Ejercicio 22 - Ejemplo de parmetros mediante Gamma para clculos de AI..................................................................................................................................... 128
Ejercicio 23 - Ejemplo de parmetros mediante Mtodo de Mxima Verosimilitud de AI................................................................................................................. 130
Ejercicio 24 - Clculos de estructuras en serie...................................................................................................................................................................................... 136
Ejercicio 25 - Clculos de estructuras en paralelo o redundancia activa ........................................................................................................................................... 136
Ejercicio 26 - Clculos de estructura mixta............................................................................................................................................................................................ 137
Ejercicio 27 - Ejemplo de clculo de confiabilidad Rs de tres elementos dispuestos en serie y paralelo con parmetros eta, Eta y MTBF................................ 138
Ejercicio 28 - Ejemplo de Disponibilidad Operacional AO, clculos con distribuciones. ................................................................................................................. 141
Ejercicio 29 Simulacin de corto plazo en la Disponibilidad Operacional (clculos con distribuciones)..................................................................................... 147
Ejercicio 30 - Detalle de clculos en cada evento - Ejemplo de Disponibilidad Operacional (clculos con distribuciones).......................................................... 155
Ejercicio 31 - Diagramas de dispersin, correlacin y regresin lineal.............................................................................................................................................. 193
Ejercicio 32 - Determinacin del tamao muestral para calcular medias........................................................................................................................................... 197
Ejercicio 33 - Ejemplo simple de anlisis de fallas................................................................................................................................................................................ 207
Ejercicio 34 - Ejemplo de asignacin de excesos para artculos push................................................................................................................................................. 235
Ejercicio 35 - Clculo de M, nivel mximo de inventarios en pull ....................................................................................................................................................... 241
Ejercicio 36 - Cantidad ptima para pedidos pull nicos ..................................................................................................................................................................... 243
Ejercicio 37 - Ejemplo de diagnstico Jerarqua Analtica................................................................................................................................................................... 253

Ilustraciones

Ilustracin 1 - Evolucin histrica........................................................................................................................................................................................................... 21
Ilustracin 2 - Acciones posibles de realizar antes o despus de la falla (etapas I y/o II)................................................................................................................... 22
Ilustracin 3 - Evolucin del TPM en el tiempo...................................................................................................................................................................................... 27
Ilustracin 4 - Relacin entre TPM y Terotecnologa............................................................................................................................................................................. 28
Ilustracin 5 - Programa Flash Audit ingls, para el anlisis y diagnstico de mantenimiento......................................................................................................... 30
Ilustracin 6 - Objetivos del mejoramiento del programa Flash Audit y reas que cubre .................................................................................................................. 30
Ilustracin 7 - Radar del mantenimiento de Flash Audit y reas que cubre......................................................................................................................................... 30
Ilustracin 8 - Opciones de estructuras organizacionales de mantenimiento....................................................................................................................................... 31
Ilustracin 9 - Estructuras posibles de dependencia de mantenimiento................................................................................................................................................ 32
Ilustracin 10 - Estructura sistmica, organizacional y funcional de mantenimiento........................................................................................................................... 33
Ilustracin 11 - Principios bsicos de mantenimiento............................................................................................................................................................................. 37
Ilustracin 12 - Elementos de un sistema kantiano ................................................................................................................................................................................. 42
Ilustracin 13 - Sistema de agregacin de valor fabril, empresarial o de servicios.............................................................................................................................. 43
Ilustracin 14 - Unidad bsica de Produccin......................................................................................................................................................................................... 44
Ilustracin 15 - Unidad elemental de Mantenimiento.............................................................................................................................................................................. 44
Ilustracin 16 - Funciones primarias de Mantenimiento......................................................................................................................................................................... 45
Ilustracin 17 - Sistema Integrado de Ingeniera de Fbricas. MantenimientoMquinasProduccin ............................................................................................ 46
Ilustracin 18 - Elementos estructurales de ingeniera de fbricas........................................................................................................................................................ 47
Ilustracin 19 - Niveles de mantenimiento de la casa ESREDA.............................................................................................................................................................. 48
Ilustracin 20 - Objeto del mantenimiento................................................................................................................................................................................................ 49
Ilustracin 21 - Agentes que generan fallas o desgastes en los equipos................................................................................................................................................. 50
Ilustracin 22 - Efecto del espacio y del tiempo (enfoque kantiano) sobre los equipos........................................................................................................................ 50
Ilustracin 23 - Niveles y categoras del mantenimiento bajo enfoque sistmico.................................................................................................................................. 51
Ilustracin 24 - Diagrama de estados de un equipo (perfil de funcionalidad)....................................................................................................................................... 54
Ilustracin 25 - Modelo universal e integral, propuesto para la medicin CMD.................................................................................................................................. 57
Ilustracin 26 - Tiempos de fallas, de funcionamiento y dems que impiden la funcionalidad o no del sistema o equipo ................................................................ 60
Ilustracin 27 - Ejemplos de diferentes disponibilidades ........................................................................................................................................................................ 70
Ilustracin 28 - Factores que afectan la funcionalidad de los equipos y las disponibilidades que los consideran ............................................................................ 70
Ilustracin 29 - Relaciones y leyes que gobiernan un sistema de mantenimiento.................................................................................................................................. 70
Ilustracin 30 - Representacin matemtica de la funcin de confiabilidad ......................................................................................................................................... 73
Ilustracin 31 - Descripcin de CMD en el tiempo, funciones y responsabilidades ............................................................................................................................. 78
Ilustracin 32 - Curva de la baera o de Davies...................................................................................................................................................................................... 80
Ilustracin 33 - Ciclo general de actividades de reparaciones correctivas y/o mantenimientos planeados........................................................................................ 84
Ilustracin 34 - Distribuciones para estimacin CM............................................................................................................................................................................... 87
Ilustracin 35 - Tabla de valores de F(t) y de M(t) para Rango de Medianas Tabla......................................................................................................................... 90
Ilustracin 36 - Comparacin de los cuatro mtodos de estimacin con diferentes N, y parmetros en Weibull............................................................................... 98
Ilustracin 37 - Parmetro de forma eta de Weibull ........................................................................................................................................................................... 100
Ilustracin 38 - Grficas para diferentes etas de f(t), !(t) y F(t) en Weibull...................................................................................................................................... 102
Ilustracin 39 - Comportamiento de !(t), f(t) y F(t) de algunas distribuciones ................................................................................................................................... 103
Ilustracin 40 - Papeles de alineacin para distribuciones Normal, Log-Normal y Exponencial ..................................................................................................... 108
Ilustracin 41 - Ajuste de una lnea recta en los ejes X o Y................................................................................................................................................................... 109
Ilustracin 42 - Funciones de Confiabilidad, de Densidad de probabilidad de Fallas y de Tasa de Fallas de la distribucin Normal........................................ 117
Ilustracin 43 - Funciones de Confiabilidad, de Densidad de probabilidad de Fallas y de Tasa de Fallas de la distribucin LogNormal ................................. 122
Ilustracin 44 - Funciones de Confiabilidad, de Densidad de probabilidad de Fallas y de Tasa de Fallas de la distribucin Gamma ....................................... 127
Ilustracin 45 - Sntesis comparativa de resultados de MTBF y MTTR con diferentes distribuciones y mtodos ............................................................................ 130

Ilustracin 46 - Valores crticos para el estadstico D de Kolmogrov - Smirnov.............................................................................................................................. 132
Ilustracin 47 - Valores crticos en Anderson-Darling.......................................................................................................................................................................... 133
Ilustracin 48 - Jerarqua en sistemas de produccin o servicio.......................................................................................................................................................... 134
Ilustracin 49 - Estructuras de sistemas de produccin o servicio....................................................................................................................................................... 135
Ilustracin 50 - Curvas de funcin de densidad, confiabilidad, tasa de fallas y no confiabilidad en confiabilidad correctiva en el ejercicio integral AO ......... 149
Ilustracin 51 - Curvas de funcin de densidad, confiabilidad, tasa de fallas y no confiabilidad en confiabilidad de mantenimientos planeados en el ejercicio
integral AO................................................................................................................................................................................................................................................. 150
Ilustracin 52 - Comportamiento en las zonas de la curva de la baera............................................................................................................................................. 151
Ilustracin 53 - Curvas de acciones correctivas de funcin de densidad, mantenibilidad y tasa de reparaciones en ejercicio integral AO .................................. 152
Ilustracin 54 - Curvas de mantenimientos planeados de funcin de densidad, mantenibilidad y tasa de reparaciones en ejercicio integral AO........................ 153
Ilustracin 55 - Integralidad de mtodos futursticos actuales ............................................................................................................................................................. 158
Ilustracin 56 - Ejemplo de curvas caractersticas de la distribucin Hastings de dos fases, basada en Weibull de 2 y 3 parmetros........................................ 160
Ilustracin 57 - Ejemplo de curvas caractersticas de la distribucin Hastings con frmulas de Ramakumar ............................................................................... 160
Ilustracin 58 - Elementos del nivel instrumental en mantenimiento................................................................................................................................................... 164
Ilustracin 59 - Curvas de Cantidad de Servicios, Servicios Promedio y Productividad para un FP............................................................................................... 169
Ilustracin 60 - Curvas de Cantidad de Servicios, Servicios Promedio y Productividad para dos FP ............................................................................................. 171
Ilustracin 61 - Manejo de Mltiples Factores Productivos para generar servicios de mantenimiento............................................................................................ 172
Ilustracin 62 - Correspondencia y analoga entre los diferentes parmetros de medicin de la gestin y operacin de mantenimiento (de produccin o de una
empresa) .................................................................................................................................................................................................................................................... 176
Ilustracin 63 - Instrumentos bsicos y avanzados................................................................................................................................................................................ 177
Ilustracin 64 - Relacin entre mantenimiento & calidad y produccin.............................................................................................................................................. 178
Ilustracin 65 - Momentos perjudiciales de hacer mantenimientos tipo overhaul planeados o no en algunas formas de ciclo de vida tpicos de Weibull......... 179
Ilustracin 66 - Diferentes procesos de mejora continua en el tiempo, todos basados en las 5S....................................................................................................... 182
Ilustracin 67 - Significado y acciones de cada una de las 5S.............................................................................................................................................................. 182
Ilustracin 68 - Objetivos y propsitos de las 5S. .................................................................................................................................................................................. 183
Ilustracin 69 - Desarrollo del mejoramiento continuo en mantenimiento.......................................................................................................................................... 184
Ilustracin 70 - Elementos, sistema y conceptos bsicos del Vital Signs Performance de Hronec.................................................................................................... 187
Ilustracin 71 - Grfico y Diagrama de Pareto ..................................................................................................................................................................................... 189
Ilustracin 72 - Diagrama causa-efecto de Ishikawa............................................................................................................................................................................. 190
Ilustracin 73 - Histograma de tiempos de no funcionalidad................................................................................................................................................................ 191
Ilustracin 74 - Distribucin normal con sus parmetros !, " y su probabilidad.............................................................................................................................. 192
Ilustracin 75 - Grfica de control de proceso....................................................................................................................................................................................... 195
Ilustracin 76 - Tipos de grficos de control de procesos de mantenimiento..................................................................................................................................... 195
Ilustracin 77 - Tabla de distribucin normal para probabilidades y Z.............................................................................................................................................. 198
Ilustracin 78 - Aplicabilidad de FMECA y RCM segn falla y causa ................................................................................................................................................ 202
Ilustracin 79 - Diferencia entre RCM y FMECA, con relacin a parmetros que usan ................................................................................................................... 202
Ilustracin 80 - Fallas crnicas frente a Fallas Espordicas .............................................................................................................................................................. 203
Ilustracin 81 - Modos de Fallas y sus lazos.......................................................................................................................................................................................... 204
Ilustracin 82 - Condiciones estndares en fallas.................................................................................................................................................................................. 204
Ilustracin 83 - Proceso de Anlisis de Fallas ....................................................................................................................................................................................... 205
Ilustracin 84 - Mtodo de anlisis de fallas, formato de registro....................................................................................................................................................... 208
Ilustracin 85 - Identificacin de los roles en los grupos caza-fallas, mediante sombreros............................................................................................................... 209
Ilustracin 86 - Actuaciones en el RCFA................................................................................................................................................................................................ 211
Ilustracin 87 - rbol Lgico en el RCFA .............................................................................................................................................................................................. 213
Ilustracin 88 - Etapas de implantacin del RCFA................................................................................................................................................................................ 213
Ilustracin 89 - Volumen de control del Sistema.................................................................................................................................................................................... 215
Ilustracin 90 - Algunos componentes del Sistema................................................................................................................................................................................ 216
Ilustracin 91 - Algunos componentes de Unidades. ............................................................................................................................................................................. 217
Ilustracin 92 - Caractersticas tcnicas de algunos elementos, unidades o sistema.......................................................................................................................... 217
Ilustracin 93 - Construccin literal de una funcin............................................................................................................................................................................. 219
Ilustracin 94 - Funciones del sistema de bombeo................................................................................................................................................................................. 219
Ilustracin 95 - Fallas Funcionales y Modos de Fallas en Sistema de Bombeo.................................................................................................................................. 222
Ilustracin 96 - Tablas de los valores de criterios de Severidad, de Ocurrencia y Deteccin ........................................................................................................... 223
Ilustracin 97 - Calificacin RPN, tareas y logstica de realizacin en procedimiento FMECA....................................................................................................... 224
Ilustracin 98 - Escala de Frecuencia - Riesgo - RPN .......................................................................................................................................................................... 225
Ilustracin 99 - Clasificacin de la Severidad de las Consecuencias................................................................................................................................................... 225
Ilustracin 100 - Matriz Modeladora del Riesgo. Relacin Probabilidad / Consecuencia................................................................................................................. 225
Ilustracin 101 - Volumen de riesgo en el procedimiento FMECA ...................................................................................................................................................... 226
Ilustracin 102 - Factores que generan no funcionalidad o no disponibilidad en los equipos .......................................................................................................... 227
Ilustracin 103 - Datos reales - Inventarios - Clasificacin A B C ...................................................................................................................................................... 229
Ilustracin 104 - Clasificacin ABC Inventarios.................................................................................................................................................................................... 230
Ilustracin 105 - Retiro de referencias e Inventario a mantener - ABC............................................................................................................................................... 233
Ilustracin 106 - Ciclo general de inventarios....................................................................................................................................................................................... 234
Ilustracin 107 - Cantidades ptimas a pedir en push.......................................................................................................................................................................... 236
Ilustracin 108 - Parmetros relevantes en reposicin pull.................................................................................................................................................................. 238
Ilustracin 109 - Sistema Q en push con lead time cero........................................................................................................................................................................ 239
Ilustracin 110 - Sistema Q en pull con lead time positivo ................................................................................................................................................................... 239
Ilustracin 111 - Sistema T o P en pull ................................................................................................................................................................................................. 240
Ilustracin 112 - Sistema R-M (Mnimo-Mximo) en pull. .................................................................................................................................................................... 240
Ilustracin 113 - Sistema T-R-M en pull ................................................................................................................................................................................................. 242
Ilustracin 114 - Combinaciones posibles Q de demanda y Q de reposicin................................................................................................................................. 242
Ilustracin 115 - Cantidades ptimas a pedir en pull ............................................................................................................................................................................ 243
Ilustracin 116 - Causas de falta de acertividad en la subcontratacin de mantenimiento y operacin por parte de los directivos.............................................. 246
Ilustracin 117 - Conceptos de arquitectura estratgica en servicios de mantenimiento................................................................................................................... 246
Ilustracin 118 - Proceso decisional integral de tercerizacin bajo enfoque tcnico internacional ................................................................................................. 247
Ilustracin 119 - reas y tpicos que cubre y diagnostica el Flash Audit. .......................................................................................................................................... 248
Ilustracin 120 - Resultados del Flash Audit.......................................................................................................................................................................................... 249
Ilustracin 121 - Tabla de calificaciones de importancia relativa entre criterios J A........................................................................................................................ 251
Ilustracin 122 - Condicionantes de importancia relativa en J A......................................................................................................................................................... 251
Ilustracin 123 - Sistema de monitoreo y chequeo permanente con vibraciones................................................................................................................................. 257
Ilustracin 124 - Algunas caractersticas de diferentes instrumentos avanzados tcnicos de mantenimiento.................................................................................. 259
Ilustracin 125 - Comparacin de tres instrumentos avanzados especficos tcnicos de tcnicas de control................................................................................... 260
Ilustracin 126 - Clasificacin real o mental de los niveles de mantenimiento................................................................................................................................... 261
Ilustracin 127 - Reglas y relaciones cclicas entre los elementos de mantenimiento para las acciones.......................................................................................... 263
Ilustracin 128 - Algunos aspectos relevantes de las tareas o acciones preventivas. ......................................................................................................................... 265
Ilustracin 129 - Situaciones de las acciones preventivas..................................................................................................................................................................... 266
Ilustracin 130 - Situaciones de las acciones predictivas ..................................................................................................................................................................... 267
Ilustracin 131 - Aplicacin de acciones y tcticas acorde a los valores CMD y eta que se tengan............................................................................................... 270
Ilustracin 132 - Plan maestro para la aplicacin de una tctica TPM en una empresa................................................................................................................... 272

Ilustracin 133 - Beneficios del mantenimiento centrado en confiabilidad ......................................................................................................................................... 274
Ilustracin 134 - Algunas de las normas que gobiernan el RCM, son.................................................................................................................................................. 275
Ilustracin 135 - Etapas de aplicacin del RCM.................................................................................................................................................................................... 276
Ilustracin 136 - Pasos del procedimiento individual RCM (archivo RCM.xls del CD adjunto)....................................................................................................... 277
Ilustracin 137 - Etapas en la implementacin global del RCM........................................................................................................................................................... 277
Ilustracin 138 - Estructura proactiva de Nestl ................................................................................................................................................................................... 281
Ilustracin 139 - Ciclos de vida y actividades de la tctica proactiva................................................................................................................................................. 282
Ilustracin 140 - Lneas de accin de la tctica por resultados............................................................................................................................................................ 284
Ilustracin 141 - Costos asociados a los niveles kantianos de mantenimiento.................................................................................................................................... 289
Ilustracin 142 - Control integral de Fayol y su asociacin con costos............................................................................................................................................... 291
Ilustracin 143 - Etapas de la terotecnologa......................................................................................................................................................................................... 293
Ilustracin 144 - Estrategias de aplicacin de la terotecnologa.......................................................................................................................................................... 293
Ilustracin 145 - LCC............................................................................................................................................................................................................................... 294

Ecuaciones

Ecuacin 1 - Relacin de disponibilidad. ............................................................................................................................................................................................... 60
Ecuacin 2 - Disponibilidad Genrica AG.............................................................................................................................................................................................. 61
Ecuacin 3 - Disponibilidad Genrica con mantenimientos preventivos............................................................................................................................................. 61
Ecuacin 4 - Equivalencias de UT con TBF y de DT con TTR ............................................................................................................................................................. 61
Ecuacin 5 - Disponibilidad Inherente o Intrnseca AI ......................................................................................................................................................................... 62
Ecuacin 6 - Disponibilidad Alcanzada AA ............................................................................................................................................................................................ 62
Ecuacin 7 - Disponibilidad Operacional AO......................................................................................................................................................................................... 64
Ecuacin 8 - Disponibilidad Operacional Generalizada AGO............................................................................................................................................................... 65
Ecuacin 9 - Probabilidades de ocurrencia de un evento (de falla) y confiabilidad........................................................................................................................... 72
Ecuacin 10 - Representacin matemtica de la funcin de mantenibilidad......................................................................................................................................... 80
Ecuacin 11 - Mtodo de estimacin i-kasimo para AI.......................................................................................................................................................................... 88
Ecuacin 12 - Ecuacin de la distribucin binomial acumulada, para la estimacin por Rango de Medianas puro. Tabla............................................................. 89
Ecuacin 13 - Aproximacin de Benard para el Rango de Mediana...................................................................................................................................................... 91
Ecuacin 14 - Mtodo de estimacin Kaplan-Meier para AI .................................................................................................................................................................. 92
Ecuacin 15 - Mtodo de estimacin Kaplan-Meier Modificado para AI .............................................................................................................................................. 92
Ecuacin 16 - Clculos del Incremento y Nmero de Orden, en mtodos de estimacin de datos censurados .................................................................................. 96
Ecuacin 17 - Anlisis de tasa de fallas, funcin de confiabilidad, funcin de densidad y funcin acumulada en Weibull ............................................................ 101
Ecuacin 18 - Ecuaciones de Weibull para alinear los datos y usar el papel de esta distribucin.................................................................................................... 104
Ecuacin 19 - Anlisis de mnimos cuadrados....................................................................................................................................................................................... 109
Ecuacin 20 - Definicin matemtica de la pendiente y del intercepto de la recta alineada estimada. ............................................................................................ 110
Ecuacin 21 - Ajuste de la recta alineada .............................................................................................................................................................................................. 110
Ecuacin 22 - Error estndar del estimado de la recta alineada.......................................................................................................................................................... 110
Ecuacin 23 - Coeficiente de determinacin muestral r
2
de la recta alineada.................................................................................................................................... 111
Ecuacin 24 - Coeficiente de determinacin muestral r
2
ajustado de la recta alineada..................................................................................................................... 111
Ecuacin 25 - Definicin matemtica del coeficiente de correlacin mltiple.................................................................................................................................... 111
Ecuacin 26 - Transformacin en Weibull para los valores Y y X........................................................................................................................................................ 112
Ecuacin 27 - MTBF Weibull. ................................................................................................................................................................................................................ 112
Ecuacin 28 - MTTR Weibull.................................................................................................................................................................................................................. 112
Ecuacin 29 - Transformacin en Normal para los valores Y y X........................................................................................................................................................ 116
Ecuacin 30 - MTBF Normal.................................................................................................................................................................................................................. 116
Ecuacin 31 - MTTR Normal.................................................................................................................................................................................................................. 117
Ecuacin 32 - Funciones de densidad de probabilidad de fallas y de Tasa de Fallas en Normal ..................................................................................................... 117
Ecuacin 33 - Transformacin en LogNormal para los valores Y y X ................................................................................................................................................. 121
Ecuacin 34 - MTBF LogNormal........................................................................................................................................................................................................... 121
Ecuacin 35 - MTTR LogNormal ........................................................................................................................................................................................................... 121
Ecuacin 36 - Funciones de densidad de probabilidad de fallas y de Tasa de Fallas en Log Normal.............................................................................................. 122
Ecuacin 37 - Funcin de densidad en Distribucin Exponencial ....................................................................................................................................................... 125
Ecuacin 38 - Distribucin Gamma........................................................................................................................................................................................................ 126
Ecuacin 39 - Funcin de mxima verosimilitud................................................................................................................................................................................... 129
Ecuacin 40 - Funcin de distribucin acumulada emprica K-S......................................................................................................................................................... 131
Ecuacin 41 - Estadstico de la prueba K-S ........................................................................................................................................................................................... 131
Ecuacin 42 - Hiptesis de distribucin acumulada emprica A-D...................................................................................................................................................... 132
Ecuacin 43 Estadstico de la prueba emprica A-D.......................................................................................................................................................................... 132
Ecuacin 44 - Valores crticos modificados en Anderson-Darling....................................................................................................................................................... 133
Ecuacin 45 - Hiptesis de distribucin acumulada emprica Ji
2
......................................................................................................................................................... 133
Ecuacin 46 - Estadstico para la prueba Chi cuadrado Ji
2
................................................................................................................................................................. 133
Ecuacin 47 - Clculo de la frecuencia esperada en Ji
2
........................................................................................................................................................................ 133
Ecuacin 48 - Confiabilidad de un sistema en serie .............................................................................................................................................................................. 135
Ecuacin 49 - Confiabilidad de un sistema de estructura en paralelo con redundancia activa......................................................................................................... 136
Ecuacin 50 - Distribucin Hastings. ..................................................................................................................................................................................................... 159
Ecuacin 51 - Funcin de densidad de Hjorth....................................................................................................................................................................................... 161
Ecuacin 52 - Cantidad de Servicios, SP Servicios Promedio y Productividad de Servicios para entidades de servicios de mantenimiento................................ 169
Ecuacin 53 - Punto ideal donde Servicios Promedios sea similar a Productividad.......................................................................................................................... 170
Ecuacin 54 - Punto ptimo de gestin de mantenimiento instrumental para dos Factores Productivos FP 1 y FP 2................................................................... 171
Ecuacin 55 - Punto ptimo de gestin de mantenimiento instrumental para dos Factores Productivos FP 1 y FP 2................................................................... 171
Ecuacin 56 - Estandarizacin en distribucin normal, mediante la transformacin de una variable aleatoria x en:.................................................................... 192
Ecuacin 57 - Lmites para grficos de control de procesos de mantenimiento.................................................................................................................................. 194
Ecuacin 58 - Frmulas para determinar el tamao muestral en medias de proporciones o valores............................................................................................... 196
Ecuacin 59 - Clculo del RPN............................................................................................................................................................................................................... 221
Ecuacin 60 - Estimacin de la Severidad.............................................................................................................................................................................................. 222
Ecuacin 61 - Frmulas de A, Y y X para Clasificacin A B C de Inventarios.................................................................................................................................... 228
Ecuacin 62 - Cantidad ptima a pedir, con el mnimo costo para reponer inventarios.................................................................................................................... 236
Ecuacin 63 - Pedido ptimo con reposicin no inmediata. ................................................................................................................................................................. 240
Ecuacin 64 - Estimacin del nivel mximo M de inventarios en R M de pull. ................................................................................................................................... 241
Ecuacin 65 - Estimadores de cantidades nicas especiales en pull.................................................................................................................................................... 243
Ecuacin 66 - Tctica hacia resultados.................................................................................................................................................................................................. 284
Ecuacin 67 - Estimacin del costo por fallas ....................................................................................................................................................................................... 290
Ecuacin 68 - Efectividad y LCC en mantenimiento.............................................................................................................................................................................. 294


Ejemplos y modelos computarizados en el CD
1


Aplicacin de RCFA
Ejemplos de anlisis de fallas
Formato para procedimiento FMECA
Hojas de tabulacin y evaluacin Procedimiento FMECA
Lecturas RCFA
Lecturas Inventarios
Lecturas sobre costos
Lecturas preventivas
Lecturas predictivas
Lecturas proactivas
Lecturas y programas LCC
Lecturas Subcontratacin
Material 5S
Fundamentos de TPM
Pelcula RCM
Vdeo 5S & TPM
Fundamentos del RCM
Programa Auditora Integral Flash Audit
Programa Auditora Jerrquica Analtica
Sistemas visuales TPM
Programa CMD integral
Programa Gestin de Inventarios Push
Programa Gestin de Inventarios Pull
Clasificacin ABC Inventarios
Programa para Determinacin del tamao muestral para determinar medias
Programa para Distribucin Normal Z y Probabilidad
Programa para clculos LCC
Programa para estimar distribucin Gamma
Bases de datos de fallas, modos, valores CMD de diversos equipos
Programa para estimar por Mtodo de Mxima Verosimilitud MLE
Software RAM para clculo CMD


1
CD - Disco compacto adjunto en el original del libro, que contiene informacin en medio electrnico.
0 - Prlogo 17
0 Prlogo
La presentacin de un libro siempre es una tarea comprometida. Unas veces por el compromiso que se tiene con el
Autor, otras por el compromiso que se debe tener con la ciencia, entendida sta en un sentido amplio y no ajeno a
planteamientos ticos vitales.

El compromiso con el Autor nos llevara a elaborar un texto de carcter laudatorio, en el que se enumeraran las
excelencias humanas y profesionales del mismo, y tal vez el compromiso con la ciencia nos llevara a realizar una
crtica, prolija y no siempre favorable, de los contenidos de la obra. El conflicto estara entonces servido.

Afortunadamente en este caso ese conflicto no existe, pues la buena calidad, actualidad, profundidad y practicidad
de la obra se corresponde con la buena calidad humana, con lo cual ciencia y amistad pueden ir de la mano.

El autor, el profesor y amigo Dr. Luis Alberto Mora, ana dos facetas de gran importancia para un consultor
empresarial y acadmico del rea de las ingenieras, en que brillantemente se lleva desempeando hace aos. Esas
dos facetas son la slida formacin tcnico-cientfica y la experiencia profesional en el que muchas veces llamamos,
desde la academia, mundo real.

Un investigador, docente y experto consultor en el campo de las I ngenieras no debiera nunca est falto de estas dos
facetas, pues la carencia de cualquiera de ellas har que sus experiencias y enseanzas queden faltas de rigor o de
aplicabilidad, comprometindose la utilidad que los empresarios, los industriales, los ingenieros, los alumnos, los
futuros tcnicos de la empresas, etc. vayan o obtener de ellas.

El presente libro aborda varios temas de importancia clave para muchas empresas de servicios e industriales, y que
han generado una autntica revolucin en los ltimos aos. En el mar de siglas y abreviaturas que, desgraciada e
inevitablemente, inunda el mundo de la calidad, del mantenimiento, de la produccin y su entorno, se han abierto
paso con una singladura firme conceptos como el RCM, el TPM, la confiabilidad, la disponibilidad, el CMD y algn
otro, que suponen en parte el triunfo del paradigma de la Calidad Total en el mbito del mantenimiento. Estos y
otros temas son presentados y analizados en la presente obra con suficiencia y practicidad cientfica y empresarial,
junto con otros planteamientos ms clsicos pero de vigencia incuestionable.

No olvida el autor el tener presentes las consideraciones econmicas, dedicando un interesante captulo al tema de
los costes asociados al mantenimiento y al LCC, cuya consideracin nunca puede ser obviada por los tcnicos del
rea, pues son definitivamente temas de costes los que nos harn optar, segn las circunstancias, entre reparar y
sustituir un equipo.

Los lectores del libro lograrn, pues, aprender a plantear nuevos modos, entender integralmente formas ms
sistmicas y especficas concretas, deabordar el tema del mantenimiento, tanto como a manejarse con comodidad y
aplicabilidad en entornos ms tradicionales. En ambos casos la informacin y la formacin presentes en la obra
hacen su lectura altamente recomendable para los profesionales del rea o para los estudiosos del tema.



Firmado,

Andrs Carrin Garca
Ph.D. en I ngeniera I ndustrial
Director del Departamento de Estadstica, Confiabilidad e I nvestigacin Operativa
Universidad Politcnica de Valencia
Valencia - Espaa
18
0.1 Prefacio
0.1.1 Estructura, novedades y concepcin del libro
El libro se fundamenta en un nuevo enfoque sistmico kantiano que permite entender, manejar
y controlar un sistema de mantenimiento y produccin, bajo los ms modernos y rigurosos
conceptos cientficos y prcticos encontrados a travs de muchos aos de experiencia y estudio
del autor, en varios continentes.

Est diseado de tal manera que todos los conceptos se manejan con el ms puro tratamiento
cientfico, con aplicaciones fciles de entender y de llevar a cabo en las empresas.

La estructura del libro se desarrolla en dos partes:

La primera es de fundamentacin, niveles, conceptos y reglas entre los elementos
fundamentales de mantenimiento; esto incluye los captulos 1 al 6.

La segunda parte consta de los cuatro niveles de mantenimiento, as:
o Nivel instrumental, del captulo 5 al 8.
o Niveles operacional, tctico y estratgico en el captulo 9.

La aplicacin de conceptos relevantes sobre la medicin real de confiabilidad, mantenibilidad y
disponibilidad se desarrolla de una forma seria y sencilla de entender que permite su aplicacin
en las empresas, se muestran los clculos correctos que se deben realizar y sobretodo se
describe su interpretacin de tal manera que se puedan tomar acciones estratgicas que permitan
su mejoramiento continuo.

Uno de los principales aportes consiste en definir las pautas para entender el mantenimiento
como un sistema que posee niveles diferenciales con todos sus elementos, que tiene un lenguaje
propio y especfico, el cual permite una fcil comunicacin entre los actores relevantes:
mantenimiento, produccin y mquinas.

La concepcin integral y detallada del mantenimiento es un aporte relevante en este libro, ya
que permite el manejo y el dominio rpido de todos los conceptos y las relaciones de unos con
otros, destaca a su vez la necesidad de enfocar el mantenimiento en forma simultnea desde los
cuatro niveles (instrumental, operativo, tctico y estratgico), en especial definiendo los niveles
superiores de CMD, LCC
2
y costos con el fin de determinar los niveles inferiores que se
manejan de abajo hacia arriba (desde las herramientas hasta encontrar la tctica ms ajustada a
las necesidades particulares de las empresas de servicios o empresariales).

Se recalca la importancia de medir y controlar de una forma planeada todos los niveles y las
acciones de mantenimiento en forma simultnea, de abajo hacia arriba (que es lo normal en las
empresas) y de forma inversa que es lo novedoso de este libro. Es muy til para llevar a la
realidad los conceptos internacionales de mantenimiento, dada la diversidad de casos que se
presentan, las ayudas en excel y los ejercicios que se plantean; tanto en el libro como en el CD
adjunto.

2
LCC Life Cycle Cost o Costo Econmico del Ciclo de Vida integral.
1 - I ntroduccin - Evolucin de Mantenimiento y Produccin 19
1 I ntroduccin - Evolucin de Mantenimiento y Produccin
Las empresas generadoras de bienes y/o servicios que utilizan instalaciones, edificios,
mquinas, equipos, herramientas, utensilios, dispositivos, etc. para lograr su objetivo social
necesitan que estos activos se mantengan en un estado de funcionamiento, confiabilidad,
mantenibilidad y disponibilidad adecuados a sus necesidades, al procurar que su vida til sea la
mxima posible al mnimo costo; lo que se logra a travs del mantenimiento, el cual acta como
una entidad de servicio a la produccin. La forma de maximizar la eficacia, la eficiencia, la
efectividad y la productividad
3
de los activos, es mediante el conocimiento y aplicacin de las
leyes que gobiernan la relacin entre produccin y mantenimiento.

A lo largo del tiempo se dan diferentes definiciones y conceptos sobre mantenimiento, se
presentan y confrontan algunas de ellas en esta introduccin, con el fin de entender
correctamente el verdadero sentido y finalidad del mantenimiento, para mostrar las evoluciones
que existen y los objetivos que para cada momento de la historia reciente tiene el rea en
estudio.

Los diferentes autores presentan cada una de las definiciones acordes a su momento y espacio
vivido, pero existen entre ellas elementos comunes y diferenciadores que aclaran al lector lo
que mantenimiento debe ser dentro de una empresa que produce bienes tangibles o servicios.

El mantenimiento, al ser una entidad de apoyo a produccin juega un rol diferente al que se ha
querido interpretar, ya que bsicamente al ser una entidad de servicio, su estructura es muy
diferente a las de las unidades operativas que generan bienes o servicios; por lo cual sus
caractersticas son de apoyo y como tal debe manejarse con un enfoque logstico.

Los objetivos de mantenimiento sirven de apoyo logstico para que otras reas empresariales
puedan cumplir su funcin de produccin de bienes o servicios.

La complejidad empresarial de hoy en da, el gran desarrollo tecnolgico involucrado en los
equipos de produccin y en edificios e instalaciones de prestacin de servicio, hacen que el
mantenimiento se deba estudiar y aplicar con mayor contenido cientfico, rigurosidad analtica y
profundidad, si se desea que alcance su objetivo principal bajo las condiciones actuales y
futuras de sus clientes.

Los conceptos, las aplicaciones, las experiencias, el conocimiento empresarial e industrial, la
trayectoria en consultora y asesora empresarial, las mejores prcticas internacionales, el
desarrollo cientfico, las investigaciones empricas y analticas y, los dems aportes que hace el
autor en este libro son de amplia y til aplicabilidad a empresas industriales, hospitales,
entidades bancarias, cines, acueductos, compaas de generacin y transmisin elctrica,
entidades que producen y procesen alimentos, supermercados, mineras, clnicas, organismos
militares, sociedades transportadoras (aire, tierra o mar), telefnicas, entidades de
telecomunicaciones y, en general a todas aquellas organizaciones que produzcan bienes
materiales y en especial a las generadoras de servicios y de apoyo a la comunidad. Bsicamente
se pretende llegar a los tres sectores de la economa: primario o cercano a la naturaleza, al
secundario o de manufactura y al sector terciario o de servicios.


3
Productividad, entendida como la capacidad de generar mayor cantidad de bienes y/o servicios con los mismos
factores productivos, o produciendo lo mismo con menor cantidad de recursos productivos.
20
Es muy grande el esfuerzo que el autor ha colocado para que este libro sea de fcil
entendimiento y aplicacin, al procurar que su contenido permita el mejoramiento de las
empresas de servicios o bienes donde se apliquen sus conceptos y ejercicios.
1.1 Evolucin del mantenimiento
La principal funcin de mantenimiento es sostener la funcionalidad de los equipos y el buen
estado de las mquinas a travs del tiempo, bajo esta premisa se puede entender la evolucin del
rea de mantenimiento a travs de las distintas pocas acorde a las necesidades de sus clientes;
que son todas aquellas dependencias y/o empresas de procesos o servicios, que generan bienes
reales o intangibles mediante la utilizacin de estos activos, para producirlos.

La historia del mantenimiento como parte estructural de las empresas, data desde la aparicin
de las mquinas
4
para la produccin de bienes y servicios
5
, inclusive desde cuando el hombre
formaba parte de la energa de dichos equipos.

Se reconoce la aparicin de los primeros sistemas organizacionales de mantenimiento para
sostener las mquinas desde principios del siglo XX en los Estados Unidos donde todas las
soluciones a fallas y paradas imprevistas de equipos se solucionan va mantenimiento correctivo
(Newbrough y otros,1982)
6
, reconoce el autor Junior Ruddell la similitud de conceptos, pero se
remonta al siglo XVIII con las teoras de produccin de David Ricardo como el origen claro de
los sistemas de mantenimiento (Ruddell,1967) (Ricardo,1817).

El progreso de mantenimiento permite distinguir varias generaciones evolutivas, en relacin a
los diferentes objetivos que se observan en las reas productivas o de manufactura a travs del
tiempo; el anlisis se lleva a cabo en cada una de estas etapas, que muestran las empresas en
funcin de sus metas de produccin para ese momento, la clasificacin generacional relaciona
las reas de mantenimiento y produccin en trminos de evolucin.
1.1.1 Enfoque hacia las acciones de mantenimiento, etapas I y II
Durante la etapa I aparecen los instrumentos de mantenimiento, durante su ocurrencia se
contrata o entrena el personal capacitado de mecnica, electricidad, mecatrnica, neumtica,
electrnica, etc., que lleva a cabo las primeras acciones de mantenimiento que son de ndole
correctiva (Rey,1998,52) y procuran corregir la falla o parada imprevista en forma prioritaria,
en esta fase aparecen los elementos iniciales que se requieren para sostener los equipos tales
como: rdenes de trabajo, herramientas, utensilios, almacenes de repuestos e insumos de
mantenimiento, aparecen las primeras informaciones que posteriormente se constituyen en las
bases de datos y luego en el sistema de informacin, se desarrollan las tcnicas y tecnologas
propias de la empresa en particular, etc.; en general se dan las bases para que el mantenimiento
funcione. En la etapa I la prioridad del rea de produccin es elaborar productos o generar
servicios.


4
La funcin de mantenimiento parece originarse con la era de la industrializacin con la aparicin de los equipos
organizados para producir. La misma aparicin de produccin genera la existencia de averas y fallas en los equipos,
lo que conduce desde esa poca hasta la actual en condiciones de gestin de mantenimiento (Souris,1992,xiii).
5
Desde mediados del siglo XVIII en la era de la industrializacin que ocurre originalmente en Inglaterra con la
aparicin de las teoras de David Ricardo, en los sistemas organizacionales de produccin (Ricardo,1817)
(Ruddell,1967).
6
Las citas bibliogrficas de este libro denotan (Autor(es), ao, pgina(s)). Cuando no aparece la pgina se recomienda
mirar obra completa. Cada cita tiene su correspondiente Referencia Bibliogrfica al final en seccin 10. Las
referencias bibliogrficas que no son del autor se expresan a continuacin de cada ilustracin.
1 - I ntroduccin - Evolucin de Mantenimiento y Produccin 21
Ilustracin 1 - Evolucin histrica.

Etapa
sucede
aproximadamente
Orientacin hacia . Necesidad especfica Orientacin hacia .
Objetivo que
pretende
I antes de 1950 el producto generar el producto hacer acciones correctivas
reparar fallos
imprevistos
II entre 1950 y 1959 la produccin
estructurar un sistema
productivo
aplicar acciones planeadas
prevenir, predecir y
reparar fallos
III entre 1960 y 1980 la productividad optimizar la produccin
establecer tcticas de
mantenimiento
gestar y operar bajo un
sistema organizado
IV entre 1981 y 1995 la competitividad
mejorar ndices
mundiales
implementar una estrategia
medir costos, CMD,
compararse, predecir
ndices, etc.
V entre 1996 y 2003
la innovacin
tecnolgica
hacer la produccin
ajustada a la demanda
desarrollar habilidades y
competencias
aplicar ciencia y
tecnologa de punta
VI desde 2004
Mantenimiento e Ingeniera de Fbricas
Gestin y operacin integral de activos en forma coordinada entre ambas dependencias
Gestin de activos
Produccin - Manufactura


Las fallas imprevistas se convierten en el mayor problema del rea de produccin, pues impiden
el desarrollo normal de su actividad, como consecuencia de esto sucede la aparicin de la etapa
II de mantenimiento, donde el objetivo principal es solucionar las paradas repentinas de los
equipos, por lo cual mantenimiento empieza a desarrollar acciones de prevencin o prediccin
de fallas, en esta fase empiezan a utilizarse tcnicas y metodologas propias de las acciones
planeadas de mantenimiento, la empresa adquiere el conocimiento y la destreza para diferenciar
las acciones propias de mantenimiento antes y despus de la falla; se inicia la utilizacin de
tcnicas y tecnologas propias de la prevencin y prediccin, tales como: rutinas de
inspecciones, planes preventivos, mediciones tcnicas, valoracin de condicin de estado de los
equipos, ensayos no destructivos, registro de datos tcnicos, monitoreo de equipos, reposicin
de elementos antes de que entren en estado de falla, control de la vida til de los elementos,
medicin de la funcionalidad de los dispositivos, ajustes de funcin antes de la falla y, nace el
control operativo de equipos y de sus elementos. La etapa permite la distincin entre las
acciones correctivas, modificativas (rediseo) (RAMOS@
7
,2000) (EMI@,2000), preventivas
(IDHAMMAR@,1999) (Idhammar,1997a,52-55) (Patton,1995) y predictivas
(LATINOC@,1996) (LATINOR@,1999a) (1999b
8
) (Mora,1990) (Navarro y otros,1997,35);
siendo las dos primeras posteriores a la falla y las ltimas, previas al estado de infuncionalidad
del equipo.

En esta etapa II se identifican los equipos, se determinan las tareas para las intervenciones
programadas (instruccin de mantenimiento), se definen las recomendaciones de seguridad, se
establecen los planes de mantenimiento (programa maestro), se delimitan y se generan las OT
9

programadas y no programadas, se decide y se implementan los mecanismos de manejo y
recoleccin de datos de una forma sencilla, completa y eficiente, que posteriormente se
convierten en el sistema de informacin. Tambin en esta fase se relacionan los equipos con los
respectivos repuestos especficos y genricos, a la vez que se concretan los parmetros de
subcontratacin y administracin de proveedores.


7
@ el smbolo de arroba se usa en este libro para denotar que la fuente es tomada de Internet y se clasifica en forma
detallada en la Bibliografa de Internet (vase seccin 10.2).
8
Cuando solo aparece un parntesis se refiere al mismo autor anterior con diferente ao de obra o se refiere a la
misma obra pero en diferente pgina.
9
OT rdenes de Trabajo, es importante resaltar que en este nivel o etapa de desarrollo se reciben rdenes de
produccin hacia mantenimiento lo cual pone en evidencia el grado de dependencia del segundo con el primero.
22
La fase II tambin evala la conveniencia de implementar las tcnicas de prediccin por
anlisis de sntomas y por evaluacin estadstica, de acuerdo con la importancia y caractersticas
de cada equipo en el proceso. Para cada equipo fundamental de proceso se definen las acciones
de mantenimiento ms adecuadas y prioritarias, se preparan las rutas para recolectar datos (o
mediciones), se identifican las mquinas a las que se le toman datos (con software propio o
comercial), se fundamenta el sistema de gestin para recibir estas informaciones y generar las
OT apropiadas al proceso productivo.

Ilustracin 2 - Acciones posibles de realizar antes o despus de la falla (etapas I y/o II)

iempo
1 1 6 6 5 5 2 2 4 4 3 3 ............ ............ . n . n per per odos odos .. ..
Tiempo k Tiempo k en que en que
aparece la falla potencial aparece la falla potencial
o real, conocida por la o real, conocida por la
experiencia o el experiencia o el
conocimiento conocimiento
Acciones planeadas antes de la falla: Acciones planeadas antes de la falla:
preventivas o predictivas preventivas o predictivas
k k
Acciones imprevistas despu Acciones imprevistas despu s de la falla: s de la falla:
correctivas o modificativas correctivas o modificativas
Tiempo k Tiempo k .. en que aparece .. en que aparece
la falla potencial o real, la falla potencial o real,
conocida por la experiencia o conocida por la experiencia o
el conocimiento el conocimiento

1.1.2 Enfoque hacia la organizacin tctica de mantenimiento, etapa III
Una vez las empresas han alcanzado la madurez para el manejo real y conceptual de las
acciones posibles de mantenimiento, empiezan a adoptar una estructura para el desarrollo
secuencial, lgico y organizado del conjunto de acciones de mantenimiento que aplican; con el
fin de gestar y operar el mantenimiento bajo un sistema organizado al adoptar en esta fase III
una tctica
10
de mantenimiento, se destacan entre ellas: TPM
11
(especialmente enfocada a
mejorar la productividad)
12
(ROBERTS@,1999) (JTG@,1997), RCM
13
(Parra,1999,1)
(Smith,1992) (Moubray,1992), combinado
14
(MOORE@,2001) (Geraghty,1996,231)
(Mora,1999,p13s4), Proactivo (TRUJILLO@,1999a) (TRUJILLO@,1999b) (Oiltech
Analysis,1995,361-362) (Pirret,1999,37) (DIAGNETICS@,1998), Reactivo
(IDHAMMAR@,1999) (Idhammar,1997b) (Mora,1999,p13s1), WCM
15
(HIATT,1999),
mantenimiento centrado en el riesgo (Tavares,1999,194-202), centrado en objetivos o

10
Se define como conjunto de reglas para utilizar tropas en combate (Grijalbo Mondadori,1998,1590), la Real
Academia Espaola de la lengua la define como un mtodo para ejecutar y conseguir algo, o la describe tambin como
el arte que ensea a poner en orden las cosas (RAE@,2005), llevado al argot de mantenimiento es el conjunto de
reglas para desarrollar las actividades inherentes al mantenimiento de empresas de servicios y/o de procesos
industriales, operando bajo un sistema lgico, ordenado y organizado.
11
TPM Total Productive Maintenance TPM Mantenimiento Productivo Total
12
La gestin del TPM se ubica mucho al interior de las organizaciones, basndose en su definicin de productividad
Productividad: trmino que se refiere al cociente entre la produccin y los factores (la produccin total dividida por la
cantidad de trabajo es la productividad del trabajo, la cual aumenta con mejoras tecnolgicas, con incremento de la
calidad del trabajo o con el crecimiento de la intensificacin del capital) (Samuelson y otro,1996,423) (670). En
trminos de los resultados econmicos de un pas a largo plazo, se establecen dos determinantes: la inversin para
acelerar el crecimiento y el ritmo de avance tecnolgico; el ndice preciso del cambio tecnolgico es la productividad
total de los factores, que mide la produccin total por unidad de todos los factores (770). Rendimiento de una actividad
productiva, expresada en cantidad de produccin obtenida por unidad de factor (Grijalbo Mondadori,1998,1380).
13
RCM; Reliability Centered Maintenance, en castellano Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad MCC.
14
Combinado, se le denomina a la utilizacin conjunta de las mejores prcticas de TPM y RCM, utilizadas en forma
simultnea.
15
WCM World Class Maintenance Mantenimiento de Clase Mundial, muy recomendada para empresas que exportan
una parte significativa de sus bienes o servicios.
1 - I ntroduccin - Evolucin de Mantenimiento y Produccin 23
resultados (WILLIAMSON@,2005), RCM Scorecard
16
, etc., en orden secuencial e histrico. Es
importante aclarar que no todas las empresas evolucionan histricamente al pasar por cada una
de las tcticas en forma secuencial, simplemente adoptan una propia que rene las mejores
prcticas de varias de ellas, para recalcar que el TPM es la ms bsica de todas.

Lo importante en esta fase III para produccin es maximizar la explotacin y la combinacin de
sus factores productivos, en tanto que mantenimiento se constituye como una unidad
independiente de produccin, dado que es normal que en las anteriores fases I y II an depende
del rea operativa, al referirse en cuanto a nivel jerrquico.
1.1.3 Enfoque integral logstico de creacin de una estrategia de mantenimiento,
etapa IV
La etapa IV se alcanza cuando las empresas desarrollan con suficiencia los niveles anteriores,
en esta fase se interesan por medir resultados y pretenden saber qu tan bien hacen las cosas, es
por eso que empiezan a establecer sistemas de costeo propios de mantenimiento como el LCC ,
implementan el registro histrico de fallas y reparaciones, se establecen sistemas de medicin
17

bajo parmetros propios o internacionales, empiezan a interpretar y a utilizar la curva de
Davies (o de la baera) (Kelly y otro,1998,40) (Forcadas,1983,41) al involucrar sus
deducciones en las labores propias de mantenimiento (vila,1991,85-97), se comparan con
otras empresas similares o diferentes para establecer el nivel de xito logrado tanto en operacin
como en mantenimiento y, en general procuran controlar todas las acciones realizadas. En este
nivel el rea de produccin pretende mejorar su competitividad y su mantenimiento, por lo cual
establece las estrategias por medio de las cuales puede llegar a controlar en forma integral y
especfica todas las actividades, los elementos, las acciones, la tctica y todos los quehaceres de
mantenimiento, consolidando de esta manera la funcin de mantener. En esta etapa IV el
resultado de aplicar el conjunto de gestiones y acciones de las etapas anteriores de una forma
logstica (Ballou,2004,1-32) (Ballou,1991) (rbones,1999,5-24) conduce a la terotecnologa
tambin conocida como mantenimiento integral logstico.

La terotecnologa se apoya en varias ciencias y en diversas reas del conocimiento como: la
logstica, la administracin, las finanzas, las necesidades, los deseos y los requerimientos del
usuario, la ingeniera, las caractersticas del diseo, los costos de fabricacin y sostenimiento
18

de equipos, los ciclos de vida de los equipos y de la tecnologa, la construccin, etc.; en especial
utiliza la logstica, la ingeniera de fbricas y la gestin de tecnologa (Dounce,1998,135), a
partir de que la competitividad se sustituye como parmetro primordial en los negocios por la
innovacin tecnolgica (Etapa V) (PETERSON@,1999) (Rey,1998,137) (Mora,1999,p15-16s4)
(Dounce,1998,135-136) (Kelly y otro,1998,1-7) (Husband,1976) (Rey,1998,138-141) (Darnell
y otro,1975,1-20).

En este nivel IV se involucran los directivos y todas las dems reas corporativas de la empresa
en un solo objetivo para obtener la mayor eficiencia productiva y la mxima reduccin de
costos. En este sistema se establecen metas alcanzables a todas las reas involucradas, adems
de detectar las necesidades reales de desarrollo de personal y capacitacin con el fin de que los

16
RCM Scorecard - Jack Nicolas Jr,. construye un sistema de mantenimiento centrado en confiabilidad a partir de los
tableros de mando de control Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, basado en los trabajos originales de RCM de
Nowlan y Heap, de RCM SAE JA 1011 y 1012 y de los trabajos de Mac Smith, con la colaboracin de Doug
Plucknette, con el fin de poder medir resultados de esta tctica (RCM)(RCM Scorecard Blit@,,2005)(RCM
Scorecard@,2005).
17
CMD Confiabilidad Mantenibilidad Disponibilidad; en ingls RAM Reliability Availability Maintainability que
corresponden en orden a Confiabilidad Disponibilidad Mantenibilidad.
18
Trmino equivalente a mantenimiento.
24
miembros del rea de mantenimiento alcancen niveles adecuados de calificacin para aplicar
nuevas tecnologas en procesos de gestin.

Histricamente se demuestra que las empresas despus de alcanzar el nivel IV, regresan a las
fases anteriores para profundizar en algn tpico especial de cualquiera de los primeros tres
niveles.
1.1.4 Enfoque hacia las habilidades y competencias de mantenimiento, etapa V
La etapa V se caracteriza por procurar el desarrollo de habilidades y competencias (cord
competences
19
) en todo su personal, tambin profundizan en alguna de las etapas anteriores, en
este nivel se consolidan las realizaciones de FMECA
20
, RCFA
21
y RPN
22
(BABYLON@,2005) y,
en general la empresa se fortalece en el desarrollo de habilidades y competencias en todos o en
algunos de los tpicos iniciados en las etapas anteriores. En esta etapa V se logra la
consolidacin del sistema de informacin de mantenimiento y produccin. Es probable tambin
que se implemente una estrategia de mantenimiento integral basada en procesos, donde se
analizan las actividades, los procesos y el macro-proceso de mantenimiento, mediante la
implementacin de ndices e indicadores sobre la calidad, el tiempo y los costos de cada accin
de mantenimiento, al identificar el cliente y el demandante de cada tarea, a la vez que se deben
medir todos los parmetros de proceso; ya sea por el mtodo de Vital Signs - Performance
(Signos Vitales del Quantum Performance) (Hronec,1995) donde se establece un control total,
detallado e interrelacionado del sistema de mantenimiento en tiempo real, con participacin de
todos los empleados y trabajadores de la empresa (Bitar y otros,2000 a 2003) o ltimamente se
trabaja tambin con Balanced ScoreCard
23
(Cuadros y Tableros de Control) (Kaplan y
otro,1997) aplicado a mantenimiento (RCM Scorecard@,2005) bajo direccionamiento
estratgico (Steiner, 1985,13-19). Durante la etapa V tambin se propende la utilizacin de la
teora de restricciones TOC y de los costos basados en actividad ABC (Tavares,1999) en este
nivel de desarrollo.

Por otro lado, produccin implementa tcnicas y tecnologas de punta como lean production o
produccin ajustada a la demanda, manejo de inventarios, ABC de inventarios, sistemas de
control, justo a tiempo, APC
24
, CPFR
25
, pronsticos de demanda, business forecasting
26
, sistemas
de simulacin, MRPII, etc. (Sherwin y otro,1995,15) y todas aquellas mejores prcticas que
aumenten la productividad, la rentabilidad, la competitividad, la utilizacin de innovacin
tecnolgica; todo con base en una produccin ajustada a la demanda requerida.

En este momento evolutivo y transcurridos los tiempos anteriores, las empresas han alcanzado
tal grado de conocimiento, experiencia, desarrollo de tecnologas propias y dominio de
modernas tcnicas de mantenimiento y produccin; que empiezan estas dos reas a trabajar en
forma conjunta y alineada por encima de cualquier obstculo propio, en aras de optimizar el

19
Cord Competences Habilidades y Competencias.
20
FMECA Failure Mode, Effects Causes and Criticality Analysis Anlisis de los Modos, los Efectos, las Causas y las
Criticidades de las Fallas.
21
RCFA Root Cause Failure Analysis Anlisis de la Causa Raz de las Fallas.
22
RPN Risk Priority Nunmber Nmero de Riesgo Prioritario.
23
El mtodo de Signos Vitales inicia desde la base operativa y asciende a los niveles ms altos de la organizacin
trabajando bajo el mtodo de planeacin estratgica, mientras que el de Tableros de Control trabaja los niveles
superiores de la organizacin bajo un enfoque de direccin estratgica. En los procesos de direccionamiento
estratgico slo participan Funcionarios de la Alta Direccin de la empresa (Steiner, 1985,67) y en los de planeacin
estratgica toda la organizacin con sus nexos externos.
24
APC Administracin Por Categoras, metodologa integral de clientes proveedores y productores.
25
CPFR Collaborative Planning Forecasting and Replanishement (CPFR-IAC,2003), es un proceso colaborativo de
todos los actores de la cadena productiva y de servicios, que pronostican, planean y se reabastecen en forma integral y
mancomunada bajo un proceso de administracin conjunta.
26
Business forecasting, su traduccin es aproximadamente la planeacin comercial basada en pronsticos de demanda.
1 - I ntroduccin - Evolucin de Mantenimiento y Produccin 25
bien comn que las relaciona, la mquina (o aparato productivo) al dejar de mirarla como un
pasivo que hay que utilizar para producir y mantenerlo para que se pueda utilizar, a entenderlo
como un activo que genera ingresos para la organizacin.
1.1.5 Enfoque hacia la gestin de activos, etapa VI
Se puede afirmar que cuando la organizacin desarrolla y alcanza una metodologa capaz de
integrar todos y cada uno de los niveles anteriores se alcanza la etapa VI, definida como gestin
de activos, la cual permite integrar todo el conocimiento y las mejores prcticas aprendidas, con
el fin de manejar con flexibilidad y xito sus activos (parque industrial, equipos, etc.).
1.1.5.1 Activos y Pasivos
La diferencia entre activo y pasivo es que conceptualmente el primero de ellos se asocia a la
produccin de riqueza, mientras que el segundo se refiere a inversin o gasto (Kiyosaki y
otro,2000). Bajo esta premisa se influye el mantenimiento en cuanto a la forma de visualizar la
utilizacin de los activos. Se entiende el ingreso como el flujo nominal producto de una
actividad o comercializacin de bien o servicio que recibe una empresa o familia; mientras que
el gasto es lo que una institucin, familia u objeto requiere para ser mantenido.

La transformacin empresarial para alcanzar el nivel de gestin de activos requiere entre otras,
que todas las acciones del mantenimiento y produccin generen aumento de la capacidad de
produccin y de su demanda; al tratar de conquistar cada da ms el mercado potencial, de lo
contrario an se est en una actitud pasiva, opuesta a la presentada en este numeral, que incurre
nuevamente en gastos en el manejo de sus equipos.

La evolucin hacia la etapa VI de gestin de activos presenta diferentes y diversas formas de ser
alcanzada, entre las ms relevantes, sobresalen: la inversin en I&D
27
procurando disminuir los
tiempos de reparacin y los de mantenimientos planeados, los cuales se manifiestan con una
reduccin tangible de los tiempos que impiden la funcionalidad de los equipos, como DT
28
o
MTTR
29
, MTBM, MTBM
C
, MTBM
P
y M
30
, M
31
(vase el significado de cada sigla en la
Ilustracin 26) lo que a su vez redunda en: costos ms bajos, menor requerimiento de capital de
trabajo, sto se realiza bajo el enfoque de rediseo de procesos al estudiar en forma detallada las
acciones de mantenimiento o mediante el anlisis de los trabajos de mantenimiento
(Mora,1990b), ya sea mediante la evaluacin estadstica de la informacin o al desarrollar
conocimiento cientfico para mejorar las actividades de reparacin o intervencin de
mantenimiento; la mejora de los ndices CMD mediante proyectos, en especial todos aquellos
que conduzcan al aumento de la disponibilidad y al aumento de tiempo operacional sin fallas o
sin reparaciones, medido a travs de los ndices CMD, UT
32
, MTBF (Tiempo Medio Entre
Fallas) y en fin todos aquellos que propendan el aumento de la confiabilidad (probabilidad de
que los equipos operen el mayor tiempo posible sin fallas o reparaciones) (vila,1991,85-97).

27
I&D Investigacin y Desarrollo en Ingeniera.
28
DT Down Time, es el tiempo en que el equipo dura detenido y coincide con el tiempo de reparacin, este trmino se
usa cuando la Disponibilidad utilizada para el clculo CMD (Confiabilidad Mantenibilidad Disponibilidad) es la
genrica = UT / (DT + UT), siendo UT Up Time o Tiempo til.
29
MTTR Mean Time To Repair - Tiempo Medio entre Reparaciones, este concepto se usa cunado la Disponibilidad
utilizada es la Inherente donde DI=MTBF / ( MTBF + MTTR), donde MTBF es el tiempo medio entre fallas MTBF
Mean Time Between Failures.
30
MTBM, Mean Time Between Maintenances, y M , estos conceptos se usan cuando se utiliza para el clculo CMD la
Disponibilidad Alcanzada, la cual tiene en cuenta el tiempo de los mantenimientos planeados y los tiempos de las
reparaciones con MTTR..
31
MTBM, Mean Time Between Maintenances ,y M , estos conceptos se usan cuando se utiliza para el clculo CMD de
la Disponibilidad Operativa, la cual adiciona al MTTR los tiempos logsticos de Down Time LDT.
32
UT Up Time o Tiempo til.
26

Se puede contribuir con el aumento de la mejora de la confiabilidad mediante el incremento de
la demanda y del mercado real y potencial con el fin de aumentar el UT (Tiempo til de
funcionamiento al requerir ms produccin, o mediante la utilizacin del Ready Time (tiempo
en que la mquina est disponible pero no produce, o cuando est buena pero apagada)), con lo
cual se acrecienta la disponibilidad (se debe recordar que la disponibilidad es el resultado de un
clculo numrico que se obtiene a partir de la confiabilidad y de la mantenibilidad, bajo
estndares internacionales (ms adelante se amplia el tratamiento de las diferentes
disponibilidades: genrica, inherente, alcanzada, operativa y operativa generalizada)); al
eliminar inversiones en procesos que no son estratgicos y que no generen utilidades que
compensen la inversin de capital, al mejorar la gestin de inventarios y el manejo de repuestos
e insumos para mantenimiento y produccin; como la preservacin de los mismos; los
procedimientos de adquisicin de elementos necesarios para el mantenimiento como de manejo
de proveedores, entregas oportunas de materiales y tiempos de servicio.

En sntesis se mejora la disponibilidad, mediante la eliminacin de fallas, o a travs de la
reduccin de los tiempos de reparacin y mantenimientos planeados, como tambin al eliminar
o disminuir los tiempos logsticos requeridos para mantenimiento y/o produccin.
1.1.5.2 De gestin de pasivos a gestin de activos
Entre los diferentes hechos que han permitido la orientacin de las empresas hacia la gestin de
activos, aparecen como relevantes:

Los inicios se marcan por acciones de mantenimiento de tipo correctivo que generan gastos y
actan de forma pasiva; posteriormente se pasa a evitar fallas y paradas imprevistas en los
equipos mediante acciones de tipo preventivo, gobernadas bsicamente por perodos de tiempo
para los recambios, las reposiciones o cambio de repuestos, o en su defecto por el nmero de
productos generados o por algn indicador del volumen de objetos producidos; criterios con los
cuales se determina una parada general de la mquina donde se realiza una inspeccin general y
se desarrollan diferentes actividades como: limpieza, ajustes y reparaciones, todo sto se realiza
en aquella poca a partir de la experiencia y de las recomendaciones de los fabricantes.

A mediados del siglo pasado empiezan a aparecer otras formas de organizacin del
mantenimiento, donde simplemente no solo importaba la accin propia del mantenimiento, sino
la estructura organizacional para hacerlo, aparecen las tcticas de mantenimiento productivo, el
centrado en la confiabilidad y otras donde lo importante es la organizacin y la planeacin. A
nivel mundial, aparece el concepto de que mantenimiento ya no depende de produccin, sino
que se establece como una unidad independiente, al dejar de ser un departamento gestor de
pasivos y generador de gastos.

La aparicin del TPM, el cual integra el personal de produccin hacia la actividad del
mantenimiento, para procurar una mejor productividad; marca un hito en la aparicin de
tcticas, que luego evolucionan hacia el RCM, combinado, Proactivo, Reactivo, clase mundial,
centrado en objetivos, y otras muchas que se desarrollan en tiempos recientes hasta las ltimas
como el RCM Scorecard.

1 - I ntroduccin - Evolucin de Mantenimiento y Produccin 27
Ilustracin 3 - Evolucin del TPM en el tiempo

Eficiencia global en equipos
Mantenimiento propio
Entrenamiento, aprendizaje colectivo e individual
Establecimiento de misin, visin y objetivos de mantenimiento
Planes de mantenimiento preventivo y/o predictivo
Parmetros de calidad en ingeniera de fbricas
Manejo del medio ambiente
TPM expandido a toda la infraestructura interna y externa de la empresa
Gestin basada en el proceso
Optimizacin de recursos productivos para minimizar costos
Aseo integral en todas las instalaciones
Tcticas TPM & RCM combinadas
Integracin global con Tctica Proactiva
Tctica de Clase Mundial
Tctica basada en competencias y habilidades esenciales
Eficiencia global en equipos
Mantenimiento propio
Entrenamiento, aprendizaje colectivo e individual
Establecimiento de misin, visin y objetivos de mantenimiento
Planes de mantenimiento preventivo y/o predictivo
Parmetros de calidad en ingeniera de fbricas
Manejo del medio ambiente
TPM expandido a toda la infraestructura interna y externa de la empresa
Gestin basada en el proceso
Optimizacin de recursos productivos para minimizar costos
Aseo integral en todas las instalaciones
Tcticas TPM & RCM combinadas
Integracin global con Tctica Proactiva
Tctica de Clase Mundial
Tctica basada en competencias y habilidades esenciales
Evoluci Evoluci n de n de
TPM y otras TPM y otras
t t cticas cticas
Tiempo actual Tiempo actual 1960 1960


Los japoneses integran los conceptos desarrollados anteriormente y los asocian a la necesidad
de ocupar el tiempo ocioso del profesional de operacin con actividades sencillas y bien
definidas de mantenimiento, lo que deja un tiempo disponible a los profesionales de
mantenimiento para realizar tareas de anlisis y desarrollo de ingeniera de mantenimiento, que
permiten revaluar proyectos de los equipos, instalaciones, as como los mtodos y procesos
adoptados. Uno de los grandes aportes del TPM, es que da las bases para el desarrollo tctico de
mantenimiento; es reconocida como la ms antigua y bsica de las tcticas de mantenimiento, el
TPM posee normas, con reglas y pilares bien definidos.
La terotecnologa
33

En 1976, M. Husband y Dennis Parkes de Inglaterra, desarrollan un concepto integrador que
revoluciona la gestin y la operacin de mantenimiento, la terotecnologa
34
, concepcin que
involucra los costos en la gestin de mantenimiento bajo la orientacin del LCC, el trmino
denota la integracin de todos los esfuerzos de las etapas de fabricacin, produccin,
explotacin, mantenimiento y operacin integral de los equipos, para optimizar los
rendimientos mediante un excelente mantenimiento bajo un enfoque de costos (Husband,1976)
(Rey,1997,137). Se puede explicar del documento de Parkes, que los ndices de rendimientos
son la confiabilidad, la mantenibilidad, la disponibilidad y los costos asociados a
mantenimiento.

La terotecnologa (palabra proveniente de las races griegas: thero: cuidado; techno: tcnica y
logos: tratado)
35
plantea el cuidado integral de la tecnologa y su propsito es plantear las bases
y reglas para la creacin de un modelo de la gestin y operacin de mantenimiento orientada
por la tcnica y la logstica integral de los equipos (terotecnologa).


33
Por diseo los ttulos de nivel 5, en este libro no llevan numeracin y aparecen en la forma en que este est
dispuesto.
34
En ingls terotechnology.
35
Tomado del diccionario informtico Encarta. Rey Sacristn la traduce como cuidar la tecnologa.
28
Ilustracin 4 - Relacin entre TPM y Terotecnologa

Acciones antes de falla, Acciones antes de falla,
planeada por interventores y planeada por interventores y
dise dise adores; realizada por los adores; realizada por los
mantenedores mantenedores
Implementaci Implementaci n total de la t n total de la t ctica TPM ctica TPM
Terotecnolog Terotecnolog a: log a: log stica de las m stica de las m quinas quinas
Conocida tambi Conocida tambi n como log n como log stica aplicada stica aplicada
Realizada por los constructores, contratistas, operadores, Realizada por los constructores, contratistas, operadores,
mantenedores, analistas, ingenieros, administradores, etc. de lo mantenedores, analistas, ingenieros, administradores, etc. de los s
equipos en todo el ciclo de vida ( equipos en todo el ciclo de vida (LCC LCC) )
Log Log stica stica
operacional, operacional,
incluye incluye
programaci programaci n de n de
la producci la producci n, n,
insumos, insumos,
mercadeo, mercadeo,
ventas, compras, ventas, compras,
materias primas, materias primas,
etc. etc.
Otras Otras
derivaciones derivaciones
y y
aplicaciones aplicaciones
de la de la
log log stica, stica,
como la como la
militar, militar,
pionera en el pionera en el
rea, etc. rea, etc.
Log Log stica empresarial, comercial e industrial global. stica empresarial, comercial e industrial global.


En el artculo Tomando decisiones en la administracin del mantenimiento, los autores
Pintelon y otro (1991) plantean que si bien la terotecnologa se concibe en los aos setenta
como una decisin gubernamental de la Gran Bretaa, estos conceptos no se han difundido en la
industria a nivel mundial, debido a la poca disponibilidad de metodologas prcticas para
soportarlo (Geraerds,1989) . Aunque en los Estados Unidos se utiliza el concepto de ciclo de
vida, ste se tiene en cuenta al inicio (Blanchard,1981) y en la evolucin de la terotecnologa,
recientemente ha recobrado importancia, debido a las exigentes condiciones de competitividad
requeridas a las empresas y a las nuevas herramientas de informacin disponibles.

La terotecnologa est relacionada con la especificacin y el diseo para la confiabilidad y
mantenibilidad de equipos, maquinaria, edificios y estructuras; se asocia tambin: a la puesta en
marcha de mquinas, al mantenimiento, a las modificaciones, a las reformas, a las ampliaciones
y al reemplazo de los equipos; as como a la retroalimentacin de informacin sobre el diseo,
desempeo y costos de maquinaria.

Esto significa que debe tenerse una visin global de la administracin de los activos fsicos,
definindose de esta forma la terotecnologa, como una de las bases ms influyentes en la actual
gestin de activos. Si las inversiones en mantenimiento de un equipo, son anualmente un 15%
de su valor de compra, en siete aos superan su costo inicial (White,1975). Las tendencias y
perspectivas mundiales de la gestin de mantenimiento (Thorsteinsson

y otros,1997) orientadas
por la terotecnologa, sealan a la norma britnica 3811, como el parmetro base y fundamental
de la gestin de activos, a la vez que la definen a esta norma, como epicentro de la
terotecnologa.

Los ingleses definen en esta norma a mantenimiento como la combinacin de todas las
tcnicas y actividades administrativas asociadas, que intentan retener y conservar el estado
original de los equipos en que fueron diseados y para lo cual se requieren
36
, la tendencia es
que mantenimiento llegue a adquirir la dimensin de una estrategia corporativa de aplicacin
mundial, que permita sistemas justo a tiempo en produccin, que conduzca a una manufactura
gil, que conlleve a alta confiabilidad en los equipos, que labore bajo el concepto de servicio al
cliente, en los momentos oportunos con la mayor confiabilidad y otorgue precios de servicios
de mantenimiento competitivos (Mora,1998a). Cabe anotar que este prrafo y sus enunciados
enmarcan la terotecnologa como la estrategia marco y macro de mantenimiento, caracterizada
en la etapa IV del desarrollo que se muestra en las secciones anteriores.

36
Norma 3811 de la asociacin British Standard de 1984.
1 - I ntroduccin - Evolucin de Mantenimiento y Produccin 29

La terotecnologia es una alternativa tcnica capaz de combinar los medios financieros, estudios
de confiabilidad, evaluaciones tcnico-econmicas y mtodos de gestin para obtener ciclos de
vida de los equipos cada vez menos dispendiosos y costosos. Por ser un rgano que relaciona
directamente a proveedores, usuarios, diseadores, oferentes y demandantes de insumos, parece
lgico afirmar que la terotecnologa es centro vital del mantenimiento.

A partir de 1980, con el desarrollo de los ordenadores
37
personales, a costos reducidos y
lenguajes sencillos, los rganos de mantenimiento pasan a desarrollar y usar sus propios
programas, lo que elimina los inconvenientes de dependencia de disponibilidad humana y de
equipos para atender sus prioridades de procesamiento de informacin a travs de un
computador central institucional; adems de las dificultades de comunicacin en la transmisin
de sus necesidades para el analista de sistemas, que no siempre est familiarizado con el rea de
mantenimiento.

Para complementar esto surge una metodologa inglesa para auditar el rea de mantenimiento,
la cual permite evaluar de una forma integral y detallada casi todas los parmetros
empresariales de mantenimiento; al evaluar diferentes tpicos de mantenimiento mediante
aproximadamente 650 preguntas que miden doce componentes bsicos de mantenimiento, sus
resultados se entregan en forma numrica y de radar; las personas que participan son
funcionarios de mediano y alto rango de las reas de produccin, mantenimiento y gerencia de
planta.

El anlisis y diagnstico consiste en formar un grupo de trabajo interdisciplinario, que es
asesorado o no por consultores externos, para evaluar la situacin actual de los distintos
aspectos de la gestin de mantenimiento, es coordinado por el director de ingeniera de
fbricas
38
- IF, debe conformarse con representantes de todas las reas relacionadas con
mantenimiento como: materiales, produccin, suministros, compras, proyectos, finanzas,
contabilidad, sistemas, inventarios, almacenes, desarrollo de personal, nmina, recursos
humanos, investigacin y desarrollo, sistemas, departamento jurdico de contratos, activos, etc.,
con reuniones permanentes y peridicas donde se revisan las evaluaciones, metas, logros y
reconsideraciones.

El mayor nivel de servicio exigido en la calidad de los bienes y servicios producidos, en la
dcada de los ochenta por parte de los consumidores ayuda al mejor posicionamiento de
mantenimiento, tanto as que en 1993 este reconocimiento es aceptado en la norma ISO 9000
cuando se incluye la funcin mantenimiento en el proceso de certificacin, al dar a
mantenimiento el mismo nivel en la organizacin que el de operacin (hecho ya identificado
por ONU en 1995 (Tavares,1999,107)) en la bsqueda de optimizar la calidad, la confiabilidad
operacional, los costos de produccin (o servicio), la oportunidad, la garanta de seguridad del
trabajo y de la preservacin del medio ambiente.


37
Ordenador, tambin se usa el trmino computador, sobretodo en algunos pases de Amrica Latina.
38
IF Ingeniera de Fbricas, trmino que se usa para denotar un rea global de la empresa que incluye las divisiones
de mantenimiento, proyectos, produccin, calidad y otras afines.
30
Ilustracin 5 - Programa Flash Audit ingls, para el anlisis y diagnstico de mantenimiento.

Company: Country:
Street
City
Zip Code PO Box
State/Provence
Phone Fax
Name Function Degree Age Years with co.
Name Function Degree Age Years with co.
Date:
FLASH AUDIT
Par ticipantes
Maintenance Manager
Address
1. Senior plant/factory management
2. Production
3. Maintenance
4.Showall sections


Ilustracin 6 - Objetivos del mejoramiento del programa Flash Audit y reas que cubre

No. Concepto % Real G por mejorar % % Real M por mejorar % % Real P por mejorar % % Real Total por mejorar %
1 Relacin entre Mantenimiento y Produccin (cliente de Mtto.) 63.24% 36.76% 71.32% 28.68% 47.79% 52.21% 60.78% 39.22%
2 Percepcin de las jerarquas superiores de Mtto. 70.16% 29.84% 69.35% 30.65% 53.23% 46.77% 64.25% 35.75%
3 Percepcin del mantenimiento 83.65% 16.35% 80.77% 19.23% 56.73% 43.27% 73.72% 26.28%
4 Conocimiento de la Disponibilidad (availabity) de equipos 70.45% 29.55% 73.86% 26.14% 61.36% 38.64% 68.56% 31.44%
5 Conocimiento de los Costos de mantenimiento. 56.25% 43.75% 57.50% 42.50% 30.00% 70.00% 47.92% 52.08%
6 Mtodos y preparacin de trabajos de mantenimiento. 65.53% 34.47% 64.77% 35.23% 38.26% 61.74% 56.19% 43.81%
7 Planeacin de actividades y trabajos de mantenimiento. 68.48% 31.52% 69.57% 30.43% 53.26% 46.74% 63.77% 36.23%
8 Manejo de inventarios. 50.45% 49.55% 47.32% 52.68% 40.18% 59.82% 45.98% 54.02%
9 Qu es lo que cada quin hace... en mantenimiento? 64.66% 35.34% 73.28% 26.72% 62.93% 37.07% 66.95% 33.05%
10 Recursos Humanos de Mantenimiento. 81.62% 18.38% 80.88% 19.12% 58.09% 41.91% 73.53% 26.47%
11 Recursos Materiales de Mantenimiento. 67.59% 32.41% 69.44% 30.56% 67.59% 32.41% 68.21% 31.79%
12 Entrenamiento 65.28% 34.72% 41.67% 58.33% 58.33% 41.67% 55.09% 44.91%
Gerentes Mantenimiento Produccin Total


Ilustracin 7 - Radar del mantenimiento de Flash Audit y reas que cubre

0
20
40
60
80
100
120
Relacin entre Mantenimiento y Produccin (cliente
de Mtto.)
Percepcin de las jerarquas superiores de Mtto.
Percepcin del mantenimiento
Conocimiento de la Disponibilidad (availabity) de
equipos
Conocimiento de los Costos de mantenimiento.
Mtodos y preparacin de trabajos de
mantenimiento.
Planeacin de actividades y trabajos de
mantenimiento.
Manejo de inventarios.
Qu es lo que cada quin hace... en
mantenimiento?
Recursos Humanos de Mantenimiento.
Recursos Materiales de Mantenimiento.
Entrenamiento
Gerencia Produccin Mantenimiento Total promedio

1 - I ntroduccin - Evolucin de Mantenimiento y Produccin 31
La evolucin organizacional y estructural de mantenimiento.
La forma en que interactan
mantenimiento y produccin dentro de un
esquema de ingeniera de fbricas - IF -o
de ingeniera de confiabilidad en un
sistema empresarial, puede aportar
muchas clasificaciones, todo depende del
punto de vista que se tome, entre otras el
autor presenta algunas. Inicialmente, se
puede mencionar que el mantenimiento
puede ser centralizado, descentralizado y
mixto.

Ilustracin 8 - Opciones de estructuras
organizacionales de mantenimiento.

En el centralizado el rea de
mantenimiento se encuentra en el mismo
nivel jerrquico de la operacin, este tipo
de gestin puede darse en empresas medianas y pequeas donde es un requerimiento para un
mejor control, se puede asociar a organizaciones en crecimiento que consolidan una estructura
caracterstica de las etapas III y IV de la evolucin de mantenimiento; se puede aproximar esta
organizacin a empresas que slo poseen una (o pocas) instalacin fsica de servicios o fbrica.
Para el sistema descentralizado cada unidad de negocio de la empresa tiene su propio organismo
de planeacin, ejecucin y control del mantenimiento; es tpico encontrarlo en organizaciones
de gran magnitud con muchas instalaciones fsicas de servicio o con muchas empresas (o
fbricas) propias (o filiales) y/o que fsicamente son distantes y pertenecen a una sola
corporacin (PETERSON@,1999). Por ltimo, el trmino intermedio que es una mezcla de las
dos anteriores, es una estructura organizacional ms compleja y difcil que las dos anteriores, se
puede encontrar en empresas que evolucionan en su crecimiento, hacia la expansin al buscar el
sistema descentralizado o de recogimiento o reduccin hacia el modelo centralizado. La mezcla
puede darse en cualquiera de las funciones de planear, ejecutar o controlar, en dos de ellas o en
todas.

Otro punto de vista desde el cual debe ser analizada la evolucin estructural de mantenimiento
es en su grado de dependencia; es indiscutible que al ser mantenimiento una divisin de servicio
y de apoyo logstico a fabricacin, es lgico que nazca de este departamento; por lo tanto en las
primeras etapas de desarrollo es probable que dependa enteramente del rea operativa, en este
modelo de dependencia es produccin quien toma las grandes decisiones de mantenimiento,
siendo el rea de manufactura omnipotente en el direccionamiento, planeacin, control y
ejecucin del mantenimiento.

Los inconvenientes que presenta la dependencia de mantenimiento de produccin, son entre
otros: desconocimiento del rea tcnica y de la no disponibilidad de tiempo para profundizar en
los problemas y en la ciencia requerida para atender niveles tecnolgicos altos, falta de una
visin de largo plazo en las decisiones de mantenimiento pues su inters prioritario es la
explotacin de los equipos, genera frustracin en los funcionarios de mantenimiento y
normalmente se ve a mantenimiento como un componente pasivo generador de gastos en la
empresa, es muy difcil la programacin de paradas de equipos para la realizacin de
actividades de mantenimiento, normalmente se acta con acciones correctivas y eventualmente
modificativas, ninguna o poca presencia de acciones planeadas, es muy difcil en ellas llegar a
Bajo n Bajo n mero de instalaciones mero de instalaciones
de producci de producci n o de generaci n o de generaci n n
de servicios de servicios
Alto n Alto n mero de instalaciones mero de instalaciones
de producci de producci n o de generaci n o de generaci n n
de servicios de servicios
Se expande Se expande
Se contrae Se contrae
hacia hacia
hacia hacia
Multi Multi - -f fbricas bricas
Multi Multi - -instalaciones instalaciones
Un solo punto de Un solo punto de
fabricaci fabricacinn
32
la etapa tres de mantenimiento pues no tienen las condiciones para consolidar una tctica y
mucho menos una estrategia (etapa IV); en general es poco recomendable para cualquier
organizacin de servicios o fabril.

El estudio EUREKA de benchmarking realizado en Europa y Norteamrica en mltiples
empresas, marca que en el 23% de las empresas el gerente de operacin administraba el
mantenimiento y solo en el 16% funcionaban las reas de mantenimiento y produccin en forma
conjunta, en el 84% de las compaas la gerencia de mantenimiento tenan una posicin
jerrquica media (EUREKA,1993).

Ilustracin 9 - Estructuras posibles de dependencia de mantenimiento

Mantenimiento Mantenimiento
Operaci Operaci n n
Operaci Operaci n n
Mantenimiento Mantenimiento
Ingenier Ingenier a de F a de F bricas bricas
Operaci Operaci n n Mantenimiento Mantenimiento
1 1 2 2
3 3


Otra forma posible de dependencia es un departamento de mantenimiento todopoderoso y con
mucha influencia, en este caso se presentan los mismos sntomas enunciados para el anterior en
forma inversa, es muy difcil lograr la programacin de la produccin, todas las decisiones de
ingeniera de fbricas estn sujetas a la voluntad variable del rea de ingeniera de
mantenimiento, es probable que no se tengan parmetros de calidad para evaluar el servicio de
mantenimiento y en general este puede ser deficiente, normalmente los costos de
mantenimiento son altos y no se pude tener una adecuada efectividad del mismo. El sistema
ideal es que ambas reas tengan el mismo nivel jerrquico, donde el uno acta como oferente
(mantenimiento) de un servicio y el otro como demandante receptor del mismo, se toman las
decisiones en forma alineada y de mutuo acuerdo, este es el modelo ideal y es as como puede
funcionar normalmente una empresa de servicios o productos, de esta forma s se pueden
alcanzar las seis etapas de desarrollo planteadas anteriormente.

El tercer punto de vista para analizar evolutivamente el mantenimiento, es a partir de su
robustez, puede hablarse en este caso de tres opciones. La primera de ellas es un departamento
muy grande, conformado por un nmero amplio de funcionarios, donde se tiene el concepto de
que todas las actividades de mantenimiento y proyectos deben ser realizadas al interior de
mantenimiento, entre las limitaciones que tiene esta organizacin es en lo referente a costos,
normalmente se tienen costos mayores que los de proveedores externos, no siempre se alcanza a
cubrir todas las actividades y necesidades de sostenimiento y siempre se solicitan ms recursos
(fsicos y humanos) en las instancias superiores.

Otra opcin (la segunda) es un departamento minsculo, siempre escaso de recursos, totalmente
antagnico al anteriormente descrito.

La tercera posibilidad, es la tendencia mundial de tener un departamento de mantenimiento
reconcentrado, con el personal mnimo necesario para las actividades claves declaradas como
no indiferentes que agregan valor y de un valor estratgico muy alto para la empresa en
cuestin, donde las tareas de mantenimiento de menor valor agregado se subcontratan, las
acciones de baja tecnologa o de amplio conocimiento de mantenimiento se trasladan a
operacin con bajo riesgo de error, aquellas labores donde se disponga de proveedores locales o
internacionales con mayor valor agregado y/o tecnologa que los que tiene la propia empresa se
1 - I ntroduccin - Evolucin de Mantenimiento y Produccin 33
subcontrata con precios inferiores a los internos, el personal de mantenimiento que queda es de
alto conocimiento tcnico y se destina principalmente a las tareas trascendentales de ingeniera
de mantenimiento, ste es el modelo ms recomendado por su alto contenido tcnico con mayor
generacin de valor y nivel de servicio, en general propende un alto grado de satisfaccin al
cliente interno (produccin u operacin) con la mayor oportunidad al menor costo posible.

La cuarta forma de revisar la estructura organizacional de mantenimiento es mediante el estudio
de su organigrama funcional y de los diferentes roles que se asumen por parte del personal en el
desarrollo de las funciones normales, el autor ha revisado varios libros especializados, ha tenido
la experiencia en diferentes empresas de diversos pases en dos continentes, a partir de lo cual
se puede afirmar que no hay un modelo nico y exitoso con relacin a cmo estructurar el
mantenimiento; lo que si se observa en las organizaciones que alcanzan las etapas III, IV, V y
VI, es que su estructura es de tipo matricial, donde se tienen funciones y cargos, al utilizar
acciones de mantenimiento, al asumir una tctica y todo sto lo manejan mediante una
estrategia.

Ilustracin 10 - Estructura sistmica, organizacional y funcional de mantenimiento

Correctivo Correctivo
Modificativo Modificativo
Predictivo Predictivo
Preventivo Preventivo
Normalmente para el correctivo se Normalmente para el correctivo se
crea un Grupo Reactivo que atiende crea un Grupo Reactivo que atiende
las necesidades y fallas de corto las necesidades y fallas de corto
plazo y urgentes. La tendencia es a plazo y urgentes. La tendencia es a
disminuir a porcentajes muy bajos la disminuir a porcentajes muy bajos la
cantidad de correctivos. cantidad de correctivos.
Las actividades de redise Las actividades de rediseo o o o
modificaci modificacin las realiza otro Grupo n las realiza otro Grupo
Activo de Ingenier Activo de Ingenier a de Proyectos a de Proyectos
dentro de mantenimiento o dentro de mantenimiento o
perteneciente a Ingenier perteneciente a Ingenier a de a de
FF bricas bricas
Todas las tareas de acciones Todas las tareas de acciones
preventivas o predictivas se preventivas o predictivas se
desarrollan mediante un Grupo de desarrollan mediante un Grupo de
Mantenimiento Planeado Mantenimiento Planeado
Planeacin Coordinacin Control Organizacin Ejecucin Anlisis Planeacin Coordinacin Control Organizacin Ejecucin Anlisis
Gestin y Operacin Tctica y Estratgica del Mantenimiento
El Personal que conforma el Grupo Reactivo adopta una
Tctica de Tipo Reactiva, realiza los correctivos y presta su
servicio todo el tiempo en forma inmediata
Realiza pequeos proyectos y en especial desarrollan todas
las modificaciones a lugar, derivadas de los anlisis de
fallas, estudio y anlisis de la ingeniera de confiabilidad y
CMD
Es el Grupo que lidera la aplicacin de una Tctica que
puede ser un TPM, RCM, WCM, etc. habitualmente las
empresas en sus etapas II, IV, V y VI, adoptan una tctica
Proactiva que contiene a casi todas las anteriores
Por lo general se conforman
Grupos multidisciplinarios,
con miembros de Reactivo
Modificativo Planeado y de
otras reas como Operacin
que utilizan las estrategias
normales de anlisis como
CMD, LCC, RAM, MD, RPN,
FMECA, etc., casi siempre
est liderado por Gerentes de
Ingeniera o Directores de IM
o de IF
El anlisis es transversal en
toda la estructura de
mantenimiento y operacin,
quienes actan
coordinadamente
Estructura Organizacional y funcional del Estructura Organizacional y funcional del
mantenimiento, estilo matricial, el cual es mantenimiento, estilo matricial, el cual es
flexible y din flexible y din mico, todo el personal mico, todo el personal
interact interact a; el sistema es transversal y no a; el sistema es transversal y no
departamental. departamental.
Otras Otras reas de apoyo a lngenier reas de apoyo a lngenier a de Mantenimiento a de Mantenimiento
Acciones de Mantenimiento
Anlisis & Estrategia
Taller Taller Proveedores Proveedores Importaciones Importaciones Costos Costos Almacn Almacn Contratistas Contratistas
Entidades indirectas de Apoyo Logstico Entidades indirectas de Apoyo Logstico
Taller Taller Proveedores Proveedores Importaciones Importaciones Costos Costos Almacn Almacn Contratistas Contratistas
Entidades indirectas de Apoyo Logstico Entidades indirectas de Apoyo Logstico
Taller Taller Proveedores Proveedores Importaciones Importaciones Costos Costos Almacn Almacn Contratistas Contratistas
Entidades indirectas de Apoyo Logstico Entidades indirectas de Apoyo Logstico
Taller Taller Proveedores Proveedores Importaciones Importaciones Costos Costos Almacn Almacn Contratistas Contratistas
Entidades indirectas de Apoyo Logstico Entidades indirectas de Apoyo Logstico


La particularidad de este sistema es que es dinmico y flexible, en el se conforman grupos de
diferentes acciones de mantenimiento: correctivo, modificativo y planeado; se pueden adoptar
diferentes tcticas en simultneo, con el predominio de una en especial, las funciones
estratgicas son transversales. En general su xito estriba en que se adapta a cada organizacin
en particular, pero es simplemente una directriz que es beneficiosa en la medida que se
acomode a las necesidades y en especial a la etapa de desarrollo de mantenimiento en que se
encuentre la empresa.
Importancia econmica y tecnolgica de mantenimiento
La realidad que adquiere la etapa VI de mantenimiento bajo la orientacin de gestin de activos,
la posiciona como estratgica dentro de la organizacin, lo cual la convierte en un rea clave
donde se deben enfatizar todos los esfuerzos posibles de la empresa hacia la bsqueda de
beneficios econmicos de corto y mediano plazo.

El departamento de mantenimiento desarrollado como una unidad estratgica de negocios
generadora de ingresos ha sido la meta en las ltimas dcadas en Blgica, Europa, Estados
Unidos y muchas otras tantas naciones del mundo. En este aspecto muchos autores e
industriales investigan al respecto, al tratar de cambiar el enfoque cerrado de mantenimiento
34
orientado a produccin. Esta situacin se ha visto influenciada positivamente por: el
aseguramiento de la calidad en mantenimiento, en produccin y en las dems divisiones
industriales y tcnicas de las empresas; la necesidad de disear planes estratgicos especiales de
mantenimiento que estn en concordancia con los de la organizacin, el creciente aumento en la
calidad del personal operativo y ejecutivo de mantenimiento, la utilizacin de nuevas estrategias
de gestin, el efecto de planes muy eficientes de capacitacin y entrenamiento de personal
directivo y de planta. La buena gestin de mantenimiento genera muchos ahorros a las empresas
y en algunos casos produce otras fuentes de ingreso para la organizacin (Mora,1990c)
(De Groote,1994).

El mantenimiento proactivo de la etapa III, considera que los mantenedores quieren hacer algo
ms que registrar y mantener sus activos, su gran objetivo es investigar cientficamente
mediante una metodologa formal de anlisis de fallas y de causa raz, las causas que originan la
falla (AMEF@,2005), desean aumentar la confiabilidad y la mantenibilidad, a travs de
reingeniera de activos; a la vez que pretenden optimizar la gestin y operacin del
mantenimiento al utilizar las metodologas de rediseo de procesos, en forma sistmica
orientndose por la gestin de activos (Tavares,2006).

Durante las etapas IV, V y VI se evalan los riesgos de cada parte del proceso productivo (o de
servicio), es donde se tiene en cuenta la implementacin de la teora de restricciones (TOC) en
bsqueda de cuellos de botella de la produccin, para lo cual se realiza el anlisis de criterios
para mejorar la eficiencia, o ampliar su capacidad, o duplicar este elemento mejora su
confiabilidad. Se agrega a lo anterior una serie de tcnicas para evaluar el reflejo en los costos
de produccin (o generacin del servicio) y los riesgos a la seguridad y al medio ambiente; as
como la bsqueda de una mejor ejecucin de las actividades de mantenimiento.

Estas tres etapas permiten tambin la utilizacin del anlisis de las actividades basadas en
costos por medio de la investigacin de sus vectores (direccionadores) de origen, para
determinar aquellos que agregan ms valor a los procesos o servicios al procurar su mejora,
como tambin admiten la posibilidad de eliminar o reducir los rubros que menor valor agregado
aportan.

Los direccionadores de costos son las formas como las actividades consumen los recursos y
establecen la relacin entre ellos (recurso utilizado y actividad), esto se logra aplicar con las
tcnicas de tableros de control (Balanced ScoreCard (Cuadros y Tableros de Control) (Kaplan y
otro,1997) empleado a mantenimiento (RCM Scorecard@,2005))o de signos vitales (Vital Sign
del Quantum Performance) (Hronec,1995) (Bitar y otros,2000 a 2003). Adems se utilizan de
forma masiva los indicadores de clase mundial en el proceso de decisin, al comparar la
relacin disponibilidad versus necesidad (demanda). A todo sto se suma la utilizacin de la
tcnica de rbol de Decisiones (o cuadro de decisiones del FMECA (AMEF@,2005) o RCFA)
para definir el tipo de intervencin ms adecuada a aplicar de tal manera que los costos totales
sean los ms bajos posibles, sin disminuir el grado deseado de calidad y atencin, a los plazos
prometidos de intervencin a produccin.

De todas formas es normal que las empresas evolucionen en su recorrido histrico por todas las
etapas de una u otra manera, con un desarrollo armnico acorde al momento en que viven, tanto
desde los aspectos tcnicos como comerciales y de mercado.

Al final del proceso evolutivo, aparece la gestin de activos como un sistema de administracin
de mantenimiento (operacin, ingeniera de fbricas y/o de confiabilidad) que permite
interrelacionar todos los departamentos dentro de una empresa, al trabajar de una forma
integral, con el fin de optimizar todos los activos que se utilizan para el objetivo social de la
empresa; al facilitar los procesos de produccin y mercadeo con informacin total en tiempo
1 - I ntroduccin - Evolucin de Mantenimiento y Produccin 35
real en una plataforma informtica. Su utilizacin proporciona un valioso apoyo para los
procesos estratgicos y operativos de la empresa, siendo as una herramienta eficiente para el
aumento de la disponibilidad, productividad y minimizacin de los gastos.

La gestin de activos incorpora el concepto del ciclo de vida de los activos (LCC) al colaborar a
las empresas a utilizar mejor sus recursos y a ajustarlos a la demanda actual y futura; a la vez
que alarga la vida til de las mquinas. El soporte que da la gestin de activos a lo largo de todo
el ciclo de vida, maximiza la utilizacin de los recursos en el tiempo, a la vez que puede acortar
el perodo de realizacin de un proyecto o de la ejecucin de mantenimiento u operacin
(IFC APLICATION@,2005)

La inversin monetaria que se utiliza en la gestin y operacin del mantenimiento, representa
un alto porcentaje del capital de trabajo total de la empresa, inclusive en ocasiones llega a ser
tan alto como el capital requerido para la produccin y el manejo de insumos y materias primas.
Las inversiones en equipos son muy relevantes, pero es poco probable que sean suficientes por
s solas, requieren ir acompaadas de mucha inversin en infraestructura, gestin y operacin.

Los costos asociados a los departamentos de mantenimiento, son un rubro importante dentro del
balance general de las empresas, el mayor porcentaje de los activos de una organizacin est
representado por tierra, edificios y equipos; los cuales tienen un impacto directo sobre el valor
neto de la compaa y la habilidad de sta de generar utilidades (Wrennall y otro,1994,533).

EUREKA, estudio de Benchmarking
39
realizado en cinco pases escandinavos y en
Norteamrica, muestra la influencia de las diferentes tecnologas y culturas empresariales sobre
la gestin de mantenimiento. Por ejemplo, en Dinamarca las compaas entre los aos 1981 y
1991 invierten en mantenimiento aproximadamente el 4.9%
40
del valor de sus activos, cifra que
posteriormente se incrementa desde 1991 a 2000 en un 0.6 % (EUREKA,1993). El estudio
complementario del EUREKA-93, liderado por Wireman, sobre industrias norteamericanas,
muestra que ellas gastan en promedio anual en mantenimiento entre el 10% y el 15%. Dentro de
los problemas que tienen las industrias americanas aparecen: altos inventarios de repuestos,
averas inesperadas, falta de control, deficiencia en la gerencia, etc. (Wireman,1994).

Citan Navarro y otros autores (1997,1-28) que las industrias norteamericanas en general cuando
poseen estructuras fabriles con menos de cinco aos de existencia, invierten alrededor de un 5%
de sus ingresos en mantenimiento, en la medida que esta edad de equipos empieza a
incrementarse tambin aumenta lo que invierten en el mantenimiento de su maquinaria hasta
alcanzar cifras cercanas al 15% de las ventas brutas. El autor cita varios datos sobre: un estudio
realizado en Inglaterra que revela que el costo de mantenimiento all oscila aproximadamente
en el 17% anual del valor de las instalaciones, un personal de mantenimiento prximo al 15%
del total y un valor del 5 % de las ventas (que coincide con el enunciado por Newbrough), en
Espaa en promedio es del orden del 10.5% del PIB
41
.

Estos hechos denotan la importancia y el volumen econmico tan relevante que se maneja en el
rea de gestin de mantenimiento, lo que induce a dedicar ms esfuerzo de gestin y
organizacin al tema de mantenimiento (Newbrough,1982). En Francia la inversin y/o los
gastos de mantenimiento oscilan entre el 5 y el 8% de las ventas totales o del valor de los

39
Se define como aprender de los otros (personas o empresas), identificarlos, estudiarlos y mejorar, basndose en lo
que se ha aprendido (Boxweell, 1994, 15).
40
La cual se compone de: 32% en repuestos, 31% en mano de obra y 23.8% en proveedores de servicios externos de
mantenimiento, otros en varios.
41
PIB Producto Interno Bruto.
36
activos totales de la empresa (Sours,1992,71). En Suecia la industria manufacturera invierte
en mantenimiento cerca del 15% en promedio (entre el 11 y el 30%) de los costos de
produccin (Ahlmann,1994,84-95).

El rubro de mantenimiento en los pases en vas de desarrollo es ms alto que en las naciones
enunciadas en prrafos anteriores. En general para todos ellos se justifica darle el mayor apoyo
logstico a mantenimiento con el fin de optimizar los recursos econmicos de la empresa, ya
que el capital de trabajo es muy sensible al rubro de mantenimiento.

La gestin de activos permite obtener la mxima rentabilidad de los equipos de operacin
empresarial, esto se puede lograr de varias maneras, entre ellas se pueden enunciar: aumentar la
demanda, disminuir los costos de fabricacin, optimizar el apalancamiento financiero, mejorar
los procesos logsticos, disminuir los costos de mantenimiento, entre otros; especialmente los
gastos de sostenimiento se pueden disminuir de diferentes formas, siendo las ms
sobresalientes: la eliminacin o control de las fallas, lo cual se logra con la utilizacin del
anlisis de fallas, FMECA, RCFA, RPN y mediante la ampliacin de los tiempos entre
mantenimientos, este ltimo se alcanza cuando se controla el factor !eta del CMD, debido a que
se puede mantener el nivel de confiabilidad de los equipos an al ampliar los tiempos entre
acciones de mantenimiento.

Si bien los aspectos econmicos hacen de mantenimiento una de las reas ms relevantes en las
empresas, no se quedan atrs los factores tecnolgicos, debido a los avances tcnicos y
cientficos mundiales en todos los campos de la ciencia y en especial en los procesos de
manufactura, a travs de los cuales se realiza la agregacin de valor a servicios, productos y
bienes masivos, al utilizar los equipos de produccin, los cuales a su vez requieren del servicio
de mantenimiento; esto exige que se establezcan parmetros en el rea de sostenimiento que
puedan dar respuesta a estos nuevos requerimientos de las reas de produccin, suministros y
distribucin. A tal efecto se deben tener en cuenta nuevos desarrollos cientficos y
experimentales en el tema, as como modernas tcnicas de gestin y operacin del
mantenimiento que mediante la aplicacin de ciencias modernas como la terotecnologa puedan
enfrentar los nuevos retos tecnolgicos del rea.

Wireman define el mantenimiento como la ltima frontera. Quiere decir que es un nuevo
descubrimiento, muestra su gran potencial en las empresas, esboza su gran capacidad para
contribuir a la mejora de la competitividad de las organizaciones. Numerosas tecnologas y
diferentes organizaciones industriales, han influenciado en las conductas gerenciales de
mantenimiento. Menciona que los grandes desarrollos implementados en las industrias, obligan
a la gestin de mantenimiento a ser un rea de permanente aprendizaje tanto en el campo
tecnolgico como en el cientfico. En el presente, la tecnologa y las organizaciones son las que
definen las pautas de los sistemas gerenciales de mantenimiento (Thorsteinsson,1997,437-453)
(Wireman,2004) (1990).
1.1.5.3 Definiciones y significados.
El papel de mantenimiento es el de incrementar la confiabilidad de los sistemas de produccin
al realizar actividades tales como planeacin, organizacin, control y ejecucin de mtodos de
conservacin de los equipos. Sus funciones van ms all de las reparaciones; su valor se aprecia
en la medida en que stas disminuyan como resultado de un trabajo planificado y sistemtico
con apoyo y recursos de una poltica integral de los directivos (Mora y otros,1999,2-1).

Los elementos comunes encontrados en los pases nrdicos indican que la gestin de
mantenimiento necesita tener unos parmetros comunes para su buen funcionamiento, tales
como: definir unos objetivos claros para su mejor funcionamiento, tener adecuados sistemas de
informacin para la toma de decisiones, planear y controlar las actividades relevantes de
1 - I ntroduccin - Evolucin de Mantenimiento y Produccin 37
mantenimiento, entrenar e investigar mucho alrededor de la gestin tecnolgica de
mantenimiento, etc.; todos con el fin de alcanzar niveles ptimos en sus procesos de
mantenimiento industrial (EUREKA,1993).

La prolongacin o la recuperacin de las funciones de la maquinaria est directamente
relacionada con el mantenimiento; sus objetivos son prevenir eventos indeseables y evitarlos,
recobrar para el servicio los mecanismos que han fallado y, en general, asegurar la
disponibilidad apropiada para la produccin (MANTENCIN@,2000). La labor que cumple
mantenimiento, es la de procurar el buen estado de los equipos para la adecuada funcin de
producir bienes en las organizaciones, mediante la sistematizacin de la informacin, como el
medio eficaz para el buen desempeo de la organizacin (Wireman,1994,48) (EUREKA,1993).
Los doce principios ms importantes en la gestin de mantenimiento enunciados por la
comisin EUREKA son:

Ilustracin 11 - Principios bsicos de mantenimiento

Servicios
Productos
Calidad de los productos
Mtodos de trabajos de
mantenimiento
Manejo de materiales ptimo
Control de todas las
actividades de
mantenimiento.
Estructura de
mantenimiento
Economa en la gerencia de
mantenimiento
Economa frente a la
produccin
Funcin de relaciones
internas del personal
Funcin de relaciones
externas
Funcin de la organizacin
del mantenimiento
Temas T Temas T cnicos cnicos Recursos Humanos Recursos Humanos Campo Econ Campo Econ mico mico

Gestin y Mantenimiento
La palabra gestin se relaciona con la direccin de empresas, aplicada a un sistema tcnico y
social cuya funcin bsica es crear bienes y/o servicios que contribuyan a elevar el nivel de vida
de la humanidad. La expresin empresa se entiende como un conjunto formado por hombres,
mquinas, tecnologa, informacin, planeacin y recursos financieros o de cualquier ndole que
procura alcanzar unos objetivos establecidos con antelacin (eficacia y eficiencia), al manipular
adecuadamente los recursos disponibles (eficiencia) a la vez que se protege la naturaleza con la
mayor efectividad. La gestin es el integrador para lograr estas premisas (De Miguel,1990).

La eficiencia con que la gestin de mantenimiento contribuye para alcanzar la produccin total
mediante la dotacin de capacidades y fiabilidad del parque industrial, se plasma al maximizar
la disponibilidad de los equipos (Rey, 1996, 139).

La gestin de una empresa se refiere a su administracin, est relacionada con las
desagregaciones que hace Fayol: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar (Fayol y
otro,1996); las cuales han sido sintetizadas abruptamente en general por las escuelas modernas
de gestin en planear, ejecutar y controlar.

La gestin involucra el concepto de conduccin o direccin aplicada por diferentes personas al
travs de la organizacin, en las empresas formales est diseminada en todos los niveles de la
estructura y se ejerce en todas las divisiones de ella, no es propia de algo, incluye personas o
grupos de personas.

En mantenimiento es necesario reconocer dos aspectos bsicos: gestin y operacin, la primera
se refiere al manejo de los recursos, a su planeacin y a su control, mientras que la segunda es
la realizacin fsica del servicio de mantenimiento.
38
Los autores Navarro, Pastor y Mugaburu (1997,47-54) enuncian que la gestin de
mantenimiento debe enfocarse en dos direcciones: una de ellas es en la gestin que realiza
mantenimiento con los dems departamentos enmarcado dentro de los objetivos de la empresa y
el segundo nivel en la gestin integral e interna propia del departamento. La primera de ellas
define las pautas que se siguen en las buenas relaciones que debe tener mantenimiento para
poder operar dentro de un marco integral de la empresa, con el fin de buscar mejores niveles de
colaboracin y de trabajo en equipo al seguir las pautas de la organizacin; en el segundo
bloque de gestin integral interna depende exclusivamente de cmo disponga sus recursos
productivos para generar un buen servicio de mantenimiento al menor costo posible y con la
mayor calidad al lograr excelentes niveles de satisfaccin al cliente.

Lorick se refiere a la gestin de mantenimiento, como la organizacin de un rea gerencial de
mantenimiento que exige la necesidad de establecer sistemas de gestin y operacin mediante
procesos, apoyndose en sistemas computarizados para manejar las actividades inherentes a
mantenimiento. Los pasos que se requieren para implementar este proceso sistmico son:
establecer una organizacin que permita gerenciar el sistema de mantenimiento, de tal forma
que se pueda tener una planeacin detallada global y especfica de las rutas y actividades del
mantenimiento a realizar, utilizar el sistema de informacin para definir en forma anticipada
todos los servicios y los recursos necesarios para la operacin del mantenimiento, instaurar
metodologas que permitan el mejoramiento permanente tanto de las actividades como de la
gestin, conformar grupos interactivos de anlisis y operacin del mantenimiento, desarrollar
sistemas de monitoreo de todas las actividades y del control de la gestin global incluidos sus
costos, con permanentes reportes de indicadores de toda ndole; indudablemente todo sto
contribuye a elevar la eficiencia (Lorick y otro,1998,46-47).

El autor Sours afirma que las diversas funciones para la gestin de mantenimiento parecen
coincidir en que es el rea encargada de asegurar la disponibilidad de equipos a produccin,
mediante la ponderacin de las imperfecciones de diseo, de las obsolescencias tecnolgicas y
de la accin del tiempo. La gestin de mantenimiento debe estar enmarcada dentro de los
objetivos de la empresa, lo cual se concreta en un presupuesto segn la actividad industrial de la
empresa origen. Las limitaciones de mantenimiento varan con el tipo de industria, pero
dependen de: disponibilidad financiera, polticas de utilizacin del parque industrial, niveles de
productividad, fiabilidad de los equipos, vida til de los equipos, obsolescencia tecnolgica de
las mquinas, calificacin y calidades del personal de mantenimiento (Sours,1992,XIII)
42
.

Por otro lado Reiter expresa que la gestin de mantenimiento debe proveer un sistema que
planifique, organice, dirija, controle y administre todas las actividades inherentes al
mantenimiento a la vez que debe permitir un negocio eficaz, fiable, gil, capaz de responder a
las necesidades de produccin, que procure la competitividad y la productividad de la empresa
y tenga activa participacin de sus empleados (Reiter y otro,1994, 66).
El esquema moderno de mantenimiento implica la vinculacin de herramientas propias de la
gestin, el concepto integral se maneja desde la base de utilizar en forma eficaz y eficiente los
factores productivos en forma individual y conjunta, para aplicarlos mediante una adecuada
gestin de mantenimiento (correctiva, modificativa, preventiva, predictiva o combinacin de

42
La alta interrelacin de mantenimiento y produccin, se ratifica en el hecho de que la gestin de mantenimiento
depende bsicamente de la tecnologa de los equipos de produccin y del tipo de actividad industrial y organizacin a
la que se pertenece; se afirma nuevamente que lo ms importante en un departamento de servicio como lo es
mantenimiento es el recurso humano; se resalta la importancia de que la gestin de mantenimiento debe ir en
concordancia con los objetivos de la empresa. Se considera que enmarcar a mantenimiento dentro de un presupuesto
econmico limita su crecimiento y desarrollo hacia las habilidades y competencias, y lo deja incrustado bajo la
dependencia de produccin sin la posibilidad de que se facturen los servicios y se puedan desarrollar actividades de
productividad y competitividad frente a proveedores externos.
1 - I ntroduccin - Evolucin de Mantenimiento y Produccin 39
ellas), con la definicin de metas concretas a lograr en cada una de las variables importantes de
mantenimiento, al utilizar el concepto de servicio al cliente, para centrar la organizacin en el
desarrollo de habilidades y competencias esenciales en el recurso humano motivado, para
satisfacer los requerimientos del usuario de mantenimiento interno o externo.

Se resalta la importancia de que mantenimiento deja de trabajar bajo el enfoque de manejar un
presupuesto a tener que salir a buscar sus propios ingresos (gestin de activos), para lo cual
debe desarrollar estrategias de mercadeo que le permitan alcanzar niveles de productividad y
competitividad (Dounce,1989); mediante el establecimiento de planes estratgicos de alta
direccin como empresa independiente que tiende a convertirse en generadora de ingresos
propios y adicionales a la empresa de su origen. La gestin de mantenimiento contempla la
planeacin, organizacin, coordinacin, direccin, ejecucin y control de todas las actividades
inherentes a mantenimiento con el fin de cumplir su misin.
Funcin y Objetivo de mantenimiento
Segn Albert Ramond y Asociados (Estados Unidos de Amrica) la funcin principal de
mantenimiento es maximizar la disponibilidad de la requerida para la produccin de bienes y
servicios, al preservar el valor de las instalaciones, para minimizar el deterioro de los equipos;
logrndolo con el menor costo posible y a largo plazo (Newbrough y otros,1982). El objetivo de
mantenimiento es: conseguir un determinado nivel de disponibilidad de produccin en
condiciones de calidad exigible, al mnimo coste, con el mximo nivel de seguridad para el
personal que lo utiliza y lo mantiene y con una mnima degradacin del medio ambiente. Al
conseguir todos estos puntos se est ante una buena gestin integral de mantenimiento
(Navarro y otros,1997,5-8), si bien es cierto que esta definicin tiene un buen cubrimiento, deja
por fuera aspectos tan importantes como la libertad del cliente para optar por un mantenimiento
propio o subcontratado, adems de que no contempla el enfoque de mantenimiento frente al
estado de avance de la organizacin y es indiferente al nivel tecnolgico de los equipos, a pesar
de que enuncia la palabra integral no dimensiona la posibilidad de que el servicio de
mantenimiento atienda clientes externos e internos no tradicionales como aprovisionamiento y
distribucin.

La funcin de mantenimiento segn la fuerza martima de los Estados Unidos definida a travs
de la oficina de operaciones navales de la marina de guerra en 1969 en su documento 3M, como
la ejecucin de todas las actividades inherentes de mantenimiento que contribuyan al
funcionamiento continuo de los sistemas productivos, de los equipos de proceso, dentro de las
caractersticas originales de diseo, conservndolos en un estado ptimo corporal para una
utilizacin ms racional, mediante un uso efectivo y eficiente del presupuesto y del personal de
ingeniera de conservacin (Mora,1999,p40s4).

Rey Sacristn define el mantenimiento como el conjunto armnico de las tcnicas utilizadas
para asegurar el adecuado funcionamiento de la maquinaria productiva y las instalaciones. En
una lnea de produccin es el conjunto de disposiciones de orden tcnico, medios y actuaciones
que garantizan la mxima disponibilidad y eficiencia en el cumplimiento de los planes de
produccin; su eficacia est asociada con la disponibilidad y la confiabilidad con el mnimo
costo (Rey,1996,1).

Kelly define a mantenimiento como el grupo de actividades, estrategias y hechos que se
realizan para garantizar que en cualquier momento el parque industrial generador de bienes y
servicios sea capaz de producir objetos tangibles e intangibles en una organizacin productiva
con la mayor disponibilidad y confiabilidad posibles, para elevar permanentemente la
productividad y la competitividad (Kelly y otro,1998).

40
Se puede sintetizar la misin principal de mantenimiento, como: garantizar que el parque
industrial est con la mxima disponibilidad cuando lo requiera el cliente (interno o externo) o
usuario, con la mxima confiabilidad y fiabilidad, durante el tiempo solicitado para operar, con
las velocidades requeridas de los equipos, en las condiciones tcnicas y tecnolgicas exigidas
previamente por el demandante, para producir bienes o servicios que satisfagan necesidades,
deseos o requerimientos de los compradores o usuarios, con los niveles de calidad, cantidad y
tiempo solicitados, en el momento oportuno al menor costo posible y con los mayores ndices
de productividad y competitividad posibles, para optimizar su rentabilidad y generar ingresos,
involucrar siempre el mejoramiento continuo en todas las facetas, al utilizar las mejores
prcticas internacionales y cientficas, centrado en el servicio al cliente con la mayor
oportunidad, por razn de la investigacin y el desarrollo de la tecnologa de mantenimiento
con base en la ciencia, al establecer habilidades y competencias, con la administracin de
sistemas de costeo que permitan una facturacin adecuada a precios ms competitivos que los
del medio y tener en cuenta la posibilidad de subcontratacin en mantenimiento. Debe
analizarse tambin la capacitacin y culturizacin de los clientes mediante un enfoque integral
logstico
43
que utilice una estrategia coherente con la empresa
44
.


43
La logstica pura, cuya definicin se aproxima a prever las acciones y proveer los recursos humanos y factores
productivos necesarios para poder desarrollar transporte, almacenamiento o transformacin de materias primas,
productos semi-terminados, bienes tangibles, energa y seales durante el aprovisionamiento, la operacin, el
mercadeo y la distribucin fsica, mediante herramientas de planeacin, organizacin, direccin, ejecucin, y control
estratgico tecnolgico que permitan elevar los niveles de competitividad, el grado de innovacin tecnolgica y la
rentabilidad de todos los procesos en la organizacin.En sntesis se refiere a la logstica como el rea del
conocimiento que procura los recursos fsicos (maquinaria, etc.) y humanos requeridos para agregar valor. Lo cual se
involucra totalmente al mantenimiento logstico integral estratgico.
44
El autor considera que esta definicin complementa las anteriormente citadas y muchas otras que pueden aparecer,
en general slo pretende aportar criterios y parmetros relevantes adicionales a tener en cuenta en la misin de
mantenimiento, pero sus conceptos en ningn momento son dogmticos, ni excluyentes de otros en la definicin de
mantenimiento.
2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 41
2 Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral -
Disponibilidad
El mantenimiento
45
industrial puede definirse como una ciencia, ya que cumple todos los
requisitos definidos para ello en la RAE
46
, la cual define que un conjunto de conocimientos
obtenidos a travs de la observacin, del estudio, de la experiencia y del razonamiento,
debidamente estructurados en forma sistmica y de los cuales se pueden deducir principios,
leyes generales, comportamientos y predicciones, etc. permiten constituir una ciencia
(RAE@,2005).

Por su parte Grijalbo y Mondadori complementan la definicin de ciencia en los trminos:

Ciencia f. Tipo de conocimiento lgicamente estructurado sobre un conjunto
grande, amplio de fenmenos que, enfocados bajo un determinado punto de
vista, aparecen ntimamente relacionado; engloba definiciones, postulados y
leyes enmarcadas en una teora con que se intenta describir la estructura de
una parte de la realidad a la que remite en ltimo extremo su objetividad a
travs de la verificacin, la prediccin y, en algunos casos, la tcnica (Grijalbo
Mondadori,1998,425).

En general el mantenimiento cumple con todos las condiciones descritas, ya que posee un
amplio y diverso conjunto de conocimientos, derivados de la prctica industrial, el estudio de
numerosos autores mundiales y locales del tema, el establecimiento de diferentes principios y
leyes generales de aceptacin universal, definiciones amplias y especficas sobre los mltiples
tpicos que se manejan en esta ciencia.

En cuanto a la presentacin lgica, estructurada y coherente de conocimientos es el enfoque que
el autor sustenta y demuestra a travs del contenido, con un enfoque sistmico kantiano
47
que
soporta toda la organizacin del documento; el cual permite una fcil comprensin y aplicacin
empresarial de todos los conceptos y mtodos prcticos que se presentan.

El considerar el mantenimiento como una ciencia permite su tratamiento profundo, serio,
coherente y estructurado, de tal forma que todos los conocimientos que se desarrollan sean
realizables y tiles a los lectores.

En este captulo se dan las bases y conceptos fundamentales para comprender en forma global y
especfica todos los tpicos relevantes del mantenimiento aplicado, al utilizar los diversos
desarrollos mundiales, la experiencia del autor y las mejores prcticas internacionales.

A partir del enfoque kantiano, el mantenimiento es susceptible de sintetizar y de categorizar en
diferentes niveles con sus elementos de relacin estructural; es pues en este captulo donde se

45
Mantenimiento: accin y efecto de conservar un objeto o mquina en su esencia o condicin (Grijalbo
Mondadori,1998,1091) (RAE@,2005).
46
RAE Real Academia Espaola www.rae.es
47
De Immanuel Kant, (1724-1804) Filsofo alemn, elabora una Teora del conocimiento en su libro Crtica de la
razn pura (1781-1787), que se basa primero en la intuicin sensible, despus en la razn, capaz de elaborar sntesis
de cualquier cosa o de situaciones diferentes, pero que no puede operar sin unos principios lgicos (a priori) que
permitan la sntesis: son las categoras, al tiempo formales y trascendentes, los conceptos metafsicos resultan
paradjicos, pero desempean un papel de unificadores del pensamiento. Su libro la Crtica de la razn prctica
(1788), parte de la existencia de actos que no son fruto de la razn, en los que se introduce un nuevo aspecto, el tico:
hacer algo porque hay que hacerlo; esta condicin previa lo es por s misma, tiene un carcter formal y es categrica;
el lo llama imperativo categrico. (Grijalbo Mondadori,1998,992).
42
trata el mantenimiento como una ciencia que data desde los confines de la existencia del
hombre sobre la tierra, cuando utilizaba utensilios y herramientas simples y complejas, que le
ayudaban en su supervivencia individual y colectiva.

Bajo esta perspectiva sistmica es posible unificar los conceptos, pensamientos y diferentes
tpicos del mantenimiento, hasta la fecha tratados bajo esquemas diferentes, el autor aporta una
metodologa integradora que facilita su concepcin y aplicacin empresarial.
2.1 Sistema kantiano de mantenimiento
El enfoque sistmico kantiano plantea la posibilidad de estudiar y entender cualquier fenmeno,
dado que define que cualquier sistema est compuesto bsicamente por tres elementos:
personas, artefactos y entorno.

La participacin de las personas en cualquier sistema es fundamental, dado que son stas las
que hacen que el sistema exista y son las que le dan el valor contextual de realidad entendida en
forma mental
48
. Indudablemente el mantenimiento es un sistema mental construido
intelectualmente por el ser humano que se basa en el estudio de los equipos y su
comportamiento industrial en el tiempo.

El segundo elemento de un sistema kantiano son los artefactos
49
, en el caso particular del
mantenimiento, constituyen el conjunto de mquinas, componentes, sistemas de produccin,
herramientas, utensilios, lneas de fabricacin, documentos como rdenes de trabajo o historia
de los equipos, aparatos, materias primas, insumos, repuestos, sistemas de informacin, entre
otros; los cuales son los elementos reales requeridos para hacer el mantenimiento.

El tercer componente de un sistema kantiano es el entorno, es de carcter mental o intelectual y
son todos aquellos sitios en que se desenvuelve la naturaleza del sistema, es donde se
encuentran las mquinas que hacen posible la produccin de bienes reales o de servicio
(CHIAVENTO@,2001,594-596).

Ilustracin 12 - Elementos de un sistema kantiano
50


El enfoque kantiano permite visualizar y probar la existencia de
relaciones entre diferentes elementos de un sistema real o mental,
para el caso del mantenimiento se reconoce la existencia de
diferentes elementos que se entrelazan; entre ellos se pueden
describir las personas: en forma directa los usuarios o explotadores
de los equipos de fabricacin, los productores y los que preservan
el activo o mquina denominados mantenedores; en cuanto a los
artefactos se incluyen todos los equipos o elementos productivos

48
Parece ser que este entendimiento mental es exclusivo de los seres humanos, debe recordarse que existen sistemas
mentales a partir de la realidad (que es lo que experimenta el ser humano a travs de sus sentidos) y basados en la
construccin intelectual (es los que aprende el ser humano a travs del tiempo y el anlisis como la lectura, las
matemticas, etc.).
49
La Real Academia Espaola lo define como palabra derivada del latn arte factus que significa hecho con arte, u
obra mecnica hecha segn arte, tambin lo describe como mquina o aparato o como mueble y en general lo describe
como objeto de cierto tamao construido por el ser humano que cumple cierta funcin. (RAE@,2005) Artilugio,
aparato o mecanismo (Grijalbo Mondadori,1998,159).
50
Las ilustraciones que no tienen Fuente Bibliogrfica Ilustracin, son propias y elaboradas por el autor, su
reproduccin o copia estn sujetas a condiciones legales, leyes vigentes internacionales y permisos previos escritos del
autor. Emails del autor lmora@eafit.edu.co coldi@coldecon.net.co coldiltda@mail.com
Entorno Artefactos
Personas
2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 43
directos o indirectos descritos anteriormente; por ltimo el entorno que comprende los sitios de
produccin como fbricas fijas o mviles.

El modelo de la teora de sistemas define a los departamentos de las empresas como mdulos
administrativos independientes (mantenimiento, produccin, etc.), a los cuales los denomina
unidades, y estos a su vez conforman un sistema, con metas propias individuales y comunes al
sistema (empresa). Un sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas
(Bertalanffy,1994). Las unidades a su vez se pueden considerar como elementos de un sistema
cuando se encuentran relacionados entre s por alguna forma de interaccin o interdependencia
(CHIAVENATO@,2001).

Los objetivos especficos para una unidad buscan generalmente los mayores beneficios, al
maximizar las utilidades y minimizar los posibles desperdicios, mediante la utilizacin
adecuada de los recursos disponibles. Al aplicar el concepto al departamento de mantenimiento
se resume en: la prestacin de un buen servicio para las instalaciones y el equipo y as reducir al
mnimo las paradas imprevistas de mquinas por fallas; al hacer ms eficaz el empleo de dichos
elementos y de los recursos humanos, con el menor costo posible (Newbrough,1982,23-25).

Con el fin de poder entender la aplicacin a un sistema de mantenimiento, se presenta
individualmente aplicado a produccin y a mantenimiento y posteriormente a un sistema
integral industrial, de tal forma que permite visualizar la interaccin de ambas unidades y el
sistema global unificado de mantenimiento empresarial.
2.1.1 Unidad de Produccin
Al aplicar el enfoque kantiano a un sistema bsico de produccin, se podran reconocer tres
elementos: productores (Personas), fbricas (Entorno) y mquinas (Artefactos); los cuales
interactan y permiten la elaboracin industrial de bienes y/o servicios.

La funcin propia de un sistema de produccin es lograr la agregacin de valor, a partir de tres
acciones bsicas: transformacin, transporte o almacenamiento; ellas pueden estar presentes en
forma combinada, es difcil encontrarlas puras en los procesos industriales; por ejemplo en la
generacin hidrulica de energa elctrica se puede pensar que la accin fundamental es
transformar, ms sin embargo es necesario almacenar y transportar la energa como parte de la
accin de produccin energtica; en el caso de una fbrica textil se entiende que la accin ms
relevante es transformar pero, igual que la anterior requiere de almacenamiento y transporte
para ser completada la elaboracin de textiles o derivados; en una notara bsicamente se
almacena informacin pero exige la transformacin y el transporte de esta para ser utilizada por
los ciudadanos; en un sistema de transporte de mercancas en forma simultnea al transportar se
desarrolla la accin de almacenamiento.

Ilustracin 13 - Sistema de agregacin de valor fabril, empresarial o de servicios

Un sistema de manufactura
o produccin puede:
Transformar
Transportar
Almacenar
Insumos o Insumos o
materias materias
primas primas
Informaci Informaci n n
Energ Energ a a
Entrada Entrada Salida Salida Proceso Proceso
Insumos o Insumos o
materias materias
primas primas
Informaci Informaci n n
Energ Energ a a

Fuente de la Ilustracin: Mora y otros,2003,43

44
Las acciones bsicas de produccin son susceptibles de aplicar a insumos o materias primas (o
productos en proceso o terminados), informacin o energa; se logra un proceso de manufactura
al aplicarles acciones que las permitan transformar y/o transportar y/o almacenar.

Ilustracin 14 - Unidad bsica de Produccin

Entorno Artefactos
Personas
Productores Productores
Industrias Industrias
F F bricas bricas
M M quinas quinas
Insumos o Insumos o
materias materias
primas primas
Informaci Informaci n n
Energ Energ a a
Insumos o Insumos o
materias materias
primas primas
Informaci Informaci n n
Energ Energ a a Transforma
Transporta
Almacena


Fuente de la Ilustracin: Mora y otros,2003,10

2.1.2 Unidad de Mantenimiento
El enfoque sistmico puro de mantenimiento admite el reconocimiento de tres elementos
fundamentales: mantenedores (Personas), mquinas o equipos industriales o de operacin
(Artefactos) y sitios fsicos donde se prestan los servicios de mantenimiento (Entorno).

Ilustracin 15 - Unidad elemental de Mantenimiento

Para poder hallar la funcin bsica
de un sistema de mantenimiento es
posible utilizar la definicin de
ingeniera que se describe en la
Clasificacin Internacional
Uniforme de Ocupaciones
51
de la
Oficina Internacional del Trabajo,
donde enuncia que algunas de las
funciones de los arquitectos,
ingenieros y afines son:
construccin, reparacin y
mantenimiento de edificios, obras
pblicas, etc. y en especial de
aplicaciones industriales como
mquinas y equipos, entre otras
(CIUO-88-OIT,1991,59);
entendindose de este postulado que el mantenimiento es una ciencia que se aplica en

51
CIUO-88 Clasificacin Internacional Uniforme de Ocupaciones descrita por la OIT Oficina Internacional del
Trabajo (CUIO-88-OIT,1991,iv).
Entorno Artefactos
Personas
Mantenedores Mantenedores
Entorno de Entorno de
Servicio Servicio
MM quinas quinas
Reparar Reparar
Construir Construir
Mantener Mantener
2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 45
elementos, mquinas o sistemas productivos generados por el ser humano, donde su fin es
preservar los equipos industriales mediante su construccin, reparacin o mantenimiento.

La construccin figura como elemento estructural en el esquema sugerido por el Autor Rey
Sacristn para comprender el marco del mantenimiento terotecnolgico (Husband,1976)
(Darnell y otro,1975) (Thompson,1980), donde los usuarios (AOD
52
), los constructores,
compradores y dems entidades o personas relacionadas con el cuerpo o la funcin de equipos
industriales son vitales en el diseo de esquemas de gestin de mantenimiento (Rey,1996,136-
139).

El mantenimiento y la reparacin son partes esenciales del objeto de estudio en ingeniera de
fbricas, entendindose la funcin de mantenimiento dependiente del ciclo de vida de las
mquinas en sus tres etapas (mantenimiento, reparacin o sustitucin) y la funcin de
reparacin como una especie de mantenimiento especializado en un estado de uso (o abuso)
ms avanzado del equipo, es decir con una mantenibilidad
53
ms reducida (vila,1992,85-97).

Ilustracin 16 - Funciones primarias de Mantenimiento

1. Mantener
2. Reparar
3. Construir


Las tareas descritas (construir, mantener y reparar) que se enuncian en el libro CUIO-88, son
aplicadas a: edificios, obras pblicas, ciudades, zonas urbanas, otras obras propias de la
ingeniera, o de la ingeniera mecnica y afines, y sus aplicaciones industriales-estructuras,
instalaciones, mquinas y equipos
54
, sistemas y mtodos de extraccin de petrleo, gas natural y
otros minerales o agua, de separacin de metales y de refinacin y tratamiento; procesos
mecnicos, qumicos o de otra ndole (CUIO-88OIT,1991,59).

Ahora, si se encuentran los elementos comunes entre las unidades de produccin y
mantenimiento, se enfoca un sistema ms macro, ms integral perteneciente a ingeniera de
fbricas que contiene ambas divisiones de ingeniera: la de operacin y la de sostenimiento
55
.
2.2 Sistema Integral de Mantenimiento
Con el fin de determinar los actores principales de la ingeniera de fbricas, se presenta en la
siguiente ilustracin los elementos superpuestos de las dos funciones bsicas. El sistema
integrado permite visualizar que los tres elementos o actores principales en un sistema de
ingeniera de fbricas son : los mantenedores, los productores y las mquinas; de esta forma se
pueden establecer las primeras leyes de mantenimiento, donde el sistema kantiano permite
establecer que la relacin entre Produccin y Mquinas est gobernada por la confiabilidad, la

52
Aprovisionamiento, Operacin, Distribucin, o expresado de otra forma son los departamentos internos: suministros,
produccin o comercializacin de una empresa que son o pueden llegar a ser clientes del servicio del rea de
mantenimiento. Aunque se concibe que AOD pueden ser externos a la organizacin donde pertenece el rea de
mantenimiento prestadora del servicio.
53
Mantenibilidad ha sido definida como la probabilidad de que un equipo sea restablecido a una condicin
especificada dentro de un perodo de tiempo dado, usando recursos determinados y Fiabilidad se define como la
probabilidad de que un equipo desarrolle una funcin especfica, bajo unas condiciones especficas durante un tiempo
determinado (MORRIS@,1999).
54
Estos tres ltimos elementos son los objetos donde se concretan las tareas y las actividades de mantenimiento.
55
Trmino equivalente a mantenimiento.
46
correspondencia entre Mantenimiento est estipulada por la mantenibilidad; y la relacin
Mantenimiento-Mquina-Produccin est definida por la disponibilidad que es el efecto
integrado de la ingeniera de fbricas, donde se marca como el efecto o parmetro ms relevante
del sistema.

Ilustracin 17 - Sistema Integrado de Ingeniera de Fbricas. MantenimientoMquinasProduccin

Productores Productores
F F bricas o bricas o
Industrias. Industrias.
Entorno Entorno
De De
Servicio. Servicio.
MM quinas, quinas,
Elementos Elementos
o equipos. o equipos.
Mantenedores Mantenedores
Subsistema de Producci Subsistema de Producci n n Subsistema de Mantenimiento Subsistema de Mantenimiento
Sistema Integral de Mantenimiento y Operaci Sistema Integral de Mantenimiento y Operaci n n
Transformar Transformar
Almacenar Almacenar
Transportar Transportar
Mantener Mantener
Reparar Reparar
Construir Construir
Ingenier Ingenier a a
de de
F F bricas bricas
Productos terminados o en proceso. Productos terminados o en proceso. Insumos & Materias Primas Insumos & Materias Primas
Informaci Informaci n n Datos, se Datos, se ales, informaci ales, informaci n, etc. n, etc.
Energ Energ a a Energ Energ a usada o transformada a usada o transformada
M
a
n
t
e
n
i
b
i
l
i
d
a
d
M
a
n
t
e
n
i
b
i
li
d
a
d
C
o
n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
C
o
n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
Disponibilidad Disponibilidad
Unidad de Producci Unidad de Producci n n Unidad de Mantenimiento Unidad de Mantenimiento

Fuente de la Ilustracin: MORA-CIER@,2003,12

Se puede entonces afirmar que el enfoque sistmico y kantiano de mantenimiento, definido
como ingeniera de fbricas establece que la relacin entre los tres elementos es permanente o
cerrada entre mquinas (parque industrial) y los otros dos partcipes (mantenimiento y
operacin), siendo abierta entre estas dos, de tal forma que las mejores prcticas indican que la
relacin entre mantenimiento y produccin debe hacerse a travs del parque industrial o
mquinas y no en forma directa ya que, carece de sentido sino se habla de mquinas y de su
comportamiento en el tiempo frente a sus fallas y a su disponibilidad.

El mantenimiento es el elemento que comprende a las personas que ofrecen y prestan el servicio
de conservacin de equipos a los departamentos o empresas que producen bienes o servicios,
mediante los recursos de que disponen.

La produccin (AOD)
56
, es el elemento que requiere y demanda el servicio de mantenimiento de
los equipos que utiliza para producir bienes o servicios.

El parque industrial es el conjunto de elementos, equipos o lneas de produccin utilizados para
la produccin de bienes o servicios, constituidos por todos aquellos objetos donde se aplican las
acciones de mantenimiento.


56
A.O.D.: Aprovisionamiento, Operacin y Distribucin: Son todos aquellos departamentos o industrias que realizan
actividades de aprovisionamiento u operacin y distribucin de bienes o servicios, internos o externos a la
organizacin origen del mantenimiento.
2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 47
El tratamiento del mantenimiento (como una ciencia) permite sintetizar sus elementos
principales en tres: produccin, mquinas y mantenimiento; a la vez que admite su
jerarquizacin en niveles de categoras (Bertalanffy,1994,233-261) (Whorf,1952)
(Uexcll,1920) que establece las relaciones y las condiciones entre sus tres elementos.

Ilustracin 18 - Elementos estructurales de ingeniera de fbricas

M
a
n
t
e
n
i
b
i
l
i
d
a
d
M
a
n
t
e
n
i
b
i
l
i
d
a
d
C
o
n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
C
o
n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
Producci Produccin n
M M quinas, quinas,
Elementos Elementos
o equipos. o equipos.
Mantenimiento Mantenimiento
Mantener Mantener
Reparar Reparar
Construir Construir
Transformar Transformar
Almacenar Almacenar
Transportar Transportar
Disponibilidad Disponibilidad
D
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
d
a
d


Fuente de la Ilustracin: Mora,1999
2.2.1 Categorizacin del mantenimiento
El enfoque kantiano admite definir las categoras de la ingeniera de fbricas como una
metodologa cientfica que establece los parmetros jerrquicos (Whorf,1953) donde se definen
las diferentes temticas conceptuales, esta jerarquizacin permite unificar el lenguaje y el argot
del tema con el fin de facilitar su estudio, tratamiento y aplicacin empresarial.

Las categoras son divisiones jerrquicas que permiten simplificar el tratamiento profundo de
los diferentes conceptos, que facilitan su organizacin, que permite el anlisis de sus diferencias
y similitudes, para la estructuracin total de los diferentes temas que los conforman.

Una primera aproximacin a la categorizacin del mantenimiento, se encuentra instituida por la
casa ESREDA en su Manual Handbook donde se establecen tres niveles: tctico, operativo y
estratgico; para presentar una adecuada clasificacin para diversas tareas, acciones y temas del
mantenimiento.

Establece la casa ESREDA que normalmente los departamentos no tienen muy definida su
estructura organizacional y menos sus costos sistmicos. La funcin de mantenimiento tiene
una alta influencia en la rentabilidad de las empresas y en la ingeniera integradora de plantas.

Los controles gerenciales deben apuntar a las metas definidas, a los procesos establecidos y, en
especial a las estrategias que se han planteado. Esto hace que las empresas puedan descubrir
nuevas oportunidades de mercado, mantenimiento y produccin, al integrar todos los recursos
con las decisiones estratgicas que se toman, de tal manera que todo se haga en un enfoque
48
global y especfico (ESREDA DNV,2001,11). En general la casa ESREDA establece tres
niveles
57
donde se desarrollan todas las actividades y gestiones de mantenimiento.

Ilustracin 19 - Niveles de mantenimiento de la casa ESREDA

Si bien ESREDA es un
buen acercamiento a la
sntesis del
mantenimiento (ESREDA
DNV,2001,11), se deben
instaurar lazos ms fuertes
para darle solidez a este
concepto, en el cual se
fundamenta todo el
tratamiento y aplicacin
de la ciencia
mantenimiento.

El enfoque kantiano se
fundamenta en las
concepciones de espacio y
tiempo, por lo cual es
necesario identificar las
acciones tanto del espacio como del tiempo sobre las mquinas durante su vida til.

Parece ser que la accin del tiempo afecta ms los componentes o elementos corpreos de las
mquinas y la accin del espacio se entiende mejor en la tecnologa que portan las mquinas,
denominadas alma de los equipos, que consiste en la funcin principal para lo cual fueron
diseadas.
2.2.2 Cuerpo y funcin de los equipos. Efectos del espacio y del tiempo
El tratamiento que realiza el autor Enrique Dounce Villanueva al tema es una aproximacin
importante, l considera que se distinguen dos actividades bsicas en la conservacin de los
equipos industriales: preservacin y mantenimiento. Define la conservacin como: toda accin
humana que, mediante la aplicacin de conocimientos cientficos y tcnicos, contribuye al
ptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hbitat humano y propende el
desarrollo integral del hombre y la sociedad. La conservacin se divide en dos grandes ramas:
una de ellas es la preservacin (la cual atiende las necesidades de los recursos fsicos) y la otra
es el mantenimiento (que se encarga de cuidar el servicio que proporcionan estos recursos)
(Dounce,1998,36).

El mantenimiento enfocado bajo los parmetros de espacio y tiempo de Immanuel Kant,
suministra la comprensin de la funcin del sostenimiento y/o la preservacin de los equipos.

La funcin de mantenimiento, se entiende como sostener o alargar la vida til de los elementos
o equipos de produccin, atiende dos componentes bsicos de estos: el cuerpo y la funcin. El
efecto que realiza el tiempo (con el espacio invariable) sobre los artefactos o equipos est ms
asociado al deterioro de los elementos corpreos
58
, al actuar como causante de desgaste o falla
parcial o total en las mquinas.


57
Los niveles se muestran en la parte izquierda de la Ilustracin 19.
58
Corpreos, para denotar que forman parte del cuerpo y siempre son de ndole material.
Anlisis de oportunidades y
amenazas
Plan maestro de mantenimiento
planeado
Investigaci Investigaci nn
Planeaci Planeaci n n An Anlisis lisis
Ejecuci Ejecuci nn Cronograma Cronograma
Equipos fuera de Equipos fuera de
servicio por LCC u servicio por LCC u
obsolescencia obsolescencia
Gerencia Gerencia
ESTRAT ESTRAT GICA GICA
Gerencia Gerencia
T T CTICA basada CTICA basada
en objetivos en objetivos
Gerencia Gerencia
OPERACIONAL OPERACIONAL
Comportamiento del sistema
de mantenimiento bajo la
metodologa Ciclo econmico
integral de Vida ( LCC - Life
Cycle Cost)
Anlisis de oportunidades y
amenazas
Plan maestro de mantenimiento
planeado
Investigaci Investigaci nn
Planeaci Planeaci n n An Anlisis lisis
Ejecuci Ejecuci nn Cronograma Cronograma
Equipos fuera de Equipos fuera de
servicio por LCC u servicio por LCC u
obsolescencia obsolescencia
Gerencia Gerencia
ESTRAT ESTRAT GICA GICA
Gerencia Gerencia
T T CTICA basada CTICA basada
en objetivos en objetivos
Gerencia Gerencia
OPERACIONAL OPERACIONAL
Comportamiento del sistema
de mantenimiento bajo la
metodologa Ciclo econmico
integral de Vida ( LCC - Life
Cycle Cost)
2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 49
A diferencia de la accin del espacio (con el tiempo inactivo) que afecta la funcin se identifica
en trminos de la tecnologa que se usa en los diferentes equipos que prestan la misma funcin a
travs del tiempo
59
(como se muestra en la Ilustracin 22), particularmente se asocia a la falla
total o parcial de la funcin para la cual han sido diseadas las mquinas o el parque industrial
60
.
Se concibe que dos agentes pueden afectar la vida til (tanto en cuerpo como en funcin): el ser
humano y el medio ambiente, que deterioran los equipos o los ponen en estado de falla parcial o
total.
.
Las actuaciones que se hagan en trminos del tiempo para restituir el equipo a sus condiciones
normales de operacin (o diseo) dan lugar a la clasificacin que se hace de las acciones de
mantenimiento: antes o despus de la falla.

La accin del espacio kantiano, hace que cada vez las tecnologas de los equipos sean ms
complejas y modernas, lo que implica para mantenimiento una mayor utilizacin de tcnicas y
prcticas ms profundas, ms fuertes, ms cientficas y con mayor uso de informtica y
tecnologa.

Ilustracin 20 - Objeto del mantenimiento

Servicio
que presta
la mquina
Conservacin
Cuerpo
Mantenimiento
Preservacin
(Preventiva o correctiva)
Funcin
quina Mquina


Se observa en la Ilustracin 22 que la mquina utilizada siempre desempea la misma funcin,
escribir; lo que cambia es su componente tecnolgico (ms complejo al lado derecho). Es el
espacio, el componente requerido para que cada da se afinen y se desarrollen ms las tcticas
de mantenimiento, como el TPM, RCM, Proactivo, Reactivo, Clase Mundial, Centrado en
Objetivos, RCM Scorecard
61
, entre otros.


59
Dejando el tiempo constante, como si no existiera.
60
Parque industrial, conjunto de elementos, mquinas, equipos, instalaciones fabriles, etc. ordenadas de tal manera
que pueden generar bienes o servicios.
61
RCM Scorecard - Jack Nicols Jr., construye un sistema de mantenimiento centrado en confiabilidad a partir de los
tableros de mando de control Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, basado en los trabajos originales de RCM de
Nowlan y Heap, de RCM SAE JA 1011 y 1012 y de los trabajos de Mac Smith, con la colaboracin de Doug
Plucknette, con el fin de poder medir resultados de esta tctica (RCM) (RCM Scorecard Blit@,,2005)
(RCM Scorecard@,2005).
50
Ilustracin 21 - Agentes que generan fallas o desgastes en los equipos

Vida Vida til til
Seres Humanos Seres Humanos Medio Ambiente Medio Ambiente
Usa Usa
Abusa Abusa
No usa No usa
Destruye Destruye
No mantiene No mantiene
Contamina Contamina
Oxida Oxida
Corroe Corroe
Acaba Acaba
Deteriora Deteriora


Ilustracin 22 - Efecto del espacio y del tiempo (enfoque kantiano) sobre los equipos

2.2.3 Niveles del mantenimiento
El autor plantea cuatro niveles o categoras al jerarquizar los diferentes tpicos que maneja el
mantenimiento.

2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 51
Ilustracin 23 - Niveles y categoras del mantenimiento bajo enfoque sistmico

Nivel Instrumental Nivel Instrumental
Nivel Estrat Nivel Estrat gico gico
Nivel T Nivel T ctico ctico
Nivel Operacional Nivel Operacional
4 4
1 1
2 2
3 3
Or den mental
Or den real
Or den real
Or den mental
Plazo inmediato Plazo inmediato
Largo Largo
plazo plazo
Mediano plazo Mediano plazo
Corto plazo Corto plazo


2.2.3.1 Nivel 1 - Instrumental (Funciones y Acciones)
El nivel instrumental abarca todos los elementos reales requeridos para que exista
mantenimiento en las empresas, procura el manejo sistmico de toda la informacin construida,
requerida en un sistema de mantenimiento en lo referente a las relaciones entre Personas,
Recursos Productivos y Mquinas; pertenecen a este grupo todos los registros, documentos,
historia, informacin, codificacin, entre otros; en general todo lo que identifica a los equipos, a
los recursos de AOD
62
y de mantenimiento; la administracin de la informacin y su tratamiento
estadstico; la estructura organizacional de los tres elementos descritos de un sistema de
mantenimiento. Clasifican tambin en este nivel instrumentos ms avanzados como las 5S, el
mejoramiento continuo, etc., tambin se encuentran aqu herramientas avanzadas especficas y
de orden tcnico.

El nivel instrumental comprende todos los elementos necesarios para que exista un sistema de
gestin y operacin de mantenimiento, incluye: la informacin, las mquinas, las herramientas,
los repuestos, los utensilios, las materias primas e insumos propios de mantenimiento, las
tcnicas, los registros histricos de fallas y reparaciones, las inversiones, los inventarios, las
refacciones, las modificaciones, los trabajadores, las personas, el entrenamiento y la
capacitacin de los funcionarios, entre otros. Se pueden encontrar diferentes niveles dentro de
esta categora en cuanto a instrumentos: bsicos, avanzados genricos y especficos, como
tambin especficos de orden tcnico. En general abarca todos los elementos fsicos y mentales
que requieren las Personas para poder realizar las acciones
63
concretas de mantenimiento sobre
los elementos o mquinas.

62
AOD - Aprovisionamiento Operacin Distribucin.
63
Acciones, operaciones, o tareas que se dan en el nivel 2 operacional de mantenimiento.
52
2.2.3.2 Nivel 2 - Operacional (Acciones mentales)
El nivel operacional comprende todas las posibles acciones a realizar en el mantenimiento de
equipos por parte del oferente, a partir de las necesidades y deseos de los demandantes.
Acciones correctivas, preventivas, predictivas y modificativas.
2.2.3.3 Nivel 3 - Tctico (Conjunto de Acciones Reales)
El nivel tctico contempla el conjunto de acciones de mantenimiento que se aplican a un caso
especfico (un equipo o conjunto de ellos), es el grupo de tareas de mantenimiento que realizan
con el objetivo de alcanzar un fin; al seguir las normas y reglas para ello establecido. Aparecen
en este nivel el TPM, RCM, TPM & RCM combinadas, reactiva, proactiva, clase mundial, RCM
Scorecard, entre otros.
2.2.3.4 Nivel 4 - Estratgico (Conjunto de Funciones y Acciones mentales)
El campo estratgico est compuesto por las metodologas que se desarrollan con el fin de
evaluar el grado de xito alcanzado con las tcticas desarrolladas; esto implica el
establecimiento de ndices, rendimientos e indicadores que permitan medir el caso particular
con otros de diferentes industrias Locales, nacionales o internacionales. Es la gua que permite
alcanzar el grado de xito propuesto. Se alcanza mediante el LCC, el CMD y los costos.
2.3 Estructura, relaciones y elementos
El enfoque sistmico permite entender que la forma como se debe abordar el estudio y anlisis
del tema de mantenimiento, es de manera estructural, es decir que tiene un orden y una
secuencia; de esta manera se facilita su entendimiento, su aplicacin y la ejecucin de
operaciones, tcticas y estrategias a nivel empresarial.

La estructura se da en el caso particular al tener una serie de elementos (mantenedores,
productores y mquinas) organizados e independientes, que se relacionan entre s de una
manera formal con reglas y niveles identificables.
2.3.1 Relaciones
Los elementos mantenimiento, produccin y mquinas se relacionan entre s a partir de
premisas y normas de aceptacin universal, as: la relacin entre productores (produccin) y
mquinas la establecen los principios de la confiabilidad
64
, la relacin entre mantenedores
(mantenimiento) y mquinas se define por las reglas de la mantenibilidad, la relacin entre
mantenedores y productores se da por una relacin indirecta a travs de los equipos y est
gobernada por los cnones de la disponibilidad, esta ltima relacin muestra que cuando las
conversaciones entre produccin y mantenimiento son sobre las mquinas, puede ser mucho
ms fluida que cuando se da en forma directa, de aqu que en ocasiones existen conflictos
directos entre las dos reas, esto muestra que siempre y cuando las conversaciones se den en
trminos de equipos y de sus comportamientos, la relacin es ms sencilla.

La confiabilidad, la mantenibilidad y la disponibilidad son prcticamente las nicas medidas
tcnicas y cientficas, fundamentadas en clculos matemticos, estadsticos y probabilsticos,
que tiene el mantenimiento para su anlisis (Mora y otros,2003a) y su evaluacin integral y

64
El trmino asociado a confiabilidad en ingls es Reliability, pues tambin existe la palabra Dependability en el ingls
que est asociada al CMD pero es de un significado ms supra, as al traducirla aparezca tambin como confiabilidad.
Parece ser que Dependability est ms asociada a la confiabilidad de la organizacin a que pertenezca la empresa a la
cual se le evalan equipos. Tambin es importante sealar que en este libro los trminos fiabilidad y confiabilidad son
asumidos como idnticos.
2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 53
especfica; es a travs del CMD que se puede planear, ejecutar y controlar totalmente la gestin
y operacin del mantenimiento.

Es curioso observar como la mayora de las tcticas conocidas como TPM, RCM, proactiva,
reactiva, clase mundial, RCM Scorecard, centrada en objetivos, basada en riesgos,
terotecnolgica, etc. fundamentan su establecimiento a partir de los indicadores CMD; los
cuales proveen los principios bsicos estadsticos y proyectivos de las dos manifestaciones
magnas de mantenimiento: fallas y reparaciones. La mejor forma de controlar el mantenimiento
y sus implicaciones es a travs del componente confiabilidad y parmetros asociados
(BARRINGER@,2005).

La confiabilidad se mide a partir del nmero y duracin de las fallas, la mantenibilidad se
cuantifica a partir de la cantidad y de la duracin de las reparaciones; mientras que la
disponibilidad se mide a partir de la confiabilidad y de la mantenibilidad.

La evolucin del mantenimiento permite determinar tres etapas: una inicial hacia la segunda
guerra mundial donde mantenimiento acta por avera en los equipos, donde no se requieren
grandes habilidades, una segunda fase donde impera el mantenimiento preventivo y la
reduccin de costos, al prolongar la vida til y el tercer perodo donde predomina la
confiabilidad (Bleazard y otros,1998,45-49) y la disponibilidad del parque industrial con
mayores niveles de seguridad para alcanzar grandes valores de eficiencia. Los estudios de
fiabilidad
65
permiten llegar a niveles de ptima confiabilidad, que producen mnimos costos del
ciclo de vida para el usuario y minimizan los costos para el fabricante, sin comprometer
confiabilidad y calidad (RELIASOFT@,2005).

Una mayor comprensin de las fallas de dispositivos ayuda en la identificacin de las mejoras
que pueden introducirse en los diseos de los productos, para aumentar su vida o por lo menos
para limitar las consecuencias adversas de las fallas.

La terminacin o degeneracin de la propiedad de un elemento para realizar su funcin, se
define como falla, esto incluye:

Falla completa, al perder disponibilidad y funcionalidad.
Falla parcial, sin generar la prdida total de disponibilidad.
Falla que se encuentra durante la realizacin de reparaciones, mantenimientos
planeados, inspecciones o pruebas, que implique la realizacin de otra reparacin.
Fallas en aparatos de seguridad o elementos de control y monitoreo.
La degradacin paulatina de la funcionalidad del elemento despus de cierto lmite
establecido como referencia con antelacin al hecho.

No se estiman como fallas: la realizacin de tareas planeadas de mantenimiento
66
, la
interrupcin de la funcionalidad de un elemento o mquina causada por un factor externo y
exgeno a la operacin del mismo.

Las fallas se clasifican internacionalmente como crticas
67
(critical), degradantes
68
(degraded),
incipientes
69
(incipient) y desconocidas (unknown) dependiendo del efecto que generan sobre el
cuerpo o la funcin del equipo (OREDA,1997,34-35).

65
En castellano se puede decir que las expresiones fiabilidad y confiabilidad denotan lo mismo.
66
Otra cosa es si durante un mantenimiento planeado aparece una falla, en ese caso se consideran eventos
independientes cada uno con su respectivo tiempo de prevencin o prediccin y de reparacin respectivamente.
67
Causan prdida completa de funcionalidad y disponibilidad del equipo o dispositivo.
54

La confiabilidad se puede entender como una caracterstica propia del diseo de mquinas, que
permite estudiar mediante principios cientficos y matemticos las fallas de los elementos de los
equipos, para el anlisis de los procesos de un diseo, la determinacin de los costos del ciclo
vida y la seguridad de un producto (Nachlas,1995,14). Adems se utiliza en el anlisis de datos
operativos para el mantenimiento, permitiendo conocer el comportamiento de equipos en
operacin con el fin de aislar componentes con problemas, disear las polticas de
mantenimiento, calcular instantes ptimos de sustitucin econmica de equipos y establecer
frecuencias de ejecucin del mantenimiento preventivo (Daz,1992,5).

La falla de un sistema se define como un evento que provoca la prdida total o parcial de la
capacidad de un equipo para realizar las funciones para las cuales es diseado. Un equipo, una
mquina o un dispositivo se puede encontrar en uno de los dos posibles estados (mutuamente
excluyentes): funciona o est en falla. Durante la vida til el elemento se alterna entre SoFa
70
y
SoFu
71
. Los estados del equipo se denominan perfil de funcionalidad (Knezevic,1996,20).

Ilustracin 24 - Diagrama de estados de un equipo (perfil de funcionalidad)

iempo iempo
Condici Condici n Operacional del equipo n Operacional del equipo - - Funcionalidad Funcionalidad
SoFu Estado de funcionamiento normal Stateof Functi oni ng
SoFa Estado de falla Stateof Fai lure
El sistema est en funcionamiento o en falla, solo
una de las opciones en cualquier tiempo t
El sistema est en funcionamiento o en
falla, nicamente en una de las dos
opciones en cualquier tiempo t
tiempo iempo


El desarrollo de las tcnicas de confiabilidad comienza en la segunda guerra mundial, como una
respuesta a los rpidos desarrollos tecnolgicos y a las intensas exigencias sobre los equipos. Se
atribuye a Werner Von Braun la realizacin de los primeros estudios sistemticos de
confiabilidad cuando, en un intento por mejorar la eficacia de los cohetes V-1 y V-2, analiz
sistemticamente la causa de las fallas e incorpor sus resultados en diseos mejorados. Al final
de la segunda guerra, los estudios de confiabilidad se desarrollan bastante debido a la guerra
fra, la carrera espacial y el desarrollo de la industria nuclear.

Los estudios de confiabilidad se realizan sistemtica y rutinariamente en el diseo de equipos y
sistemas, con la idea de mejorar la calidad de los productos. Por ejemplo, antes de la
construccin del metro de Caldas, las compaas francesas responsables emprenden intensos

68
No son crticas, pero afectan las condiciones de la capacidad de produccin; normalmente evolucionan a crticas con
el tiempo o uso.
69
No afectan ni la disponibilidad, ni la funcionalidad, ni la capacidad de produccin, pero pueden transformarse en
degradantes con el tiempo sino se realiza la eliminacin de la causa de falla.
70
SoFa - State of Failure - Estado de Falla.
71
SoFu - State of Function - Estado de Funcionamiento normal.
2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 55
estudios de confiabilidad que les permiten garantizar que el producto terminado est
razonablemente libre de fallas mayores (3).

La mantenibilidad es una medida vital para la prediccin, evaluacin, control y ejecucin de las
tareas correctivas o proactivas
72
de mantenimiento; permite mejorar los tiempos y las
frecuencias de ejecucin de acciones de reparacin o mantenimiento en las mquinas (35).

La disponibilidad es una herramienta til en situaciones en las que se tienen que tomar
decisiones con respecto a la adquisicin de un elemento entre varias posibles alternativas
(Knezevic,1996,27).

Entre las ventajas del estudio cientfico y matemtico del CMD, resalta que pretenden buscar
una metodologa adecuada para medirlas y evaluarlas eficazmente, con el fin de brindar una
herramienta fcil de usar para controlar la gestin y operacin integral del mantenimiento.

En resumen, la confiabilidad se asocia a fallas, la mantenibilidad a reparaciones y la
disponibilidad a la posibilidad de generar servicios o productos.
2.3.2 Interaccin - CMD
La forma en que se realiza la estimacin de cada uno de los indicadores relacionales del sistema
de mantenimiento y produccin, como son la confiabilidad, la mantenibilidad y la
disponibilidad es amplia y diversa; la literatura universal sobre el tema provee diversas formas y
mtodos, en la cual se encuentran tambin elementos y principios comunes, las diferentes
estimaciones aportan metodologas dismiles o afines en otros casos.

El autor propone un modelo universal para el manejo del CMD (Confiabilidad - Mantenibilidad
- Disponibilidad) y aporta una metodologa nica y sinttica que permite estimar los diferentes
parmetros de una forma nica y lgica, de tal manera que los sistemas de medicin CMD que
se implementen en las diferentes empresas, permitan una comparacin similar en el tiempo, ya
sea con la propia industria o con otras a nivel internacional, el manejo de la obtencin del CMD
debe cumplir unos parmetros estadsticos y matemticos a lo largo del clculo.

El modelo propuesto en la Ilustracin 25 parte de la premisa de que los valores pueden ser
pronosticados al inicio en cuanto a los tiempos de falla, tiempos tiles, perodos de
mantenimientos planeados, tasas de fallas o de reparaciones, etc. o al final del proceso mediante
el pronstico de los parmetros CMD asociados calculados como el eta, Eta, MTTF, MTBF,
MTTR, entre otros. Tambin es importante resaltar que el clculo se realiza inicialmente con la
distribucin Weibull que permite la utilizacin de las tres zonas de tasa de fallas o sea para
cualquier eta; para luego acorde al valor de este parmetro obtenido se realiza la validacin de
los clculos, para posteriormente compararlos con otras distribuciones congruentes con el valor
eta que se calcule. De resto, se usan prcticamente las metodologas estadsticas y
procedimientos universalmente aceptados en el clculo y estimacin integral CMD, en el
modelo propuesto por el autor; pero en todo caso se pretende una sola ruta de clculo que
permita de una manera fcil la comparacin dinmica de resultados, que es el objetivo del
manejo estratgico y sistmico del mantenimiento y de la produccin.
2.3.3 Disponibilidad
73

La probabilidad de que el equipo funcione satisfactoriamente en el momento en que sea
requerido despus del comienzo de su operacin, cuando se usa bajo condiciones estables,

72
Tareas proactivas: mantenimientos planeados, como son preventivos o predictivos.
73
La traduccin en ingls es Availability (BABYLON@,2005).
56
donde el tiempo total considerado incluye el tiempo de operacin, tiempo activo de reparacin,
tiempo inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo (en algunos casos), tiempo
administrativo, tiempo de funcionamiento sin producir y tiempo logstico se define como
disponibilidad (Ramakumar,1996,8) (Blanchard y otros,1994,20) (Nachlas,1995,154)
(Smith,1983) (Leemis,1995,148) (Kececioglu,1995,24) (Diaz,1992,5) (Knezevic,1996,27)
(Ebeling,2005) (Kelly y otro,1998,3) (Kapur y otro,1977,225) (Rey,1996,161)
(Halpern,1978,348) (Navarro y otros,1997,28) (Modarres,1993,5) (Ordoez,1992,11).

Es una caracterstica que resume cuantitativamente el perfil de funcionalidad de un equipo. La
mayora de los usuarios aseguran que necesitan la disponibilidad de un equipo tanto como la
seguridad. Hay varios mtodos para lograrlo, uno es construir un equipo que cuando falle sea
fcil de recuperar, y el otro es que sean confiables, y por lo tanto, demasiado costosos
(Knezevic,1996,27).

La disponibilidad es una consideracin importante en sistemas relativamente complejos, como
plantas de energa, satlites, plantas qumicas y estaciones de radar. En dichos sistemas, una alta
confiabilidad no es suficiente, por s misma, para asegurar que el sistema est disponible para
cuando se necesite (OConnor,2002).

Tambin es una medida relevante y til en casos en que el usuario debe tomar decisiones para
elegir un equipo entre varias alternativas. Para tomar una decisin objetiva con respecto a la
adquisicin del nuevo equipo, es necesario utilizar informacin que abarque todas las
caractersticas relacionadas, entre ellas la disponibilidad, que es una medida que suministra una
imagen completa sobre el perfil de funcionalidad (27).

2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 57
Ilustracin 25 - Modelo universal e integral, propuesto para la medicin CMD

Sntesis Universal de Medicin CMD
Confiabilidad Mantenibilidad Disponibilidad
Reliability Maintainability - Availabilty
Obtencin de los datos de tiempos tiles, fallas, reparaciones, tiempos perdidos
de produccin y mantenimiento, tiempos de suministros, dems tiempos requeridos.
Verificar verosimilitud y coherencia cronolgica de la informacin.
Preparacin de los datos de fallas, reparaciones, tiempos tiles, mantenimientos,
otras actividades, etc., dependiendo de la disponibilidad a usar y de los requerimientos
especficos del clculo. Se separa lo correctivo de lo planeado. Pronsticos.
Disponibilidad factible de calcular o deseada de utilizar
Genrica o de
Steady-state
Inherente o
Intrnseca Alcanzada Operacional
Operacional
Generalizada
Es til cuando no se
tienen desglosados
los tiempos de
reparaciones o de
mantenimientos
planeados; o cuando
no se mide con
exactitud ni los
tiempos logsticos, ni
administrativos ni los
tiempos de demoras
por repuestos o
recursos humanos
que afecten el DT
No asume que los UT
sean altos y los DT
bajos. Es til al
iniciar procesos
CMD, engloba todas
las causas
Debe usarse entre 2
y n eventos
Considera que la no
funcionalidad del
equipo es inherente
no ms al tiempo
activo de reparacin
No incluye los
tiempos logsticos, ni
los tiempos
administrativos ni los
tiempos de demora
en suministros.
Asume idealmente
que todo est listo al
momento de realizar
la reparacin
Se debe cumplir que
los UT sean muy
superiores en tiempo
a los MTTR (al menos
unas 8 o ms veces)
y que DT tienda a
cero en el tiempo
Tiene en cuenta tanto
las reparaciones
correctivas, como los
tiempos invertidos en
mantenimientos
planeados
(preventivo y/o
predictivos); no
incluye los tiempos
logsticos, ni los
tiempos
administrativos ni
otros tiempos de
demora
Los mantenimientos
planeados en exceso
pueden disminuir la
disponibilidad
alcanzada, an
cuando pueden
incrementar el
MTBM
Comprende, a
efectos de la no
funcionalidad, el
tener en cuenta:
tiempos activos de
reparacin
correctiva, tiempos
de mantenimientos
planeados
(preventivos o
predictivos), tiempos
logsticos
(preparacin,
suministros de
repuestos o recursos
humanos), tiempos
administrativos,
demoras, etc.
Es til cuando
existen equipos en
espera para
mantenimiento
Se sugiere cuando los
equipos no operan en
forma continua, o en
los eventos en que el
equipo est disponible
pero no produce
Es necesaria cuando
se requiere explicar los
tiempos no operativos
Asume los mismos
parmetros de clculo
de la alcanzada,
adicionando el Ready
Time tanto en el
numerador como en el
denominador
Se usa cuando las
mquinas estn listas
(Ready Time) u operan
en vaco
Disponibilidad factible de calcular o deseada de utilizar
Genrica o de
Steady-state
Inherente o
Intrnseca Alcanzada Operacional
Operacional
Generalizada
Genrica o de
Steady-state
Inherente o
Intrnseca Alcanzada Operacional
Operacional
Generalizada
Es til cuando no se
tienen desglosados
los tiempos de
reparaciones o de
mantenimientos
planeados; o cuando
no se mide con
exactitud ni los
tiempos logsticos, ni
administrativos ni los
tiempos de demoras
por repuestos o
recursos humanos
que afecten el DT
No asume que los UT
sean altos y los DT
bajos. Es til al
iniciar procesos
CMD, engloba todas
las causas
Debe usarse entre 2
y n eventos
Considera que la no
funcionalidad del
equipo es inherente
no ms al tiempo
activo de reparacin
No incluye los
tiempos logsticos, ni
los tiempos
administrativos ni los
tiempos de demora
en suministros.
Asume idealmente
que todo est listo al
momento de realizar
la reparacin
Se debe cumplir que
los UT sean muy
superiores en tiempo
a los MTTR (al menos
unas 8 o ms veces)
y que DT tienda a
cero en el tiempo
Tiene en cuenta tanto
las reparaciones
correctivas, como los
tiempos invertidos en
mantenimientos
planeados
(preventivo y/o
predictivos); no
incluye los tiempos
logsticos, ni los
tiempos
administrativos ni
otros tiempos de
demora
Los mantenimientos
planeados en exceso
pueden disminuir la
disponibilidad
alcanzada, an
cuando pueden
incrementar el
MTBM
Comprende, a
efectos de la no
funcionalidad, el
tener en cuenta:
tiempos activos de
reparacin
correctiva, tiempos
de mantenimientos
planeados
(preventivos o
predictivos), tiempos
logsticos
(preparacin,
suministros de
repuestos o recursos
humanos), tiempos
administrativos,
demoras, etc.
Es til cuando
existen equipos en
espera para
mantenimiento
Se sugiere cuando los
equipos no operan en
forma continua, o en
los eventos en que el
equipo est disponible
pero no produce
Es necesaria cuando
se requiere explicar los
tiempos no operativos
Asume los mismos
parmetros de clculo
de la alcanzada,
adicionando el Ready
Time tanto en el
numerador como en el
denominador
Se usa cuando las
mquinas estn listas
(Ready Time) u operan
en vaco
Es til cuando no se
tienen desglosados
los tiempos de
reparaciones o de
mantenimientos
planeados; o cuando
no se mide con
exactitud ni los
tiempos logsticos, ni
administrativos ni los
tiempos de demoras
por repuestos o
recursos humanos
que afecten el DT
No asume que los UT
sean altos y los DT
bajos. Es til al
iniciar procesos
CMD, engloba todas
las causas
Debe usarse entre 2
y n eventos
Considera que la no
funcionalidad del
equipo es inherente
no ms al tiempo
activo de reparacin
No incluye los
tiempos logsticos, ni
los tiempos
administrativos ni los
tiempos de demora
en suministros.
Asume idealmente
que todo est listo al
momento de realizar
la reparacin
Se debe cumplir que
los UT sean muy
superiores en tiempo
a los MTTR (al menos
unas 8 o ms veces)
y que DT tienda a
cero en el tiempo
Tiene en cuenta tanto
las reparaciones
correctivas, como los
tiempos invertidos en
mantenimientos
planeados
(preventivo y/o
predictivos); no
incluye los tiempos
logsticos, ni los
tiempos
administrativos ni
otros tiempos de
demora
Los mantenimientos
planeados en exceso
pueden disminuir la
disponibilidad
alcanzada, an
cuando pueden
incrementar el
MTBM
Comprende, a
efectos de la no
funcionalidad, el
tener en cuenta:
tiempos activos de
reparacin
correctiva, tiempos
de mantenimientos
planeados
(preventivos o
predictivos), tiempos
logsticos
(preparacin,
suministros de
repuestos o recursos
humanos), tiempos
administrativos,
demoras, etc.
Es til cuando
existen equipos en
espera para
mantenimiento
Se sugiere cuando los
equipos no operan en
forma continua, o en
los eventos en que el
equipo est disponible
pero no produce
Es necesaria cuando
se requiere explicar los
tiempos no operativos
Asume los mismos
parmetros de clculo
de la alcanzada,
adicionando el Ready
Time tanto en el
numerador como en el
denominador
Se usa cuando las
mquinas estn listas
(Ready Time) u operan
en vaco
Alineacin para Weibull
Estimacin de parmetros de
No Confiabilidad y de Mantenibilidad
Mtodo i-kasimo
i / n + 1
Benard
Aproximacin a Rango de Medianas
RRY - RRX
Kaplan & Meier
MLE
Maximun
Likelihood
Estimation
Mtodo de
Mxima
Verosimilitud
Mtodos Grficos Mnimos Cuadrados
Rango de Mediana
Tabla
Calcular verificacin con Ajuste (igual a cero), Error estndar del estimado (el mnimo posible cercano
a cero), Coeficiente muestral de determinacin r
2
(aceptable entre 0.9025 y 1) , Coeficiente muestral
de determinacin Ajustado r r
22
(debe ser entre 0.90 y 1) y Coeficiente de correlacin r (vlido entre
0.95 y 1).
Cumplen r
2
y r ? No S Continua en la siguiente figura
Va a Obtencin
Datos
Va a la siguiente figura

58
Sntesis Universal de Medicin CMD
Confiabilidad Mantenibilidad Disponibilidad
Reliability Maintainability - Availabilty
Confiabilidad eta y Eta ! Mantenibilidad eta y Eta !
Parametrizacin Weibull
Confiabilidad eta y Eta ! Mantenibilidad eta y Eta !
Parametrizacin Weibull
Chequeo de Bondad de Ajuste Goodness of Fit
Kolmogrov-Smirnov Anderson-Darling Chi Cuadrado J i
2
No S
No
No S
Gamma Normal Log-Normal
MLE
Maximun
Likelihood Estimation
Mtodo de
Mxima
Verosimilitud
Alineacin Grfica o de Mnimos Cuadrados
Pruebas de alineacin: ajuste, estndar,
determinacin y correlacin de la alineacin
Media " y Desviacin estndar #
Pruebas de bondad de ajuste : Kolmogrov-Smirnov, Anderson-Darling
y Chi Cuadrado J i
2
eta anterior entre 0 y 1.95 eta mayor a 2.05
!lfa y eta
Cumplen al menos
dos de las pruebas
Cumplen al menos
dos de las pruebas
Clculo de UT, MTBF, MTBM; de MTTR, , o equivalente, en
funcin de la distribucin vlida por Bondad de Ajuste
Anlisis de Curvas densidad de fallas f(t), acumulada de fallas F(t),
confiabilidad R(t) y Tasa Fallas Lambda "(t)
Pronsticos de curvas y/o parmetros
Estrategias, tctica y acciones de mantenimiento
Anlisis de parmetros eta, Eta #, MTBF, MTBM, MTBM
C
, MTBM
P
,
MTTR, , , M
p
, etc. en el tiempo
Viene de parte figura anterior
Obtencin Datos
M ' M
M ' M

2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 59
60
Ilustracin 26 - Tiempos de fallas, de funcionamiento y dems que impiden la funcionalidad o no del
sistema o equipo

t
tiempo iempo
Estado de Estado de
funcionamiento funcionamiento
SoFu
SoFa
LDT LDT
TBF TBF TTF TTF
UT UT
DT DT
TTR TTR
SoFu SoFu SoFu
SoFa
f f
1 1
f f
2 2
f f
3 3
f f
ii
Donde
TTF = Time To Failure = Tiempo hasta Fallar (se usa en equipos que solo fallan una vez, no reparables)
f
i
= Falla i -sima
m = nmero de fallas ocurridas en el tiempo que se revisa, desde f
1
hasta f
i.
TTR = Time To Repair = Tiempo que demora la reparacin neta, sin incluir demoras ni tiempos logsticos, ni tiempos invertidos en
suministros de repuestos o recursos humanos
MTTR = Mean Time To Repair = Tiempo Medio para Reparar = TTR / m
TBF = Time Between Failures = Tiempo entre Fallas
MTBF = Mean Time Between Failures = Tiempo Medio entre Fallas = TBF / m
UT = Up Time = Tiempo til en el que equipo funciona correctamente.
MUT = Mean Up Time = Tiempo Medio de Funcionamiento entre Fallas = UT / m
DT = Down Time = Tiempo no operativo
MDT = Mean Down Time = Tiempo Medio de Indisponibilidad o no funcionamiento entre Fallas = DT / m
ADT = Administrative Delay Time= retrasos administrativos exgenos a la actividad propia de reparacin, diferentes al tiempo activo
neto de la reparacin; ejemplos de estos son: suministro de personal especializado, entrenamiento de recursos humanos
requeridos para esa reparacin, revisin de manuales de mantenimiento u operacin, localizacin de herramientas,
cumplimiento de procesos y/o procedimientos internos, etc.
LDT = Logistics Delay Time = retrasos logsticos la obtencin de insumos para la reparacin, en los procesos de
mantenimiento o de produccin, en los tiempos de suministros, etc. como por ejemplo el tiempo requerido para transporte de
repuestos, o el tiempo que hay que esperar a que se construya un repuesto especial por parte de los fabricantes, etc.
LDT = ADT +LDT = Logistic Down Time = Tiempo total logstico que demora la accin propia de reparacin o mantenimiento. Son
todos los tiempos exgenos al equipo que retrasan el tiempo activo
MLDT = Mean Logistics Down Time = Tiempo Medio de Tiempos Logsticos
SoFa = State of Failure = Estado de Falla, el equipo no funciona correctamente
SoFu = State of Functioning= Estado de Funcionamiento correcto
PM = Planned Maintenances = Mantenimientos Planeados, pueden ser preventivos o predictivos.
Ready Time =Tiempo de Alistamiento =el equipo o sistema est disponible, opera pero no produce, no est en carga operativa
ADT ADT
LDT LDT PM PM
Puede llegar
a tener LDT LDT
tambin
Ready Ready
Time Time
SoFu
SoFa
f f
44
SoFa


La relacin entre disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad se aprecia en la expresin
idad Mantenibil dad Confiabili
dad Confiabili
idad Disponibil
+
, donde interactan los tiempos tiles UT y los
tiempos de fallas debidas a reparaciones (imprevistas) DT, como de otros tiempos relevantes en
la disponibilidad o no de las mquinas.

Se puede aproximar la medicin de disponibilidad, a la relacin entre:

Ecuacin 1 - Relacin de disponibilidad.

operar puede mquina o elemento el que en Tiempo
bien funciona y nte correctame opera o dispositiv el que en Tiempo
idad Disponibil

2.3.3.1 Opciones de Disponibilidad
La modelacin de la disponibilidad se puede realizar mediante diversas tcnicas, desde unas
muy simples que se basan en indicadores puntuales e instantneos que se calculan
independientemente de la estimacin de probabilidades y de sus leyes que modelan el CMD,
2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 61
hasta otras ms complejas donde s se tienen en cuenta las distribuciones que simulan el
comportamiento de la confiabilidad y de la mantenibilidad, hasta llegar al uso de simulaciones
tipo Montecarlo. En este libro se recomienda el uso de distribuciones para simular las funciones
de C y M. Al igual existen diferentes disponibilidades de distintos autores y de diferentes
instituciones mundiales que tratan el mantenimiento, en el caso particular se usan las cinco
descritas en la Ilustracin 25: Genrica, Inherente, Alcanzada, Operacional y Operacional
Generalizada.

Ecuacin 2 - Disponibilidad Genrica A
G

MDT MUT
MUT
DT UT
UT
+

G
A Genrica idad Disponibil

La disponibilidad genrica en este caso se mide en porcentaje, mientras que MUT y MDT se
miden en unidades de tiempo: horas, minutos, entre otros.
Disponibilidad Genrica
Es muy til cuando se tienen los tiempos totales de funcionamiento y de no disponibilidad, en
este caso no se poseen los tiempos exactos de demoras logsticas, suministros, retrasos, otros.

Los MUT en la A
G
solo consideran los tiempos en que el equipo funciona correctamente, como
a su vez los MDT contemplan todo lo que genere no disponibilidad, los tiempos de paradas
previstas o planeadas por mantenimiento (u otra causa) deben descontarse del tiempo en que el
equipo puede operar. Por ejemplo en el evento en que se tuviera un equipo que tiene tiempo til
UT, otro tiempo DT por fallas que generan reparaciones y adems de lo anterior se tiene tiempo
invertido en PM mantenimiento preventivo, con un tiempo total TT, se calcula as, la
disponibilidad (Vallejo,2004):

Ecuacin 3 - Disponibilidad Genrica con mantenimientos preventivos



PM TT
DT PM TT
operar puede que en Tiempo
ento Funcionami Tiempo
A
G

Si durante los tiempos de mantenimiento preventivo aparece una falla se consideran como
hechos independientes el PM y la reparacin, tratndose como eventos diferentes.

Al asumir varias consideraciones, como: que el MTTR tiende en el tiempo a ser igual al MDT,
que el MTBF es mucho mayor que MTTR (al menos unas 8 veces), que el tiempo total de
anlisis de eventos es muy largo y superior al menos a 10 veces el MTTR, que el MLDT
74
tiende
a cero en el tiempo; se puede suponer como vlido que:

Ecuacin 4 - Equivalencias de UT con TBF y de DT con TTR
MTTR MTBF
MTBF
MDT MUT
MUT
+

+

De donde se puede asumir que MTBF MUT , que es usado por algunos autores, debe
recordarse que esto es vlido solo bajo las premisas enunciadas.

Las modelaciones Markovianas simples y complejas de procesos estocsticos donde se
representan los estados posibles de un sistema y las probabilidades de transicin entre estos
estados, al asumir que las probabilidades de transicin entre estados posibles (funcionamiento u
ocurrencia de falla con reparacin) son constantes (hiptesis cierta solo en procesos de
Poisson), al considerar que la Tasa de Fallas "(t)=1/MTBF y la Tasa de Reparaciones

74
MLDT Mean Logistics Down Times Tiempo medio de los tiempos logsticos, causados por demoras.
62
#(t)=1/MTTR bajo hiptesis de comportamiento poissoniano
75
y resolver el sistema mediante
ecuaciones diferenciales, permiten demostrar la validez de la disponibilidad en funcin de
MTBF y MTTR (Daz,1992,43-57), as:

Ecuacin 5 - Disponibilidad Inherente o Intrnseca A
I

76


MTTR MTBF
MTBF
A
I
+
Inherente idad Disponibil
Disponibilidad Inherente
A
I
del sistema, es la probabilidad de que el sistema opere satisfactoriamente cuando sea
requerido en cualquier tiempo bajo las condiciones de operacin especificadas y un entorno
ideal de soporte logstico, es decir, con la disponibilidad adecuada de personal, repuestos,
herramientas, equipos de prueba y dems, sin considerar ninguna demora logstica o
administrativa (Blanchard y otros,1994;127). El MTTR es el tiempo activo neto de reparacin
sin ninguna demora y con todos los recursos disponibles al iniciarse la reparacin. La A
I
no
contempla los mantenimientos planeados (preventivos o predictivos). La disponibilidad
inherente est basada nicamente en la distribucin de fallas y la distribucin de tiempo de
reparacin (Ebeling,1997;255). A
I
puede ser usada como un parmetro para el diseo (Hecht y
otro,2001,6). Como su palabra lo expresa solo reconoce actividades de reparaciones inherentes
al sistema, no exgenas.

Las empresas que invierten tiempos relevantes en actividades planeadas de mantenimiento
(preventivo y/o predictivo), pueden utilizar esta disponibilidad que tiene en cuenta las tareas
proactivas
77
de mantenimiento que generan no disponibilidad:

Ecuacin 6 - Disponibilidad Alcanzada A
A
78

P C
P
P
C
P C
P C
A
MTBM MTBM
MTBM
M
MTBM
MTTR
MTBM MTBM
MTBM MTBM
M MTBM
MTBM
A Alcanzada idad Disponibil
1 1 1 1
1
1 1
1
+
+
+
+
+

+


Donde MTBM = Mean Time Betwen Maintenance o sea el Tiempo Medio entre Mantenimientos
(tanto reparaciones correctivas o modificativas, como tambin mantenimientos planeados, sean
de orden preventivo o predictivo) y
M
= Mean Time active Maintenance = MTM = Mean
Time Maintenance = Tiempo Medio de Mantenimiento (correctivo y planeado).

El tiempo medio entre mantenimientos, MTBM, ms que un ndice de confiabilidad es un
indicador de la frecuencia de los mantenimientos; es funcin de la frecuencia de los
mantenimientos planeados (preventivos y/o predictivos) y no planeados (correctivos), en
ausencia de mantenimiento preventivo el MTBM se aproxima al MTBF (Blanchard y
otros,1994,111).
p c
MTBM MTBM
MTBM
1 1
1
+



75
Autor Simen Denis Poisson (1781-1840), de origen francs.
76
AI - Inherent Availability Disponibilidad Inherente o Intrnseca.
77
Definidas as por John Moubray en su libro RCM editado en 1992.
78
AA - Achieved Availability Disponibilidad Alcanzada.
2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 63
Donde:
MTBMc: tiempo medio entre mantenimientos no planeados (correctivo), se aproxima al
MTBF.
MTBMp; tiempo medio entre mantenimientos planeados.

Ahora, para el clculo del
M
se usa la expresin:
p c
p
p
c
MTBM MTBM
MTBM
M
MTBM
MTTR
M
1 1
+
+


Donde,
MTTR = Mean Time To Repair = es el tiempo neto medio para realizar reparaciones o
mantenimientos correctivos, sin incluir demoras logsticas ni retrasos administrativos, es el
mismo definido para las anteriores disponibilidades.
Mp = es el tiempo neto medio para ejecutar tareas proactivas de mantenimientos planeados.
El
M
(Mean active Maintenance Time), es el tiempo medio de mantenimiento activo requerido
para realizar cualquier tarea de mantenimiento. Es funcin de los tiempos medios de
mantenimiento correctivo y preventivo y sus frecuencias relativas; slo considera los tiempos
activos de mantenimiento y no considera los tiempos administrativos y logsticos (Blanchard y
otros,1994;108) (Vallejo,2004).
Disponibilidad Alcanzada
A
A
, es la probabilidad de que el sistema opere satisfactoriamente, cuando sea requerido en
cualquier tiempo bajo las condiciones de operacin especificadas y un entorno ideal de soporte
logstico, sin considerar ningn retraso logstico o administrativo pero involucrando en sus
clculos los tiempos imputables a las actividades planeadas de mantenimiento.

Cuando se presente el caso especial de que durante la realizacin de una tarea proactiva o
planeada (preventiva o predictiva) aparezca un dao que implique una reparacin, se debe
tomar la correccin (o modificacin) como un evento independiente y considerarse los dos
tiempos en forma aislada (Daz,1992,44), debido a que la reparacin requiere de horas-hombre
adicional al mantenimiento preventivo, se puede manejar como un tiempo correctivo entre dos
preventivos o simplemente tomar un preventivo por el tiempo invertido y otro correctivo o
modificativo por la accin no planeada , pero en todo caso asumir los dos tiempos en forma
separada contabilizndolos a ambos. Recurdese que en confiabilidad los tiempos tiles son
inherentes al equipo o sistema, mientras que en mantenibilidad los tiempos de reparaciones o de
tareas proactivas son inherentes al recurso humano
79
que las realiza.

A manera de ejemplo, se presenta el siguiente caso, donde los tiempos medios se valoran en
forma puntual y no con simulaciones de distribuciones (que se desarrolla en captulos
posteriores) que es lo que recomienda el autor.


79
O grupos de personas que realizan las correcciones, modificaciones y/o las tareas proactivas.
64

Ejercicio 1 - Ejemplo de Disponibilidad Alcanzada (clculos puntuales sin distribuciones)


Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos
UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9 UT10 UT11
110 2 110 10 110 10 110 26 120 34 10 110 10 110 3 110 10 110 9 110 10 110
Clculos correctivos
Para el clculo de MTBMC se asume como si el comportamiento total fuese (se eliminan los planeados de la grfica)
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
110 330 120 220 220 220 Horas
UT1 UT2 UT5 UT6 UT8 UT10
UT3 UT7 UT9 UT11
UT4
110 2 110 110 110 26 120 34 110 110 3 110 110 9 110 110
MTBMC es el promedio de los TBMc individuales : 110, 330, 120, 220, 220, 220 = 203.3
MTTR es el promedio de los TTR individuales : 2, 26, 34, 3, 9 = 14.8 DTs / No. Fallas
Clculos preventivos
Para el clculo de MTBMP se asume como si el comportamiento total fuese (se eliminan los tiempos correctivos de la grfica)
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos
220 110 230 110 220 220 No se toma UT11 pues lo que sigue es una falla
UT
1
UT
3
UT
4
UT
6
UT
7
UT
9
UT
11
UT2 UT5 UT8 UT10
110 110 10 110 10 110 120 10 110 10 110 110 10 110 110 10 110
MTBMP es el promedio de los TBMP individuales : 220, 110, 230, 110, 220, 220 = 185.0
MP es el promedio de los tiempos preventivos netos individuales : 10, 10, 10, 10, 10, 10 = 10
Recurdese que para Disponibilidades A
I
, A
A
, A
O
y A
GO
se asume
que UT TBF TTF
UTs / No. Fallas
UTs / No. Fallas
Tiempos horas
Tiempos horas
Tiempos horas
p c
MTBM MTBM
MTBM
1 1
1
+

tiempo
p c
p
p
c
MTBM MTBM
MTBM
M
MTBM
MTTR
M
1 1
+
+

tiempo
M MTBM
MTBM
A Alcanzada idad Disponibil
A
+

tiempo
TBM
C
28 . 12
185
1
3 . 203
1
185
10
3 . 203
8 . 14
1 1

+
+

+
+

p c
p
p
c
MTBM MTBM
MTBM
M
MTBM
MTTR
M
86 . 96
185
1
3 . 203
1
1
1 1
1

P C
MTBM MTBM
MTBM
TBMP
A la fecha de hoy se
est en una
reparacin que an
no concluye
TBM
P
A la fecha de hoy
se est en una
reparacin que
an no concluye
A la fecha de hoy
se est en una
reparacin que
an no concluye
TBMC
% 74 . 88
28 . 12 86 . 96
86 . 96

+

M MTBM
MTBM
A Alcanzada idad Disponibil
A


Si se tienen en cuenta los tiempos logsticos y administrativos de demoras, en la gestin del
mantenimiento y en la operacin de equipos, antes o despus de una intervencin correctiva o
planeada, se debe considerar la disponibilidad operacional, que se expresa mediante:


Ecuacin 7 - Disponibilidad Operacional A
O
80

M' MTBM
MTBM
A l Operaciona idad Disponibil
O
+



80
AO Operacional Availability Disponibilidad Operacional.
2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 65
Donde MTBM = Mean Time Between Maintenance o sea el Tiempo Medio entre
Mantenimientos y se calcula igual que en la anterior Alcanzada tanto para reparaciones
correctivas como para mantenimientos planeados, en este elemento no inciden para nada: ADT,
LDT ni LDT.

El
' M
(que incluye los LDT = ADT
81
+ LDT
82
) se calcula exactamente igual que el
M
, solo
que al momento de calcular el MTTR no solo se toman los correspondientes TTR
1
, TTR
2
,,TTR
n

netos, sino que se le suman respectivamente sus LDT pertinentes a cada una de las reparaciones.
Al igual al momento de calcular el Mp se le debe sumar a cada tiempo de mantenimiento
planeado su respectivo LDT en caso de existir.

p c
p
p
c
MTBM MTBM
MTBM
M
MTBM
MTTR
M
1 1
+
+

p c
MTBM MTBM
MTBM
1 1
1
+


Disponibilidad Operacional
A
o
es la probabilidad de que el sistema opere satisfactoriamente, cuando se requiere que
funcione bien en cualquier tiempo bajo las condiciones de operacin especificadas en un
entorno real de soportes logsticos, abarcando por lo tanto dentro de los tiempos de
mantenimiento, los tiempos causados por los retrasos logsticos y administrativos, es decir,
todos los tiempos concernientes al estado de reparacin, incluyendo el mantenimiento
programado y no programado.

Los dispositivos, las mquinas, los sistemas y empresas que desean tener en cuenta en la
disponibilidad, el tiempo en que el equipo est disponible pero no produce (Ready Time)
pueden usar la disponibilidad Operacional Generalizada.

Ecuacin 8 - Disponibilidad Operacional Generalizada A
GO
83

' '
'
M MTBM
MTBM
A da Generaliza l Operaciona idad Disponibil
GO
+

El clculo de MTBM se realiza exactamente al de MTBM del caso anterior en la disponibilidad
operacional, solo que los Ready Time se les suman a los tiempos tiles que los anteceden o
siguen (el que est ms cercano), de tal forma que los tiempos tiles correspondientes aumentan
en el valor del tiempo de alistamiento (Ready Time) y por ende aumenta tambin el MTBM
C
o
MTBM
P
en cada caso, tanto en reparaciones (correctivos) como en las tareas proactivas
(mantenimientos planeados), con lo cual aumenta entonces el MTBM
C
y el MTBM
P
. Los valores
de MTTR y M
P
no varan con respecto a los valores calculados en la disponibilidad operacional.
Se mantienen para la estimacin numrica de A
GO
todas las premisas y paradigmas de la
operacional.
Disponibilidad Operacional Generalizada
A
GO
, es til cuando los tiempos en que los equipos estn disponibles y no producen, sirve para
explicar estos lapsos de tiempo (Aven,1999).


81
ADT, son los tiempos de demora administrativa.
82
LDT, son los tiempos logsticos de demora para la realizacin de mantenimiento o reparacin..
83
AGO Generalized Operacional Availability Disponibilidad Operacional Generalizada.
66

Ejercicio 2 - Ejemplo de Disponibilidad Operacional (clculos puntuales sin distribuciones)

LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora
Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos
UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9 UT10 UT11
ADT LDT' LDT' LDT' LDT'
110 0.2 0.9 2 110 10 110 0.1 10 110 0.3 26 120 34 0.4 10 110 10 110 3 110 10 110 9 110 10 110
Clculos correctivos
Para el clculo de MTBMC se asume como si el comportamiento total fuese (se eliminan los mantenimientos y LDTs planeados de la grfica)
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
LDT
110 330 120 220 220 220
UT1 UT2 UT5 UT6 UT8 UT10
UT3 UT7 UT9 UT11
UT4
ADT LDT' LDT
110 0.2 0.9 2 110 110 110 0.3 26 120 34 110 110 3 110 110 9 110 110
MTBMC es el promedio de los TBMc individuales : 110, 330, 120, 220, 220, 220 = 203.3 UTs / No. Fallas
MTTR es el promedio de los TTR individuales : 3.1, 26.3, 34, 3, 9 = 15.1 MTTR / No. Eventos
Clculos preventivos
Para el clculo de MTBMP se asume como si el comportamiento total fuese (se eliminan los tiempos y los LDT correctivos de la grfica)
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos
LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora.
220 110 230 110 220 220 No se toma UT11 pues lo que sigue es una falla
UT1 UT3 UT4 UT6 UT7 UT9 UT11
UT2 UT5 UT8 UT10
LDT LDT
110 110 10 110 0.1 10 110 120 0.4 10 110 10 110 110 10 110 110 10 110
MTBMP es el promedio de los TBMP individuales : 220, 110, 230, 110, 220, 220 = 185 UTs / No. Fallas
MP es el promedio de los tiempos preventivos netos individuales : 10, 10.1, 10.4, 10, 10, 10 = 10.1 MP / No. Eventos
Tiempos horas
Recurdese que para Disponibilidades AI, AA, AO y AGO se asume que TBF UT
TTF
Tiempos Logsticos Down Time, de demora.
Tiempos horas
Tiempos horas
p c
MTBM MTBM
MTBM
1 1
1
+

tiempo
p c
p
p
c
MTBM MTBM
MTBM
M
MTBM
MTTR
M
1 1
+
+

TBM
C
48 . 12
185
1
3 . 203
1
185
1 . 10
3 . 203
1 . 15
1 1
'
+
+

+
+

p c
p
p
c
MTBM MTBM
MTBM
M
MTBM
MTTR
M
86 . 96
185
1
3 . 203
1
1
1 1
1

P C
MTBM MTBM
MTBM
Ala fecha de hoy se
est en una reparacin
que an no concluye
TBMP
tiempo
A la fecha de hoy se est
en una reparacin que an
no concluye
tiempo
A la fecha de hoy se
est en una reparacin
que an no concluye
' M MTBM
MTBM
A l Operaciona idad Disponibil
O
+

' M MTBM
MTBM
A l Operaciona idad Disponibil
O
+

TBM
P
TBM
C
% 59 . 88
48 . 12 86 . 96
86 . 96
'

+

+

M MTBM
MTBM
A l Operaciona idad Disponibil
O


Se puede concluir que la prdida de disponibilidad es debida a los tiempos logsticos de Down
Time MLDT es la diferencia entre A
O
y A
A
(89.59 88.74 %), que es del 0.85 %.

2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 67

Ejercicio 3 - Ejemplo de Disponibilidad Operacional Generalizada (clculos puntuales sin
distribuciones)

LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora
Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos
Ready Time, equipo disponible pero no produce
UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9 UT10 UT11
ADT LDT' LDT LDT LDT
110 123 0.2 0.9 2 110 45 10 110 0.1 10 110 0.3 26 120 34 76 0.4 10 110 10 110 3 110 10 110 9 110 10 110
Con lo cual el sistema original queda transformado en LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora
Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Anteriores Ready Time
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos
233 155 110 110 120 76 110 110 110 110 110 110
UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9 UT10 UT11
RT1 RT2 RT3
ADT LDT' LDT LDT LDT
110 123 0.2 0.9 2 110 45 10 110 0.1 10 110 0.3 26 120 34 76 0.4 10 110 10 110 3 110 10 110 9 110 10 110
Clculos correctivos
Para el clculo de MTBMC se asume como si el comportamiento total fuese (se eliminan los mantenimientos y LDTs planeados de la grfica)
LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora.
Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
233 375 120 296 220 220
UT1 UT2 UT5 RT3 UT8 UT10
RT1 RT2 UT6 UT9 UT11
UT3 UT7
UT4
ADT LDT' LDT
110 123 0.2 0.9 2 110 45 110 110 0.3 26 120 34 76 110 110 3 110 110 9 110 110
TTRs 3.1 26.3 34 3 9 ?
MTBMC es el promedio de los TBMc individuales : 233, 375, 120, 296, 220, 220 = 244.0 UTs / No. Fallas
MTTR es el promedio de los TTR individuales : 3.1, 26.3, 34, 3, 9 = 15.1 TTRs / No. Eventos
Clculos preventivos
Para el clculo de MTBMP se asume como si el comportamiento total fuese (se eliminan los tiempos y los LDT correctivos de la grfica)
LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora
Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos
388 110 306 110 220 220 No se toma UT11 pues lo que sigue es una falla
UT1 UT3 UT4 UT6 UT7 UT9 UT11
RT1 UT5 UT8 UT10
UT2 RT3
RT2
LDT LDT
110 123 110 45 10 110 0.1 10 110 120 76 0.4 10 110 10 110 110 10 110 110 10 110
MP s 10 10.1 10.4 10 10
MTBMP es el promedio de los TBMP individuales : 388, 110, 306,110, 220, 220 = 226 UTs / No. Fallas
MP es el promedio de los tiempos preventivos netos individuales : 10, 10.1, 10.4, 10, 10, 10 = 10.1 MP s / No. Eventos
Tiempos horas
Tiempos horas
Disponibilidad Operacional Generalizada = A
GO
Recurdese que para Disponibilidades A
I
, A
A
, A
O
y A
GO
se asume que
TBF UT TTF
Tiempos horas
Tiempos horas
tiempo
A la fecha de hoy se
est en una
reparacin que an
no concluye
TBMC
TBMP
Primero se debe involucrar el Ready Time con el correspondiente UT ms cercano, o independiente si no hay nada cerca.
50 . 12
226
1
244
1
226
1 . 10
244
1 . 15
1 1
'
+
+

+
+

p c
p
p
c
MTBM MTBM
MTBM
M
MTBM
MTTR
M
33 . 117
226
1
244
1
1
1 1
1

P C
MTBM MTBM
MTBM
tiempo
A la fecha de hoy
se est en una
reparacin que
an no concluye
TBMC TBMP
tiempo
A la fecha de hoy se
est en una
reparacin que an
no concluye
TBMC
tiempo
A la fecha de hoy
se est en una
reparacin que
an no concluye
TBMP
% 37 . 90
50 . 12 33 . 117
33 . 117
' ) Re (
) Re (

+

M Time ady incluido MTBM
Time ady incluido MTBM
A da Generaliza l Operaciona idad Disponibil
GO
R
e
a
d
y
T
im
e
2
R
e
a
d
y
T
im
e

1
R
e
a
d
y
T
im
e
3


68
Al tener en cuenta los tiempos disponibles (MRT Ready Time) se mejora la disponibilidad
operacional en un 1.78%, que resulta de restar A
OG
menos A
O
(90.37% - 88.59%).

Ejercicio 4 - Ejemplo de Disponibilidad Inherente (clculos puntuales sin distribuciones)

Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos correctivos
110 330 120 220 220 220
UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9 UT10 UT11
110 2 110 110 110 26 120 34 110 110 3 110 110 9 110 110
DT1 DT2 DT3 DT4 DT5 DT
Con clculos puntuales, promedio.
MTBF es el promedio de los TBF individuales: 110, 330, 120, 220, 220, 220 = 203.3 horas UTs / No. Fallas
MTTR es el promedio de los tiempos de reparacin correctiva netos individuales : 2, 26, 34, 3, 9 = 14.8 horas
Recurdese que para Disponibilidades A
I
, A
A
, A
O
y A
GO
se asume
que UT TBF TTF
Tiempos horas
tiempo
% 21 . 93
8 . 14 23 . 203
3 . 203

+

MTTR MTBF
MTBF
A Inherente idad Disponibil
A
TBF
A la fecha de hoy se
est en una
reparacin que an
no concluye
TTR
TTR1 TTR3 TTR TTR
5
TTR
4 TTR2


La diferencia entre la disponibilidad Inherente y la Alcanzada permite determinar el porcentaje
en que se disminuye la disponibilidad debido a las tareas proactivas (mantenimientos planeados
de orden preventivo o predictivo); en el ejemplo se determina que la disminucin es del 4.47%,
que es la resta de A
I
menos A
A
(93.21% - 88.74%).

A efectos de comparacin se muestra en el siguiente ejemplo el clculo de la disponibilidad
genrica, donde solo se conoce en forma global los tiempos que hacen que se pierda la
disponibilidad del equipo o dispositivo.

Ejercicio 5 - Ejemplo de Disponibilidad Genrica (clculos puntuales sin distribuciones)

LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora.
Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos correctivos
Mantenimientos planeados
Ready Time, disponible pero no produce
110 110 110 110 120 110 110 110 110 110 110
UT
1
UT
2
UT
3
UT
4
UT
5
UT
6
UT
7
UT
8
UT
9
UT
10
UT
11
ADT LDT' LDT LDT LDT
110 0.2 0.9 2 110 45 10 110 0.1 10 110 0.3 26 120 34 0.4 10 110 123 10 110 3 110 10 110 9 110 10 110
MUT es el promedio de los tiempos tiles individuales : 110, 110, 110, 110, 120, 110, 110, 110, 110, 110, 110 = 110.9 Tiempos tiles / No. de Fallas
MDT es el promedio de los tiempos de indisponibilidad : 3.1, 10, 10.1, 26.3, 44.4,10, 3, 10, 9, 10 = 13.59
En la Disponibilidad Genrica no se tienen desglosados ninguno de los
conceptos que generan indisponibilidad, el Ready Time se conoce y existe, pero
no se toma en cuenta
Tiempos horas
tiempo
UT
A l a fecha de hoy se
est en una
reparacin que an no
concluye
% 08 . 89
59 . 13 9 . 110
9 . 110

+

MDT MUT
MUT
A Genri ca i dad Di sponi bi l
G
DT1 DT2
DT8 DT
3
DT4 DT5 DT6
DT9
DT
10 DT7
SoFu
SoFa
R
e
a
d
y

T
i
m
e
R
e
a
d
y

T
i
m
e

2 - Fundamentos - Enfoque Sistmico e I ntegral - Disponibilidad 69
En sntesis, con el mismo ejemplo se logran visualizar los cambios en la estimacin de la
disponibilidad, as:
70
Ilustracin 27 - Ejemplos de diferentes disponibilidades

Se observa que en la medida que se incorporan ms
conceptos de no disponibilidad cambia el valor de la
disponibilidad (desde la A
A
hacia A
O
disminuye por los
LDT y al llevarla a la A
GO
mejora al aumentar los UT
debidos al Ready Time)
,
al igual mejora el ndice de
disponibilidad al considerar solo el tiempo activo

de
reparacin neto en la A
I.

En sntesis se puede concluir que los diferentes factores que afectan la funcionalidad de los
equipos son considerados por las distintas maneras de calcular la disponibilidad, ya cada
empresa asume la que ms le conviene, sobretodo adopta la que puede usar acorde a los datos
que posee.

Ilustracin 28 - Factores que afectan la funcionalidad de los equipos y las disponibilidades que los
consideran

Tiempo de no
disponibilidad
Down Time de
cualquier ndole.
Fallas que
implican
reparacin
correctiva
Mantenimientos
planeados
Preventivos o
Predictivos
Tiempos
Administrativos
Retrasos
Logsticos
de insumos,
repuestos o
recursos
humanos
Tiempos
logsticos que
generan
indisponibilidad
= suma de ADT +
LDT'
Ready Time,
tiempo en que
el equipo est
disponible
pero no
produce.
Trmino DT TTR PM ADT LDT' LDT RT
Genrica A
G
X
Inherente A
I
X
Alcanzada A
A
X X
Operacional AO
X X X X X
Operacional
Generalizada AGO X X X X X X
Factores que disminuyen la funcionalidad del dispositivo, equipo o sistema
Disponibilidad
que considera el
concepto


Los conceptos, aplicaciones, demostraciones y fundamentos presentados en este captulo dejan
sentadas las bases para entender las relaciones y leyes existentes entre los elementos de un
sistema de mantenimiento y las relaciones que los gobiernan, bajo un enfoque sistmico.

Ilustracin 29 - Relaciones y leyes que gobiernan un sistema de mantenimiento
Producci Producci n n Mantenimiento Mantenimiento
M M quinas quinas
C
o
n
fia
b
ilid
a
d
C
o
n
fia
b
ilid
a
d
M
a
n
te
n
ib
ilid
a
d
M
a
n
te
n
ib
ilid
a
d
Disponibilidad Disponibilidad
idad Mantenibil dad Confiabili
dad Confiabili
idad Disponibil
+



El siguiente paso, en la Ilustracin 25 es la estimacin de parmetros de confiabilidad y
mantenibilidad, para luego disear las estrategias, la tctica y las acciones pertinentes de
mantenimiento; que se realizan en el corto, mediano y largo plazo sobre el sistema o equipos
que se analizan, tanto en la gestin como en la operacin de mantenimiento y produccin.

Disponibilidad Smbolo Valor
Genrica A
G 89.08%
Intrnseca A
I
93.21%
Alcanzada A
A 88.74%
Operacional A
O
88.59%
Operacional
Generalizada
A
GO
90.37%
3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

71
3 Confiabilidad Mantenibilidad CMD Estimacin de
F(t
j
) y M(t
j
)
Los conceptos y desarrollos que se plantean en este captulo corresponden a los pasos que se
requieren para la estimacin del CMD, lo que permite tener un control total sobre el sistema
de mantenimiento y produccin, en cuanto a operacin y sostenimiento eficiente de los
equipos; al igual que se logra el uso efectivo de los recursos y productos de que se dispone.
3.1 Confiabilidad - Fallas
La medida de la confiabilidad de un equipo es la frecuencia con la cual ocurren las fallas en el
tiempo. Si no hay fallas, el equipo es 100% confiable; si la frecuencia de fallas es muy baja, la
confiabilidad del equipo es an aceptable; pero si la frecuencia de fallas es muy alta, el equipo
es poco confiable. Un equipo bien diseado, perfectamente montado, correctamente probado y
apropiadamente mantenido no debe fallar nunca (en teora); sin embargo, la experiencia ha
demostrado que incluso los equipos mejor diseados, montados y mantenidos fallan alguna
vez (Bazovsky,2004).

La confiabilidad est estrechamente relacionada con la calidad de un producto y es con
frecuencia considerada un componente de esta. La calidad puede ser definida cualitativamente
como la cantidad de satisfaccin, de los requerimientos de los usuarios de un producto. La
confiabilidad se interesa por cunto tiempo el producto contina en funcionamiento despus
de entrar en operacin. Una baja calidad del producto implica una disminucin de su
confiabilidad, de la misma manera que una calidad alta implica una confiabilidad elevada.

La probabilidad de que un equipo
84
desempee satisfactoriamente las funciones para las cuales
es diseado, durante un perodo de tiempo especificado y bajo las condiciones de operacin,
ambientales y de entorno adecuadas se define como confiabilidad (Blanchard y otros,1994,13)
(Ebeling,2005) (Nachlas,1995,18) (Ramakumar,1996,3) (Sotskov,1972,17) (Leemis,1995,2)
(Oconnor,2002,4) (Kececioglu,1995,24) (Kelly y otro,1998,3) (Dounce,1998,136)
(Rey,1996,158) (Halpern,1978,7) (Forcadas,1983,37) (Modarres,1993,2) (Barlow y otro,1996)
(Barlow,1998) (Bazovsky,2004) (Lewis,1995) (Nakajima y otros,1991,53).

La definicin de confiabilidad muestra que existen cuatro caractersticas que definen su
estructura: probabilidad, desempeo satisfactorio, perodo y condiciones especficas:
3.1.1 Probabilidad
Las mediciones de CM
85
se hacen en trminos de probabilidad, la cual se define en forma
clsica como el resultado de dividir el nmero de veces de los casos estudiados (intentos o
eventos, favorables o no) entre el nmero total posible de casos (intentos o eventos); en la
medida que la cantidad
86
de intentos o casos posibles sea mayor la probabilidad se vuelve ms
exacta y cercana al valor real. Por ejemplo, la probabilidad de un desempeo eficaz durante 80
horas de 0.75 (o 75%), indica que el equipo funciona satisfactoriamente 75 veces de 100
ensayos por al menos 80 horas (Blanchard y otros,1994,14).

84
Cuando se refiere a un equipo, se abarcan sistemas, unidades, componentes y en general, cualquier elemento que
represente una unidad lgica de seguimiento.
85
CM Confiabilidad Mantenibilidad.
86
Se recomienda valores superiores a treinta y un experimentos (Levin,1997).
72
3.1.2 Desempeo satisfactorio
Este indica que se deben establecer criterios especficos para describir lo que es considerado
como una operacin satisfactoria. Una combinacin de factores cualitativos y cuantitativos
definen las funciones que el sistema (equipo) debe lograr, usualmente son las especificaciones
del sistema (Blanchard y otros,1994,14-16). Implica adems conocer cundo el equipo falla y
ya no se desempea satisfactoriamente. Para un automvil, por ejemplo, un adecuado nivel de
satisfaccin es que se pueda desplazar, si es as, el auto se desempea satisfactoriamente, an
si su radio se daa o ciertas luces no funcionan (Leemis,1995,3).
3.1.3 Perodo
Es la variable aleatoria de la definicin de confiabilidad y se refiere a la duracin del
funcionamiento o duracin de vida; no necesariamente tiene que ser dado en horas, das,
meses o aos; de acuerdo con el sistema, el tiempo puede ser medido por un reloj, el tiempo
exacto de operacin, el nmero de ciclos
87
de operacin o incluso en otras medidas como
kilmetros recorridos, como es el caso de las llantas de un automvil (Ebeling,2005)
(Ramakumar,1996;3). El anlisis de dicha variable aleatoria implica el uso de las
distribuciones de probabilidad que deben ser modelos razonables de la dispersin de los
tiempos de vida
88
(Nachlas,1995,58).
3.1.4 Condiciones de operacin
Son las condiciones en las que se espera que el equipo funcione, y constituyen el cuarto
elemento relevante de la definicin bsica de confiabilidad; incluyen factores como ubicacin
geogrfica donde se espera que el equipo opere, el medio ambiente
89
, vibraciones, transporte,
almacenamiento, empaque, cantidad de la carga
90
, etc. (Ramakumar,1996;4).
3.1.5 Curva de confiabilidad.
La forma grfica en que se expresa la confiabilidad, depende de su formulacin matemtica.
La probabilidad de ocurrencia de un evento se define mediante la expresin:

Ecuacin 9 - Probabilidades de ocurrencia de un evento (de falla) y confiabilidad

,
_

N
n
P
f
donde n es (son) el (los) evento (s) de falla (en confiabilidad) a estudiar; N= es el
nmero total de eventos posibles; Pf es la probabilidad de falla .

,
_


N
n
mite L P
N
f
con Pf definida como la probabilidad de que ocurra el evento n ante una
serie grande o infinita N de eventos posibles.
f a
P R 1
con Ra como la probabilidad de confiabilidad o de xito o de supervivencia en
un tiempo a, siendo P
f
la probabilidad de falla en ese mismo tiempo a.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Ramakumar,1996,13

La curva de confiabilidad es la representacin grfica del funcionamiento despus de
transcurrido un tiempo t en un perodo T total. Se puede entender de dos maneras: la primera

87
Un ciclo puede ser el aterrizaje de un avin o el encendido de un motor elctrico, o la cantidad de productos o
servicios que genera, justo en un perodo.
88
Tiempos de vida entendidos como la variable aleatoria, sin olvidar que puede estar representada por otras medidas
como el kilometraje recorrido etc.
89
Por ejemplo temperatura o ciclos de temperatura, humedad, etc.
90
Entendida en trminos generales y no solo de esfuerzos; puede denotar tambin carga elctrica, peso soportado por
un puente, volumen de digitalizacin, etc.
3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

73
consiste en la representacin de la probabilidad de confiabilidad o supervivencia que tiene un
elemento, mquina o sistema despus de transcurrido un determinado tiempo t; la otra forma
de interpretarla es cuando se estn analizando varios o mltiples elementos (no reparables,
normalmente) similares que tienen la misma distribucin de vida til, en este caso expresa el
porcentaje de ellos que an funcionan despus de un tiempo t.

Ilustracin 30 - Representacin matemtica de la funcin de confiabilidad

[ ] T t P t R < ) ( donde R(t) es la funcin de confiabilidad o supervivencia, la cual decrece en
la medida que se incrementa el tiempo, al igual R(0)=1 o sea que siempre la probabilidad de
confiabilidad de cualquier elemento antes de iniciar su funcionamiento es mxima del cien por
ciento (100%); t es el tiempo determinado para evaluar el funcionamiento, el
0 ) (

t R mite L
t
, que expresa que cualquier elemento o mquina siempre entra en estado de
falla as sea en un tiempo grande o infinito.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Leemis,1995,46

3.1.6 Ejemplo de clculo y obtencin de curva de confiabilidad
El comportamiento de una mquina en el tiempo, se muestra en el siguiente ejercicio los
tiempos que tiene en el registro histrico de fallas, reparaciones, mantenimientos planeados,
tiempos de demora, entre otros; se presentan los clculos de rigor para estudiar la curva de
confiabilidad y sus parmetros asociados. A efectos del ejemplo se desea calcular la
confiabilidad en un caso de Disponibilidad Inherente y para ello se utiliza la distribucin de
Weibull rango de mediana con los parmetros de !eta = 2.00, Eta o Alpha = 577.86, t
o

91
= 0;
todo con el fin de poder valorar la Curva de Confiabilidad R(t) en forma grfica; en la medida
que aumenta el tiempo t, menor es la probabilidad de supervivencia del elemento en estudio.

Ejercicio 6 - Ejemplo de Curva de confiabilidad en A
I
, Registros Histricos y clculos de eta y Eta,
Weibull

Se toma el mismo ejemplo que se utiliza en el clculo de disponibilidades del Ejercicio 4 -
Ejemplo de disponibilidad Inherente (clculos puntuales sin distribuciones), donde

Dato # Fecha y Hora Inicio de Fallas Hora Fin de Falla, Inicio de operacin normal TBF TTR
1 Sbado, 00 de Enero del Ao inicial a las 00:00 Da 01 de Enero del Ao inicial a las 00:00 horas 110
2 Da 05 de Enero del Ao inicial a las 14:00 horas Da 05 de Enero del Ao inicial a las 16:00 horas 330 2
3 Da 19 de Enero del Ao inicial a las 10:00 horas Da 20 de Enero del Ao inicial a las 12:00 horas 120 26
4 Da 25 de Enero del Ao inicial a las 12:00 horas Da 26 de Enero del Ao inicial a las 22:00 horas 220 34
5 Da 05 de Febrero del Ao inicial a las 02:00 horas Da 05 de Febrero del Ao inicial a las 05:00 horas 220 3
6 Da 14 de Febrero del Ao inicial a las 09:00 horas Da 14 de Febrero del Ao inicial a las 18:00 horas 220 9
7 Da 23 de Febrero del Ao inicial a las 22:00 horas Da 23 de Febrero del Ao inicial a las 22:00 horas Ahora
Horas


91
To tiempo a partir del cual se empiezan a presentar las fallas de una forma tpica, se asume que en el rango entre
0< t < to la probabilidad de falla es muy baja o inexistente.
74
Nuevos clculos reales y correctos por repeticin de UT
1 2 3 4 5 6 7 8
N
o
.

D
a
t
o
Datos de
operacin sin
fallas - Runs
Hours =" - en
horas
C
e
n
s
u
r
a
d
o

o

N
o
.
Horas de operacin
sin fallos,
organizados con "
ascendente
RM -
Rango de
Mediana
Benard - F(t)
1 / ( 1 - Rango
Mediana )
Ln(Ln(1/(1-R.M.))) -
Y de la regresion
Ln de datos - X
de la regresion
1 110 1 110 0.1094 1.122807018 -2.15562 4.700480366
2 330 1 120 0.2656 1.361702128 -1.17527 4.787491743
3 120 1 220 3.764705882 0.28192 5.393627546
4 220 1 220 9.142857143 0.79434 5.799092654
5 220 1 220 0.7344
6 220 1 330 0.8906
4
-13.4476
2.49198
horas
220.6024
!
0 Ro
195.7173 horas
Resulta que en este ejemplo hay 3 UT que son iguales, por lo tanto el tratamiento de alineacin es diferente al evento en
que no repitieran, se toman los tres iguales y solo se deja uno, el que tenga el F(t) ms crtico a la luz de las fallas, para
el caso particular se toma F(t
5
) que vale 0.7344 y los dos similares se eliminan, el caso para alineacin se trabaja como
si fuese de dos datos menos, o sea de solo 4 eventos y ah s se procede a la alineacin. En el caso de que se trabaje
con MTTR, los DT o TTR repetidos se manejan igual que lo se acaba de explicar para TBF
MTBF = * Gamma (1+ 1/)
- Beta
Alpha o Eta
r
MTBF Tiempo promedio de
funcionamiento sin fallas
Estimacin de parmetros con aproximacin de Rango de Medianas Benard
RRY - Weibull
Alineacin con regresin - Mnimos
Cuadrados
Elementos totales
Intercepto


Con TBF como tiempo entre fallas y TTR como tiempo para reparar.

Alineacin de TBF por Aproximacin Rango de
Medianas RRY con seis datos
-3.50
-2.50
-1.50
-0.50
0.50
1.50
4.6 4.9 5.2 5.5 5.8
Ln(Datos de Falla)= Ln(t-to)
L
n
(
L
n
(
1
/
(
1
-
R
a
n
g
o

M
e
d
i
o
)
)
)

=

L
n
{
L
n

(
1

/

1
-

F
(
t
)
)
}
ln(ln(1/(1-Median Rank)))
Lineal (ln(ln(1/(1-Median Rank))))


3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

75
Nuevos clculos reales y correctos por repeticin de UT.
1 2 3 4 5 6 7 8
N
o
.

D
a
t
o
Datos de
operacin sin
fallas - Runs
Hours =" - en
horas
C
e
n
s
u
r
a
d
o

o

N
o
.
Horas de operacin
sin fallos,
organizados con "
ascendente
RM -
Rango de
Mediana
Benard - F(t)
1 / ( 1 - Rango
Mediana )
Ln(Ln(1/(1-R.M.))) -
Y de la regresion
Ln de datos - X
de la regresion
1 110 1 110 0.1094 1.122807018 -2.15562 4.700480366
2 330 1 120 0.2656 1.361702128 -1.17527 4.787491743
3 120 1 220 3.764705882 0.28192 5.393627546
4 220 1 220 9.142857143 0.79434 5.799092654
5 220 1 220 0.7344
6 220 1 330 0.8906
4
-13.4476
2.49198
horas
220.6024
!
0 Ro
195.7173 horas
Resulta que en este ejemplo hay 3 UT que son iguales, por lo tanto el tratamiento de alineacin es diferente al evento
en que no repitieran, se toman los tres iguales y solo se deja uno, el que tenga el F(t) ms crtico a la luz de las fallas,
para el caso particular se toma F(t
5
) que vale 0.7344 y los dos similares se eliminan, el caso para alineacin se trabaja
como si fuese de dos datos menos, o sea de solo 4 eventos y ah s se procede a la alineacin. En el caso de que se
trabaje con MTTR, los DT o TTR repetidos se manejan igual que lo se acaba de explicar para TBF.
MTBF = * Gamma (1+ 1/)
- Beta
Alpha o Eta
r
MTBF Tiempo promedio de
funcionamiento sin fallas.
Estimacin de parmetros con aproximacin de Rango de Medianas Benard
RRY - Weibull
Alineacin con regresin - Mnimos
Cuadrados
Elementos totales
Intercepto


Alineacin de TBF por Aproximacin Rango de
Medianas RRY con cuatro datos
-3.50
-2.50
-1.50
-0.50
0.50
1.50
4.6 4.9 5.2 5.5 5.8
Ln(Datos de Falla)= Ln(t-to)
L
n
(
L
n
(
1
/
(
1
-
R
a
n
g
o

M
e
d
i
o
)
)
)

=

L
n
{
L
n

(
1

/

1
-

F
(
t
)
)
}
ln(ln(1/(1-Median Rank)))
Lineal (ln(ln(1/(1-Median Rank))))

76
-0.15000
0.05000
0.25000
0.45000
0.65000
0.85000
1.05000
1 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000
- - - Probabilidad de falla o evento P(t) =
P
f
, es creciente se vuelve mxima o del cien por ciento ante un
tiempo grande o que tiende a infinito, tambin tiene la condicin de
que P(0)=0.
Funcin de no confiabilidad
Curva de confiabilidad o Probabilidad de
Confiabilidad
R
a
= 1 - P(t) = 1 - P
f
= P[T>t], es decreciente se vuelve mnima
o adquiere el valor de cero por ciento ante un tiempo grande o que tiende a
infinito, tambin se caracteriza por tener P(0)=1.
Curva de Confiabilidad y de Probabilidad de Falla para distribucin Weibull con
aproximacin de rango de mediana RRY Benard y alineacin por regresin con
Beta = 2.49198 y Eta (Alpha)=220.6024; con to = 0 horas, con cuatro UT
t - to, en horas de servicio
F(t=250)=
25.52%



La funcin de confiabilidad permite responder la
pregunta: cul es la probabilidad de que la
mquina dure ms de T horas sin fallas en la
funcin R(t)= P(T>t)?, si se toma el punto de la
ilustracin para R(250) = P[T>250], se lee de la
grfica anterior y de la tabla en el Ejercicio 6 -
Ejemplo de la Curva de confiabilidad en A
I
,
Registros Histricos y clculos de !eta y Eta en
Weibull, que expresa que la probabilidad de que un
elemento dure ms de 250 horas sin fallar es del
25.52%; si se hace la lectura para mltiples
elementos similares o equipos no reparables se
expresa que despus de 250 horas deben funcionar
correctamente ms del 25.52 % de ellos; como
tambin se visualiza que existe una probabilidad
del 98.78 % de que un elemento entre en falla antes de 400 horas.

Es de anotar que en este ejemplo explicativo solo se tienen cuatro TBF y cinco TTR, pero en la
realidad al simular comportamientos de fallas y/o reparaciones deben ser al menos 31 datos de
cada uno (teorema del lmite central).

La capacidad de un equipo para funcionar correctamente sin interrupciones
92
se puede conocer
mediante la utilizacin de los indicadores de confiabilidad, los cuales deben ser fciles de
manejar y entendibles, su procedimiento de clculo debe estar al alcance de los usuarios
normales, los indicadores deben ser la menor cantidad posible; para ello en la seccin de

92
Debidas a fallas imprevistas, a falta de insumos, a falta de energa o informacin o por cualquier otra razn.
Tiempo en
Horas - t
Funcion de probabilidad de fallas
acumuladas - f.d.p.s. - Suma de
fallas hasta el tiempo t P(t) = 1 - R(t)
= F(t)
Curva de
Confiabilidad
R(t)= 1 - F(t)
1 0.00% 100.00%
50 2.44% 97.56%
100 13.00% 87.00%
150 31.78% 68.22%
200 54.31% 45.69%
250 74.48% 25.52%
300 88.37% 11.63%
350 95.75% 4.25%
400 98.78% 1.22%
450 99.73% 0.27%
500 99.95% 0.05%
550 99.99% 0.01%
600 100.00% 0.00%
650 100.00% 0.00%
700 100.00% 0.00%
3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

77
disponibilidad se hace un tratamiento suficiente de los mismos y se entrega adjunto a este libro
el programa informtico capaz de realizar el clculo del CMD con una fcil interpretacin que
proporciona su entendimiento y aplicacin.

Los tiempos de operacin sin fallas como los perodos invertidos en reparaciones, se pueden
analizar de varias formas, una de ellas es mediante el uso de distribuciones ya estandarizadas
que emulen su comportamiento en el tiempo, otra manera es tratar de encontrar funciones
matemticas que reflejen el comportamiento en el tiempo de las fallas, de las operaciones sin
falla o de las reparaciones de los elementos a travs del anlisis de sus materiales,
componentes, comportamiento fsico y funcional, variables de condicin de estado (desgaste,
temperaturas, viscosidad, entre otros.), efectos, etc., con el fin de poder estimar su actuacin
en el tiempo.
3.2 Mantenibilidad Reparaciones
A la probabilidad de que un elemento, mquina o dispositivo, pueda regresar nuevamente a su
estado de funcionamiento normal
93
despus de una avera, falla o interrupcin productiva
(funcional o de servicio), mediante una reparacin que implica la realizacin de unas tareas de
mantenimiento, para eliminar las causas inmediatas que generan la interrupcin; se le
denomina mantenibilidad. La normalidad del sistema al ser restaurado puede referirse a su
cuerpo como a su funcin.

Se asume que para restaurar el nivel de confianza de funcionalidad al equipo, la reparacin se
hace con: personal adecuado con las habilidades necesarias y las herramientas adecuadas, con
los datos e informacin tcnica pertinente, con las caractersticas especficas de la funcin del
equipo, con el conocimiento de los factores ambientales y de entorno que requiere el equipo
para funcionar normalmente, con unos perodos de tiempo normales ya conocidos para realizar
las tareas especficas de mantenimiento (Knezevic,1996,47) (Kececioglu,1995,30)
(Rey,1996,160) (Blanchard y otros,1994,1) (Kelly y otro,1998,3).

La mantenibilidad se asocia a la facilidad con que un elemento o dispositivo puede ser
restaurado
94
a sus condiciones de funcionalidad establecidas, lo cual implica tener en cuenta
todas las caractersticas y hechos previos que ocurren antes de haber alcanzado ese estado de
normalidad, tales como: el diseo, el montaje, la operacin, las habilidades de los operarios,
las modificaciones realizadas, las reparaciones anteriores, la capacidad de operacin, la
confiabilidad, los mantenimientos realizados a lo largo y ancho de la vida til del equipo, el
entorno, la legislacin pertinente, la calidad de los repuestos, la limpieza, el impacto ambiental
que genera, etc. influyen directamente en el grado de mantenibilidad de un equipo.

En general la forma ms clara de medir la mantenibilidad es en trminos de los tiempos
empleados en las diferentes restauraciones, reparaciones o realizacin de las tareas de
mantenimiento requeridas para llevar nuevamente el elemento o equipo a su estado de

93
Su estado de referencia normal, no necesariamente tiene que ser igual al diseo original, se refiere a la normalidad
como las condiciones usuales en que el equipo genera servicios o productos sin ningn problema.
94
Se parte de la base de que solo es posible aplicarles mantenimiento (o que se les pueden realizar acciones
correctivas, modificativas, preventivas o predictivas de mantenimiento) a aquellos equipos susceptibles de ser
reparados. A los elementos o aparatos desechables que no tienen reparacin o que sale ms costoso realizarla, no se
les puede medir la mantenibilidad.
La caracterstica para determinar si un sistema es o no reparable depende de los aspectos tcnicos (como por
ejemplo el caso de bombillos, fusibles, etc. que no se les puede aplicar mantenimiento por su condicin propia de
diseo original) y de las circunstancias; un ejemplo claro es un cohete, el cual normalmente solo se repara cuando
est en tierra (Gnedenko y otro,1999).
78
funcionalidad y normalidad. La mantenibilidad expresa la capacidad con que un equipo se
deja mantener para ser regresado a su estado de referencia. El mantenimiento son las acciones
concretas que se realizan para mejorar la mantenibilidad, siendo esta ltima la calificacin de
cmo se realiza el mantenimiento.

En general hasta el momento se puede afirmar que la confiabilidad permite establecer y medir
cmo acta el rea de produccin en la administracin y explotacin de los equipos para
generar bienes y servicios y, por otro lado la mantenibilidad evala la gestin y operacin del
mantenimiento (Mora,1990c) que se realiza a esos elementos o mquinas. La disponibilidad es
el adjetivo calificativo integral de las dos reas (produccin y mantenimiento, actuando
conjuntamente), como de otras divisiones de la empresa; mide la obtencin de productos y
bienes intangibles de la empresa en general. La confiabilidad es responsabilidad de
produccin, la mantenibilidad es compromiso de mantenimiento y la disponibilidad es encargo
de la gerencia o direccin que est por encima de ambas y que abarca probablemente otras
reas de la compaa.

Ilustracin 31 - Descripcin de CMD en el tiempo, funciones y responsabilidades

Estado de
funcionalidad
o referencia
del equipo.
SoFu SoFu
SoFa SoFa
t
1
t
2
t
n
t
a
Producci Producci n maximiza n maximiza
los t los t
1 1
, t , t
22
, , ., .,t t
n n
. .
Mantenimiento minimiza Mantenimiento minimiza
los los t t
aa
, , t t
b b
, , ., .,t t
z z
. .
t
z
Mantenimiento
retorna el equipo
a la normalidad,
de SoFa a SoFu.
Tiempo
Estado
del
equipo
Confiabilidad es funci Confiabilidad es funci n de t n de t11, t , t2 2,, ... ...t tnn. .
Mantenibilidad es funci Mantenibilidad es funcin de nde t ta a, t , tbb.., .., ttzz..


Es ms usual que los diseadores, fabricantes, usuarios e instaladores de mquinas se
preocupen ms de la funcionalidad del equipo que de su mantenibilidad, en la actualidad se le
da mucha importancia por parte de industriales, empresarios de servicios, diseadores,
constructores, ingenieros, tcnicos, tecnlogos, expertos, etc., a las medidas de CMD ya que
son indicadores cientficos y prcticos que permiten controlar todas las actividades inherentes
a mantenimiento, produccin e ingeniera de fbricas; la industria militar utiliza con mucho
nfasis estas metodologas para el control de sus equipos.

La ingeniera de mantenibilidad se crea cuando los diseadores y fabricantes comprenden la
carencia de medidas tcnicas y disciplinas cientficas en el mantenimiento. Por esto es una
disciplina cientfica que estudia la complejidad, los factores y los recursos relacionados con las
actividades que debe realizar el usuario para mantener la mantenibilidad de un producto y que
elabora mtodos para su cuantificacin, evaluacin y mejora (1993,292).

La forma en que se pueden reducir los costos de mantenimiento se enfoca en dos ambientes:
en la confiabilidad controlando sus indicadores, en especial el indicador !eta para garantizar el
nivel de funcionalidad y fiabilidad del equipo, ampliando los tiempos entre mantenimientos
planeados y por otro lado en la mantenibilidad contribuye a disminuir los tiempos de
reparaciones y servir de base para el anlisis de fallas FMECA en la erradicacin de las fuentes
de paradas imprevistas y fallas (Knezevic,1996,47). La magnitud del tiempo empleado
necesario para la recuperacin de la funcin slo se puede intervenir en una etapa muy al
inicio del proceso de diseo, por medio de decisiones relacionadas con la complejidad de la
3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

79
tarea de mantenimiento, accesibilidad de los elementos, seguridad de recuperacin, facilidad
de prueba y localizacin fsica del elemento, as como con las decisiones relacionadas con los
recursos de apoyo del mantenimiento, tales como instalaciones, repuestos, herramientas,
personal calificado, entre otros (51).
3.2.1 Curva de la baera o de Davies
Las diferentes acciones que se decidan sobre las tareas a realizar por parte de mantenimiento
(y produccin), dependen entre otros parmetros de la curva de la baera o Davies
(Ebeling,2005) donde se muestra la evolucin en el tiempo frente a la Tasa de Fallas "(t) y el
valor del parmetro de forma eta del equipo que se evala, acorde a su valor para ese
momento del equipo, se selecciona si las tareas de mantenimiento deben ser correctivas,
modificativas, preventivas o predictivas, al tener en cuenta la fase en que se encuentre el
elemento o sistema. A partir de la curva se define el nivel II operacional de mantenimiento
(vase Ilustracin 23.).

El comportamiento de la Tasa de Fallas en la fase I es decreciente, en la medida que pasa el
tiempo la probabilidad de que ocurra una falla disminuye, las operaciones sugeridas en esta
fase son las de tipo correctivo y modificativo, en especial esta ltima, dado que las fallas que
aparecen habitualmente son diferentes, la eliminacin de fallas sucesivas recurrentes
normalmente se logra mediante la aplicacin de la metodologa anlisis de fallas FMECA. Las
acciones modificativas permiten corregir cualquier defecto de diseo o montaje, calidad de
materiales, mtodos inadecuados de mantenimiento o cualquier otra falla caracterstica de esta
fase. La accin sistmica de eliminacin de causas de fallas se denomina debugging
95


La fase II se tipifica por fallas enmarcadas en origen tcnico, ya sea de procedimientos
humanos o de equipos, las acciones que ms se adaptan a esta etapa son de las de tipo
correctivo, cuando las fallas son espordicas; en el evento de ser fallas crnicas se acta con
FMECA y acciones modificativas. La probabilidad de falla en esta fase II es constante,
indiferente del tiempo que transcurra, por ejemplo si se tienen dos elementos similares y uno
de ellos se le acaba de hacer un mantenimiento o reparacin, mientras al otro desde hace
algunos aos no se le realizan tareas de mantenimiento, en el instante actual ambos tienen la
misma probabilidad de tener una falla.

Durante la fase III se observa un incremento paulatino de la tasa de fallas en la medida que
aumenta el tiempo hacia la derecha, en esta seccin se presentan varias etapas: en el ciclo I de
la fase III, la tasa de fallas empieza a aumentar en forma suave, es decir su incremento es bajo
y crece hacia la derecha en forma leve, las fallas que aparecen son conocidas y se empieza a
tener experiencia y conocimiento sobre ellas, son debidas a los efectos del tiempo por causas
de uso, abuso o desuso; en esta fase ya se pueden empezar a utilizar acciones planeadas de tipo
preventivo ya que las fallas se conocen y se tiene algn control sobre ellas, es la etapa donde
la ingeniera de confiabilidad principia a tener dominio sobre el sistema, es la zona de
ingeniera por excelencia; en la etapa II de la fase III se incrementa la tasa de fallas en forma
constante con pendiente positiva en forma rectilnea, en esta seccin se inicia la
transicin de acciones preventivas hacia acciones predictivas, el comportamiento de las fallas
empieza a ser predecible, es la franja donde se logra implementar de una forma slida las
acciones preventivas, por ltimo aparece la zona III de la fase III de envejecimiento puro,
donde la vida til del elemento se acelera y la tasa de fallas se incrementa aceleradamente, en

95
La ancdota de sta palabra, que significa literalmente eliminacin de insectos y la cual es usada tambin en
informtica, se origina en una falla que ocurre en un ordenador (o computador) primitivo y genera que un insecto se
electrocute, esto ocurre en el pasado (Daz,1992,17).
80
esta etapa normalmente se estabiliza el uso de acciones predictivas y cuando estas ya no
mejoran la mantenibilidad de la mquina se usa la reposicin o sustitucin como nica
alternativa, en esta etapa III de la fase III an se contina con el uso de tcnicas preventivas y
eventualmente correctivas y modificativas, la mayora de las fallas son causadas por accin del
tiempo y como tal se usan las acciones predictivas para tipificar el comportamiento futuro de
los elementos con el fin de conocer su verdadera vida til en tiempo presente.

Ilustracin 32 - Curva de la baera o de Davies.
Fase I de rodaje o Fase I de rodaje o
mortalidad infantil mortalidad infantil
Fase II de madurez o de Fase II de madurez o de
vida vida til til
(t) = (t) =
Tasa de Fallas Tasa de Fallas
eta, factor de forma
que se obtiene por clculo de la pendiente al darle forma lineal a la distribucin de Weibull.
Fase III de Fase III de
envejecimiento envejecimiento
Las fallas en esta fase I se deben
normalmente a: defectos de
materiales, diseos deficientes,
montajes inadecuados,
mantenimientos incorrectos, calidad
deficiente en elementos y repuestos,
etc. Zona del debugging
Las fallas en la fase II se originan
bsicamente por operacin indebida
de los equipos, sobrecarga en la
capacidad de produccin, cambios
constantes en las condiciones
funcionamiento, etc. En general se
debe a causas inmediatas o bsicas
causadas por condiciones tcnicas de
equipos o del recurso humano
Las fallas de la fase III se fundamentan en el desgaste
de los elementos, envejecimiento o la prdida de
funcionalidad. Son causadas por el exceso uso, desuso
o abuso; se generan por el tiempo o por las
inclemencias del entorno. Es la etapa de sustitucin y
reposicin de los dispositivos y mquinas que llegan a
la parte derecha de la curva, cuando su mantenimiento
es ms costoso que reemplazarlos, o cuando su
funcionalidad es ms cara que sustituirlos por nuevos
1 1 constante constante 0 0 1 1
Etapa I
de la
fase III
Etapa II
de la
fase III
Etapa III
de la
fase III
2 2 constante constante 2 2 o mayor o mayor
Fallas Fallas
tempranas tempranas
Fallas Fallas
aleatorias aleatorias
Fallas de Fallas de
desgaste desgaste


El indicador de confiabilidad !eta es una medida de dispersin del comportamiento de las
fallas y es inverso a la duracin promedio de estas; en la fase I de la curva de Davies aparecen
fallas minsculas e intensas en tiempo, las fallas son impredecibles y de comportamiento
atpico, en la fase II ya se empieza a tener cierto control sobre las fallas imprevistas y estas
empiezan a estabilizarse en tiempo de duracin, normalmente desaparecen en esta fase II las
fallas intempestivas y desconocidas, en la etapa I de la fase III ya las fallas se vuelven muy
similares en tiempo y se conocen con antelacin, en la zona II de la fase III la duracin de las
fallas tiende a estabilizarse y en la seccin III de la fase III es donde ocurren fallas totalmente
predecibles y sus tiempos de duracin se normalizan totalmente.
3.2.2 Curva de mantenibilidad
El tratamiento de la curva de mantenibilidad es similar al de la curva de confiabilidad; esta
funcin se representa por M(t) e indica la probabilidad de que la funcin del sistema sea
recuperada y el equipo sea reparado dentro de un tiempo definido t antes de un tiempo
especificado total T.

Ecuacin 10 - Representacin matemtica de la funcin de mantenibilidad

[ ] t T P t M ) ( ; donde M(t) es la funcin de mantenibilidad o de reparacin, la cual es
creciente, va aumentando en la medida que se incrementa el tiempo t. Al igual
0 ) (

t M mite L
o t
o enunciado como M (0)=0 denota que siempre la probabilidad de realizar un
mantenimiento en un tiempo cero es cero, en la medida que se ampla el tiempo de realizacin,
3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

81
la curva de mantenibilidad aumenta para volverse mxima en un tiempo mayor o infinito; esto
revela que en la medida que se asigne un tiempo ms grande y mximo T para realizar un
mantenimiento, la probabilidad exitosa de realizarlo en un tiempo t crece. T es el tiempo
mximo o lmite superior total, t es el tiempo determinado para realizar la accin de
mantenimiento; la expresin t T denota que siempre el tiempo total T es menor o igual que
el tiempo de evaluacin t de estudio de la reparacin, o dicho de otra manera la finalizacin de
la reparacin se logra siempre en un tiempo T menor a t, t siempre es mayor o igual a 0 y el
1 ) (

t M mite L
t
, o expresado como M(t) = 1 que denota que cualquier elemento tiene una
probabilidad tendiente al 100% de ser bien reparado as sea en un tiempo infinito.

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Leemis,1995,46 - Blanchard y otros,1994;102

Ejercicio 7 - Ejemplo de Curva de Mantenibilidad en A
I
- Registros Histricos y clculos con eta y
Eta, Weibull

Se toma como base de clculo del mismo ejemplo de disponibilidad inherente anterior, con los
procesos de estimacin de parmetros mediante Weibull.

Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos correctivos
110 330 120 220 220 220
UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9 UT10 UT11
110 2 110 110 110 26 120 34 110 110 3 110 110 9 110 110
MTBF es el promedio de los TBF individuales calculados por distribucin Weibull : 110, 330, 120, 220, 220, 220 = 207.5
MTTR es el promedio de los TTR individuales calculados por distribucin Weibull : 2, 26, 34, 3, 7 = 16.02
Con clculos puntuales da
MTBF es el promedio de los TBF individuales : 110, 330, 120, 220, 220, 220 203.3
MTTR es el promedio de los tiempos de reparacin correctiva netos individuales : 2, 26, 34, 3, 9 14.8
MTBF
MTBF +MTTR 203.3 + 14.8
=
203.3
= 93.21% Disponibilidad Inherente =
Tiempos horas
tiempo
TBF
Ala fecha de hoy se
est en una reparacin
que an no concluye
TTR



Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos correctivos
110 330 120 220 220 220
UT
1
UT
2
UT
3
UT
4
UT
5
UT
6
UT
7
UT
8
UT
9
UT
10
UT
11
110 2 110 110 110 26 120 34 110 110 3 110 110 9 110 110 Tiempos horas
tiempo
TBF
Ala fecha de hoyse
est enuna reparacin
que annoconcluye
TTR



82
1 2 3 4 5 6 7 8
N
o
.

D
a
t
o
Datos de
operacin sin
fallas - Runs
Hours =" - en
horas
C
e
n
s
u
r
a
d
o

o

N
o
.
Horas de operacin
sin fallos,
organizados con "
ascendente
RM -
Rango de
Mediana
Benard - M(t)
Uno sobre (uno
menos R.M.) -
Ln(Ln(1/(1-R.M.))) -
Y de la regresion
Ln de datos - X de la
regresion
1 2 1 2 0.1296 1.148936 -1.974459 0.693147
2 26 1 3 0.3148 1.459459 -0.972686 1.098612
3 34 1 9 0.5000 2.000000 -0.366513 2.197225
4 3 1 26 0.6852 3.176471 0.144767 3.258097
5 9 1 34 0.8704 7.714286 0.714455 3.526361
5
-2.1995
0.7930
horas
16.0183
!
0 Ro
18.2649 horas
Estimacin de parmetros con aproximacin de Rango de Medianas Benard
RRY - Weibull
Alineacin con regresin -
Mnimos Cuadrados
MTTR = * Gamma (1+ 1 / )
Elementos totales
Intercepto
- Beta
Alpha o Eta
r
MTTR Tiempo promedio de
reparaciones


En los resultados se puede observar que hay una variacin significativa entre el MTTR puntual
de 14.8 horas y el estimado por Rango de Mediana y alineacin por regresin de 18.2649
horas.

Alineacin de TTR por Aproximacin Rango de
Medianas RRY con cinco TTR
-2.50
-2.00
-1.50
-1.00
-0.50
0.00
0.50
1.00
0.200 1.000 1.800 2.600 3.400 4.200
Ln(Datos de Reparaciones)= Ln(t-to)
L
n
(
L
n
(
1
/
(
1
-
R
a
n
g
o

M
e
d
i
o
)
)
)

=

L
n
{
L
n

(
1

/

1
-

M
(
t
)
)
}
ln(ln(1/(1-Median Rank)))
Lineal (ln(ln(1/(1-Median Rank))))

3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

83
-0.1500
-0.1000
-0.0500
0.0000
0.0500
0.1000
0.1500
0.2000
0.2500
0.3000
0.3500
0.4000
0.4500
0.5000
0.5500
0.6000
0.6500
0.7000
0.7500
0.8000
0.8500
0.9000
0.9500
1.0000
1.0500
1.1000
0 1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 120 150 200 250 500 800
Curva de Mantenibilidad M(t) = P
f
= P [T$t],
es creciente, se vuelve mxima o del cien por ciento ante un tiempo
grande o que tiende a infinito, tambin tiene la condicin de que P(0) =
0 que denota que es imposible reparar una avera en un tiempo cero, se
muestra tambin que P(1) = 1 lo que expresa que cualquier reparacin
se puede reparar en un tiempo grande y tiene una probabilidad del
100% de ser realizada as sea en un tiempo tendiente a infinito.
Funcin de Mantenibilidad
Curva de Mantenibilidad M(t) para distribucin Weibull con aproximacin de
rango de mediana RRY Benard y alineacin por regresin con Beta = 0.7930 y
Eta (Alpha)= 16.0183; con to = 0 horas, con cinco reparaciones.
t - to, en horas de reparacin
M (t=40)= 87.33 %


Se lee de la grfica y de la tabla que existe una probabilidad del 87.33 % de que una
reparacin que se haga en el equipo no dure ms de 40 horas, tambin se puede leer que el
87.33% de las reparaciones deben realizarse en tiempos inferiores a 40 horas y por ltimo para
mltiples equipos similares se puede describir que el 87.33 % de las veces que se reparan estas
mquinas no duran ms de 40 horas las reparaciones.

La mantenibilidad se ve afectada por los tiempos de mantenimiento o reparaciones, los cuales
la influencian, a travs de los siguientes conceptos:

En la disponibilidad genrica: TTR, PM, ADT,
LDT, LDT y dems factores.
En la disponibilidad inherente solo el TTR.
En la disponibilidad alcanzada el TTR y el PM.
En la disponibilidad operacional por TTR, PM,
ADT, LDT y LDT. A pesar de que son similares a
la genrica no dan igual que ella pues el clculo se
realiza en forma diferente.
En la disponibilidad operacional por TTR, PM,
ADT, LDT y LDT (el Ready Time no afecta la
mantenibilidad).

Los clculos de la mantenibilidad se realizan en forma
diferente y dependen de la disponibilidad que se use, los
elementos que se deben estimar son en cada caso:

Para disponibilidad genrica MDT.
Para disponibilidad inherente MTTR.
Para disponibilidad alcanzada M el cual se
obtiene del correctivo con MTTR y de lo planeado
con M
P
.
Para disponibilidad operacional y operacional generalizada M y M
respectivamente, el cual se obtiene del correctivo con MTTR y de lo planeado con
M
P
, pero sus valores son diferentes a los de la A
A
debido a que se tienen en cuenta
t
Mantenibilidad
M (t)
0 0.00%
1 10.49%
5 32.78%
10 49.75%
15 61.30%
20 69.65%
30 80.69%
40 87.33%
50 91.51%
60 94.21%
70 96.01%
80 97.21%
90 98.04%
100 98.61%
110 99.00%
120 99.28%
130 99.48%
140 99.62%
150 99.72%
160 99.80%
170 99.85%
180 99.89%
190 99.92%
200 99.94%
210 99.95%
220 99.97%
230 99.97%
240 99.98%
250 99.99%
290 100.00%
300 100.00%
400 100.00%
500 100.00%
600 100.00%
84
los tiempos logsticos de Down Time tanto en el caso de reparaciones como de
mantenimientos planeados.

Ilustracin 33 - Ciclo general de actividades de reparaciones correctivas y/o mantenimientos planeados.


Tiempo
Tiempo de
Stand by/listo
Tiempo de
operacin del sistema
Tiempo de
funcionamiento
Tiempo
de parada
Tiempo de
mantenimiento activo
Tiempo de
retraso administrativo
Tiempo de
retraso logstico
Mantenimiento
correctivo
Mantenimiento
preventivo
Tiempo
de inspeccin
Tiempo
de servicio
Tiempo
de preparacin
Tiempo
de revisin
O
Localizacin
y
aislamiento
Desensamble
(acceso)
Preparacin para
mantenimiento
Reparacin
del equipo
Remocin del
tem fallado
Instalacin
del repuesto
Reensamble
Alineacin
y
ajuste
Verificacin
de la
condicin

3.3 Estimacin de no confiabilidad
96
F(t) y de mantenibilidad M(t)
La estimacin de los respectivos parmetros tanto en no confiabilidad como de mantenibilidad
se realizan inicialmente acorde a la Ilustracin 25 - Modelo universal e integral, propuesto
para la medicin CMD a partir de la funcin de Weibull, ya que ella tiene la ventaja de
simular el comportamiento de la funcin de no confiabilidad o de mantenibilidad, indiferente
de la fase en que se encuentre la tasa de fallas (decreciente, casi constante y creciente, vase
Ilustracin 32 - Curva de la baera o de Davies) o de reparaciones del equipo en estudio, en el
suceso de que la funcin Weibull cumpla y se ajuste adecuadamente (lo cual se verifica con la
prueba de tres bondades de ajuste en el modelo propuesto (Kolgomrov-Smirnov, Anderson-
Darling y Chi cuadrado(
2
Ji ))
97
), solo se utiliza una funcin.

En el evento de que la funcin Weibull no se ajuste bien, se utiliza y se selecciona una
segunda opcin de funcin
98
, la cual depende del valor de eta encontrado en la primera
funcin (para el caso particular del Modelo propuesto se sugiere que si el valor de eta est
entre 1.05 y 1.95 se utilice Gamma o Log-Normal, si est entre 1.95 y 2.05 solo Weibull, si se
encuentra por encima de 2.05 se usa Normal); ya en el caso donde no cumpla con ninguna de
las opciones anteriores se recomienda revisar los datos actuales o esperar un tiempo prudencial
hasta que se tengan ms eventos de fallas, reparaciones, mantenimientos, LDT, etc., de tal
forma que s se ajuste a alguna de las funciones descritas.

96
Se usa la palabra no confiabilidad como la negacin de la misma, esto se consulta con la Real Academia Espaola
con su Departamento de espaol el da 30 de mayo de 2005; donde dice que se debe preferir no confiabilidad a
desconfiabilidad.
97
En el modelo propuesto se aceptan como buenas, al cumplir dos de las bondades de ajuste, cualquiera que sean.
98
A la cual se le realizan tambin las tres pruebas de bondad de ajuste con los tres mtodos descritos anteriormente,
lo cual asegura la calidad del ajuste encontrado.
3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

85

El clculo mediante los modelos de confiabilidad y mantenibilidad al utilizar distribuciones
presenta una gran ventaja frente a los modelos puntuales que se desarrollan como ejemplos en
el captulo 2 en cada una de las disponibilidades presentadas. Cuando el clculo del MTBF o
del MTTR se realiza con el mtodo puntual de promedios, se tiene la desventaja de que varias
curvas de confiabilidad o de mantenibilidad pueden entregar los mismos valores de MTTF o
MTTR, lo que le resta credibilidad al mtodo puntual, es decir se puede obtener el mismo
tiempo promedio entre fallas o de reparaciones para casos totalmente diferentes o antagnicos.

Ejercicio 8 - Varias curvas de confiabilidad diferentes para el mismo MTBF

Beta (Parmetro de Forma,
influenciado por la tendencia) =
0.5000 1.0005 2.05 2.3674 3.8
Eta o Alpha (parametro de
escala o vida caracterstica) =
!
103.775 207.595 234.28 234.1833827 229.65
MTBF = * Gamma (1+ 1/) =
MTBF 207.55 207.55 207.55 207.55 207.55
t-to
Datos de falla en
horas, con to = 0
0 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
1 90.65% 99.52% 100.00% 100.00% 100.00%
100 37.47% 61.78% 83.98% 87.51% 95.84%
200 24.95% 38.16% 48.53% 50.24% 55.36%
300 18.26% 23.57% 19.01% 16.57% 6.33%
400 14.04% 14.55% 5.01% 2.87% 0.03%
500 11.14% 8.99% 0.88% 0.24% 0.00%
600 9.03% 5.55% 0.10% 0.01% 0.00%
700 7.45% 3.43% 0.01% 0.00% 0.00%
800 6.23% 2.11% 0.00% 0.00% 0.00%
900 5.26% 1.31% 0.00% 0.00% 0.00%
1000 4.49% 0.81% 0.00% 0.00% 0.00%
2000 1.24% 0.01% 0.00% 0.00% 0.00%
3000 0.46% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
4000 0.20% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
5000 0.10% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
10000 0.01% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
20000 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Valores de Curvas de Confiabilidad R(t)


-10.00%
10.00%
30.00%
50.00%
70.00%
90.00%
110.00%
0 100 300 500 700 900 2000 4000 10000
Valores de Curvas de Confiabilidad R(t)
0.5000
1.0005
2.05
2.3674
3.8
Curvas de confiabilidad
o Probabilidad de Confiabilidad
R
a
= 1 - P(t) = 1 - P
f
= P[t<T], es decreciente se vuelve mnima o
adquiere el valor de cero por ciento ante un tiempo grande o que tiende a infinito,
tambin se caracteriza por tener P(0)=1.
Diferentes curvas de confiabilidad con diferentes Betas y Etas, pero igual MTBF,
para A
I, calculadas con aproximacin de Rango de Medianas Benard y Weibull
t - to en horas de servicio
Beta
aumenta


86
Ahora se hace lo mismo con MTTR, mediante la variacin de los etas y los Etas para
obtener un resultado similar al anterior, donde aparecen varias curvas de mantenibilidad
diferentes con diversas formas.

Ejercicio 9 - Varias curvas de mantenibilidad diferentes, para el mismo MTTR

Beta (Parmetro de Forma,
influenciado por la tendencia) =
0.7930 1.0005 2.05 2.3674 3.8
Eta o Alpha (parametro de escala
o vida caracterstica) = !
16.018 18.267 20.610 20.600 20.201
MTTR = * Gamma (1+ 1/) =
MTTR
18.26 18.26 18.26 18.26 18.26
t-to
Datos de falla en
horas, con to = 0
0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
1 10.49% 5.32% 0.20% 0.08% 0.00%
10 49.75% 42.15% 20.31% 16.53% 6.68%
20 69.65% 66.54% 60.95% 60.64% 61.81%
30 80.69% 80.65% 88.46% 91.24% 98.88%
40 87.33% 88.82% 97.96% 99.19% 100.00%
50 91.51% 93.53% 99.79% 99.97% 100.00%
60 94.21% 96.26% 99.99% 100.00% 100.00%
70 96.01% 97.84% 100.00% 100.00% 100.00%
80 97.21% 98.75% 100.00% 100.00% 100.00%
90 98.04% 99.28% 100.00% 100.00% 100.00%
100 98.61% 99.58% 100.00% 100.00% 100.00%
150 99.72% 99.97% 100.00% 100.00% 100.00%
200 99.94% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
250 99.99% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
300 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
400 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
500 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Valores de Curvas de Mantenibilidad M (t)


-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
110.00%
0 1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 150
Valores de Curvas de Mantenibilidad M (t)
0.7930
1.0005
2.05
2.3674
3.8
Diferentes curvas de mantenibilidad con diferentes Betas y Etas, pero igual
MTTR, para A
I, calculada con aproximacin de rangos de mediana, Benard y Weibull.
t - to en horas de servicio
Beta aumenta
Curva de Mantenibilidad
M (t) = P[t<T], es creciente se vuelve mxima o del cien
por ciento ante un tiempo grande o que tiende a infinito,
tambin tiene la condicin de que P (0) = 0 que denota que es
imposible reparar algo en un tiempo igual a cero y P(1) = 1 que
expresa que siempre habr un tiempo as sea inmenso en que
se puede realizar una reparacin.


Con lo cual se descalifica mucho el mtodo puntual, cuando se requieren desarrollar
estrategias y acciones concretas de mantenimiento y produccin definitivamente es mejor
utilizar las distribuciones para el anlisis de la confiabilidad y la mantenibilidad. Aparte de
Weibull existen infinitas distribuciones, de las cuales muchas son tiles y simulan
adecuadamente tanto la C como la M, para condiciones particulares y especficas; entre las
ms relevantes sobresalen:

3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

87
Ilustracin 34 - Distribuciones para estimacin CM.

Una vez elegido el clculo disponibilidad a utilizar, se procede a la estimacin de los
parmetros mediante una o dos distribuciones dependiendo de la necesidad; la calidad de la
seleccin depende de la prueba bondad de ajuste
99
(Goodness of fit test, diferencia entre la
realidad y los valores obtenidos de la distribucin asumida para los diferentes tiempos t) la
cual califica el grado de acierto en la simulacin lograda con la seleccin adoptada. Es
importante volver a resaltar la importancia de tener gran cantidad de datos de fallas, tiempos
tiles, reparaciones, etc., siquiera al menos en una cifra total evaluada de tiempo mayor a 10
veces el MTTR, indudablemente entre mayor sea la cantidad de datos, la estimacin del
parmetro es ms cercana al valor real (Lewis,1995,68). Los mtodos para realizar la
estimacin de los parmetros de una distribucin pueden ser simples o complejos, entre los
simples destacan el grfico y el de mnimos cuadrados (regresin o alineacin (i-kasimo,
rango de medianas por tabla o por aproximacin de Benard y el de Kaplan-Meier)), en tanto
uno ms complejo es el Mtodo de Mxima Verosimilitud MLE (ReliaSoft@,2000). Todos
ellos con excepcin de MLE requieren el clculo previo de la estimacin no confiabilidad y de
la mantenibilidad.
3.3.1 Mtodos de estimacin y clculo de la no confiabilidad y de la
mantenibilidad.
Para estimar ambos parmetros es necesario obtener los porcentajes acumulados para cada
tiempo de falla F(t) y para cada tem de reparacin M(t); entre los mtodos existentes que
enuncia el modelo propuesto para el clculo de la no confiabilidad y de la mantenibilidad, son:
i-kasimo, el rango de mediana ( por tabla y el de Benard por aproximacin) y el estimador de
Kaplan-Meier.

99
Entre la ms utilizadas figuran Anderson-Darling, Kolmogrov-Smirnov y Chi cuadrado.
Distribucin Criterio
Normal
- Describe fenmenos de envejecimiento de equipos (Diaz,1992,20)
- Describe fenmenos de modelos de fatiga (Ebeling,2005)
- Describe fenmenos naturales (Ramakumar,1996)
- Los componentes son afectados desde un comienzo por el desgaste (Rojas,1975,78)
Exponencial
- Las reparaciones constituyen un intercambio de piezas estndar
- Fallas aleatorias y que no dependan del tiempo que lleve en funcionamiento
- Describe situaciones de funcin de tasa de falla constante (Rojas,1975,46)
- El componente usado que an no ha fallado, es estadsticamente tan bueno como un componente
nuevo
- Modelar componentes electrnicos (Daz,1992,19). Es un caso particular de la Gamma cuando !eta
= 1
Weibull
- Es la nica funcin de probabilidad que puede utilizarse para representar cualquier tipo de
distribucin (Kelly y otro,1998,24)
- Representar la vida de los componentes
- Vida de servicio de tubos y equipos electrnicos (Rojas,1975,63)
Gamma
- Conveniente para caracterizar los tiempos de fallas de equipos durante perodos de rodaje
(Rojas,1975,92)
- Adecuada para representar sistemas con componentes stand-by (Daz,1992,23)
Log normal
- Describe bien cuando la mayor parte de las intervenciones son de corta duracin (Daz,1992,38).
- Aplicada para equipos electrnicos y electromecnicos (Blanchard,1994,101)
- Se aproxima a la distribucin exponencial, y siendo sta mucho ms sencilla de manejar, es esta
ltima la que ms se utiliza (Lognormal@,2005)
Binomial - Se aplica en eventos mutuamente excluyentes, falla o no falla (Lewis,1995,21).
Poisson
- Frecuentemente usada en gestin de inventarios.
- Se usa tambin en lugar de la distribucin binomial cuando se manejan probabilidades de fallas
bajas (Daz,1992,23)
$eta - Usada principalmente en procesos acotados en dos extremos (Daz,1992,23)
Erlang - Es un caso especial de la distribucin gamma, K entero (Daz,1992,92)
Rayleigh - Es un caso especial de la distribucin Weibull,!=2 (Ebeling,2005)
Chi cuadrada - Es un caso especial de la distribucin gamma, "=0.5, y a 2 (Leemis,1995,92)
Valores Extremos - Es usada en modelos que limitan los valores mximos y mnimos (Daz,1992,23)
88
3.3.1.1 Mtodo i-kasimo o Estimador No Sesgado
100

Para estimar la funcin de no confiabilidad se utiliza el estimador

Ecuacin 11 - Mtodo de estimacin i-kasimo para A
I

( ) ( )
1
1
+

N
j
t R t F
i i
donde N es el nmero total de datos, j es el nmero consecutivo del
dato que se evala, cuando la muestra es muy grande o tiende a infinito se puede usar
N
j
t F ) (
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Rojas, 1975, 69

Para el caso particular del ejemplo de disponibilidad inherente que se trae, se tiene:

Ejercicio 10 - Mtodo de estimacin i-kasimo para A
I


Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos correctivos
110 330 120 220 220 220
UT
1
UT
2
UT
3
UT
4
UT
5
UT
6
UT
7
UT
8
UT
9
UT
10
UT
11
110 2 110 110 110 26 120 34 110 110 3 110 110 9 110 110
Con clculos puntuales da
MTBF es el promedio de los TBF individuales : 110, 330, 120, 220, 220, 220 203.3
MTTR es el promedio de los tiempos de reparacin correctiva netos individuales : 2, 26, 34, 3, 9 14.8
Mtodo i-kasimo
No Confiabilidad Mantenibilidad
No. Dato
j
Datos de
operacin sin
fallas en
horas
No.
Dato
j
1 110 1
2 330 2
3 120 3
4 220 4
5 220 5
6 220
Media Media
9
26
34
66.67%
83.33%
33.33%
50.00% 57.14%
50.00% 50.00%
57.80%
73.40%
89.10%
42.86%
28.57%
R(t) = 1 - F(t) de
i-kasimo
85.71%
71.43%
M(t) = j / ( N + 1 )
16.67%
Datos de
reparaciones
en horas
2
3
F(t) con
aproximacin
Rango
Medianas
Benard
10.90%
26.60%
42.20%
50.00%
Tiempos horas
F(t) = j / ( N + 1 )
14.29%
28.57%
42.86%
57.14%
71.43%
85.71% 14.29%
tiempo
TBF
A la fecha de hoy se est en
una reparacin que an no
concluye
TTR


De esta forma se obtienen las curvas de no confiabilidad, confiabilidad y mantenibilidad por
el mtodo i-kasimo de aproximacin para conocer los valores porcentuales acumulados de
F(t), R(t) y M(t) respectivamente.
3.3.1.2 Mtodo de Rango de Medianas - Tabla
El mtodo se usa para obtener un estimado de la no confiabilidad para cada falla o en
mantenibilidad para cada reparacin. ste es el valor que la probabilidad real de falla debe
tener para la ensima falla
101
, para una muestra de N datos con un nivel de confianza del 50%.

100
El nombre de estimador no sesgado se le reconoce tambin al i-kasimo (Daz,1992,79)
101
O el valor real que debe tener una reparacin para la ensima tarea correctiva.
3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

89
Esto significa esencialmente que ste es el mejor estimativo para la no confiabilidad, en una
poblacin de datos.

El rango puede ser encontrado para cualquier punto de porcentaje P, mayor a cero y menor a
uno, resolviendo la distribucin binomial acumulada para Z, cuyo resultado representa el
rango, o estimado de la no confiabilidad, para la ensima falla; o del estimado de la
mantenibilidad para la ensima reparacin.

Ecuacin 12 - Ecuacin de la distribucin binomial acumulada, para la estimacin por Rango de
Medianas puro. Tabla

( )
( )

,
_

,
_

N
i j
j N j
N
j
j N j
Z Z
j
N
Z Z
j
N
P
1 5 . 0
1
1 Donde N es el nmero de datos de la muestra, j posicin de la falla
en orden ascendente.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Reliasoft@,2000

90
Ilustracin 35 - Tabla de valores de F(t) y de M(t) para Rango de Medianas Tabla

j N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 N j
1 0.5000 0.2929 0.2063 0.1591 0.1295 0.1091 0.0943 0.0830 0.0741 0.0670 0.0611 0.0561 0.0519 0.0483 0.0452 0.0424 0.0400 0.0378 0.0358 0.0341 0.0325 0.0310 0.0297 0.0285 0.0274 1
2 0.7071 0.5000 0.3857 0.3138 0.2645 0.2285 0.2011 0.1796 0.1623 0.1480 0.1360 0.1258 0.1170 0.1094 0.1027 0.0968 0.0915 0.0868 0.0825 0.0786 0.0751 0.0719 0.0690 0.0662 2
3 0.7937 0.6143 0.5000 0.4214 0.3641 0.3205 0.2862 0.2586 0.2358 0.2167 0.2005 0.1865 0.1743 0.1637 0.1542 0.1458 0.1383 0.1315 0.1253 0.1197 0.1146 0.1099 0.1055 3
4 0.8409 0.6862 0.5786 0.5000 0.4402 0.3931 0.3551 0.3238 0.2976 0.2753 0.2561 0.2394 0.2247 0.2118 0.2002 0.1899 0.1806 0.1721 0.1644 0.1573 0.1509 0.1449 4
5 0.8706 0.7356 0.6359 0.5598 0.5000 0.4517 0.4119 0.3785 0.3502 0.3258 0.3045 0.2859 0.2694 0.2547 0.2415 0.2297 0.2189 0.2091 0.2002 0.1919 0.1844 5
6 0.8909 0.7715 0.6795 0.6069 0.5483 0.5000 0.4595 0.4251 0.3954 0.3697 0.3471 0.3270 0.3092 0.2932 0.2788 0.2657 0.2538 0.2430 0.2330 0.2238 6
7 0.9057 0.7989 0.7138 0.6449 0.5881 0.5405 0.5000 0.4652 0.4348 0.4082 0.3847 0.3637 0.3449 0.3280 0.3126 0.2986 0.2858 0.2741 0.2632 7
8 0.9170 0.8204 0.7414 0.6762 0.6215 0.5749 0.5349 0.5000 0.4694 0.4423 0.4182 0.3966 0.3771 0.3594 0.3433 0.3286 0.3151 0.3027 8
9 0.9259 0.8377 0.7642 0.7024 0.6498 0.6046 0.5652 0.5306 0.5000 0.4727 0.4483 0.4263 0.4063 0.3881 0.3715 0.3562 0.3422 9
10 0.9330 0.8520 0.7833 0.7247 0.6743 0.6303 0.5918 0.5577 0.5273 0.5000 0.4754 0.4531 0.4329 0.4143 0.3973 0.3816 10
11 0.9389 0.8640 0.7996 0.7439 0.6955 0.6530 0.6153 0.5818 0.5517 0.5246 0.5000 0.4776 0.4572 0.4384 0.4211 11
12 0.9439 0.8742 0.8135 0.7606 0.7141 0.6730 0.6363 0.6034 0.5737 0.5469 0.5224 0.5000 0.4795 0.4605 12
13 0.9481 0.8830 0.8257 0.7753 0.7306 0.6908 0.6551 0.6229 0.5937 0.5671 0.5428 0.5205 0.5000 13
14 0.9517 0.8906 0.8364 0.7882 0.7453 0.7068 0.6721 0.6406 0.6119 0.5857 0.5616 0.5395 14
15 0.9548 0.8973 0.8458 0.7998 0.7585 0.7212 0.6874 0.6567 0.6285 0.6027 0.5789 15
16 0.9576 0.9032 0.8542 0.8101 0.7703 0.7343 0.7014 0.6714 0.6438 0.6184 16
17 0.9601 0.9085 0.8617 0.8195 0.7811 0.7462 0.7142 0.6849 0.6579 17
18 0.9622 0.9132 0.8685 0.8279 0.7909 0.7570 0.7259 0.6973 18
19 0.9642 0.9175 0.8747 0.8356 0.7999 0.7670 0.7368 19
20 0.9659 0.9214 0.8803 0.8427 0.8081 0.7762 20
21 0.9675 0.9249 0.8854 0.8491 0.8157 21
22 0.9690 0.9281 0.8901 0.8551 22
23 0.9703 0.9311 0.8945 23
24 0.9715 0.9338 24
25 0.9727 25
j N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 N j


j N 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 N j
1 0.0263 0.0254 0.0245 0.0236 0.0228 0.0221 0.0214 0.0208 0.0202 0.0196 0.0191 0.0186 0.0181 0.0176 0.0172 0.0168 0.0164 0.0160 0.0156 0.0153 0.0150 0.0146 0.0143 0.0141 0.0138 1
2 0.0637 0.0614 0.0592 0.0572 0.0553 0.0536 0.0519 0.0503 0.0489 0.0475 0.0462 0.0450 0.0438 0.0427 0.0416 0.0406 0.0396 0.0387 0.0379 0.0370 0.0362 0.0355 0.0347 0.0340 0.0333 2
3 0.1015 0.0978 0.0944 0.0912 0.0881 0.0853 0.0827 0.0802 0.0779 0.0757 0.0736 0.0716 0.0698 0.0680 0.0663 0.0647 0.0632 0.0617 0.0603 0.0590 0.0577 0.0565 0.0553 0.0542 0.0531 3
4 0.1394 0.1343 0.1296 0.1252 0.1210 0.1172 0.1136 0.1102 0.1069 0.1039 0.1011 0.0984 0.0958 0.0934 0.0910 0.0888 0.0867 0.0847 0.0828 0.0810 0.0793 0.0776 0.0760 0.0744 0.0730 4
5 0.1774 0.1709 0.1648 0.1592 0.1540 0.1491 0.1445 0.1401 0.1360 0.1322 0.1286 0.1251 0.1218 0.1187 0.1158 0.1130 0.1103 0.1078 0.1054 0.1030 0.1008 0.0987 0.0966 0.0947 0.0928 5
6 0.2153 0.2074 0.2001 0.1933 0.1869 0.1809 0.1754 0.1701 0.1651 0.1605 0.1561 0.1519 0.1479 0.1442 0.1406 0.1372 0.1339 0.1308 0.1279 0.1251 0.1224 0.1198 0.1173 0.1149 0.1127 6
7 0.2533 0.2440 0.2354 0.2274 0.2199 0.2128 0.2063 0.2001 0.1943 0.1888 0.1836 0.1786 0.1740 0.1696 0.1654 0.1614 0.1575 0.1539 0.1504 0.1471 0.1439 0.1409 0.1380 0.1352 0.1325 7
8 0.2912 0.2806 0.2707 0.2614 0.2528 0.2447 0.2372 0.2301 0.2234 0.2170 0.2111 0.2054 0.2001 0.1950 0.1901 0.1855 0.1812 0.1770 0.1730 0.1692 0.1655 0.1620 0.1587 0.1555 0.1524 8
9 0.3292 0.3171 0.3059 0.2955 0.2858 0.2767 0.2681 0.2601 0.2525 0.2453 0.2386 0.2322 0.2261 0.2204 0.2149 0.2097 0.2048 0.2000 0.1955 0.1912 0.1871 0.1831 0.1794 0.1757 0.1722 9
10 0.3671 0.3537 0.3412 0.3296 0.3187 0.3086 0.2990 0.2900 0.2816 0.2736 0.2661 0.2590 0.2522 0.2458 0.2397 0.2339 0.2284 0.2231 0.2181 0.2133 0.2087 0.2043 0.2000 0.1960 0.1921 10
11 0.4051 0.3903 0.3765 0.3637 0.3517 0.3405 0.3299 0.3200 0.3107 0.3019 0.2936 0.2858 0.2783 0.2712 0.2645 0.2581 0.2520 0.2462 0.2406 0.2353 0.2303 0.2254 0.2207 0.2163 0.2120 11
12 0.4431 0.4269 0.4118 0.3978 0.3846 0.3724 0.3609 0.3500 0.3398 0.3302 0.3211 0.3125 0.3044 0.2966 0.2893 0.2823 0.2756 0.2693 0.2632 0.2574 0.2518 0.2465 0.2414 0.2365 0.2318 12
13 0.4810 0.4634 0.4471 0.4318 0.4176 0.4043 0.3918 0.3800 0.3690 0.3585 0.3487 0.3393 0.3305 0.3221 0.3141 0.3065 0.2992 0.2923 0.2857 0.2794 0.2734 0.2676 0.2621 0.2568 0.2517 13
14 0.5190 0.5000 0.4824 0.4659 0.4506 0.4362 0.4227 0.4100 0.3981 0.3868 0.3762 0.3661 0.3565 0.3475 0.3389 0.3307 0.3229 0.3154 0.3083 0.3015 0.2950 0.2888 0.2828 0.2771 0.2715 14
15 0.5570 0.5366 0.5176 0.5000 0.4835 0.4681 0.4536 0.4400 0.4272 0.4151 0.4037 0.3929 0.3826 0.3729 0.3637 0.3549 0.3465 0.3385 0.3308 0.3236 0.3166 0.3099 0.3035 0.2973 0.2914 15
16 0.5949 0.5732 0.5529 0.5341 0.5165 0.5000 0.4845 0.4700 0.4563 0.4434 0.4312 0.4197 0.4087 0.3983 0.3884 0.3791 0.3701 0.3616 0.3534 0.3456 0.3381 0.3310 0.3242 0.3176 0.3113 16
17 0.6329 0.6097 0.5882 0.5682 0.5494 0.5319 0.5155 0.5000 0.4854 0.4717 0.4587 0.4464 0.4348 0.4237 0.4132 0.4032 0.3937 0.3846 0.3760 0.3677 0.3597 0.3521 0.3448 0.3379 0.3311 17
18 0.6708 0.6463 0.6235 0.6023 0.5824 0.5638 0.5464 0.5300 0.5146 0.5000 0.4862 0.4732 0.4609 0.4492 0.4380 0.4274 0.4173 0.4077 0.3985 0.3897 0.3813 0.3733 0.3655 0.3581 0.3510 18
19 0.7088 0.6829 0.6588 0.6363 0.6154 0.5957 0.5773 0.5600 0.5437 0.5283 0.5138 0.5000 0.4870 0.4746 0.4628 0.4516 0.4410 0.4308 0.4211 0.4118 0.4029 0.3944 0.3862 0.3784 0.3709 19
20 0.7468 0.7195 0.6941 0.6704 0.6483 0.6276 0.6082 0.5900 0.5728 0.5566 0.5413 0.5268 0.5130 0.5000 0.4876 0.4758 0.4646 0.4539 0.4436 0.4338 0.4245 0.4155 0.4069 0.3987 0.3907 20
21 0.7847 0.7560 0.7294 0.7045 0.6813 0.6595 0.6392 0.6200 0.6019 0.5849 0.5688 0.5536 0.5391 0.5254 0.5124 0.5000 0.4882 0.4769 0.4662 0.4559 0.4461 0.4366 0.4276 0.4189 0.4106 21
22 0.8227 0.7926 0.7646 0.7386 0.7142 0.6915 0.6701 0.6500 0.6311 0.6132 0.5963 0.5804 0.5652 0.5508 0.5372 0.5242 0.5118 0.5000 0.4887 0.4779 0.4676 0.4578 0.4483 0.4392 0.4305 22
23 0.8606 0.8291 0.7999 0.7727 0.7472 0.7234 0.7010 0.6800 0.6602 0.6415 0.6238 0.6071 0.5913 0.5763 0.5620 0.5484 0.5354 0.5231 0.5113 0.5000 0.4892 0.4789 0.4690 0.4595 0.4503 23
24 0.8985 0.8657 0.8352 0.8067 0.7801 0.7553 0.7319 0.7100 0.6893 0.6698 0.6514 0.6339 0.6174 0.6017 0.5868 0.5726 0.5591 0.5462 0.5338 0.5221 0.5108 0.5000 0.4897 0.4797 0.4702 24
25 0.9363 0.9022 0.8704 0.8408 0.8131 0.7872 0.7628 0.7400 0.7184 0.6981 0.6789 0.6607 0.6435 0.6271 0.6116 0.5968 0.5827 0.5692 0.5564 0.5441 0.5324 0.5211 0.5103 0.5000 0.4901 25
j N 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 N j


j N 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 N j
26 0.9737 0.9386 0.9056 0.8748 0.8460 0.8191 0.7937 0.7699 0.7475 0.7264 0.7064 0.6875 0.6695 0.6525 0.6364 0.6210 0.6063 0.5923 0.5789 0.5662 0.5540 0.5423 0.5310 0.5203 0.5099 26
27 0.9747 0.9408 0.9089 0.8790 0.8510 0.8247 0.7999 0.7766 0.7547 0.7339 0.7143 0.6956 0.6779 0.6611 0.6451 0.6299 0.6154 0.6015 0.5882 0.5755 0.5634 0.5517 0.5405 0.5298 27
28 0.9756 0.9428 0.9119 0.8828 0.8556 0.8299 0.8058 0.7830 0.7614 0.7410 0.7217 0.7034 0.6859 0.6693 0.6535 0.6385 0.6241 0.6103 0.5971 0.5845 0.5724 0.5608 0.5497 28
29 0.9764 0.9447 0.9147 0.8865 0.8599 0.8349 0.8113 0.7889 0.7678 0.7478 0.7288 0.7107 0.6935 0.6772 0.6615 0.6466 0.6323 0.6187 0.6056 0.5931 0.5811 0.5695 29
30 0.9772 0.9465 0.9173 0.8899 0.8640 0.8395 0.8165 0.7946 0.7739 0.7542 0.7355 0.7177 0.7008 0.6846 0.6692 0.6544 0.6403 0.6268 0.6138 0.6013 0.5894 30
31 0.9779 0.9481 0.9198 0.8931 0.8678 0.8440 0.8214 0.8000 0.7796 0.7603 0.7419 0.7244 0.7077 0.6917 0.6765 0.6619 0.6479 0.6345 0.6216 0.6093 31
32 0.9786 0.9497 0.9221 0.8961 0.8715 0.8481 0.8260 0.8050 0.7851 0.7661 0.7480 0.7307 0.7143 0.6985 0.6834 0.6690 0.6552 0.6419 0.6291 32
33 0.9792 0.9511 0.9243 0.8989 0.8749 0.8521 0.8304 0.8099 0.7903 0.7716 0.7538 0.7368 0.7206 0.7050 0.6901 0.6759 0.6622 0.6490 33
34 0.9798 0.9525 0.9264 0.9017 0.8782 0.8559 0.8347 0.8145 0.7952 0.7769 0.7594 0.7426 0.7266 0.7113 0.6965 0.6824 0.6689 34
35 0.9804 0.9538 0.9284 0.9042 0.8813 0.8594 0.8387 0.8189 0.8000 0.7819 0.7647 0.7482 0.7324 0.7172 0.7027 0.6887 35
36 0.9809 0.9551 0.9303 0.9067 0.8842 0.8628 0.8425 0.8230 0.8045 0.7867 0.7698 0.7535 0.7379 0.7230 0.7086 36
37 0.9814 0.9562 0.9320 0.9090 0.8870 0.8661 0.8461 0.8270 0.8088 0.7913 0.7746 0.7586 0.7432 0.7285 37
38 0.9819 0.9573 0.9337 0.9112 0.8897 0.8692 0.8496 0.8308 0.8129 0.7957 0.7793 0.7635 0.7483 38
39 0.9824 0.9584 0.9353 0.9133 0.8922 0.8721 0.8529 0.8345 0.8169 0.8000 0.7838 0.7682 39
40 0.9828 0.9594 0.9368 0.9153 0.8947 0.8749 0.8561 0.8380 0.8207 0.8040 0.7881 40
41 0.9832 0.9604 0.9383 0.9172 0.8970 0.8776 0.8591 0.8413 0.8243 0.8079 41
42 0.9836 0.9613 0.9397 0.9190 0.8992 0.8802 0.8620 0.8446 0.8278 42
43 0.9840 0.9622 0.9410 0.9208 0.9013 0.8827 0.8648 0.8476 43
44 0.9844 0.9630 0.9423 0.9224 0.9034 0.8851 0.8675 44
45 0.9847 0.9638 0.9435 0.9240 0.9053 0.8874 45
46 0.9850 0.9646 0.9447 0.9256 0.9072 46
47 0.9854 0.9653 0.9458 0.9271 47
48 0.9857 0.9660 0.9469 48
49 0.9860 0.9667 49
50 0.9862 50
j N 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 N j

3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

91
Ejercicio 11 - Mtodo de estimacin de Rango de Medianas Tabla para A
I


Los clculos con la Tabla de Rango de Medianas se estiman en el mismo ejemplo que se
desarrolla, mediante la lectura cruzada de los valores porcentuales en forma horizontal con el
nmero total de datos N y con el evento j en forma vertical
Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos correctivos
110 330 120 220 220 220
UT1 UT2 UT5 UT6 UT8 UT10
UT3 UT7 UT9 UT11
UT4
110 2 110 110 110 26 120 34 110 110 3 110 110 9 110 110
Con clculos puntuales da
MTBF es el promedio de los TBF individuales : 110, 330, 120, 220, 220, 220 203.3
MTTR es el promedio de los tiempos de reparacin correctiva netos individuales : 2, 26, 34, 3, 9 14.8
Mtodo Rango de Medianas Tabla
Confiabilidad Mantenibilidad
No. Dato
Datos de
operacin sin
fallas en horas
TBF
Datos de
operacin
sin fallas
Ordenados
de menor a
mayor
No.
Dato
O
r
g
a
n
i
z
a
d
o
s %
M(t) = Mtodo
Tabla Rango de
Mediana
1 110 110 1 2 12.95%
2 330 120 2 3 31.38%
3 120 220 3 9 50.00%
4 220 220 4 26 68.62%
5 220 220 5 34 87.06%
6 220 330
Media 50.00% Media 50.00%
9 87.04%
Datos de
reparacioness -
% - enhoras
TTR
M(t) con
Aproximacin
de Rango de
Medianas
Benard
26 31.48%
2 12.96%
3 68.52%
34 50.00%
89.09% 10.91%
50.00% 50.00%
57.86% 42.14%
73.56% 26.45%
26.45% 73.56%
42.14% 57.86%
F(t) con Rango
Mediana Tabla
R(t) = 1 - F(t)
con Rango
Mediana Tabla
10.91% 89.09%
Tiempos horas
tiempo
TBF
Ala fecha de hoy se est en
una reparacin que an no
concluye
TTR

El rango de mediana tambin puede ser estimado de una manera ms sencilla pero un poco
menos precisa a travs de la aproximacin de Benard (ReliaSoft@,2000).
3.3.1.3 Mtodo Benard de aproximacin de Rango de Medianas
Ecuacin 13 - Aproximacin de Benard para el Rango de Mediana


4 . 0
3 . 0
N
j
M R
donde: R-M: es el estimador de no confiabilidad o mantenibilidad de
rango de mediana;
j: posicin del dato ordenado de menor a mayor.
N: nmero total de datos.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Reliasoft@,2000

Ejercicio 12 - Mtodo de estimacin de no confiabilidad o mantenibilidad por Aproximacin de Rango
de Medianas Benard para A
I


Mtodo Aproximacin de Rango de Medianas Benard
Confiabilidad Mantenibilidad
No. Dato
Datos de
operacin sin
fallas en horas
TBF
Datos de
operacin
sin fallas
Ordenados
de menor a
mayor
No.
Dato
O
r
g
a
n
i
z
a
d
o
s %
1 110 110 1 2
2 330 120 2 3
3 120 220 3 9
4 220 220 4 26
5 220 220 5 34
6 220 330
Media
F(t) con
Aproximacin
Rango Mediana
Benard
F(t) redondeado
con
aproximacin
Rango
Medianas
Benard
R(t) = 1 - F(t)
con Rango
Mediana Tabla
10.94% 10.90% 89.06%
26.56% 26.60% 73.44%
42.19% 42.20% 57.81%
57.81% 57.80% 42.19%
73.44% 73.40% 26.56%
89.06% 89.10% 10.94%
50.00% 50.00%
3 68.52%
34 50.00%
26 31.48%
2 12.96%
Datos de
reparacioness -
% - en horas
TTR
M(t) con
Aproximacin de
Rango de Medianas
Benard
9 87.04%
Media 50.00%
M(t) = n / ( N + 1 )
Mtodo i-kasimo
16.67%
33.33%
50.00%
66.67%
83.33%
50.00%

92
3.3.1.4 Mtodo Kaplan-Meier
102

Es un mtodo alternativo al estimador de rango de mediana, para calcular el valor de la no
confiabilidad que tambin utiliza el nmero de datos de la muestra (Vallejo,2004,85).

Ecuacin 14 - Mtodo de estimacin Kaplan-Meier para A
I


N
j
j N
j N
M K
1
1
1
, donde K-M: estimado de no confiabilidad o mantenibilidad de
Kaplan-Meier; j: posicin del dato ordenada de menor a mayor; N: nmero total de datos.

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Reliasoft@,2000.

El estimador de KaplanMeier tiene la desventaja de dar en el ltimo valor una no
confiabilidad o mantenibilidad de cero, por lo cual su frmula se ha modificado para que
pueda usarse en los modelos de estimacin grfica y de mnimos cuadrados (NS@,2005).

Ecuacin 15 - Mtodo de estimacin Kaplan-Meier Modificado para A
I

+
+
+
+

N
j
j N
j N
N
N
M M K
1
7 . 1
7 . 0
4 . 0
7 . 0
1
, donde K-M M es el estimado de no confiabilidad o
mantenibilidad de Kaplan-Meier Modificado; j: posicin del dato ordenado de menor a mayor
y N: nmero total de datos

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: NS@, 2005

Ejercicio 13 - Mtodo de estimacin de no confiabilidad o mantenibilidad de Kaplan-Meier Modificado
para A
I


Con clculos puntuales da
MTBF es el promedio de los TBF individuales : 110, 330, 120, 220, 220, 220 203.3
MTTR es el promedio de los tiempos de reparacin correctiva netos individuales : 2, 26, 34, 3, 9 14.8
Mtodo Kaplan-Meier Modificado
Confiabilidad Mantenibilidad
No. Dato
Datos de
operacin sin
fallas en horas
TBF
Datos de
operacin
sin fallas
Ordenados
de menor a
mayor
No.
Dato
O
r
g
a
n
i
z
a
d
o
s %
1 110 110 1 2
2 330 120 2 3
3 120 220 3 9
4 220 220 4 26
5 220 220 5 34
6 220 330
Media
Clculos en detalle
Media 46.36%
M(t) = n / (N + 1)
Mtodo
i-kasimo
16.67%
33.33%
50.00%
66.67%
83.33%
50.00%
9 83.91%
Datos de
reparacioness -
% - en horas
TTR
M(t) con Kaplan-
Meier Modificado
26 27.67%
2 12.96%
46.11% 50.00%
3 62.97%
34 44.29%
68.10% 73.40% 31.90%
86.25% 89.10% 13.75%
36.64% 42.20% 63.36%
51.60% 57.80% 48.40%
10.94% 10.90% 89.06%
23.12% 26.60% 76.88%
F(t) con Kaplan-
Meier Modificado
K-MM
F(t) redondeado
con aproximacin
Rango Medianas
Benard
R(t) = 1 - F(t)
con Kaplan-
Meier
Modificado
No confiabilidad Mantenibilidad

+
+
+
+

N
j
j N
j N
N
N
M M K
1
7 . 1
7 . 0
4 . 0
7 . 0
1
% 94 . 10
7 . 1 1 6
7 . 0 1 6
*
4 . 0 6
7 . 0 6
1 1
+
+
+
+
MM K
% 12 . 23 %) 94 . 10 1 ( *
7 . 1 2 6
7 . 0 2 6
*
4 . 0 6
7 . 0 6
1 2
+
+
+
+
MM K
% 64 . 36 %) 12 . 23 1 ( *
7 . 1 3 6
7 . 0 3 6
*
4 . 0 6
7 . 0 6
1
3

+
+
+
+
MM K
% 60 . 51 %) 64 . 36 1 ( *
7 . 1 4 6
7 . 0 4 6
*
4 . 0 6
7 . 0 6
1 4
+
+
+
+
MM K
% 10 . 68 %) 60 . 51 1 ( *
7 . 1 5 6
7 . 0 5 6
*
4 . 0 6
7 . 0 6
1
5

+
+
+
+
MM K
% 25 . 86 %) 10 . 68 1 ( *
7 . 1 6 6
7 . 0 6 6
*
4 . 0 6
7 . 0 6
1 6
+
+
+
+
MM K
% 67 . 27 %) 96 . 12 1 ( *
7 . 1 2 5
7 . 0 2 5
*
4 . 0 5
7 . 0 5
1
2

+
+
+
+
MM K
% 96 . 12
7 . 1 1 5
7 . 0 1 5
*
4 . 0 5
7 . 0 5
1
1

+
+
+
+
MM K
% 29 . 44 %) 67 . 27 1 ( *
7 . 1 3 5
7 . 0 3 5
*
4 . 0 5
7 . 0 5
1
3

+
+
+
+
MM K
% 97 . 62 %) 29 . 44 1 ( *
7 . 1 4 5
7 . 0 4 5
*
4 . 0 5
7 . 0 5
1
4

+
+
+
+
MM K
% 91 . 83 %) 97 . 62 1 ( *
7 . 1 5 5
7 . 0 5 5
*
4 . 0 5
7 . 0 5
1
5

+
+
+
+
MM K


102
Se hace referencia en el documento con la abreviacin K-M para referirse al estimado de Kaplan-Meier.
3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

93
Ejercicio 14 - Curvas y valores de no confiabilidad F(t) estimadas por los cuatro mtodos descritos

Curvas y valores de Mantenibilidad M(t) estimadas con los cuatro
mtodos: i-kasimo, Rango de Medianas, Benard y Kaplan-Meier,
para cinco datos.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
1 2 3 4 5
Eventos
F
(
t
)
M(t) = j / N + 1 Mtodo i-kasimo
M(t) con Rango Medianas Tabla
M(t) con Kaplan-Meier Modificado K-MM
M(t) con aproximacin Rango Medianas Benard
Se obser va que mi entr as el dato sea i nfer i or a N/ 2,
los val or es ms cr ti cos M(t) (mayor es) per tenecen
a i -kasi mo, cuando el dato sea mayor a N/ 2 l os
val or es ms cr ti cos per tenecen a Rango de
Medi anas de Tabla y de apr oxi maci n de Benar d.
Casi si empr e l os M(t) de Kapl an - Mei er son l os ms
baj os par a cual qui er t y por ende
menos cr ti cos
N


No. Dato
j
Datos de
operacin sin
fallas (en
horas)
TBF
Datos de
operacin
sin fallas
Ordenados
de menor a
mayor
F(t) = j / N + 1
Mtodo i-
kasimo
F(t) con Rango
Medianas Tabla
F(t) con
aproximacin
Rango
Medianas
Benard
F(t) con Kaplan-
Meier Modificado K-
MM
1 110 110 14.29% 10.91% 10.90% 10.94%
2 330 120 28.57% 26.45% 26.60% 23.12%
3 120 220 42.86% 42.14% 42.20% 36.64%
4 220 220 57.14% 57.86% 57.80% 51.60%
5 220 220 71.43% 73.56% 73.40% 68.10%
6 220 330 85.71% 89.09% 89.10% 86.25%
Media 50.00% 50.00% 50.00% 46.11%
No. Dato
j
Datos de
operacin sin
fallas - en
horas
TBF
Datos de
operacin
sin fallas
Ordenados
de menor a
mayor
F(t) = j / N + 1
Mtodo i-
kasimo
F(t) con Rango
Medianas Tabla
F(t) con
aproximacin
Rango
Medianas
Benard
F(t) con Kaplan-
Meier Modificado
K-MM
1 110 110 14.29% 10.91% 10.90% 10.94%
2 330 120 28.57% 26.45% 26.60% 23.12%
3 120 220 42.86% 42.14% 42.20% 36.64%
4 220 330 85.71% 89.09% 89.10% 86.25%
Media 42.86% 42.15% 42.20% 39.24%
Dado que existen tres UT iguales, por norma se asume el que tenga un F(t) ms
crtico o sea el ms alto y los dos menores se eliminan, como si no existiesen, por
lo cual la Funcin de no Confiabilidad queda para los cuatro mtodos, as


94
Ejercicio 15 - Curvas y valores de Mantenibilidad M(t) estimadas por los cuatro mtodos descritos

Curvas y valores de Mantenibilidad M(t) estimadas con los cuatro
mtodos: i-kasimo, Rango de Medianas, Benard y Kaplan-Meier,
para cinco datos.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
1 2 3 4 5
Eventos
F
(
t
)
M(t) = j / ( N + 1) Mtodo
i-kasimo
M(t) con Rango Medianas Tabla
M(t) con Kaplan-Meier Modificado K-
MM
M(t) con aproximacin Rango Medianas Benard
Se observa que mi entras el dato sea i nferi or a N/ 2,
l os valor es ms cr ti cos M(t) (mayor es) pertenecen
a i -kasi mo, cuando el dato sea mayor a N/ 2 l os
val ores ms cr ti cos per tenecen a Rango de
Medi anas de Tabl a y de apr oxi maci n de Benar d.
Casi si empre l os M(t) de Kapl an - Mei er son los ms
baj os par a cual qui er t y por ende
menos cr ti cos
N


No. Dato
j
Datos de
operacin sin
fallas - en
horas
TTR
Datos de
operacin
sin fallas
Ordenados
de menor a
mayor
M(t) = j / ( N + 1)
Mtodo
i-kasimo
M(t) con Rango
Medianas Tabla
M(t) con
aproximacin
Rango
Medianas
Benard
M(t) con Kaplan-
Meier Modificado
K-MM
1 2 2 16.67% 12.95% 12.96% 12.96%
2 26 3 33.33% 31.38% 31.48% 27.67%
3 34 9 50.00% 50.00% 50.00% 44.29%
4 3 26 66.67% 68.62% 68.52% 62.97%
5 9 34 83.33% 87.06% 87.04% 83.91%
Media 50.00% 50.00% 50.00% 46.36%


Ntese que en ambos casos la media de Kaplan-Meier no alcanza el 50%, lo que se ratifica en
las grficas de F(t) (sin eliminar los UT iguales) y en M(t), al ser la grfica que siempre est
por debajo con menores valores.
3.3.1.5 Estimacin de no confiabilidad y mantenibilidad con datos censurados
El manejo de datos en ocasiones implica una gran incertidumbre estadstica, pero an as los
datos son tiles en el anlisis de Weibull esta incertidumbre puede provenir de varias fuentes:
cuando se tienen gran cantidad de elementos para probar hasta la falla pero solo se cuenta con
recursos econmicos para unos cuantos o no se dispone de mucho tiempo; cuando los
elementos o dispositivos que se analizan no han alcanzado el estado de falla o avera al
momento de hacer los clculos de estimacin y parametrizacin; cuando las pruebas (test)
contra la falla se suspenden porque las condiciones de la prueba se alteran; cuando los datos
obtenidos son de dudosa procedencia o no presentan la calidad de obtencin adecuada. En
general es necesario hacer estimaciones aproximadas con el fin de poder completar el anlisis
CMD en Weibull; para compensar la incertidumbre en tales datos es necesario realizar un
3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

95
censurado o ajuste en el reclculo del valor de posicin j de los datos ordenados, con el fin de
calcular F(t) o M(t) en el caso de reparaciones; necesario para poder estimar los parmetros.

Un mtodo usado para tal fin es el mtodo de los incrementos, que consiste en recalcular los
valores de posicin del nmero j de elementos fallados de acuerdo con un nuevo nmero de
orden asignado (Johnson,1964); el proceso parte de la clasificacin de los elementos como
censurados o no censurados, luego genera un incremento a partir de dicha clasificacin y
finalmente asigna un nuevo Nmero de Orden de acuerdo con el incremento obtenido al valor
de j el cual se denomina Nmero de Orden y es equivalente al N tratado hasta el momento en
las cuatro estimaciones presentadas (Kelly,1998;31).

Ejercicio 16 - Mtodo de estimacin de no confiabilidad con datos censurados para A
I


Weibull Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos correctivos
110 330 120 87 220 220 220
UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9 UT10 UT11 UT12
110 2 110 110 110 26 120 15 137 34 110 110 3 110 110 9 110 110
Con clculos puntuales da
MTBF es el promedio de los TBF individuales : 110, 330, 120, 220, 220, 220= 187 horas
MTTR es el promedio de los tiempos de reparacin correctiva netos individuales : 2, 26, 34, 3, 5 = 14.8 horas
Tiempos horas
tiempo
TBF
A la fecha de hoy
se est en una
reparacin que
an no concluye
TTR
UT Censurado
DT
Censurado


31.76%
45.51%
61.59%
Estimacin de No Confiabilidad con datos censurados con los cuatro mtodos
Mtodo Kaplan-Meier
Modificado
9.46%
19.85%
Mtodo i-
kasimo
4
Incremento
Nmero de
orden
N
5 6
5
6
1
N
o
.

D
a
t
o
1
2
3
4
7
Horas de
operacin sin
fallos,
organizados
con "
ascendente
CLASE
Prueba O.K.
(pone F) o test
fallido (coloca
S)
C
e
n
s
u
r
a
d
o

o

N
o
3 2
Datos de
operacin sin
fallas (en horas)
220
110
330
120
137
F
F
F
F
S
1.000
1.000
1.200 F
35.8108%
2.000
3.200
Media 35.9375%
39.13% 39.19%
55.41%
12.50%
25.00%
40.00%
F
F 220
1.000 110
120
137 F
220
S
220
1.200
1.200
1.200
F
F
220
330
F 220
Mtodo Benard
9.46%
22.97%
71.62%
87.84% 81.07%
31.1555%
4.400
5.600
6.800
55.00%
70.00%
85.00%
55.44%
71.76%
Mtodo Tabla Rango
de Medianas
9.43%
22.85%
88.25%
47.8074%
7 F
1
) (
+

N
j
t F
4 . 0
3 . 0
) (
+

N
j
t F
( )
( )


,
_


,
_

N
i j
j N j
N
j
j N j
Z Z
j
N
Z Z
j
N
P
1 5 . 0
1
1

+
+
+
+

N
j
j N
j N
N
N
M M K
1
7 . 1
7 . 0
4 . 0
7 . 0
1


Dado que existen tres UT repetidos, la funcin de no confiabilidad F(t) queda transformada para los datos
censurados en:
1 4 5
3
4
N
o
.

D
a
t
o
1
2
CLASE
Prueba O.K. (pone
F) o test fallido
(coloca S)
330 F
Mtodo Benard
120
Mtodo Kaplan-Meier
Modificado
110 F 12.50% 9.43% 9.46%
Mtodo
i-kasimo
Mtodo Tabla
Rango de
Medianas
9.46%
Horas de
operacin sin
fallos,
organizados con
" ascendente
F 25.00% 22.85% 22.97% 19.85%
39.19% 31.76%
87.84%
39.8649% 35.5357%
81.07%
220 F 40.00% 39.13%
88.25%
Media 40.6250% 39.9134%
85.00%
1
) (
+

N
i
t F
4 . 0
3 . 0
) (
+

N
j
t F
( )
( )

,
_

,
_

N
i j
j N j
N
j
j N j
Z Z
j
N
Z Z
j
N
P
1 5 . 0
1
1

+
+
+
+

N
j
j N
j N
N
N
M M K
1
7 . 1
7 . 0
4 . 0
7 . 0
1

96
El primer paso es ordenar los datos de tiempos tiles de menor a mayor, lo que se hace en la
columna 4. En las columnas 3 y 5 (ordenada) se coloca si el dato es censurado (S) o no (F)
103
,
el paso posterior consiste en definir el incremento con la frmula:

Ecuacin 16 - Clculos del Incremento y Nmero de Orden, en mtodos de estimacin de datos
censurados
) ( 1
) ( 1
anteriores elementos de Nmero N
fall que anterior elemento del Orden de Nmero N
Incremento
+
+

, por ejemplo
para dato 1 es:
1
0 1 7
0 1 7
) . ( 1
) . ( 1
1
0

+
+

+
+

anteriores elementos No N
fall que anterior elemento del orden No N
dato del Incremento
lo que corresponde al valor vertical 1 de la columna 6; el valor del Nmero de Orden de la
columna 6 se determina mediante la expresin:
anterior Orden de Nmero Incremento Orden de Nmero +

Para el dato 1
1 0 1
0 1 1
+ + anterior Orden de Nmero Incremento Orden de Nmero


Para los dems datos, los clculos se trabajan as:
1
1 1 7
1 1 7
) . ( 1
) . ( 1
2
1

+
+

+
+

anteriores elementos No N
fall que anterior elemento del orden No N
dato del Incremento

2 1 1 2
1 2
+ + anterior Orden de Nmero Incremento dato Orden de Nmero

Para los datos censurados no se calcula ni el Incremento ni el Nmero de Orden, es como si no
existiesen.

20 . 1
3 1 7
2 1 7
) . ( 1
) . ( 1
4
2

+
+

+
+

anteriores elementos No N
fall que anterior elemento del orden No N
dato del Incremento

3 2 1 4
2 4
+ + anterior Orden de Nmero Incremento dato Orden de Nmero

y as sucesivamente hasta llegar al dato donde j = N.
Ntese que solo hay cambios en Incremento y Nmero de Orden despus de que aparece un
dato censurado, cuando no lo hay el incremento sigue constante.

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Kelly y otro, 1998, 31-34

Para la estimacin de mantenibilidad se realizan los mismos pasos que en no confiabilidad.


103
Son datos de entrada del anlisis.
3 - Confiabilidad - Mantenibilidad - CMD - Estimacin de F(tj) y M(tj )

97
Ejercicio 17 - Mtodo de estimacin de Mantenibilidad con datos censurados para A
I


Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos correctivos
110 330 120 87 220 220 220
UT
1
UT
2
UT
3
UT
4
UT
5
UT
6
UT
7
UT
8
UT
9
UT
10
UT
11
UT
12
110 2 110 110 110 26 120 15 137 34 110 110 3 110 110 9 110 110
Con clculos puntuales da
MTBF es el promedio de los TBF individuales : 110, 330, 120, 220, 220, 220 = 187 horas
MTTR es el promedio de los tiempos de reparacin correctiva netos individuales : 2, 26, 34, 3, 5 = 14.8 horas
Weibull
Tiempos horas
tiempo
TBF
A la fecha de hoy
se est en una
reparacin que
an no concluye
TTR
UT Censurado
DT
Censurado


datos 6
Mtodo Tabla Rango
de Medianas
10.91%
26.45%
42.14%
28.4663%
4.333
5.667
61.90%
80.95%
63.09%
83.92%
45.3020%
63.02%
83.85%
1.000
Mtodo Benard
10.94%
26.56%
42.19%
3 F
F 9
14.29%
28.57%
42.86%
F
F
F
2.000
3.000
Media
F
37.7604% 38.0952%
1.333
1.333
S S
1.000
1.000
1.000
F
F
15
2
26
15
34
2
3
9
C
e
n
s
u
r
a
d
o

o

N
o
3 2
Datos de
operacin sin
fallas (en horas)
6 7
Horas de
operacin sin
fallos,
organizados
con "
ascendente
CLASE
Prueba O.K.
(pone F) o test
fallido (coloca
S)
Estimacin de Mantenibilidad con datos censurados con los cuatro mtodos
F
F
26
34
Mtodo i-kasimo
4
Incremento
Nmero
de orden
N
5
5
6
1
N
o
.

D
a
t
o
1
2
3
4
53.37%
75.19%
Mtodo Kaplan-Meier Modificado
10.94%
23.12%
36.64%
1
) (
+

N
j
t M
4 . 0
3 . 0
) (
+

N
j
t M
( )
( )


,
_


,
_

N
i j
j N j
N
j
j N j
Z Z
j
N
Z Z
j
N
P
1 5 . 0
1
1

+
+
+
+

N
j
j N
j N
N
N
M M K t M
1
7 . 1
7 . 0
4 . 0
7 . 0
1 ) (


3.3.2 Recomendaciones y mejores prcticas con los mtodos de estimacin de F(t)
y M(t)
Los anlisis hasta ahora realizados permiten concluir aspectos relevantes a la hora de
seleccionar los mtodos de estimacin ms convenientes de utilizar en la prctica.

El mtodo de Kaplan-Meier no es recomendable ya que sus valores tanto en la estimacin de
no confiabilidad como de mantenibilidad
104
siempre presentan las probabilidades ms bajas, y
en la realidad se requieren los ms altos como valores ms crticos, esto se valida al observar
los resultados que se presentan en el Ejercicio 14 - Curvas y Valores de no confiabilidad F(t)
estimadas por los cuatro mtodos descritos y en el Ejercicio 15 - Curvas y valores de
Mantenibilidad M(t) estimadas por los cuatro mtodos descritos.

All se detecta que los valores ms crticos son los pertenecientes al estimador no sesgado o i-
kasimo y a los de rango de mediana (en sus versiones tabla binomial y Benard). El autor
realiza una estimacin con los cuatro mtodos con una muestra cualquiera de datos de fallas y
reparaciones, que le permite calcular los parmetros de confiabilidad, para varios tamaos
muestrales y se obtiene:


104
Es mucho ms conservador pensar y asumir que la reparacin tarda ms, que es lo que refleja un M(t) ms alto;
como tambin se puede pensar que si se tiene un factor de mantenibilidad ms alto, menor es la disponibilidad
calculada (al estar en el denominador), lo cual es mucho ms prudente.
98
Ilustracin 36 - Comparacin de los cuatro mtodos de estimacin con diferentes N, y parmetros en
Weibull

N datos Estimacin i-kasimo
Rango de
Mediana
Tabla
Benard Kaplan-Meier
MTBF 168.088 161.681 161.826 182.487
Beta 1.294 1.444 1.440 1.416
Eta 181.815 178.218 178.301 200.574
R 0.9820 0.9815 0.9813 0.9790
R
2
0.9644 0.9634 0.9630 0.9584
MTBF 188.138 180.824 181.150 222.360
Beta 0.840 0.878 0.876 0.898
Eta 171.648 169.451 169.533 211.090
R 0.9933 0.9941 0.9941 0.9935
R
2
0.9866 0.9882 0.9882 0.9870
MTBF 174.601 170.725 170.943 207.622
Beta 0.902 0.927 0.926 0.958
Eta 166.139 164.839 164.907 203.647
R 0.9950 0.9951 0.9951 0.9933
R
2
0.9900 0.9902 0.9902 0.9867
MTBF 190.176 188.002 188.135 221.727
Beta 1.064 1.085 1.084 1.131
Eta 194.852 193.970 194.019 231.799
R 0.9971 0.9958 0.9958 0.9981
R
2
0.9941 0.9916 0.9917 0.9962
MTBF 192.831 189.901 190.071 230.278
Beta 0.911 0.928 0.927 0.966
Eta 184.512 183.452 183.507 226.734
R 0.9967 0.9977 0.9977 0.9959
R
2
0.9934 0.9954 0.9954 0.9918
MTBF 206.201 204.237 204.368 243.102
Beta 1.005 1.020 1.019 1.065
Eta 206.642 205.887 205.935 249.158
R 0.9979 0.9970 0.9970 0.9979
R
2
0.9958 0.9940 0.9940 0.9958
200
240
10
50
100
150


De este experimento se concluyen varias cosas, entre ellas que siempre el MTBF y el Eta !
obtenidos por Kaplan-Meier son muy desfasados con relacin a los del estimador no sesgado
i-kasimo y los de rango de medianas, la prueba R
2
aporta valores adecuados en forma similar
en todas las pruebas, casi siempre el eta obtenido con Kaplan-Meier es muy diferente en
todos los casos en comparacin con los otros tres estimadores.

Con esto se ratifica la posicin del autor de no recomendar el uso del mtodo Kaplan-Meier.

Es importante tambin comentar que en los ejemplos anteriormente realizados para los
clculos de F(t) como para M(t) con datos no censurados y con los censurados, se nota una
marcada diferencia entre ellos, vase en: Ejercicio 14 - Curvas y valores de no confiabilidad
F(t) estimadas por los cuatro mtodos descritos y en el Ejercicio 17 - Mtodo de estimacin de
Mantenibilidad con datos censurados para A
I
, se aprecia en ellas que siempre los valores de
F(t) y M(t) son mayores en cada uno de los estimadores obtenidos sin datos censurados, esto
plantea la posibilidad de preferir los estudios sin datos censurados; ms sin embargo queda
pendiente por evaluar el impacto de no tener en cuenta la incidencia de los UT y DT
censurados, en la estimacin de los parmetros MTBF, MTBM, MTTR, M , ' M , entre otros.

4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

99
4 Parmetros y Distribuciones CMD
El modelo propuesto
105
estima inicialmente los datos con una distribucin de Weibull y en el
evento de que esta no cumpla por dos o ms bondades de ajuste, se verifica con LogNormal (o
Gamma) si el eta hallado en Weibull est entre 0 y 1.95; en el evento de ser mayor a 2.05 se
utiliza la distribucin Normal, para los casos en que el eta est entre 1.95 y 2.05 se puede
utilizar Mxima Verosimilitud o simplemente revisar los datos e iniciar nuevamente el proceso
de clculo con Weibull (reiteradamente) despus de un tiempo, donde aparezcan ms eventos
que se dejen trabajar con las distribuciones descritas.
4.1 Estimacin de parmetros Weibull LogNormal y Normal
Los datos que se analizan mediante las distribuciones, pueden responder a diferentes
caractersticas, de acuerdo con el tipo y evento de estudio, como por ejemplo el tiempo de
funcionamiento del equipo (MTTF), el tiempo de operacin del sistema (MTBF) o el tiempo que
tarda en repararse un equipo despus de fallar (MTTR). Estos tiempos de vida pueden medirse
en horas, millas, ciclos de fracaso, ciclos de tensin, o cualquier otra medida con que la vida o
exposicin del tem pueda evaluarse (OConnor,2002).

En el anlisis de los datos de vida y en la ingeniera de confiabilidad se deben estimar los
valores de la probabilidad de falla, la probabilidad de xito o confiabilidad, la vida media, los
parmetros de una distribucin o cualquier otro parmetro aplicable, que son los instrumentos
que permiten desarrollar estrategias y acciones claras de mantenimiento e ingeniera de fbricas
(ReliaSoft @,2000).

La estimacin de los parmetros de la distribucin se realiza una vez seleccionado el modelo de
distribucin para describir los datos; existen dos tipos: estimacin puntual, donde se busca el
mejor clculo del parmetro a partir de los datos disponibles; y la estimacin del intervalo,
donde se miden los lmites superior e inferior del parmetro desconocido. Es evidente que a
mayor cantidad de datos disponibles, la estimacin del parmetro es ms cercana al valor
verdadero (Lewis,1995;68).

Los mtodos por medio de los cuales se puede realizar la estimacin de los parmetros de una
distribucin varan entre aqullos que son ms simples y unos ms sofisticados; algunos de los
ms comunes para realizar esta tarea son el mtodo grfico, el mtodo de mnimos cuadrados (o
de regresin) y el mtodo de la mxima verosimilitud MLE (ReliaSoft @,2000). Tanto el
mtodo grfico como el de mnimos cuadrados exige la estimacin previa de la funcin de no
confiabilidad o de mantenibilidad.
4.1.1 Mtodo grfico de papel de Weibull o Allen-Plait
El procedimiento consiste en graficar los valores de F(t) o de M(t) en el eje Y, con sus
respectivos tiempos t en el eje X. La forma que posee el papel Weibull permite conformar una
lnea recta, a partir de la cual se logra valorar tanto la pendiente como la interseccin de la
misma con el eje Y vertical; y a partir de estos dos valores se pueden obtener los parmetros
propios de la funcin Weibull.

105
Vase el modelo en la Ilustracin 25 - Modelo universal e integral, propuesto para la medicin CMD.
100
4.1.1.1 Fundamentos de la distribucin Weibull
Una de las ventajas significativas que posee la distribucin Weibull es que es muy manejable y
se acomoda a las tres zonas (infancia o rodaje, madurez o vida til y envejecimiento) de la
curva de la baera o de Davies. La distribucin de Weibull posee en su forma general tres
parmetros, lo que le da una gran flexibilidad y cuya seleccin y ajuste adecuado permite
obtener mejores ajustes, que con otras distribuciones (Rojas,1975,63); estos parmetros son:

Gamma - Parmetro de posicin ( ) : el ms difcil de estimar y por este motivo se
asume con demasiada frecuencia que vale cero. Indica el lapso en el cual la
probabilidad de falla es nula (Forcadas,1983,42).
Eta - Parmetro de escala o caracterstica de vida til ( ) : su valor es determinante
para fijar la vida til del producto o del sistema.
eta - Parmetro de forma ( ) , refleja la dispersin de los datos y determina la
forma que toma la distribucin.

El parmetro !eta permite a la distribucin de Weibull tomar diversas formas: cuando ! es
inferior a 1 se le denomina a esta fase como de mortalidad infantil (tasa de falla decreciente),
cuando toma valores cercanos a uno se le describe a la fase con el nombre de vida til (tasa de
falla constante y aleatoria) y en el evento del ! tomar valores mayores a 1se le conoce a la fase
como de envejecimiento o de desgaste
106
(tasa de falla creciente) (Daz,1992,21).

Ilustracin 37 - Parmetro de forma eta de Weibull

Valor ( ) Caracterstica
1 0 < < Tasa de falla decreciente
1 Distribucin Exponencial
2 1 < < Tasa de Falla creciente, cncava
2 Distribucin Rayleigh
2 > Tasa de Falla creciente, convexa
4 3 Tasa de Falla creciente se aproxima a la distribucin Normal; simtrica

Fuente de la Ilustracin: Toro y otro,2001

Para poder usar la parametrizacin a travs del papel Weibull, se debe tener en cuenta que es
necesario alinear los valores, para ello se describen las siguientes consideraciones:
Curvas caractersticas de Weibull
La tasa de fallas expresa la cantidad de averas o reparaciones por unidad de tiempo que ocurren
en el tiempo en que se estudia un elemento; se puede escribir de la siguiente manera en el caso
particular de la distribucin Weibull:


106
A mayor , mayor desgaste. sta caracterstica puede ser usada para construir formulas de valorizacin de
equipos; aplicando el valor del equipo (estimado segn cualquier modelo), el factor 1/ (Daz, 1992, 21).
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

101
Ecuacin 17 - Anlisis de tasa de fallas, funcin de confiabilidad, funcin de densidad y funcin
acumulada en Weibull

[ ]
) (
) (
) (
) (
) (
t R
t f
t R
dt
t R d
t
, la derivada de R(t) con respecto a t en el numerador es f (t)
denominada Funcin de densidad de probabilidad de fallas o de Falla instantnea en el tiempo t;
a su vez R(t) es la funcin de confiabilidad y "(t) es la funcin de tasa de fallas.
1
1
]
1

0
) ( * ) (
exp ) (
t d t
t R

, donde la curva de confiabilidad se puede describir en funcin de la
tasa de fallas.

Weibull en 1951 escribe la funcin emprica ms sencilla que puede representar mejor una gran
variedad de datos reales (TAMBORERO@,2005).

,
_

0
). (
t t
dt t
, donde t es el tiempo en cualquier momento y to es un tiempo de
referencia o parmetro inicial de localizacin, (eta o alpha) es el parmetro de escala o vida
caracterstica y !eta es el parmetro de forma, el cual se considera como una medida de
dispersin de los datos evaluados en la distribucin. Con esta ecuacin se pueden representar
muchas formas de confiabilidades y a la vez es de fcil manejo.
[ ] 1
1
]
1

,
_


o
t t
t d t
t R t F exp 1 exp 1 ) ( 1 ) (
) ( ) (
, que representa normalmente la
distribucin de Weibull y se conoce a F(t) como Funcin acumulativa de Fallas F(t).

Por otro lado a
1
1
]
1

,
_

,
_

0
1
0
exp .
) (
) ( ). ( ) (
t t t t
dt
t dR
t R t t f
, se le denomina como la
Funcin de densidad de probabilidad de fallas o de Falla instantnea en el tiempo t, donde se
cumple que la tasa de fallas para esta distribucin es:


1
0
) (

,
_

t t
t


Las expresiones enunciadas en este literal son vlidas para rangos donde (t - t0) & 0, cuando
este es menor que cero (0) la Funcin de densidad de probabilidad de fallas o Falla instantnea
f(t) y la Tasa de Fallas "(t) valen 0.

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: OConnor,2002

Las constantes que aparecen en las expresiones anteriores tienen una interpretacin real y fsica:
t
0
es el parmetro de posicin (unidad de tiempo) en los ejemplos descrito vale 0, es
considerado el tiempo de vida mnima y define el punto de partida u origen de la distribucin.
El parmetro de escala Eta es la extensin de la distribucin a lo largo del eje del tiempo.
Cuando

0
t t
y dado que la confiabilidad viene dada por la expresin
102
[ ]
[ ]
368 . 0
718 . 2
1
exp
1
exp exp exp ) (
1
1
0

1
1
]
1

,
_

1
1
]
1

,
_

t t
t R
36.8% y la Funcin
acumulativa de fallas es 632 . 0 368 . 0 1 ) ( 1 ) ( ) ( t R F t F o sea 63.8%. Entonces la
constante representa tambin el tiempo, medido a partir de t
0
= 0, segn lo cual dado que F (t) =
0.632, el 63,2% de la poblacin se espera que falle, cualquiera que sea el valor de (ya que
como se ha visto su valor no influye en los clculos realizados). Por esta razn tambin se le
llama usualmente vida caracterstica. El parmetro de forma representa la pendiente de la
recta describiendo el grado de variacin de la tasa de fallas y es la interseccin con el eje
vertical de probabilidades de falla acumuladas. Esta es la fundamentacin para el manejo del
papel Weibull.

Ilustracin 38 - Grficas para diferentes etas de f(t), !(t) y F(t) en Weibull

" "(t) (t) - - Lamda Lamda (t) (t) - - Tasa de Fallas en Weibull Tasa de Fallas en Weibull
eta eta = 0.5 = 0.5
eta eta = 1.0 = 1.0
eta eta = 1.5 = 1.5
eta eta = 2.0 = 2.0
eta eta = 3.44 = 3.44
eta eta = 4.0 = 4.0
eta eta = 7.0 = 7.0
tiempo
eta eta aumenta aumenta

f f(t (t) ) - - Funci Funci n de densidad de probabilidad de fallas en Weibull n de densidad de probabilidad de fallas en Weibull
eta eta = 0.5
= 0.5
eta eta = 1.0
= 1.0
eta eta = 1.5 = 1.5
eta
eta
= 2.0
= 2.0
eta eta = 3.44 = 3.44
eta eta = 5.0 = 5.0
eta eta = 7.0 = 7.0
tiempo
eta eta aumenta aumenta

4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

103
F F(t (t) ) - - Funci Funci n Acumulada de fallas o Funci n Acumulada de fallas o Funci n de No Confiabilidad en n de No Confiabilidad en
Weibull Weibull
eta eta = 0.5
= 0.5
eta eta = 1.0
= 1.0
eta eta = 1.5
= 1.5
eta eta = 2.0
= 2.0
eta eta = 3.44 = 3.44
eta eta = 5.0
= 5.0
eta eta = 7.0 = 7.0
tiempo
eta eta aumenta aumenta


Ilustracin 39 - Comportamiento de !(t), f(t) y F(t) de algunas distribuciones

Sus usos son
relevantes en
Funcin de
Tasa de Falla
Funcin de
Densidad de
Probabilidad
de Falla
Funcin de
Confiabilidad Parmetros Distribucin
Sus usos son
relevantes en
Funcin de
Tasa de Falla
Funcin de
Densidad de
Probabilidad
de Falla
Funcin de
Confiabilidad Parmetros Distribucin
Normal
Media, "
Desviacin
estndar,
) (t R
1.0
0.5
( )
dt
t
t R
t

1
1
]
1



2
2
* 2
exp
* 2 *
1
) (


) . ( x t
( )
1
1
]
1



2
2
* 2
exp
* 2 *
1
) (


t
t f
) (t f
1.0
0.5
) . ( x t
) (
) (
) (
t R
t f
t
) (t
1.0
0.5
) (
) (
) (
t R
t f
t ) ( 1 ) ( t F t R
) (t f
Distribucin de
vida de elementos
o sistemas
sometidos a
grandes cargas o
esfuerzos
Exponencial
MTBF, &
$ = %
-1
) . ( x t
( ) t t R * exp ) (
1.0
0.368
) . ( x t
) (t R
2.0 1.0
( ) t t f * exp * ) (
1.0
) . ( x t
) (t f
2.0 1.0
1
) (

t
1.0
) . ( x t
) (t
2.0 1.0

Distribucin de vida
de elementos o
sistemas complejos
no reparables
Distribucin de vida
de algunos
elementos o
sistemas en el
perodo de rodaje,
fase I o de
mortalidad infantil
Weibull
Posicin, !
1
1
]
1

,
_

t
t R exp ) (
1.0
) . ( x t
) (t R
2.0 1.0
1.0
) . ( x t
) (t f
2.0 1.0
( )

1
) (

t
t
) . ( x t 2.0 1.0
Elementos o sistemas
con resistencia a la
corrosin
Distribucin de vida
de muchos
elementos bsicos:
capacitores, relays,
rodamientos,
algunos motores,
etc.
Forma, "
Las curvas de esta
ilustracin son
con ! = 0.0
Escala, #
0 . 3 eta
5 . 0 eta
0 . 1 eta 5 . 0 eta
0 . 1 eta
0 . 1 eta
0 . 3 eta
0 . 3 eta
( ) ( )
1
1
]
1

,
_

t
t t f exp
1
5 . 0 eta
) (t

1
Gamma
1.0
) . ( x t
) (t R
2.0 1.0
1.0
) . ( x t
) (t f
2.0 ) . ( x t 2.0 1.0
Distribucin de
tiempo de vida entre
recalibracin, ajuste
o mantenimiento de
equipos
Distribucin de
tiempo de vida de
elementos con
sistemas paralelos o
en stand-by
Cuando a es un
nmero entero, se
cumple que:

2
1
a
D S
( )! 1 ) ( a a
0 . 2 a
1 a
5 . 0 a
( )
( )
( )

t
a
a
dt t t
a
t R

exp
1
( )
( )
( ) ( ) t t
a
t f
a


exp
1
1.0
0 . 2 a
1 a
5 . 0 a
5 . 0 a
) (
) (
) (
t R
t f
t ( )
( )
( ) ( ) t t
a
t f
a


exp
1
) (t
0 . 2 a
1.0
1 a

104
Lectura de los parmetros y en el papel de Weibull
Un grupo de datos que siga la distribucin Weibull se puede representar mediante una lnea
recta en el papel que lleva su nombre, al utilizar las ecuaciones presentadas en la Ecuacin 17 -
Anlisis de tasa de fallas, funcin de confiabilidad, funcin de densidad y funcin acumulada en
Weibull, si se asume que t
0
= 0, que el origen es conocido y que coincide con los datos
experimentales.

Ecuacin 18 - Ecuaciones de Weibull para alinear los datos y usar el papel de esta distribucin
[ ]
1
1
]
1

,
_


1
1
]
1

,
_

t t t
t d t t F t R exp exp ) ( ). ( exp ) ( 1 ) (
0

expresin que relaciona la confiabilidad con la no confiabilidad; si se aplica logaritmos
neperianos dos veces a ambos lados de la ecuacin, esta se transforma en:
) ( ) ( .
) ( 1
1
Ln t Ln
t F
Ln Ln

,
_

,
_

, para proceder a alinear esta expresin se recuerda que


para lneas rectas la ecuacin que las gobierna es del tipo B AX Y + donde A es la pendiente
y B es la interseccin con el eje Y, al comparar con la expresin anterior de doble logaritmo, se
tiene
B AX Ln t Ln
t F
Ln Ln Y +

,
_

,
_

) ( ) ( .
) ( 1
1

como tambin se puede
asociar a
A y ) (t Ln X como tambin se asimila ) ( . Ln B , con lo cual se logra la
alineacin recta completa. Se cumple tambin que cuando R(t)= 0.368 y F(t) = 0.6321.
Entonces la constante representa tambin el tiempo, medido a partir de t
0
= 0, segn lo cual dado
que F (t) = 0.6321
0
) ( 1
1

1
]
1

,
_

t F
Ln Ln Y
sea que si se quita la funcin Ln a ambos lados queda,
1
) ( 1
1

,
_

t F
Ln
y
e
T F

) ( 1
1
de tal modo que
%) 21 . 63 ( 6321 . 0 3679 . 0 1
7183 . 2
1
1
1
) ( 1 ) (
e
t F t R
segn lo cual F (t) = 0.632
y se cumple que para t
0
=0 se cumple la alineacin con AX + B = 0 y se verifica que
0 . Ln X y tambin que Ln X . de donde Ln X y dado que se tiene
que ) (t Ln X se deduce que t = para cuando F(t) = 0.6321; con lo cual se lee
directamente en el papel de Weibull para la ordenada 63.21, ya que la escala de abscisas est en
forma de Ln(t).

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: TAMBORERO@,2005

Para determinar los parmetros y se utiliza el papel de Weibull, as:

eta es el parmetro de forma y representa la pendiente de la recta. Para obtener el valor de eta
se traza una recta paralela a la obtenida con la representacin de t y F(t) que pase por la
coordenada donde F(t) acumulado de fallas valga 63.2 en la ordenada y Ln(t) igual 1 en la
abscisa; de all se puede leer directamente el valor de en una escala tabulada de 0 a 7.

El valor de es el parmetro de escala y su valor viene dado por la interseccin de la recta
trazada con la lnea paralela al eje de abscisas correspondiente al 63,2 % de fallas acumuladas.
En efecto se demuestra que para la ordenada t
0
= 0 se tiene un F (t) = 63,2
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

105

A efectos de utilizar el mtodo grfico se toman los datos del ejemplo de la disponibilidad
inherente que se trae en desarrollo, con los F(t) y M(t) calculados por medio del Ejercicio 10 -
Mtodo de estimacin i-kasimo para A
I
, pero convertido con los UT no repetidos, as:

Ejercicio 18 - Ejemplo A
I
para uso de papel Weibull

Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos correctivos
110 330 120 220 220 220
UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9 UT10 UT11
110 2 110 110 110 26 120 34 110 110 3 110 110 9 110 110
Con clculos puntuales da
MTBF es el promedio de los TBF individuales : 110, 330, 120, 220, 220, 220 = 203.3
MTTR es el promedio de los tiempos de reparacin correctiva netos individuales : 2, 26, 34, 3, 9 = 14.8
Tiempos
horas
tiempo
TBF
A la fecha de hoy
se est en una
reparacin que
an no concluye
TTR


Mtodo i-kasimo
No.
Dato
j
Datos de operacin
sin fallas - Runs Hours
=" - en horas
No.
Dato
j
Datos de reparacin en
horas
1 110 1 2
2 330 2 3
3 120 3 9
4 220 4 26
5 220 5 34
6 220
Media Media
Mtodo i-kasimo con no repeticin de UT
No.
Dato
j
Datos de operacin
sin fallas - Runs Hours
=" - en horas
No.
Dato
j
Datos de reparacin en
horas
1 110 1 2
2 120 2 3
5 220 3 9
6 330 4 26
5 34
Media
Media
No Confiabilidad Mantenibilidad
Ln(Ln(1/(1-F(t)))) -
Y de la regresion
Ln(Ln(1/(1-M(t)))) -
Y de la regresion
-1.86982 -1.70198
-1.08924 -0.90272
0.22535 -0.36651
0.66573 0.09405
0.58320
Clculos con mtodo de regresin en excel
Interseccin Interseccin
Beta Beta
Eta # Eta #
MTBF MTTR
MTBF puntual MTTR puntual
Lectura de Allen - Plait o papel Weibull
Beta Beta
Eta # Eta #
MTBF MTTR
F(t) = j / N + 1
14.29%
28.57%
203.734 21.52
M(t) = j / N + 1
16.67%
50.00%
42.86%
57.14%
71.43%
85.71%
33.33%
50.00%
50.00%
230.00 17.00
2.070 0.7000
66.67%
83.33%
203.300 14.800
50.00%
50.00%
MTBF = * Gamma (1+ 1/) MTTR = * Gamma (1+ 1/)
197.711 26.61
2.171
223.25
-1.8708
1.099
0.6355
18.98
5.799 3.258
33.33%
50.00%
-11.742
3.526
66.67%
83.33%
71.43%
85.71%
4.787
5.394
28.57%
2.197
M(t) = j / N + 1 F(t) = j / N + 1
Ln de datos -
X de la
regresion
4.700
Ln de datos -
X de la
regresion
0.693
16.67% 14.29%

106
Ln (t t
o
), en horas,
con to igual a cero.
10 10 50 50 30 30 100 100 70 70 200 200 20 20 300 300 400 400 1000 1000
t = 110 - F(110) = 14.29%
t = 120 - F(120) = 28.59%
F(t) = 63.21%
t = 330 - F(330) = 85.71%
Ac Ac se lee Eta donde se se lee Eta donde se
cruce la alineaci cruce la alineacin con n con
F(t F(t) = 63.21 y lee en el eje ) = 63.21 y lee en el eje
x de x de Ln(t Ln(t- -to), ac to), ac algo as algo as
como 230 como 230
2
1
Primero trace una paralela a la alineaci Primero trace una paralela a la alineaci n que pase por punto de n que pase por punto de
referencia y lee Beta, en este caso 2.07, algo m referencia y lee Beta, en este caso 2.07, algo m s de 2. s de 2.
10 10 50 50 30 30 100 100 70 70 200 200 20 20 400 400 1000 1000
t = 220 - F(330) = 71.43%
1
Punto de referencia Punto de referencia
N
o

C
o
n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
N
o

C
o
n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
A
l
i
n
e
a
c
i

n


4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

107
Ln (t to), en horas, con to igual a
cero.
1 1 5 5 3 3 10 10 7 7 20 20 2 2 30 30 40 40 100 100
t = 2 M (2) = 16.67%
t = 3 M (3) = 33.33%
M (t) = 63.21%
t = 9 M (9) = 50.00% Ac Ac se lee Eta donde se se lee Eta donde se
cruce la alineaci cruce la alineacin con n con
M(t M(t) = 63.21 y lee en el eje ) = 63.21 y lee en el eje
x de x de Ln Ln (t (t- -to), ac to), ac algo as algo as
como 17 como 17
2 1
Primero trace una paralela a la alineaci Primero trace una paralela a la alineaci n que pase por punto de n que pase por punto de
referencia y lee Beta, en este caso 0.7 aproximadamente. referencia y lee Beta, en este caso 0.7 aproximadamente.
t = 26 M (26) = 66.67%
1
Punto de referencia Punto de referencia
M
a
n
t
e
n
i
b
i
l
i
d
a
d
M
a
n
t
e
n
i
b
i
l
i
d
a
d
t = 34 M (34) = 83.33%
4 4 60 60
A
l
i
n
e
a
c
i

n
1 1 3 3 10 10 7 7 20 20 2 2 100 100 4 4


A pesar de que los resultados son similares siempre queda de manifiesto que el mtodo de
alineacin con el mtodo grfico en este caso de Weibull, es muy subjetivo, lo que puede
conducir a errores importantes en el anlisis, en la seleccin de estrategias y acciones de
mantenimiento.
108

Existen distintos mtodos grficos para otras funciones como LogNormal y Normal; la
metodologa es muy similar a la utilizada en el grfico de Allen Plait. Este mtodo adopta la
Funcin de probabilidades de fallas acumuladas F(t) la cual trata de alinearla en forma recta, y
se vale de la construccin de los ejes de coordenadas Y y X con transformaciones especiales,
utilizadas en los papeles de cada funcin, este diseo de los ejes se basa en la alineacin de la
funcin de tiempo de falla en la abscisa (X) y en el eje vertical (Y) la funcin de no
confiabilidad o de probabilidad de falla acumulada, o la de mantenibilidad cuando de esta se
trate el anlisis.

Ilustracin 40 - Papeles de alineacin para distribuciones Normal, Log-Normal y Exponencial

Normal
Log-Normal
99% 99%
Distribucin Normal Distribucin Log-Normal
99% 99%
Lectura de la media en F(t) = 50%
Lectura de la desviacin estndar en F(t) =15.85%
Lectura de la desviacin estndar en F(t) =15.85%
Lectura de la media en F(t) = 50%
Lectura de la desviacin estndar en F(t) =84.15% Lectura de la desviacin estndar en F(t) =84.15%


Los puntos son graficados y a partir de la mejor recta que pueda ser dibujada se obtiene la
pendiente, y los parmetros necesarios se logran a partir de lecturas especficas dentro del papel.
La estimacin de los parmetros de las distribuciones en este mtodo implica el corte de la lnea
de ajuste en puntos especficos del eje Y y su lectura en el eje X, en los valores descritos en las
figuras para cada una de las tres distribuciones.

En general el problema que se presenta en la lectura de parmetros en los diferentes papeles de
las distribuciones es que pueden brindar poca exactitud.

El anlisis anterior es para cuando 0
0
t t , es de anotar que cabe la posibilidad de que
0
0
< t t , lo que expresa que t es menor que t
o
, cuando esto sucede la funcin de Tasa de Fallas
en Weibull es cero
1
0
) (

,
_

t t
t
, al igual que la Funcin de densidad de probabilidades o
de Fallas instantneas
1
1
]
1

,
_

,
_

0
1
0
exp . ) ( ). ( ) (
t t t t
t R t t f tambin adquiere el valor
de cero, por otro lado R(t) o Confiabilidad vale 1 ya que el elemento o mquina para el perodo
entre
o
t t < 0 es intrnsicamente confiable con una muy baja probabilidad de que entre en
falla, una vez t alcanza y supera el valor de
o
t el elemento empieza a tener un comportamiento
natural en cuanto a fallas, basado en alguna de las distribuciones enunciadas acorde a sus
caractersticas especficas.
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

109
4.1.2 Uso del mtodo de regresin lineal con mnimos cuadrados para alinear la
funcin de probabilidad de Fallas (de no confiabilidad) o de
mantenibilidad, para obtener parmetro.
El uso de la idea del mtodo grfico permite realizar para un conjunto de datos, un ajuste por
medio del anlisis matemtico de regresin lineal con mnimos cuadrados a una lnea recta,
donde se trata de estimar los parmetros de la pendiente y el intercepto que minimicen el
componente aleatorio de error.

El mtodo requiere que una lnea recta se ajuste a un conjunto de datos de tal manera que la
suma de los cuadrados de las distancias de los puntos a la lnea de ajuste sea minimizada. Esta
minimizacin puede desarrollarse tanto en el eje vertical como en el eje horizontal
(Vallejo,2004) (ReliaSoft @,2000).

Ilustracin 41 - Ajuste de una lnea recta en los ejes X o Y

Eje X Eje X
Eje Y
L L
n
e
a

e
s
t
im
a
d
a
n
e
a
e
s
t
im
a
d
a
Y Y
=

a
+

b

*

=
a
+

b
*
X X
Puntos reales. Puntos reales.
Minimiza las distancias en Y Minimiza las distancias en Y
Minimiza las distancias en X Minimiza las distancias en X
a es la intersecci a es la intersecci n o intercepto de la l n o intercepto de la l nea estimada con el eje Y nea estimada con el eje Y
b es la pendiente o b es la pendiente o ngulo de ngulo de
inclinaci inclinacin de la recta estimada. n de la recta estimada.


Ecuacin 19 - Anlisis de mnimos cuadrados
( ) ( ) ( )


+ +
N
j
N
j
i i i i
y x b a b a y x b a
1 1
2
2
, min

, donde: a es el intercepto con el eje Y


y b es la pendiente de la recta estimada, el smbolo ^ denota valor estimado o calculado, Y es la
variable dependiente y X es la independiente. Con j como los diferentes valores de los puntos
hasta N nmero total de puntos a alinear

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: RELIASOFT@,2005

110
Ecuacin 20 - Definicin matemtica de la pendiente y del intercepto de la recta alineada estimada.

N
j
j
N
j
j j
X N X
Y X N Y X
b
1
2 2
1
*
* * *
, b es el valor de la pendiente estimada, con X como los
diferentes valores independientes reales, y los valores dependientes reales como Y, j es cada uno
de los puntos, N el nmero total de puntos, Y es la media o promedio de los Y reales originales,
y X es la media o promedio de los X reales del caso.

X b Y a * , con a como el intercepto de la recta estimada, y con X y Y como las medias
de los valores Y y X reales originales.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Levin,1997,336
4.1.2.1 Criterios de calidad de la alineacin
Los criterios que permiten medir la calidad de la alineacin lograda son varios, entre los ms
relevantes, se encuentran: el ajuste, el error estndar del estimado, el coeficiente muestral de
determinacin
2
r y coeficiente de correlacin r .
Ajuste
Califica el grado de distancias en Y tanto por encima como por debajo de la recta alineada.

Ecuacin 21 - Ajuste de la recta alineada


j j
Y Y Ajuste


debe ser igual o tender a cero, manifiesta el centramiento de la alineacin en el eje Y, muestra si
se compensan las diferencias en Y por encima y por debajo de la recta, es un indicador dbil de
la alineacin. Y

son los valores estimados correspondiente a cada Y.


Error tpico o Variacin o Error Estndar del Estimado
Mide la confianza de la ecuacin de estimacin, es similar a la desviacin estndar, ya que
ambos son medidas de dispersin. El error estndar tambin evala la variabilidad o dispersin
de los puntos en Y alrededor de la recta alineada.

Ecuacin 22 - Error estndar del estimado de la recta alineada
2
)

(
1
2

N
Y Y
S estimacin de ecuacin la de Confianza estimado del estndar Error
N
j
j j
e
,
debe tender a cero o a ser el valor mnimo posible. En ella Y

son los valores estimados


correspondientes calculados con la nueva ecuacin Y = a + b*X para cada uno de los Y reales
originales.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Levin,1997,342
Coeficiente de Determinacin Muestral r
2
y Ajustado
Evala la fuerza, extensin o grado de asociacin que existe entre los puntos correspondientes
de las dos variables Y y X. Debe acercarse a uno (1) y se permite como aceptable entre un
rango de 0.9025 y 1.0000.

4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

111
Ecuacin 23 - Coeficiente de determinacin muestral r
2
de la recta alineada
2
1
2
1 2
) (
)

(
1 min


N
j
j j
j
N
j
j
Y Y
Y Y
r Muestral acin Deter de e Coeficient

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Levin,1997,350

ltimamente se usa tambin otra prueba ms fuerte en los procesos de alineacin, se denomina
Coeficiente de Determinacin Muestral Ajustado, se estima mediante la expresin:

Ecuacin 24 - Coeficiente de determinacin muestral r
2
ajustado de la recta alineada
) ( * ) (
) 1 ( * )

(
1 min
2
1
2
1
2
i N Y Y
N Y Y
Ajustado r Ajustado Muestral acin Deter de e Coeficient
N
j
j j
j
N
j
j

'

'

,
donde N es el nmero total de eventos, j el evento en particular e i el nmero de variables
correlacionadas, en el caso particular de alineacin de F(t) o de M(t) son dos variables, i = 2.
Los valores de r
2
ajustado deben estar entre 0.90 y 1.000.
Coeficiente de Correlacin
Es una medida que evala lo bien que el modelo se ajusta en la regresin lineal, e indica la
correlacin existente entre los datos y el estimador de no confiabilidad o de mantenibilidad,
denota el valor de la correlacin y el signo informa sobre el sentido inverso o directo de la
correlacin entre la variables Y y X. Los valores cercanos a uno o menos uno, presentan una
alta correlacin, en tanto que los valores cercanos a cero no tienen ninguna correlacin con el
modelo lineal (McClave,1999,371). Se considera aceptable cuando se est entre 0.95 y 1.

Ecuacin 25 - Definicin matemtica del coeficiente de correlacin mltiple
( ) ( )
( ) ( )




N
i
N
j
j j
N
i
j j
Y Y X X
Y Y X X
r Mltiple n Correlaci de e Coeficient
1 1
2 2
1
*
*
, donde r
es el coeficiente de correlacin, Y y X son los valores reales iniciales, Y y X son las medias o
promedios de los valores reales originales de t y F(t) o de M(t).
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: RELIASOFT@,2005

El mtodo de mnimos cuadrados es bastante bueno para las distribuciones que pueden ser
alineadas; afortunadamente, la mayora de las distribuciones usadas en el anlisis de fallas son
de este tipo. Para estas distribuciones los clculos son relativamente sencillos y poseen una
buena bondad de ajuste a travs del factor de correlacin (ReliaSoft @,2000).
4.1.3 Transformaciones en Weibull, LogNormal y Normal para obtener parmetros
por regresin
Los valores de los datos de falla del eje X y los valores de los estimados de la no confiabilidad
(o mantenibilidad) en el eje Y, requieren transformaciones para obtener la alineacin de la
funcin de distribucin deseada.
112
4.1.3.1 Distribucin de Weibull
La distribucin de Weibull responde a los parmetros y ; que representan respectivamente el
factor de forma y escala de la distribucin; la obtencin de estos parmetros se logra por medio
de la alineacin de la distribucin de Weibull mediante las transformaciones necesarias, luego
de la obtencin de la pendiente y el intercepto de la recta se calculan los parmetros y de la
distribucin (RELIASOFT@,2005).

Ecuacin 26 - Transformacin en Weibull para los valores Y y X
( )
j j
j
j
t Ln X
t F
Ln Ln Y

1
1
]
1

,
_

) ( 1
1
, para el caso de no confiabilidad F(t
j
).
y
( )
j j
j
j
t Ln X
t M
Ln Ln Y

1
1
]
1

,
_

) ( 1
1
, para el caso de Mantenibilidad M(t).
Los valores t
i
(tiempos de falla o de reparacin), F(t
i
) y M(t
i
) son los que se obtienen por la
estimacin i-kasima o por cualquiera de los dos mtodos de rango de mediana (Tabla o
Benard), recurdese que no se recomienda Kaplan-Meier (ya expuesto anteriormente); para cada
uno de los puntos de UT o DT, en la correspondiente disponibilidad a utilizar. Los valores de la
pendiente b y de la interseccin a de la recta alineada permiten estimar los parmetros de escala
Eta y forma !eta, mediante las siguientes expresiones:
1
]
1

1
]
1


Pendiente
cin Inter
eta
e e Eta Escala de Parmetro
sec


Alineada recta la de estimada Pendiente b eta Forma de Parmetro
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: RELIASOFT@,2005
Parmetros de vida til y de reparaciones en Weibull
La vida til o Tiempo Medio entre Fallas MTBF se puede estimar a partir de:

Ecuacin 27 - MTBF Weibull.
( ) ( )

dt t F dt t R MTBF TBF Esperanza * ) ) ( 1 (


0
, donde MTBF Tiempo Medio
entre Fallas (Rojas,1975,26), R(t) es la funcin de confiabilidad y F(t) es la funcin de no
confiabilidad
)
1
1
1 ( *
eta
Gamma Funcin MTBF

+
+ , donde Eta parmetro de escala y !eta es el
de forma, con funcin Gamma para la estimacin.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Kececioglu,1995,132

Ecuacin 28 - MTTR Weibull
( ) ( )


0
dt t M MTTR TTR Esperanza , donde M, donde MTTR Tiempo Medio de
Reparaciones con M(t) como funcin de Mantenibilidad. Adems
)
1
1
1 ( *
eta
Gamma Funcin MTTR

+
+ , donde Eta parmetro de escala y !eta es el
de forma, con funcin Gamma para la estimacin.
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

113

La estimacin de un parmetro adicional en la distribucin de Weibull, el de posicin, se debe
realizar mediante mtodos iterativos, reemplazando el tiempo t, por un tiempo (t-t
0
); el
parmetro de posicin se usa para desplazar la distribucin en una u otra direccin; define la
localizacin del origen de la distribucin y puede ser tanto positivo como negativo
(NS@,2005).

Ejercicio 19 - Alineacin, pruebas de regresin y estimacin de parmetros de Weibull para A
I


Con el mismo ejemplo que se trae a travs del proceso se realizan los clculos as:

Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos correctivos
110 330 120 220 220 220
UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9 UT10 UT11
110 2 110 110 110 26 120 34 110 110 3 110 110 9 110 110
Con clculos puntuales da
MTBF es el promedio de los TBF individuales : 110, 330, 120, 220, 220, 220 = 203.3
MTTR es el promedio de los tiempos de reparacin correctiva netos individuales : 2, 26, 34, 3, 9 = 14.8
Tiempos horas
tiempo
TBF
A la fecha de
hoy se est en
una reparacin
que an no
concluye
TTR

Mtodo i-kasimo con no repeticin de UT
No.
Dato
j
Datos de
operacin
sin fallas en
horas
No.
Dato
j
Datos de
reparaciones
en horas
1 110 1 2
2 120 2 3
5 220 3 9
6 330 4 26
5 34
Media Media
F(t) = j / ( N + 1 )
16.67% 14.29%
33.33% 28.57%
50.00%
66.67%
83.33%
71.43%
85.71%
50.00%
M(t) = j / ( N + 1 )
50.00%

114


T
r
a
n
s
f
o
r
m
a
c
i
o
n
e
s
W
e
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b
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c
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g
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s
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n
j
t
j
1
1
1
0
2
1
2
0
3
2
2
0
N

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4
3
3
0
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u
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lv
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n
4
v
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e
s
a
l h
a
b
e
r 3
r
e
p
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tid
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e
n
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2
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A
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W
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l

-

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n
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t
j
1
2
2
3
3
9
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6
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s
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.
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.
2
1
7
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.
6
7
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0
.
6
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1
0
0
.
3
7
3
4
C
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f
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n
t
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d
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.
6
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0
.
0
9
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.
2
5
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0
.
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0
6
4
1
0
.
6
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.
2
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0
.
1
9
9
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.
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-
1
.
9
2
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.
9
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.
1
5
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.
1
9
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.
0
0
0
0
0
.
2
5
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2
E
r
r
o
r

E
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2
.
2
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0
.
0
0
0
0
0
.
0
0
0
0
6
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)
(
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X
j

4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -



115
Se observa que el
MTBF del
clculo puntual
203.3 es superior
al estimado con
distribucin
normal de 197.71
horas, al igual en
el MTTR
calculado con
estimacin
puntual que da
14.8 horas es
diferente al
estimado con alineacin y luego distribucin Weibull con un valor medio esperado en
reparacin de 21.97 horas.

En general es ms preciso
107
trabajar con distribuciones ya que existe un solo valor de eta y Eta
para un mismo valor de MTBF al igual ocurre con el MTTR, en el caso particular el eta
obtenido en confiabilidad ubica el equipo del ejemplo en la fase III de envejecimiento de
Weibull, la cual se debe verificar con la distribucin Normal.

Los valores obtenidos en la alineacin para no confiabilidad en distribucin Weibull estn
dentro de lo permisible pues su coeficiente de determinacin muestral
2
r es de 0.9325 (debe
estar entre 0.9025 y 1.00) y coeficiente de correlacin r es de 0.9656 (debe ser entre 0.95 y
1.00); en el caso de la mantenibilidad el coeficiente de determinacin muestral
2
r con valor de
0.9391 y el coeficiente de correlacin r de 0.9663, cumplen con lo requerido.
4.1.3.2 Distribucin Normal
Es una distribucin discreta que se presenta con frecuencia cuando la vida til de los
componentes se ve afectada desde un comienzo por el desgaste, sirve para describir muy bien
los fenmenos de envejecimiento de equipos, modelos de fatiga y fenmenos naturales. En sta
distribucin las fallas tienden a distribuirse de una forma simtrica alrededor de la vida media
(Diaz,1992,20) (Modarres,1993,79) (Ramakumar,1993,95) (Ebeling,2005,69) (OConnor,2002)
(Gnedenko y otro,1999,16) (Lewis,1995,55).

Dado que la vida de un componente cualquiera no puede tener valores negativos, sta
distribucin debe modificarse ligeramente para servir de distribucin de fallas. Para ello se
trunca el recorrido de t, limitndolo al intervalo (0,+) en lugar de (-,+), esto implica el uso
de un factor de normalizacin, que aparece en la definicin de la distribucin normal truncada
(Rojas,1975,77).

La distribucin normal, tambin conocida como la distribucin de Gauss o Laplace, es
desarrollada por varios matemticos, entre ellos Abraham de Moivre y Karl Gauss, en el siglo
XVIII; se usa bastante en todos los campos de experimentacin y sus valores estn tabulados en
tablas (Levin,1997).


107
Recurdese que existen varias curvas con diferentes etas y Etas que tienen los mismos MTBF o MTTR (vase
Ejercicio 8 - Varias curvas de confiabilidad diferentes para el mismo MTBF y Ejercicio 9 - Varias curvas de
mantenibilidad diferentes, para el mismo MTTR.
Weibull - Estimacin de Parmetros
Confiabilidad
Escala
Forma
MTBF =
Escala
Forma
MTTR =
0.6815
* Gamma (1+ 1/) = 21.9749
Mantenibilidad
* Gamma (1+ 1/) =
223.25
2.1712
197.711
16.91
1
]
1

1
]
1


Pendiente
cin Inter
eta
a
e e Escala de Parmetro
sec

. alineada recta la de estimada Pendiente b eta Forma de Parmetro


1
]
1

1
]
1


Pendiente
cin Inter
eta
a
e e Escala de Parmetro
sec

. alineada recta la de estimada Pendiente b eta Forma de Parmetro


116
El proceso propuesto en la Ilustracin 25 - Modelo universal e integral, propuesto para la
medicin CMD - indica que es recomendable usar la estimacin de parmetros mediante la
distribucin normal cuando la prueba de bondad de ajuste para la distribucin Weibull no es
adecuada y el valor estimado de no confiabilidad eta es superior a 2.05, de tal manera que se
usa como segunda opcin en la estimacin.

La distribucin normal responde a los parmetros # y ', que representan la media y la
desviacin estndar de la distribucin respectivamente; los cuales se estiman a partir de los
valores de pendiente e intercepto con el eje Y obtenidos de la recta alineada de la distribucin
normal mediante el uso de transformaciones, as:

Ecuacin 29 - Transformacin en Normal para los valores Y y X.

Para no confiabilidad
[ ]
j j
j j
t X
t F Y


) (
1

, donde
1
es el inverso de la distribucin normal estndar, F(t
j
) es el
estimado de la no confiabilidad y t
j
es el tiempo de falla.

Para Mantenibilidad
[ ]
j j
j j
t X
t M Y


) (
1

, con M(t
j
) como el estimado de la mantenibilidad y tj el tiempo de
reparacin.
Los parmetros de la distribucin normal, se calculan as:
alineada recta la de Pendiente b
Estndar Desviacin
1 1

Estndar Desviacin Intercepto a Media * * , con a como intercepto y b
pendiente de la recta obtenida de la alineacin.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: RELIASOFT@,2005 Vallejo, 2004, 93

Parmetros de vida til y de reparaciones en Normal
La vida til o Tiempo Medio entre Fallas MTBF se puede estimar a partir de:

Ecuacin 30 - MTBF Normal.
( ) ( )

dt t F dt t R MTBF TBF Esperanza * ) ) ( 1 (


0
, donde MTBF Tiempo Medio
entre Fallas (Rojas,1975,26), R(t) es la funcin de confiabilidad y F(t) es la funcin de no
confiabilidad; con confiabilidad
( ) dt t R
j
t
t
j
1
1
]
1

2
2
2
) (
exp
2
1


, donde R(tj) es la funcin de confiabilidad con su
media # y su desviacin estndar '. Con
Estndar Desviacin Intercepto a MTBF * *


Fuente Bibliogrfica Ecuacin: OConnor,2002 - Knezevic,1996,60


4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

117
Ecuacin 31 - MTTR Normal
( ) ( )


0
dt t M MTTR TTR Esperanza
, donde M, donde MTTR Tiempo Medio de
Reparaciones con M(t) como funcin de Mantenibilidad, expresada como
( ) dt t M
j
t
t
j
1
1
]
1

2
2
2
) (
exp
2
1



b
a Estndar Desviacin Intercepto a MTTR
1
* * *
, con media # y
desviacin estndar ' de mantenibilidad. Los valores a y b son el intercepto y la pendiente de la
recta alineada.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Gnedenko y otro,1999,15

Ecuacin 32 - Funciones de densidad de probabilidad de fallas y de Tasa de Fallas en Normal
( )
1
1
]
1

2
2
2
) (
exp
2
1


j
t
j
t f
, f (ti) es la funcin de densidad de probabilidad de fallas y
donde
) (
) (
) (
j
j
j
t R
t f
t
es la funcin de Tasa de Fallas en la distribucin Normal, con # y ' ya
conocidos.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: OConnor,2002

Ilustracin 42 - Funciones de Confiabilidad, de Densidad de probabilidad de Fallas y de Tasa de Fallas
de la distribucin Normal.
) ( x t
( ) t R
0
1.0
0.5
-1 -2 1 2 3 -3
Funci Funci n de Confiabilidad en Normal n de Confiabilidad en Normal
) ( x t
( ) t R
0
1.0
0.5
-1 -2 1 2 3 -3
Funci Funci n de Confiabilidad en Normal n de Confiabilidad en Normal

118
( ) t f
) ( x t
0
0.6
0.4
-1 -2 1 2 3 -3
Funci Funci n de Densidad de Probabilidad de Fallas en distribuci n de Densidad de Probabilidad de Fallas en distribuci n Normal n Normal
( ) t f
) ( x t
0
0.6
0.4
-1 -2 1 2 3 -3
Funci Funci n de Densidad de Probabilidad de Fallas en distribuci n de Densidad de Probabilidad de Fallas en distribuci n Normal n Normal

( ) t
) ( x t
0
0
-1 -2 1 2 3 -3
1
2
3
4
Funci Funci n de Tasa de Fallas en distribuci n de Tasa de Fallas en distribuci n Normal n Normal ( ) t
) ( x t
0
0
-1 -2 1 2 3 -3
1
2
3
4
Funci Funci n de Tasa de Fallas en distribuci n de Tasa de Fallas en distribuci n Normal n Normal


Es importante recordar que la funcin de densidad de probabilidad de fallas es similar en la
distribucin Normal y en la fase final (derecha) de la distribucin Weibull, cuando en esta el
eta
108
es superior a 2.05 en la Etapa 3 de la Fase III de la Ilustracin 32 - Curva de la baera o
de Davies - . Tambin hay similitud en las dos distribuciones en la Tasa de Fallas, que en ambas
es creciente.

A continuacin se presenta el mismo ejemplo de disponibilidad inherente que se trae, pero con
distribucin Normal.



108
En especial cuando el eta en la distribucin Weibull vale 3 se obtiene una distribucin Normal muy pura en su
Funcin de densidad de probabilidad de Fallas (estrictamente hablando).
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

119
Ejercicio 20 - Alineacin, pruebas de regresin y estimacin de parmetros de distribucin Normal para
A
I



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(F
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j )
)
120
Normal - Estimacin de Parmetros
Confiabilidad
Desviacin
estndar
Media
MTBF =
Desviacin
estndar
Media
MTTR =
14.8000
" =- a * 1 / b =
14.800
Mantenibilidad
" =- a * 1 / b =
108.763
195.000
195.000
20.3307
Estndar Desviacin Intercepto a Media * *

alineada recta la de Pendiente b
Estndar Desviacin
1 1


alineada recta la de Pendiente b
Estndar Desviacin
1 1

Estndar Desviacin Intercepto a Media * *




Los valores obtenidos en la alineacin para no confiabilidad en distribucin Normal estn
dentro de lo permisible pues su coeficiente de determinacin muestral
2
r es de 0.9177 y el
coeficiente de correlacin r es de 0.9580; en el caso de la mantenibilidad el coeficiente de
determinacin muestral
2
r no cumple tan bien como en el caso anterior pero se acepta con valor
de 0.8962, a diferencia del coeficiente de correlacin r de valor 0.9467 que s cumple.
4.1.3.3 Distribucin LogNormal
La distribucin LogNormal se genera a partir de los parmetros y debido a que el logaritmo
de una variable aleatoria LogNormal es una variable aleatoria normal con media y desviacin
estndar (Barlow
109
,1998,29). La distribucin, puede tomar varias formas pero siempre con
tendencia o cola hacia su derecha (sesgo positivo); la razn para ser menos conocida que la
distribucin de Weibull, es que su funcin de supervivencia no tiene forma cerrada, esto es
importante para la estimacin de sus parmetros que siempre tienen la tendencia de ser muy
altos (Ramakumar,1993;96).

Los valores de y no son la media y la desviacin estndar de la variable aleatoria, sino de su
logaritmo. Los tiempos de reparacin de componentes se ajustan bien a este modelo de
distribucin (Ramakumar,1993;97). Tambin el estudio de mecanismos de falla revela que
frecuentemente se puede observar que la fatiga de materiales sigue una distribucin LogNormal
(Gnedenko y otro,1999,22) (Vallejo,2004,62-64). La distribucin LogNormal sirve para
representar la vida de ciertos componentes electrnicos (Nachlas,1995,103).

En la distribucin LogNormal se manejan los parmetros y , que representan el logaritmo
natural de la media y la desviacin estndar de la variable aleatoria de la distribucin. La
obtencin de sus parmetros se realiza por medio de la alineacin de la distribucin LogNormal
mediante el uso de las transformaciones necesarias a partir de su pendiente y su intercepto
(RELIASOFT@,2005):


109
Citado por Vallejo y otro, 2004, 62.
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

121
Ecuacin 33 - Transformacin en LogNormal para los valores Y y X

Para no confiabilidad
[ ]
) (
) (
1
j j
j j
t Ln X
t F Y

, donde
1
es el inverso de la distribucin normal estndar, F(t
j
) es el
estimado de la no confiabilidad y t
j
es el tiempo de falla.

Para Mantenibilidad
[ ]
) (
) (
1
j j
j j
t Ln X
t M Y

, con M(t
j
) como el estimado de la mantenibilidad y t
j
el tiempo de
reparacin.
Los parmetros de la distribucin normal, se calculan as:
alineada recta la de Pendiente b
Estndar Desviacin
1 1

Estndar Desviacin Intercepto a Media * * , con a como intercepto y b
pendiente de la recta obtenida de la alineacin, la media es tambin el promedio de los
logaritmos naturales de la variable aleatoria.

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: RELIASOFT@,2005 Vallejo, 2004, 93

Parmetros de vida til y de reparaciones en LogNormal
La vida til o Tiempo Medio entre Fallas MTBF se puede estimar a partir de:

Ecuacin 34 - MTBF LogNormal
( ) ( )

dt t F dt t R MTBF TBF Esperanza * ) ) ( 1 (


0
, donde MTBF Tiempo Medio
entre Fallas (Rojas,1975,26), R(t) es la funcin de confiabilidad y F(t) es la funcin de no
confiabilidad; con confiabilidad
( ) dt
t
t R
j
t Ln
t
j
j
1
1
]
1

2
2
2
) ) ( (
exp
2 * *
1


, donde R(t) es la funcin de
confiabilidad con su media # y su desviacin estndar '.
)
2
(
2

+
e MTBF
, con # como la media de los logaritmos naturales de la variables aleatoria
y ' su desviacin estndar.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Ramakumar,1996,93

Ecuacin 35 - MTTR LogNormal
( ) ( )


0
dt t M MTTR TTR Esperanza
, donde M, donde MTTR Tiempo Medio de
Reparaciones con M(t) como funcin de Mantenibilidad, expresada como
( ) dt
t
t M
j
t Ln
t
j
j
1
1
]
1

2
2
2
) ) ( (
exp
2 * *
1



122
)
2
(
2

+
e MTTR
, con media # y desviacin estndar ' de mantenibilidad. Los valores a y b son
el intercepto y la pendiente de la recta alineada.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Gnedenko y otro,1999,15

Ecuacin 36 - Funciones de densidad de probabilidad de fallas y de Tasa de Fallas en Log Normal
( )

2 * *
exp
2
2
2
) ) ( (
j
t Ln
j
t
t f
j
1
1
]
1

, f (tj) es la funcin de densidad de probabilidad de fallas y donde


) (
) (
) (
j
j
j
t R
t f
t
, es la funcin de Tasa de Fallas en la distribucin LogNormal, con # y ' ya
conocidos.

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: OConnor,2002

Ilustracin 43 - Funciones de Confiabilidad, de Densidad de probabilidad de Fallas y de Tasa de Fallas
de la distribucin LogNormal

Funcin de densidad f(t
i
) para distribucin LogNormal
con varias desviaciones y una misma media de 1
0.000
0.050
0.100
0.150
0.200
0.250
0.300
0 1 2 3 4 5 6 7 8
t
j
f(ti) con Desv. 0.1
f(ti) con Desv. 0.3
f(ti) con Desv. 0.5
f(ti) con Desv. 1
f(ti) con Desv. 3
f(ti) con Desv. 5
f(ti) con Desv. 10
Desviacin
alta
Desviacin
baja
Desviacin
alta


4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

123
Funcin de Confiabilidad R(t
i
) para distribucin LogNormal
con varias desviaciones y una misma media
-0.2000
0.0000
0.2000
0.4000
0.6000
0.8000
1.0000
1.2000
0
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1
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1
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5
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1
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6
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.
3
4
7
.
7
4
9
.
1
t
j
R(ti) con Desv. 0.1
R(ti) con Desv. 0.2
R(ti) con Desv.
R(ti) con Desv. 0.8
R(ti) con Desv. 1
R(ti) con Desv. 3
R(ti) con Desv. 5
Desviacin alta
Desviacin baja
Desviacin alta
Desviacin baja


0 3 6 9 12 15
0
2
4
6
8
Desviacin media
D
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j
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0
.
2
Desviaci n alta de 10
Funcin Tasa de Fallas " (t
J
) en LogNormal
Mean,Std. dev.
10,1
5,1
1,1
0.5,1
0.2,1
Similar a Zona Similar a Zona
1 de Weibull 1 de Weibull
Similar a Etapa Similar a Etapa
1 de Zona III de 1 de Zona III de
Weibull Weibull


Se observa en la funcin de Tasa de Fallas que LogNormal adquiere la misma forma
decreciente para desviaciones bajas que la forma decreciente de la funcin Weibull en la zona
de rodaje o mortalidad infantil con valores de eta entre 0.00 y 0.95; al igual adquiere la
funcin de Tasa de Fallas en LogNormal para desviaciones medias una forma cncava similar
al de la etapa 1 de la fase III de Weibull en Ilustracin 32 - Curva de la Baera o de Davies -,
para valores de eta entre 1.05 y 1.95, de tal manera que se usa LogNormal como segunda
opcin cuando Weibull no cumple con la bondad de ajuste en los rangos descritos de eta.
LogNormal tambin sirve cuando eta de Weibull est entre 0.95 y 1.05 con Tasa de Fallas
constante, tambin se usa en este rango la distribucin Exponencial, pero como esta es un caso
particular de Gamma (GAMMA-EXP@,2005) y esta se explica ms adelante, el autor
recomienda solo usar LogNormal o Gamma cuando eta de Weibull est entre 0.95 y 1.95 .

124
Ejercicio 21 - Alineacin, pruebas de regresin y estimacin de parmetros de distribucin
LogNormal para A
I


Se resuelve el mismo ejercicio que se trae, pero con distribucin LogNormal.


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)
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

125

Los valores que se obtienen de
alineacin tanto en no
confiabilidad como en
mantenibilidad para LogNormal,
del coeficiente de determinacin
muestral de 0.9685 en no
confiabilidad y 0.9489 en
mantenibilidad, como del
coeficiente de correlacin con
0.9841 en no confiabilidad y
0.9726 para mantenibilidad,
estn dentro de los rangos de
aceptacin, por lo cual se acepta
como vlida la alineacin de
ambas funciones.

Las tres distribuciones hasta ahora descritas utilizan en forma previa la alineacin, a diferencia
de la distribucin Gamma que utiliza el Mtodo de Mxima Verosimilitud MLE para estimar
directamente los parmetros.
4.1.3.4 Distribucin Exponencial
La distribucin Exponencial es til cuando el eta de Weibull alcanza el valor de 05 . 0 1 t y su
Tasa de Fallas tiende a ser constante (esto ocurre en la fase II Weibull, como se instruye en
Ilustracin 32 - Curva de la baera o de Davies - ). La distribucin exponencial es un caso
especial de la distribucin Gamma, ambas tienen un gran nmero de aplicaciones. Es la ms
comn entre las distribuciones de fallas, su importancia radica en el hecho de que casi todos los
componentes tienen, durante su perodo de operacin normal, una intensidad de falla constante.
La distribucin exponencial es la nica que posee una intensidad constante de fallas. La
distribucin exponencial es muy usada para modelar el tiempo de vida de componentes
electrnicos y es apropiada cuando un componente usado que an no ha fallado es
estadsticamente tan bueno como un componente nuevo.

Las distribuciones exponencial y gamma juegan un papel importante tanto en teora de colas
como en problemas de confiabilidad. El tiempo entre las llegadas en las instalaciones de
servicio y el tiempo de falla de los componentes y sistemas elctricos, frecuentemente
involucran la distribucin exponencial. La relacin entre la gamma y la exponencial permite
que la distribucin Gamma se utilice en tipos similares de problemas (GAMMA-EXP@,2005).
En especial el autor recomienda usar Gamma o LogNormal cuando el eta de Weibull est
entre 0.95 y 1.05 en sustitucin de la distribucin Exponencial, por ser las primeras ms fciles
de manejar.

Ecuacin 37 - Funcin de densidad en Distribucin Exponencial

Cuando la variable aleatoria x tiene una distribucin exponencial, con parmetro , su funcin
de densidad es:

x
x ) x ( f

1
, x > 0; f(x) = 0 en cualquier otro caso, donde > 0. La media y la
variancia de la distribucin exponencial son y
2

2
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: GAMMA-EXP@,2005
LogNormal - Estimacin de Parmetros
Confiabilidad
Desviacin
estndar
Media
MTBF =
Desviacin
estndar
Media
MTTR =
1.73035
0.53601
5.170
203.126
2.1547
38.542
Mantenibilidad
Estndar Desviacin Intercepto a Media * *

alineada recta la de Pendiente b
Estndar Desviacin
1 1


alineada recta la de Pendiente b
Estndar Desviacin
1 1

Estndar Desviacin Intercepto a Media * *

+ )
2
(
2

+ )
2
(
2

e
Recurdese que %es la media de
los Lnde los tj.
Recurdese que %es la media de
los Lnde los tj.
126
4.1.3.5 Distribucin Gamma
Es una distribucin de dos parmetros que tienen propiedades similares a los de la distribucin
Weibull, el parmetro de escala y el parmetro de forma que pueden ser ajustados a los datos
obtenidos con gran flexibilidad. La distribucin Exponencial es un caso especial de la
distribucin Gamma, cuando 1 (OConnor,1989,39) (Ramakumar,1993,114). Cuando (lfa
es un entero positivo a Gamma se le denomina la Distribucin de Earlang.

La distribucin Gamma es muy conveniente para caracterizar los tiempos de fallas de equipos
durante perodos de rodaje. Es tambin muy adecuada para representar sistemas con
componentes en stand-by (Rojas,1975,92). Se puede caracterizar mediante las expresiones:

Ecuacin 38 - Distribucin Gamma
[ ]
dt t t R
t
t

exp
) (
) (
1

j
t
j j
t t f Gamma de Densidad de Funcin

exp * ) ( *
) (
) (
1
,
para valores positivos de tj, en el evento de que tj sea igual o menor a o, la funcin de
densidad
0 ) (
j
t f
, es igual a cero.

Gamma es una distribucin de probabilidad continua con dos parmetros: el de forma
denominado alfa (() y el de escala llamado lambda (")110.

Por cada ( mayor que cero, la expresin
j
t
j
e t

* ) (
1
representa una curva positiva e
integrable en el rango ((, +)).
La integral de la distribucin es la funcin Gamma, as:
j
t
j
dt e t
j
* * ) ( ) (
0
1




Las propiedades ms relevantes de la distribucin Gamma son:
. ,
2
1
)! 1 ( ) ( ,
1 ) 1 (
) 1 ( * ) 1 ( ) ( , 1
das especifica s condicione las para
n n que afirmar vlido es N n
que cumple se

1
]
1



>


La Funcin de Confiabilidad y de Tasa de Fallas vienen dadas por
j
t
t
j j
dt e t t R Gamma dad Confiabili de Funcin
j
j
* * ) ( *
) (
) (
*
1


) (
) (
j
j
t R
t f
Fallas de Tasa de Funcin
Si t
j
es mayor que cero y existen alfa y lambda se define la esperanza matemtica como


110
Lambda corresponde a la undcima letra !"#$ del alfabeto griego (www.rae.es).
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

127
. ,
. , ) (
j
j j
t a ientes correspond y con MTTR similar es idad mantenibil En
t con y de obtenidos valores los para t E MTBF dad confiabili no En



Fuente Bibliogrfica Ecuacin: GAMMARGEN@,2005 - OConnor,2002


Ilustracin 44 - Funciones de Confiabilidad, de Densidad de probabilidad de Fallas y de Tasa de Fallas
de la distribucin Gamma

( ) t R
) ( SD t
2 4 0
0.5
1.0
2 a
1 a
5 . 0 a

Funcin de Densidad en Gamma
Alfas Alfas ! ! entre 0 y 1 entre 0 y 1
t t
f f(t (t
j j
) )
Alfas Alfas ! ! entre 1 y 2 entre 1 y 2
Alfas Alfas ! ! mayores a 2 mayores a 2
Moda en Moda en t t
j j
= = ! ! - -1 1

128
) (t f
) ( SD t
2 4 0
0.5
1.0
2 a
1 a
5 . 0 a

Funcin de Tasa de Fallas en Gamma
t t
" "( (t t
j j
) )
Alfa Alfa ! ! de 0.5 de 0.5
Alfa Alfa ! ! de 1.0 de 1.0
Alfa Alfa ! ! de 2.0 de 2.0
0.0 1.0
1.0
2.0
2.0
4.0


Ejercicio 22 - Ejemplo de parmetros mediante Gamma para clculos de A
I


Al realizar los clculos con el Software adjunto en el CD: Programa para estimar Distribucin
Gamma.xls, se obtienen los siguientes parmetros en el ejercicio que se trae de disponibilidad
Inherente:

No confiabilidad

Se observa que con alfa ( de Gamma en no
confiabilidad superior a 2, su f(t
j
) tiende a
parecerse a una distribucin normal y su tasa
de Fallas "(t
j
) es muy cncava, todo seala que
tiende a la etapa 2 3 de la fase III en la curva
de la Baera en Weibull, a pesar de que el alfa del Weibull ya calculado 2.17 (vase Ejercicio
19 - Alineacin, pruebas de regresin y estimacin de parmetros para A
I
) es superior a 2.05 no
cumple para esta zona de Weibull como se explica anteriormente.

Parmetro de Forma !lfa 5.0228
Parmetro de Escala Lambda " 38.823
MTBF 195.0001644 horas
Parmetro de Forma !lfa 5.0228
Parmetro de Escala Lambda " 38.823
MTBF 195.0001644 horas
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

129
Mantenibilidad

Se observa que con alfa ( de Gamma
en mantenibilidad de 1, su funcin de
densidad de reparaciones es decreciente
y su tasa de Reparaciones "(t
j
) es
constante, todo seala que tiende a la
fase II en la curva de la Baera en Weibull, lo que tampoco coincide con el clculo con Weibull
de !eta de 0.68 de la fase I (vase Ejercicio 19 - Alineacin, pruebas de regresin y estimacin
de parmetros de Weibull para A
I
).

Tanto Distribucin Gamma como el Mtodo de Mxima Verosimilitud sirven para muestras
amplias, completas y sin datos censurados.
4.2 Mtodo de Mxima Verosimilitud - MLE
Desde el punto de vista estadstico, el mtodo de mxima verosimilitud es el mtodo ms
robusto para la estimacin de parmetros. Tanto en la distribucin Gamma como en este MLE
se procede sin alineacin previa y mediante la optimizacin de funciones con mtodos
iterativos.

La idea bsica de este mtodo es obtener el valor ms probable de los parmetros para una
distribucin dada, a travs de la maximizacin de la funcin de mxima verosimilitud (L) o la
de su logaritmo natural () aplicada a la funcin de densidad cuyos parmetros se van a
estimar.

Ecuacin 39 - Funcin de mxima verosimilitud
( ) ( )
( ) ( ) [ ]



R
j
k
R
j
k R k
x f L Ln
x f L x x x L
1
2 1
1
2 1 2 1 2 1
, , , ; ln
, , , ; , , , , , ,


K
K K K

Donde:
f(x
j
;1,2,...,n): es la funcin de densidad de la distribucin a la que se le estiman los
parmetros.
1,2,...,n: parmetros por estimar.
Xj: observaciones independientes de los datos de falla.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: RELIASOFT@,2005

El mtodo de mxima verosimilitud tiene muchas propiedades que lo hacen atractivo; entre
ellas estn: tener una forma asinttica consistente, que significa que al aumentar el tamao de la
muestra el valor estimado converge al valor correcto, ser de naturaleza asinttica eficiente, lo
que se refleja en que al aumentar el tamao de la muestra el valor estimado es ms preciso y ser
de geometra asinttica imparcial, es decir, que al aumentar el tamao de la muestra se espera
conseguir en promedio el valor correcto. Sin embargo, el tamao de la muestra necesaria para
alcanzar tales propiedades, requiere un valor considerablemente alto de datos (de entre treinta y
cincuenta a ms de cien), dependiendo de la aplicacin, lo que causa para valores pequeos
discrepancias en los anlisis (RELIASOFT@,2005).

Parmetro de Forma Alfa ! 1.0616
Parmetro de Escala Landa " 13.9415
MTTR 14.8003 horas
130
Ejercicio 23 - Ejemplo de parmetros mediante Mtodo de Mxima Verosimilitud de A
I


Al realizar los clculos con el Software adjunto en el CD: Programa para estimar por Mtodo de
Mxima Verosimilitud.xls, se obtienen los siguientes parmetros en el ejercicio que se trae de
disponibilidad Inherente
111
:

No confiabilidad
Los valores obtenidos por medio de
la distribucin Weibull, con
alineacin de mnimos cuadrados y
mtodo i-kasimo (vase Ejercicio 19
- Alineacin, pruebas de regresin y estimacin de parmetros de Weibull para A
I
.) de $eta:
2.1712, Eta: 223.25 y MTBF: 197.71 horas son muy similares a los resultados de MLE.

Mantenibilidad
Se observa los valores obtenidos por
medio de la distribucin Weibull, con
alineacin de mnimos cuadrados y
mtodo i-kasimo (vase Ejercicio 19
- Alineacin, pruebas de regresin y
estimacin de parmetros de Weibull para A
I
.) de eta : 0.6815, Eta : 16.91 y MTTR : 21.97
horas difieren a los hallados por MLE.

Ilustracin 45 - Sntesis comparativa de resultados de MTBF y MTTR con diferentes distribuciones y
mtodos

Resultados Weibull Normal LogNormal
Parmetro 1 2.17 108.76 0.54 2.38
Parmetro 2 223.25 195.00 5.17 221.36
MTBF 203.30 197.71 195.00 203.12 196.22
Parmetro 1 0.68 20.33 1.73 1.04
Parmetro 1 16.91 14.80 2.15 15.04
MTTR 14.80 21.97 14.80 38.54 14.80
Distribucin Clculo
puntual
MLE
No confiabilidad
Mantenibilidad


Se aprecian MTBF muy similares, ms no as en los MTTR, aunque el que predomina es el de
14.80 horas.
4.3 Pruebas de Bondad de Ajuste Goodness of Fit
Las pruebas de bondad de ajuste buscan probar una hiptesis segn la cual los datos observados
corresponden a una distribucin seleccionada bajo los parmetros estimados; entre otras
pruebas para juzgar el ajuste de una muestra se incluyen los mtodos visuales y pruebas de
tendencia (NS@,2005).

Las investigaciones estadsticas proporcionan una gran cantidad de pruebas que se pueden
realizar para determinar si una muestra de datos corresponde a una distribucin especfica; entre
ellas estn la Ji
2
, la de Kolmogrov, la de Kolmogrov-Smirnov, la de Anderson-Darling, la de
Cramer von Mises, la de Watson, la de Kuiper, entre otras (Software Statgraphics). A efectos de

111
Para el desarrollo se usa en este libro la distribucin Weibull, ya que es concomitante con el modelo propuesto
aparte de que cubre bien las tres zonas de la curva de Davies o de Tasa de Fallas.
Parmetro de Forma eta 2.3881
Parmetro de Escala Eta # 221.3674
MTBF 196.2206 horas
Parmetro de Forma eta 1.0407
Parmetro de Escala Eta # 15.0398
MTTR 14.8005 horas
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

131
comprobacin en el mtodo CMD propuesto en la Ilustracin 25 - Modelo universal e integral,
propuesto para la medicin CMD se realizan Ji
2
, la de Kolmogrov-Smirnov y la de Anderson-
Darling ya que son bastante comunes y se pueden desarrollar con muchos softwares existentes,
a la vez que se complementan unas con otras (Vallejo,2004).
4.3.1 Kolmogrov-Smirnov
La prueba de bondad de ajuste de Kolmogrov-Smirnov (K-S
112
) se usa para decidir si una
muestra de datos proviene de una poblacin con una distribucin especfica; la prueba est
basada en la funcin de distribucin acumulada emprica (FDAE).

La prueba K-S es una medida definida como el mximo valor de la diferencia absoluta entre dos
funciones de distribucin acumulada. Entre sus ventajas se encuentra que no depende de la
distribucin con la cual es comparada, lo que le da un alto grado de independencia y de
exactitud, es decir, tiene una relacin estricta respecto al nmero de datos y no hay que
modificarla para que sea vlida. Entre sus desventajas estn que tiende a ser ms sensible cerca
al centro de la distribucin que hacia los extremos o colas.

Ecuacin 40 - Funcin de distribucin acumulada emprica K-S

Funcin de distribucin acumulada emprica K-S
( )
N
j n
E
N
, donde: E
N
: funcin de distribucin acumulada emprica; n(i): nmero de la
posicin ordenada del dato; N: nmero total de datos.

La prueba K-S est definida como:
H
o
: los datos siguen una distribucin especificada.
H
a
: los datos no siguen la distribucin especificada.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Rojas,1975, 58 - NS@,2005

Ecuacin 41 - Estadstico de la prueba K-S
( )
j j
N j
E Y F mximo D
< < 1
, donde F(Y
j
): funcin de distribucin acumulada a probar y E
j
:
funcin emprica K-S.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: NS@,2005

La prueba es aceptada cuando el valor D es menor que el valor crtico (D
crtico
), para el nivel de
significancia seleccionado y rechazada en caso contrario. Los valores crticos se encuentran
tabulados en:


112
Se hace referencia con la abreviacin K-S para referirse a la prueba de Kolmogrov-Smirnov.
132
Ilustracin 46 - Valores crticos para el estadstico D de Kolmogrov - Smirnov


0,20 0,15 0,10 0,05 0,01
1 0,900 0,925 0,950 0,975 0,995
2 0,684 0,726 0,776 0,842 0,929
3 0,565 0,597 0,642 0,708 0,828
4 0,494 0,525 0,564 0,624 0,733
5 0,446 0,474 0,510 0,565 0,669
6 0,410 0,436 0,470 0,521 0,618
7 0,381 0,405 0,438 0,486 0,577
8 0,358 0,381 0,411 0,457 0,543
9 0,339 0,360 0,388 0,432 0,514
10 0,322 0,342 0,368 0,410 0,490
11 0,307 0,326 0,352 0,391 0,468
12 0,295 0,313 0,338 0,375 0,450
13 0,284 0,302 0,325 0,361 0,433
14 0,274 0,292 0,314 0,349 0,418
15 0,266 0,283 0,304 0,338 0,404
16 0,258 0,274 0,295 0,328 0,392
17 0,250 0,266 0,286 0,318 0,381
18 0,244 0,259 0,278 0,309 0,371
19 0,237 0,252 0,272 0,301 0,363
20 0,231 0,246 0,264 0,294 0,356
25 0,21 0,22 0,24 0,27 0,32
30 0,19 0,20 0,22 0,24 0,29
35 0,18 0,19 0,21 0,23 0,27
Ms de 35
Tamao de la
muestra (n)
Nivel de significancia de D = Mximo abs(Fe-Fo)
n
07 . 1
n
14 . 1
n
22 . 1
n
36 . 1
n
63 . 1

4.3.2 Anderson-Darling
La prueba de Anderson-Darling (A-D
113
) se usa para probar si una muestra de datos proviene de
una poblacin con una distribucin especfica. Esta prueba es una modificacin de la prueba K-
S en la cual se da ms peso a los valores extremos o colas.

La prueba A-D hace uso de la distribucin especfica para el clculo de los valores crticos; esto
le da la ventaja de hacerla ms sensible a la prueba y su desventaja es que requiere el clculo
del valor critico para cada distribucin de datos (NS @, 1999). La mayora de los programas
estadsticos ofrecen esta prueba.

Ecuacin 42 - Hiptesis de distribucin acumulada emprica A-D
Funcin de distribucin acumulada emprica A-D

La prueba A-D est definida como:
H
o
: los datos siguen una distribucin especificada.
H
a
: los datos no siguen la distribucin especificada.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: NS@,2005

Ecuacin 43 Estadstico de la prueba emprica A-D
( )
( ) ( ) ( ) [ ]

+
+


N
j
j N j
Y F Y F
N
j
N A
1
1
2
1 ln ln
1 2
, donde N: nmero total de datos;
F(Y
j
): funcin de distribucin acumulada por probar y j: nmero de la posicin ordenada del
dato.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: NS@,2005
La prueba es aceptada cuando el valor A
2
es menor al valor crtico (A
2
crtico
) para el nivel de
significancia seleccionado y rechazada en caso contrario (NS@,1999).

113
Se hace referencia en el documento con la abreviacin A-D para referirse a la prueba de Anderson-Darling.
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

133
Ilustracin 47 - Valores crticos en Anderson-Darling

Valores crticos de A
2
para las distribuciones Normal y LogNormal.
0.1 0.05 0.025 0.01
A
2
crit
0.631 0.752 0.873 1.035


Valores crticos de A
2
para las distribuciones exponencial y de Weibull.
0.1 0.05 0.025 0.01
A
2
crit
0.637 0.757 0.877 1.038


Para muestras o poblaciones pequeas el valor A
2
debe ser modificado a:

Ecuacin 44 - Valores crticos modificados en Anderson-Darling
A
2

modificado para las distribuciones Normal y Lognormal.

,
_

+ +
2
2 2
25 . 2 75 . 0
1
N N
A A
m

A
2
modificado para las distribuciones exponencial y de Weibull.

,
_

+
N
A A
m
2 . 0
1
2 2

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: II@,2005
4.3.3 Ji
2
Chi cuadrado
La prueba Ji
2
Chi cuadrado
114
(
2
) es usada para probar si una muestra de datos proviene de una
poblacin con distribucin especfica. La prueba puede ser aplicada a cualquier distribucin
univariada, a la cual se pueda estimar su funcin de distribucin acumulada. La prueba es
alternativa a K-S y a A-D (NS@,2005).

Ecuacin 45 - Hiptesis de distribucin acumulada emprica Ji
2

La prueba Ji
2
est definida como:
Ho: los datos siguen una distribucin especificada.
Ha: los datos no siguen la distribucin especificada.

Ecuacin 46 - Estadstico para la prueba Chi cuadrado Ji
2


( )
2
k
1 j
j
j
2
E
E O
*

j
, donde k: nmero de segmentos en los que est dividida la muestra; O
j
:
frecuencia observada para el segmento j ; E
j
: frecuencia esperada para el segmento j.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: NS@,2005

Ecuacin 47 - Clculo de la frecuencia esperada en Ji
2


( ) ( ) ( )
t u j
Y F Y F N E , donde F(Y): funcin de distribucin acumulada a probar, Y
u
: lmite
superior para el segmento j , Y
t
: lmite inferior para el segmento j , N: tamao de la muestra.

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: NS@,2005 Vallejo,2004,79

114
Se hace referencia en el documento con el smbolo
2
para referirse a la prueba Ji al cuadrado.
134

El test Chi cuadrado Ji
2
se puede aplicar a funciones discretas como la binomial y la de Poisson.
La prueba es sensible a la determinacin del nmero de segmentos; no hay una forma ptima de
escogerlo; una manera razonable, sin embargo, consiste en hacer la frecuencia esperada de por
lo menos cinco datos. Esta prueba no es vlida para muestras pequeas.

El estadstico sigue aproximadamente una distribucin
2
con (k-c) grados de libertad, donde k
es el nmero de segmentos y c es el nmero estimado de parmetros; por lo tanto, la hiptesis
se rechaza si
( )
2
c k (,
2
* *

> .

Las diferentes pruebas de bondad de ajuste se pueden realizar con el software anexo en el CD.
4.4 Estimaciones de sistemas o equipos en serie y paralelo
Para el anlisis de CMD en plantas grandes y complejas, se debe establecer una jerarqua de
partes clasificadas acorde a sus funciones y a su posibilidad de ser reemplazados (Kelly y
otro,1998,40):

Ilustracin 48 - Jerarqua en sistemas de produccin o servicio

Componente: es una unidad o
partes individuales donde su
confiabilidad se estudia
independientemente de la de sus
partes. Cuando falla un
componente se reemplaza y no se
repara. Por ejemplo una bombilla,
un interruptor o una resistencia
(Forcadas,1983,37).

Elemento: es una parte racional de un equipo. Puede estudiarse por separado y
considerarse como un sistema en s mismo. Por ejemplo los frenos de un automvil
o el motor (Rojas,1975,11).

Equipo: es una combinacin de partes reunidas para obtener un resultado o una
misin conjunta. Los componentes de un sistema fallan independientemente unos
de otros. Por ejemplo un automvil o una red de micro-ondas (Kelly y
otro,1998,40).

En cada uno de stos niveles, los equipos pueden estar conectados en serie, en paralelo o
redundantes, en stand-by
115
, en forma mixta o combinada, entre otros.
4.4.1 Estructura en Serie
Es aquella en que todos los componentes deben funcionar adecuadamente para que funcione el
sistema. Una falla en uno de los componentes implica la no funcionalidad de todo el sistema
(Bajaria,1983,6) (Forcadas,1983,37) (Bazovsky,2004).

El concepto de un circuito en serie se utiliza para definir una representacin grfica de una
estructura serie. El sistema en serie no necesariamente tiene que estar fsicamente conectado de

115
Stand-By o de reserva en castellano.
Elemento Elemento
Componente Componente
Equipo Equipo
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

135
esta manera; por ejemplo un sistema con dos componentes en paralelo en el cual para que el
sistema funcione correctamente los dos componentes tienen que funcionar, es un sistema cuyos
componentes desde el punto de vista de la confiabilidad estn conectados en serie.

La confiabilidad de un sistema en serie disminuye (o crece) si la confiabilidad de cualquiera de
sus componentes disminuye (o crece); y disminuye (o crece) si el nmero de componentes crece
(o disminuye) (Gnedenko y otro,1995;111).

Ecuacin 48 - Confiabilidad de un sistema en serie

( ) ( ) ( )
( )




N
1 j
N
1 j
j j S
n 2 1 S
R x R R
x R x R x R R K
, donde R
s
: es la confiabilidad del sistema, R(x
j
) es la
confiabilidad del componente x
j
.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Gnedenko y otro,1999;111

En la prctica se demuestra que la dependencia de los componentes afecta slo ligeramente la
confiabilidad de un sistema en serie; sin embargo, la confiabilidad de los sistemas en serie es
siempre menor que la del menos confiable de sus componentes (Ramakumar,1993;149).

Ilustracin 49 - Estructuras de sistemas de produccin o servicio

1 1 2 2 3 3 4 4
A A
B B
C C
- - - -
Estructura en Serie
Estructura en Paralelo
80 % 80 % 65 % 65 % 90 % 90 %
75 % 75 %
75 % 75 %
80 % 80 %
95 % 95 %
Estructura en Stand-by
A A
B B
C C

1 1 3 3 5 5
7 7
8 8
4 4
6 6
2 2
Estructura mixta o combinada (serie y paralelo en simultneo)
95 % 95 %
90 % 90 % 65 % 65 %
85 % 85 %
95 % 95 %
78 % 78 % 67 % 67 %
93 % 93 %

Si se desea conocer la confiabilidad total del sistema denominado como estructura en serie que
se describe en la Ilustracin 49 - Estructuras de sistemas de produccin o servicio., en la cual
cada elemento tiene su confiabilidad en la parte inferior, se estima de la siguiente manera:

136
Ejercicio 24 - Clculos de estructuras en serie

Las confiabilidades de cada uno de los elementos en serie dadas en la Ilustracin 49, son: R(x
1
)
= 80%, R(x
2
)= 75%, R(x
3
)= 90% y R(x
4
)= 65%; donde la confiabilidad de todo el sistema est
dada por: % 10 . 35 351 . 0 65 . 0 * 90 . 0 * 75 . 0 * 80 . 0 ) ( * ) ( * ) ( * ) (
4 3 2 1
x R x R x R x R R
s
,
para una confiabilidad total del sistema de 35.10 % .
4.4.2 Estructura en Paralelo o Redundante activa
Es aquella en que el funcionamiento de k de los n componentes implica el del sistema. Un
ejemplo es el conjunto de dos motores en un avin bimotor, mientras que funciona uno de los
motores, el vuelo an se mantiene (Nachlas,1995,26) (Bazovsky,2004).

Las estructura en paralelo o redundantes slo fallan si todos los componentes del sistema fallan.
Las fallas de uno o ms componentes redundantes, normalmente no son detectadas y
rectificadas, a menos que haya inspecciones peridicas o mantenimientos preventivos. Es obvio
que el MTBF del sistema se incrementa cuando se aumentan las frecuencias de inspeccin. Sin
revisiones el MTBF se mantiene en el valor calculado para el sistema paralelo. Con
inspecciones apropiadas y mantenimientos planeados el MTBF se puede incrementar
notoriamente; en contraste, si el mantenimiento no es apropiado, es posible que el MTBF sea
menor que el valor estimado para el sistema en paralelo (Ramakumar,1993;130).

Ecuacin 49 - Confiabilidad de un sistema de estructura en paralelo con redundancia activa

( ) ( ) ( ) [ ]




N
1 j
N
1 j
j j S
n 2 1 S
F 1 ) ) R(x - (1 1 R
x x F * x F 1 R F K
, donde Rs es la confiabilidad de todo el sistema, F
j
es
la no confiabilidad del componente x
j
y R(x
j
) es la confiabilidad dada o calculada del
componente j.
Otra forma de plantear el resultado es
j
N
j
N
j
j s
R R R
1
1


Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Daz,1992,25-26


Ejercicio 25 - Clculos de estructuras en paralelo o redundancia activa
116


Las confiabilidades de cada uno de los tres elementos (dispuestos en paralelo) dadas en la
Ilustracin 49, son: P(A) = 80%, P(B)= 95% y P(C)= 75% ,donde la confiabilidad de todo el
sistema est dada por:

{
% 75 . 99 9975 . 0 ) 25 . 0 * 05 . 0 * 2 . 0 1 (
)}) 75 . 0 1 ( * ) 95 . 0 1 ( * ) 80 . 0 1 {( 1 (
} ) ) ( 1 ( * ) ) ( 1 ( * ) ) ( 1 ( 1



s
s
R
C R B R A R R


Si por alguna razn se aumenta la confiabilidad del elemento A a 90%, sucede que:

116
Se denomina redundancia activa cuando todos los componentes paralelos operan en simultneo, en otras palabras
el sistema opera con todos sus componentes activos, cuando alguno de ellos est disponible pero no funciona y el
sistema en general puede operar se le denomina redundancia pasiva.
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

137
{
% 75 . 99 99875 . 0 ) 25 . 0 * 05 . 0 * 1 . 0 1 (
)}) 75 . 0 1 ( * ) 95 . 0 1 ( * ) 90 . 0 1 {( 1 (
} ) ) ( 1 ( * ) ) ( 1 ( * ) ) ( 1 ( 1



s
s
R
C R B R A R R


Por lo cual se puede deducir que si uno de los componentes aumenta (disminuye) su
confiabilidad esto a su vez incrementa (reduce) la del sistema.
4.4.3 Estructura en Stand-by
117

Una estructura en stand-by o con respaldo es aquella donde existe una unidad principal
respaldada por n unidades de reserva. En sta estructura slo trabaja una unidad a la vez, si uno
de los componentes falla, su funcin es reemplazada por otro componente en reserva, para esto
es necesario tener un mecanismo detector que transfiera el control en el momento de la falla
(Ramakumar,1993,156) (Bazovsky,2004) (Billinton y otro,1983,65).
4.4.4 Estructura Mixta
Una estructura mixta es la combinacin de dos o ms tipos de estructuras elementales, se
presenta en la mayora de los equipos. Para su estudio es necesario realizar equivalencias entre
sus componentes, como en el caso de los circuitos elctricos (Rojas,1975,13)
(Forcadas,1983,40).

Ejercicio 26 - Clculos de estructura mixta

Las confiabilidades de cada uno de los elementos (dispuestos en estructura mixta) son dadas en
la Ilustracin 49; para resolver el sistema, se debe solucionar primero las dos partes en paralelo
(2-3-4 y 6-7), una vez halladas sus confiabilidades se asume el nuevo sistema con una estructura
en serie compuesta por los elementos: 1 - 2.3.4 - 5 - 6.7 - 8, de la siguiente forma:

{
% 9650 . 99 99965 . 0 ) 07 . 0 * 10 . 0 * 05 . 0 1 (
)}) 93 . 0 1 ( * ) 90 . 0 1 ( * ) 95 . 0 1 {( 1 (
} ) ) ( 1 ( * ) ) ( 1 ( * ) ) ( 1 ( 1
4 3 2
4 3 2 4 3 2



s
s
R
x R x R x R R

y ahora el otro sistema en paralelo

1 1 2 3 4 2 3 4 5 5 8 8
99.9650 % 99.9650 % 67 % 67 % 78 % 78 %
6 7 6 7
65 % 65 % 99.25 % 99.25 %
{
% 25 . 99 9925 . 0 ) 15 . 0 * 05 . 0 1 (
)}) 85 . 0 1 ( * ) 95 . 0 1 {( 1 (
} ) ) ( 1 ( * ) ) ( 1 ( 1
7 6 7 6



s
s
R
x R x R R


con lo cual el sistema equivalente queda as (de tal forma que ahora se resuelve el sistema como
una estructura en serie):

% 70 . 33 351 . 0 65 . 0 * 9925 . 0 * 78 . 0 * 99965 . 0 * 67 . 0 ) ( * ) ( * ) ( * ) ( * ) (
8 67 5 234 1 678 5 234 1


x P x R x R x R x R R
s


De donde la confiabilidad total del sistema es 33.70 %.

117
La traduccin en espaol es Estructura con respaldo (Babylon, Internet, 2001).
138

En el evento de que no se cuente con los valores de las confiabilidades (o mantenibilidades) en
porcentajes se recurre entonces a la construccin de las curvas de funcin de densidad f(t),
funcin de no confiabilidad F(t), funcin de confiabilidad R(t) y de Tasa de Fallas "(t), luego se
ubican los valores de R(t) para el respectivo t solicitado y de esta forma se leen los diferentes
valores y se puede estimar de forma puntual.

Ejercicio 27 - Ejemplo de clculo de confiabilidad Rs de tres elementos dispuestos en serie y paralelo con
parmetros eta, Eta y MTBF

Se dispone de un sistema con tres componentes organizados en serie y en paralelo de diversas
formas, se desea obtener su confiabilidad en cada combinacin para un determinado valor de
tiempo tj to, se procede de la siguiente forma:
Componente 1
Beta 0.5
Eta 100
MTBF 200 horas
Componente 3
Beta 3.5
Eta 100
MTBF 89.30 horas
Componente 2
Beta 1.5
Eta 100
MTBF 90.27 horas
Serie Serie
Paralelo Paralelo

La tabla de resultados del ejercicio que se muestra en la siguiente pgina, es:

Confiabilidad del sistema
-20.00%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
0 50 100 150 200 250 300
t - to, con to igual a cero
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
,

R
s
Serie 1 2
Serie 2 3
Paralelo 1 2 3
Paralelo 1 2
Paralelo 1 3
Paralelo 2 3
Serie 1 2 3


En todos los tiempos se observa que la combinacin Paralela 1 2 3 da las mejores
confiabilidades (las ms altas), como tambin que las ms bajas son las de Serie 1 2 3.
4 - Parmetros y Di stri buci ones - CMD -

139

Para el clculo de serie se usa R
s
= R
1
* R
2
*..* R
n
y para paralelo R
s
= 1 (1-P
1
)*(1-
P
2
)*(1- ..) * (1-Pn), por ejemplo para un tiempo de t to igual a cien (100) horas se
tiene una confiabilidad del sistema en Paralelo 1 2 3 del 74.74 % y en la estructura Serie 1 3 se
obtiene una Rs total del sistema del 13.53%.

Los clculos de cada componente y de los sistemas se expresan as:



Weibull
Factor de Forma
eta
Factor de Escala Eta
#
MTBF (horas)
1 0.00 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00%
2 0.02 34.86% 1.40% 98.60% 35.36% 0.02% 0.00% 100.00% 0.02% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00%
3 0.04 24.50% 1.98% 98.02% 25.00% 0.03% 0.00% 100.00% 0.03% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00%
4 0.06 19.92% 2.42% 97.58% 20.41% 0.04% 0.00% 100.00% 0.04% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00%
5 0.08 17.18% 2.79% 97.21% 17.68% 0.04% 0.00% 100.00% 0.04% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00%
6 1.00 4.52% 9.52% 90.48% 5.00% 0.15% 0.10% 99.90% 0.15% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00%
7 5.00 1.79% 20.04% 79.96% 2.24% 0.33% 1.11% 98.89% 0.34% 0.01% 0.01% 99.99% 0.01%
8 10.00 1.15% 27.11% 72.89% 1.58% 0.46% 3.11% 96.89% 0.47% 0.03% 0.10% 99.90% 0.03%
9 15.00 0.88% 32.11% 67.89% 1.29% 0.55% 5.64% 94.36% 0.58% 0.07% 0.34% 99.66% 0.07%
10 20.00 0.71% 36.06% 63.94% 1.12% 0.61% 8.56% 91.44% 0.67% 0.12% 0.80% 99.20% 0.12%
11 25.00 0.61% 39.35% 60.65% 1.00% 0.66% 11.75% 88.25% 0.75% 0.18% 1.55% 98.45% 0.19%
12 30.00 0.53% 42.17% 57.83% 0.91% 0.70% 15.15% 84.85% 0.82% 0.26% 2.66% 97.34% 0.27%
13 35.00 0.47% 44.66% 55.34% 0.85% 0.72% 18.70% 81.30% 0.89% 0.35% 4.20% 95.80% 0.37%
14 40.00 0.42% 46.87% 53.13% 0.79% 0.74% 22.35% 77.65% 0.95% 0.45% 6.20% 93.80% 0.48%
15 45.00 0.38% 48.87% 51.13% 0.75% 0.74% 26.06% 73.94% 1.01% 0.55% 8.71% 91.29% 0.61%
16 50.00 0.35% 50.69% 49.31% 0.71% 0.74% 29.78% 70.22% 1.06% 0.66% 11.75% 88.25% 0.75%
17 100.00 0.18% 63.21% 36.79% 0.50% 0.55% 63.21% 36.79% 1.50% 1.10% 63.21% 36.79% 3.00%
18 150.00 0.12% 70.62% 29.38% 0.41% 0.29% 84.07% 15.93% 1.84% 0.23% 96.58% 3.42% 6.75%
19 200.00 0.09% 75.69% 24.31% 0.35% 0.13% 94.09% 5.91% 2.12% 0.00% 99.97% 0.03% 12.00%
20 250.00 0.07% 79.43% 20.57% 0.32% 0.05% 98.08% 1.92% 2.37% 0.00% 100.00% 0.00% 18.75%
21 300.00 0.05% 82.31% 17.69% 0.29% 0.01% 99.45% 0.55% 2.60% 0.00% 100.00% 0.00% 27.00%
22 350.00 0.04% 84.60% 15.40% 0.27% 0.00% 99.86% 0.14% 2.81% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
23 400.00 0.03% 86.47% 13.53% 0.25% 0.00% 99.97% 0.03% 3.00% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
24 450.00 0.03% 88.01% 11.99% 0.24% 0.00% 99.99% 0.01% 3.18% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
25 500.00 0.02% 89.31% 10.69% 0.22% 0.00% 100.00% 0.00% 3.35% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
26 550.00 0.02% 90.42% 9.58% 0.21% 0.00% 100.00% 0.00% 3.52% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
27 600.00 0.02% 91.37% 8.63% 0.20% 0.00% 100.00% 0.00% 3.67% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
28 650.00 0.02% 92.19% 7.81% 0.20% 0.00% 100.00% 0.00% 3.82% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
29 700.00 0.01% 92.90% 7.10% 0.19% 0.00% 100.00% 0.00% 3.97% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
30 750.00 0.01% 93.53% 6.47% 0.18% 0.00% 100.00% 0.00% 4.11% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
31 800.00 0.01% 94.09% 5.91% 0.18% 0.00% 100.00% 0.00% 4.24% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
32 850.00 0.01% 94.58% 5.42% 0.17% 0.00% 100.00% 0.00% 4.37% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
33 900.00 0.01% 95.02% 4.98% 0.17% 0.00% 100.00% 0.00% 4.50% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
34 950.00 0.01% 95.41% 4.59% 0.16% 0.00% 100.00% 0.00% 4.62% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
35 1000.00 0.01% 95.77% 4.23% 0.16% 0.00% 100.00% 0.00% 4.75% 0.00% 100.00% 0.00% #DIV/0!
Componente 1
t
j
- t
o j
0.50
100
Funcin de
densidad de
probabilidad
de falla f(t)
Funcin
acumulada de
falla o de No
Confiabilidad
F(t)
Funcin de
Confiabilidad
R(t)
Funcin de
Tasa de Falla
Lamda(t) =
"(t)
200
Componente 2
1.50
100
Funcin de
densidad de
probabilidad
de falla f(t)
Funcin
acumulada de
falla o de No
Confiabilidad
F(t)
Funcin de
Confiabilidad
R(t)
Funcin de
Tasa de Falla
Lamda(t) =
"(t)
90.27
Componente 3
3.00
100
Funcin de
densidad de
probabilidad
de falla f(t)
Funcin
acumulada de
falla o de No
Confiabilidad
F(t)
Funcin de
Confiabilidad
R(t)
Funcin de
Tasa de Falla
Lamda(t) =
"(t)
89.30
140
1 0.00 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
2 0.02 98.60% 98.60% 98.60% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
3 0.04 98.02% 98.02% 98.02% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
4 0.06 97.58% 97.58% 97.58% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
5 0.08 97.21% 97.21% 97.21% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
6 1.00 90.39% 90.39% 90.48% 99.90% 100.00% 99.99% 100.00% 100.00%
7 5.00 79.06% 79.07% 79.95% 98.88% 100.00% 99.78% 100.00% 100.00%
8 10.00 70.55% 70.62% 72.82% 96.79% 100.00% 99.16% 99.97% 100.00%
9 15.00 63.84% 64.06% 67.66% 94.04% 99.99% 98.19% 99.89% 99.98%
10 20.00 58.00% 58.47% 63.43% 90.72% 99.98% 96.91% 99.71% 99.93%
11 25.00 52.70% 53.53% 59.71% 86.88% 99.93% 95.38% 99.39% 99.82%
12 30.00 47.76% 49.06% 56.29% 82.59% 99.83% 93.61% 98.88% 99.60%
13 35.00 43.10% 44.99% 53.02% 77.88% 99.65% 91.65% 98.13% 99.22%
14 40.00 38.70% 41.25% 49.83% 72.83% 99.35% 89.52% 97.09% 98.61%
15 45.00 34.51% 37.81% 46.68% 67.50% 98.89% 87.27% 95.74% 97.73%
16 50.00 30.55% 34.62% 43.51% 61.97% 98.23% 84.90% 94.04% 96.50%
17 100.00 4.98% 13.53% 13.53% 13.53% 74.74% 60.04% 60.04% 60.04%
18 150.00 0.16% 4.68% 1.01% 0.55% 42.66% 40.63% 31.80% 18.80%
19 200.00 0.00% 1.44% 0.01% 0.00% 28.81% 28.79% 24.34% 5.94%
20 250.00 0.00% 0.40% 0.00% 0.00% 22.10% 22.10% 20.57% 1.92%
21 300.00 0.00% 0.10% 0.00% 0.00% 18.15% 18.15% 17.69% 0.55%
22 350.00 0.00% 0.02% 0.00% 0.00% 15.52% 15.52% 15.40% 0.14%
23 400.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 13.56% 13.56% 13.53% 0.03%
24 450.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 11.99% 11.99% 11.99% 0.01%
25 500.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 10.69% 10.69% 10.69% 0.00%
26 550.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9.58% 9.58% 9.58% 0.00%
27 600.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 8.63% 8.63% 8.63% 0.00%
28 650.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 7.81% 7.81% 7.81% 0.00%
29 700.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 7.10% 7.10% 7.10% 0.00%
30 750.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.47% 6.47% 6.47% 0.00%
31 800.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.91% 5.91% 5.91% 0.00%
32 850.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.42% 5.42% 5.42% 0.00%
33 900.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.98% 4.98% 4.98% 0.00%
34 950.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.59% 4.59% 4.59% 0.00%
35 1000.00 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.23% 4.23% 4.23% 0.00%
j t
j
- t
o
Confiabilidad del sistema - R
S
Paralelo
1 2
Paralelo 1
3
Paralelo
2 3
Serie
1 2
Serie
2 3
Paralelo
1 2 3
Serie
1 3
Serie
1 2 3


Los conceptos de estructuras en serie y paralelo no aplican en forma muy clara a
mantenibilidad, ya que este concepto es propio de la gestin de mantenimiento que realicen los
diferentes grupos de trabajo humano que los ejecutan, a diferencia de la confiabilidad que es
una caracterstica inherente al equipo.
5 - I ndi cadores CMD - Ej erci ci o I ntegral - Estrategi as y Acci ones

141
5 I ndicadores CMD Ejercicio I ntegral Estrategias y
Acciones
Con el fin de aplicar los conceptos desarrollados en los captulos 2 al 4 de una forma integral, se
realiza la estimacin CMD con alineacin y distribuciones, en el clculo de Disponibilidad
Operacional descrito en el Ejercicio 2 - Ejemplo de Disponibilidad Operacional (clculos
puntuales sin distribuciones).
5.1 Desarrollo de ejercicio integral CMD
Ejercicio 28 - Ejemplo de Disponibilidad Operacional A
O
, clculos con distribuciones.

Las condiciones iniciales del registro histrico de datos son:

LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora.
Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos
110 110 110 110 120 110 110 110 110 110 110
UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9 UT10 UT11
ADT LDT' LDT LDT LDT
110 0.2 0.9 2 110 10 110 0.1 10 110 0.3 26 120 34 0.4 10 110 10 110 3 110 10 110 9 110 10 110 1355.9
1355.9 horas acumuladas
Recurdese que para Disponibilidades AI, AA, AO y AGO se asume que
TBF UT TTF y que TTR DT
Tiempos horas
p c
MTBM MTBM
MTBM
1 1
1
+

tiempo
p c
p
p
c
MTBM MTBM
MTBM
M
MTBM
MTTR
M
1 1
'
+
+

A la fecha de hoy se
est en una
reparacin que an
no concluye
' M MTBM
MTBM
A l Operaciona idad Disponibil O
+

' M MTBM
MTBM
A l Operaciona idad Disponibil
O
+

TBMP TBMC


El primer paso consiste en revisar los pasos de la metodologa propuesta en la Ilustracin 25 -
Modelo universal e integral, propuesto para la medicin CMD, donde lo primero que se decide
es qu se hace con los datos, el proceso de pronstico se har al final y no al inicio, tambin se
decide utilizar en el ejemplo la disponibilidad operacional. Cada uno de los pasos de la
metodologa propuesta se sigue en el ejercicio que se desarrolla, donde se muestran los pasos y
clculos de cada etapa, con sus respectivas pruebas de alineacin y bondad de ajuste.

El segundo paso que se decide es tomar como base de estimacin el mtodo Weibull, con
alineacin y sus respectivos procesos. Las frmulas que se requieren para estimar los
parmetros y que se utilizan en los diferentes procedimientos son:
' M MTBM
MTBM
l Operaciona idad Disponibil
+

donde sus parmetros MTBM y ' M , se calculan mediante las respectivas expresiones:
p c
MTBM MTBM
MTBM
1 1
1
+


y
142
p c
p
p
c
MTBM MTBM
MTBM
M
MTBM
MTTR
M
1 1
'
+
+


Los diferentes MTBM
C
, MTBM
P
, MTTR y M
P
se estiman de la siguiente manera:

Clculos correctivos
en esta seccin se trata de evaluar los parmetros MTBM
C
y MTTR por reparaciones y sus tiempos nexos
Para el clculo de MTBM
C
se asume como si el comportamiento total fuese (se eliminan los mantenimientos y LDTs planeados de la grfica) as:
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
LDT
110 330 120 220 220 220
UT1 UT2 UT5 UT6 UT8 UT10
UT3 UT7 UT9 UT11
UT
4
ADT LDT' LDT
110 0.2 0.9 2 110 110 110 0.3 26 120 34 110 110 3 110 110 9 110 110
Mtodo puntual MTBM
C es el promedio de los TBMc individuales : 110, 330, 120, 220, 220, 220 = 203.3 UTs / No. Eventos
MTTR es el promedio de los TTR individuales : 3.1, 26.3, 34, 3, 9 = 15.1 DTs / No. Eventos
Mtodo con distribuciones
El primer paso con el mtodo de distribuciones es estimar los valores de F(t) y de M(t) por el mtodo i-kasimo, ya que es el ms crtico para pocos datos.
Mtodo i-kasimo con no repeticin de UT
No confiabilidad Mantenibilidad
Se transforma por los UT repetidos
No.
Dato
j
No.
Dato
j
No.
Dato
j
1 1 1
2 2 2
3 5 3
4 6 4
5 5
6
Media 50.00% Media 50.00% Media 50.00%
26.30 66.67%
34.00 83.33%
3.10 33.33%
9.00 50.00%
Datos de
reparaciones
(en horas)
M(t) =
j / N + 1
3.00 16.67%
Datos de
operacin
sin fallas(en
horas).
F(t) =
j / N + 1
220
330
71.43%
85.71%
110
120
220
220
14.29%
28.57%
42.86%
57.14%
120 28.57%
220 71.43%
330 85.71%
Datos de
operacin
sin fallas
(en horas)
F(t) =
j / N + 1
110 14.29%
Tiempos Logsticos Down Time, de demora.
Tiempos horas
TBM
C
tiempo
A la fecha de hoy se est
en una reparacin que
an no concluye
TTR


El segundo paso es la alineacin mediante el mtodo de mnimos cuadrados - regresin tanto para F(t) como para M(t)
Transformaciones en correctivo
Weibull - No confiabilidad - Alineacin
No Confiabilidad Pruebas y clculos de regresin
j
1
2
3
N = 4 330 33.6295 0.8485 -0.1828
-2.0680
85.71% 0.66573
28.57%
29.0912 -0.0318 0.2572 0.2235 71.43%
t
j
110
120
220
0.2774 0.0000 107.7353 4.1075 0.0000 0.0000 0.8125 1.7641 Suma -8.9277
5.799 3.8606
0.7423 0.5511 0.0661
0.6289 0.3955 0.7438 1.1827 1.3988 0.0334
0.22535 5.394 1.2155
0.2190 -1.08924 4.787 -5.2147 22.9201
0.0499 0.1659
-0.5722 0.3275 0.0669 -1.3479 0.2586 -0.3827 0.1464
0.6354 22.0945 -1.5368 -0.3331 -0.4697 0.2206 -1.3528 1.8301 0.1109 14.29% -1.86982 4.700 -8.7891
X
j
2
F(t
j
)
Ln(Ln(1/(1-F(t)))) -
Y de la
regresion
Ln(tj) de datos
- X de la
regresion
X
j
* Y
j
j j
Y Y

j
Y
[ ]
2

j j
Y Y
X X
j
Y Y
j

[ ]
2
X X
j

[ ]
2
Y Y
j

) ( * ) ( Y Y X X
j j





5 - I ndi cadores CMD - Ej erci ci o I ntegral - Estrategi as y Acci ones

143
Prueba de Kolmogrov-Smirnov
Prueba de Anderson-Darling
Prueba de Ji
2
Chi cuadrado
CUMPLE
CUMPLE
CUMPLE
Las pruebas de bondad de
ajuste se realizan con programa
CMDintegral en CDsoftware
0.000
0.3724
0.9325
Ajuste
Error Estndar
del Estimado o
Variacin o Error
Tpico
Parametro de
forma eta
2.1712
Intercepto -11.7422
Coeficiente de
Determinacin
Muestral
-0.51700 5.170
Coeficiente de Correlacin Mltiple
2.1712
Coeficiente de
determinacin muestral
r
2
ajustado
0.8987
Parametro de
Escala Eta #
223.25
Pendiente
MTBM
C
* Gamma (1+ 1/) =
197.71
Se observa que la alineacin cumple bien las pruebas de ajuste (0), coeficiente de determinacin (mayor a 0.9025) y
coeficiente de correlacin (mayor a 0.95)
Horas
r
2
ajustado debe ser mayor a 0.90
0.9656


j j
Y Y Ajuste

N
j
j
N
j
j j
X N X
Y X N Y X
b
1
2 2
1
*
* * *
X Y
X b Y a *

2
) (
1
2
N
Y Y
S
N
j
j j
e

2
1
2
1 2
) (
) (
1
N
j
j j
j
N
j
j
Y Y
Y Y
r
( ) ( )
( ) ( )

N
i
N
j
j j
N
i
j j
Y Y X X
Y Y X X
r
1 1
2 2
1
*
*

1
]
1

1
]
1

P endi ent e
cin Inter
et a
a
e e
s ec

b Pendiente eta


Weibull - Mantenibilidad - Alineacin - Con distribucin
Mantenibilidad Pruebas y clculos de regresin
j
1
2
3
4
N = 5
0.1337
0.0371
-0.4439 0.1971
r
2
ajustado debe ser mayor a 0.90
0.0085 0.0161
0.5666 0.5528
0.0000 3.1425 0.3668
1.0249 1.0505 0.3056
-0.0044 0.0923
66.67% 0.09405 3.270 0.3075 10.6901 0.2866 -0.1925
-1.1132 1.2393 0.4942
2.197 -0.8053 -0.0474 0.0022 4.8278 -0.4933 0.1268
1.131 -1.0213 1.2801 -1.2684 33.33% -0.90272 3.10
9.00 50.00% -0.36651
26.30
Prueba de Kolmogrov-Smirnov CUMPLE
Las pruebas de bondad de
ajuste se realizan con programa
CMD integral en CD software
Prueba de Anderson-Darling CUMPLE
Prueba de Ji
2
Chi cuadrado CUMPLE
MTTR * Gamma (1+ 1/) =
21.68
Se observa que la alineacin cumple bien las pruebas de ajuste (0), ms no cumple muy bien con el coeficiente de determinacin (inferior a
0.9025) ni con el coeficiente de correlacin (menor a 0.95), es posible que sea por los variados datos del ejemplo; aunque se aceptan por estar
cerca de los valores y poder completar el ejercicio tpico CMD
Error Estndar
del Estimado o
Variacin o Error
Tpico
Coeficiente de Correlacin Mltiple
0.8833
Coeficiente de
Determinacin
Muestral Parametro de
forma eta
0.7272
Parametro de
Escala Eta #
17.7343
Intercepto -2.0912
0.9398
Pendiente 0.7272
0.3497
-0.45879 2.245
0.000 Ajuste
Coeficiente de
determinacin muestral
r
2
ajustado
0.8444
1.0857 0.0121
0.0000 0.0000 5.2482 3.8167
1.2817 2.0566 12.4352 0.4733
Suma -1.3324 30.4401 -2.2940
34.00 83.33% 0.58320 3.526 0.1099
0.1679 -1.1460 1.3134 1.4247 -1.2432
1.6428 1.3355 1.0420
0.3657
-1.8698 1.2069 -1.2922 -0.4098 3.00 16.67% -1.70198 1.099
t
j
M(t
j
)
Ln(Ln(1/(1-M(t))))
-
Y de la
regresion
Ln(tj) de datos
- X de la
regresion
Xj * Yj Xj
2
1.5455


j j
Y Y Ajuste

N
j
j
N
j
j j
X N X
Y X N Y X
b
1
2 2
1
*
* * *
X Y
X b Y a *
j j
Y Y j
Y
[ ]
2

j j
Y Y

2
) (
1
2
N
Y Y
S
N
j
j j
e

2
1
2
1 2
) (
) (
1
N
j
j j
j
N
j
j
Y Y
Y Y
r
X X
j
Y Y
j

[ ]
2
X X
j
[ ]
2
Y Y
j
) ( * ) ( Y Y X X
j j

( ) ( )
( ) ( )

N
i
N
j
j j
N
i
j j
Y Y X X
Y Y X X
r
1 1
2 2
1
*
*

1
]
1

1
]
1

Pendi ent e
cin Int er
eta
a
e e
s ec

b Pendiente eta



Clculos planeados: preventivos o predictivos
en esta seccin se trata de evaluar los parmetros MTBMP y MP por reparaciones y sus tiempos nexos
Para el clculo de MTBMP se asume como si el comportamiento total fuese (se eliminan los tiempos y los LDT correctivos de la grfica)
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos
LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora.
220 110 230 110 220 220
UT1 UT3 UT4 UT6 UT7 UT9 UT11
UT2 UT5 UT8 UT10
LDT LDT
110 110 10 110 0.1 10 110 120 0.4 10 110 10 110 110 10 110 110 10 110
MTBM
P es el promedio de los TBMP individuales : 220, 110, 230, 110, 220, 220 = 185
UTs / No. Eventos
M
P es el promedio de los tiempos preventivos netos individuales : 10, 10.1, 10.4, 10, 10, 10 = 10
DTs / No. Eventos
Tiempos horas
TBM
P
tiempo
A la fecha de hoy se est en una
reparacin que an no concluye
No se toma UT11 pues lo que sigue es
una falla o sea que no es un MTBM
P

144
Mtodo con distribuciones
El primer paso con el mtodo de distribuciones es estimar los valores de F(t) y de M(t) por el mtodo i-kasimo, ya que es el ms crtico para pocos datos.
Mtodo i-kasimo con no repeticin de UT
No confiabilidad Mantenibilidad
Se transforma por los UT repetidos Se transforma por los DT repetidos
No.
Dato
j
No.
Dato
j
No.
Dato
j
No.
Dato
j
1 2 1 4
2 5 2 5
3 6 3 6
4 4
5 5
6 6
Media 71.43%
10.00 57.14%
71.43%
10.40 85.71%
Datos de
reparaciones (en
horas)
M(t) =
j / N + 1
10.10
Media 50.00%
85.71%
Media 50.00% Media 61.90%
71.43%
10.40
10.00 57.14%
10.10 71.43%
85.71%
14.29%
10.00 42.86%
110 28.57%
220 42.86% 230 85.71%
220
F(t) =
j / N + 1
10.00 28.57%
110 14.29% 110 28.57%
Datos de
reparaciones
(en horas)
M(t) =
j / N + 1
10.00
Datos de
operacin
sin fallas
(en horas)
F(t) =
j / N + 1
Datos de
operacin sin
fallas (en
horas)
220
230
220 71.43%
57.14%


El segundo paso es la alineacin mediante el mtodo de mnimos cuadrados - regresin tanto para F(t) como para M(t)
Transformaciones en mantenimientos planeados
Weibull - No confiabilidad - Alineacin
No Confiabilidad Pruebas y clculos de regresin
j
1
2
N = 3
Horas
Prueba de Kolmogrov-Smirnov CUMPLE
Las pruebas de bondad de
ajuste se realizan con programa
CMD integral en CD software
Prueba de Anderson-Darling CUMPLE
Prueba de J i
2
Chi cuadrado CUMPLE
MTBM
P
* Gamma (1+ 1/) = 161.80
Se observa que la alineacin cumple bien las pruebas de ajuste (0), coeficiente de determinacin (mayor a 0.9025) y coeficiente
de correlacin (mayor a 0.95)
Parametro de
forma eta
2.1678
Parametro de
Escala Eta #
182.704
Error Estndar del
Estimado o
Variacin o Error
Tpico
Coeficiente de Correlacin Mltiple
Intercepto -11.2898
0.9820
0.9644
Coeficiente de
Determinacin
Muestral
Pendiente 2.1678
0.2436
0.0000 1.6673 0.0593
-0.06605 5.177
0.000 Ajuste
Coeficiente de determinacin
muestral r
2
ajustado
0.9288
0.5355 0.0278
Suma -0.2842 80.7584 -0.1982 0.0000 0.0000 0.3422 0.7417
0.2607 0.0680 0.1908 0.7318 230 85.71% 0.66573 5.438 3.6203 29.5727 0.4991 0.1667
0.0849 0.0315 0.2162 0.0468 0.0630 0.2914
1.0469 0.0001
220 71.43% 0.22535 5.394 1.2155 29.0912 0.4027 -0.1774
-0.4769 0.2274 0.4880 -1.0232 110 28.57% -1.08924 4.700 -5.1199 22.0945 -1.0999 0.0107
X
j
* Y
j Xj
2
t
j
F(t
j
)
Ln(Ln(1/(1-F(t)))) -
Y de la
regresion
Ln(t
j
) de datos
- X de la
regresion
r
2
ajustado debe ser mayor a 0.90

j j Y Y Ajuste

N
j
j
N
j
j j
X N X
Y X N Y X
b
1
2 2
1
*
* * *
X Y
X b Y a *
j j
Y Y j
Y
[ ]
2

j j
Y Y

2
) (
1
2
N
Y Y
S
N
j
j j
e

2
1
2
1 2
) (
) (
1
N
j
j j
j
N
j
j
Y Y
Y Y
r
X X
j
Y Y
j

[ ]
2
X X
j
[ ]
2
Y Y
j
) ( * ) ( Y Y X X
j j

( ) ( )
( ) ( )

N
i
N
j
j j
N
i
j j
Y Y X X
Y Y X X
r
1 1
2 2
1
*
*

1
]
1

1
]
1

Pendiente
ci n Inter
et a
a
e e
s ec

b Pendiente eta


Weibull - Mantenibilidad - Alineacin
Mantenibilidad Pruebas y clculos de regresin
j
1
2
N = 3
Prueba de Kolmogrov-Smirnov CUMPLE
Las pruebas de bondad de
ajuste se realizan con programa
CMD integral en CD software
Prueba de Anderson-Darling CUMPLE
Prueba de Ji2 Chi cuadrado CUMPLE
MP
* Gamma (1+ 1/) = 9.77
Parametro de
forma eta
19.8035
Parametro de
Escala Eta #
10.0419
Coeficiente de Correlacin Mltiple
Intercepto -45.6821
0.9707
0.9422
Coeficiente de
Determinacin
Muestral
Pendiente 19.8035
0.1415
0.0200
0.24179 2.319
0.000 Ajuste
0.0008 0.3460 Suma 1.6986 16.1338 0.7254
10.40 85.71% 0.66573 2.342 1.5590 5.4841
Se observa que la alineacin cumple bien las pruebas de ajuste (0), coeficiente de determinacin (mayor a 0.9025) y coeficiente
de correlacin (mayor a 0.95)
0.8843
0.0097 0.4239 0.1797 0.0008
0.0165 0.0000
0.0228
0.0000 0.0000
Error Estndar del
Estimado o
Variacin o Error
Tpico
0.6939 -0.0282
10.10 71.43% 0.22535 2.313 0.5211 5.3478 0.1143
0.1661 -0.0164 0.0067 -0.4075
-0.0064 0.1111
0.0069
0.0000 0.0001 -0.0164 0.0003 0.0123
0.0005
0.0003 10.00 57.14% -0.16570 2.303 -0.3815 5.3019 -0.0828 -0.0829
X
j
* Y
j X
j
2
t
j
M(t
j
)
Ln(Ln(1/(1-M(t))))
-
Y de la
regresion
Ln(t
j
) de datos
- X de la
regresion
r
2
ajustado debe ser mayor a 0.90
Coeficiente de determinacin
muestral r
2
ajustado

j j Y Y Ajuste

N
j
j
N
j
j j
X N X
Y X N Y X
b
1
2 2
1
*
* * *
X Y
X b Y a *
j j
Y Y j
Y
[ ]
2

j j
Y Y

2
) (
1
2
N
Y Y
S
N
j
j j
e

2
1
2
1 2
) (
) (
1
N
j
j j
j
N
j
j
Y Y
Y Y
r
X X j Y Y
j

[ ]
2
X X j [ ]
2
Y Y
j
) ( * ) ( Y Y X X
j j

( ) ( )
( ) ( )

N
i
N
j
j j
N
i
j j
Y Y X X
Y Y X X
r
1 1
2 2
1
*
*

1
]
1

1
]
1

Pendiente
ci n Int er
eta
a
e e
sec

b Pendiente eta


5 - I ndi cadores CMD - Ej erci ci o I ntegral - Estrategi as y Acci ones

145
Resultados obtenidos con distribuciones
Valores Correctivos
Reparaciones
MTBMC puntual MTTR puntual
Valores Planeados
Mantenimientos preventivos y/o predictivos
MTBM
P
puntual M
P
puntual
9.7734
10.0419
Parametro de
Escala Eta #
Parametro de
Escala Eta #
MTBM
P
M
P
182.7036
161.8029
Parametro de
forma eta
Parametro de
forma eta
0.7272
17.7343
21.6767
2.1678 19.8035
Parametro de
forma eta
Parametro de
Escala Eta #
MTBM
C
Parametro de
forma eta
Parametro de
Escala Eta #
MTTR
2.1712
223.2503
197.7113
203.3333 15.0800
185.0000 10.1000
1257 . 15
01124 . 0
16999 . 0
80 . 161
1
71 . 197
1
80 . 161
77 . 9
71 . 197
67 . 21
1 1
'
+
+

+
+

p c
p
p
c
MTBM MTBM
MTBM
M
MTBM
MTTR
M
9807 . 88
80 . 161
1
71 . 197
1
1
1 1
1

P C
MTBM MTBM
MTBM
% 4667 . 85
1257 . 15 * 9807 . 88
9807 . 88
'

+

M MTBM
MTBM
A l Operaciona idad Disponibil
O


Con estimaciones puntuales se consigue:

48 . 12
185
1
3 . 203
1
185
1 . 10
3 . 203
1 . 15
1 1
'
+
+

+
+

p c
p
p
c
MTBM MTBM
MTBM
M
MTBM
MTTR
M
86 . 96
185
1
3 . 203
1
1
1 1
1

P C
MTBM MTBM
MTBM
% 59 . 88
48 . 12 86 . 96
86 . 96
'

+

+

M MTBM
MTBM
A l Operaciona idad Disponibil
O


En comparacin con los valores puntuales obtenidos (que no deben usarse porque pueden
existir varias curvas de fiabilidad y de mantenibilidad con los mismos MTBF y MTTR
respectivamente, como se explica en secciones anteriores); se observa que el MTBM es menor
119

con distribucin, al igual se denota un ' M mayor
120
con distribucin, en ambos casos se vuelve
ms estricto con distribucin, lo que puede ser debido a haber asumido valores ms crticos en
los F(t
j
) y de M(t
j
) en los valores repetidos de UT y DT, por un lado y por el otro que los
diferentes procesos matemticos y estadsticos realizados hacen ms severo el proceso de
clculo. En todos los eventos de este ejercicio, es ms conservador trabajar con distribuciones
frente a la opcin de clculos puntuales.

119
Al ser menor es ms crtico pues se asume que el sistema trabaja menos tiempo entre fallas.
120
Cuando es mayor es ms crtico, pues se asume que entre ms tiempo tome la reparacin o el mantenimiento se hace
ms riguroso el clculo.
146
Al aplicar en la vida real las expresiones para estimar A
O
, se debe tener en cuenta que el
MTBM debe ser mucho ms grande que ' M (al menos unas 8 veces), (en el ejemplo resuelto es
horas horas 12 . 15 98 . 88 es 5.88 veces mayor), tambin se debe evaluar un perodo lo
suficientemente largo de tal forma que el tiempo total de anlisis de eventos sea al menos 10
veces el ' M (en el ejemplo resuelto es
horas M ntos mantenimie o y es reparacion entre medio tiempo horas total anlisis de tiempo 12 . 15 / 9 . 1355
donde da 89.67 veces), como tambin que para tener soporte estadstico en cada uno de los
cuatro clculos haya al menos treinta y un eventos
121
.

Es importante resaltar que como las diferentes pruebas de bondad de ajuste dan correctas
122
en
los cuatro casos, no es necesario recurrir a otras distribuciones
123
ni al MLE, aparte de que cada
una de las pruebas estadsticas de alineacin ( ajuste, error tpico, coeficiente de correlacin,
coeficiente de determinacin muestral normal y ajustado) en general dan bien en los cuatro
casos ( Correctivo (no confiabilidad y mantenibilidad) y Planeado (no confiabilidad y
mantenibilidad)).
5.2 Comportamiento futuro - Nuevos clculos
Los valores hallados de MTBM
C
, MTBM
P
, MTBM, MTTR, M
P
y ' M , permiten construir el
futuro cercano que ocurre con el componente analizado, se recomienda estimar hasta un 10%
del tiempo evaluado y calculado, como mximo.

La forma de estimar el futuro cercano simulado, se hace con base en los tiempos entre
reparaciones y mantenimientos obtenidos, su cmputo es sencillo en Excel o en otro medio
informtico, respetando el evento que se d primero si una reparacin (correctiva o
modificativa) o un mantenimiento planeado (preventivo o correctivo).

Se debe tener en cuenta que cualquier evento nuevo que ocurra, trtese de un UT, de un TTR o
de M
P
puede cambiar significativamente los valores de los parmetros MTBM
C
, MTBM
P
, MTTR
o M
P
estimados en el clculo previo anterior, como tambin puede variar los etas, Etas, MTBF
o MTTR, lo que significa estar ante una situacin muy diferente, que requiere nuevas
estimaciones futuras de corto plazo.

Se recomienda hacer nuevos clculos cada vez que ocurre un nuevo ciclo que incluya al menos
un UT, un MTTR y un M
P
, o cada vez que se incremente el tiempo estudiado al menos en un
diez por ciento. En el ejercicio que se desarrolla por ejemplo se sugiere hacer la nueva
evaluacin cuando se complete un tiempo mnimo de 1491 horas (1355.99 ms 135.59).

Algunas empresas avanzadas en el tema prefieren desarrollar paquetes informticos
124
que
calculen siempre en tiempo real que en definitiva es lo ms recomendable, aunque todo depende
de las necesidades en particular o de los recursos que se dispongan.


121
Vase Teorema del lmite central (Levin,1987,202-205) donde el autor Levin, manifiesta y demuestra la bondad
estadstica de tener tamaos muestrales superiores a treinta y un elementos..
122
Debe recordarse que para una correcta aplicacin de Ji2 Chi cuadrado, se deben tener al menos cinco datos o
muchos ms, lo que pone de manifiesto que en este caso del ejercicio cumplen, pero no es una ortodoxa aplicacin.
123
En el evento de que algunas de las pruebas de bondad de ajuste no cumplan, se recomienda en este caso particular
chequear con distribucin normal, ya que en ambos casos MTBMC y MTBMP dan por encima de 2.05 .
124
O de apoyo al sistema informtico global de la empresa, es el caso de la Empresa ISAGEN, generadora de energa
elctrica donde el autor colabor en la implementacin de un sistema paralelo al SAP de la compaa, para hacer
estimaciones en tiempo real (Pachn y otros,2003).
5 - I ndi cadores CMD - Ej erci ci o I ntegral - Estrategi as y Acci ones

147
Ejercicio 29 Simulacin de corto plazo en la Disponibilidad Operacional (clculos con distribuciones)

Situacin actual hasta el clculo o estimacin de parmetros (Hora 1355.9)

LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora
Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos
UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9 UT10 UT11
ADT LDT' LDT LDT LDT
110 0.2 0.9 2 110 10 110 0.1 10 110 0.3 26 120 34 0.4 10 110 10 110 3 110 10 110 9 110 10 110
110 110.20 111.10 113.10 223.10 233.10 343.10 343.20 353.20 463.20 463.50 489.50 609.50 643.50 643.90 653.90 763.90 773.90 883.90 886.90 996.90 1006.90 1116.90 1125.90 1235.90 1245.90 1355.90 horas acumuladas antes de la falla actual
Recurdese que para Disponibilidades AI, AA, AO y AGO se asume que TBF UT TTF , tambin sucede que LDT tiende
al mnimo o a cero, a la vez que UT >>>>> DT con lo cual DT TTR
Tiempos horas
Tiempo acumulado
tiempo
TBMP
TBMC
Ala fecha de hoy
se est en una
reparacin que
an no concluye


Situacin futura teniendo en cuenta las acciones correctivas y los mantenimientos planeados,
que se espera ocurran en el futuro de corto plazo (estimaciones correctivas y planeadas
respectivamente).

UT10 UT11 UTC12 UTC14 UTC15 UTC16
9 110 10 110 21.87 197.71 21.87 197.71 21.87 197.71 21.87 197.71
1125.90 1235.90 1245.90 1355.90 1377.77 1575.48 1597.35 1795.06 1816.93 2014.64 2036.51 2234.22
tiempo Correctivo
TTR
1
TTR
2
En este tiempo se
hacen los
clculos
presentados
TTR
3 TTR
4
TBM
C
Pronsticos
futuro


UT
10
UT
11
UTP
12
UTP
14
UTP
15
UTP
16
9 110 10 110 9.77 51.8029 9.77 161.8 9.77 161.8 9.77 161.8
1125.90 1235.90 1245.90 1355.90 1365.67 1417.47 1427.24 1589.04 1598.81 1760.61 1770.38 1932.18
UT11 + UTP12
deben sumar el
MTBM
P
de 161.80
calculado
tiempo Planeado Preventivo o Pedrictivo
MP1 MP2
En este tiempo se
hacen los
clculos
presentados
MP3 MP4
TBMP
Estimados futuros de corto plazo
futuro


El comportamiento futuro de corto plazo, simulado que se obtiene al conjugar ambas
situaciones (reparaciones y mantenimientos planeados), se visualiza en:
148
LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora
Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos


Tiempos que ya han transcurrido:

UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9
ADT LDT' LDT LDT LDT
110 0.2 0.9 2 110 10 110 0.1 10 110 0.3 26 120 34 0.4 10 110 10 110 3 110 10 110
110 110.20 111.10 113.10 223.10 233.10 343.10 343.20 353.20 463.20 463.50 489.50 609.50 643.50 643.90 653.90 763.90 773.90 883.90 886.90 996.90 1006.90 1116.90
Tiempos horas
Tiempo
acumulado
(horas)
TBMP
TBMC

Pronsticos de los eventos que ocurren a futuro:

LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora
Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos
UT10 UT11 UT12 UT14 UT15 UT16 UT17 UT18 UT19 UT20
9 110 10 110.000 21.67 51.80 9.77 145.91 21.67 15.895 9.77 161.80 9.77 20.014 21.67 141.789 9.77 55.922 21.67 105.881 2.450 Horas
1125.90 1235.90 1245.90 1355.90 1377.57 1429.37 1439.14 1585.05 1606.72 1622.62 1632.39 1794.19 1803.96 1823.97 1845.64 1987.43 1997.20 2053.12 2074.79 2180.67 2183.12 Horas
acumuladas
Los clculos proyectivos se realizan a partir de los datos
obtenidos por clculo de MTBMC de 197.71 horas y MTBMP
de 161.80 horas, teniendo en cuenta que MTTR es 21.67 horas
y MP es de 9.77 horas
tiempo total mezclado Correctivo y Preventivo
En este tiempo se
hacen los
clculos
presentados
A la fecha de hoy
se est en un
mantenimiento
planeado que an
no concluye
Pronsticos
TBM
P
TBM
C
TBM
P
TBM
P TBM
C


La gran ventaja de poseer el estimado es que todo se puede planear con mayor anticipacin y se
ahorran grandes sumas de dinero en la preparacin de las actividades por parte de
mantenimiento. Para produccin es ms importante todava, pues puede saber con antelacin los
tiempos en que tendr una disponibilidad estimada para realizar su actividad de generar bienes o
servicios con el sistema o mquina analizado.
5.3 Estrategias y acciones derivadas del CMD - Anlisis de confiabilidad
eta
Los valores calculados en confiabilidad, tanto para la fase de reparaciones MTBM
C
como para
la seccin de mantenimientos planeados (preventivos o predictivos) MTBM
P
dan etas cercanos
a 2.17, lo que ubica el ejercicio al inicio de la etapa 3 de la fase III, donde la funcin de
densidad empieza un ciclo de reparaciones y mantenimientos planeados con distribucin
normal, y una tasa de fallas creciente.
5.3.1 Anlisis de la confiabilidad influenciada por reparaciones futuras estimadas
de corto plazo
Para el MTBM
C
, o sea el comportamiento debido a fallas y reparaciones:
5 - I ndi cadores CMD - Ej erci ci o I ntegral - Estrategi as y Acci ones

149

Ilustracin 50 - Curvas de funcin de densidad, confiabilidad, tasa de fallas y no confiabilidad en
confiabilidad correctiva en el ejercicio integral A
O

Acciones correctivas
Curvas de Ejemplo Integral CMD disponibilidad operacional Beta 2.1712,
MTBM
C
197.12 horas y Eta 223.2503
-10.000%
10.000%
30.000%
50.000%
70.000%
90.000%
110.000%
1355 1455 1555 1655 1755 1855 1955 2055 2155 2255 2355
Funcin de densidad de probabilidad de
falla f(t)
Funcin acumulada de falla o de No
Confiabilidad F(t)
Funcin de Confiabilidad R(t)
Funcin de Tasa de Falla Lamda(t) = "(t)
Tiempo (horas)
Funcin de No confiabilidad F(t)
Funcin de Confiabilidad R(t)
Funcin de densidad f(t)
ampliada * 100
Funcin de Tasa de Fallas "(t)
ampliada*10


Se desprende de la grfica que la funcin de densidad o de falla instantnea asume una
distribucin normal donde se incrementa en cada avance del tiempo la probabilidad de que
aparezca una nueva falla, hasta llegar a un tope que sucede en la media de la distribucin,
exactamente en el punto 1523.99 horas, donde alcanza la funcin instantnea su mximo valor,
de all en adelante empieza a disminuir paulatinamente el valor f(t), demostrando que el sistema
ha fallado suficientes veces y que cada vez ser menor la probabilidad instantnea de falla.

La rata de fallas o funcin de riesgos, empieza a incrementarse en forma constante y luego
aceleradamente hacia la derecha, siendo esto muy caracterstico del final de la etapa 2 e inicio
de la etapa 3 de la fase III en la curva de Davies, lo que pone de manifiesto que la rata con que
aumenta Lambda(t) es una compensacin entre la variacin de funcin de densidad y la
confiabilidad; por su lado la confiabilidad disminuye significativamente en la medida que
aumenta el tiempo.
5.3.2 Anlisis de la confiabilidad influenciada por los mantenimientos planeados
futuros estimados de corto plazo
Para el MTBM
P
, o sea el comportamiento debido a mantenimientos planeados y su influencia en
la confiabilidad:

150
Ilustracin 51 - Curvas de funcin de densidad, confiabilidad, tasa de fallas y no confiabilidad en
confiabilidad de mantenimientos planeados en el ejercicio integral A
O


Mantenimientos planeados
Curvas de Ejemplo Integral CMD disponibilidad operacional Beta 2.1678,
MTBM
P
161.80 horas y Eta 182.70
-10.000%
10.000%
30.000%
50.000%
70.000%
90.000%
110.000%
1355 1455 1555 1655 1755 1855 1955 2055
Funcin de densidad de probabilidad de
falla f(t)
Funcin acumulada de falla o de No
Confiabilidad F(t)
Funcin de Confiabilidad R(t)
Funcin de Tasa de Falla Lamda(t) = "(t)
Tiempo (horas)
Funcin de No confiabilidad F(t)
Funcin de Confiabilidad R(t)
Funcin de densidad f(t)
ampliada * 100
Funcin de Tasa de Fallas "(t)
ampliada*10


De forma casual, lo mismo que sucede en la funcin de densidad para las fallas debidas a
reparaciones es muy similar a los hechos que suceden en la confiabilidad influenciada por los
mantenimientos planeados; la f(t) crece gradualmente hasta alcanzar el mximo valor en la
media de la distribucin normal en el punto 1492.99 horas, descendiendo despus de all, por
otro lado la tasa de fallas o funcin de riesgo crece en forma constante y luego empieza a
acelerar en la medida que se incrementa el tiempo; como tambin sucede que la confiabilidad
disminuye aceleradamente hacia la derecha al incrementarse el tiempo.

Los resultados manifiestan que las prdidas de funcionalidad imputables a fallas que implican
reparaciones son mayores que las prdidas de produccin generadas por la ejecucin de
mantenimientos planeados, esto se muy evidente debido a que el MTBM
C
es mayor que el
MTBM
P
, por esto se deben controlar o erradicar las fallas con reparaciones mediante la
utilizacin de la tcnica FMECA y una vez se logren reducir, aplicar una tctica RCM para
incorporar los mantenimientos planeados que eviten esas fallas actuales a futuro. Es evidente
que el mantenimiento planeado actual no alcanza a prevenir o predecir las fallas imprevistas que
ocurren, lo que corrobora la urgente necesidad de usar anlisis de fallas, y luego implementar el
RCM siempre y cuando se tenga un recurso humano motivado a ello, lo que en su defecto
implica ms bien un TPM.

Es importante sealar que las acciones correctivas debidas a reparaciones bsicamente atienden
componentes, mientras que los mantenimientos planeados o tareas proactivas procuran evitar
fallas en las mquinas o sistemas, aunque es relevante mencionar que la accin especfica
preventiva o predictiva se realiza concretamente en uno o varios componentes.
5 - I ndi cadores CMD - Ej erci ci o I ntegral - Estrategi as y Acci ones

151

La conducta de los componentes o sistemas en cada fase y etapa (vase en Ilustracin 32 -
Curva de la baera o de Davies), se identifica mediante:

Ilustracin 52 - Comportamiento en las zonas de la curva de la baera

Caracterstica Causado por Disminuido con
Fase I -
Mortalidad
Infantil
La tasa de fallas
disminuye
paulatinamente o
drsticamente con el
tiempo
Defectos de produccin.
Fallas por soldadura.
Fisuras.
Componentes imperfectos.
Calidad defectuosa.
Medio ambiente fuera de
control
Condiciones fuera de
estndares.
Ensambles inadecuados.
Procesos inadecuados
Chequeo de
funcionamiento.
Control de Calidad
Examen de aceptacin
FMECA o anlisis de
fallas
Acciones correctivas
buenas
Fase II - Rodaje
o Vida til
El !eta y la tasa de
fallas son fijos en
valor
Mantenimiento Inadecuado.
Entorno de trabajo.
Cargas aleatorias.
Errores humanos.
Situaciones fortuitas.
Eventos inesperados al azar
Rediseo de mquina o de
proceso.
Recurrencia.
Revisin tcnica de
proceso u operacin
Fase III -
Envejecimiento
o Desgaste
La tasa de fallas se
incrementa de varias
formas
Fatiga.
Corrosin.
Envejecimiento.
Friccin.
Cargas cclicas.
Defectos ocultos.
Bajos coeficientes de
seguridad
Tareas proactivas.
Reemplazo de
componentes
Tecnologa
Instrumentos avanzados
especficos de orden
tcnico de mantenimiento
(vase en captulos
posteriores)

Las acciones que deben llevar a cabo se abren en dos partes: en cuanto a las acciones
correctivas de reparacin, ntese que se empiezan a incrementar dado que se est al inicio de la
fase creciente izquierda de la distribucin normal de funcin de densidad o falla instantnea,
esto se puede controlar mediante la erradicacin o disminucin de las fallas recurrentes, al
utilizar la tcnica FMECA
125
mediante la cual se eliminan o se controlan las fallas imprevistas;
otro mtodo ideal para la erradicacin de fallas imprevistas (o al menos su adecuada gestin y
operacin) es utilizar RCM
126
.

El hecho de que ya el equipo del ejercicio se conoce en cuanto a los tipos de fallas que presenta,
permite la adecuada utilizacin de la tctica RCM , la cual se posibilita ms para equipos
maduros con eta superior a 2; por el otro lado para controlar los tiempos de no funcionalidad
del equipo analizado se puede utilizar el RCM, ya que por medio de este se controlan todos los
modos de falla en cada una de las fallas funcionales que presenta.


125
FMECA Failure Mode, Effects Causes and Criticality Analysis Anlisis de los Modos, los Efectos, las Causas y las
Criticidades de las Fallas.
126
RCM Reliability Centred Maintenance Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Mantenimiento Basado en
Confiabilidad..
152
Recurdese que la metodologa tctica RCM implementa tareas proactivas de
mantenimientos planeados sobre las fallas potenciales que pudiesen ocurrir, al combinarlo con
el FMECA permite entonces adecuar la estrategia adecuada ya que va incorporando las acciones
de reparaciones a tareas de mantenimiento planeado rutinario en aquellos casos donde hay que
seguir conviviendo con ellas.

En sntesis, esto corrobora que la mejor combinacin de acciones correctivas y mantenimientos
planeados, para este caso particular, consiste en la implementacin de tcnicas FMECA y
tctica RCM para un eta como el del ejercicio superior a 2, en fase de inicio de la etapa 3 en la
fase III de la baera.

El eta con valor a 2.17 denota ya poca dispersin de los valores de los tiempos tiles, lo que
implica que ya se tiene un buen control operativo del sistema, con lo cual se puede propender el
RCM, pues es la etapa ideal para ello; situacin esta que no se recomendara por ejemplo para
un !eta de valor cercano a 1.05 donde apenas el equipo comienza a estabilizarse en cuanto a sus
tiempos tiles y tiempos de no funcionalidad, lo que implica que es mejor dedicar el tiempo al
reconocimiento y aprendizaje colectivo sobre las fallas que presenta el equipo tanto por parte de
produccin como de mantenimiento, situacin ideal para la tctica TPM.
5.3.3 Anlisis de la funcin de mantenibilidad influenciada por las reparaciones
TTR estimadas en el corto plazo
En cuanto a mantenibilidad debida a las acciones correctivas se puede observar su
comportamiento en la siguiente figura:

Ilustracin 53 - Curvas de acciones correctivas de funcin de densidad, mantenibilidad y tasa de
reparaciones en ejercicio integral A
O


Curvas para mantenibilidad influenciada por reparaciones TTR, de Ejemplo Integral CMD
disponibilidad operacional Beta 0.7272, MTTR 21.68 horas y Eta 17.4373
-0.1
0.1
0.3
0.5
0.7
0.9
1.1
1357 1407 1457 1507 1557 1607 1657
Funcin de densidad de probabilidad de
correccin o reparacin m(t)
Funcin acumulada de reparacin o de
Mantenibilidad M(t)
Funcin de Tasa de Falla Lambda(t) = "(t)
Tiempo (horas)
Funcin de Mantenibilidad M(t)
Funcin de densidad m(t) o
Funcin de tasa instntanea de reparacin
ampliada * 200
Funcin de Tasa de Reparaciones "(t)
reducida en 20


Se puede descubrir que las fallas instantneas van disminuyendo con el tiempo, en general se
puede afirmar que cada vez duran menos, la estrategia es mantener esta poltica e implementar
urgentemente la tcnica del anlisis de fallas y el RCM como tctica para controlarlas o
5 - I ndi cadores CMD - Ej erci ci o I ntegral - Estrategi as y Acci ones

153
erradicarlas. Al estar en la fase I de la curva de la baera se puede asumir que todas o al menos
la mayora de las fallas se pueden controlar o erradicar, con la metodologa FMECA. Las cifras
hasta ahora revisadas muestran que hay ms acciones correctivas que mantenimientos
planeados, esto se puede minimizar constituyendo un Grupo de Ataque correctivo con las
Personas de Mantenimiento y de Ingeniera de Fbricas que posean mejores competencias en
las ramas de la ingeniera donde se estn presentando las fallas funcionales (derivadas del
RPN
127
y/o del FMECA), de tal forma que al ser jerarquizadas se vayan eliminando o
controlando gradualmente por parte de este grupo especial de ataque de mantenimiento, lo que
redunda inmediatamente en grandes ahorros de mantenimiento al tener mejores confiabilidades
y mantenibilidades, y por ende elevar la disponibilidad operacional de los componentes,
mquinas o sistemas evaluados. La tasa de fallas est en disminucin lo que implica que es un
buen sntoma pero se debe acompaar del anlisis de fallas para disminuirla mucho ms y tratar
de convertir las fallas imprevistas en tareas proactivas de mantenimiento, o sea desplazarse a la
derecha en la curva.

En cuanto a las tareas proactivas, se puede observar que estn al inicio de la fase creciente de
una distribucin normal, lo cual implica un mejor comportamiento de estas a travs del RCM.
5.3.4 Anlisis de la mantenibilidad influenciada por las tareas proactivas
planeadas estimadas en el corto plazo
Los mantenimientos planeados se derivan de las decisiones de mantenimiento y produccin en
la empresa en cuestin, son del control total de la compaa, se deben ir incorporando ms
tareas planeadas derivadas del anlisis de fallas del RCM recomendado, esto con el fin de con
el tiempo disminuya relativamente el MTTR frente al M
P
en el corto plazo.

Ilustracin 54 - Curvas de mantenimientos planeados de funcin de densidad, mantenibilidad y tasa de
reparaciones en ejercicio integral A
O


Curvas para mantenibilidad influenciada por mantenimientos planeados de Ejemplo Integral
CMD disponibilidad operacional Beta 19.8035, MP 9.77 horas y Eta 10.0419
-0.1
0.1
0.3
0.5
0.7
0.9
1.1
1356 1358 1360 1362 1364 1366
Funcin de densidad de probabilidad de
correccin o reparacin m (t)
Funcin acumulada de reparacin o de
Mantenibilidad M(t)
Funcin de Tasa de Fallas Lambda(t) = "(t)
Tiempo (horas)
Funcin de Mantenibilidad M(t)
Funcin de densidad m(t) o
Funcin de tasa instntanea de reparacin
Funcin de Tasa de Reparaciones "(t)
reducida en 20 veces


127
RPN Nmero de Riesgo Prioritario, derivado de los tableros de Funciones, Fallas Funcionales y Modos de Falla
del FMECA en el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad o RCM.
154
Se puede afirmar que existe un buen control en general de las tareas proactivas que se llevan
a cabo, estn bastante estandarizadas ya que su eta se encuentra al inicio de la etapa 3 de la
fase III (para etas superiores a 2), con lo cual se indica que existe un adecuado control de las
mismas; ms sin embargo al compararlas con las acciones correctivas se denota que los
mantenimientos planeados no controlan totalmente las fallas imprevistas que se presenta, la
recomendacin estratgica es la misma: implementar a la brevedad posible el anlisis de fallas e
involucrar las acciones derivadas del mismo en el plan normal de mantenimiento anticipado.

La funcin de densidad se encuentra al inicio de una distribucin normal lo que manifiesta un
lento crecimiento en el tiempo para luego disminuir a la derecha cuando ya se han aplicado
bastantes tareas proactivas.

Tambin es importante mencionar que la tasa de reparaciones crece en esta zona, esto
acompaado de la situacin de ir incorporando ms acciones planeadas que eliminen las fallas
que implican reparacin, conduce a pensar en reforzar ms el personal de mantenimiento
planeado e ir disminuyendo el personal del grupo de ataque citado anteriormente, a medida que
vayan reduciendo las reparaciones y aumentando las tareas proactivas, con el fin de mantener el
M constante o que disminuya con el tiempo, para mejorar la mantenibilidad y por ende
aumentar la disponibilidad del sistema.
5.3.5 Recomendaciones estratgicas de acciones y tctica para el ejercicio integral
de A
O

En sntesis del ejercicio en evaluacin se recomienda:

Implementar la tcnica de anlisis de fallas FMECA, acompaada de RCFA
128
y
RPN, mediante la creacin de Grupos Caza-Fallas y de un Grupo de ataque que
disminuya rpidamente las fallas que implican reparaciones.
Revisar los ADT, los LDT y los LDT con el fin de eliminarlos o disminuirlos a su
mnima expresin.
Convertir a la brevedad posible las reparaciones debidas a fallas imprevistas en
mantenimientos planeados que conduzcan a tareas proactivas que eviten esas fallas.
Empezar a desarrollar la tctica RCM como derivacin de la recomendacin
anterior.
Medir constantemente la proporcin del M debida a correctivo y a planeado para
ver si la operacin FMECA y la tctica RCM estn dando frutos.
Controlar y medir permanentemente los valores CMD para poder constatar el
mejoramiento continuo de los indicadores.
5.4 Anlisis histrico, presente y futuro cercano de parmetros del ejercicio
integral
La evaluacin de todos los parmetros calculados en cada uno de los eventos (fallas,
reparaciones, mantenimientos planeados, tiempos de demora, tiempos logsticos, ready time,
etc.) que ocurren permite identificar las directrices de cada uno de ellos y del sistema o
componentes en general en el futuro cercano.



128
RCFA Root Cause Failure Analysis Anlisis de la Causa Raz de las Fallas.

5 - I ndi cadores CMD - Ej erci ci o I ntegral - Estrategi as y Acci ones

155
5.4.1 Estrategias y acciones futuras.
Ejercicio 30 - Detalle de clculos en cada evento - Ejemplo de Disponibilidad Operacional (clculos con
distribuciones).


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M
156

' M
' M ' M ' M ' M ' M
' M ' M
' M ' M ' M ' M
' M ' M ' M ' M
Grfica Integral de histricos C M D Disponibilidad, MTBMP, MTBMC, MTTR y MP
-50.00
0.00
50.00
100.00
150.00
200.00
250.00
300.00
609.5 643.5 643.9 653.9 763.9 773.9 883.9 886.9 996.9 1006.9 1116.9 1125.9 1235.9 1245.9 1355.9
Tiempo en horas
V
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MTBM en horas
Disponibilidad operacional X 100
' M
Media Integral de los Mantenimientos
MTBMC en horas
MTBMP
MTTR
MP
Disponibilidad Operativa X 100
MTBMC - Tiempo Medio entre
Mantenimientos Correctivos
MTBMP - Tiempo Medio
entre Mantenimientos Planeados
MTTR - Tiempo Medio de Reparaciones
MTBM - Tiempo Medio entre Mantenimientos -
Integral Reparaciones ms Planeados
MP - Tiempo Medio de
Mantenimientos Planeados
Media Integral de los Mantenimientos


Se observa en la grfica una suave tendencia creciente de la disponibilidad. El MTBM
C
oscila
mucho pero ltimamente tiende a estabilizarse en menores valores, en este se debe aplicar el
FMECA para poder ampliarlo a futuro. El MTBM
P
tiende a estabilizarse, se debe buscar que
suba aplicando RCM. El MTBM tiende tambin a estabilizarse con un leve crecimiento al final
del perodo evaluado, se debe procurar que aumente al aplicar las tcnicas de FMECA y RCM
recomendadas anteriormente para reparaciones y mantenimientos planeados respectivamente.

El MTTR tiende a la baja, situacin que es buena pero se debe procurar que descienda ms con
las sugerencias enunciadas. El indicador M
P
se mantiene estable, es conveniente intentar
aumentar la cantidad de mantenimientos planeados en sustitucin de las reparaciones. El M
tiende a la baja y en general debe procurarse mantenerlo as, pero teniendo en cuenta, las
consideraciones anteriores se FMECA y RCM.

0.00
1.00
2.00
3.00
609.5 643.5 643.9 653.9 763.9 773.9 883.9 886.9 996.9 1006.9 1116.9 1125.9 1235.9 1245.9 1355.9
Tiempo en horas
V
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s
Beta MTBMC Beta MTBMP
Beta MTTR Beta MP /10
Grfica histrica Integral de Betas de MTBM
P
, MTBM
C
, MTTR y M
P
, en el tiempo.


5 - I ndi cadores CMD - Ej erci ci o I ntegral - Estrategi as y Acci ones

157
El eta del MTBM
C
paulatinamente tiende a subir en un pequeo valor, esto indica que deben
aplicarse las tcnicas recomendadas a la etapa 3 de la fase III de la curva de la Baera; se
aprecia igualmente que el !eta del MTBM
P
tiende a estabilizarse despus de haber incrementado
su valor, se mantienen las recomendaciones ya entregadas en prrafos anteriores.

La ventaja de mantener los etas en los eventos de mantenimientos planeados por encima de
dos, es que se estandarizan y se vuelven muy fciles de realizar; lo que no puede decirse de los
eventos de reparaciones que por el contrario al estar en la etapa 3 de la fase III de la baera
denotan que son similares y que no se controlan ni se erradican, en el peor de los casos an
teniendo fallas que impliquen tareas correctivas deben estar en la fase I donde supuestamente
son diferentes y nuevos cada vez, pero debe recordarse que se deben eliminar sobretodo los
recurrentes cada vez que se presenten.

Un eta tendiendo a valores superiores a 2 en la mantenibilidad debido a tareas proactivas
planeadas, significa que se estn estandarizando en trminos del tiempo de realizacin, y que
son cada vez ms controladas, conocidas y sencillas de realizar Un eta bajo inferior a uno
denota que apenas se inician las labores de mantenimiento planeado o que las diferentes
cuadrillas que los realizan se demoran cantidades de tiempo significativamente diferentes para
realizarlos, en este caso se debe procurar un adecuado entrenamiento del Recurso Humano que
propenda la realizacin estandarizada en el mnimo tiempo, tratando de acercarse a valores
internacionales de tiempos de reparacin y de horas-hombre como los que presenta la casa
OREDA en sus Handbooks
129
de 1992, 1997 y 2003 (OREDA97,1997) o a otros estndares
internacionales u otras entidades mundiales similares.
5.4.2 Pronsticos de indicadores CMD de corto plazo
La metodologa ms recomendada para conocer el futuro cercano, es pronsticos bajo el mtodo
de series temporales, usando los modelos clsicos (de ajuste por tendencia, los de suavizacin
(Brown, Holt, etc.) y los de descomposicin (Winter, X11, etc.) y los modernos (Metodologa
Box-Jenkins y AR.I.MA.
130
), mediante el uso y el desarrollo de toda la metodologa
estandarizada universalmente para realizar estos pronsticos, de tal forma que se garanticen
resultados con buena bondad de ajuste (Goodness of Fit) entre pronsticos realizados y realidad
(Mora,1998b). Para complementar la informacin de pronsticos con series temporales se
puede observar documento ubicado en CD anexo en Softwares\Series temporales clsicos y
modernos.pdf


129
Handbooks Manuales tcnicos de informacin.
130
AR AutoRegressive I Integrated MA Moving Average
158
Ilustracin 55 - Integralidad de mtodos futursticos actuales

t
t
Entorno Establ Entorno Estable Semi e Semi- -estable Inestable estable Inestable
Tiempo de aplicaci Tiempo de aplicaci n Cero a dos meses Dos meses a dos a n Cero a dos meses Dos meses a dos a os Entre dos y veintid os Entre dos y veintid s a s a os os
Trabaja con N Trabaja con N meros Ideas & N meros Ideas & N meros Ideas meros Ideas
M M todo de estimaci todo de estimaci n Cient n Cient fico Cient fico Cient fico & Estad fico & Estad stico Anal stico Anal tico constructivo grupal tico constructivo grupal
Plazo Plazo Corto Mediano Corto Mediano Largo Largo
Proyectiva Transici Proyectiva Transici n Prospectiva n Prospectiva
Series Temporales M Series Temporales M todos de turbulencia Construcci todos de turbulencia Construcci n de Entornos n de Entornos
Her r amientas futur sticas disponibles
tiempo


Algunos anlisis que se sugieren tener en cuenta a la hora de evaluar el CMD, son:

En confiabilidad:

Estadstica descriptiva y presentacin grfica de la informacin.
Diagramas de Pareto.
Histogramas.
Tendencias y comportamientos de parmetros, evaluados como series temporales
con pronsticos.
Test actuarial para obtener la curva de tasa de fallas.
Test de confiabilidad para determinar los equipos ms crticos en C.
Test no paramtricos de Mann y Proskan-Pyke para determinar el comportamiento
presente y futuro de la tasa de fallas.
Construccin de leyes, a travs del estudio de probabilidades, mediante la
utilizacin del modelo universal que se presenta en el captulo dos, con el apoyo de
todas las distribuciones ya citadas y las pruebas estadsticas y de bondad de ajuste
,mencionadas en secciones anteriores.

Para mantenibilidad, se recomienda la construccin y determinacin de leyes a partir de su
evaluacin con el modelo universal CMD propuesto, el uso de distribuciones, y dems
parmetros ya establecidos. Para disponibilidad, se propone usar la estadstica descriptiva junto
con la determinacin de leyes que permitan su constante medicin, interpretacin y anlisis para
definir tcticas y estrategias adecuadas de mantenimiento y produccin (Daz,1992,65-68).
5.5 Diferentes niveles de clculo para el CMD - Fases
El clculo y la estimacin del CMD se desarrolla en niveles, lo habitual es que en su orden sea
inicialmente casos sencillos de elementos individuales con evaluacin mediante promedios
numricos aritmticos simples, una vez se domina esto se procede posteriormente con clculos
basados en las distribuciones descritas en captulos anteriores, luego de superar esta etapa se
pasa a la estimacin de conjuntos de elementos, o sea sistemas o mquinas complejas, igual que
en el anterior se cubre en primera instancia con promedios matemticos simples y en seguida se
5 - I ndi cadores CMD - Ej erci ci o I ntegral - Estrategi as y Acci ones

159
procede a un nivel superior mediante clculos con distribuciones; se parte de la premisa de que
se reconocen solo dos posibles estados
131
para los elementos o las mquinas. Un estrato superior
de anlisis CMD da la posibilidad de hacer estudios CMD mediante la asuncin de mltiples
estados posibles de ocurrir en un sistema entre falla (SoFa) y operacin normal (SoFu) y la
evaluacin de sus probabilidades de transicin entre estos estados, bajo modelos de Markov y
toda su evaluacin; tambin es factible evaluar los parmetros del CMD a travs de las tcnicas
de simulaciones de Montecarlo (Daz,1992,50-56).

Por ltimo, en los anlisis de las diferentes distribuciones hasta ahora citadas, se trabaja
solamente en una fase de la curva de la baera o de la tasa de fallas, existen alternativas de
anlisis con otras distribuciones que evalan dos y tres fases. El estudio de la vida til integral
mediante la evaluacin completa de las tres fases o parcial con la revisin de dos fases, toma
acentuado inters en la actualidad a nivel mundial en los autores especializados en el tema
CMD.
5.5.1 Distribucin Hastings de dos fases.
Entre las distribuciones factibles de cubrir dos etapas de la curva de tasa de fallas, est Hastings,
la cual se deriva de la adicin en el tiempo de dos funciones de tasa de fallas de la distribucin
Weibull, en la primera etapa (izquierda) trabaja con dos parmetros y en la fase final (derecha)
trabaja con tres (Hastings y otro,1995, 69-78).

Ecuacin 50 - Distribucin Hastings.
b
t b C
t b k t C k t Lambda Fallas de Tasa
* 1 1
exp * * * * ) 1 ( ) (



+

) ) 1 (exp * ) 1 ( * * (
*
exp ) (


b
t C
k t k
t R dad confiabili de Funcin

, con sus caractersticas


definidas como:
!eta y Lambda son los factores de escala.
b y C son factores de forma
C, ! y " > 0
k est entre 0 y 1

Hastings tiene algunos casos especiales, cuando:
k=1 es Weibull
k=0 y b =1 se trata de la distribucin de valores extremos
C=0.5 y b=1 es una curva de la baera.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Ramakumar,1996,125


131
Falla SoFa o Funcionamiento SoFu.
160
Ilustracin 56 - Ejemplo de curvas caractersticas de la distribucin Hastings de dos fases, basada en
Weibull de 2 y 3 parmetros

Distribucin Hasting
0.001
0.01
0.1
1
10
0
.0
0
7
.0
0
1
4
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0
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3
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8
4
.
0
0
Tiempo
Funcin de Confiabilidad R(t)
Funcin de Tasa de Falla Lamda(t) = "(t)
Funcin de densidad de probabilidad de falla f(t)
Funcin acumulada de falla o de No Confiabilidad F(t)
R(t)
"(t)
f(t)
F(t)


Ilustracin 57 - Ejemplo de curvas caractersticas de la distribucin Hastings con frmulas de
Ramakumar

Distribucin Hasting
estimada a partir de las frmulas de Ramakumar
con K = 0.5, " = 1.0, C = 0.5, eta = 0.02 y b = 1.0
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
0
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0
Tiempo
Funcin de Confiabilidad R(t)
Funcin de Tasa de Falla Lamda(t) = "(t)
Funcin de densidad de probabilidad de falla f(t)
Funcin acumulada de falla o de No Confiabilidad F(t)
R(t)
"(t)
f(t)
F(t)
b
t b C
t b k t C k t Lambda Fallas de Tasa
* 1 1
exp * * * * ) 1 ( ) (



+
) ) 1 (exp * ) 1 ( * * (
*
exp ) (


b
t C
k t k
t R dad confiabili de Funcin



5 - I ndi cadores CMD - Ej erci ci o I ntegral - Estrategi as y Acci ones

161
5.5.2 Distribucin Hjorth de tres fases
El clculo estadstico de las funciones de falla utiliza adems otras distribuciones de mayor
complejidad que empiezan a tomar mayor relevancia; dos de stas son la funcin IDB
132

propuesta por Hjorth y la distribucin general. En ambos casos se tiene un cubrimiento total del
ciclo de vida del sistema o elemento que se evala, al tener las tres fases de la tasa de fallas con
alguna de estas distribuciones, o con otras que tengan caractersticas similares.

El modelo que presenta Hjorth reconoce que ninguna de las distribuciones normalmente
mencionadas proporciona realmente funciones de riesgo en forma de curva de la baera, por lo
cual el sugiere el uso de una distribucin IDB (Knezevic,1996;70). La distribucin Hjorth
representa el ciclo integral de vida til del equipo en sus tres fases.

Ecuacin 51 - Funcin de densidad de Hjorth

[ ]
( )

,
_

+
+
1
]
1

+
1
1
1
1
1
]
1

,
_

t s
f
m
t
t s t f
m
t
s
f
* 1
* exp * * 1 ) (
2
2
2
, donde m es el parmetro de
posicin de la distribucin Horjth, s es el parmetro de vida caracterstica y f es el parmetro
de forma.

Con los argumentos de los siguientes vectores:

t es de respuesta.
q es de quantiles
p es de probabilidades
m es de parmetros de situacin
s es de parmetros de la vida caracterstica
f es de parmetros de forma.

Con un nmero n de valores a realizar.
Fuente Bibliogrfica Ecuacin: HORJTH@,2005

La distribucin general, por su parte, trabaja con cuatro parmetros: dos de escala (, ) y dos
de forma (b, c); con la seleccin apropiada de estos cuatro parmetros, la distribucin puede
modelar el comportamiento de muchos componentes; cuando c = 0.5 y b = 1 adquiere la forma
de la curva de la baera (Ramakumar,1996,125), para cubrir de esta manera el ciclo total de
vida esperada de un elemento o sistema.

132
IDB - Increasing Decreasing Bathtub.
162
6 - I nstrumentos bsi cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

163
6 I nstrumentos bsicos de mantenimiento - Nivel I nstrumental
Esta seccin pretende mostrar que el grado de evolucin en el rea de mantenimiento &
produccin, est enmarcado en los cuatro niveles descritos en la Ilustracin 23 - Niveles y
categoras del mantenimiento bajo enfoque sistmico, donde cada empresa de servicios o de
produccin en particular avanza en forma vertical ascendente en las diferentes etapas.
Normalmente el grado de desarrollo implica que la organizacin se ubique en especial en el
momento que atraviesa, en uno de los cuatro niveles (instrumental, operativo, tctico o
estratgico), aunque puede tener desarrollos puntuales de los niveles superiores, es decir a
manera de ejemplo, puede existir una compaa que en su momento actual se encuentre en el
proceso de consolidar sus acciones de mantenimiento, mediante el entendimiento y la
diferenciacin de las tareas planeadas (preventivas y/o predictivas) frente a las acciones
imprevistas (correctivas y/o modificativas), lo cual se tipifica con actividades de organizacin,
planeacin y ejecucin de acciones de mantenimiento, y en simultneo puede incursionar en los
pasos bsicos de implementacin de una tctica como el TPM o el RCM.

El estado natural de cada empresa en particular tiene un desarrollo asociado con alguno de los
cuatro niveles y en paralelo puede incursionar en un nivel superior o consolidar uno inferior.

El captulo suministra los criterios bsicos y los fundamentos relevantes que ayudan a tomar
decisiones acertadas en cuanto a la seleccin de elementos vitales de los diferentes niveles de
mantenimiento que se desean tener, de tal forma que las disposiciones sean coherentes con la
estrategia que se quiere implementar a futuro.

La experiencia de muchos autores y la propia del escritor, muestra que lo tradicional en las
compaas es ir desarrollando cada nivel en forma independiente, histricamente acorde a las
situaciones del momento y del entorno circunstancial de la empresa, lo cual implica en muchas
ocasiones devolverse de nivel, por ejemplo empresas que estn en la fase de implementacin de
alguna tctica, se dan cuenta que en la fase operativa no conformaron un adecuado grupo caza-
fallas GCF
132
o no implementaron la metodologa FMECA, esto las obliga a retroceder en su
proceso evolutivo al nivel II anterior para consolidar lo no realizado, pues a manera de ejemplo
el anlisis de fallas es vital en la mayora de las tcticas como el TPM o RCM. Otro caso es
cuando se alcanza el nivel cuatro estratgico, donde hay que medir y se dan cuenta
posteriormente, de que el nivel I instrumental no cuenta con un sistema de informacin en
tiempo real que provea costos reales o que permita tomar los tiempos de fallas o reparaciones
para poder calcular el CMD.

En otras ocasiones, los directivos de mantenimiento y/o produccin conocen a profundidad
tcticas como TPM, RCM, Proactivo, World Class u otra, y en forma acelerada pretenden su
implementacin a como de lugar en su empresa, sin auscultar los niveles inferiores
(instrumental y operativo) y mucho menos sin evaluar los indicadores CMD de cuarto nivel en
su organizacin; normalmente esto deteriora lo que ya estaba funcionando y se termina
desvirtuando la funcin especfica de la tctica seleccionada, lo cual induce a una
desorganizacin total y a que se presenten comentarios como que la tctica X o Y no sirve, etc.

Lo correcto parece ser entonces, hacer desde el inicio o en el momento ms adecuado una
planeacin estratgica (acorde con la misin, visin de la empresa y circunstancias actuales y

132
GCF - Grupo Caza-Fallas.
164
futuras de la organizacin) simultnea de los cuatro niveles, en su defecto se debe mantener
una constante revisin de todos los niveles de tal forma que haya una estructura lgica y
coherente ente ellos (Mora,1995).

La recomendacin es hacer inicialmente una medicin CMD de los principales equipos y lneas
de produccin de la empresa. Esto permite identificar las curvas de no confiabilidad y de
mantenibilidad de las mquinas ms relevantes y por ende de la compaa, y una vez conocida
la ubicacin en la curva de la baera, se puede entonces decidir adecuadamente el manejo de los
instrumentos o elementos de la empresa, el tipo de capacitacin del recurso humano propio del
rea, el software ms adecuado, los niveles de inventarios ms acertados, el tipo de acciones
planeadas o no de mantenimiento que se lleven a cabo, la tctica ms adecuada y el nivel de
costos LCC ms apropiado para los indicadores CMD calculados de la empresa y de sus lneas
de produccin relevantes.

El proceso de identificar los aspectos integrales en forma simultnea se puede lograr a travs de
la aplicacin de tcnicas de rediseo de procesos como el Balanced Scorecard o el de Quantum
Performance. Esto se debe realizar en paralelo con la medicin CMD, de tal forma que se pueda
identificar una metodologa integral de la empresa y una planeacin estratgica global de corto,
mediano y largo plazo para mantenimiento en la compaa evaluada (Mora,1995); que ayude a
decidir el grado de desarrollo ideal en cada nivel, y ms an lo que debe tener el nivel anterior
para poder llegar al cuarto nivel estratgico con los elementos adecuados y pertinentes.

Las recomendaciones que se presentan en los siguientes captulos ms que ahondar en los
conocimientos que ya existen en la amplia literatura mundial sobre mantenimiento, pretenden
ayudar a conformar estrategias coherentes en los cuatro niveles de mantenimiento, por lo tanto
los conceptos que se presentan se van asociando permanentemente a los valores CMD y a las
caractersticas de los diferentes elementos de mantenimiento en cada nivel.

Ilustracin 58 - Elementos del nivel instrumental en mantenimiento

El nivel instrumental est compuesto por los elementos
reales necesarios para que el rea de mantenimiento
funcione, se denominan los instrumentos de
mantenimiento, son de orden real y entre los ms
relevantes se pueden enunciar los bsicos y los
avanzados.
6.1 Instrumentos bsicos - Factores
productivos de mantenimiento
Son los factores productivos que se manejan en forma
habitual en mantenimiento para llevar a cabo las tareas
bsicas de mantenimiento, las cuales son mantener la
funcionalidad de los equipos que se usan para la
produccin o para la prestacin de los diferentes
servicios en la empresa; ya sea a travs de las
reparaciones o mediante las tareas proactivas con
mantenimientos planeados.

En cada uno de ellos existen muchos aspectos relevantes que inciden de alguna manera en los
niveles superiores, es decir, se requieren ciertas caractersticas de manejo y operacin de cada
elemento para que se adecue a las necesidades de los niveles superiores, por ejemplo el
Sistema de Informaci Sistema de Informaci n n
Recursos Humanos Talento Recursos Humanos Talento
Herramientas Herramientas
Repuestos Repuestos
Insumos Insumos
Capital de trabajo Capital de trabajo
Espacio F Espacio F sico sico
Tecnolog Tecnolog a a
Maquinaria Maquinaria
Recursos Naturales Recursos Naturales
Poder de Negociaci Poder de Negociaci n n
Recursos Humanos Carga Laboral Recursos Humanos Carga Laboral
Planeaci Planeaci n n
Proveedores Proveedores
Terceros y subcontrataci Terceros y subcontrataci n n
Otros Otros
6 - I nstrumentos bsi cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

165
entrenamiento de grupos reactivos de recursos humanos de mantenimiento en el nivel dos de
mantenimiento requiere cierta seleccin, determinado entrenamiento y un especial manejo del
personal apropiado para ello. Un grupo reactivo es muy pertinente en las tcticas proactiva o
reactiva y esto est altamente asociado a los valores CMD en empresas donde los valores del
MTTR son superiores a los del MTBM, o donde la cantidad de trabajos de reparaciones supera
ampliamente a los planeados. En sntesis se debe ir definiendo cada uno de los elementos reales
del nivel instrumental acorde con lo que se desea o se tiene en los niveles superiores.
6.1.1 Sistema de informacin
La informacin es el epicentro de mantenimiento, es necesario determinar todos los signos
vitales que ocurren para poder consolidar una estrategia adecuada de mantenimiento.

Entre la informacin que se debe manejar en tiempo real desde el inicio, sobresalen algunos
tpicos como:

Registro de todos los equipos, partes y componentes, al menos hasta tres niveles.
Generacin y control de todas las rdenes de trabajo.
Desarrollo de solicitudes de trabajos de mantenimientos tanto por usuarios de
produccin como por parte de cualquier funcionario de la empresa con rangos de
validacin.
Planes de mantenimiento de corto, mediano y largo plazo.
Inventarios y gestin de repuestos e insumos.
Solicitudes automticas de compra cuando se rompa el inventario mnimo de
cualquier repuesto o insumo.
Salarios e historia de todos los empleados y trabajadores del rea.
Costos de todos los recursos de mantenimiento y produccin.
Costos fijos, variables, financieros y de no confiabilidad de todas las rdenes de
trabajo y equipos.
Registros histricos minuto a minuto de operacin y mantenimiento de equipos, de
tiempos de fallas y reparaciones, de tiempos administrativos y de demora, tiempos
de suministros, tiempos de ready time o de cualquier otro tiempo pertinente para el
clculo del CMD.
Costos de operacin, de sustitucin, de alistamiento y de mantenimiento de
equipos, entre otros.
ndices, rendimientos e indicadores propios o/e internacionales de mantenimiento,
operacin o ingeniera de fbricas, entre otros.
Fcil comunicacin con el sistema central de informacin, con otros softwares de
la compaa o de la organizacin.
Bases de datos de todos los tpicos sealados.
Pronsticos de datos, tiempos, repuestos, materias primas o insumos.
Registro de todos los anlisis de fallas, su proceso evolutivo, sus avances y toda la
informacin conexa pertinente.
Sistemas de clculo RPN, CMD, TPM, RCM, etc.
Sistemas de administracin, registro, evaluacin y gestin de proveedores y de
terceros en la operacin y gestin de mantenimiento y produccin.
Cualquier otro relevante de la empresa en particular.

El sistema de informacin debe ser flexible y actualizado con el sistema en general que se
desarrolla, debe permitir su fcil acceso a travs de redes o sistemas a distancia de
comunicaciones. Es importante dimensionar desde el principio la magnitud del software y del
hardware para no tener los futuros inconvenientes de traslados de sistemas o transporte de
166
informacin, se le debe apuntar desde el inicio a un sistema robusto que por lo menos
soporte el crecimiento de la empresa al menos durante unos quince aos. Se debe entender
como una herramienta de apoyo al sistema logstico de mantenimiento, pero en s no puede ser
el todo, es necesario tener un proceso sistmico debidamente organizado en los cuatro niveles y
despus seleccionar el sistema de informacin a trabajar para soportar el desarrollo natural de la
operacin y la gestin de mantenimiento; pero no a la inversa, no es recomendable supeditar
todo el sistema de mantenimiento y/o produccin a las condiciones del sistema de informacin.

En cuanto a las acciones de mantenimiento y su relacin con el CMMS
133
debe tener las
caractersticas de tiempo real como de informacin veraz en cuanto a insumos, personal y
costos, tanto para reparaciones como para actividades planeadas; por otro lado en cuanto a las
tcticas posibles de mantenimiento en general es muy recomendable contar con un sistema de
informacin para la gestin y operacin de mantenimiento bastante desarrollado antes de iniciar
la implementacin tctica y mucho ms al momento de establecer la estrategia integral de
mantenimiento (Mora,1990a).

La eleccin de un software de mantenimiento exige mucho ms anlisis del que normalmente
parece requerir, su sofisticacin y alternativas en el mercado dificultan la seleccin. Los dos
factores que ms han contribuido al desarrollo de los softwares de mantenimiento son: la
industria de computacin ha madurado lo suficiente para estar a la vanguardia de lo ofrecido y
por otra parte el gran desarrollo tecnolgico sufrido en las empresas de los clientes ha obligado
a las empresas productoras de CMMS a ofrecer paquetes muy desarrollados.

Hoy en da se cuenta con bases de datos fciles de manejar, flexibles, compatibles y rpidas; al
igual los softwares son compatibles con tecnologas masivas como Microsoft. Los pasos
requeridos para seleccionar e implementar softwares de mantenimiento son: definir la magnitud
de trabajos, funciones, actividades, equipos, indicadores, flujos clculos, etc., que se desean
controlar en la empresa, determinar los tipos de informes y reportes que se necesitan; al igual
mirar qu tipos de ellos ofrecen los CMMS que hay, examinar si el software deseado entra en
red con los sistemas ya instalados en la empresa, concretar con la firma vendedora los
entrenamientos requeridos para el personal y la asesora durante la implementacin y puesta en
marcha, evaluar las caractersticas de expansin de su CMMS preferido con relacin a sus
necesidades futuras.

Las garantas, ampliaciones y las futuras asesoras son primordiales a la hora de seleccionar un
sistema de informacin en mantenimiento. Los CMMS proporcionan un soporte gerencial ideal
para establecer programas de gestin y control de mantenimiento. Otros criterios que deben
influenciar la compra son: experiencia de la casa productora y vendedora, plan estructural de lo
que desarrolla el CMMS, el tiempo de entrenamiento e instalacin, confiabilidad y servicio
(Weiss,1998). La gran automatizacin industrial y de las actividades de mantenimiento se debe
soportar en sistemas CMMS (Langan,1995,14-17).
6.1.2 Recursos Humanos - Talento
El personal operativo y administrativo es la piedra angular de mantenimiento, ya que como tal
en el enfoque kantiano es uno de los tres elementos bsicos
134
del sistema de mantenimiento-
mquina-produccin y est presente en ambas unidades
135
.


133
Computarized Maintenance Management System Sistema de Informacin Integral de Gestin y Operacin de
Mantenimiento y Produccin.
134
Personas - Objetos - Variables.
135
Produccin y Mantenimiento.
6 - I nstrumentos bsi cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

167
Entre algunos de los aspectos relevantes que se han de tener en cuenta en el factor humano:

Bsqueda en escuelas, universidades, centros tcnicos, etc. y sitios especializados.
Seleccin.
Enganche.
Entrenamiento.
Crecimiento personal.
Desarrollo.
Formacin para labores especficas correctivas o planeadas.
Adquisicin de habilidades para formar parte de grupos reactivos, caza-fallas o
proactivos.
Remuneracin.
Subcontratacin.
Liderazgo.
Adiestramiento en una tctica en particular: TPM, RCM, combinada, Proactiva,
Reactiva, World Class, etc.
Sustitucin.
Habilidades y competencias.
Anlisis e interpretacin de indicadores y resultados.
Otros aspectos pertinentes.

En especial es importante resaltar que cada uno de los pasos es fundamental dependiendo de la
estrategia, la tctica y las acciones planeadas o no que se deseen en la empresa. Lo ideal es el
proceso inverso, el cual consiste en definir los niveles superiores estratgico, tctico y
operativo; y dependiendo de esto, entonces s desarrollar una serie de tareas coordinadas con el
personal en los aspectos relevantes enunciados anteriormente; pero siempre a la luz de lo
definido en la planeacin integral.
6.1.3 Herramientas, Repuestos e Insumos
Son los elementos bsicos para llevar a cabo las tareas correctivas o proactivas de
mantenimiento, deben acomodarse a la estrategia y tctica seleccionada, su manejo debe ser
coherente con la poltica general de gestin y manejo de inventarios (vase seccin 8.2 Gestin
y manejo de inventarios, repuestos e insumos de mantenimiento) en especial los insumos y
repuestos, debe haber un grado de desarrollo avanzado en estos ltimos antes de emprender la
realizacin de planes de mantenimientos planeados y en especial antes de la implementacin de
cualquier tctica deseada. Los costos asociados a repuestos e insumos son un rubro importante
dentro de la inversin y de los gastos habituales normales de mantenimiento, se considera que
empresas que desarrollan polticas de manejo de inventarios pueden alcanzar ahorros superiores
al quince por ciento mensual en el capital destinado a ello.
6.1.4 Capital de Trabajo - Espacio Fsico Tecnologa Maquinaria - Recursos
Naturales - Poder de Negociacin - Recursos Humanos Carga Laboral -
Planeacin
Son considerados los factores bsicos para lograr la funcin primaria del departamento de
mantenimiento en las empresas de servicio o produccin, fundamentalmente es una entidad de
servicio que se diferencia de las de operacin debido a que otorga un apoyo logstico para que
las reas productivas puedan cumplir su funcin de agregar valor a los procesos de servicio o
produccin de bienes tangibles; la forma en que se utilicen y se manejen los factores
productivos permite medir el grado de calificacin en cuanto a eficacia, eficiencia y efectividad
del mantenimiento; lo que a su vez define los niveles de productividad de mantenimiento y los
de competitividad de la empresa donde se estructura el rea de mantenimiento.
168

La relacin entre mantenimiento y produccin en aras de las mquinas, se gobierna en buena
medida por las reglas que se definen en la Funcin Macroeconmica de la Produccin
136
,
establecida por David Ricardo en el siglo XVIII donde se definen las normas que rigen las
reglas de juego entre las dos reas y las de la gestin de cada una de ellas (1817)
(Clement y otros,1984,335-338).
6.1.4.1 Mantenimiento: funcin de produccin
La evolucin estratgica de mantenimiento depende de su origen, el cual es el rea de
produccin; su inicio data desde la operacin (manufactura) y en esta idea se apoya todo el
desarrollo de su actividad, por lo cual se hace necesario revisar el tema de la funcin
macroeconmica de la produccin que es la que gobierna todas las actividades de la operacin.
La estructura bsica de manufactura se basa en la teora de los factores productivos de David
Ricardo, en el cual se enuncian los principios que gobiernan la funcin de produccin. Citan
Navarro y otros autores: ...cada tipo de empresa requerir un servicio de mantenimiento
adecuado a su Produccin, pero en ningn caso separado de l....(Navarro y otros, 1997).

La revisin investigativa e histrica en las empresas revela las diferencias entre los diseadores
de equipos (ingeniera de diseo), los usuarios (AOD= aprovisionamiento y/o operacin y/o
distribucin, produccin) y los encargados de sostenerlos (mantenimiento), pero coincide en
que todos deben buscar su mxima eficiencia y disponibilidad. La clara relacin entre ambos
departamentos se concreta en la disponibilidad de los equipos. El objetivo de mantenimiento
frente a produccin es claro, que consiste en mantener en ptimo estado el parque industrial. Si
por producir se entiende como la mxima explotacin de los equipos para cumplir los planes de
manufactura, por mantenimiento se debe pensar como la mxima funcionalidad y disponibilidad
de las mquinas. La fabricacin y el mantenimiento son actividades duales y complementarias,
lo cual se concepta por la alta relacin entre ellas (Sours,1992,XII-XV). El servicio de
mantenimiento est enmarcado dentro de una empresa en la funcin de produccin, la cual
logra la ms alta productividad mediante el uso eficaz de los factores productivos (Rey,1996,1).
6.1.4.2 Funcin macroeconmica de la produccin
La forma en que se utilicen y se combinen los factores productivos incide en la eficiencia y
eficacia de la generacin de bienes y servicios. David Ricardo diferencia las etapas de esta
combinacin de factores productivos, determinando tres zonas bsicas: marginal creciente,
marginal decreciente y de ineficiencia.
6.1.4.3 Cantidad de servicios (o de productos), Servicios Promedio y Productividad
La relacin de uso de un factor est condicionada a su productividad y al producto promedio en
cualquier instante por el comportamiento de la siguiente ilustracin. Entendindose PP
(Productos Promedio) o SP (Servicios Promedio) como una medida puntual y esttica en el
tiempo, a diferencia de la productividad que relaciona dos estados del tiempo y por ende se
considera una medida dinmica mucho ms importante que el SP o PP.


136
Tambin denominada Funcin Macroeconmica de la Productividad.
6 - I nstrumentos bsi cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

169
Ecuacin 52 - Cantidad de Servicios, SP Servicios Promedio y Productividad de Servicios para entidades
de servicios de mantenimiento

dFP
CS d
SP oductivos Factores los contra Servicios de Cantidad de derivada primera la es omedio Servicios
FP
CS
usados Factores de Cantidad
realizados ntos mantenimie de Servicios de Cantidad
SP omedio Servicios
nto mantenimie de proactivas o s correctiva tareas de CS ado er volumen
un realizar para usados oductivos Factores de Cantidad FP
realizados nto Mantenimie de Servicios de Cantidad CS

Pr , Pr
Pr
min det
Pr

Productividad en servicios es la relacin entre el incremento logrado en la cantidad de servicios
de mantenimiento realizado y el incremento especfico en la cantidad de los factores productivos
utilizados para generar esos servicios de mantenimiento (Mora,1998a), en dos estados
subsecuentes de tiempo (t
f
estado final de referencia y t
i
estado de referencia inicial).
FP d
CS d
Servicios de d oductivida
nto mantenimie de tareas esas en usados oductivos Factores los contra
realizados promedios servicios de cantidad la de derivada segunda la es
FP d
SP d
FP FP
CS CS
oductivos Factores de Cantidad
Servicios de Cantidad
Servicios de d oductivida
i f
i f
f
i
f
i
2
2
Pr
Pr
Pr
Pr



Ilustracin 59 - Curvas de Cantidad de Servicios, Servicios Promedio y Productividad para un FP

CS Cantidad de servicios realizados al ejecutar
tareas correctivas o proactivas de Mantenimiento
FP Cantidad usada del factor
productivo en producir servicios
de mantenimiento
ZRMC ZRMC ZRMI ZRMI ZRMD ZRMD
10 10
30 30
20 20
40 40
Zona de
Rendimientos
Marginales
Crecientes
Zona de
Rendimientos
Marginales
Ineficaces
Zona de
Rendimientos
Marginales
Decrecientes
CS CS - - Cantidad de Servicios Cantidad de Servicios
S
P

S
P


S
e
r
v
i
c
i
o
s

P
r
o
m
e
d
i
o
S
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r
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i
c
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o
s

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m
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d
i
o
P

P


P
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o
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u
c
t
i
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i
d
a
d
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d
A
C
B
D
E
ZRMC ZRMC ZRMI ZRMI ZRMD ZRMD
60 60
50 50

170

En la ZRMC cada factor productivo que ingresa produce ms servicios que el anterior, esto se
debe a la especializacin del trabajo, luego en la segunda zona de ZRMD cada factor productivo
que se adiciona genera menos servicios que el anterior pero de todas formas la CS se
incrementa, y por ltimo en la ZRMI cada FP adicional hace que disminuya la cantidad de
servicios, algo as como consumirse el inventario en produccin.

La curva de servicios promedio SP se vuelve mxima (punto E) cuando CS est en el punto de
produccin mxima de servicios, y se vuelve mnima (punto C) cuando CS es cero o sea en el
mnimo nivel de servicio.

La productividad P toma como valores, mximo y mnimo respectivamente los dos puntos
correspondientes a los cambios de curvatura de CS, que ocurren entre las dos fronteras de las
tres zonas, as: en el punto D (cuando CS pasa de creciente a cncava, entre las zonas ZRMC y
ZRMD) y en el punto B (al pasar CS de cncava a curva de pendiente negativa en ZRMI, entre
la zonas ZRMD y ZRMI), los valores de referencia de los cambios de curvatura de las tres
curvas (Clement y otros,1984,124-135, 216,335-341) (Bohan,2003).
6.1.4.4 Cul es la cantidad ptima a usar en un Factor Productivo?
Para seleccionar el punto ideal de la cantidad de FP a usar, para realizar las tareas correctivas y
proactivas de mantenimiento, se deben considerar los siguientes puntos en cada una de las
zonas:

La ZRMI se descarta dada su condicin de productividad negativa y la tendencia de
SP a cero.

Es indudable que parece ser que la mejor zona es ZRMC, pero esta a pesar de que
cuenta con la productividad P ms alta, no alcanza el mayor SP y la CS llega a un
tope mximo de servicios por lo cual se descarta.

Ya que en la ZRMD es posible lograr Cantidades de Servicio CS ms altas que en
la ZRMC, a pesar de que en la ZRMD al introducir ms FP se reduce la cantidad de
servicios CS marginales con relacin al anterior FP, el total de CS aumenta, de
donde se deduce que el punto ideal est ubicado en la ZRMD en donde al
incrementar la cantidad del Factor Productivo FP se logra que el producto total CS
aumente. En esta zona la curva de productividad P empieza a descender y la SP
asciende; aquel punto donde el incremento de la productividad sea igual al Servicio
Promedio SP es el punto ideal de la cantidad a usar de FP para lograr la CS
deseada, el cual se da en el punto A de la ilustracin anterior.

De lo anterior se desprende que el punto ideal es aquel donde se cumple que:

Ecuacin 53 - Punto ideal donde Servicios Promedios sea similar a Productividad.

oductivo Factor mismo el para d oductivida
FP d
SP d
FP d
CS d
P omedio Servicios Pr Pr Pr

El sitio ptimo donde se deben usar los factores productivos en forma individual es cuando se
cruzan las curvas de productividad P y servicio promedio SP, esto ocurre cuando el ltimo
incremento del factor productivo aumenta la cantidad total de servicios de mantenimiento en la
misma medida del servicio promedio que se tiene en ese instante, en un argot ms sencillo es
cuando el ltimo trabajador que ingresa (de izquierda a derecha, si se trata del factor productivo
recurso humano carga laboral) incrementa la produccin total de servicios en el mismo nivel del
6 - I nstrumentos bsi cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

171
promedio que se tiene. En todo instante se debe conservar la productividad P por encima del
Servicio Promedio SP, el punto mximo permisible es cuando son iguales.
6.1.4.5 Parmetros de manejo cuando se utiliza ms de un Factor Productivo
La construccin de las curvas de CS, SP y P se logra en forma similar al de un factor, solo que
en dos se esbozan en direccin contraria (uno de izquierda a derecha y el otro a la inversa de
derecha a izquierda).

En la siguiente ilustracin se denota que en ambos casos de FP1 y FP2, el punto ptimo se
encuentra en la zona de rendimientos marginales decrecientes ZRMD; de donde se desprende
que para encontrar la combinacin ptima de Factores Productivos en la prestacin de servicios
correctivos o proactivos de mantenimiento se deben acercar los puntos ideales de FP1 y de FP 2
de tal forma que se cumplan las siguientes aproximaciones:

Ilustracin 60 - Curvas de Cantidad de Servicios, Servicios Promedio y Productividad para dos FP

CS FP1 Cantidad de servicios realizados al ejecutar
tareas correctivas o proactivas de Mantenimiento
Factor Productivo 1
FP 1 Cantidad usada del factor
productivo en producir servicios
de mantenimiento
10 10
30 30
20 20
40 40
Zona de
Rendimientos
Marginales
Crecientes 1
Zona de
Rendimientos
Marginales
Ineficaces 2
Zona de
Rendimientos
Marginales
Decrecientes 1 y 2
C
S

C
S

- -
C
a
n
t
i
d
a
d

d
e

S
e
r
v
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c
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a
n
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rv
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F
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1
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tiv
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u
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tiv
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P
1
ZRMC FP1 ZRMC FP1 ZRMI FP 1 ZRMI FP 1 ZRMD FP1 y 2 ZRMD FP1 y 2
60 60
50 50
C
S

C
S
- -
C
a
n
t
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s

F

P

2
70 70
10 10
30 30
20 20
40 40
60 60
50 50
70 70
Factor Productivo 2
FP 2 Cantidad usada del factor
productivo en producir servicios
de mantenimiento
CS FP 2 Cantidad de servicios realizados al ejecutar
tareas correctivas o proactivas de Mantenimiento
ZRMI FP2 ZRMI FP2 ZRMC FP 2 ZRMC FP 2 ZRMD FP2 y 1 ZRMD FP2 y 1
P P Productividad F P 2 Productividad F P 2
S
P

S
P

S
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2
S
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s
P
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F
P

2
Punto ideal 1 Punto ideal 1
Punto ideal 2 Punto ideal 2
Zona de
Rendimientos
Marginales
Crecientes 2
Zona de
Rendimientos
Marginales
Ineficaces 1


Ecuacin 54 - Punto ptimo de gestin de mantenimiento instrumental para dos Factores Productivos FP
1 y FP 2

2 Pr 1 Pr 2 Pr 1 Pr FP d oductivida FP d oductivida FP omedio Servicios FP omedio Servicios

Al igual si se extrapola a varios Factores Productivos, se obtienen aproximaciones similares:

Ecuacin 55 - Punto ptimo de gestin de mantenimiento instrumental para dos Factores Productivos FP
1 y FP 2

FPn FP FP d oductivida FPn SP FP SP FP SP FP omedio Srrvicios ..... 2 1 Pr ..... 3 2 1 Pr

172
En los casos de mltiples Factores Productivos se forma lo que se denomina la superficie
macroeconmica de la produccin o el servicio, bajo las leyes de David Ricardo.

Ilustracin 61 - Manejo de Mltiples Factores Productivos para generar servicios de mantenimiento



Cuando se manejan varios FP se logra que la productividad de cada uno de ellos sea similar
entre s y aproximadamente idnticas a cada uno de los Servicios Promedios en cada uno de los
FP; se desprende del anlisis de la Funcin Macroeconmica de la Produccin aplicada a
Servicios que se debe procurar un manejo similar y adecuado en cada uno de los diversos
Factores Productivos que se manipulen, especialmente en mantenimiento se debe tener un
equilibrio en el manejo productivo de ellos y en la productividad individual que tienen y en la
grupal que genera el manejo integral de todos ellos.

Todos los conceptos revisados para la generacin de servicios son vlidos y exactamente
iguales para la produccin de bienes tangibles; de esta forma se dejan conceptualmente
explicados los fundamentos que priman, las reglas que imperan y el comportamiento habitual de
las funciones de mantenimiento y produccin, todo enmarcado en el enfoque sistmico kantiano
y siguiendo los principios bsicos de la productividad y de la funcin macroeconmica de la
produccin.

Esta conducta se puede extrapolar a los tres factores productivos enunciados por Ricardo, es
evidente que cuando l existe en los siglos XVII y XVIII en Inglaterra, el mundo industrial no
tiene la gran complejidad y dimensin de los parmetros que influyen directamente en la
produccin de una empresa y del producto bruto total de un pas, esto indica que para actualizar
dichos conceptos se deben ampliar los factores productivos.

La productividad en el mantenimiento est ms asociada a indicar el nmero de servicios
prestados por unidad de tiempo, por lo cual han de tenerse en cuenta no solo los parmetros de
6 - I nstrumentos bsi cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

173
recursos humanos y la duracin de los trabajos, sino que es indispensable darle una mayor
dimensin teniendo en cuenta otros indicadores de productividad como: disponibilidad del
parque industrial, costos integrales de mantenimiento por servicio y el nmero de
cumplimientos de los servicios. En general se deben constituir indicadores de medicin para
poder definir los niveles deseados y reales de productividad a obtener (Mora,1999,1-36 a 1-51).
Entre otros factores productivos a medir permanentemente se deben presentar: disponibilidad,
fiabilidad, calidad de los trabajos, paradas ocasionadas por fallas en las refacciones, rapidez,
seguridad, motivacin del personal, responsabilidad, entre otros (Navarro y otros,1997,79-81).
6.1.4.6 Factores productivos modernos (para mantenimiento y produccin)
La circunstancia de que Ricardo con sus tres factores productivos no cubre conceptualmente las
labores modernas de mantenimiento ni de produccin, obliga a ampliar esta gama de elementos
de tal forma que permitan un estudio ms desagregado y profundo de la actividad de
mantenimiento.

Los factores productivos ampliados cubren una mayor dimensin posible de las actividades
inherentes a la gestin de produccin y mantenimiento, es de anotar que deben manejarse cada
uno de ellos por separado y en conjunto con las directrices de productividad, eficacia y
eficiencia conocidas.

Entre los recursos bsicos, especializados, genricos y avanzados (Porter,1999,174-182), se
pueden describir:

K - Capital (original de Ricardo): se refiere a todos los recursos econmicos
necesarios para adquirir insumos, equipos, herramientas, tecnologas, documentos,
etc. y pagar los costos variables de todos los factores, sufragar los costos fijos de la
organizacin. Denota todos los recursos financieros utilizados en la produccin o el
mantenimiento.

N - Recursos Humanos
137
(original de Ricardo): es el capital ms valioso de la
gestin de mantenimiento, est asociado con todas las personas de alto, medio y
bajo nivel que laboran en el rea; incluye su nivel salarial, su motivacin, su
entrenamiento, su capacitacin, sus conocimientos, sus habilidades y competencias,
su actuacin en grupo y dems variables relacionadas con todos los funcionarios
pensantes y laborales de mantenimiento. Citan Navarro y otros que ... la tcnica ha
permitido sustituir tareas de produccin que habitualmente realizaban las personas,
por procesos automticos. En mantenimiento, sin embargo, la tcnica no ha podido
eliminar al mismo nivel la componente humana en reparaciones....(Navarro y
otros, 1997, 6 )
138
.

RN - Recursos Naturales (original de Ricardo): son los recursos que se tienen a la
mano en las cercanas fsicas y geogrficas de la empresa. Este tem genera muchas
oportunidades competitivas cuando se dispone de ellos en forma natural o cuando
hay que conducirlos hasta la fbrica. Incluye leyes de contaminacin, conservacin
ecolgica, manejo del agua y la luz, energa, etc.

137
Se hace referencia a dos tipos: el del talento que se refiere a trabajos de ndole intelectual o analtico y el de carga
laboral, asociado ms a cargos de operacin, mantenimiento y/o esfuerzo fsico.
138
Se recalca la relevancia de este factor productivo en la gestin de mantenimiento, sus grandes cambios obligan a
tener que profesionalizar cada da ms el recurso humano (talento y carga laboral) mediante la capacitacin en
ciencia y la adquisicin de habilidades y competencias..
174

T - Tecnologa: es el conjunto de conocimientos tcnicos, habilidades y
competencias desarrollados por mantenimiento y la empresa, incluye tambin los
adquiridos por compra o por franquicia, denota la capacitacin y el grado de
evolucin intelectual de la organizacin, sus competencias y productos esenciales y
todo lo relativo a la actividad cientfica de mantenimiento con las dems divisiones
de la compaa.

P - Planeacin: es la capacidad que tiene mantenimiento y la organizacin para
disear su futuro y alcanzarlo, est referido a las metas, a los deseos que se anhelan
lograr en el presente y en el futuro.

PN - Poder de Negociacin: es el nivel o grado que alcanza la empresa para llevar
a cabo negocios con sus clientes internos, externos, con sus proveedores intrnsecos
o exgenos, es en sntesis la capacidad para relacionarse como organizacin con su
medio interno y externo.

V - Espacio Fsico - Volumen: es la dimensin fsica de las instalaciones donde
interacta mantenimiento con los equipos y servicios que desarrolla, para sus
clientes internos o externos.

I - Informtica o Sistemas de Informacin: es el manejo estructurado de la
informacin y de los datos que administra sobre equipos, elementos, repuestos,
servicios, planos, datos tcnicos en general, CMMS, etc., propios o relativos a sus
clientes, proveedores o de su entorno.

La forma en que se manejen y operen los ocho factores productivos precisan de alguna manera
los niveles de eficacia, eficiencia y efectividad de los instrumentos bsicos de mantenimiento; al
igual que se definen los niveles de productividad y competitividad que se pueden alcanzar
acordes a la gestin y operacin realizada en la fase instrumental del enfoque kantiano de
mantenimiento (Mora,1990,11-23) (Porter,1999,174-193) (326-352) (Mora,1999,1-36 a 1-51).
6.1.4.7 Trminos de medidas bsicas del nivel instrumental de mantenimiento.
La gestin y la operacin de mantenimiento se rigen por normas y evaluaciones, que en ocasin
confunden por su significado similar, por lo cual es necesario identificar algunos significados de
estas medidas bsicas de la fase instrumental de mantenimiento.

La forma en que se administren los instrumentos bsicos y avanzados de mantenimiento est
definida por el alcance de sus metas y por los recursos requeridos para alcanzarlas; de aqu que
es relevante definir en trminos de mantenimiento (adaptadas de Enrique De Miguel (1990,25-
28)):

Eficacia: realizar las tareas correctivas o proactivas de mantenimiento.

Eficiencia: alcanzar las metas definidas como tareas de reparaciones o de
mantenimientos planeados, mediante el empleo de los recursos o factores
productivos asignados (en cantidad limitada), para ello.

Efectividad: se define como obtener las diferentes metas propuestas, con los
recursos productivos asignados a tal fin, en el menor tiempo permisible, con la
mayor oportunidad y rapidez, al menor costo posible, con la mxima calidad y
competitividad, alcanzando la mayor satisfaccin del cliente, con la ms alta
6 - I nstrumentos bsi cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

175
productividad, logrando la mxima rentabilidad, con los mayores CMD posibles,
acercndose a los estndares internacionales, etc.; en sntesis es la medicin del
xito integral de alcanzar una meta.

Los diferentes niveles de medidas se clasifican en categoras como:

ndices: se refiere a indicio o seal de algo. Se define como la evolucin de una
cantidad, se denota indicio como la seal o signo aparente y probable de existencia
de algo real o supuesto; sea o vestigio de algo, definido como la relacin entre
varios nmeros calificativos de algo (Grijalbo Mondadori,1998,934). Se podra
aproximar a la valoracin con un nmero o valor en s, que revela la seal o
comportamiento de algo.

Rendimientos: Un sistema empresarial o un proceso del mismo, requiere el
reconocimiento de un sistema que utiliza un modelo de direccin y de gestin del
rendimiento, como la forma de medir su grado de xito de la funcin o misin que
desempea. El rendimiento empresarial (Performance) de la organizacin est
ligado al producto, bien, servicio o utilidad que genera su intervencin. Est
influenciado bsicamente por dos factores: el acierto que se asocia a la eficacia
estratgica en trminos de referencia empresarial (Mercadeo, Recursos Humanos y
Fsicos, etc.) y la capacidad como la correcta orientacin de las disponibilidades
productivas internas sobre los clientes que se atienden convirtindose en valor
agregado competitivo y no comparativo. Rendimiento es la eficiencia de sus
procesos y subprocesos internos.

Indicadores: es una magnitud o expresin cuantitativa del comportamiento de
varias variables o de los atributos de un producto o servicio en proceso de una
organizacin. La magnitud del indicador sirve para compararla con un valor o nivel
de referencia segn sea el caso. Mide un conjunto de variables asocindose
entonces a organizacin o conjunto de empresas o procesos.

Desde el punto de vista de realizar las tareas de reparaciones o la realizacin de acciones de
reparacin o tareas proactivas, en mantenimiento, se deben precisar los conceptos de:

Actividad: es algo que hace un (o varios) ser(es) humano(s) sobre un objeto o cosa,
es la unidad ms elemental y simple de una empresa (una tarea de mantenimiento
(como soldar dos metales) o una funcin bsica de produccin (por ejemplo
transportar un producto)).

Proceso: es un conjunto secuencial, lgico y organizado de actividades, con un fin
muy preciso.

Macro-proceso: u organizacin, es un grupo orgnico de procesos, ligados entre s
por una meta o caracterstica particular.

El nivel de desarrollo de mantenimiento o produccin (o de una empresa), se puede medir en
trminos de espacio y de tiempo (enfoque kantiano), as:



176


Productividad: es la valoracin que permite establecer si las metas propuestas se
han logrado en el transcurrir del tiempo (es una medicin consigo mismo), en
referencia de tiempos diferentes en el mismo espacio.

Competitividad: es la comparacin evaluativa del logro de las metas con otras
entidades (locales, regionales, nacionales o mundiales) en el mismo tiempo, pero en
diferentes espacios.

Ilustracin 62 - Correspondencia y analoga entre los diferentes parmetros de medicin de la gestin y
operacin de mantenimiento (de produccin o de una empresa)

Aspecto Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Clasificacin ndice Rendimiento Indicador
Funcin Macroeconmica de la
Productividad
CS - Cantidad de
Servicios
SP - Servicios
Promedio
P - Productividad
o Competitividad
Medicin Eficacia Eficiencia Efectividad
Empresarial Actividad Proceso
Macroproceso u
Organizacin
Empresarial
Analoga, correspondencia y similitud vertical


La utilizacin de cada categora posible de evaluaciones, depende en s de lo que se desee
medir; lo que s hay que tener en cuenta en el vocablo y en el argot que use son las
corresponsalas entre ellas, esto permite diferenciar y aclarar especialmente los parmetros
correctos a evaluar.

Existen procedimientos que se apoyan en los instrumentos bsicos de mantenimiento,
fundamentalmente utilizados para eliminar las fallas, para mejorar los procesos de reparaciones
o de mantenimientos planeados, para optimizar los factores productivos, para minimizar costos
de manejo y operacin, para jerarquizar y priorizar las actividades de mantenimiento y/o
produccin, etc., a estos instrumentos se les considera como metodologas con un grado de
desarrollo ms alto dentro del nivel instrumental de mantenimiento, bajo una estructura
sistmica y kantiana de mantenimiento.



7 - I nstrumentos avanzados genri cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

177
7 I nstrumentos avanzados genricos de mantenimiento - Nivel
I nstrumental
Las herramientas especiales que en forma habitual se utilizan en mantenimiento para el
mejoramiento de las tcnicas de manejo de los instrumentos bsicos como de los factores
productivos, oscilan alrededor de los objetos bsicos de estudio y del tratamiento de
mantenimiento en cuanto a fallas y reparaciones (o mantenimientos planeados).

A efectos de presentacin, se clasifican los instrumentos avanzados de mantenimiento, en dos
niveles: unos genricos de aplicacin ilimitada y otros especficos para usos ms especiales.

Ilustracin 63 - Instrumentos bsicos y avanzados
Entre otras, existen
tcnicas y
herramientas
avanzadas
genricas que se
usan actualmente
en la gestin y
operacin del
mantenimiento,
como tambin hay
otras especficas
son aplicables; es
as como por
ejemplo el anlisis
de fallas FMECA o
anlisis de fallas se
centra en el control
o erradicacin de stas, al igual la gestin de stocks
139
y el manejo de inventarios de repuestos e
insumos de mantenimiento se preocupa por los materiales que se requieren en las reparaciones
(y/o en las tareas proactivas), as mismo las 5S procuran mejorar las acciones de la reparacin y
optimizacin de los utensilios que se usan en mantenimiento, de la misma manera el TQM
140
y
el TQC
141
propenden la calidad integral tanto en los bienes y servicios que se generan en
produccin como en las condiciones de los equipos que los fabrican, como tambin el RPN
procura jerarquizar las tareas proactivas y de reparaciones; en general es muy importante el rol
que juegan las herramientas avanzadas de mantenimiento en los niveles superiores (operacional,
tctico y estratgico) de mantenimiento bajo el enfoque sistmico kantiano, ya que son las bases
de algunas acciones y tcticas particulares de mantenimiento.

Si la funcin de mantenimiento tiene como objetivo garantizar la disponibilidad de los equipos
industriales cuando estos sean requeridos, adquiere dos dimensiones: una en trminos de que los
elementos fsicos que conformen el cuerpo de la mquina se mantengan en buen estado
(tratando de contrarrestar la accin del uso, desgaste o envejecimiento) y el otro fin es que el

139
Stock Cantidad guardada o almacenada.
140
TQM Total Quality Management Gestin Total de la Calidad o considerado en ocasiones como Manufactura
bajoCalidad Total.
141
TQC Total Quality Control Control Total de la Calidad o tambin Control de Calidad Total.
Nivel Nivel
Instrumental Instrumental
Orden real
Nivel Estrat Nivel Estrat gico gico
Nivel T Nivel T ctico ctico
Nivel Operacional Nivel Operacional
4 4
1 1
2 2
3 3
Or den mental
Or den real
Orden mental
Instrumentos avanzados de Mantenimiento y Produccin
Instrumentos bsicos de Mantenimiento y Produccin:
factores productivos y otros elementos.
178
conjunto de elementos que conforman el equipo cumplan cada uno y en grupo la funcin
para la cual fueron diseados.

Los instrumentos avanzados de mantenimiento se pueden analizar bajo varios puntos de vista,
como por ejemplo, desde la ptica de los efectos que las fallas ocasionan en los bienes y
servicios que se elaboran, en el proceso de fabricacin y en los equipos de produccin, y por
otro lado desde la visin del tratamiento de la falla en s para su ulterior eliminacin o control.

Los efectos de las fallas en los procesos de fabricacin, bien se pueden estudiar desde el
impacto de la calidad en el mantenimiento y en la produccin. La calidad se convierte en una
excelente estrategia para aumentar la productividad, la rentabilidad y la competitividad de las
empresas; el rol que juega mantenimiento en la actualidad en la calidad es muy relevante donde,
dado el incremento en los procesos de automatizacin, robotizacin y mecanizacin en los
equipos se puede afirmar que las acciones de mantenimiento en este campo se evidencian en
tres aspectos: cantidad, calidad y costos.

Las actuaciones de mantenimiento estn asociadas a la calidad misma de los trabajos que
realizan y su impacto en las caractersticas fsicas y funcionales de los equipos que se
mantienen, y estas a su vez inciden en la disponibilidad, que es el indicador mximo de la
relacin produccin-mquina-mantenimiento; como tambin es notorio resaltar que las acciones
de mantenimiento inciden directamente en la calidad de los productos que se fabrican y de los
servicios que se prestan (por ejemplo un equipo de un hospital en la seccin de cuidados
intensivos tiene un alto impacto en el cuidado de los pacientes y es muy importante para la
calidad del servicio de salud prestado).

La funcin primaria de produccin es generar bienes y servicios, como tambin una de sus
funciones secundarias es demandar los servicios de mantenimiento para los equipos; esta
funcin secundaria de produccin es la funcin primaria de mantenimiento Ambas entidades
operan en paralelo en un sistema empresarial, por lo cual los esfuerzos de mantenimiento
afectan directamente la produccin en cuanto a calidad y cantidad; esto pone de manifiesto la
importancia de tratar de establecer la estructura que relaciona a mantenimiento y calidad, y por
ende su influencia en la produccin de bienes y servicios, bajo el enfoque sistmico.

Ilustracin 64 - Relacin entre mantenimiento & calidad y produccin

Produccin
Mantenimiento
Calidad
Insumos
Energa
Informacin
Entrada para
su Funcin
Primaria
Salida de su
Funcin
Primaria
Bienes y
Servicios
Cali dad de la pr oduccin y de
los ser vi ci os
Cali dad de las condici ones,
car acter sti cas, funcionalidad
y di sponi bi lidad de los equipos
Funcin
secundaria de
produccin
Funcin
primaria de
mantenimiento


Los autores Ben-Dayay y Duffuaa, presentan dos modelos posibles para relacionar a
mantenimiento con calidad:

Modelo de la imperfeccin de mantenimiento.
7 - I nstrumentos avanzados genri cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

179
Modelo de la aproximacin de Taguchi.

El primero de ellos se basa en el concepto de la imperfeccin del mantenimiento, el cual
consiste en que despus de cada intervencin de una tarea planeada de mantenimiento
(preventiva y/o predictiva) la tasa de fallas se altera
142
, lo que afecta directamente la calidad de
los productos y las inspecciones a realizar. De esta forma la integracin de las reas produccin-
mantenimiento-calidad se logra a travs de planes de mantenimientos planeados y su influencia
en la calidad de los productos (Duffuaa y otro,1995,17-18).
.
El segundo modelo est basado en las aproximaciones de calidad de Taguchi, segn el cual las
desviaciones de calidad en las caractersticas de los servicios generados y productos
desarrollados (frente al estndar) se ven afectadas por las tareas proactivas de mantenimiento.
Taguchi desarrolla modelos que simulan estas situaciones y permiten optimizar los recursos de
calidad-mantenimiento-produccin, en trminos de la minimizacin de las prdidas de calidad
sufrida por los bienes y servicios creados durante la operacin fabril como consecuencia de las
tareas de mantenimiento (Taguchi y otros,1989) (Duffuaa y otro,1995,18-19), maximizando la
disponibilidad de las mquinas (Sours,143-157).

Ilustracin 65 - Momentos perjudiciales de hacer mantenimientos tipo overhaul planeados o no en
algunas formas de ciclo de vida tpicos de Weibull

" "(t) (t)
tiempo
Dado que en este punto es
donde se inician el crecimiento
de la tasa de fallas, sera ideal
ac hacer ah las tareas
proactivas
" "(t) (t)
tiempo
Lo que sucede es un
fenmeno inverso, la tasa de
fallas se inicia en un punto
alto, debido a que es como si
quedase como nuevo e inicia
ciclo nuevamente.
Despus del mantenimiento planeado
Antes del mantenimiento planeado
Ciclo tpico de Tasa de fallas en Weibull


142
No siempre es considerado esto como una ventaja, ya que en ocasiones segn John Moubray, es ms perjudicial
hacer acciones de mantenimiento planeado dependiendo del momento en que se encuentre el ciclo de vida acorde a la
tasa de fallas (segn Weibull), pues en vez de disminuir la rata de fallas aumenta, se presentan dos casos de estos en la
Ilustracin 65 - Momentos perjudiciales de hacer mantenimientos tipo overhaul planeados o no en algunas formas de
ciclo de vida tpicos de Weibull.
180
" "(t) (t)
tiempo
" "(t) (t)
tiempo
Lo que sucede es un
fenmeno inverso, la tasa de
fallas se inicia en un punto
alto, debido a que es como si
quedase como nuevo e inicia
ciclo nuevamente.
Despus del mantenimiento planeado
Antes del mantenimiento planeado
Ciclo tpico de Tasa de fallas en el 68% de componentes aeronuticos, segn J. Moubray
Zona I
Infancia o
Rodaje
Zona II
Madurez o
Vida til
Zona III
Desgaste o
Envejecimiento
Dado que en este punto es
donde se inicia el suave
crecimiento de la tasa de fallas,
sera ideal ac hacer ah las
tareas proactivas
Dado que en este punto es donde se
inicia el crecimiento de la tasa de
fallas, es ideal en l hacer las tareas
proactivas.


El modelo PQCDSM (Produccin, Calidad, Costos, Demoras, Seguridad y Motivacin) cuanto
ms avanza la automatizacin de equipos, ms influencia tiene sobre la disponibilidad de los
equipos; los diferentes modelos japoneses ms que ser metodologas que involucren tecnologas
avanzadas, son tcnicas que procuran hacer bien las cosas bsicas y los principios
fundamentales de todos los procesos productivos, con un alto dominio del conocimiento y de
los pasos requeridos para el xito en trminos de calidad, produccin y mantenimiento. El
objetivo primordial de la calidad en el mantenimiento es asegurar la disponibilidad
(Mora,1999,1-9 a 11). La utilizacin de los conceptos, parmetros y mtodos de calidad para
elevar el nivel de servicio al cliente en mantenimiento involucran el uso de trminos como la
terotecnologa, calidad integral, metodologas modernas de fabricacin, justo a tiempo, lead
143

and lean
144
production, entre otros. (Rey,1996,41).

AFNOR define la calidad en mantenimiento como el sistema de gestin que procura buscar y
eliminar la causa de las averas, las anomalas y errores. La calidad en el mantenimiento exige
tres pasos: fiabilidad, habilidades y competencias y disponibilidad. Los instrumentos de calidad
son perfectamente aplicables al mantenimiento, como por ejemplo: la lista de verificacin, la
clasificacin, el esquema grfico de gestin y el mtodo de Pareto. El mensaje en sntesis es
procurar cero averas y mxima disponibilidad para optimizar la calidad (Sours,1992,143-157).
7.1 TQC
Total Quality Control o Control de Calidad Total, es el mtodo integrador y organizador de
todas las actividades relacionadas con los niveles instrumental, operativo y tctico de
mantenimiento; de tal forma que garantiza el mejoramiento continuo (Kaizen) sobre la calidad

143
Lead Production Produccin en trminos de tiempos de espera de los insumos por parte de proveedores.
144
Lean Production Produccin ajustada a las cantidades requeridas por los clientes.
7 - I nstrumentos avanzados genri cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

181
de todas las personas, los procesos y los macro-procesos involucrados en un esfuerzo totalmente
integrado hacia el Kaizen en cada una de las etapas. El TQC es uno de los objetivos bsicos de
la tctica TPM.
7.2 TQM
Total Quality Management o Manufactura de Calidad Total, tambin denominado Manejo de la
Calidad Total, la tctica TPM asume algunos de las caractersticas bsicas del TQM, entre ellas:

Compromiso total de las altas directivas de la organizacin donde se aplica.
El personal que se involucra en los cambios posee plena autorizacin para ello,
delegada de los niveles jerrquicos superiores.
La planeacin del proceso TQM es a largo plazo.
El TQM requiere un cambio estructural, filosofal y organizacional de la empresa y
de las personas involucradas.

El TQM es consecuencia de la integracin que logra desarrollar W. Edwards Demings en Japn
despus de la segunda guerra mundial, con los conceptos de: anlisis estadsticos para controlar
la calidad de los productos elaborados y/o servicios entregados, estudios de proceso y la tica
personal del pueblo japons; con lo cual logra concebir e implementar un nuevo estilo de vida
industrial y una nueva cultura de manejo eficaz y efectivo de las empresas, dando lugar al Total
Quality Management (Nakajima y otros,1991).

En la actualidad existe una perfecta simbiosis entre mantenimiento y TQM, ya que muchas de
las tcnicas que este ltimo involucra, conducen a mejoras en los diferentes niveles de
mantenimiento, con lo cual se eleva la productividad y la calidad de procesos como de los
productos fabricados y/o de los servicios elaborados.

Tanto el TQM, el TQC y las 5S son herramientas aplicables a cualquiera de las operaciones,
tcticas y estrategias de mantenimiento, totalmente vlidas de usar en cualquiera de los niveles
dos, tres y cuatro de mantenimiento. Aunque se asocian normalmente a la tctica TPM no son
exclusivas de esta, pues su aplicacin es independiente de la tctica en que se encuentre
involucrada la empresa.
7.3 5S
Las 5S son instrumentos avanzados que permiten elevar la productividad y mejorar el ambiente
de trabajo, tanto en mantenimiento como en produccin; una de sus ventajas es que se
constituyen en una base fundamental de cualquier operacin y tctica. Es ideal aplicar este
instrumento en empresas que han superado el nivel operativo y se preparan a implementar una
tctica en el nivel tres de mantenimiento, pues permite cohesionar y aglutinar el personal de
produccin con el recurso humano de mantenimiento, alrededor de las mquinas que se
evalan, construyendo de esta forma las bases para la aplicacin de cualquier tctica y por ende
la posterior implementacin de la estrategia integral de mantenimiento.

El programa de las 5S consiste en actividades de orden y limpieza
145
en el lugar de trabajo, que
por su sencillez permiten la participacin de pequeos grupos de trabajo a lo largo y ancho de la

145
Que en algunas ocasiones son la fuente inicial de fallas y prdidas de funcionalidad.
182
compaa. Se basan en la creencia de que cada individuo del grupo puede contribuir con el
mejoramiento de su lugar de trabajo, en donde permanece gran parte de su tiempo.

Ilustracin 66 - Diferentes procesos de mejora continua en el tiempo, todos basados en las 5S
Nivel alcanzable de
Productividad
T
Q
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T
Q
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Fundamentos de 5S
Fundamentos de 5S
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1 2 3 4 5 6


Las 5S son un conjunto de cinco palabras japonesas que inician con la letra S:

Ilustracin 67 - Significado y acciones de cada una de las 5S

SEIRI : Separar, descartar, despejarSELECCIONAR
SEITON : Acomodar, ordenarORDENAR
SEISO : Limpiar inspeccionandoLIMPIAR
SEIKETSU : Mantener, normalizar, mejorar....ESTANDARIZAR
SHITSUKE : Entrenamiento y disciplina...AUTODISCIPLINA


La clave de xito en la implantacin de las 5S consiste en mantener siempre presente los
siguientes principios:

Compromiso de todas las personas de mantenimiento y produccin.
Capacitacin y entrenamiento permanente.
Involucrar a todo el recurso humano de la organizacin, en especial a
mantenimiento-produccin-calidad.
Reforzar y monitorear permanentemente el proceso, reinicindolo peridicamente,
para mantener y superar los niveles alcanzados en cada una de las 5S.

Las 5S se constituyen en una herramienta avanzada de mantenimiento fundamental para la
posterior aplicacin de las operaciones (correctivas, modificativas, preventivas y/o predictivas)
y ulterior aplicacin de cualquier tctica a travs de una estrategia integral de mantenimiento.
7 - I nstrumentos avanzados genri cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

183
Ilustracin 68 - Objetivos y propsitos de las 5S.

5S Significado Finalidad
SEIRI
Seleccionar
Se basa en seleccionar los objetos
innecesarios en el lugar de trabajo y
descartarlos; lo que no sirve se debe eliminar
o donarlo. De una forma similar debe actuar
en las actitudes mentales, dejando de lado
todas las actitudes negativas que no permiten
crecer, como son: prejuicios, malas
intenciones, comentarios innecesarios, falta de
respeto, dudas, temores.
Hacer el trabajo ms fcil al eliminar obstculos.
Prescindir de cuidar cosas innecesarias y evitar las prdidas de
los objetos.
Prevenir operaciones errneas o fallas causadas por cosas
innecesarias.
SEITON
Ordenar
Consiste en organizar los objetos necesarios
de tal forma que sean fcilmente asequibles
para su uso:
Un lugar para cada cosa.
Cada cosa en su lugar
Permite la organizacin de los objetos y
utensilios de una forma sistmica. Permite
reducir los tiempos administrativos y
logsticos de mantenimiento y produccin,
haciendo ms visible su ubicacin. Tambin
se aplica a la forma de actuar y de
comportamiento social humano en el trabajo,
sirve para reglamentar y estandarizar las
normas de vida y conducta.

Prevenir las prdidas de tiempo en la ubicacin y traslado de
objetos, las cuales son actividades que no generan valor
agregado y producen retrasos en los tiempos de mantenimiento
y produccin, evitando demoras en ambos procesos
Asegurar que lo que entra primero sale primero, base de la
prevencin de prdidas por deterioro, debido a la vida til de
algunas materias primas para la produccin. Aqu es
recomendable aplicar un trmino de la contabilidad, los
inventarios FIFO (First in first out, lo primero en entrar debe
ser lo primero en salir ).
Establecer procedimientos e instrucciones que faciliten la
ejecucin de las operaciones, actividades y procesos de
mantenimiento y operacin.
Implantar sistemas de control visual (a manera ilustrativa
vase presentacin en Power Point CD de Softwares\Sistemas
visuales.pps) que permitan tanto a nivel del personal de la
empresa como a nivel externo, ubicar fcilmente los lugares y
los objetos, que permitan un fcil entendimiento de los
procesos y los procedimientos de produccin y
mantenimiento.
SEISO
Limpiar
Procura limpiar completamente el lugar de
trabajo para que no haya elementos exgenos
al proceso, disminuyendo los problemas de
averas de las mquinas, contaminacin, inicio
de fallas, etc.

Facilitar la elaboracin de productos de calidad.
Combinar la limpieza con la inspeccin, con el fin de detectar
fallas potenciales antes de que se inicien.
Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro y confortable.
SEIKETSU
Estandarizar
Mantiene en orden y limpio el sitio de trabajo
y los utensilios de mantenimiento y
produccin.
Se preocupa por el mantenimiento del
ambiente de trabajo, logrando as mejorar el
aspecto laboral, reducir la contaminacin,
disminuir los accidentes y los costos de
mantenimiento, calidad y produccin.
Trata de mantener los niveles alcanzados en
trminos de estandarizacin de actividades y
procesos.
Mantener los niveles logrados de SEIRI, SEITON y SEISO.
Eliminar las causas que provocan la suciedad y un ambiente de
trabajo no confortable.
Proteger al trabajador de condiciones peligrosas.
Estandarizar y visualizar los procedimientos de operacin y
mantenimiento diario.
Permitir que las personas de mantenimiento y produccin
desarrollen y muestren su talento y creatividad.
SHITSUKE
Autodisciplina
Entrena a las personas para que mantengan
disciplina, autonoma, buenas prcticas de
orden y limpieza.
El recurso humano reconoce la bondad de la
aplicacin de las 5S para el beneficio
colectivo e individual.
Es un proceso que requiere tiempo, pero sobre
todo mucho esfuerzo y constancia de quienes
son responsables del proceso de implantacin.
Hacer a las personas ms disciplinadas y con buenos modales,
en otras palabras se necesita fomentar nuevas costumbres y
valores dentro de la empresa, hace nfasis en descartar los
paradigmas antiguos y adquirir otros ms productivos.
Cumplir con las reglas de la empresa y de la sociedad.
Tener un personal ms proactivo. Ver vdeo 5S & TPM en CD
adjunto en
Softwares\5S\OA_5S\Video1_Introd_1S\lascincos1.htm
7.4 Mejoramiento continuo
Consiste en tratar de optimizar el uso de los factores bsicos de produccin y mantenimiento a
travs del anlisis permanente de actividades, procesos y macro-procesos; con el fin de eliminar
tiempos de demora, controlar y erradicar fallas, reducir costos, elevar niveles de servicio,
mejorar la productividad, incrementar la rentabilidad y aumentar la competitividad de la
empresa, sobretodo en las reas de mantenimiento, calidad y produccin.

184
Existen diversos mtodos que procuran el mejoramiento continuo en cierta forma aplicables
a la gestin de mantenimiento; entre ellos sobresalen, el Kobetsu-Kaizen que se fundamenta en
la superacin individual y grupal permanente y el PM (con P de Physique fsica, M de Machine
mquina y Matires materiales en francs) que consiste en estudios frecuentes de procesos de
materias primas, mquinas, energa y seales.

Los cinco pasos del PM con los cuales mantenimiento aborda la solucin de averas en la
mquina antes de que repercuta sobre los productos, con el fin de obtener la mejor calidad en
ellos, son:

Cumplir las condiciones bsicas (limpieza, engrasados, ajuste, etc.).
Respetar las condiciones de utilizacin.
Reparar todas las degradaciones observadas.
Mejorar las deficiencias de diseo.
Mejorar las condiciones de operacin, produccin y mantenimiento.

Ilustracin 69 - Desarrollo del mejoramiento continuo en mantenimiento

1 - Sostener
5 Definir
caractersticas
estndares
3 Evaluacin de
fallas
2 Revisar y
diagnosticar
7 Mantener los
estndares
4 Erradicar o
controlar fallas
Redise Redise ar las actividades, ar las actividades,
procesos y macro procesos y macro- -procesos procesos
Aplicar la metodolog Aplicar la metodolog a a
Kepner Kepner- -Trigoe o equivalente Trigoe o equivalente
FMECA o RCM FMECA o RCM
Diagnosticar problemas reales Diagnosticar problemas reales
o potenciales o potenciales
Respetar las normas Respetar las normas
y revisi y revisi n de los n de los
procesos procesos
Las Las
condiciones condiciones
dentro de los dentro de los
est est ndares ndares
Concretar en la realidad todos Concretar en la realidad todos
los controles y las acciones los controles y las acciones
que erradican o controlan las que erradican o controlan las
fallas fallas
8 Alcanzar
beneficios
mediante la
mejora continua
Procurar el cumplimiento de Procurar el cumplimiento de
lo ya establecido lo ya establecido
Establecimiento
de las
condiciones
estndares
Aplicacin de la
mejora continua con
monitoreo permanente
Los procesos de mejora Los procesos de mejora
continua son de continua son de ndole ndole
infinita y c infinita y c clicos clicos
6 Evaluar el
sistema integral
Observar y analizar Observar y analizar
en forma integral en forma integral
9 Valorar
beneficios y
retroalimentar el
sistema
10 Implementar
como un
instrumento
avanzado de
forma sistmica
Enfoque sist Enfoque sist mico y permanente de la mejora continua como mico y permanente de la mejora continua como
instrumento avanzado gen instrumento avanzado gen rico de mantenimiento rico de mantenimiento
Aplicable en cualquier tctica


La utilizacin de las prcticas de mejoramiento debe tener siempre parmetros de medicin,
mediante el uso de ndices, rendimientos o indicadores de actividades, procesos o macro-
procesos tales como CMD, LCC, etc. con el fin de poder evaluar si verdaderamente existe
mejora en los procesos o en las actividades que se redisean o intervienen, el solo hecho de
verbalizar los conceptos del mejoramiento continuo no se constituye en el mtodo, para que sea
de hecho mejora debe estar acompaado de mediciones constantes.
7 - I nstrumentos avanzados genri cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

185
7.5 Herramientas estadsticas
El anlisis exhaustivo y completo de los datos obtenidos de procesos de mantenimiento y
produccin mediante las herramientas estadsticas, genera instrumentos avanzados de
mantenimiento que ayudan a encontrar: fallas para su eliminacin o control, causas de
productos y servicios defectuosos para su erradicacin, fundamentos cuantitativos para la
seleccin o mejora de acciones-tctica-estrategia de mantenimiento y/o produccin, elementos
bsicos para una mejor toma de decisiones sobre el manejo y operacin de los instrumentos
bsicos de mantenimiento-produccin-calidad, ndices para el mejor control de los procesos,
etc.

La desviacin de los estndares establecidos como ptimos es la causa de los servicios
(reparaciones o tareas proactivas) inadecuados de mantenimiento y/o produccin; esta variacin
se puede encontrar en cuatro fuentes:

Materiales de la misma calidad y con idnticas especificaciones tcnicas.
Mquinas, herramientas, utensilios y repuestos adecuados.
Mtodos y procedimientos estndares, normalizados y reglamentados de trabajo.
Verificaciones de calidad de las acciones y procesos de trabajos realizados,
similares en todas las inspecciones.

Cuando algunas de estas caractersticas varan de los estndares establecidos, se producen
errores en las acciones, tcticas o estrategias de mantenimiento, la estadstica provee las
herramientas bsicas para su anlisis y control. Las causas pueden ser innumerables, pero solo
algunas de ellas generan una gran cantidad de fallas y productos como servicios defectuosos
con caractersticas fuera del estndar.

La estrategia para encontrar las causas de fallas y de servicios defectuosos requiere de varios
elementos bsicos: el primero es la actitud de las personas hacia el cambio para encontrar las
fuentes de errores, el segundo es el grado de entrenamiento para el desarrollo de habilidades y
competencias del personal analtico de produccin y mantenimiento para realizar los estudios y
dedicar gran parte del tiempo a la captura de las causas de las desviaciones, un tercer elemento
lo constituyen las herramientas estadsticas, pero es importante aclarar que estas ltimas por s
solas no solucionan los problemas de variacin; requiere de los tres elementos simultneos y de
muchos otros menos relevantes.
7.5.1 Diagnstico, control y rediseo de procesos de mantenimiento y produccin
El control y rediseo de proceso se puede considerar un instrumento avanzado de
mantenimiento, dado que permite revisar todas las actividades y elementos estructurales de un
proceso. Su anlisis detallado permite encontrar situaciones fuera del estndar, por medio de
estos mtodos se puede establecer un proceso coherente, lgico y organizado de todos los
recursos y acciones (planeadas o no) de mantenimiento y produccin. Sobresalen en el medio
dos metodologas: Vital Signs - Performance (Signos Vitales del Quantum Performance)
(Hronec,1995) donde se establece un control total, detallado e interrelacionado del sistema de
mantenimiento
146
o produccin en tiempo real, con participacin de todos los empleados y
trabajadores de la empresa (Bitar y otros,2000 a 2003) o ltimamente se trabaja tambin con

146
Realmente la metodologa de Hronec es aplicable a cualquier sistema bajo el esquema kantiano, no solo es propio
de mantenimiento.
186
Balanced ScoreCard
147
(Cuadros y Tableros de Control) (Kaplan y otro,1997) que ha sido
aplicado a la tctica de mantenimiento RCM (RCM Scorecard@,2005) por varios autores en los
ltimos tiempos.

La metodologa Signos Vitales permite analizar todas las actividades, los procesos y macro-
procesos que se dan en sistema empresarial, especialmente puede ser til a la hora de evaluar
los cuatro niveles de mantenimiento: instrumental, operativo, tctico estratgico; se basa en
conceptos de medicin y estudio logstico del tiempo, costo y calidad de las acciones operativas
de cualquier proceso, usa una metodologa sistmica para su desarrollo, involucra a todo el
personal directo e indirecto de una organizacin desde los proveedores de los suplidores hasta
los consumidores de los clientes directos involucrando entidades financieras y logsticas que
apoyan en el proceso a la empresa evaluada, genera bienestar en las personas y mejora
notoriamente el clima organizacional, eleva el nivel de compromisos e involucra en su mximo
grado a todo el recurso humano, es una forma sencilla de empoderamiento a empleados y
trabajadores, permite el fcil reconocimiento y entendimiento de todas las actividades y
procesos por parte de los miembros de la organizacin, propende la organizacin por procesos
ms que por funciones, procura satisfacer a los clientes externos e internos de la compaa,
permite medir el grado de aplicacin real de: visin-misin-valores-estrategia-comunicacin-
etc. en todas las personas internas y externas de la empresa equilibrando sus intereses
personales y los empresariales, logra el equilibrio entre los intereses personales y empresariales,
divulga y sustenta los mtodos de medicin y evaluacin de todos los miembros de la
organizacin, etc.; en fin, son innumerables los beneficios de corto, mediano y largo plazo que
este mtodo conlleva al revisar en una forma integral y especfica el rea de mantenimiento
(Bitar y otros,2000 a 2003).

Los mtodos de Balanced Scorecard como Vital Signs, persiguen fines equivalentes y usan
metodologas similares, ambos son recomendables para los propsitos enunciados
anteriormente.

147
El mtodo de Signos Vitales inicia desde la base operativa y asciende a los niveles ms altos de la organizacin
trabajando bajo el mtodo de planeacin estratgica, mientras que el de Tableros de Control trabaja los niveles
superiores de la organizacin bajo un enfoque de direccin estratgica. En los procesos de direccionamiento
estratgico solo participan Funcionarios de la Alta Direccin de la empresa (Steiner, 1985,67) y en los de planeacin
estratgica toda la organizacin con sus nexos externos.
7 - I nstrumentos avanzados genri cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

187
Ilustracin 70 - Elementos, sistema y conceptos bsicos del Vital Signs Performance de Hronec
Tiempo
Costo
Calidad
Servicio
Valor
agregado
Elementos
Vitales
Aplicado a Personas Actividades Procesos Macro-procesos
E
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M
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V
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Y

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N
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O
L
A
R

Liderazgo Participantes Mejores Prcticas
Estrategia Global prioritaria Estrategia Global prioritaria
Relacin con el entorno. Relacin con el entorno.
1 1 ELEMENTOS CONDUCTORES ELEMENTOS CONDUCTORES
Comunicacin. Benchmarking. Recompensas. Formacin.
2 2 FACILITADORES FACILITADORES
Indicadores de rendimiento. Indicadores de rendimiento.
Metas Procesos crticos Medidas Outputs resultados
Actividades claves Medidas de proceso (actividades)
Implementacin total y especfica de medidas proceso.
3 3 PROCESO EN S PROCESO EN S
4 4 - - Mejora Mejora
continua continua
retroalimen retroalimen- -
tacin tacin
Liderazgo Participantes Mejores Prcticas
Estrategia Global prioritaria Estrategia Global prioritaria
Relacin con el entorno. Relacin con el entorno.
1 1 ELEMENTOS CONDUCTORES ELEMENTOS CONDUCTORES
Comunicacin. Benchmarking. Recompensas. Formacin.
2 2 FACILITADORES FACILITADORES
Indicadores de rendimiento. Indicadores de rendimiento.
Metas Procesos crticos Medidas Outputs resultados
Actividades claves Medidas de proceso (actividades)
Implementacin total y especfica de medidas proceso.
3 3 PROCESO EN S PROCESO EN S
4 4 - - Mejora Mejora
continua continua
retroalimen retroalimen- -
tacin tacin
Liderazgo Participantes Mejores Prcticas
Estrategia Global prioritaria Estrategia Global prioritaria
Relacin con el entorno. Relacin con el entorno.
1 1 ELEMENTOS CONDUCTORES ELEMENTOS CONDUCTORES
Comunicacin. Benchmarking. Recompensas. Formacin.
2 2 FACILITADORES FACILITADORES
Indicadores de rendimiento. Indicadores de rendimiento.
Metas Procesos crticos Medidas Outputs resultados
Actividades claves Medidas de proceso (actividades)
Implementacin total y especfica de medidas proceso.
3 3 PROCESO EN S PROCESO EN S
Liderazgo Participantes Mejores Prcticas
Estrategia Global prioritaria Estrategia Global prioritaria
Relacin con el entorno. Relacin con el entorno.
1 1 ELEMENTOS CONDUCTORES ELEMENTOS CONDUCTORES
Comunicacin. Benchmarking. Recompensas. Formacin.
2 2 FACILITADORES FACILITADORES
Indicadores de rendimiento. Indicadores de rendimiento.
Metas Procesos crticos Medidas Outputs resultados
Actividades claves Medidas de proceso (actividades)
Implementacin total y especfica de medidas proceso.
Liderazgo Participantes Mejores Prcticas
Estrategia Global prioritaria Estrategia Global prioritaria
Relacin con el entorno. Relacin con el entorno.
1 1 ELEMENTOS CONDUCTORES ELEMENTOS CONDUCTORES
Comunicacin. Benchmarking. Recompensas. Formacin.
2 2 FACILITADORES FACILITADORES
Indicadores de rendimiento. Indicadores de rendimiento.
Metas Procesos crticos Medidas Outputs resultados
Actividades claves Medidas de proceso (actividades)
Implementacin total y especfica de medidas proceso.
3 3 PROCESO EN S PROCESO EN S
4 4 - - Mejora Mejora
continua continua
retroalimen retroalimen- -
tacin tacin
M M todo Integral V S Q P todo Integral V S Q P


Financiero
Operativo
Estratgico
Entradas. Inputs
Actividades
Involucrarse
Compromiso
Flexibilidad
Compensacin
Desarrollo Formacin
Motivacin
Costos Costos
Adaptabilidad
Productividad
Confiabilidad
Credibilidad
Aptitud Competencia
Velocidad
Flexibilidad
Empata
Productividad
Confianza
Credibilidad
Competencia
Velocidad
Flexibilidad. Elasticidad
Involucrarse
Calidad Calidad Tiempo Tiempo
C A T E G O R C A T E G O R A S A S
Nivel 1:
Organizacin
Nivel 2:
Proceso
Nivel 3:
Personas
Costos Costos Calidad Calidad Tiempo Tiempo
C A T E G O R C A T E G O R A S A S
Financiero
Operativo
Estratgico
Entradas. Inputs
Actividades
Involucrarse
Compromiso
Flexibilidad
Compensacin
Desarrollo Formacin
Motivacin
Costos Costos
Adaptabilidad
Productividad
Confiabilidad
Credibilidad
Aptitud Competencia
Velocidad
Flexibilidad
Empata
Productividad
Confianza
Credibilidad
Competencia
Velocidad
Flexibilidad. Elasticidad
Involucrarse
Calidad Calidad Tiempo Tiempo
C A T E G O R C A T E G O R A S A S
Nivel 1:
Organizacin
Nivel 2:
Proceso
Nivel 3:
Personas
Costos Costos Calidad Calidad Tiempo Tiempo
C A T E G O R C A T E G O R A S A S


188
La estadstica alcanza el nivel de instrumento avanzado de mantenimiento y produccin, ya
que es la base en el manejo de los factores productivos de ambas reas, tambin sirve para el
manejo y control de las operaciones en el nivel dos de mantenimiento, de igual forma es la
herramienta por medio de la cual se analizan los distintos elementos CMD y asociados para
decidir la mejor tctica y sirve como metodologa para poder dimensionar el xito alcanzado en
el nivel cuatro (estratgico) de mantenimiento con el fin de calcular y establecer los diferentes
ndices, rendimientos e indicadores.

Entre los elementos bsicos y los mtodos fundamentales de la estadstica, sobresalen:
7.5.2 Obtencin y manejo de los datos
Desde el nivel bsico de mantenimiento, el instrumental, es necesario la recoleccin exhaustiva
de datos como: tiempos de fallas y reparaciones, unidades de horas tiles sin fallas, medidas de
tiempo de retrasos y demoras en la realizacin de los mantenimientos y adquisicin de
suministros, registros de unidades en inventarios como consumos y entradas, historia de
repuestos y reparaciones realizadas, costos de las rdenes de trabajo realizadas, modificaciones
a equipos y dems informacin pertinente que proporcione las bases para poder avanzar a los
niveles superiores de mantenimiento. En la recoleccin de informacin se pueden establecer
tres objetivos importantes:

Control y monitoreo del proceso integral y especfico de mantenimiento.
Anlisis de todo lo que est fuera del estndar.
Inspecciones de los servicios de mantenimiento realizados.

Lo primero que debe tener todo proceso de manejo de datos e informacin es un objetivo claro
y alcanzable. Para cada propsito de cualquiera de los cuatro niveles de mantenimiento se
establecen objetivos y por ende la informacin requerida que permita su anlisis, su
comparacin, su estratificacin y su grado de dispersin frente al propsito deseado, con el fin
de poder argumentar bien las decisiones que se tomen.

El segundo aspecto que se tiene en cuenta es la validez y la oportunidad del registro de
informacin. Es necesario validar mediante dos o ms metodologas la informacin adquirida y
debe ser registrada por personas debidamente entrenadas en ello; al igual la informacin se
obtiene en tiempo real con el fin de poder decidir oportunamente cualquier accin requerida de
mantenimiento. Los formatos y hojas fsicas (o digitales) de registro deben ser cuidadosamente
elaboradas con el fin de establecer la cantidad bsica, de tal forma que no se vaya a caer en el
exceso de informacin; al igual el sistema de informacin debe proveer la debida arquitectura
para el registro, manipulacin y anlisis de los datos en tiempo real (Kume,1992,11-24).
7.5.3 Anlisis y diagramas de Pareto
Es una metodologa que permite ver el grado de influencia de unos pocos elementos en el total
de los resultados obtenidos, es notoria su bondad en cuanto a que puede registrar la influencia
de unos cuantos elementos en un gran porcentaje del fenmeno final. Permite descartar la
influencia de muchos elementos triviales en la consecuencia de una actividad o falla.

7 - I nstrumentos avanzados genri cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

189
Ilustracin 71 - Grfico y Diagrama de Pareto

tem
Elementos
causantes
Consecuencias
individuales
Consecuencias
acumuladas
Porcentaje
individual
Porcentaje
acumulado
A Elemento 1 78 78 30.71% 30.71%
B Elemento 2 65 143 25.59% 56.30%
C Elemento 3 43 186 16.93% 73.23%
D . 26 212 10.24% 83.46%
E Elemento n 15 227 5.91% 89.37%
F Elemento n+1 12 239 4.72% 94.09%
G Elemento n+2 8 247 3.15% 97.24%
H Elemento n + . 5 252 1.97% 99.21%
I Elemento final 2 254 0.79% 100.00%
Gran total 254 100.00%
Fenmeno final evaluado PARETO


78
65
26
15
12
8
5
2
43
0
50
100
150
200
250
300
A B C D E F G H I
Elemento causante
U
n
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d
a
d
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s

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f
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l
e
s
143
252 247
239
227
212
186
254
Pareto de unidades causantes individuales y acumuladas
Cantidades individuales de tem causante
Cantidades acumuladas de consecuencias


Pareto porcentual
0.79% 1.97%
3.15% 4.72%
5.91%
10.24%
30.71%
25.59%
16.93%
30.71%
56.30%
100.00%
99.21%
97.24%
94.09%
89.37%
83.46%
73.23%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
A B C D E F G H I
Elemento causante
E
l
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Porcentaje individual
Porcentaje acumulado
Solo el 16.93% de los
elementos (A, B y C)
generan el 73.23% de las
consecuencias
analizadas en el
fenmeno evaluado.

7.5.4 Diagramas causa-efecto
Los instrumentos avanzados de mantenimiento pueden contar con una herramienta vital en los
procesos de causas de fallas o productos y/o servicios defectuosos, la cual es el diagrama causa-
190
efecto, lo desarrolla en Japn Kaoru Ishikawa en 1953 (Ishikawa,1985); el mtodo tambin
aplica a cualquier anlisis de los cuatro niveles de mantenimiento.

Ilustracin 72 - Diagrama causa-efecto de Ishikawa


F
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o
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-
1
C
a
u
s
a
p
o
t
e
n
c
i
a
l
2

A
-
1
C
a
u
s
a
p
o
t
e
n
c
i
a
l
2

n
-
1

r
e
a


p
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n
c
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l


2

-
A
C
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l
2

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2

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2

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-
1
C
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A
-
1
C
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-
1

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A
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2
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-
1
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u
e
n
c
i
a

7 - I nstrumentos avanzados genri cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

191
El diagrama de Ishikawa tambin recibe el nombre de espina de pescado o diagrama de rbol o
de ro. En primera instancia ubica y esquematiza todas las causas potenciales que generan la
falla o el defecto en el servicio de mantenimiento o de produccin, posteriormente establece
planes para su eliminacin o control. Su utilizacin es prctica, sencilla, grupal y muy aplicada
a nivel mundial.
7.5.5 Histogramas.
Sirve para identificar la distribucin de actividades relevantes de mantenimiento o de
produccin y permite visualizar de un modo especial los sucesos a travs del tiempo.

Ilustracin 73 - Histograma de tiempos de no funcionalidad

Se toman los datos del Ejercicio 28 - Ejemplo de Disponibilidad Operacional A
O
, clculos con
distribuciones.


LDT Tiempos Logsticos Down Time, de demora.
Tiempo til de funcionamiento correcto sin fallas
Reparaciones o tiempos de mantenimientos correctivos
Mantenimientos planeados preventivos o predictivos
110 110 110 110 120 110 110 110 110 110 110
UT1 UT2 UT3 UT4 UT5 UT6 UT7 UT8 UT9 UT10 UT11
ADT LDT' LDT LDT LDT
110 0.2 0.9 2 110 10 110 0.1 10 110 0.3 26 120 34 0.4 10 110 10 110 3 110 10 110 9 110 10 110 1355.9
1355.9 horas acumuladas
Recurdese que para Disponibilidades A
I
, A
A
, A
O
y A
GO
se asume que
TBF UT TTF y que TTR DT
Tiempos horas
tiempo
A la fecha de hoy se
est en una
reparacin que an
no concluye
TBMP TBMC


Los tiempos en horas, en que el equipo se ve afectado en no funcionalidad son: 0.2, 0.9, 2, 10,
0.1, 10, 0.3, 26, 34, 0.4, 10, 10, 3, 10, 9 y 10 (para simplificar el ejemplo se asumen como
eventos independientes). En total son 16 eventos.

Histograma de Frecuencias
3
2 2
1
6
2
0
1
2
3
4
5
6
7
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

R
a
n
g
o

d
e

v
a
l
o
r
e
s
Frecuencia 3 2 2 1 6 2
Entre 0 y 20
minutos
Entre 21 y 60
minutos
Entre 1 y 3
horas
Entre ms de
3 horas y
menos de 10
Entre 10 o
ms horas y
menos de 15
Ms de 15
horas
Eventos


Las medidas de posicin: moda es el evento que ms repite es 10.0 horas y la mediana que es el
nmero del medio donde la mitad de los nmeros del conjunto est por encima de ella y la otra
mitad por debajo es 9.50 horas.

192
La media aritmtica de los eventos de no funcionalidad tomados independientemente es
8.49 horas.
7.5.6 Distribuciones
La representacin numrica y grfica de eventos de mantenimiento y/o produccin mediante el
uso de distribuciones es un instrumento avanzado de mantenimiento til para el anlisis,
estudio, comprensin y toma de decisiones en cualquiera de los cuatro niveles de
mantenimiento, su aplicacin permite observar el comportamiento en el tiempo de cualquier
fenmeno.

En captulos anteriores se utiliza el mtodo de distribuciones: normal, LogNormal, Weibull y
Gamma para la valoracin de indicadores y parmetros CM, se pueden utilizar los conceptos
desarrollados precedentemente para cualquier otra utilizacin. Para trabajar con los parmetros
de cada una de las distribuciones vase las secciones: 4.1.3.1, 4.1.3.2, 4.1.3.3 y 4.1.3.4.

Ilustracin 74 - Distribucin normal con sus parmetros !, " y su probabilidad
148
.

" " " " + +# # " " - - # #
" " # #
68.3 % 68.3 %
# #
" " 2 2# #
95.4 % 95.4 %
" " - - 2 2# # " " +2 +2# #
" " 3 3# #
99.7 % 99.7 %
" " - - 3 3# # " " +3 +3# #


La probabilidad de una distribucin normal para control de procesos estadsticos, se realiza a
partir del uso de la tabla de distribucin normal y de la estandarizacin de la distribucin, as:

Ecuacin 56 - Estandarizacin en distribucin normal, mediante la transformacin de una variable
aleatoria x en:

. , normal n distribuci una como distribuye se u estndar medida la donde
x
u


La probabilidad de que una variable aleatoria x caiga dentro de los lmites # u ', se describe
en tres opciones en la Ilustracin 74 - Distribucin normal con sus parmetros #, ' y su
probabilidad. Tcnicamente una variable normal puede tomar valores entre -% y +%, en la
grfica descrita se observa que para una probabilidad del 99.7 % , u vale 3, esto en la prctica
describe que la posibilidad de que x caiga fuera de los lmites de # 3' es despreciable, este

148
Conocida tambin como campana de Gauss-Laplace.
7 - I nstrumentos avanzados genri cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

193
hecho se denomina la regla de 3 sigma y es fundamental en los anlisis estadsticos de hojas de
control de procesos.

La lectura de las probabilidades se puede obtener directamente del Excel de Microsoft Office.
Tiene dos posibilidades: dado un valor de z encuentra la probabilidad asignada por la
distribucin normal, mediante la utilizacin del argumento de funcin
DIST.NORM.ESTAND.INV (z) y obtiene de esta manera la probabilidad con un z conocido; o
el caso inverso donde se tiene la probabilidad y se desea conocer la z correspondiente, donde
entonces se usa el argumento de funcin de Excel DISTR.NORM.ESTAND (Probabilidad).
Para esto puede usar el programa del CD Distribucin Normal Z y Probabilidad, que lo
encuentra en la seccin softwares.
7.5.7 Diagramas de dispersin, correlacin y regresin lineal
La relacin entre dos variables, la influencia de una en la otra o viceversa, la concentracin
entre pares de datos de dos variables, la ecuacin que las relaciona, etc.; se puede lograr con la
construccin de los diagramas de dispersin, mediante la medicin del grado de correlacin de
las dos variables y con la determinacin de una ecuacin por el mtodo de regresin lineal que
cuantifique la relacin y dependencia entre ambas variables. Las dos variables pueden ser una
caracterstica de mantenimiento y un factor de causa, dos caractersticas o dos factores
asociados a una caracterstica.

A manera de ejemplo se desea conocer la relacin entre los pares de datos de tiempos de no
funcionalidad (en horas) y el nmero de trabajadores asignados a esa reparacin o
mantenimiento planeado.

Ejercicio 31 - Diagramas de dispersin, correlacin y regresin lineal

Variable X Variable Y
tem
Tiempo de no
funcionalidad
Nmero de
trabajadores
1 3.1 5.2
2 14 7
3 15 7
4 26.3 9
5 22 7.5
6 21 8.4
7 3 4.8
8 14 6.9
9 7 5.5
10 11 6.5







194

0.9758
Coeficiente de determinacin
muestral r
2
ajustado
r
2
ajustado debe ser mayor a 0.90
Coeficiente de Correlacin Mltiple
0.9463
Coeficiente de
Determinacin
Muestral
0.9523
Ajuste
Error Estndar
del Estimado o
Variacin o
Error Tpico
0.000
0.3120


j j
Y Y Ajuste

2
)

(
1
2
N
Y Y
S
N
j
j j
e

2
1
2
1 2
) (
) (
1
N
j
j j
j
N
j
j
Y Y
Y Y
r
( ) ( )
( ) ( )

N
i
N
j
j j
N
i
j j
Y Y X X
Y Y X X
r
1 1
2 2
1
*
*


Variable X 1 Curva de regresin ajustada
4
5
6
7
8
9
10
0 5 10 15 20 25 30
Variable X - Tiempo de no funcionalidad
Y

-

T
r
a
b
a
j
a
d
o
r
e
s

a
s
i
g
n
a
d
o
s

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l
a

t
a
r
e
a

d
e

m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o
Pares de puntos reales
Curva ajustada
linealmente


En general la dispersin tiene un buen ajuste con el mtodo de regresin lineal, las cinco
pruebas cumplen relativamente bien, en especial la de correlacin en cuanto al signo + positivo
denota que mientras una variable crece, la otra tambin, si fuese negativo sera a la inversa. Para
mayores detalles de correlacin, regresin lineal y pruebas de verificacin, vase por favor la
seccin 4.1.2.1.
7.5.8 Grficas de control
Un instrumento avanzado de mantenimiento aplicable en los cuatro niveles, es la grfica de
control, por medio de la cual se establecen lmites (superior e inferior) con el fin de valorar si el
proceso est dentro de lo aceptable. La grfica puede ser de valores continuos o discretos, en
cualquiera de ellos los lmites se definen con la regla de 3 sigma:

Ecuacin 57 - Lmites para grficos de control de procesos de mantenimiento

( ) ( ) estndar desviacin promedio valor Lmites t 3

7 - I nstrumentos avanzados genri cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

195
Ilustracin 75 - Grfica de control de proceso

Valor de la variable Lmite superior Lmite inferior Control
546 812.2819851 438.7875789 OK
519 812.2819851 438.7875789 OK
487 812.2819851 438.7875789 OK
1232 812.2819851 438.7875789 Fuera de control
786 812.2819851 438.7875789 OK
342 812.2819851 438.7875789 Fuera de control
490 812.2819851 438.7875789 OK
489 812.2819851 438.7875789 OK
123 812.2819851 438.7875789 Fuera de control
501 812.2819851 438.7875789 OK
543 812.2819851 438.7875789 OK
765 812.2819851 438.7875789 OK
517 812.2819851 438.7875789 OK
546 812.2819851 438.7875789 OK



Grfico de control de X
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Variable a controlar
L

m
i
t
e
s

y

v
a
l
o
r
e
s

d
e

X
Valor de la variable
Lmite superior
Lmite inferior


Ilustracin 76 - Tipos de grficos de control de procesos de mantenimiento


( )
( )
( )
( )
( ) nto mantenimie de servicio por o falla por defectos de Nmero u Grfica
defectos de Nmero c Grfica
defectosos servicios o fallas de porcentual Fraccin p Grfica
s defectuoso servicios o fallas de Nmero pn Grfica discreto Valor
medida de Variable x Grfica
rango y promedio Valor R x Grfica continuo Valor
Nombre tico Caracters Valor
) (
( )
( )
( )
( )
( ) nto mantenimie de servicio por o falla por defectos de Nmero u Grfica
defectos de Nmero c Grfica
defectosos servicios o fallas de porcentual Fraccin p Grfica
s defectuoso servicios o fallas de Nmero pn Grfica discreto Valor
medida de Variable x Grfica
rango y promedio Valor R x Grfica continuo Valor
Nombre tico Caracters Valor
) (


196
7.5.9 Tamaos muestrales de la poblacin para medias Nmeros aleatorios
En ocasiones cuando se desea tomar una muestra de un universo o poblacin de mquinas (o
elementos) lo suficientemente grande, se requieren aplicar algunas metodologas estadsticas;
sin pretender profundizar en el tema se muestra a continuacin un ejemplo que permite aplicar
las frmulas pertinentes para estimar el tamao muestral y obtener un adecuado valor de la
media del fenmeno a estudiar, con validez estadstica. Esto sucede a menudo para inspecciones
de mantenimientos planeados o predictivos, para estudiar el comportamiento de algn elemento
o determinar una causa de falla, o decidir sobre un tiempo medio de falla o reparacin; como en
mltiples aplicaciones en los cuatro niveles de mantenimiento.

Ecuacin 58 - Frmulas para determinar el tamao muestral en medias de proporciones o valores.

Para valores, n se expresa as:
( ) ( )
N Z
X
n
X
Z
n
2
2
2
2
2
2 2
finita para y infinita poblacin Para

, donde
n es el tamao muestral a determinar, N es el tamao poblacional (o universal), es la
desviacin estndar de la muestra de 31 o ms elementos (requerida para poder aplicar las
frmulas, se realiza en forma previa a la estimacin final de n (o sea se requiere para estimar n,
se recomienda sea tomada al azar con los nmeros aleatorios)), con ( ) X como el error de
precisin (se recomienda no sea superior al 5 %) deseado donde X es la media de la muestra de
31 elementos o ms elementos y es la media poblacional (del universo) esperada; Z es el
nivel de confianza a obtener con la distribucin normal con una probabilidad de 100% menos
( ) X .

Para proporciones, n se determina con las frmulas:
( )
( ) ( )
N
q p
Z
p
q p
n
p
q p Z
n

2
2 2
2
finita para y infinita poblacin Para

, donde
n es el tamao muestral a determinar, N es el tamao poblacional (o universal), p es la
proporcin positiva de elementos (que tienen la caracterstica solicitada) de la muestra de 31
elementos o ms (tomada antes de poder estimar el n final), es la proporcin positiva de
elementos de la poblacin que tienen la caracterstica evaluada, 1 es la proporcin negativa
de la poblacin que no tienen la caracterstica evaluada, con ( ) p como el error de
precisin deseado; Z es el nivel de confianza a obtener con la distribucin normal con una
probabilidad de 100% menos ( ) p .

Tanto para valores como para proporciones de media, se debe cumplir que n de poblacin
infinita sea igual o mayor al 5% de la poblacin total N, en su defecto se aplica entonces el
clculo con poblacin finita, es decir primero se calcula n con infinita y luego con la finita.

Fuente Bibliogrfica Ecuacin: Levin,1997,239

7 - I nstrumentos avanzados genri cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

197
Ejercicio 32 - Determinacin del tamao muestral para calcular medias

Se tienen 1289 rodamientos en diferentes mquinas de una empresa, se desea hacer muestreo
para ver el estado en general de dichos elementos y para decidir cunta cantidad mnima de
rodamientos hay que medir para concluir sobre el estado general de los mismos, usando
tcnicas predictivas de vibraciones.


Proporcional Numrica
tem
muestral
Elementos muestreados al azar (#)
Cumple (1) o no (0) el buen
estado
Valor de una variable cualquiera
medida en vibraciones
1 290 0 273.27
2 841 1 454.86
3 954 0 615.88
4 245 1 406.88
5 131 1 606.60
6 1059 0 106.62
7 522 0 208.79
8 970 0 930.55
9 345 0 989.82
10 1034 0 601.31
11 525 0 983.47
12 212 1 674.12
13 968 1 432.00
14 1187 1 769.30
15 20 1 946.17
16 126 0 642.00
17 29 1 379.89
18 1207 1 441.82
19 946 1 360.60
20 422 1 665.71
21 50 0 31.75
22 1082 1 983.58
23 772 0 902.98
24 981 1 122.48
25 357 1 692.96
26 701 1 216.39
27 949 0 724.85
28 835 0 908.94
29 971 1 229.83
30 656 1 196.76
31 1015 1 838.71
Media 0.5806 559.3187
Desviacin estndar ' de la muestra 0.502 297.279
Proporcin positiva 58.06%
Proporcin negativa 41.94%
Poblacin o Universo 1289 1289
Error de precisin mximo deseado 5% 6%
67.118
559.32 ms o menos 67.12
Probabilidad (distribucin normal) 12% 94%
Nivel Z deseado -1.1750 1.5548
n con poblacin infinita 134 47
Validacin de si n es igual o mayor al 5% No cumple la n de infinita Cumple la n de infinita
n con poblacin finita 122 46
Proporciones Valores
Se toma finita con n igual a Se toma infinita con n igual a
122 47
122
n final estimada
Resultados de la muestra
Clculos para la determinacin muestral de tamao n de la prueba final
En este caso particular se toma la n mayor de las dos caractersticas
Rango de error permisible ms o menos


Entonces para terminar la verificacin general y poder concluir sobre el estado de los
rodamientos, se deben analizar un total de 122 rodamientos (se pueden descontar los 31 que ya
se tienen evaluados de la muestra al azar), o sea que se requieren evaluar 91 adicionales a los de
la muestra de 31 elementos realizada previamente. Para nuevos ejercicios que desee calcular
198
puede usar el programa en Excel que se encuentra en el CD en el archivo Softwares como
Determinacin del tamao muestral para determinar medias.

Para seleccionar los rodamientos a muestrear se pueden usar los nmeros aleatorios, que tienen
la particularidad de que la probabilidad de ser seleccionados en una muestra es la misma para
todos una vez se completan N (nmero total de elementos) muestras, adems de que la forma en
que se van tomando y seleccionando no debe cumplir con ninguna funcin matemtica ni
distribucin ni relacin formal establecida, siendo esta ltima particular su gran ventaja pues la
muestra nunca es sesgada. Para ello se pueden usar los argumentos de funcin del Excel de
Microsoft Office: ALEATORIO.ENTRE (mnimo valor deseado, mximo valor requerido),
(que sirve para rangos de valores o cuando se desean nmeros enteros) o ALEATORIO () que
es til para valores puntuales o nmeros con decimales, tambin para determinar los nmeros
aleatorios se pueden usar las tablas de estos valores de libros de estadstica o afines.

Ilustracin 77 - Tabla de distribucin normal para probabilidades y Z

z
0 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.00 50.00% 50.40% 50.80% 51.20% 51.60% 51.99% 52.39% 52.79% 53.19% 53.59%
0.10 53.98% 54.38% 54.78% 55.17% 55.57% 55.96% 56.36% 56.75% 57.14% 57.53%
0.20 57.93% 58.32% 58.71% 59.10% 59.48% 59.87% 60.26% 60.64% 61.03% 61.41%
0.30 61.79% 62.17% 62.55% 62.93% 63.31% 63.68% 64.06% 64.43% 64.80% 65.17%
0.40 65.54% 65.91% 66.28% 66.64% 67.00% 67.36% 67.72% 68.08% 68.44% 68.79%
0.50 69.15% 69.50% 69.85% 70.19% 70.54% 70.88% 71.23% 71.57% 71.90% 72.24%
0.60 72.57% 72.91% 73.24% 73.57% 73.89% 74.22% 74.54% 74.86% 75.17% 75.49%
0.70 75.80% 76.11% 76.42% 76.73% 77.04% 77.34% 77.64% 77.94% 78.23% 78.52%
0.80 78.81% 79.10% 79.39% 79.67% 79.95% 80.23% 80.51% 80.78% 81.06% 81.33%
0.90 81.59% 81.86% 82.12% 82.38% 82.64% 82.89% 83.15% 83.40% 83.65% 83.89%
1.00 84.13% 84.38% 84.61% 84.85% 85.08% 85.31% 85.54% 85.77% 85.99% 86.21%
1.10 86.43% 86.65% 86.86% 87.08% 87.29% 87.49% 87.70% 87.90% 88.10% 88.30%
1.20 88.49% 88.69% 88.88% 89.07% 89.25% 89.44% 89.62% 89.80% 89.97% 90.15%
1.30 90.32% 90.49% 90.66% 90.82% 90.99% 91.15% 91.31% 91.47% 91.62% 91.77%
1.40 91.92% 92.07% 92.22% 92.36% 92.51% 92.65% 92.79% 92.92% 93.06% 93.19%
1.50 93.32% 93.45% 93.57% 93.70% 93.82% 93.94% 94.06% 94.18% 94.29% 94.41%
1.60 94.52% 94.63% 94.74% 94.84% 94.95% 95.05% 95.15% 95.25% 95.35% 95.45%
1.70 95.54% 95.64% 95.73% 95.82% 95.91% 95.99% 96.08% 96.16% 96.25% 96.33%
1.80 96.41% 96.49% 96.56% 96.64% 96.71% 96.78% 96.86% 96.93% 96.99% 97.06%
1.90 97.13% 97.19% 97.26% 97.32% 97.38% 97.44% 97.50% 97.56% 97.61% 97.67%
2.00 97.72% 97.78% 97.83% 97.88% 97.93% 97.98% 98.03% 98.08% 98.12% 98.17%
2.10 98.21% 98.26% 98.30% 98.34% 98.38% 98.42% 98.46% 98.50% 98.54% 98.57%
2.20 98.61% 98.64% 98.68% 98.71% 98.75% 48.78% 98.81% 98.84% 98.87% 98.90%
2.30 98.93% 98.96% 98.98% 99.01% 99.04% 99.06% 99.09% 99.11% 99.13% 99.16%
2.40 99.18% 99.20% 99.22% 99.25% 99.27% 99.29% 99.31% 99.32% 99.34% 99.36%
2.50 99.38% 99.40% 99.41% 99.43% 99.45% 99.46% 99.48% 99.49% 99.51% 99.52%
2.60 99.53% 99.55% 99.56% 99.57% 99.59% 99.60% 99.61% 99.62% 99.63% 99.64%
2.70 99.65% 99.66% 99.67% 99.68% 99.69% 99.70% 99.71% 99.72% 99.73% 99.74%
2.80 99.74% 99.75% 99.76% 99.77% 99.77% 99.78% 99.79% 99.79% 99.80% 99.81%
2.90 99.81% 99.82% 99.82% 99.83% 99.84% 99.84% 99.85% 99.85% 99.86% 99.86%
3.00 99.87% 99.87% 99.87% 99.88% 99.88% 99.89% 99.89% 99.89% 99.90% 99.90%
3.10 99.90% 99.91% 99.91% 99.91% 99.92% 99.92% 99.92% 99.92% 99.93% 99.93%
3.20 99.93% 99.93% 99.94% 99.94% 99.94% 99.94% 99.94% 99.95% 99.95% 99.95%
3.30 99.95% 99.95% 99.95% 99.96% 99.96% 99.96% 99.96% 99.96% 99.96% 99.97%
3.40 99.97% 99.97% 99.97% 99.97% 99.97% 99.97% 99.97% 99.97% 99.97% 99.98%
Segunda cifra decimal del valor de z
Por ejemplo el z para una probabilidad delk 97.78% es 2.01


El tamao mnimo muestral que se usa en el ejemplo anterior es 31 elementos con el fin de
cumplir con el mnimo muestral del teorema del lmite central (Kume,1992,171-172)
(Levin,1997,202-204), tambin se asume en todo lo expuesto sobre tamaos muestrales que el
comportamiento de las variables medidas se asimila a una distribucin normal. Para calcular el
Z y/o la probabilidad en la distribucin Z puede usar el programa en excel en el CD adjunto que
lo encuentra en Softwares\Distribucin Normal Z y Probabilidad.xls o usar la funcin del excel
descrita como DISTR.NORM.ESTAND.INV (introduzca probabilidad en porcentaje) para
7 - I nstrumentos avanzados genri cos de manteni mi ento - N. I nstrumental

199
calcular el Z a partir de la probabilidad
149
, como tambin puede calcular la probabilidad a partir
de un Z dado, con la funcin de excel DISTR.NORM.ESTAND (introduzca ac el Z).
7.5.10 Otras herramientas estadsticas
En las herramientas estadsticas en las secciones anteriores el autor no pretende ahondar en
ellas, ya que existe suficiente bibliografa donde se tratan con profundidad y rigurosidad, ms
sin embargo trata de resaltarlas con el fin de divulgarlas y denotar su gran utilidad en las
decisiones que se toman con los factores productivos, las acciones, las tcticas y las estrategias
de mantenimiento; existen otras herramientas estadsticas que se pueden considerar como
instrumentos avanzados tales como: anlisis de varianza y covarianza, tabulaciones (simples,
cruzadas, de valores medios, etc.), pruebas de hiptesis, pruebas t de medias, pruebas f,
correlaciones (de rangos, lineales, otros), validaciones con el coeficiente alfa de Cronbach,
anlisis de regresiones mltiples, anlisis discriminantes mltiples, redes neuronales, anlisis de
clasificacin mltiple, anlisis de componentes principales (eigen-value y eigen-vector),
anlisis factorial de correspondencias, anlisis de grupos (cluster analysis) AID (Automatic
Interaction Detection) y muchas ms (Santesmeses,2003,29) que pueden ser consultadas en
libros especializados y aplicarlas perfectamente a cualquiera de los cuatro niveles de
mantenimiento y produccin, como tambin a aspectos asociados a la calidad de los servicios
prestados o bienes tangibles producidos.






























149
Con el programa del CD adjunto o con el excel, cuando la probabilidad es inferior al 50% le debe sumar 50%.
200




























8 - I nstrumentos avanzados espec fi cos de mantenimi ento - N. I nstrumental

201
8 I nstrumentos avanzados especficos de mantenimiento - Nivel
I nstrumental
La herramientas avanzadas de que se dispone en mantenimiento, a pesar de que uso se puede
extender a otros campos del conocimiento, es ms usual que su aplicacin sea especfica y
concreta en el campo de la ingeniera de fbricas, trtese de mantenimiento, confiabilidad,
calidad, produccin, ingeniera o de cualquiera de las reas afines.
8.1 Anlisis de Fallas - FMECA
150
, RCFA
151
y RPN
152

Los mtodos para ahorrar recursos en mantenimiento pueden ser varios, pero entre ellos
sobresalen dos: uno que consiste en ampliar los perodos entre mantenimientos planeados (esto
se puede lograr mediante el control de los parmetros CMD, !eta y asociados, con el fin de que
no se incrementen las fallas conocidas ni aparezcan nuevas en estos perodos de expansin entre
tareas proactivas), y el segundo mtodo y quizs el ms exitoso para lograr grandes ahorros en
mantenimiento es el anlisis de fallas que sirve para erradicar o controlar fallas reales o
potenciales en los elementos o equipos.

La metodologa de anlisis de fallas se constituye por s misma en uno de los instrumentos
avanzados de mantenimiento ms tiles y usados en los niveles 2, 3 y 4. Tanto el TPM como el
RCM lo aplican, ms sin embargo es independiente de ellos, se aplica indiferente del nivel en
que se encuentre la empresa y no pertenece a ninguna de las tcticas conocidas.

El FMECA presenta dos opciones: cuando se desconoce la causa de la falla y cuando se sabe de
todas (o la mayora) las fallas reales y/o potenciales con sus correspondientes causas. En el
primero de los casos se utiliza la metodologa de anlisis de fallas y en la segunda se aplica el
procedimiento FMECA. Es posible confundir este ltimo con la metodologa que usa el RCM
para llegar a establecer el mapa (o matriz) o valoracin del riesgo, existe una diferencia muy
especial entre ambos sistemas, el RCM en su valoracin de riesgos solo utiliza los parmetros
de Severidad y Ocurrencia, mientras que el procedimiento FMECA usa tres parmetros:
Severidad, Ocurrencia y Probabilidad de Deteccin, sin embargo la metodologa es muy
similar, como tambin lo son las tablas para su calificacin en cada uno de los tres componentes
descritos (que juntos conforman la base de evaluacin del RPN (Stamatis,1995,120)).

El costo de un minuto de falla es por lo menos diez veces superior al costo del mismo tiempo en
operacin normal, dependiendo de la tasa de rentabilidad bruta de la empresa, pero
definitivamente un minuto de falla es varias veces ms costoso que un minuto de produccin
corriente.

El anlisis de fallas se inicia en la industria militar norteamericana hacia 1950, posteriormente
hacia 1988 se utiliza en las grandes corporaciones americanas automotrices Ford, General
Motors y Chrysler con estandarizacin de sus sistemas de calidad para las reas de diseo y
anlisis de proceso dentro de la metodologa APQP (Advance Product Quality Planning), en el
ao 1993 se introduce el FMECA en la norma SAE J-1739 mediante el apoyo de AIAG

150
FMECA Failure Mode, Effects Causes and Criticality Analysis Anlisis de los Modos, los Efectos, las Causas y las
Criticidades de las Fallas.
151
RCFA Root Cause Failure Analysis Anlisis de la Causa Raz de las Fallas.
152
RPN Risk Priority Nunmber Nmero de Riesgo Prioritario.
202
(Automotive Industry Action Group) y ASQC (American Society for Quality Control)
(Ford,1992) (Chrysler,1986) (General Motors,1988) (Blanchard,1981).

Las fallas se clasifican internacionalmente en crticas, degradantes, incipientes y desconocidas
segn la Casa OREDA, en anlisis de fallas se establecen dos tipos: crnicas y espordicas; las
primeras de ellas son las verdaderamente importantes ya que los tiempos de no funcionalidad
que implican son mucho ms grandes en el tiempo que los perodos no productivos de las
espordicas, an siendo estas ltimas ms impactantes, dramticas y preocupantes ante las
directivas, pues son ms visibles.

Ilustracin 78 - Aplicabilidad de FMECA y RCM segn falla y causa

Fallas Fallas
Conocidas Conocidas Potenciales Potenciales Desconocidas Desconocidas
Metodolog Metodolog a a
an an lisis de Fallas lisis de Fallas
Procedimiento Procedimiento
FMECA FMECA
M M todo todo
an an lisis lisis RCM RCM
Causa (s) Causa (s)
conocida (s) conocida (s)
Causa (s) Causa (s)
desconocida (s) desconocida (s)
Una vez se estudi a y conoce la falla y sus causas Una vez se estudi a y conoce la falla y sus causas
ra ra ces, i nmedi atas, b ces, inmedi atas, b sicas y sus controles se puede sicas y sus controles se puede
entrar a procedi mi ento FMECA. entrar a procedi mi ento FMECA.
Proceso Proceso
RCFA RCFA


Ilustracin 79 - Diferencia entre RCM y FMECA, con relacin a parmetros que usan

RPN RPN N N mero de mero de
Riesgo Prioritario Riesgo Prioritario
S S - - Severidad Severidad O O - - Ocurrencia Ocurrencia D D Detecci Detecci n n
An An lisis en el lisis en el RCM RCM
Mantenimiento Mantenimiento
Centrado en Centrado en
Confiabilidad Confiabilidad
No se usa en RCM No se usa en RCM


Las fallas espordicas son una desviacin del estndar (por lo general hacia el lmite inferior)en
una operacin normal (por lo general en el lado bajo). No siempre dejan secuelas en la
produccin y/o mantenimiento, una vez desaparece la causa todo regresa a la normalidad. Casi
siempre al eliminar una falla espordica se regresa a una situacin de funcionalidad normal (que
8 - I nstrumentos avanzados espec fi cos de mantenimi ento - N. I nstrumental

203
normalmente no es mejor de la que se tiene antes de que ocurra). Estos son eventos por lo
general poco frecuentes y casi nunca una falla espordica se relaciona con otra del mismo tipo.

Las fallas crnicas son eventos muy frecuentes, cuando se eliminan o se controlan se logra
restaurar la funcionalidad a su punto mximo y se eleva el nivel esperado del desempeo. Son
repetitivas, no son dramticas, casi siempre son fciles de corregir, sin embargo son difciles de
controlar o erradicar (solo se puede lograr al aplicar anlisis de fallas con la debida componente
de ingeniera), se aceptan como parte normal de los costos de produccin. Afectan de forma
inmediata la produccin y/o el mantenimiento. Ejemplo de ellas son las fallas que se presentan
en los rodamientos, los sellos, las correas, los engranajes, las interrupciones de los sistemas de
control o potencia, los problemas comunes y corrientes de la unidad de produccin, etc. Cada
evento de falla crnica o recurrente tiene un impacto relativamente bajo, pero cuando se totaliza
en el transcurso de un perodo de tiempo y se combina con otras fallas crnicas, afecta de forma
muy notoria la economa de la empresa. Al encontrar la causa raz de las fallas crnicas y
controlarla, se logra aumentar la productividad, elevar los ndices de CMD, mejorar la
rentabilidad y el desempeo, se maximiza la productividad y por ende la competitividad,
situacin que no sucede en las espordicas.

Ilustracin 80 - Fallas crnicas frente a Fallas Espordicas

Parada no programada . Falla Espordica
Produccin Promedio
Rango de operacin aceptable
Fallas Espordicas
+ + = Prdida de Produccin Potencial
Fallas Crnicas
Fallas
Espordicas & Crnicas
= GAP
Limitaciones de permiso
N
i
v
e
l
e
s

d
e

P
r
o
d
u
c
c
i

p
t
i
m
a
Tiempo
Limitaciones del da a da (Produccin real)
Fallas crnicas o Recurrentes
Produccin Mnima
Nivel de Nivel de
producci producci n n
10 %
0 %
95%
90 %
50 %
30 %
100 %
Mxima Produccin


El rea bajo la curva mxima de produccin marcada correspondiente a las fallas crnicas o
recurrentes es mucho mayor que la lnea negra debida a paradas no programadas espordicas, es
por esto entonces que se debe primero intentar eliminar o controlar a las fallas crnicas, pues
estas inciden mucho ms en la rentabilidad de la empresa.
8.1.1 Metodologa Anlisis de Fallas
El propsito de la tcnica de anlisis de los efectos, los modos y las causas de fallas es poder
conocer completamente el equipo entero mediante la identificacin de los sistemas y de los
componentes que lo conforman, el diseo, los procesos, los elementos y los materiales de
fabricacin, los ensambles y los sub-ensambles parciales, as como todos los dems aspectos
pertinentes que permitan aplicar el anlisis integral de fallas (Harris,1994).

204
Por medio del anlisis de fallas se puede detectar en forma preventiva, predicativa o
anticipada cualquier anomala que ocurra a futuro en la funcionalidad del equipo, para ello se
siguen una serie de pasos, que se describen ms adelante.

Es un proceso sistmico que permite identificar las fallas potenciales o reales de diseo, de
funcionamiento y de proceso antes de que estas ocurran, con la intencin de eliminarlas o
controlarlas para erradicar o minimizar los riesgos asociados con ellas. Su aplicacin permite
documentar las tareas proactivas y correctivas que controlan o eliminan las fallas.

Ilustracin 81 - Modos de Fallas y sus lazos




El instrumento avanzado de anlisis de fallas (enfocado a erradicar o controlar la causa raz del
problema) se debe abordar bajo la ptica de modelos de causalidad, el cual implanta algunos
pasos, entre ellos sobresalen el establecimiento del mtodo apropiado, la construccin de los
procesos de solucin, configuracin del GCF
153
con sus metodologas de pensamiento, el
planteamiento y el desarrollo del anlisis en s y por ltimo la implantacin de los controles.

Ilustracin 82 - Condiciones estndares en fallas

Nivel del Nivel del
est est ndar ndar
t
tiempo iempo
L L mite superior mite superior
L L mite inferior mite inferior
Causa Ra Causa Ra z z
Momento en que
empieza a retirase
del estndar
Momento en que se
puede detectar el
problema o efecto
Momento de
aplicar el anlisis
de fallas
Opci Opci n 1 controlar o n 1 controlar o
erradicar causa ra erradicar causa ra z z
Opci Opci n 2 el problema se n 2 el problema se
agrava m agrava m s s


153
GCF Grupo Caza-Fallas.
8 - I nstrumentos avanzados espec fi cos de mantenimi ento - N. I nstrumental

205

La metodologa de anlisis de fallas parte de la base de la presencia o deteccin repentina de
una situacin fuera del estndar que manifiesta de alguna forma la falta de funcionalidad total o
parcial de una mquina o elemento. Se describe como problema o efecto causante, a una falla
que an no se soluciona o erradica. Se puede enunciar como modo de falla a las deficiencias
que se observan o se perciben en el sistema o mquina al momento de reportar la falla. Las
causas inmediatas se refieren a los daos y hechos que se encuentran en el equipo al momento
de percibir o reportar la falla. Las causas bsicas son el origen de las causas inmediatas. Una o
varias causas bsicas que generan el problema por medio del cual se detecta la falla y que a la
vez ocasiona la prdida de funcionalidad del sistema o elemento, recibe el nombre de causa
raz. La criticidad o grado del problema se asocia a la clase de falla. El elemento que entra en
estado de falla se denomina como tem susceptible de mantenimiento.

Ilustracin 83 - Proceso de Anlisis de Fallas

Efecto o Efecto o
Problema Problema
A A n sin n sin
soluci soluci n n
Solucionado Solucionado
Controlado Controlado
Falla Falla Detecci Detecci n de la condici n de la condici n fuera de est n fuera de est ndar ndar
Modos de Falla Modos de Falla Deficiencias encontradas al momento de falla Deficiencias encontradas al momento de falla
Causas Inmediatas Causas Inmediatas Da Da os encontrados al momento de la falla os encontrados al momento de la falla
Causas B Causas B sicas sicas Origen de las causas inmediatas Origen de las causas inmediatas
Causa Ra Causa Ra z z
Es una causa b Es una causa b sica que explica todos los sica que explica todos los
hechos sucedidos hechos sucedidos Fuera de est Fuera de est ndar ndar
Pol Pol ticas de Control ticas de Control
Son los m Son los m todos o acciones para erradicar o todos o acciones para erradicar o
controlar la causa ra controlar la causa ra z de la falla, las causas z de la falla, las causas
b b sicas, las inmediatas y el efecto sicas, las inmediatas y el efecto
o o
Mtodo de anlisis y estudio
del grupo caza-fallas
Secuencia de hechos que
ocurren en el tiempo


Las consecuencias de una falla no solo son la falta de funcionalidad, en ocasiones pueden
producir daos al medio ambiente, prdidas de vida humana, siniestros parciales o totales a
personas, daos a bienes materiales o a servicios, entre otros.

El anlisis de fallas es un proceso sistmico que perdura en el tiempo, es de accin permanente,
el grupo caza-fallas se rene en forma constante y peridica, se debe mantener un registro
activo en tiempo real de todos los hechos, acciones, anlisis de fallas, evidencias, controles,
registros, datos, etc.

El grupo caza-fallas est conformado por varias personas de todos los niveles jerrquicos
(verticales) de la organizacin y con representacin de la mayora de reas de la empresa, como:
produccin, ingeniera, mantenimiento, calidad, compras, almacenes, contabilidad, mercadeo,
administracin, finanzas, sistemas de informacin, etc., de tal forma que siempre en los tiempos
de operacin de los equipos haya suficientes personas del grupo (miembros principales o
suplentes) caza-fallas que puedan iniciar los procesos de registro, recoleccin y cuidado de
evidencias, los anlisis de fallas, la implementacin y la vigilancia de los controles establecidos
como tambin las dems acciones propias del mtodo; esto a su vez implica que en todo
206
momento en las reas fsicas de produccin o mantenimiento existan instrumentos que
permitan recoger las evidencias como cmaras digitales, computadores en lnea, grabadoras,
herramientas, etc.; dado que estos elementos son vitales a la hora de aplicar la metodologa pues
se constituyen en la base tcnica de estudio.

Es importante resaltar que la metodologa de fallas funciona siempre y cuando, dentro de los
procesos de anlisis se aplique ingeniera u otras reas del conocimiento con el fin de poder
determinar las causas inmediatas, las bsicas y la causa raz; es imposible encontrar la fuente de
los problemas con el conocimiento normal y sentido comn que se maneja en forma habitual en
las empresas, un sntoma normal en las empresas que no practican la metodologa es que en la
mayora de los problemas que se evalan, al momento de tratar de encontrar las causas
escasamente se llega hasta las inmediatas y en algunos eventos hasta algunas bsicas que no son
exactamente la causa raz, por lo general en estas empresas no se dispone de tiempo para la
metodologa y esto sirve como excusa y barrera para no utilizar el mtodo.

8 - I nstrumentos avanzados espec fi cos de mantenimi ento - N. I nstrumental

207
Ejercicio 33 - Ejemplo simple de anlisis de fallas.

Un compresor de aire sale de servicio en forma automtica porque su sistema de control detecta
una temperatura muy alta, esto parecer ser debido a una fuga de aceite muy seria, a travs de la
unin de una de sus mangueras del lubricante en el acople. El compresor no tiene equipo de
respaldo en stand-by. Es la cuarta vez que ocurre en un perodo de tiempo muy corto.

Situacin estndar : temperatura en su rango normal y el equipo funciona bien
Perodo de evaluacin : ltimas siete das
Clase de equipo : Compresor de aire comprimido, versin de tornillo con aire
exento de aceite, para uso grado alimenticio
Modo de falla : OHE (Casa OREDA) Sobrecalentamiento con alto registro de
temperatura que activ el sistema de proteccin, apagndolo
Categora de equipo : Marca Eagle Serie U87A90 (Hipottico)
Severidad : I Incipient - Incipiente
Causa Inmediata : Fuga de aceite lubricante
Parte que falla : Unin (Acople) de la manguera superior de aceite
Causa bsica : Material Inadecuado del empaque, con cambios de
especificaciones de material y propiedades fsico-mecnicas
desde hace seis meses, por departamento de suministros, sin
autorizacin de ingeniera
Mtodo de deteccin : Automtico - produccin reporta mquina llenadora de jugos,
detenida por falta de presin de aire
Tarea de mantenimiento a realizar : anlisis de falla con mantenimiento correctivo modificativo
Actividad realizada : Modificacin con rediseo del material de empaque de la unin
acople en la manguera
rea del conocimiento e ingeniera : se usa anlisis de fallas con ingeniera de materiales y procesos
Controles : solo comprar nuevos empaques con ficha y especificacin
tcnica, solo a dos proveedores autorizados, especificaciones
tcnicas similares a las originales, certificado de garanta
tcnica de los empaques que se compran, solo Ingeniera est
autorizado a a cambiar especificaciones tcnicas del empaque,
cada dos aos enviar empaque muestra a casa matriz del
compresor para verificar calidad


Pol Pol tica tica
Control Control
Causas Causas
B B sicas sicas
(Ra (Ra z) z)
Causas Causas
Inmediatas Inmediatas
Falla Falla
Problema Problema
No No
Mantenimiento Mantenimiento
Vida Vida til til Fatiga Fatiga Roto Roto
Fuga
Fuga Fuga Material
Inadecuado
Material Material
Inadecuado Inadecuado Empaque
Empaque Empaque
Dao
Da Da o o
Pol Pol tica tica
Control Control
Causas Causas
B B sicas sicas
(Ra (Ra z) z)
Causas Causas
Inmediatas Inmediatas
Falla Falla
Problema Problema
No No
Mantenimiento Mantenimiento
Vida Vida til til Fatiga Fatiga Roto Roto
No No
Mantenimiento Mantenimiento
Vida Vida til til Fatiga Fatiga Roto Roto
Fuga
Fuga Fuga Material
Inadecuado
Material Material
Inadecuado Inadecuado Empaque
Empaque Empaque
Dao
Da Da o o


La capacitacin previa, intensiva y con suficiente tiempo de duracin de los miembros
principales, suplentes e invitados del grupo caza-fallas es fundamental en el xito del proceso,
estas personas deben manejar todo el enfoque sistmico de mantenimiento, los tipos de acciones
(correctivos, preventivos, etc.), diferentes tcticas (como TPM, RCM, proactiva, reactiva, entre
otros), muchos de los instrumentos avanzados de mantenimiento, deben tener un entrenamiento
suficiente en el mtodo en s y en general deben practicar mucho como grupo activo de anlisis
de fallas en forma permanente, con entrenamiento peridico tanto en reas de ingeniera de
diseo, como de calidad, mantenimiento, operacin y otras relevantes al tipo de problemas de
esa empresa en particular.

208
Ilustracin 84 - Mtodo de anlisis de fallas, formato de registro

A Identificacin del problema o mejora a realizar (definir lmites tcnicos y fsicos del problema) : _____
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
B Beneficios econmicos, tcnicos, productivos, etc. de analizar el problema o mejora, mediante el
mtodo de anlisis de fallas para encontrar la Causa Raz -____________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
C Desarrollo del anlisis:
C 1 ) Estndar - Desviacin - Condiciones encontradas fuera del estndar - Falla -
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
C 2 ) EVIDENCIAS - Especificacin Tcnica (datos, planos, fotografas, evidencias reales y verbales,
clculos, verificaciones, estudios, normas, procedimientos de calidad, otros, etc.) con que se
cuenta: -_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
C 3 ) Procedimiento:
C 3 A ) Plantear diferentes posibles Causas Inmediatas: ________________________
1 - _______________________________________________________________
2 - _______________________________________________________________
3 - _______________________________________________________________
Esbozar Causas Bsicas potenciales:
1 - A - ________________________________________________________
1 - B - ________________________________________________________
1 - C - ________________________________________________________
1 - ... - ________________________________________________________
1 n - ________________________________________________________
2 - A - ________________________________________________________
2 - B - ________________________________________________________
2 - C - ________________________________________________________
2 - ... - ________________________________________________________
2 n - ________________________________________________________
3 - A - ________________________________________________________
3 - B - ________________________________________________________
3 - C - ________________________________________________________
3 - ... - ________________________________________________________
3 n - ________________________________________________________
y as sucesivamente hasta completar varias bsicas de cada una de las inmediatas.
C 3 B ) Pruebas de Validez de cada una las Causas bsicas planteadas en el paso anterior:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
C 3 C ) Seleccin de la Causa Bsica planteada y probada tcnicamente como Raz, que a
su vez explica todos los hechos ocurridos:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
C 3 D ) Hechos y clculos de ingeniera que comprueban tcnicamente la Causa Raz como
causante de toas las situaciones encontradas durante los hechos y el anlisis
Bitcora de Clculos Tcnicas utilizadas
Sntesis del anlisis tcnico de la causa raz: __________________________________________
_________________________________________________________________________________
C 5 ) Actuaciones a realizar (Poltica de Control) que garantice erradicacin o control de la Falla:
C 5 A ) Sobre la Falla: ________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
C 5 B ) Sobre la Causa Inmediata nica: ________________________________________________
_____________________________________________________________________________
C 5 C ) Sobre la Causa Bsica nica: ___________________________________________________
_____________________________________________________________________________
C 5 D ) Implementacin de Controles:
Tareas y responsables, recursos, controles y nuevas mediciones para verificar validez
del control aplicado.
Falla a resolver y a erradicar: ___________________________________________________
Fechas de registro: _________ _______ ______ ______ ______ ______ _____
Causas Causas
Inmediatas Inmediatas
Problema o efecto Problema o efecto
Fallas Fallas
Causas Causas
B B sicas sicas
Causa Ra Causa Ra zz
Pol Pol ticas y ticas y
acciones acciones
de control de control
Causas Causas
Inmediatas Inmediatas
Problema o efecto Problema o efecto
Fallas Fallas
Causas Causas
B B sicas sicas
Causa Ra Causa Ra zz
Pol Pol ticas y ticas y
acciones acciones
de control de control

8 - I nstrumentos avanzados espec fi cos de mantenimi ento - N. I nstrumental

209
Participantes en el Grupo Caza-Fallas del da___ mes ____ ao_____, en el caso nmero:_____ sobre la
falla:_________ en la mquina:____________________ en la empresa de: ________________________
Persona: _____________________________________ Sombrero: ___ Persona: _____________________________________ Sombrero: __________ Funci _______ Funci n: ______________ Dpto.: _________ n: ______________ Dpto.: _________
Persona: _____________________________________ Sombrero: ___ Persona: _____________________________________ Sombrero: __________ Funci _______ Funci n: ______________ Dpto.: _________ n: ______________ Dpto.: _________
Persona: _____________________________________ Sombrero: ___ Persona: _____________________________________ Sombrero: __________ Funci _______ Funci n: ______________ Dpto.: _________ n: ______________ Dpto.: _________
Persona: _____________________________________ Sombrero: ___ Persona: _____________________________________ Sombrero: __________ Funci _______ Funci n: ______________ Dpto.: _________ n: ______________ Dpto.: _________
Persona: _____________________________________ Sombrero: ___ Persona: _____________________________________ Sombrero: __________ Funci _______ Funci n: ______________ Dpto.: _________ n: ______________ Dpto.: _________
Persona: _____________________________________ Sombrero: ___ Persona: _____________________________________ Sombrero: __________ Funci _______ Funci n: ______________ Dpto.: _________ n: ______________ Dpto.: _________
Persona: _____________________________________ Sombrero: ___ Persona: _____________________________________ Sombrero: __________ Funci _______ Funci n: ______________ Dpto.: _________ n: ______________ Dpto.: _________
Persona: _____________________________________ Sombrero: ___ Persona: _____________________________________ Sombrero: __________ Funci _______ Funci n: ______________ Dpto.: _________ n: ______________ Dpto.: _________
Persona: _____________________________________ Sombrero: ___ Persona: _____________________________________ Sombrero: __________ Funci _______ Funci n: ______________ Dpto.: _________ n: ______________ Dpto.: _________
Persona: _____________________________________ Sombrero: ___ Persona: _____________________________________ Sombrero: __________ Funci _______ Funci n: ______________ Dpto.: _________ n: ______________ Dpto.: _________
Persona: _____________________________________ Sombrero: ___ Persona: _____________________________________ Sombrero: __________ Funci _______ Funci n: ______________ Dpto.: _________ n: ______________ Dpto.: _________
Facilitador externo: ___________________________________________ Facilitador externo: __________________________________________________ Sombrero: _______________________ _______ Sombrero: _______________________
Facilitador interno Facilitador interno Coordinador: ______________________________________ Sombrero: _ Coordinador: ______________________________________ Sombrero: _______________________ ______________________
Invitados: __________________________________________ Sombrero: Invitados: __________________________________________ Sombrero: ______________________________ ______________________________
__________________________________________ Som __________________________________________ Sombrero: ______________________________ brero: ______________________________
__________________________________________ Som __________________________________________ Sombrero: ______________________________ brero: ______________________________
__________________________________________ Som __________________________________________ Sombrero: ______________________________ brero: ______________________________


Los procesos de anlisis de fallas se originan en las personas y se desarrollan a partir de las
ideas que aportan en particular cada uno de los miembros del GCF; estos procesos de
pensamiento son vitales en el anlisis y se pueden guiar con los roles que las diferentes personas
juegan en las reuniones (Stamatis,1995).

Ilustracin 85 - Identificacin de los roles en los grupos caza-fallas, mediante sombreros

Sombrero
Descripci Descripci n n Rol Rol
Neutral Neutral
Azul Azul
Verde Verde
Amarillo Amarillo
Negro Negro
Rojo Rojo
Blanco Blanco
Hechos, cifras, informaci Hechos, cifras, informaci n objetiva. n objetiva.
No hace interpretaciones ni da opiniones No hace interpretaciones ni da opiniones
Emotivo Emotivo
Emociones y sensaciones sentimientos Emociones y sensaciones sentimientos
As As me siento con respecto a este asunto me siento con respecto a este asunto
Cr Cr tico tico
Negativo Negativo
L L gico negativo gico negativo
Se Se ala riegos y peligros ala riegos y peligros
Identifica errores Identifica errores
Cr Cr tico tico
Positivo Positivo
L L gico positivo constructivo optimista gico positivo constructivo optimista
Abarca espectro positivo desde el l Abarca espectro positivo desde el l gico hasta gico hasta
visiones y esperanzas visiones y esperanzas
Creativo Creativo
Creatividad, Ideas nuevas. Hace falta ir m Creatividad, Ideas nuevas. Hace falta ir m s all s all de de
lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio
El lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio El lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio
Facilitador Facilitador
Control de los dem Control de los dem s sombreros y pasos para pensar s sombreros y pasos para pensar
Define el tema. S Define el tema. S ntesis, visi ntesis, visi n global y conclusiones n global y conclusiones
Asegura el respeto por las Reglas de juego Asegura el respeto por las Reglas de juego


El hecho de usar un sombrero permite centrar y enfocar mejor el pensamiento, si se cambia de
sombrero se puede reorientar la idea, si el pensamiento se precisa la argumentacin del
miembro caza-falla resulta ms productiva (De Bono,2003). La idea es que los miembros
asuman al menos uno de los roles en las reuniones, puede ser cambiante durante la sesin y
entre reunin y reunin.

El grupo caza-fallas se debe constituir por un nmero suficiente de personas (al menos nueve
personas, entre principales, suplentes, permanentes e invitados), se pueden trabajar varios
grupos en simultneo que analizan fallas diferentes. El equipo para el anlisis de fallas, para
210
RCFA y FMECA puede estar constituido por operadores, tcnicos, supervisores, ingenieros,
analistas, directivos, proveedores, clientes, especialistas, inspectores, etc. con representacin
permanente de mantenimiento, produccin, ingeniera, compras, administracin, finanzas, etc.,
debe contar con un lder facilitador permanente que coordina todas las actividades.

Cada grupo de anlisis vara en funcin de la falla que se analice y cuenta con los miembros
ms cercanos al problema y los ms pertinentes en razn a cada caso en particular. En cada
sesin se debe llenar un informe como el de la Ilustracin 82 - Mtodo de anlisis de fallas -,
formato de registro. Un anlisis de una falla puede durar varias sesiones hasta llegar a la causa
raz y a la implantacin de controles. El modelo de trabajo se puede basar en el mtodo del
Vaticano, donde todos los participantes aportan ideas, no existen las contradicciones personales,
sino que lo que se debate son las ideas, y es alrededor de ellas que se debe centrar el anlisis,
cada miembro participa en forma equitativa con voz y voto indiferente del cargo que desempea
en la empresa, las jerarquas de los miembros no pueden influenciar el anlisis ni el mtodo de
trabajo an en el evento en que se trate de subalternos o jefes, miembros del grupo.

Se presentan en power point varios casos reales de ejemplos de anlisis de fallas en el CD
adjunto bajo el nombre del archivo Softwares\Ejemplos de Anlisis de Fallas.pps ; al igual se
muestra un caso real del formato en el CD bajo la denominacin Softwares\CEMEX Anlisis
Fallas Molino.doc.
8.1.2 RCFA
El anlisis de causa raz de las fallas es un mtodo riguroso para la solucin de problemas en
cualquier tipo de falla, se basa en un proceso lgico y en la utilizacin de rboles de causas de
fallas, consiste en una representacin visual de los eventos de una falla, en el cual por
razonamiento deductivo y mediante la verificacin de los hechos que ocurren se puede llegar de
una manera fcil y fluida a las causas originales de las fallas. Con el RCFA se puede llegar a
deducir hasta tres niveles de causa raz. Permite aprender de las fallas mediante la eliminacin
de las causas, en vez de corregir los sntomas. El mtodo RCFA es una ayuda complementaria al
mtodo de anlisis de falla que perfecciona las etapas requeridas en l, para encontrar las
diferentes causas inmediatas, bsicas y raz.

Las ventajas que presenta el mtodo son: permite establecer un patrn de fallas en elementos o
mquinas, aumenta la motivacin del recurso humano del grupo caza-fallas ya que en la
mayora de los casos es muy exitoso en la bsqueda de causas races, mejora las condiciones
ambientales como tambin las de seguridad industrial y reduce sustancialmente los tiempos de
no funcionalidad y de no disponibilidad en los equipos.

8 - I nstrumentos avanzados espec fi cos de mantenimi ento - N. I nstrumental

211
Ilustracin 86 - Actuaciones en el RCFA

Beneficio Beneficio
disponible disponible
10%
80%
60%
100%
Causa F Causa F sica sica
(Qu fall y por qu?)
Causa Humana Causa Humana
(Accin indebida o error humano)
Causa del Sistema Causa del Sistema
(Programas y Cultura - esta
puede a la vez establecer una
gran cantidad de diferentes
fallas potenciales)
40%
20%
La investigacin
debe terminar aqu
para su mximo
beneficio
Tiempo Tiempo
Impaciencia Impaciencia
Frustraci Frustraci n n
Presi Presi n laboral de soluci n laboral de soluci n a la falla n a la falla
En la mayora las Investigaciones
terminan en la Causa Fsica o en
culpar a alguien
t
tiempo iempo
0%
t
tiempo iempo
Componente Componente
Humano Humano
Nivel de Nivel de
desarrollo desarrollo
alcanzado alcanzado


El nivel de desarrollo en la bsqueda de la causa raz se incrementa paulatinamente hasta
alcanzar un valor mximo en el grupo caza-fallas, aproximadamente en la mitad total del
perodo a desarrollar el RCFA, este nivel empieza a generar saturacin en los miembros del
equipo incrementando gradualmente sus niveles de impaciencia y frustracin, a la vez que
empiezan a sentir la presin en la bsqueda de resultados concretos, de all se deduce la
conveniencia de manejar tiempos prudenciales en las diferentes etapas de proceso.

El beneficio se incrementa en la medida que transcurre el tiempo, sin convertirse en norma, se
puede plantear que los tiempos que toma el RCFA para casos particulares de falla puede tomar
entre uno y cuatro meses en promedio, dependiendo de las habilidades de las personas del grupo
caza-fallas, de la cantidad de reuniones y del conocimiento tcnico que se maneje; aunque
puede diferir de una empresa a otra.

Los sistemas de por s no cambian por s solos, se les debe intervenir desde adentro o desde
afuera con factores exgenos, mediante la incorporacin de grupos caza-fallas, anlisis de causa
raz, RCFA y dems condiciones necesarias para poder encontrar la raz de los problemas, es
decir es casi imposible encontrar una causa raz con las condiciones habituales y normales de
una empresa; habitualmente las organizaciones se conforman con encontrar las causas
inmediatas y espordicamente algunas bsicas, pero sin un proceso de anlisis de fallas y de
RCFA, es prcticamente improbable alcanzar la raz de las fallas. Aunque ya est descrito
anteriormente se recalca que los mtodos de anlisis de fallas y RCFA se deben usar ms en las
fallas crnicas o recurrentes.

212
Los pasos que se desarrollan en la metodologa RCFA para encontrar la causa raz de las
fallas son:
1. Responder a una condicin fuera de estndar y conservar la mayor cantidad de
evidencias vlidas posibles.
2. Organizar el grupo caza-fallas que opere bajo un sistema de anlisis de fallas y de
RCFA.
3. Analizar la falla y verificar las causas races.
4. Comunicar los resultados.
5. Implantacin, monitoreo y nuevo anlisis RCFA despus de un tiempo prudencial.

El paso 1 considera que las condiciones humanas fuera de estndares como accidentes,
lesiones, etc. son prioritarias en las acciones de los grupos caza-fallas bajo la metodologa
RCFA; tambin la restauracin de equipos a sus condiciones estndares deben considerarse
como relevantes.

Las evidencias se deben conservar, tales como: fotografas, filmaciones, elementos daados,
mediciones al momento del evento, conversaciones con las personas involucradas en la falla,
circunstancias propias y exgenas, informes del suceso, etc.; las evidencias son vitales en los
procesos exitosos de anlisis de fallas y de RCFA; se deben facilitar los medios para que
cualquier miembro del grupo caza-fallas que est cercano al sitio del suceso en el momento en
que este ocurra pueda reunir las pruebas circunstanciales del hecho, por eso es necesario que
todos los turnos de operacin de las empresas estn cubiertos por diferentes miembros del GCF;
por lo cual se deben mantener cmaras, filmadoras, formatos, cintas de aislamiento de sitio, etc.
en puntos estratgicos de la empresa que permitan la fcil recoleccin de evidencias en el
momento en que sucedan las fallas. En las fallas espordicas se deben acordonar el sitio con
cinta de aislamiento, mientras que en las recurrentes se deben recoger la mayor cantidad de
pruebas.

En el paso 2, se debe mantener un GCF permanente, con reuniones peridicas, con suficientes
miembros principales y suplentes, que cubra la mayor cantidad de operaciones de la empresa,
sus miembros deben tener un completo entrenamiento tanto en anlisis de fallas, en RCFA y en
los procesos tcnicos que se desarrollan en la empresa, con un adecuado conocimiento de todos
los equipos relevantes de la organizacin. Al menos una persona del GCF debe ignorar los
eventos de la falla y actuar como crtico constructivo con respecto a una de las teoras y
posibilidades que surjan de la tormenta de ideas o con el mtodo del Vaticano. Se debe
promover el pensamiento no formal que facilite la discusin de ideas no convencionales. El
GCF debe tener un lder permanente con suficiente carisma y entrenamiento, debe tener
representante de todos los niveles jerrquicos verticales y organizacionales horizontales de la
empresa. El GCF debe contar con una adecuada sala de reuniones con todos los recursos
necesarios que propenda la realizacin de las diferentes tertulias y facilite la aplicacin del
mtodo del Vaticano en las diferentes prcticas de anlisis de fallas y RCFA.

El punto 3 implica seguir la metodologa planteada para hallar las causas inmediatas, las
bsicas, la raz y definir las polticas de control necesarias, con el fin de asignar
responsabilidades y recursos a las personas competentes que garanticen el control o la
erradicacin de la cusa raz. Se lanzan hiptesis y estas se van comprobando una a una, debe
validar todos los hechos hasta all descritos para que se convierta de inmediata a bsica y de
bsica a raz.

El paso 4, implica que toda la informacin quede plasmada en medios fsicos y electrnicos, en
documentos, en informes, en el ordenador, en comunicaciones verbales y escritas, etc.; todas las
causas bsicas e inmediatas como la raz deben ser suficientemente divulgadas a todo el
8 - I nstrumentos avanzados espec fi cos de mantenimi ento - N. I nstrumental

213
personal pertinente para quede en la historia de las personas de la empresa y no se vuelva a
presentar.

El ltimo hecho, que es el paso 5 consiste en vigilar permanentemente la implantacin de las
polticas, las acciones y los controles conducentes a la erradicacin o control de la falla, su
monitoreo y su medicin de efectividad de las soluciones practicadas, al cabo del tiempo se
debe revisar el RCFA del mismo caso y comprobar que todo est dentro de los estndares de
funcionamiento (fsicos, humanos y del sistema) (Wilson y otros,1993)

Ilustracin 87 - rbol Lgico en el RCFA
Proceso Lgico del RCFA en anlisis de fallas
Describir el Evento de la Falla
Describir los Modos de la Falla
Hacer una lista de las causas
potenciales y verificar (esto
puede requerir varios niveles)
Causa(s) Raz Fsica: Verificar
(mecanismo de falla en el nivel
de componentes)
Causa(s) Raz Humana: Verificar
(punto de accin indebida o error
humano-- no detenerse aqu)
Causa(s) Raz del Sistema: Verificar
(defecto en el sistema de
administracin)
Evento de Falla
Modo de Falla 1
Causa de Falla 1 del
Modo de Falla 1
Verificar Si o No
Causa Ra Causa Raz F z F sica sica
- - Verificar Verificar- -
Causa Ra Causa Raz Humana z Humana
- - Verificar Verificar - -
Causa Ra Causa Ra z Sistema z Sistema
- - Verificar Verificar- -
Obligatorio
hasta aqu
Paso 1 - qu?
Paso 2 - cmo, por qu?
Paso 3 - cmo, por qu?
Paso 4 - cmo, por qu?
Paso 5 - cmo, por qu?
Paso 6 - cmo, por qu?
Modo de Falla 2 Modo de Falla n Modo de Falla .
Causa de Falla n del
Modo de Falla 1
Verificar Si o No
Causa de Falla 1 del
Modo de Falla n
Verificar Si o No
Causa de Falla ..
del Modo de Falla n
Verificar Si o No
Causa de Falla n del
Modo de Falla n
Verificar Si o No
Causa Ra Causa Raz F z F sica sica
- - Verificar Verificar- -
Causa Ra Causa Raz Humana z Humana
- - Verificar Verificar - -
Causa Ra Causa Ra z Sistema z Sistema
- - Verificar Verificar--


La implantacin de la metodologa RCFA sigue las siguientes etapas:

Ilustracin 88 - Etapas de implantacin del RCFA

A. A. Describir el evento de la falla en forma clara y concisa Describir el evento de la falla en forma clara y concisa
B. B. Reunir las evidencias circunstanciales y propias del evento Reunir las evidencias circunstanciales y propias del evento
C. C. Realizar la tormenta de Ideas sobre las causas de la falla o apl Realizar la tormenta de Ideas sobre las causas de la falla o aplicar el M icar el M todo Vaticano todo Vaticano
a. a. Detectar las causas posibles de fallas Detectar las causas posibles de fallas
b. b. Verificar las causas de las fallas Verificar las causas de las fallas
D. D. Encontrar la causa ra Encontrar la causa ra z y verificarla, que explique todos los hechos que suceden z y verificarla, que explique todos los hechos que suceden
E. E. Determinar la posible causa ra Determinar la posible causa ra z humana y verificarla z humana y verificarla
F. F. Determinar la factible causa ra Determinar la factible causa ra z latente y verificarla z latente y verificarla
G. G. Comunicar los resultados y las recomendaciones de control dise Comunicar los resultados y las recomendaciones de control dise adas adas
H. H. Monitorear, vigilar, hacer el costeo final y establecer un segui Monitorear, vigilar, hacer el costeo final y establecer un seguimiento hasta la erradicaci miento hasta la erradicaci n n
o control total de la falla o control total de la falla


La aplicacin de este proceso RCFA puede ser observada en la presentacin de power point en
el CD adjunto bajo la denominacin Softwares\Aplicacin de RCFA.pps, al igual se
recomiendan algunas lecturas interesantes que se pueden revisar en Softwares\Lecturas
214
RCFA.pps, con lo cual se conceptualiza completamente la implantacin del RCFA y del
anlisis de fallas.
8.1.3 Procedimiento FMECA - RPN
El procedimiento FMECA tiene como funcin principal organizar todas las tareas correctivas,
modificativas o proactivas a realizar de mantenimiento, despus de haber realizado
exhaustivamente el anlisis de fallas y el RCFA, el mtodo procedimental FMECA parte del
concepto de que ya se conocen todas las fallas reales y potenciales, se sabe de los modos de
fallas en que se pueden presentar y se tiene un perfecto dominio de todas las funciones
principales y auxiliares de los elementos o mquinas a evaluar con el procedimiento. Por su
parte el RPN lo que hace es jerarquizar cada una de las tareas a realizar en los diferentes
elementos o equipos, con el fin de priorizar los esfuerzos en los equipos que ms lo requieran
acorde a su grado de criticidad.

El procedimiento FMECA se puede aplicar en forma independiente
154
, ms sin embargo el RPN
es parte fundamental del FMECA.

Las etapas de desarrollo del procedimiento FMECA son:

Describir las funciones: primaria y secundarias de los equipos.
Establecer todas las fallas funcionales reales y potenciales conocidas.
Los modos de fallas
Evaluar las consecuencias y los efectos de cada modo de falla, con su falla y su
funcin.
Medir el RPN mediante la evaluacin de la severidad, la probabilidad de ocurrencia
y la posibilidad de deteccin.
Establecer las acciones correctivas o planeadas. Proactivas
Realizar las tareas
Medir nuevamente el RPN y replantear las acciones

Inicialmente, se debe definir el volumen de control del elemento o mquina a evaluar, la
recomendacin es comenzar con equipos conocidos de mediana criticidad e importancia, que
sean bien conocidos por el GCF, para que todo el mudo participe y sirva de plan piloto en el
aprendizaje y dominio del procedimiento FMECA. El volumen de control define los elementos
a ser estudiados y solo se tienen en cuenta los que estn considerados dentro de los lmites
establecidos.


154
Una vez se conozcan todas las fallas reales o potenciales, para lo cual es posible haber utilizado el anlisis de falla
y/o el RCFA en forma previa; aunque no es realmente indispensable, pues se pude tener un dominio completo de las
fallas sin tener necesariamente que haber aplicado los dos mtodos descritos en forma total.
8 - I nstrumentos avanzados espec fi cos de mantenimi ento - N. I nstrumental

215
Ilustracin 89 - Volumen de control del Sistema

Motor Motor Bomba Bomba Tuber Tuber as as
Accesorios Accesorios
control de flujo control de flujo
Alimentaci Alimentaci n n
Energ Energ a a
El El ctrica ctrica
Alimentaci Alimentaci n n
Agua Agua
Baja presi Baja presi n n
Se Se ales e ales e
informaci informaci n n
de control de control
Motor Motor Bomba Bomba Tuber Tuberas as
Accesorios Accesorios
control de flujo control de flujo
Motor Motor Bomba Bomba Tuber Tuber as as
Accesorios Accesorios
control de flujo control de flujo
Motor Motor Bomba Bomba Tuber Tuber as as
Accesorios Accesorios
control de flujo control de flujo
Motor Motor Bomba Bomba Tuber Tuber as as
Accesorios Accesorios
control de flujo control de flujo
Motor Motor Bomba Bomba Tuber Tuber as as
Accesorios Accesorios
control de flujo control de flujo
Alimentaci Alimentaci nn
Agua Agua
Alta presi Alta presin n
Se Se ales e ales e
informaci informaci n n
de salida de salida
L L mites del Sistema de Bombeo de Agua mites del Sistema de Bombeo de Agua
Sistema el Sistema el ctrico ctrico
de control y de control y
potencia potencia
V V lvulas y accesorios lvulas y accesorios
de control y regulaci de control y regulaci n n
de agua y de agua y
potencia potencia



Fuente de la Ilustracin: Henao y otros,2005

Se establecen posteriormente las fronteras del sistema a evaluar, mediante los lmites y las
condiciones de entrada y salida como las unidades y los elementos que las componentes

216
Ilustracin 90 - Algunos componentes del Sistema
Los accesorios estn medidos en pulgadas

Fuente de la Ilustracin: Henao y otros,2005.

A continuacin se describen las unidades que componen el sistema principal:

Bomba
Motor
Tubera y accesorios de agua
Tablero de control y potencia elctrica
Componentes de apoyo para el control de agua o electricidad

Cada unidad a su vez est compuesta por elementos, en las siguiente ilustracin se muestran en
fotos, varios de los elementos que componen algunas de las unidades del sistema principal.

8 - I nstrumentos avanzados espec fi cos de mantenimi ento - N. I nstrumental

217
Ilustracin 91 - Algunos componentes de Unidades.

Unidad Unidad
Bomba Bomba
Unidad Unidad
Tuber Tuber a y accesorios agua a y accesorios agua
Unidad de Tablero Unidad de Tablero
de control y de control y
potencia el potencia el ctrica ctrica
Unidad Unidad
Bomba Bomba
Unidad Unidad
Tuber Tuber a y accesorios agua a y accesorios agua
Unidad de Tablero Unidad de Tablero
de control y de control y
potencia el potencia el ctrica ctrica


En cada elemento, unidad y sistema se denotan las caractersticas tcnicas, por medio de las
cuales se pueden identificar las fallas funcionales, los modos de fallas y las funciones.

Ilustracin 92 - Caractersticas tcnicas de algunos elementos, unidades o sistema

Unidad Componente
Caudal - Q Hasta 20 galones por minuto
Presin - H Hasta 74 psi.
Temperatura - T Entre -30 y 100 centgrados
Trotacin - RPM Hasta 3200
Presin salida Ps Hasta 220 psi.
Tensin Nominal 230 voltios
Corriente 3.1 amperios
Potencia 0.9 kilowatios
Coseno Phi 0.86
Frecuencia 60 Hertz
Rotacin - RPM 3420
Motor
Bomba
Sistema Bombeo
Descripcin Componente Unidad Componente
Caudal - Q Hasta 20 galones por minuto
Presin - H Hasta 74 psi.
Temperatura - T Entre -30 y 100 centgrados
Trotacin - RPM Hasta 3200
Presin salida Ps Hasta 220 psi.
Tensin Nominal 230 voltios
Corriente 3.1 amperios
Potencia 0.9 kilowatios
Coseno Phi 0.86
Frecuencia 60 Hertz
Rotacin - RPM 3420
Motor
Bomba
Sistema Bombeo
Descripcin Componente

218
Luego se describen las condiciones ambientales (condiciones fsicas y climticas exgenas e
internas de los fluidos que tienen lugar en el proceso) y operativas (variables propias y externas
de la produccin y el medio empresarial); en el caso particular del sistema de bombeo:

Condiciones ambientales: las bombas y los motores operan a la intemperie al aire
libre con temperaturas exteriores entre 14 y 28 grados centgrados, con una
humedad relativa entre 65 y 85%, el agua es de recirculacin permanente lo que
hace que se endurezca en forma constante, cada seis meses se le hace tratamiento
qumico al agua, el agua es utilizada en otros procesos de laboratorios acadmicos.

Condiciones operacionales: el sistema funciona en forma continua todo el tiempo,
en un sistema cerrado de succin compresin descarga, operan cinco bombas en
paralelo en forma permanente y una adicional permanece en stand-by.

Los factores claves en los cuales opera el sistema o equipo, se denominan de contexto
operacional, entre los ms relevantes, sobresalen:

Procesos de produccin por lotes o continuos
Redundancia de equipos o elementos
Estndares de Calidad
Estndares de Servicio al cliente
Estndares medio ambientales
Riesgos para la seguridad
Turnos de trabajo
Productos en proceso
Tiempos de reparacin
Repuestos
Demanda del mercado
Suministro de materias primas
Documentacin del contexto operacional
Otros relevantes a la operacin especfica

El siguiente paso consiste en describir las funciones del equipo, tanto la principal (primaria)
como las secundarias.

La funcin primaria es la razn de ser del mismo, es la que explica porque es adquirido el
equipo y la misin que debe cumplir
155
dentro del proceso productivo, normalmente es la salida
principal del sistema (producto del sistema). En la mayora de las veces la funcin primaria es
el verbo del nombre del equipo, por ejemplo en un compresor la funcin primaria es comprimir,
en una licuadora licuar, en un transformador transformar energa, en una bomba es bombear,
etc. La funcin primaria est vinculada a conceptos como velocidad, produccin, calidad,
servicio al cliente, caractersticas tcnicas, entre otros.

Las funciones auxiliares de apoyo logstico o secundarias son actividades que le ayudan al
sistema a cumplir su funcin primaria, eventualmente el sistema o equipo puede funcionar sin
ellas (aunque no es lo ideal), son aquellas otras funciones que el activo esta en capacidad de
cumplir de forma adicional a la funcin primaria.


155
Y a la vez es la funcin principal que el usuario o propietario del sistema espera que cumpla.
8 - I nstrumentos avanzados espec fi cos de mantenimi ento - N. I nstrumental

219
Ilustracin 93 - Construccin literal de una funcin

Las funciones se deben describir en forma clara, nica y concreta, de
tal forma que se entiendan siempre igual
Constan de varios elementos
Verbo Objeto o acci Verbo Objeto o acci n Est n Est ndar Condicionantes ndar Condicionantes
Reducir la velocidad de giro a 90 RPM con un moto-reductor de 5
HP, con un voltaje entre
110 y 125 voltios, con
ruido inferior a 90
decibeles.
La funcin debe ser alcanzable, medible y sostenible en el tiempo
Los condicionantes responden a preguntas como: cundo? dnde?
porqu? para qu? cmo? qu? etc.


Los estndares establecidos en la descripcin de la funcin son los que determinan si el equipo
o mquina entra o no en estado de falla; pueden ser de varios tipos:
Mltiples, valores simultneos como de un sistema elctrico: voltios, amperaje,
potencia, etc.
Cuantitativos, como un valor de rango de presiones en psi
156

Cualitativos, es el caso de color azul o turbio, como tambin que el agua no
presente oleaje
Absoluto, el valor de una variable adquiere una temperatura absoluta de 1232
Ranking
Variables, en funcin de los valores de atributos

La denominacin de las funciones se realiza con nmeros enteros.

Ilustracin 94 - Funciones del sistema de bombeo

Funcin Cdigo Descripcin
Primaria 0
0. Recircular agua en un sistema de bombeo cerrado sin dejar elevar la corriente por encima de
3.5 amperios y manteniendo un caudal mnimo de 80 galones por minuto
Secundaria 1 1. Encender y apagar todo el sistema en el momento de accionar un interruptor
Secundaria 2 2. Permitir la conservacin del fluido dentro del sistema
Secundaria 3 3. Parar todo el funcionamiento al oprimir un interruptor de emergencia
Secundaria 4 4. Mantener una potencia mnima de 0.5KW
Secundaria 5 5. Restringir total o parcial el flujo de agua dentro del sistema
Secundaria 6 6. Filtrar el agua
Secundaria 7 7. Evitar el reflujo
Secundaria 8 8. Mantener la temperatura de operacin por debajo de 70C
Secundaria 9 9. Interrumpir el sistema cuando la temperatura alcanza 80C
Secundaria 10 10. Mantener un nivel bajo de vibraciones
Secundaria 11 11. Mantener un nivel bajo de ruido


Fuente de la Ilustracin: Henao y otros,2005.

En seguida, se definen las fallas funcionales reales y potenciales para cada una de las funciones
descritas (primaria y secundarias), se denotan con letras maysculas. La aplicacin del
procedimiento FMECA implica conocer de manera profunda todas las circunstancias y eventos
que conllevan a la falla de funcin principal o secundaria del sistema, tanto para casos reales
como potenciales. Se deben conocer todas las causas inmediatas, bsicas y races de las
diferentes fallas funcionales, para esto es necesario aplicar los mtodos de anlisis de fallas y

156
PSI - Pounds Square Inch - Libras por pulgada cuadrada - Medida de presin.
220
RCFA en forma previa, de tal manera que se llegue a determinar todas las causas de falla
que hace que el sistema deje de operar y funcionar debidamente.

Las fallas como se explica anteriormente tienen varias clasificaciones, dependiendo del enfoque
que se evale:

Fallas internacionales OREDA: crticas, degradantes, incipientes y desconocidas.
Fallas espordicas y crnicas o recurrentes, desde la ptica de fallas.

Posteriormente, se describen los modos de falla, de cada una de las fallas funcionales para cada
una de las funciones descritas, de aqu que el proceso toma la forma de un rbol lgico de fallas,
pues en la medida que se avanza de nivel crece en la base. Se recomienda entre 3 y 15 fallas
funcionales por cada funcin enunciada, en el evento en que se requieran ms fallas funcionales
se sugiere ms bien especificar ms la funcin y abrirla en dos; para los modos de falla igual
que lo anterior se sugiere entre 3 y 15, como tambin en el caso de necesitar ms modos de falla
es preferible abrir la falla funcional en dos.

Los modos de falla son que causan el estado de falla en el equipo o inciden indirectamente para
que este evento ocurra. La definicin de los modos de falla consiste en establecer todas las
fallas factibles reales o potenciales, o similares en equipos idnticos o afines. Se deben listar
todas las factibles, con el fin de que al llevar a cabo las operaciones de mantenimiento se
eliminen o controlen mediante su reparacin o mantenimiento. Los modos de fallas pueden ser
fsicos, de desgaste, humano, etc. Se debe trabajar estrictamente con causas races y no con
sntomas o efectos, ni con causas bsicas ni inmediatas ya que ellas no erradican el problema.
Se presta ms relevancia a la falla en s y a su modo de falla que a los eventos o circunstancias
anexas. La nomenclatura de los modos de fallas se hace con nmeros enteros.

Los modos de falla se pueden clasificar en:

Falla Completa - Se pierde totalmente la funcionalidad del sistema o equipo.
Falla Parcial - El sistema opera adecuadamente, pero con posibles restricciones.
Falla Intermitente - La falla se presenta en forma discontinua en el tiempo, lo ideal
es que falle permanentemente para evaluar sus posibles causas races.
Falla con el tiempo - Sucede en elementos con el uso, el abuso, el desgaste, etc.
Sobre desempeo de la funcin - El equipo se utiliza inadecuadamente por encima
(o por debajo) de sus capacidades.

Las consecuencias de las fallas se miden mediante la evaluacin del impacto de ellas sobre: la
organizacin, sus componentes, las mquinas o sus componentes; la funcin principal de
mantenimiento es atenuar o eliminar estas consecuencias mediante la utilizacin de las
herramientas bsicas o avanzadas, con las operaciones, las tcticas y la estrategia integral de
mantenimiento. Es probable que las consecuencias sean ms importantes que las caractersticas
tcnicas de las fallas en s mismas. Consiste en la descripcin de lo que ocurre en cada modo de
falla.

Las consecuencias a que se da lugar en la ocurrencia de fallas mediante su modo, al actuar bajo
una determinada falla funcional en una funcin especfica, pueden ser clasificadas segn su
efecto, as:

Prdida de vidas humanas.
Prdidas materiales mayores.
Daos parciales o totales de equipos.
8 - I nstrumentos avanzados espec fi cos de mantenimi ento - N. I nstrumental

221
Prdidas de produccin o servicios.
Daos parciales o permanentes en el medio ambiente.

Segn su categora, se pueden organizar de la siguiente manera:

Consecuencias de fallas ocultas. - Normalmente no inciden directamente pero
pueden llegar a generar paradas serias y catastrficas. Generalmente estn en los
sistemas de proteccin sin seguridad inherente.
Consecuencias ambientales y seguridad fsica y humana. - Normas, leyes,
contaminacin, violacin, seguridad, muertes, accidentes fatales, etc.
Consecuencias Operacionales. - Pueden afectar calidad, seguridad, cantidad,
atencin al cliente, reprocesos, desperdicios, etc. adems de la reparacin.
Consecuencias No Operacionales. - Solo implican el costo de la reparacin.

Una vez se establecen todas las funciones, sus fallas funcionales y sus correspondientes modos
de fallas, se procede a calificar la severidad, la posibilidad de ocurrencia y la probabilidad de
deteccin temprana de las fallas, con el fin de constituir el valor del RPN, con el cual se
jerarquizan las tareas correctivas, modificativas y proactivas a realizar con el fin de erradicar o
controlar las fallas.

Ecuacin 59 - Clculo del RPN

D x O x S Deteccin de obabilidad x Ocurrencia de d Posibilida x Severidad RPN Pr


El clculo de la Severidad se realiza en dos partes, una de ellas asigna unos valores
probabilsticos a cada criterio y en la segunda parte que se obtiene por anlisis y discusin del
GCF al utilizar las tablas internacionales de valores de los distintos criterios de severidad.

La calificacin de la Severidad se realiza mediante el concurso de cinco criterios:

FO - Fallas Ocultos
SF - Impacto Seguridad Fsica
MA - Impacto Medio Ambiente
IC - Impacto en Imagen Corporativa
OR - Costos de Reparaciones o Mantenimientos
OC - Efectos en Clientes

222
Ilustracin 95 - Fallas Funcionales y Modos de Fallas en Sistema de Bombeo




Fuente de la Ilustracin: Henao y otros,2005

Ecuacin 60 - Estimacin de la Severidad

S K x OC K x OR K x IC K x MA K x SF K x FO
OC OR IC MA SF FO
+ + + + + Severidad ,
donde los coeficientes de los factores son constantes (su suma es de 1.0 o del 100%), as:
% 5 05 . 0 ; % 30 30 . 0 ; % 30 30 . 0
; % 10 10 . 0 ; % 20 20 . 0 ; % 5 05 . 0
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