Tema 1

Teora de la organizacin
y el directivo

1.Retos de las organizaciones actuales
1.1. Niveles del Management
1.2.Enfoques de la organizacin
1.3.Retos actuales claves
1.3.1. Entorno Global
1.3.2. Diseo y Reestructuracin
1.3.3. Calidad, Empowerment y Competitividad
1.3.4. Complejidad, Velocidad y Capacidad de respuesta
1.3.5. Valores ticos

2.Definicin de organizaciones
2.1.Elementos componentes
2.1.1. Persona
2.1.2. Divisin del trabajo
2.1.3. Lmites definidos
2.1.4. Metas
2.2.Definicin amplia

3.Las organizaciones como sistemas
3.1.Enfoque sistmico
3.2.Caractersticas esenciales de los sistemas
3.3.Clasificacin de sistemas
3.4.El modelo de sistema abierto
3.4.1. Representacin grfica
3.4.2.Subsistemas funcionales
3.4.3.Factores de contingencia
3.4.4.Dimensiones de la estructura


4.Desarrollo de la teora de la organizacin
4.1.Formas de interpretar
4.1.1. Teora descriptiva
4.1.2. Teora normativa
4.2.Principales aportaciones

5.Enfoques organizativos contemporneos
5.1.Economa organizativa
5.1.1. Teora de los costes de transaccin
5.1.2. Teora de la agencia
5.2.Teora institucional
5.3.Enfoques culturales
5.4.Enfoques ecolgicos
5.4.1. Ecologa de la comunidad
5.4.2.Ecologa de la poblacin




1-. Retos de las organizaciones actuales

1.1. Niveles del Management



1.2-. Enfoques de la organizacin

1. Microorganizativos
2. Macroorganizativos







Gestin 2.
Control
n Informaci
n Organizaci
in Planificac
: en auxilia Se
) decisiones de (Toma Direccin 1.
Bussines Management empresas de cin Administra
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ones organizaci de Conjunto
personas) y bienes de (Conjunto n Organizaci
ento comportami
del Toera
izativo Microorgan
Enfoque
) individuos de (Conjunto Grupo
Individuo
: la ocupa Se
: la ocupa se


1.3. Retos actuales claves

1.3.1-. Entorno global

Es el entorno macroeconmico. A causa de la globalizacin cada vez tiene ms
importancia lo que ocurre en la otra parte del mundo.

Prcticamente todos los negocios se ven afectados de una manera u otra por
asuntos globales, desde aranceles, pasando por reubicacin de firmas americanas en el
exterior y llegando hasta restricciones en la importacin y en la exportacin. Ninguna
empresa, ya sea grande o pequea, puede ignorar los acontecimientos mundiales.


1.3.2 -. Diseo y Reestructuracin

Diseo:



Comparacin entre la empresa del siglo XXI y la empresa del siglo XX:


Reestructuracin:

Se resume con las 3 Rs:

a) Reestructuracin: DOWNSIZING (Suprimir niveles jerrquicos)
b) Reingeniera de los procesos y mejora continua: se pretende ser mejor
c) Reinvencin de las industrias y Regeneracin de las estrategias: tiene
como objetivo ser diferente (Bussines process ingenierng, Big people
reduction)

1.3.3 -. Calidad, Empowerment y Competitividad

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Flexible Flexible
Rpida Fast
Plana Flat
: Fs 3 las a tienden modernas ones organizaci Las
Siglo XXI Siglo XX
Plana Vertical
Rpida Lenta
Flexible Rgida
Tanto la direccin de la Calidad Total (Total Quality Management (TQM)), como
el empowerment de los empleados (delegar la autoridad y responsabilidad necesarias
para garantizar la calidad) son herramientas que permiten a las organizaciones
aumentar su competitividad.

En todos los mercados, las empresas han de enfrentarse a una enorme
competencia, siendo esta el resultado de los siguientes factores:

1. Reduccin de costes.
2. Economas de escala.
3. Cambio de actitud de los consumidores con el precio y el valor de los
productos y servicios.


Calidad Total: se trata de un enfoque, destinado a maximizar la productividad,
a la vez que se minimizan los costes.

Empowerment (Potenciacin del empleado): los empleados que ocupan lugares
inferiores en la jerarqua organizativa, reciben ahora la responsabilidad de tomar
decisiones sobre diferentes temas relacionados con su trabajo.

1.3.4 -. Complejidad, Velocidad y Capacidad de respuesta

El avance en las Nuevas Tecnologas en la Informacin y las Comunicaciones
(NTIC), reduce la complejidad, incrementa la velocidad de transmisin de la
informacin y aumenta la capacidad de respuesta a los cambio del entorno.

Las innovaciones, como el Justo A Tiempo (JIT) y los sistemas de produccin
integrados por ordenador, utilizan numerosa informacin. Las empresas deben obtener
la informacin apropiada para la gente adecuada, en el momento preciso y de manera
correcta



1.3.5 -. Valores ticos

Debe existir consistencia entre el comportamiento tico de la empresa y los
objetivos de la misma. Los escndalos empresariales ocurridos en Estados Unidos,
reflejan la importancia del comportamiento tico en las organizaciones. La
transparencia y el buen gobierno empresarial son la obsesin de cualquier empresa en
el mundo actual.
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Dinmico
Complejo
Presente
Estable
Simple
Pasado
vos organizati Entornos

La nueva cultura corporativa pretende apoyarse en una serie de valores,
sociales y ticos, que sirvan de referencia a todos los empleados en su modo de
actuar. Responsabilidad social corporativa.


2-. Definicin de organizaciones

Una organizacin se define como dos o ms personas que trabajan en
colaboracin y en conjunto dentro de unos lmites identificables, para alcanzar una
meta u objetivo comn.

2.1. Elementos componentes

2.1.1-. Persona

La organizaciones estn compuestas por personas, de manera que esta variable
es la que hace que la organizacin sea el sistema ms complejo del universo.

El xito de toda empresa radica en que sea capaz de atraer, motivas y retener a
las personas adecuadas (con talento).


2.1.2 -. Divisin del trabajo

El filsofo y economista del siglo XVIII Adam Smith utiliz como ilustracin el
ejemplo de una fbrica de alfileres, para destacar la importancia de la divisin del
trabajo y la especializacin. As mismo es importante la coordinacin entre los
individuos que integran una organizacin

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cia Transparen -
Talante -
personal to conocimien : Talento -
Tecnologa -
Ts 4
2.1.3 -. Lmites definidos

La pertenencia como miembro, es la caracterstica que define los lmites de una
organizacin. Existen dos enfoques para establecer los lmites de una organizacin:

1. Aquel que enfatiza a las personas y su pertenencia como miembro.
2. El que se centra en el lugar donde se realizan las distintas actividades
laborales.

La eleccin de uno u otro enfoque depender nicamente del problema que
queremos resolver.

2.1.4 -. Metas

Las empresas como agrupacin de personas existen para lograr metas
compartidas de carcter comn. La combinacin de estos dos aspectos de la
organizacin (humano y bsqueda de metas), puede convertirse en una fuente
importante de conflicto.


2.2. Definicin amplia

Las organizaciones son sistemas humanos de cooperacin y coordinacin
integrados dentro de lmites definidos, con el fin de alcanzar metas compartidas.

OPTNER realizo otra definicin de organizacin:



La empresa como organizacin es un sistema socio-tcnico abierto




3-. Las organizaciones como sistemas

3.1. Enfoque sistmico

El enfoque sistmico es lo mismo que la Teora General de Sistemas.

Dentro de la Teora General de Sistemas hay dos vertientes bsicas:



3.2. Caractersticas esenciales de los sistemas

Interrelacin (SINERGIA): La suma de interaccin de las partes de una
organizacin en funcionamiento conjunto es mayor
que el efecto de las partes trabajando por
separado.

Integracin (HOLISMO) ! Visin global. Significa considerar un sistema como
un todo en funcionamiento y los cambios
producidos en cualquier parte de un sistema es
probable que afecten a todo el sistema.

Interaccin

Objetivo comn

3.3. Clasificacin de sistemas

La clasificacin ms elemental se refiere:

1) Sistemas cerrados: aquellos que no reciben energa o recursos externos, es
decir, no necesitan interaccionar con el entorno. Cuando los sistemas
cerrados se quedan sin energa, entran en un estado de colapso, denominado
Entropa.



2) Sistemas abiertos: se basan en la importacin de energa en forma de
recursos fsicos, humanos y financieros, como sucede en la empresa.
Los sistemas abiertos pueden evitar la entropa, e importando energa en
forma de recursos fsicos, humanos y financieros pueden crear un estado
llamado entropa negativa.
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#
e contingent Entorno
Analtico - Conceptual
TGS

3.4. El modelo de sistema abierto

Los modelos de sistemas abiertos reconocen que las organizaciones deben
recibir energa (inputs) de sus entornos externos en forma de recursos productivos.

Adems ambas compaas venden su produccin (outputs) a los clientes, quienes
tambin son externos a la compaa.

La venta de productos y servicios producen flujos de efectivo (cash-flow) y
proporcionan energa adicional al sistema.

3.4.1 -. Representacin grfica

Representacin de la empresa en un sistema abierto:







3.4.2 -. Subsistemas funcionales

Los subsistemas funcionales de carcter convencional son:



PRODUCCIN / COMERCIALIZACIN
INVERSIN / FINANCIACIN
INFORMACIN / COMUNICACIN

3.4.3 -. Factores de contingencia

Contingencia significa que una cosa depende de otra. El enfoque de contingencia
afirma que no existe la mejor manera ni ms apropiada de estructurar y organizar a
todas las organizaciones. La estructura mejor adaptada depende del contexto con el
que se encuentre la organizacin.

El modelo de sistemas abiertos proporciona una primera aproximacin para el
desarrollo de un marco de referencia al que denominamos Enfoque estratgico de
sistemas.

Este modelo identifica factores de contingencia (Metas organizativas Entorno
organizativo, tecnologa y tamao). La direccin es la que debe intentar maximizar la
ecuacin, entre la estructura organizativa y el contexto en el que se encuentra la
organizacin, es decir, la eleccin de la estructura debe ser contingente o
dependiente del contexto.

Por consiguiente, no existe una manera nica de organizar y estructurar una
empresa, el concepto de equifinalidad hace referencia a que una empresa puede
organizarse y estructurarse de maneras muy diversas.

3.4.4 -. Dimensiones de la estructura

La estructura incluye elementos como:

1) Dnde se toman las decisiones? (Grado de centralizacin).
2) Cmo se di vi de el trabajo y se forman l os departamentos?
(Especializacin).
3) Hasta qu punto las normas polticas y procedimientos dirigen las
actividades? (Formalizacin).

4-. Desarrollo de la Teora de la organizacin

4.1. Formas de interpretar

4.1.1 -. Teora descriptiva

Pretende especificar la naturaleza de las relaciones, entre los distintos
subsistemas de la organizacin y el entorno.

La Teora descriptiva se puede definir como un conjunto de conceptos,
principios e hiptesis relacionadas, acerca de las organizaciones, y que se utiliza para
explicar los componentes organizativos y sus relaciones.

4.1.2 -. Teora normativa

Sugiere a los directivos sobre lo que deberan hacer para mejorar varios
aspectos de la empresa, es decir, la eficiencia, los beneficios, la adaptabilidad, etc.

4.2. Principales aportaciones


! Sus investigaciones establecieron las bases organizativas que posteriormente
desarrollaron tericos industriales, pertenecientes al modelo burocrtico y a la
escuela clsica.

" Considera a la burocracia como la forma ideal de la organizacin.

# Esta escuela tiene dos enfoques. Por un lado Taylor, con su defensa de la
racionalizacin del trabajo desde los niveles ms bajos de la organizacin. Por otra
parte Farol, que sealaba la importancia de la aplicacin de un modelo racional para la
Alta Direccin.

En la obra de Taylor, Los principios de la direccin cientfica, se enfatiza la
eficiencia como principio, que contribuye a incrementar la productividad laboral,
basada en la dimensin fsica del trabajador. Por el contrario Farol concentr sus
esfuerzos, en explicar el funcionamiento de los niveles administrativos en las
organizaciones.

$ El inters se centra principalmente en los grupos y procesos sociales en las
organizaciones.

Fecha Aportaciones Autores Observaciones
! s. XVIII Divisin del trabajo SMITH Especializacin
" s. XIX Modelo burocrtico WEBER
# s. XX (1900) Escuela clsica
TAYLOR Y
FAYOL
Hombre
Econmico
$ s. XX (1939)
Escuela de Relaciones
Humanas
MAYO
Hombre
Social
% s. XX (1965) Escuela contingente BERTALANFFY
Hombre
Funcional
% Esta escuela afirma que las relaciones entre las caractersticas
organizacionales son contingentes o dependientes del contexto.


5-. Enfoques organizativos contemporneos

5.1. Economa organizativa

5.1.1-. Teora de los costes de transaccin

Estudia las transacciones internas y externas a la organizacin (transacciones
entre propietarios y directivos, directivos y subordinados, fabricantes y
proveedores).




5.1.2-. Teora de la agencia

Los intereses de los propietarios (principal) son diferentes a los de los
directivos (agente).

Los propietarios buscan maximizar su tasa de retorno, haciendo el uso ms
eficiente de la organizacin. Los agentes intentan minimizar sus esfuerzos y
maximizar su remuneracin.

5.2. Teora institucional

El proceso mediante el cual las acciones se repiten y dan significado, se define
como institucionalizacin. Segn dicha teora los miembros de la empresa utilizan
presiones sociales, para ajustarse a las creencias convencionales o institucionalizadas.

5.3. Enfoques culturales

Este enfoque es una extensin del enfoque institucional y enfatiza que las
organizaciones son nicas y diferentes entre si. La cultura es el resultado de la
ideologa organizacional que genera las normas, valores y creencias de los individuos.

Son estas normas, valores y creencias de los individuos las que impulsan y
dirigen las acciones de las personas dentro de la organizacin y las que proporcionan
las razones de esas acciones.

5.4. Economa organizativa

5.4.1-. Ecologa de la comunidad

Afirma que las organizaciones pueden trabajar en equipo, para controlar la
incertidumbre del entorno



5.4.2-. Teora de los costes de transaccin

Sostiene que las organizaciones no son capaces de prever las amenazas del
entono, sino que este es el que selecciona a las empresas, que seguirn sobreviviendo.






Tema 2
Pilares Bsicos de la
Organizacin de la Empresa

1.Estructura y diseo organizativo
1.1. Nocin de estructura
1.2.Organigrama
1.3.Diseo de la organizacin (DOE)

2.Organizacin formal e informal

3.Diferenciacin de actividades
3.1.Concepto
3.2.Tipos bsicos
3.2.1. Diferenciacin vertical
3.2.2.Diferenciacin horizontal
3.2.3.Diferenciacin espacial
3.3.Nivel de complejidad

4.Integracin de actividades
4.1.Concepto
4.2.Categoras
4.2.1. Formalizacin
4.2.2.Centralizacin
4.2.3.mbito de control
4.2.4.Estandarizacin
4.3.Otro mecanismos
4.3.1. Roles de enlaces
4.3.2.Equipos
4.3.3.Cultura
4.3.4.Sistema de informacin

5.Organizaciones mecnicas y orgnicas



1-. Estructura y diseo organizativo

1.1. Nocin de estructura

Todas las organizaciones necesitan una estructura, es decir, totalidad de las
formas en que una organizacin divide su trabajo en diversas tareas, coordinndolas
entre si posteriormente. Esta definicin de estructura comprende dos elementos
clave: diferenciacin e integracin.






1.2. Organigrama

Es una representacin grfica de la empresa. Muestra las relaciones de
autoridad, los canales de comunicaciones formales, los equipos de trabajo formales,
departamentos o divisiones, as como lneas formales de responsabilidad.

1.3. Diseo de organizacin (DOE)

El diseo de la organizacin es un concepto ms amplio que el de estructura, los
parmetros de diseo, incluyen elementos tales como: la agrupacin y tamao de
unidades, sistemas de planificacin y control, formalizacin de conductas y
centralizacin/descentralizacin del proceso de toma de decisiones.

Por consiguiente, el concepto de diseo incluye cuestiones, tanto de estructuras
como de proceso. El diseo de una organizacin puede tener dos significados, como
sustantivo, describiendo la apariencia de la empresa, o como verbo, refirindose al
proceso de establecimiento (Por ejemplo: diseo) o cambio (Por ejemplo: rediseo).

2-. Organizacin formal e informal

Las organizaciones crean una estructura oficial conocida, como organizacin
formal, que es aquella que viene definida por la direccin y se halla representada en el
organigrama. Responden a pautas planificadas.

De forma paralela encontramos, as mismo, una estructura informal, que posee a
su vez canales de comunicacin, lnea de autoridad y poder y responsabilidades.
Aparecen de forma espontnea en la organizacin.

La denominada organizacin informal es el resultado de la naturaleza poltica de
la organizacin y se desarrolla como resultado de la interaccin de las personas que
trabajan en ella, y no porque la empresa la establezca de forma oficial.

En muchas ocasiones la organizacin informal se origina en parte gracias a los
defectos, imprecisiones, impercepciones o ineficiencias del diseo formal, o tambin
debido a los cambios en las condiciones, a los que ha de hacer frente la empresa.

Las relaciones informales se hallan solapadas y entremezcladas con las formales
y constituyen una parte importante del entramado organizativo.






3-. Diferenciacin de actividades

3.1. Concepto

Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades, denominadas
tareas, siendo este proceso conocido como Diferenciacin. En la mayor parte de
empresas actuales es fsicamente imposible y econmicamente impracticable que un
mismo individuo realice todas las tareas. As pues para trabajar de modo ms
eficiente, la organizacin divide su trabajo en varias tareas, y las distribuye entre los
empleados.

Tarea ! realizar un trabajo.
Actividad ! Conjunto de tareas.
Proceso ! Conjunto de actividades.
3.2. Tipos bsicos

3.2.1 -. Diferenciacin vertical

Hace referencia a la divisin del trabajo segn el nivel de autoridad, jerarqua o
cadena de mando, y es conocido como proceso escalar. Aqu el trabajo se divide
segn la autoridad que tiene cada unidad o persona, sobre otra unidad y persona de la
organizacin. Estando esta diferenciacin representada por el nmero de niveles
distintos en una empresa.

Una excesiva diferenciacin vertical puede acarrear numerosos problemas,
lentitud en la comunicacin, el proceso de toma de decisiones se atasca, rigidez, etc.

En consecuencia algunas empresas han reducido el nmero de niveles
jerrquicos, dado como resultado una organizacin aplanada, es decir, con menos
niveles de direccin y menos personas por nivel.

3.2.2 -. Diferenciacin horizontal

Hace referencia a la divisin del trabajo en tareas y subtareas a un mismo nivel
organizacional y viene representada por el mismo nmero de individuos o unidades que
lo configuran. Algunos autores han utilizado el trmino especializacin para
describir esta dimensin estructural. Representa a menudo una decisin estratgica
por parte de la organizacin.

La diferenciacin horizontal queda reflejada en la departamentalizacin, es
decir, en la creacin de unidades organizativas bsicas (reas, divisin,
departamentos, etc.). Las bases de departamentalizacin responden a los siguientes
criterios:

1) Funcional (por procedimiento).
2) Por mercados (por propsito).

3.2.3 -. Diferenciacin espacial

Se lleva a cabo mediante un nmero creciente de situaciones distintas, que se
hallan dispersas en el espacio, puede ser tanto vertical como horizontal, ya que solo
implica la situacin geogrfica de distintas actividades organizativas. Es el caso tpico
de empresas multinacionales que realizan operaciones en distintos pases.
3.3. Nivel de complejidad

El nivel de complejidad de una organizacin est ampliamente determinado por
el grado existente de diferenciacin vertical, horizontal y espacial. En consecuencia,
muchas organizaciones estn procediendo al ensanchamiento de tareas (integracin
de un gran nmero de tareas diferentes en un nmero de puestos reducido) y el
enriquecimiento de tareas que alude a la disminucin de la diferenciacin vertical.

4-. Integracin de actividades

4.1. Concepto

Una vez dividido el trabajo, la empresa ha de coordinarlo, este proceso de
coordinacin se denomina Integracin y se refiere a los distintos medios que emplea
una empresa para unificar las diversas tareas, en la obtencin de un resultado
coherente.

4.2. Categoras

Las funciones principales de la administracin implican la existencia de
actividades integradas y coordinadas en la organizacin. De esta forma la integracin
tambin puede conseguirse a travs de cuatro amplias categoras de estructuras
integradas.

4.2.1 -. Formalizacin

Es la creacin de reglas polticas y procedimientos formales. Las organizaciones
suelen crear manuales de instrucciones, descripciones de puestos de trabajo, as como
otros documentos que tienen como finalidad guiar la conducta del empleado. Cuanto
mayor sea el nivel de dependencia de estos documentos escritos, mayor ser el grado
de formalizacin de la empresa.

Cuando las operaciones estn dispersas por diversos lugares, tanto las reglas
como los procedimientos y las polticas se hacen necesarias para lograr coordinacin.
Por tanto la diferenciacin espacial afecta al uso de la formalizacin.

La organizacin que confa profundamente en la formalizacin, est dando por
supuesto que sus empleados pueden carecer de informacin, conocimientos,
habilidades, juicio o autocontrol, necesarios para coordinar diversos grupos de tareas
en la organizacin.

4.2.2 -. Centralizacin

La toma de decisiones esta centralizada, cuando la autoridad recae en la Alta
Direccin o descentralizacin cuando esta lo hace en los empleados de los niveles
inferiores de la empresa.



En la actualidad el Empowerment dota de mayor responsabilidad a los empleados
de los niveles inferiores de la empresa y se est convirtiendo en una prctica comn
en las organizaciones. Adems la toma de decisiones descentralizada puede reducir la
carga y responsabilidad de la Alta Direccin.

4.2.3 -. mbito de control

Hace referencia al nmero de subordinados inmediatos, que controla o coordina
un superior, es decir, un directivo que supervisa a siete subordinados, tiene un mbito
de control de siete.

El trabajo del directivo en este puesto de supervisin es integrar las
actividades y tareas de aquellos que se encuentran en posiciones inmediatamente
subordinadas.

La antigua regla emprica consideraba que el nmero ideal de empleados, que un
supervisor debera tener a su cargo, estaba entre cinco y siete, sin embargo, el
nmero ideal depender de cada empresa y se su situacin concreta.


1- Factores determinantes

a) Habilidad y experiencia del directivo y subordinados.
b) La naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados.
c) Dispersin geogrfica de supervisores y subordinados.
d) Cantidad y calidad de interaccin que el supervisor tiene que mantener con
niveles superiores de la organizacin.

2- Estructuras altas y planas

Aquellas empresas que cuentan con mbitos de control reducidos, suelen poseer
muchos niveles jerrquicos lo que se conoce como estructura alta. Mientras que las
que poseen amplios mbitos de control, suelen tener pocos niveles jerrquicos y se les
denomina estructuras planas.

4.2.4 -. Estandarizacin

Una forma utilizada con frecuencia es la estandarizacin de la tarea o proceso
que realizan los empleados. Del mismo modo se pueden estandarizar los inputs, tanto
de materias primas como de Recursos Humanos. Por ltimo, la estandarizacin de
outputs se consigue principalmente mediante inspeccin (Programa de Calidad Total).

4.3. Otros mecanismos

4.3.1 -. Roles de enlaces

Las organizaciones pueden crear Roles de enlace para unir dos unidades o
departamentos al mismo nivel de la organizacin. La funcin de enlace puede ser un
mediador importante, tanto en situaciones de conflicto, como para lograr una
adecuada interaccin entre los dos equipos.

4.3.2 -. Equipos

Las empresas pueden integrar sus actividades adoptando una organizacin
basada en equipos de trabajo. Muchas organizaciones que han adoptado programas de
Calidad Total, establecen una estructura basada en equipos. La ventaja de este
enfoque es que obliga a que los empleados piensen y acten como una unidad y no como
un conjunto de individuos, compartiendo informacin y con un sentido de
responsabilidad hacia el trabajo.
4.3.3 -. Cultura

La cultura empresarial esta compuesta por los valores, creencias, normas, etc.,
comnmente aceptadas por los miembros de la organizacin. Las organizaciones
pueden tener culturas fuertes o dbiles. Aquellas empresa con culturas fuertes,
refuerzan una cultura determinada a travs de numerosas sanciones informales.
Mientras que las organizaciones que poseen culturas dbiles, tienen culturas de difcil
identificacin que no se refuerzan con firmeza.

4.3.4 -. Sistemas de informacin

Las organizaciones pueden alcanzar integracin, segn la forma en que se
estructure su sistema de informacin. Quizs uno de los aspectos ms importantes del
sistema es establecer quien tiene acceso a la informacin y como se utiliza esta. El
correo electrnico, las redes, etc., son ejemplos de sistemas de informacin que
pueden ser de gran ayuda a la organizacin a la hora de lograr un adecuado nivel de
integracin.



5-. Organizaciones mecnicas y orgnicas

El diseo organizativo plantea la distincin entre estructura primaria y
estructura operativa.

La estructura primaria hace referencia a la desagregacin de la empresa, en sus
principales unidades organizativas (Ejemplo: divisiones, departamentos, etc.).

La estructura operativa incide en los problemas de organizacin y
funcionamiento internos de dichas unidades organizativas, as como su vinculacin con
otras unidades (Estructura interna, grado de autonoma, coordinacin, etc.)

El diseo de la estructura operativa viene condicionado por el contexto
estratgico-competitivo (entorno, objetivos, estratgicas) de cada unidad
organizativa bsica. Esta influencia se manifiesta, tanto sobre las variables bsicas de
diseo (diferenciacin de actividades) como sobre la forma de funcionamiento interno
de la unidad organizativa (organizacin mecnica y orgnica).

Diferencia entre organizacin mecnica y orgnica








Tema 3
Direccin de empresas

1.Concepto y niveles de administracin
1.1. Concepto de administracin
1.2.Elementos bsicos
1.3.Niveles de actuacin
1.4.Jerarqua de decisiones
1.5.Jerarqua de objetivos

2.Funciones bsicas del proceso de direccin
2.1.Fijacin de objetivos
2.2.Planificacin
2.3.Integracin de recursos
2.3.1. Tipos de recursos
2.4.Organizacin
2.5.Ejecucin
2.6.Control

3.Elementos fundamentales de la direccin estratgica
3.1.Concepto de estrategia
Caractersticas
Estructurales
Organizacin
Mecnica
Organizacin
Orgnica
Especializacin ALTA BAJA
Formalizacin ALTA BAJA
Centralizacin ALTA BAJA
mbitos de control REDUCIDO AMPLIO
Estandarizacin ALTA BAJA
3.2.Elementos componentes
3.2.1. Campo de actividad
3.2.2.Capacidades distintivas
3.2.3.Ventaja competitiva
3.2.4.Efecto sinrgico
3.3.Niveles de estrategia

4.Fases del proceso de direccin estratgica
4.1.Nuevo estilo de direccin
4.2.Fases que comprende el proceso
4.2.1. Anlisis estratgico
4.2.2.Formulacin de estrategias
4.2.3.Implantacin de estrategias
5.Caractersticas del liderazgo en las organizaciones
5.1.Concepto de liderazgo
5.2.Comportamiento de los directivos
5.3.Comportamiento de los lideres
5.4.Caracterstica de los lideres








1-. Concepto y niveles de administracin

1.1. Concepto de administracin

Es el proceso por el cual los distintos elementos de la empresa son integrados
en un sistema total, para el cumplimiento de determinados objetivos.
Gestin
Control
n Informaci
n Organizaci
in Planificac
Direccin
empresas) de acin (Administr Management
!
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$

1.2-. Elementos bsicos

1. Objetivos
2. Personas
3. Tcnicas
4. Organizacin

1.3. Niveles de actuacin

El equipo humano se puede representar as:















1.4. Jerarqua de decisiones

Para cada nivel las decisiones son distintas:

1. En el mbito de la direccin:
a. Alta Direccin: Decisiones estratgicas.

2. En el mbito de la gestin:
a. Direccin Intermedia: Decisiones tcticas (de carcter repetitivo y
que temporalmente se refieren a corto o medio plazo)
b. Ejecutantes: Decisiones operativas (decisiones del da a da)

1.5. Jerarqua de objetivos

A) Alta Direccin: Planificacin (qu)
B) Direccin Intermedia: Programacin (cmo)
C) Ejecutantes: Presupuestacin (cunto)

2-. Funciones bsicas del proceso de direccin

2.1. Fijacin de objetivos

Identificacin de las diferentes metas de la organizacin. Los tipos de
objetivos pueden clasificarse en dos:

1-. Objetivos generales o especficos.
2-. Objetivos explcitos e implcitos.

2.2. Planificacin

Consiste en la seleccin de medios para conseguir los objetivos decidiendo de
antemano que es lo que se va a hacer y como.

En la planificacin hay que distinguir el componente estratgico (elaboracin de
estrategias y polticas globales a largo plazo) y el componente tctico u operativo
(consiste en la elaboracin de programas y procedimientos especficos a corto plazo).


2.3. Integracin de recursos

Trata de conseguir los recursos necesarios para la puesta en marcha de los
diferentes planes, as como tambin el asegurar los recursos en el momento y lugar
adecuados y la coordinacin de los mismos para una utilizacin eficiente.

2.3.1 -. Tipos de recursos

1) Tangibles o materiales: son los elementos materiales (activos fijos, activos
financieros, etc.).

2) Intangibles o inmateriales: son los elementos humanos, y se pueden dividir
en dos:

i. Intelectuales: Informacin, conocimiento
ii. Emocionales: empata

2.4. Organizacin

Crea la infraestructura de relaciones entre los distintos segmentos,
especialmente los humanos, para hacer posible el logro eficiente de los objetivos.



Podemos clasificarla de dos formas:

1. Formal
2. Informal



2.5. Ejecucin

Consiste en la puesta en marcha, en trminos reales de los planes anteriormente
formulados. Para ello se requiere la participacin efectiva, de la direccin o mediante
la delegacin, en el desarrollo de las actividades reales.

2.6. Control

Trata de asegurar el correcto cumplimiento de los planes, corrigiendo las
desviaciones que puedan producirse o incluso revisando los propios planes si es
preciso. Para ello las actividades necesarias son las siguientes:

1. Medir los resultados.
2. Analizar los resultados.
3. Evaluar los resultados.

Pueden aparecer tres situaciones:

A) Metas > Resultados ! se est en el buen camino.
B) Metas = Resultados ! est en equilibrio.
C) Metas < Resultados ! se establecen medidas correctoras para que los
resultados igualen o superan a las metas.

3-. Elementos fundamentales de la direccin estratgica

3.1. Concepto de estrategia

1. La estrategia es una relacin permanente entre la empresa y su entorno.
2. La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario, que se
concretan en la definicin de una misin y de unos objetivos a largo plazo.

3. La estrategia es un conjunto coherente de acciones, dirigido a obtener una
ventaja competitiva.



4. La estrategia es un sistema de solucin de los problemas estratgicos de la
empresa o combinacin de los factores del entorno (Oportunidades y
Amenazas) y de los factores que muestra la organizacin (Fortalezas y
Debilidades).

Utilizamos la Matriz DAFO que es una conjuncin de factores exgenos y
endgenos. DAFO = Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades.


3.2. Elementos componentes

3.2.1 -. Campo de actividad
PLANIFICACIN
TRADICIONAL
EX-POST A POSTERIORI EFECTOS REACTIVA
PLANIFICACIN
MODERNA
EX-ANTE A PRIORI CAUSAS PROACTIVA

El campo de actividad es el conjunto de productos y mercados que constituyen
la actividad econmica actual de la empresa.

Las posibles combinaciones determinan el vector de crecimiento.

La tecnologa se convierte hoy en otra dimensin estratgica de la empresa.


El campo de actividad de cualquier empresa expresado en tres ejes:



Cada uno de los ejes se puede segmentar.

Si combino los factores y los mercados, explicamos el vector crecimiento:

Vector crecimiento o Matriz de ANSOFF





Productos
Actuales Nuevos
Mercados
Actuales
Penetrar en
el mercado
Desarrollo de
productos
Nuevos
Desarrollo de
mercados
Diversificacin
EXPANSIN: la integran estas tres estrategias: Penetrar en el mercado,
Desarrollo de productos y Desarrollo de mercados.

DIVERSIFICACIN

3.2.2 -. Capacidades distintivas

Identifican los elementos tangibles (recursos tcnicos, financieros, etc.) e
intangibles (conocimiento, capacidades, etc.).





3.2.3 -. Ventaja competitiva

Son caractersticas diferenciadoras de la empresa, sobre la competencia, que
bien reducen los costes o diferencian mejor sus productos, por lo que puede defender
y mejorar su posicin competitiva.

PORTER habla de tres ventajas competitivas

1. Liderazgo en costes.

2. Diferenciacin: un conjunto de empresas de un determinado sector, ofrecen
productos similares a un precio similar, aqu parece la calidad de servicio. El
cliente pide tres cosas: calidad, coste y tiempo.

3. Segmentacin: hacer poco pero bien. Actuacin en mercados locales, con
clientes fieles.

3.2.4 -. Efecto sinrgico

Es el efecto expansivo, que produce una adecuada combinacin de los elementos
de la estrategia o de ella, con las acciones ya existentes en la empresa, de tal forma
que se pueda producir que dos ms dos es distinto de cuatro. (SINERGA: el todo es
mayor que la suma de las partes).

3.3. Niveles de estrategia

a. Nivel global o corporativo: se refiere al conjunto de la empresa.

b. Nivel de negocio: incide fundamentalmente en una Unidad Estratgica de
Negocio o divisin (UEN) (SBU: Strategy Bussines Union).

c. Nivel funcional: se refiere a cada uno de los subsistemas funcionales.





De mayor a menor los niveles se distribuyen as:



4-. Fases del proceso de direccin estratgica

4.1. Nuevo estilo de direccin

1. Se basa en la definicin del llamado problema estratgico.
2. Pretende la formulacin de la estrategia empresarial y su implantacin.
3. Representa una forma de dirigir, planificar y controlar los problemas
estratgicos de la empresa y buscar su adaptacin ante los cambios del
entorno.

4.2. Fases que comprende el proceso

Ecuacin que define la Direccin estratgica:

Direccin estratgica = Anlisis estratgico + Formulacin de
estrategias + Implantacin de estrategias.






Esquema conceptual que define la Direccin estratgica como un sistema de
Planificacin-Accin.



Como expresa la figura, para construir la denominada estrategia competitiva
de la empresa, habr que conocer los aspectos externos o el conjunto de amenazas y
oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno. Por otra parte, habr que
determinar y evaluar el conjunto de aspectos internos o fortalezas y debilidades de la
organizacin. La conjuncin de estos dos elementos de diagnstico, junto con un
tercero que incorpora el anlisis de misiones y objetivos de la empresa, determina el
espacio estratgico en el que se va a desenvolver sta.

4.2.1 -. Anlisis estratgico

+ Misin y objetivos: es la identificacin del problema estratgico.

+ Anlisis externo: Oportunidades y Amenazas.

+ Anlisis interno: Fortalezas y Debilidades.

En Anlisis externo y el Anlisis interno componen la Matriz DAFO:










4.2.2 -. Formulacin de estrategias

Diseo de diferentes alternativas y opciones estratgicas.

4.2.3 -. Implantacin de estrategias

i) Evaluacin y seleccin de estrategias.
ii) Puesta en marcha, aplicacin prctica.
iii) Control

5-. Caractersticas del liderazgo en las organizaciones

5.1. Concepto de liderazgo

Es el proceso mediante el cual una persona influye sobre los dems, para
alcanzar una meta. El liderazgo se relaciono con enfrentar el cambio. El nuevo entorno
empresarial demanda un perfil de directivo muy distinto del de hace varias dcadas,
cuyo patrn se ajustaba en mayor medida a la supervisin y el control.

Algunos directivos son lideres, otros no. Con frecuencia las funciones del
directivo y las del lder exigen comportamientos distintos.

El lder apuesta por el cambio organizativo. Y por el contrario el directivo
intenta resolver la complejidad.

5.2. Comportamientos de los directivos

1. Planificar y presupuestar.
2. Organizar y contratar personal.
3. Controlar.
Factores
externos
Oportunidades Amenazas
Factores
internos
Fortalezas
Estrategia
ofensiva
Estrategia
defensiva
Debilidades
Estrategia
adaptativa
Estrategia
supervivencia
5.3. Comportamientos de los lideres



1. Visin.
2. Alinear empleados.
3. Motivar e inspirar a los empleados.

Algunos autores: -----------------------!




5.4. Caractersticas de los lideres

1) Capacidad para crear una visin.

2) Capacidades relacionadas.

3) Comunicar eficazmente.

4) Espritu emprendedor.

5) Sensibilidad multicultural y tica.

6) Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas, en
una globalizacin de los mercados y sensibilidad hacia los problemas ticos,
tanto internos como externos a la empresa.















Tema 4
Las Metas organizativas
Y la eficacia

1.Las metas y su consecucin
1.1. Significado
1.2.Funciones
1.3.Clasificacin

2.Metas oficiales o misiones de la organizacin

3.Metas operativas
3.1.Concepto
3.2.Tipos
3.3.Finalidades y Gestin
3.3.1. Finalidades
3.3.2.Gestin

4.La eficacia organizativa
4.1.Introduccin
4.2.Enfoques
4.2.1. Internos
4.2.2.De metas
4.2.3.Adquisicin de recursos
4.2.4.Grupos de inters
4.3.Perspectivas
4.3.1. Modelo de contradicciones
4.3.2.Modelo de valores







1-. Las metas y su consecucin

1.1. Significado

Tener un conjunto de metas (objetivos) es lo que proporciona identidad propia a
una organizacin. Las metas y objetivos establecen el futuro estado que se desea para
la organizacin.

1.2-. Funciones

1. Crear legitimidad a la empresa proporcionndoles la base lgica de su
existencia.
2. Guiar las acciones de sus miembros
3. Establecer estndares de medicin del cumplimiento organizativo

1.3. Clasificacin

Niveles:

Metas oficiales.
Metas operativas.
Metas especficas: realizacin de una tarea o trabajo determinado.

Beneficiarios:

Beneficiarios primarios que son aquellos a los que la organizacin desea
servir.




Beneficiarios secundarios que son los que se benefician como
consecuencia de su asociacin con la organizacin (Ej. Empleados,
propietarios, proveedores, etc.).

Si consideramos el enfoque shareholders, la organizacin tiene como principal
objetivo maximizar el beneficio de los accionistas

En el enfoque stakeholders, los consumidores, empleados y clientes demandan
un mayor compromiso social de la empresa tanto interna, como externamente (RSC !
Responsabilidad Social Corporativa). El cliente pide tres cosas: calidad de servicio,
atencin y productos sociales (sostembilidad ! compromiso de la empresa en tres
aspectos: econmico, medio ambiental y social).

Debido a que las organizaciones tienen muchos stakeholders (es decir, grupos
con intereses en el xito o el fracaso de la organizacin), es necesario que haya
muchas metas e incluso pudiendo estar en conflicto unas con otras.

Tiempo:

Corto plazo: son aquellas que la organizacin espera alcanzar
aproximadamente en un ao o en un perodo contable.
Largo plazo: son aquellas que no se pueden alcanzar a corto plazo. Estas
metas son aquellas que superan el ao.

2-. Metas oficiales o misiones de la organizacin

Estas metas tienen carcter general y establecen tanto la direccin como la
filosofa organizativa.

Las metas oficiales definen la estrategia general y se identifican con: la
introduccin de productos nuevos, entrada en nuevos mercado, etc.

Algunas empresas incluyen objetivos como el desarrollo de los empleados y la
Responsabilidad social.



3-. Metas operativas

3.1. Concepto

Son acciones especficas para desarrollar la estrategia y pueden estar hechas a
la medida de las divisiones, departamentos o grupos de trabajo.

Son principios que guan lo que los individuos deben hacer, se formulan en
trminos de resultados que se puedan medir y abarcan todos los subsistemas de la
organizacin. Se formulan en trminos de resultados medibles.

Comn a todas las metas operativas es que comparten el establecimiento de los
estndares y las guas sobre lo que las personas de la organizacin deberan estar
haciendo a diario.

3.2. Tipos

A) Metas de mercado

Son metas tanto para aumentar la cuota de mercado como para introducirse en
otros nuevos mercados.

B) Metas de desempeo financiero

Las empresas se rigen generalmente por objetivos especficos de rentabilidad,
cash flow, resultados del mercado de valores

C) Metas de recursos

Establecen objetivos para la obtencin de recursos financieros, humanos y
fsicos.

D) Metas de innovacin

Pueden ser objetivos para cambiar virtualmente cualquier cosa (productos,
servicios, procesos, individuos o la propia organizacin).



E) Metas de productividad

Metas referentes a la calidad, los costes y la cantidad de output.

F) Metas de desarrollo directivo

Metas que consideran las habilidades del personal directivo que tendr que
gestionar la empresa en los prximos aos. Las organizaciones tambin deben de
prever los cambios como consecuencia de jubilaciones, ascensos, despidos

G) Actitudes y desempeo de los empleados

Metas especficas para los empleados, que estn relacionadas con las tareas
concretas que realizan los individuos o las unidades de trabajo. Metas de evaluacin de
las actitudes de los empleados para generar un ambiente positivo.

H) Responsabilidad social y comportamiento tico

Las empresas llevan a cabo comportamientos ticos.

3.3. Finalidades y Gestin

3.3.1 -. Finalidades

1. Con la formulacin de metas los empleados obtienen gua y direccin en sus
actividades.
2. Proporcionar legitimidad a las acciones de la organizacin.
3. Motivacin de los empleados.
4. Pueden servir como estndares de rendimiento.
5. Crear una estructura y diseo adecuado.
6. Unificar esfuerzos entre diversos grupos internos o externos a la
organizacin.

3.3.2 -. Gestin

Dada la diversidad de metas y el potencial de conflicto entre estas hace que su
gestin sea de gran relevancia, entre las distintas tcnicas para la gestin de metas,
comentamos lo siguiente:

1. Proceso de gestin de conflictos: Negociacin.

Cuando los directivos responsables del establecimientos de metas no estn de
acuerdo sobre cules son las metas de una organizacin, es tpico que las partes en
desacuerdo generalmente negociarn para resolver sus diferencias.

La negociacin puede dar como resultado el abandono de algunas metas y la
persecucin de otras como metas organizativas fundamentales. Cuando los grupos dan
y toman pueden surgir compromisos.

Es posible que algunos grupos salgan como ganadores en las negociaciones y
otros perdedores (una negociacin del tipo ganar-perder). De manera ocasional, es
posible que el proceso de negociacin se desarrollo de manera que promueva
compromisos o cambios en la naturaleza de las metas para que todas las partes se
consideren ganadoras (una negociacin del tipo ganar-ganar).

2. Generacin de satisfaccin:

Los miembros pueden estar satisfechos con la obtencin de una meta
previamente prefijada.

3. Establecimiento de prioridades:

La Alta Direccin determina que metas son ms relevantes para la organizacin.

4. Secuenciacin o secuencia de sucesos:

Asume que al final se van a lograr todas las metas; sin embargo, unas se
conseguirn antes que otras.

4. La eficacia organizativa

4.1. Introduccin

La tarea del directivo no finaliza con el establecimiento de metas y objetivos.
Las personas internas y externas a la organizacin desean conocer la eficacia de la
misma. Al igual que las metas, averiguar la eficacia de una organizacin es una tarea
sumamente difcil y compleja. Es posible utilizar varios mtodos, pero ninguno de ellos
proporciona una visin general de la eficacia.



4.2. Enfoques

4.2.1 -. Internos

Se centran en la eficiencia y en la satisfaccin de los empleados y suelen
ignorar el entorno exterior y los grupos constituyentes externos.

4.2.2 -. De metas

Juzga la eficacia por el grado en que una organizacin alcanza sus metas
establecidas, ahora bien, las metas pueden ser ambiguas, conflictivas o inapropiadas,
por tanto el cumplimiento de metas puede no ser indicativo de eficacia.

4.2.3 -. Adquisicin de recursos

Se basa en el grado en el que una organizacin obtiene del entorno los recursos
necesarios para conseguir sus fines.

medios) a refiere (se bien cosas las Hacer Eficiencia
objetivos) a refiere (se adecuadas cosas las Hacer Eficacia
!
!
El razonamiento que apoya este modelo se basa en la idea de que existe una
conexin clara entre los inputs del sistema y su rendimiento. Una organizacin debe
tener inputs para generar outputs.

4.2.4 -. Grupos de inters

En una organizacin existen stakeholders (grupos clave de individuos:
accionistas, directivos, empleados, etc.) y sus demandas o necesidades pueden entrar
en conflicto.

4.3. Perspectivas

4.3.1 -. Modelo de contradicciones

Afirma que cualquier modelo de eficacia es inherentemente imperfecto, razn
por la que siempre que utilicemos un sistema de eficacia debemos tener en cuenta
nuestro objetivo y las limitaciones del modelo. En resumen, es problemtico intentar
definir a toda una organizacin como totalmente eficaz o ineficaz.

4.3.2 -. Modelo de valores

Es un modelo de contingencia que sugiere modelos diferentes de eficacia para
tipos distintos de organizacin.

El punto esencial de este modelo es que no existe ninguna medida de eficacia
que sea satisfactoria en s misma, sino que para las organizaciones que tienen
diferentes valores u orientaciones en la direccin sern relevantes diferentes
mtodos de evaluacin del rendimiento.
















Tema 6
Tecnologa organizativa

1.Niveles de tecnologa organizativa
1.1. Definicin de tecnologa
1.2.Imperativo tecnolgico
1.3.Niveles de tecnologa

2.Tecnologa central (esencial) y la estructura
2.1.Tecnologa de fabricacin
2.1.1. Estudio de WOODWARE, 1958
2.1.2. Trabajos de HULL y COLLINS, 1987
2.1.3. Limitaciones de los trabajos presentados
2.2.Tecnologa en el mbito de los servicios
2.2.1. Caractersticas diferenciales
2.2.2.Factores de clasificacin (Grupo ASTON)
2.3.Avances en la tecnologa de fabricacin
2.4.Implicaciones de los avances tecnolgicos
2.4.1. Implicaciones de AMT
2.4.2.Implicaciones del enfoque de equipo

3.Tecnologa departamental o de unidad de trabajo
3.1.Dimensiones de la tecnologa
3.2.Taxonoma de la tecnologa departamental
3.3.Relacin tecnologa-estructura

4.Flujo de trabajo e interdependencia tecnolgica
4.1.
4.2.

5.Diseo de tareas y tecnologa: Los sistemas sociotcnicos


1-. Niveles de tecnologa organizativa

1.1. Definicin de tecnologa

La Tecnologa hace referencia al conocimiento, herramientas, maquinaria,
informacin, habilidades y materiales empleados, para completar tareas en las
organizaciones, as como a la naturaleza de sus outputs o resultados.

Esta definicin indica que la tecnologa se ocupa de los procesos de
transformacin y tambin hace referencia a la manera de distribucin de los
productos y servicios.



1.2-. Imperativo tecnolgico

Afirma que la tecnologa genera estructura, es decir, una organizacin adoptar
una cierta estructura dependiendo de la tecnologa empleada. Slo tenemos que
comparar la estructura de una cadena de montaje de automviles (los individuos se
organizan alrededor del proceso), con un hospital (los individuos se estructuran
entorno a los procedimientos realizados), o una universidad (los individuos se
organizan en disciplinas o asignaturas).

Si se organiza en torno a la tecnologa, las organizaciones a menudo logran
mejor coordinacin y reducen la incertidumbre porque los procedimientos de trabajo,
los mtodos y la maquinaria se convierten en la base para configurar las relaciones y
polticas internas.
1.3-. Niveles de tecnologa

Los niveles de tecnologa responden a la siguiente clasificacin:

La Tecnologa central que hace referencia a toda la organizacin.

La Tecnologa departamental o de Unidad de trabajo que describe la
variedad de tecnologas que existen en los distintos departamentos de la
organizacin.

Flujo de trabajo e interdependencia tecnolgica que describe las
relaciones tecnolgicas existentes entre departamentos que debe
interaccionar para cumplir su misin global.

2-. Tecnologa central (esencial) y la estructura

2.1. Tecnologa de fabricacin

2.1.1 -. Estudio de WOODWARE, 1958

El estudio de Woodware de las empresas de produccin representa el primer
intento de clasificar la Tecnologa central de las organizaciones y de determinar la
relacin entre tecnologa y estructura.

Segn su investigacin no existe una nica estructura organizativa que se ajuste
a todas las organizaciones, sino que la estructura vara segn la tecnologa empleada


2.1.2 -. Trabajos de HULL y COLLINS, 1987

Recientemente los trabajos de HULL y COLLINS han ampliado el marco de
WOODWARE, subdividiendo la tecnologa a medida en dos categoras:

1. La tecnologa a medida tradicional (Ejemplo: fabricacin de trajes a
medida).

2. La tecnologa a medida tcnica (Ejemplo: fabricacin de motores para la
aviacin.
Tecnologa Estructura Caractersticas
Produccin
a medida
Orgnica
Flexible
Adaptable
Pocos niveles
Produccin
en serie o
en masa
Mecnica
Rgida
Estable
Muchos niveles
Produccin
de flujo
continuo
Orgnica
Flexible
Adaptable
Pocos niveles

Las implicaciones estructurales es que la tecnologa a medida tradicional
necesita personal cualificado en una estructura orgnica simple, existiendo poca
cabida para la automatizacin.

Por el contrario la tecnologa a medida tcnica requiere empleados
profesionales, altamente especializados en una estructura orgnica profesional, al
tiempo que presenta mayores oportunidades para la automatizacin.


2.1.3 -. Limitaciones de los trabajos presentados

Se centran nicamente en le proceso de fabricacin e ignoran la
tecnologa empleada en el sector servicios, de tendencia creciente en la
economa.

Las innovaciones tecnolgicas, tales como CIM (Produccin integrada por
ordenador), CAD/CAM (Produccin de diseo por ordenador/Produccin
asistida por ordenador).
Este enfoque de la tecnologa es til nicamente para clasificar la
tecnologa central.

2.2. Tecnologa en el mbito de los servicios

2.2.1 -. Caractersticas diferenciales

El sector servicios constituye un gran segmento del panorama organizativo. Los
servicios se conciben como activos intangibles de valor, que se proporcionan a un
consumidor o cliente, y que no poseen una forma fsica determinada (servicios
mdicos, educativos, bancarios, etc.).

Los enfoques referentes a la tecnologa de servicios han avanzado en dos
frentes.
Escala de operaciones
PEQUEA GRANDE
Com
pleji
dad
de
cono
cimi
ento
s
AL
TA
Produccin
a medida
tcnica
Produccin
de flujo
continuo
BA
JA
Produccin
a medida
tradicional
Produccin
en serie o
en masa

En el primer enfoque algunos investigadores han intentado determinar las
caractersticas que distinguen la tecnologa de produccin, de la tecnologa de
servicios. Estas caractersticas son las siguientes:

1- Tangibilidad: En los servicios no existen outputs tangibles, comparemos la
fabricacin de un automvil, con el servicio de asistencia al mismo.

2- Estandarizacin: Los servicios suelen estar menos estandarizados y ms
adecuados a las necesidades de los clientes, que la tecnologa de produccin.

3- Participacin del cliente: Los servicios implican directamente al los clientes
en el proceso de produccin, mientras que en la Tecnologa de produccin, la tecnologa
central est protegida o aislada de los clientes, comparar hacer una pelcula con ir a
verla.

4- Sincronizacin produccin-consumo: Los servicios requieren produccin y
consumo simultneos, dado que los servicios no pueden almacenarse para su consumo
posterior, solo hemos de comparar la fabricacin de un ordenador con una clase de
informtica.

5- Intensidad de la Mano de obra: Los servicios suelen tener mayor
intensidad de Mano de obra que las tecnologas de produccin, mientras que las
tecnologas de produccin suelen presentar una mayor intensidad de capital.
2.2.2 -. Factores de clasificacin (Grupo ASTON)

El segundo enfoque, la tecnologa de servicios identifica las caractersticas
generales de la tecnologa, que estn presentes tanto en la produccin como en los
servicios.

Los investigadores de ASTON han establecido una medida general, denominada
Grado de integracin del flujo de trabajo, que proporciona una base fundamental
para la clasificacin de las organizaciones:

La clasificacin segn el grado de integracin del flujo de trabajo es la
siguiente:


2.3. Avances en la tecnologa de fabricacin

Grado ALTO BAJO
TECNOLOGA Fabricacin Servicios
ESTRUCTURA Mecnica Orgnica
Las organizaciones desarrollan nuevos mtodos de produccin interna y
adquieren nuevas tecnologas del entorno exterior, tanto la tecnologa de fabricacin
avanzada (AMT) (incorpora los sistemas CIM y CAD/CAM) como el enfoque de equipo
(enfatiza un alto grado de coordinacin entre los miembros del equipo de produccin.

2.4. Implicaciones de los avances tecnolgicos

2.4.1 -. Implicaciones de AMT

Aumentan la automatizacin
Aumentan la flexibilidad de produccin
Reducen la cantidad de Mano de obra directa
Se relacionan con una mayor descentralizacin de las decisiones
Presentan una mayor formalizacin

2.4.2 -. Implicaciones del enfoque de equipo

Proporciona una mayor flexibilidad
Incremente la coordinacin y aporta una mayor calidad e innovacin

3-. Tecnologa departamental o de unidad de trabajo

3.1. Dimensiones de la tecnologa

El marco de desarrollado por PERROW es til para entender los diversos y
variados tipos de tecnologa que existen en los departamentos y las unidades de
trabajo en toda la organizacin. Segn este marco la tecnologa se define a lo largo de
dos dimensiones de trabajo:

1. Variedad de las tareas

a. Tareas de alta variedad: Son aquellas que se caracterizan por muchas
excepciones para estandarizar procedimientos, que conllevan el
rendimiento de un gran nmero de tareas diferentes y sin relacionar.
b. Tareas de baja variedad: Son aquellos trabajos que deben seguir muy
de cerca los procedimientos operativos estndar, que se relacionan
con el rendimiento de un nmero pequeo de tareas diferentes o
ntimamente relacionadas.

2. Capacidad de anlisis de las tareas: facilidad o dificultad que se
encuentra al buscar informacin para resolver problemas o completar tareas.

a. Tareas altamente analizables: Son aquellas en donde la informacin se
puede obtener fcilmente para resolver problemas o realizar tareas.
b. Tareas de baja posibilidad de anlisis: Se caracterizan por falta de
disponibilidad de informacin o de informacin difcil de obtener,
suelen ser inciertas, ambiguas y complejas.

3.2. Taxonoma de la tecnologa departamental

Mediante la utilizacin de estas dos dimensiones, PERROW desarrollo una
taxonoma en cuatro categoras de la tecnologa departamental, Estas categoras son
las siguientes:


1. Artesanal (Diseadores de empaquetado)
2. No rutinaria (Planes estratgicos)
3. Rutinaria (Oficinistas)
4. Ingenieril (mbito legal)


3.3. Relacin Tecnologa-Estructura

Las investigaciones de PERROW reflejan la relacin de contingencia existente
entre la tecnologa departamental o Unidad de trabajo y la estructura departamental
adecuada.

A medida que los departamentos se desplazan de la tecnologa rutinaria hacia la
no rutinaria, estos necesitan una estructura orgnica para actuar con eficiencia. Por
otro lado una organizacin dada, puede presentar ejemplos de cada uno de estos
cuatro tipos de tecnologa.











Variedad
ALTA BAJA
Anlisis
BAJA Artesanal No rutinaria
ALTA Rutinaria Ingenieril
DAFT (1992) estableci la siguiente tipologa, basada en el cuadro anterior:








Tema 7: Tamao, crecimiento y ciclos
vitales de la organizacin

1.Tamao, crecimiento y ciclos vitales de la organizacin
1.1. Consideraciones generales
1.2.Criterios de medicin
1.2.1. Economa en general
1.2.2. Nivel sectorial
1.2.3. Otras medidas

2.Justificacin del crecimiento
2.1.Argumentos principales
2.2.Ventajas competitivas

3.Ciclo de vida organizativo
3.1.Caractersticas generales
3.2.Fases del ciclo de vida
3.2.1. Nacimiento organizativo
Variedad
ALTA BAJA
Anlisis
BAJA
Artesanal
(Estructura
Predominantemente
Orgnica)
No rutinaria
(Estructura
Orgnica)
ALTA
Rutinaria
(Estructura
Mecnica)
Ingenieril
(Estructura
Predominantemente
Mecnica)
3.2.2.Estructura emergente
3.2.3.Organizacin formal
3.2.4.Dinosaurio a transformar
3.2.5.Declive o envejecimiento

4.Ventajas del tamao reducido: Una tendencia de futuro
4.1.Problemas de las grandes organizaciones
4.2.Ventajas de la reducida dimensin
4.2.1. Reestructuracin (Downsizing)
4.2.2.Rediseo
4.2.3.Reinvencin
4.2.4.Organizacin espacial

5.El Downsizing o reduccin del personal
5.1.Teora de la reduccin

1-. Las metas y su consecucin

1.1. Consideraciones generales

Quizs una de las caractersticas ms obvias de las organizaciones, es la
dimensin o tamao organizativo. Este inters en el tamao viene reflejado en las
revistas empresariales (Business week, ranking de 100 empresas; Fortune, ranking de
500 empresas), que efectan clasificaciones segn categoras distintas de las
empresas ms grandes, y que estn experimentando un cambio ms rpido.

1.2-. Criterios de medicin

1.2.1 -. Economa en general

Si estamos interesados en el papel de una organizacin en el mbito de la
economa en general, seguramente centraremos nuestra atencin en medidas
financieras (Por ejemplo: Beneficio, ingresos,.).

1.2.2 -. Nivel sectorial

Si nos fijamos en un sector concreto, tenemos entro otras medidas las
siguientes:

Cuota de mercado: Transparencia
Ratios de concentracin: indican el grado en el cual el sector est
concentrado en manos de unos pocos gigantes o dispersos a lo largo de
pequeas empresas.
Nmero de mercados en los que opera la empresa.

1.2.3 -. Otras medidas

El nmero de empleados de la empresa, si nuestro inters en el tamao se
debe a que queramos disear un sistema de control para gestionar al personal
de la organizacin.
Volumen de ventas.
Activos.
Etc.





2-. Justificacin del crecimiento

2.1. Argumentos principales

Los investigadores de las organizaciones han estado interesados durante mucho
tiempo en el crecimiento organizativo. En un principio, se pens que el crecimiento era
inevitable, una consecuencia de la visin de sistemas abiertos y la entropa negativa.

Recientemente los tericos afirman que el crecimiento es probablemente una
accin intencional ejercida por propietarios y directivos.

El crecimiento puede aparecer en cualquier rea de la organizacin aunque suele
surgir primero en el personal administrativo o de apoyo. A medida que crece la
empresa tiende a especializarse y diferenciarse, el personal de apoyo tcnico se
multiplica y el nmero de supervisores aumenta, lo que da lugar a una organizacin ms
compleja y burocrtica.

2.2. Ventajas competitivas

El tamao puede producir:

Economas de escala:

La idea de que lo grande es bueno se expresa claramente en las economas de
escala. Esta idea es aplicable no solo a la produccin, sino tambin al Marketing,
Investigacin y desarrollo y Ventas. Una limitacin de las economas de escala es que
existe un punto de disminucin de beneficios, en el cual el incremento de tamao ya no
proporciona costes ms bajos. Debido a los cambios tecnolgicos y ambientales, las
organizaciones ms pequeas pueden alcanzar las economas de escala que antes
estaban reservadas para las grandes.

En algunos sectores es necesario el tamao grande para ser competitiva:

Negocios que requieren grandes inversiones (Ejemplo: fabricacin de
automviles).
Extensas redes de distribucin (Ejemplo: cerveza y bebidas refrescantes).




Grandes presupuestos de Marketing (Ejemplo: productos de gran consumo).
Actividades de Investigacin y Desarrollo intensivas (Ejemplo: Tecnologa
farmacutica).

Es decir, algunas cosas necesitan escala. Sin embargo, el tamao grande no es
siempre una ventaja clara.

Poder de mercado (presionar a los proveedores para conseguir un tratamiento
favorable).

Poder poltico.




3-. Ciclo de vida organizativo

3.1. Caractersticas generales

El modelo del ciclo de vida es de gran utilidad para describir la tendencia tpica
de desarrollo de las organizaciones. A diferencia del modelo del crecimiento humano,
las empresas no se originan necesariamente con el nacimiento empresarial
convencional, as algunas empresas empiezan fuera de la trayectoria evolutiva inicial,
adems a diferencia de los humanos las organizaciones pueden revitalizarse y retornar
a fases anteriores de desarrollo a travs de diversos esfuerzos de cambio.

Generalmente las organizaciones tienden a volverse ms formalizadas y ms
complejas a medida que aumenta su tamao y maduran. La formalizacin hace
referencia a las reglas, polticas y regulaciones empleadas para gobernar el personal
en la organizacin. Mientras que la complejidad o especializacin, se refiere a los tres
aspectos de la divisin del trabajo:

Divisin vertical de la responsabilidad.
Divisin horizontal de las tareas.
Separacin y diferenciacin espacial de departamentos o divisiones.



3.2-. Fases del ciclo de vida



3.2.1 -. Nacimiento organizativo

Se centra principalmente en el intento del empresario de inventar o desarrollar
un nuevo producto o servicio, crear una nueva tecnologa o simplemente mejorar los
productos o tecnologas existentes. El empresario ve una oportunidad e intenta llenar
un segmento de mercado disponible. La estructura existente tiende a ser altamente
orgnica.

El liderazgo y el control se llevan a cabo segn los intereses del propietario
emprendedor, lo que algunos tericos denominan Estado emprendedor. El reto es la
supervivencia.

3.2.2 -. Estructura emergente

Cuando la empresa crece, la direccin debe proporcionar liderazgo, establecer
metas claras, diferenciar departamentos, dividir el trabajo, delegar responsabilidades
y desarrollar una jerarqua. Este Estado de colectividad, representa el surgimiento
de la estructura con un cierto grado de estabilidad, aunque la organizacin empieza a
estar estructurada formalmente, an retiene un aire de informalidad y flexibilidad.

Los retos son la adaptacin a las condiciones externas y delegar
responsabilidades.

3.2.3 -. Organizacin formal

La fase de organizacin formal o Estado de formalizacin, se caracteriza por
una mayor dependencia de los mecanismos de control burocrticos tradicionales. Las
organizaciones se expanden frecuentemente a mercados nuevos o empiezan a operar
en nuevas localizaciones.

Los retos consisten en buscar un equilibrio entre las necesidades de
coordinacin y control, con las necesidades de flexibilidad y capacidad de respuesta a
los cambios del entorno.

3.2.4 -. Dinosaurio a transformar

Las empresas que se hallan en la etapa de Dinosaurio a transformar o Estado de
elaboracin, utilizan frecuentemente el trabajo en equipo y la autogestin, basada en
valores y normas compartidas, en un intento de sustituir las reglas y procedimientos
burocrticos.

Los cambios necesarios para evitar el declive en esta etapa, implican cambios de
metas personal y tecnologa. El reto del cambio puede incluir la reestructuracin, la
reingeniera y repensar la empresa.

Otra caracterstica de las organizaciones que se hallan en esta fase, es la
naturaleza de su personal. Los estudios sobre personal (Demografa organizativa)
intentan caracterizar la uniformidad del personal de la empresa (Facilita la
comunicacin y la coordinacin) o la diversidad (provoca conflicto para ayudar a la
organizacin).

3.2.5 -. Declive o envejecimiento

El declive organizativo no es una fase separada del crecimiento organizativo,
sino que es el resultado del fracaso de una organizacin a la hora de resolver
eficazmente las crisis respectivas de cada fase, es decir, en cualquier estado de
desarrollo de una organizacin puede sufrir un declive.

Las definiciones de declive se centran en la incapacidad de la organizacin o la
reducida capacidad de hacer frente a su entorno. El fracaso de una organizacin no es
una cada rpida, sino que suele ser una retirada lenta y agonizante, denominada
espiral descendente, que posee sus propias etapas caracterizadas por grupos
distintos de acciones.


- Etapas y Acciones para hacer frente a cada etapa


4-. Ventajas del tamao reducido: una tendencia de futuro

4.1. Problemas de las grandes organizaciones

1. Incremento de gastos organizativos.
2. Aumento de procedimientos rutinarios.
3. Lentitud de respuesta.
4. Dificultad de coordinacin y de comunicacin.
5. Falta de sensibilidad hacia empleados y clientes.

Contrarios a la filosofa del mayor tamao, existe un movimiento actualmente,
que promueve el pensamiento en trminos de menor tamao; poseer un tamao
reducido no significa que las empresas quieran disminuir indicadores de rendimiento
financiero (Ingresos, Beneficios) o de mercado (Cuota de mercado), sino que puede
conllevar una serie de ventajas que enumeramos en el siguiente apartado.




Etapas Descripcin Acciones
Ceguera
Fracaso al detectar una presin del
entorno.
Reunir
informacin
Inactividad
Fracaso al decidir acciones correctivas;
mala interpretacin de la informacin;
declive apreciable del rendimiento
Accin rpida
Accin
defectuosa
Decisin deficiente y/o implantacin
deficiente de soluciones; declive an ms
pronunciado
Accin
correctora
Crisis
Dada una accin deficiente en una ltima
oportunidad para revertir la fase.
Dado un entorno favorable; muestra un
declive a menos que se tomen acciones
correctivas
Reestructuracin
Disolucin Dado un entorno favorable: declive lento Sin alternativas
4.2. Ventajas de la reducida dimensin

4.2.1 -. Reestructuracin (Downsizing)

Trata de aplanar la organizacin para ser ms pequea.

4.2.2 -. Rediseo

Consiste en convertir una organizacin burocrtica en una organizacin ms
plana y orgnica. La empresa rediseada necesitar menos estratos jerrquicos, y al
trabajar en equipo, la coordinacin entre ellos ser ms fcil. Otro paso en el rediseo
puede ser la eliminacin de determinadas divisiones.

4.2.3 -. Reinvencin

La empresa de gran tamao puede repensar su cultura (valores bsicos y
filosofa) para asociar su mentalidad a la de las pequeas empresas (pensar en
pequeo). La organizacin debe basarse en la clara comunicacin de sus valores y en la
capacidad de atraer a las personas, que compartan esos valores (Control de Clan).

4.2.1 -. Organizacin virtual

En los ltimos aos las empresas estn subcontratando (Outsourcing) una gran
parte de su trabajo, en un intento de reducir su tamao y aumentar su flexibilidad.
Como consecuencia puede convertirse en una organizacin virtual (la empresa se
concentra en aquellas reas de negocio para las que est mejor preparada, al tiempo
que contrata empresas externas para el resto de actividades).

5-. El Downsizing o reduccin de personal

5.1. Teora de la reduccin

La teora de la reduccin es el culto al recorte de los gastos empresariales, que
est destruyendo empleos, en nombre de la eficiencia.

La reestructuracin de tala y quema no es la solucin permanente. Las tcticas
de reduccin sin lmite en el tiempo y de disminucin de los salarios, acaban siendo
recetas para la extincin industrial. Si lo nico que se hace es recortar, al final se
quedar uno sin nada, sin cuota de mercado.

Al despedir a los trabajadores fijos y rotas permanentemente a los temporales,
estos dejan de sentir el menor cario por lo que hacen, y se vaca de sangre la
empresa.

La responsabilidad fundamental de cualquier empresa es conseguir beneficios y
crear empleos compitiendo y creciendo.

La solucin es poner el acento en la mejora de la calidad de la mano de obra y
admitir la necesidad de reconstruir y contratar.







Tema 8: Modelos de diseo
organizativo estratgico

1.Bases del diseo organizativo: Agrupacin funcional y agrupacin por
output
1.1. Nocin de departamentalizacin
1.2.Enfoque de agrupacin funcional
1.2.1. Criterios
1.2.2. Organigrama
1.2.3. Ventajas e inconvenientes
1.2.4. Aplicaciones
1.3.Enfoque de agrupacin por output
1.3.1. Criterios
1.3.2. Organigrama
1.3.3. Ventajas e inconvenientes
1.3.4. Aplicaciones

2.Diseos hbridos y matriciales
2.1.Diseos prototipos
2.2.Diseo hbrido
2.2.1. Concepto
2.2.2.Organigrama
2.2.3.Ventajas e inconvenientes
2.3.Diseo matricial
2.3.1. Concepto
2.3.2.Organigrama
2.3.3.Pros y contras



3.Evolucin hacia nuevos diseos: La organizacin virtual y la
organizacin federal
3.1.Retos para la organizacin
3.2.Organizacin virtual
3.2.1. Descripcin del modelo
3.2.2.Organigrama
3.2.3.Ventajas e inconvenientes
3.2.4.Aspectos sociales y econmicos
3.3.Organizacin federal
3.3.1. Descripcin
3.3.2.Organigrama, Ventajas e Inconvenientes
3.3.3.Versiones asiticas

4.Caractersticas de las estructuras eficaces
4.1.Puntos clave
4.2.Caractersticas esenciales






1-. Bases del diseo organizativo: Agrupacin funcional y
agrupacin por output

1.1. Nocin de departamentalizacin

La base para disear una organizacin es la agrupacin de los empleados en
divisiones, departamentos o unidades de trabajo. En su nivel ms bsico existen dos
enfoques, que pueden utilizarse para efectuar estas agrupaciones.

1. Por funciones: Enfoque interno u orientado a la actividad. Agrupar
trabajadores de acuerdo con la naturaleza del trabajo.

2. Por output: Enfoque externo u orientado al mercado. Agrupar de acuerdo
con los resultados.

Estos dos enfoques de agrupacin llevan a las configuraciones bsicas de
disear, tales como:

A. La organizacin funcional: Las funciones como produccin, marketing,
gestin financiera, contabilidad o direccin de Recursos Humanos son
categoras amplias de diferenciacin.

B. La organizacin basada en los outputs: Productos, mercados y reas
geogrficas.

1.2. Enfoque de agrupacin funcional

1.2.1 -. Criterios

Funciones
Proceso
Conocimientos
Tiempo



1.2.2 -. Organigrama

1-. Departamentalizacin por funciones



2-. Departamentalizacin por procesos
!
"
!
#
$
"
#
$
propsito) (Por Mercados -
nto) procedimie (Por Funcional -
Horizontal
Vertical
cin Diferencia



1.2.3 -. Ventajas e inconvenientes

Ventajas

Alto grado de experiencia funcional
Mayor facilidad para generar economas de escala

Inconvenientes

Dificultad de coordinacin a travs de las lneas funcionales.
Produce una visin funcional de la organizacin.
Toma de decisiones ralentizada y sobrecarga a los directivos.
Inhibe la innovacin.



1.2.4 -. Aplicaciones

Se suele utilizar fundamentalmente en empresas pequeas y medianas de
producto nico o poco relacionados, en entornos de baja incertidumbre y en
organizaciones con tecnologa rutinaria y de baja interdependencia.

1.3. Enfoque de agrupacin por output

1.3.1 -. Criterios

Los empleados se agrupan por productos o servicios ofertados por mercados
servidos o por reas geogrficas.

1.3.2 -. Organigrama

1-. Departamentalizacin por productos



2-. Departamentalizacin por mercados o clientes





3-. Departamentalizacin por reas geogrficas



1.3.3 -. Ventajas e inconvenientes

Ventajas

Centran su atencin y esfuerzo en las necesidades especficas del producto y
los consumidores.
Mayor capacidad de adaptacin.
La toma de decisiones puede descentralizarse.
Mayor facilidad para identificar responsabilidades.

Inconvenientes

Reducen el potencial de economa de escala.
Pueden reducir la capacidad de la empresa, de compartir informacin y
recursos entre distintas divisiones.
Coordinacin problemtica entre productos.

1.3.4 -. Aplicaciones

Se suele utilizar fundamentalmente en empresas grandes de mltiples
productos, en entornos de gran incertidumbre y en organizaciones con tecnologa no
rutinaria de alta interdependencia.



2-. Diseos hbridos y matriciales

2.1. Diseos prototipos

Las organizaciones divisionalizadas que usan alguna forma de agrupacin por
output estn descubriendo que mantener algunas unidades funcionales que sirvan a
todas las divisiones es a menudo la manera ms eficiente y eficaz. Algunas
organizaciones, particularmente aquellas que se hallan en reas que exigen tanto
precisin tcnica como sensibilidad hacia las condiciones del mercado, han decidido
que es importante diferenciar e integrar tanto en reas funcionales como de output.

La mayor parte de las grandes organizaciones utilizan una combinacin de la
agrupacin funcional y la agrupacin por output, para formar dos diseos prototipos: el
diseo hbrido y el diseo matricial.

2.2. Diseo hbrido

2.2.1 -. Concepto

El diseo hbrido posibilita a la organizacin conservar algunos departamentos
funcionales, al servicio de toda la organizacin y crear departamentos o divisiones
orientadas al output en la mayor parte de reas de la organizacin.

2.2.2 -. Organigrama





2.3.3 -. Ventajas e inconvenientes

Ventajas

Posee la mayora de las ventajas, tanto del diseo funcional como del diseo
segn output.
Es adecuado tanto para la incertidumbre ambiental como tecnolgica.
La presencia de funciones en la sede central proporciona alta coordinacin.

Inconvenientes

Las operaciones de la sede central pueden distanciarse de las unidades
divisionales, pues existe una cierta tendencia hacia la falta de visin
compartida.

2.3. Diseo matricial

2.3.1 -. Concepto

El diseo matricial utiliza de manera simultnea agrupaciones tanto funcionales,
como por output, para crear una organizacin con lneas duales de autoridad y
responsabilidad.

La matriz crea problemas y condiciones especficas en las organizaciones.

Los Jefes matriciales deben de encabezar la dimensin funcional y segn output
del diseo, mientras que los directivos de los jefes deben equilibrar las demandas de
ambos conjuntos de jefes matriciales.

Esta configuracin viola uno de los principios bsicos de la organizacin (Unidad
de mando).

2.3.2 -. Organigrama

El trmino matriz normalmente se emplea para hacer referencia a estructuras
que contienen una autoridad dual, en donde la jerarqua funcional aparece en las
funciones, mientras que las filas indican las relaciones horizontales de coordinacin.

2.3.3 -. Pros y Contras

Este diseo es especialmente apropiado en entornos complejos y cambiantes,
pero puede ser problemtico cuando se necesitan respuestas rpidas.

Ventajas

Permite el asesoramiento tcnico, conocimiento experto, y otros recursos
funcionales estn presentes en el lugar adecuado en el momento preciso.
Puede dar respuesta de manera simultnea tanto a las exigencias de
conocimientos y de precisin funcional como a las exigencias por parte del
mercado de output variados y especializados.

Inconvenientes

Potencial de conflicto inherente entre las distintas dimensiones de
producto, proyecto o programa de la matriz debido al competidor funcional.

Funciones
A B C
Productos
1
2
3
3-. Evolucin hacia nuevos diseos: La organizacin virtual y
la organizacin federal

3.1. Retos para las organizaciones

Los cuatro diseos presentados anteriormente son prototipos que han servido
como modelo a organizaciones durante muchos aos. ltimamente las condiciones que
tienen que afrontar las organizaciones han cambiado completamente.

Existen tres conjuntos de cambios, relacionados entre s, que suponen un
importante reto en el diseo de las organizaciones:

1. Tecnologa de informacin.
2. Tecnologa de las tareas.
3. Globalizacin de tareas

Estos cambios han propiciado la creacin de la organizacin virtual y la federal,
como dos variaciones contemporneas de diseo organizativo.

3.2. Organizacin Virtual

3.2.1 -. Descripcin del modelo

En el centro de la organizacin virtual existen, una organizacin central, que
desempea algunas funciones crticas para las cuales la organizacin est
particularmente bien adaptada. Las funciones externas a esta rea central de
competencia, pueden llevarse a cabo a travs de empleados temporales o pueden
delegarse a otras empresas, con las que la organizacin central ha formado alianzas o
vnculos de afiliacin.

Las organizaciones han ido considerando las opciones que plantea la
externalizacin evitando un aumento de tamao por estas razones:

1. El deseo de reducir el nmero de niveles jerrquicos dentro de una
organizacin, para conseguir una estructura flexible capaz de adaptarse
rpidamente a los cambios del entorno.
2. La necesidad de fomentar la comunicacin entre la direccin y los
trabajadores, ya que facilita a los primeros la comprensin de los problemas
que pueden surgir y favorecer la motivacin de los segundos.
3. Los cambios tecnolgicos permiten, cada vez ms, trabajar a pequea escala
con unos costes razonables.

Este modelo puede considerarse como una extensin de las estrategias
interorganizativas de control externo.

Otros trminos que se utilizan para describir diseos similares son:
organizaciones en trbol y organizaciones en red.


3.2.2 -. Organigrama

Se denomina: trbol, cuando no aparece el autoservicio y trbol irlands cuando
parece la cuarta hoja del autoservicio.



3.2.3 -. Ventajas e incovenientes

Ventajas

La organizacin puede concentrarse en aquello que realiza mejor.

Inconvenientes

La organizacin central posee un menor control que una organizacin
convencional.
Algunos crticos afirman que son organizaciones huecas o vacas.

3.2.4 -. Aspectos sociales y econmicos

El trabajo central de la organizacin necesita niveles de educacin cada vez ms
elevados.
La naturaleza de los trabajos se ve abocada al cambio.
Temor de que la estratificacin organizativa lleve a una estratificacin
econmica.
3.3. Organizacin Federal

3.3.1 -. Descripcin

Este diseo es en cierto modo una extensin del diseo divisional, basado en el
producto. Se caracteriza por una pequea organizacin central, que proporciona
liderazgo y planificacin global, as como un nmero de subsidiarias, sueltamente
afiliadas. AL igual que la organizacin virtual, el diseo federal es adecuado en
entornos cambiantes y complejos.

3.3.2 -. Organigrama, Ventajas e Inconvenientes

Organigrama

La organizacin federal se estructura mediante la creacin de un centro
corporativo, a cuya cabeza se sita la presidencia ejecutiva de la cual dependen cuatro
unidades de apoyo y tres reas de coordinacin.

Las unidades de negocio se dividen en tres grandes grupos diferenciados, segn
el tipo de actividad que realizan y bajo la dependencia de la presidencia ejecutiva.

En primer lugar estn las unidades bsicas de negocio bancario.

El segundo grupo es el de los negocios no bancarios (Seguros y participaciones
industriales).

Y por ltimo, un conjunto de unidades de negocio en actividades bancarias y
parabancarias.

El centro corporativo desarrolla tres funciones principales que son:

1. La direccin estratgica del grupo.
2. La coordinacin de los negocios y de los medios.
3. El control de las unidades.

Por su parte, las unidades de negocio tienen completa responsabilidad y
autonoma en su gestin para la consecucin de sus objetivos.





Estructura divisional



Ventajas

La estructura federada facilita el aprovechamiento de ciertas
complementariedades y sinergias entre los distintos negocios y la explotacin
de las economas de escala y alcance, derivadas de la gestin compartida de
recursos, tambin hace posible una mejor atencin a una clientela cada vez
ms segmentada.

Inconvenientes

Uno de los mayores problemas a los que se enfrenta la estructura federal, es
la compatibilizacin de actividad de las sociedades filiales independientes,
regidas por el principio de maximizacin de su propio beneficio con un ncleo
central cohesionado.
La creacin de divisiones origina una duplicacin de medios, personal e
insatalaciones.
3.3.3 -. Versiones asiticas

Existen dos versiones especficamente asiticas de la organizacin federal, una
que se llama Keiretsu (Japons) y otra denominada Chaebol (Coreano).

Aunque ambas formas presentan similitudes (grandes conjuntos de empresas
que cooperan e interaccionan entre s) son caractersticamente diferentes, al igual
que los pases donde son originarias.

KEIRETSU: Las empresas miembro son entidades independientes, unidas
mediante propiedad cruzada de acciones, juntas directivas solapadas y acuerdos de
carcter formal e informal.

CHAEBOL: Agrupaciones familiares de negocios, siendo el conjunto de empresas
generalmente grande y dispersa. La propiedad cruzada y los vnculos familiares son su
esencia.

Keiretsu versus Chaebol

Las empresas Keiretsu se hayan vinculadas de manera ms libre y es probable
que los directivos posean mayor formacin.

Por el contrario en el Chaebol, el control est ms centralizado y existe una
mayor dependencia del gobierno.

4-. Caractersticas de las estructuras eficaces

4.1. Puntos clave

No existe ningn diseo que sea mejor para todas las organizaciones.
El diseo apropiado depende de las condiciones que ha de afrontar la empresa
(Factores de contingencia).

4.2. Caractersticas esenciales

Todos los diseos eficaces deberan poseer unas caractersticas esenciales para
ser eficaces:

Operaciones eficientes (Hacer bien las cosas).
Fomento de la innovacin.
Flexibilidad y adaptabilidad.
Facilitacin del desempeo y desarrollo individual.
Facilitacin de la coordinacin y la comunicacin.
Facilitacin de la formulacin e implantacin de la estrategia.


Tema 9: Gobierno y
control de la organizacin

1.Teora de la agencia y economa de los costes de transaccin
1.1. Economa organizativa
1.2.Teora de la agencia
1.3.Teora de la economa de los costes de transaccin
1.4.Similitudes

2.La naturaleza del problema a organizar
2.1.Maximizacin de la riqueza
2.2.Fuentes de los costes

3.Mecanismos de gobierno de la organizacin
3.1.Contratar y controlar
3.1.1. Contratos de conducta
3.1.2. Contratos basados en los resultados
3.2.Consejos de administracin y control
3.2.1. Responsabilidades
3.2.2.Composicin
3.3.Los mercados como fuerza disciplinaria

4.Costes de transaccin y los lmites eficientes de la empresa
4.1.Control de mercado
4.2.Control burocrtico
4.3.Control del clan





1-. Teora de la agencia y economa de los costes de
transaccin

1.1. Economa organizativa

Es uno de los enfoques organizativos que est siendo estudiado en profundidad
en los momentos actuales.

Est constituida por distintas teoras, entre las cuales la Teora de la Agencia y
la Teora de la economa de los costes de transaccin figuran entre los principales.

El objetivo de ambas teoras es describir formas eficientes de la organizacin

1.2. Teora de la agencia

Para describir la Teora de la agencia nos fijaremos en estos cuatro aspectos:
Principales, Agentes, Costes de agencia y Meta.

Se centra en las relaciones entre los principales (accionistas) y los agentes
(empleados). Los costes asociados al control de la conducta del agente y al
cumplimiento de los contratos se denominan Costes de Agencia.

Los propietarios deberan buscar acuerdos organizativos que maximicen la
eficiencia econmica (Meta), es decir, acuerdos con los costes de agencia ms bajos.

1.3. Teora de la economa de los costes de transaccin

Para describir la Teora de la economa de los costes de transaccin nos
fijaremos en estos tres aspectos: Transaccin, Costes de transaccin y Meta.

Se centra en las decisiones sobre los lmites eficientes de la empresa, esto
significa, en esencia las transacciones (intercambio de bienes y servicios entre
individuos y organizaciones) deberan tener lugar dentro o fuera de las fronteras
organizativas.

Los costes explcitos asociados con una transaccin, costes implcitos derivados
de la observacin y control de la transaccin se denominan Costes de Transaccin.

La meta es determinar el acuerdo de las transacciones ms eficientes, es decir,
buscar los costes de transaccin ms bajos posibles.

1.4. Similitudes

Coinciden en el objetivo o meta que persigue la organizacin: bsqueda de
eficiencia econmica (acuerdos con los costes de agencia o transaccin ms bajos).

Como consecuencia, ambas teoras buscan mecanismos de gobierno que se
utilicen para asegurar que las conductas se orientan a las metas.

2-. La naturaleza del problema a organizar

2.1. Maximizacin de la riqueza

El problema que tiene que afrontar un propietario (principal) es que todas las
formas de organizacin lleven asociado ciertos costes de agencia o transaccin. Los
economistas de la organizacin utilizan el trmino coste para hacer referencia al
amplio abanico de problemas, que deben solucionar los propietarios para crear una
organizacin, que permita la maximizacin de su riqueza.

SHAREHOLDERS ! Maximizacin de la riqueza del accionista
STAKEHOLDERS ! Maximizacin del valor para los grupos de inters

2.2. Fuentes de los costes

Factores Humanos

Racionalidad limitada

Los propietarios y directivos poseen una capacidad limitada para procesar la
informacin (No existe total conocimiento de lo que ocurre en el entorno).

Oportunismo

Los empleados buscan minimizar su trabajo y maximizar sus recompensas. El
empleado a veces vela ms por el inters personal que por el inters general. A veces
esto provoca problemas de riesgo moral y seleccin adversa.

Factores de Contexto

Asimetra de la informacin

La informacin relacionada con las transacciones no se distribuye
uniformemente entre los participantes.

Especificidad de activos

Toda organizacin tiene que invertir en activos especficos que son necesarios
para alcanzar sus metas.

Small Numbers (Oligopolio)

Determinadas organizaciones poseen un nmero reducido de socios comerciales
potenciales.

3-. Mecanismos de gobierno de la organizacin

3.1. Contratar y controlar

3.1.1 -. Contratos de conducta

Especifican a los empleados las actividades concretas a realizar.
Se utilizan cuando los resultados no son claros o son difciles de medir y las
tareas son rutinarias o no es grande el conflicto entre propietarios y directivos.

3.1.2 -. Contratos basados en los resultados

Vinculan la remuneracin con los resultados alcanzados.
Se utilizan cuando existen grandes diferencias de metas entre propietarios y
directivos, cuando es difcil controlar el comportamiento en el trabajo y los
resultados pueden medirse fcilmente.
3.2. Consejos de administracin y control

3.2.1 -. Responsabilidades

Notificar, aconsejar y escuchar los informes de la direccin.
Evaluar el desempeo de la empresa.
Realizar tareas designadas al consejo.
Proponer medios para mejorar la organizacin.
Responsabilidad fiduciaria.
Intermediar entre los directivos y los accionistas.

3.2.2 -. Composicin

A) Miembros internos: Directivos, antiguos directivos o familiares que pueden
ser accionistas pero que carecen de cualquier otra relacin de trabajar en la
empresa.
B) Miembros externos: Observadores externos a la organizacin y fuentes
potenciales de conocimiento, habilidades, experiencia e informacin.

3.3. Los mercados como fuerza disciplinaria

Diversos mercados pueden controlar el rendimiento de la empresa.
Este control ejerce presin a la direccin para actuar mejor.
Ejemplos de mercados:
Burstil
Laboral
Crediticio

4-. Costes de transaccin los lmites eficientes de la
empresa

4.1. Control de mercado

El control de mercado depende de los precios y la competencia en mercados
externos y puede utilizarse en los siguientes extremos:

1) Cuando existe un nmero suficiente de vendedores y compradores para que
se de una competencia casi perfecta.
2) Cuando se de la informacin y conocimiento suficiente para evitar el
oportunismo del vendedor.
3) Cuando los outputs de un individuo, departamento o divisin pueden medirse
con facilidad respecto a su precio.

4.2. Control burocrtico

Consiste en internalizar una transaccin.
La burocracia establece:

Una especializacin estrecha.
reas limitadas de responsabilidad de las decisiones.
Uso intensivo de reglas, polticos y procedimientos.

Este control es similar al contrato de conducta de la Teora de la agencia.

4.3. Control del clan

Utiliza las normas, valores y creencias compartidas (cultura) de los miembros de
la organizacin para asegurar que stos persiguen objetivos comunes.
Se implanta mediante la cuidadosa seleccin o formacin de los empleados.
No elimina totalmente los costes de transaccin pero reduce el oportunismo.


Tema 10: Planificacin,
informacin y decisin

1.Planificacin y decisiones de la organizacin
1.1. Funcin de planificacin
1.2.Flujos de informacin

2.El valor de la informacin
2.1.Recurso econmico
2.2.Caractersticas
2.2.1. Relevancia
2.2.2.Calidad
2.2.3.Riqueza
2.2.4.Cantidad
2.2.5.Temporalidad
2.2.6.Accesibilidad
2.2.7.Simbolismo

3.Sistema de gestin de la informacin
3.1.El proceso de la informacin
3.2.Evolucin de los Sistemas de informacin
3.3.Sistemas de informacin para la direccin (MIS)

4.La informacin y el proceso de toma de decisiones
4.1.La informacin como input
4.2.Modelos de toma de decisiones
4.2.1. Racional-econmico
4.2.2.Racionalidad econmica
4.2.3.Cubo de basura
4.3.Control del clan

5.Tecnologa de la informacin y la organizacin moderna
5.1.Impactos relevantes



1-. Planificacin y decisiones de la organizacin

1.1. Funcin de planificacin

Los procesos de planificacin y control estn escasamente formalizados en las
empresas de menor dimensin.

La estrategia que constituye la piedra angular de los proceso de planificacin y
control es, en buena parte de las empresas, el aspecto ms dbil.

El enfoque es a corto plazo en exceso.

Los procesos son escasamente participativos.

La planificacin se basa en variables casi exclusivamente financieras.

1.2. Flujos de informacin

Flujo de entrada-salida



1. Informacin del entorno.
2. Recogida, anlisis, sntesis e interpretacin.
3. Toma de decisiones y operaciones organizativas.
4. Informacin y formacin del mensaje (Publicidad).
5. Recoge el entorno (informacin de salida).

2-. El valor de la informacin

2.1. Recurso econmico

La informacin es la sabia vital de la organizacin. La informacin es valiosa para
la organizacin, nicamente si es de utilidad para su toma de decisiones y operaciones.





Cuanto ms til sea la informacin, ms valiosa ser esta, como consecuencia la
informacin debe gestionarse igual que cualquier otro recurso econmico.

2.2. Caractersticas

2.2.1 -. Relevancia

La informacin ms relevante que necesita toda organizacin, es la necesaria
para adoptar sus decisiones estratgicas.

2.2.2 -. Calidad

Hace referencia a su exactitud o precisin.

2.2.3 -. Riqueza

Capacidad de transporte de un mtodo concreto de conduccin de la
informacin.

2.2.4 -. Cantidad

La organizacin siempre debe equilibrar el coste de la informacin y la utilidad
de la misma.

2.2.5 -. Temporalidad

Valor temporal

2.2.6 -. Accesibilidad

Debe estar disponible y su obtencin debe ser relativamente fcil.

2.2.7 -. Simbolismo

En ocasiones el control de la informacin se convierte en un smbolo.


3-. Sistema de gestin de la informacin

3.1. El proceso de informacin

La informacin se mueve entre la organizacin y su entorno, as como dentro de
la misma. El sistema de informacin es el sistema que recoge, comunica, analiza,
acepta, almacena, recupera y utiliza la informacin en la organizacin.

La organizacin debe dirigir este sistema del mismo modo que gestiona sus
sistemas de produccin, marketing o financiacin.

El sistema de gestin de la informacin debe asegurar que se proporciona a los
centros de decisin la cantidad y calidad adecuada de informacin, interna y externa,
en el momento preciso y de carcter relevante.

3.2. Evolucin de los sistemas de informacin

1- Manual

2- Procesamiento electrnico de datos (PED): Se disearon para satisfacer las
necesidades de este departamento.

3- Sistema de informacin para la direccin (SID): Coordina de manera sistemtica
la gestin del flujo de informacin de la organizacin.

4- Sistema de apoyo a las decisiones (SAD): Se trata de un sistema informtico
interactivo, como herramienta de ayuda a los directivos para tomar decisiones no
rutinarias, en situaciones no estructuradas.

5- Sistema experto (SE): Son sistemas basados en el conocimiento que permiten a
sus usuarios resolver problemas y aprender en el proceso. Tambin puede denominarse
Inteligencia artificial (IA), porque el ordenador estudia detalladamente los
problemas.

La decisin transforma la informacin en accin, como podemos observar en el
siguiente cuadro:





3.3. Sistema de informacin para la direccin (MIS)

Las organizaciones deben disear un sistema de informacin para la direccin,
es un sistema formalizado que pone a disposicin de la direccin la informacin, que
sirve de base para su utilizacin en el proceso de toma de decisiones. Las
caractersticas de duchos sistema de informacin para la direccin eficiente, son las
siguientes:

1) La informacin ha de basarse en el usuario.
2) Debera ser relevante, precisa y oportuna.
3) Vinculada a un ordenador.
4) Rentable y sistema de sistemas (Sistema integrado o global).

4-. La informacin y el proceso de toma de decisiones

4.1. La informacin como input

La informacin es la materia prima que alimenta la toma de decisiones en todos
los niveles de la organizacin. Es un input clave en el proceso de toma de decisiones.

4.2. Modelos de toma de decisiones

4.2.1 -. Racional-econmico

Se trata de un proceso de secuencia lgica y lineal, en donde existen varios
supuestos (Hiptesis):
1. Los directivos disponen de informacin perfecta, sin coste alguno.
2. Utilizan la Racionalidad perfecta.
3. Seleccin el resultado de utilidad mxima.

4.2.2 -. Racionalidad limitada

Este modelo se incluyen: la complejidad de los problemas organizativos, la
incertidumbre del entorno, las limitaciones del proceso cognitivo humano, las
emociones individuales y las preferencias individuales. El resultado es la generacin de
satisfaccin.



Optimizacin.
Satisfaccin: solucin prxima a la ptima.

4.2.3 -. Cubo de basura

Cuando las organizaciones poseen mltiples metas, que pueden ser ambiguas y
contradictorias entre s. Cuando la tecnologa es poco clara y la participacin de los
miembros de la organizacin en el proceso de decisiones es fluida, a veces se
presentan y aplican soluciones donde no existen problemas.

5-. Tecnologa de la informacin y la organizacin moderna

5.1. Impactos relevantes

La introduccin de la tecnologa de la informacin y la comunicacin est
teniendo impacto en las estructuras, procesos y relaciones de poder en las
organizaciones.

Los avances tecnolgicos estn permitiendo que las organizaciones se vuelvan
ms flexibles y orgnicas. Las modalidades, como la organizacin virtual, no seran
posibles, sin el apoyo de la tecnologa de la informacin. Si continan determinadas
tendencias, es posible que asistamos al desmoronamiento de las relaciones de poder y
los estatus tradicionales basados en la jerarqua.