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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006

O treinamento e desenvolvimento como componente do planejamento


estratgico: um estudo de caso no BESC


Diego Perez (UFSC) diegooperez@gmail.com
Andr de Souza (UFSC) andredesouza07@gmail.com
Marcos Dalmau (UFSC) dalmau@cse.ufsc.br

Resumo
O presente estudo teve como objetivo conhecer e analisar o modelo de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) do Banco do Estado de Santa Catarina (BESC), buscando verificar
sua convergncia com o Planejamento Estratgico proposto pela instituio. Para tanto,
analisou-se o histrico da organizao at os dias atuais, o plano vigente, seus componentes e
o modelo atual de T&D adotado pela organizao. Para o desenvolvimento do mesmo
efetuou-se um estudo de caso, com base na anlise documental e na pesquisa bibliogrfica.
Concluiu-se que o Plano BESC 2005, atravs de seus projetos, atende aos objetivos.
Entretanto, verificam-se problemas que podem atrapalhar a instituio.

Palavras-chave: Planejamento Estratgico; Treinamento & Desenvolvimento;
Competitividade.

1. Introduo
At 1995, antes do Plano Real, o pas vivia sobre o regime inflacionrio. Neste
perodo, o sistema financeiro se beneficiou muito, obtendo elevadas receitas por meio do
floating. A eficincia na prestao de servios no era o mais importante para os bancos
brasileiros, uma vez que aquelas receitas encobriam a grande ineficincia do setor
(FORTUNA, 2005).
Hoje, as fuses de bancos, a compra de bancos de varejo brasileiros por bancos
estrangeiros e a entrada de bancos no pas vm tornando o ambiente cada vez mais
competitivo, sobretudo pelo nvel de produtividade destes bancos e seu maior conhecimento
para trabalhar em uma economia estvel, em se tratando de produtos e servios oferecidos.
Diante deste fato, as organizaes, especificamente os bancos comerciais, esto
procura de meios de gesto que proporcionem um aumento da produtividade e eficincia a
fim de se tornarem mais competitivos. Ademais, Centurin (2005) diz que atualmente o que
mais se busca nas empresas o envolvimento dos funcionrios nas tarefas e objetivos
empresariais. A busca pela qualidade virou uma constante nas organizaes, gerando uma
necessidade de se fazer profundas modificaes na estrutura organizacional. Por outro lado, a
efetiva colaborao dos funcionrios tornou-se premissa bsica para as empresas se manterem
competitivas. neste contexto que se insere a importncia de capacitar pessoas.
Porter (1989) destaca que a vantagem competitiva deve ser compreendida observando-
se as inmeras atividades distintas que uma empresa executa, tais como projeto, produo e
marketing, por exemplo, cada qual podendo influenciar positiva ou negativamente os custos
relativos da organizao, os quais possibilitaro ou no uma base para a diferenciao. Ainda
de acordo com Porter (p.39, 1989), a vantagem competitiva em qualquer empresa afetada
pela gerncia de recursos humanos atravs de seu papel na determinao das qualificaes e
da motivao dos empregados e do custo da contratao e do treinamento. Em algumas
indstrias, ela a chave para a vantagem competitiva.
Portanto, o sucesso organizacional no embasado em intuio, superstio, sorte e
azar ou passe de mgica e sim num somatrio de conhecimento e aes planejadas. Uma
empresa tem que ser profissionalizada, descentralizada, moderna e humana, fatores essenciais
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para manter-se ativa no mercado atual. E s com um processo de capacitao profissional, ou
seja, formao e preparao de novos talentos, ela conseguir alcanar tal sucesso
(CENTURION, 2005).
Neste contexto, fundamental a elaborao de um Planejamento Estratgico que,
sobretudo, leve em considerao o Treinamento e Desenvolvimento dos Recursos Humanos
da organizao, a fim de propiciar melhorias contnuas e melhores condies para enfrentar as
mudanas macro-ambientais.
Desta forma, para que seja possvel conhecer e analisar o modelo de treinamento e
desenvolvimento do Banco do Estado de Santa Catarina (BESC) e suas convergncias com o
Planejamento Estratgico, faz-se necessrio caracterizar a empresa, analisar o seu
Planejamento Estratgico, identificar o atual modelo de treinamento e desenvolvimento
adotado pela empresa, analisar o processo de treinamento do curso de capacitao em gesto
bancria e verificar o alinhamento do Treinamento e Desenvolvimento junto aos objetivos do
Planejamento Estratgico.

2. Reviso teri ca
A fundamentao terica o alicerce de qualquer trabalho que envolva estudo de caso,
pois com a mesma possvel comparar o que os autores dizem sobre determinado assunto
com a realidade organizacional. Portanto segue uma breve explanao a respeito do tema.

2.1 Planejamento Estratgico
De acordo com Maximiano (2000), planejamento a ferramenta que as pessoas usam
para administrar suas relaes com o futuro, ou ainda, definirem objetivos ou resultados a
serem alcanados. Para Stoner e Freeman (1999), planejamento representa o processo de
estabelecer objetivos e as linhas de ao adequadas para alcan-los.
Planejar , portanto, o processo pelo qual as organizaes desenvolvem metas e
objetivos a serem alcanados, atravs de procedimentos pr-determinados de acordo com
possveis cenrios onde estaro inclusas e faz com que a organizao como um todo trabalhe
de forma coordenada e com objetivos em comum, buscando garantir assim sua sobrevivncia.
Planejamento pode ser dividido em trs tipos: planejamento estratgico (longo prazo),
ttico (mdio prazo) e operacional (curto prazo). O planejamento estratgico, segundo Stoner
e Freeman (1999), representa os planos elaborados para alcanar os objetivos genricos de
uma organizao e definem os objetivos para toda a organizao e sua relao com o
ambiente. J para Megginson, Mosley e Pietri (1998), planejamento estratgico inclui
atividades que envolvem a definio da misso da organizao, do estabelecimento de seus
objetivos e o desenvolvimento de estratgias que possibilitem o sucesso das operaes no seu
ambiente.
Os planos tticos ou funcionais, para Maximiano (2000), so elaborados para
possibilitar a realizao dos planos estratgicos e abrangem reas de atividades especializadas
da empresa. Megginson, Mosley e Pietri (1998) complementam a idia de Maximiano (2000)
dizendo que estes cobrem um espao de tempo de um a trs anos.
J os planos operacionais, mostram como os planos estratgicos sero implementados
nas atividades do dia-a-dia (STONER; FREEMAN, 1999). Ou de acordo com Maximiano
(2000), o processo de definir atividades e recursos e especificando suas necessidades para a
realizao de qualquer espcie de objetivos.
Ento, de suma importncia a organizao coordenar a gesto estratgica de pessoas
alinhada aos objetivos elaborados e definidos no planejamento estratgico, pois, uma forma
de gerar, atravs das pessoas, maior competitividade para a empresa. No entanto, por mais
que a ligao entre treinamento e os objetivos organizacionais parea bvia, verifica-se que
em muitos casos ela acaba sendo constantemente esquecida no cotidiano empresarial, visto
que as empresas deixam de lado o T&D quando enfrentam, por exemplo, uma crise
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(MILKOVICH & BOUDREAU, 2000).

2.2 Treinamento e Desenvolvimento
Vasconcellos (2005) coloca que no h possibilidade de se elevar o nvel social e se
desenvolver economicamente sem, no entanto, aumentar as habilidades intelectuais ou
tcnicas. Logo, as organizaes devem fornecer estruturas e meios adequados para possibilitar
a aprendizagem.
Na concepo de Boog (1994), o aprendizado visto como um processo capaz de
gerar incremento, mudanas e alteraes de capacidade, comportamento e na maneira como
se analisa o ambiente. nesse sentido que se insere a funo de treinamento e
desenvolvimento, aumentando a capacitao e as habilidades das pessoas, tornando-se um
meio intencional de gerar aprendizagem nas pessoas.
O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. Para Gil (2001) j
no incio do sculo XX, sob influncia da Escola Clssica de Administrao, o treinamento
almejava alcanar grau mximo de produtividade. Nessa poca, os programas de treinamento
eram desenhados a fim de atender demanda por trabalho especializado, visando, ento, a
diminuio de erros, a atualizao dos trabalhadores em suas habilidades e a ampliao da
capacidade para realizar outras tarefas (BOOG, 1994).
Gil (2001) explana que com a influncia da Escola de Relaes Humanas os
programas de treinamento comearam a abordar aspectos psicolgicos e sociais dos
indivduos, preocupando-se com o relacionamento entre pessoas e a integrao destas junto
organizao. Em meados de 1960, os programas de treinamento comearam a fazer uso do
enfoque sistmico para suprir necessidades e carncias em conhecimentos, habilidades e
atitudes. Nesta poca, o treinamento comeou a ser composto de quatro subsistemas:
diagnstico, visando identificar as necessidades de treinamento; prescrio, desenho do
programa de treinamento; execuo; e avaliao (GIL, 2001).
Atualmente a gesto moderna caracteriza-se pela flexibilidade, necessitando de
pessoas com competncias diferenciadas para descobrir os caminhos mais adequados para
atingir os resultados. Agora, o desafio da gesto de pessoas no ajust-las aos planos
organizacionais, mas, desenvolve-las para enfrentar a dinmica competitiva dos mercados
(BOOG, 1994).
Milkovich e Boudreau (2000) contribuem expondo que treinamento um processo
sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as
exigncias dos papis funcionais.
Nestes termos, conforme Lima (2005) deve existir uma premissa bsica nos programas
de treinamento, onde este tem que ser visto como um processo e no como um evento,
fazendo-se necessrio a sensibilizao das pessoas e de seus superiores para este aspecto. Gil
(2001), por sua vez, coloca que o treinamento faz referncia a um processo educacional de
curto prazo, centrado na atual condio organizacional, que visa ampliar a capacidade das
pessoas para desempenhar de maneira mais adequada as tarefas relacionadas ao cargo que
ocupam na empresa.
J o desenvolvimento de pessoas um processo de longo prazo que abrange no
apenas o treinamento relacionado ao cargo, mas, tambm, a carreira e outras experincias tal
como trabalhar a motivao dos empregados (MILKOVICH & BOUDREAU (2000).
Stoner e Freeman (1999, p. 286) corroboram com o exposto acima quanto ao contexto
temporal dizendo que os programas de treinamento so destinados a manter e a melhorar o
desempenho atual, enquanto os programas de desenvolvimento buscam desenvolver
habilidades para trabalhos futuros. Ento, segundo Boog (1994) o processo de
desenvolvimento visa capacitar pessoas para posies mais complexas ou carreiras diversas
da que esto exercendo no momento. Deve-se partir, portanto, de uma anlise acurada do
potencial das pessoas para, atravs dos processos de aprendizagem, direcion-las numa
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direo ou em outra.
Lima (2005) ainda ressalta que a empresa deve tratar as polticas e aes de
treinamento e desenvolvimento com mais seriedade medida que a mesma perceba e
comprove que o treinamento um poderoso instrumento de alavancagem de negcios e
resultados, um diferencial competitivo e uma necessidade constante para aperfeioamento e
reciclagem dos seus colaboradores. com este raciocnio que as organizaes devem
considerar o treinamento como um investimento estratgico e prioritrio, principalmente se
est em processo de mudana organizacional ou se deseja expandir o seu negcio.
O sucesso, desta forma, fica condicionado quando a empresa tem fontes de
informaes que apresentem a real necessidade de investimento em treinamento, tais como
avaliao de desempenho baseada em resultados e competncias. Cita-se tambm a
importncia de se ter um diagnstico permanente de necessidades de treinamento. No entanto,
deve-se planejar adequadamente as atividades para a realizao do diagnstico, uma vez que a
mensurao objetiva de seus resultados uma etapa difcil e trabalhosa.
Os programas de T&D devem ser elaborados de acordo com as necessidades e
expectativas de cada organizao. Ademais, a abordagem sistmica para T&D composta de
um processo que envolve quatro etapas: diagnstico, planejamento, execuo e avaliao.
O diagnstico visa identificar as reais necessidades de T&D a serem satisfeitas para o
alcance de determinado objetivo. Na abordagem de Gil (2000) o objetivo de identificar as
dificuldades de indivduos e grupos para exercer determinadas tarefas pode ser possvel
atravs da anlise em trs nveis: organizacional, tarefas e recursos humanos. Para Gil (2000)
a anlise organizacional visa identificar quais reas necessitam de treinamento. Portanto,
preciso verificar a estrutura organizacional, os sistemas de planejamento, vendas, produo,
recursos humanos, o potencial econmico-financeiro, a imagem da empresa frente aos
diversos atores e tambm o clima organizacional.
Milkovich e Boudreau (2000) colocam que hoje as organizaes mudam de maneira
nunca visto antes e as tarefas e papis exercidos nela tambm. Ento, preciso que o
diagnstico das necessidades de treinamento seja feito de forma ampla, considerando o que as
pessoas tero que saber, ao invs de analisar somente o que est faltando para a execuo da
tarefa atual.
Aps elaborado o diagnstico com a definio clara do por que treinar, a prxima
etapa o planejamento do T&D, o qual segundo Boog (1994), para que esta se concretize de
forma eficaz necessrio obter respostas claras a algumas perguntas tais como:

Em que treinar? visa definir o contedo do treinamento (conhecimentos,
habilidades ou atitudes a ser desenvolvidas);
Quanto treinar? definir qual a intensidade, volume e profundidade do que se
pretende treinar;
Como treinar? definir mtodos, recursos, tcnicas, local de treinamento, horrio
de treinamento e quem vai treinar;
Como organizar? definir a infra-estrutura e o roteiro de trabalho;
Como avaliar? determinar os resultados a ser alcanados e a forma de mensur-
los.

Na abordagem de Vasconcellos (2005), aps levar em considerao as necessidades
estabelecidas pelo cliente - quem vai ser treinado - j possvel optar pela metodologia, ou
seja, a forma para o desenvolvimento do programa de treinamento, podendo ser treinamento
distncia, sala de aula, internet, ou no local de trabalho. Deve-se, aps, identificar a
necessidade de se utilizar recursos didticos que servem para melhor esclarecer uma
demonstrao, tais como DVD, televisor, gravador, som, cartazes, apostilas, quadro negro e
outros; elaborar um plano de aula, com informaes a respeito do tema central do
treinamento, assuntos a serem abordados, horrios, tcnicas e recursos didticos.
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Pinaffi e Heleno (2005) colocam que fundamental que os responsveis pelo
planejamento do programa de T&D realizem um bom diagnstico das necessidades e
procurem alinh-los misso da empresa. Complementam expondo que o T&D no deve ser
visto como um processo burocrtico e sim necessrio, fazendo parte da estratgica da
empresa.
Milkovich e Boudreau (2000) destacam a importncia da etapa de planejamento
expondo que quando o programa de T&D estruturado e planejado de forma eficaz os
treinandos sentem-se motivados, contribuindo no processo de aprendizagem dos mesmos.
Quanto execuo do programa de treinamento, essa, na concepo de Gil
(2001) e Boog (1994) norteada pelo planejamento do T&D, envolvendo uma srie de
atenes tais como:
Qualificao dos instrutores: devem possuir facilidade no relacionamento, fluncia
na comunicao, capacidade para expor os assuntos, conhecimento e prtica da
especialidade e motivao;
Seleo dos treinandos: deve-se selecionar adequadamente quanto aos
conhecimentos prvios e disponibilidades, pois, os resultados do treinamento
costumam ser melhores quando os treinandos so organizados em turmas
conforme aptides e interesses pessoais;
Qualidade do material, equipamentos e instalaes: Devem facilitar a execuo do
treinamento;
Cooperao dos chefes e dirigentes da empresa.

Gil (2001) coloca que o treinamento visa solucionar os problemas ou objetivos
levantados na etapa dos levantamentos das necessidades de treinamento, ou uma forma de
preparar os funcionrios da organizao para o futuro. No entanto, se ele no est alinhado s
necessidades da organizao, por mais que as atenes acima citadas sejam atendidas -
qualificao dos instrutores, seleo dos treinandos, qualidade do material, cooperao dos
chefes e dirigentes da empresa - todo o programa de T&D est ameaado, pois no ser
eficaz.
Na abordagem de Vasconcellos (2005) a fase de planejamento do programa de
treinamento envolve a convocao dos treinandos e a execuo do treinamento propriamente
dito. Segundo o autor, muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e
desinteressados, onde o instrutor ter que desfazer toda esta resistncia. Isto acontece porque
os treinandos no esto cientes da real importncia do aprendizado contnuo. Este problema
pode ser minimizado atravs de treinadores criativos e inovadores que consigam aguar a
curiosidade do pblico-alvo, deixando bem claro no incio do programa quais so os ganhos
que os treinandos tero com a realizao de determinado treinamento.
Pinaffi e Heleno (2005) dizem que a mensurao dos resultados de treinamentos
requer um forte envolvimento dos profissionais de RH junto aos gestores e profissionais, a
fim de que o processo no seja apenas o cumprimento de uma burocracia, mas torne-se parte
da cultura da empresa.
Dentre algumas alternativas de mensurao de resultados, conforme Pinaffi e Heleno
(2005), citam as auditorias internas, provas de aprendizado, estudos de caso, entrevistas 360
e avaliao comportamental. Ferramentas mais sofisticadas como o ROI (Anlise de Retorno
de Investimento) vem sendo tambm utilizado como metodologias para tentar quantificar o
quanto foi vlido o investimento nos treinamentos realizados.
Ao se investir em treinamento espera-se que exista um incremento da produtividade,
mudanas comportamentais, melhoria do clima humano na organizao, reduo de custos e
de acidentes, rotao de pessoal, alm de outros resultados (TOLEDO; MILIONI, apud
VANCONCELLOS, 2005).
Vasconcellos (2005) diz que o que mais importar para a organizao saber que tipo
de retorno que o programa de treinamento ir trazer. Portanto, ao final de um treinamento
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deve-se avali-lo junto com os treinandos e verificar se o programa trouxe realmente
benefcios para a empresa.

3. Metodologia
Nesta etapa, descreve-se a metodologia utilizada, mostrando quais foram os
procedimentos metodolgicos empregados na elaborao do estudo, alm de apresentar
recomendaes.
Com relao natureza das variveis pesquisadas, esta pesquisa foi de carter
qualitativo, pois segundo Kirk e Miller citado por Mattar (2005), uma pesquisa que
identifica a presena ou ausncia de algo. Neste caso, procurou identificar se h alinhamento
entre o atual modelo de Treinamento e Desenvolvimento do BESC com o Planejamento
Estratgico da organizao.
Foi uma pesquisa descritiva, quanto natureza do relacionamento entre as variveis
estudadas, pois teve como objetivo expor o fenmeno em estudo, como: onde est sendo feito
o Treinamento e Desenvolvimento, quando est sendo realizado e por quem est sendo
aplicado (MATTAR, 2005).
Quanto ao grau de estrutura e objetivos, foi inicialmente uma pesquisa exploratria e
em seguida uma pesquisa conclusiva descritiva. Mattar (2005, p. 82) diz que normalmente,
uma pesquisa apresenta uma parte inicial exploratria que ajudar no delineamento da parte
conclusiva. A diferena bsica entre as duas o nvel de estruturao da pesquisa e o seu
objetivo imediato.
Para a parte prtica deste estudo de caso foi utilizada a anlise documental, onde
foram levantadas as informaes pertinentes ao assunto, objeto do estudo e como tcnica de
coleta de dados utilizou-se a pesquisa bibliogrfica, a qual, segundo Barros e Lehfeld (1986),
tenta resolver um problema ou adquirir conhecimentos a partir do emprego predominante de
informaes advindas de material grfico e sonoro, principalmente, livros, artigos cientficos
e peridicos. Segundo Cervo e Bervian (1983), a pesquisa bibliogrfica procura explicar um
problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos e constitui parte da
pesquisa descritiva ou experimental. Utilizou-se a pesquisa bibliogrfica a fim de possibilitar
a pesquisa de fenmenos j estudados integrando-os ao estudo de caso analisado.
Quanto ao escopo da pesquisa em termos de amplitude e profundidade, caracterizada
como um estudo de caso, o qual segundo Mattar (2005, p. 82) procura conhecer
profundamente apenas um ou poucos elementos da populao sobre um grande nmero de
aspectos e suas inter-relaes.
Por fim, como sugesto para posteriores estudos, recomenda-se a avaliao dos outros
projetos envolvidos no atual Planejamento Estratgico da organizao.

4. Estudo de caso
4.1 Apresentao da empresa
Na dcada de 30, o ento Governador do estado Nereu Ramos, props a criao de um
banco oficial. Apesar da vontade, aquele governo no disps de condies para executar tal
projeto, quer por falta de recursos, quer por ausncia de iniciativa privada. No entanto, a idia
permaneceria viva e, em 1959, Celso Ramos foi proclamado candidato oficial do Partido
Social Democrtico, apresentando entre suas grandes linhas de suas prioridades a implantao
de um banco e, em 27/05/1961, a Assemblia Legislativa decretava e o ento Governador
Celso Ramos sancionava a criao do Banco de Desenvolvimento do Estado de Santa
Catarina. Do capital inicial do Banco o Estado deteve 51% em aes ordinrias inalienveis.
Nos anos 70 o BESC vivenciou momentos de grandes prosperidades. Nesta dcada, o
Banco inaugurou 112 agncias e, em novembro de 1971 o Banco recebeu o Certificado de
Registro de Capital Aberto, expedido pelo Banco Central do Brasil.
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Atualmente, o Banco do Estado de Santa Catarina BESC - tem como finalidade
principal, de acordo com o Manual de Gesto Bancria (2005), fomentar o desenvolvimento
econmico do Estado de Santa Catarina, realizando operaes e servios que favoream a
criao de riquezas, sua distribuio e circulao, mediante a prtica de todas as operaes
bancrias ativas, passivas e acessrias; e a prestao de servios bancrios, de intermediao e
de suprimento financeiro sob suas mltiplas formas, inclusive a prestao de servios de
administrao de carteira de valores mobilirios, realizando quaisquer atividades empresariais
facultadas s instituies integrantes do Sistema Financeiro Nacional, especialmente os
bancos comerciais.
Diferencia-se das demais instituies financeiras por sua presena em 98% dos
municpios de Santa Catarina, oferecendo aos clientes, 256 agncias e 219 postos de
atendimento bancrios, totalizando 475 pontos de atendimentos dentro do Estado; e mais
cinco agncias fora de Santa Catarina, nas capitais de Braslia, Curitiba, Rio de Janeiro, So
Paulo e Porto Alegre. Conta, atualmente, com cerca de 3.060 colaboradores.

4.2 Planejamento Estratgico
A estratgia do planejamento do BESC visa mobilizar todos os recursos da empresa no
mbito global visando atingir objetivos definidos previamente. uma metodologia gerencial
que permite estabelecer o caminho a ser seguido pelo Banco, para elevar o grau de interaes
com os ambientes interno e externo. Dela resulta um Plano Estratgico, ou seja, conjunto
flexvel de informaes consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao
organizacional.
A elaborao do Planejamento Estratgico do BESC teve a participao de todos os
gerentes regionais, gerentes gerais das agncias e direo geral e contou com as seguintes
etapas:

Anlise das condies internas do Banco, identificando pontos fortes e fracos da empresa;
Anlise dos recursos (financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos
humanos, tecnologia, etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou
futuras;
Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos,
diviso do trabalho interno e como os objetivos organizacionais esto distribudos;
Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo,
produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios;
Anlise e discusso de aproximadamente 300 itens de sugestes, propostas e melhorias
apresentadas em reunies regionais e seminrio de planejamento;
Consolidao das diversas etapas em seis projetos que compem o Plano BESC 2005.

O PLANO BESC 2005 visou: (1) revigorar a atuao de negcios do Banco, (2)
otimizar a recuperao de crditos vencidos, (3) promover a readequao das despesas e
processos em curso, (4) revigorar o parque tecnolgico, (5) buscar a adequao da infra-
estrutura e (6) implantar um processo de desenvolvimento e adequao de pessoal do Banco.
A contratao destes seis projetos acima realiza a Gesto Compartilhada de
responsabilidade entre Diretoria, Gerentes Regionais, Superintendentes e seus Adjuntos,
Assessores Especiais e Gerentes de Projetos da Diretoria de Planejamento do Banco,
formando um coletivo gerencial denominado: GRUPO GESTOR. Este estabelecer o
mecanismo fundamental de cobrar e, principalmente, prestar contas periodicamente de seus
trabalhos ao conjunto dos empregados do BESC, para o governo Federal e para a sociedade
catarinense.
Este Plano, em ltima anlise, pretendeu assegurar ao BESC um lucro mnimo
correspondente a 20% do PL (Patrimnio Lquido) e que permitir ao Banco cumprir sua
misso de bem servir comunidade.
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4.3 Estudo dos projetos existentes
Visando ao atendimento dos objetivos propostos neste trabalho, fez-se estudo mais
aprofundado no atual projeto de Desenvolvimento e Adequao de Pessoal, em especial no
primeiro item, dentre os que constam abaixo:
Programa de Educao Continuada, alocando todos os treinamentos emergenciais,
tais como: capacitao em gesto bancria, formao de caixa, capacitar e
certificar profissionais de distribuio e mediao de ttulos mobilirios e
derivativos e distribuio de mini-apostilas;
Continuidade dos estudos para a reestruturao do Plano de Cargos e Salrios;
Elaborao do projeto para promover as alteraes na estrutura organizacional do
BESC.

O atual modelo de Treinamento e Desenvolvimento foi executado pelo projeto de
Desenvolvimento e Adequao de Pessoal desde dezembro de 2004. Espera-se, como
resultado desse projeto, a adequada qualificao profissional sob uma estrutura organizacional
que atenda aos fins do Plano BESC 2005.
O curso de Capacitao em Gesto Bancria pretendeu executar o treinamento
abordando os assuntos levantados pelas diversas superintendncias, contemplando uma etapa
distncia, com nfase nos assuntos tcnico-operacionais, e outra presencial, com
aprofundamento nos assuntos comportamentais (negociao, gesto de equipes, vendas, etc.).
Possuiu como pblico-alvo os chefes de servios, gerentes administrativos, de negcios e
gerais. Dos 1.120 certificados, 1.000 foram para colaboradores na funo e 120 para novos
empregados com potencial para assumir essas funes.
Quanto capacitao dos profissionais que distribuem e mediam ttulos mobilirios e
derivativos, pretendeu-se emitir 124 certificados, segundo resoluo 3.158/03 do Conselho
Monetrio Nacional (CMN), de treinamento bancrio para atendimento a clientes.
A resoluo 3.158/03 do CMN exige que at o final de 2004, todos os
profissionais que atuam com investidores qualificados, ou seja, de acordo com a instruo
409 da Comisso de Valores Mobilirios (CVM) profissionais que trabalham com
instituies financeiras; companhias seguradoras e sociedades de capitalizao; entidades
abertas e fechadas de previdncia complementar; pessoas fsicas ou jurdicas que
possuam investimentos financeiros superiores a R$ 300.000,00 (trezentos mil reais) e
que, adicionalmente, atestem por escrito sua condio de investidor qualificado
mediante termo prprio, devero estar certificados.
J os profissionais que atuam em agncias, atuando com investidores de menor
porte, tm at dezembro de 2007 para obter a certificao, respeitando a exigncia de que
at o final de 2005, 50% dos profissionais que atuam nessa rea devem estar certificados;
75% at final de 2006; e 100% at final de 2007.
O Sistema Financeiro BESC decidiu capacitar os funcionrios que distribuem e
mediem ttulos atravs de convnio firmado com a Associao Nacional das Instituies de
Mercado Financeiro Andima. Esta instituio licenciada pelo CMN, estando apta a emitir
os certificados, fornecendo todo apoio necessrio ao bom andamento do curso. O curso
efetuado via internet, atravs da aplicao de provas e tem o intuito de avaliar os treinandos
atravs de testes especficos relacionados a assuntos especficos, tais como: noes de
finanas, Sistema Financeiro Nacional, mercado de capitais, mercado de ttulos, derivativos,
tica e relacionamento, fundos de investimentos, matemtica financeira, produtos bancrios e
tributao. A utilizao desta metodologia facilita a vida dos treinandos visto que no
necessitam sair de casa para efetuarem as provas.
Para capacitar 400 novos e antigos empregados que exeram a atividade de caixa, o
treinamento abordou os assuntos de grafoscopia, preveno a fraudes, lavagem de dinheiro e
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relacionamento com clientes. A carga horria para executar todo o programa de 12 horas,
sendo que nas primeiras 8 horas os treinandos so orientados quanto ao assunto de
grafoscopia; nas 4 horas subseqentes abordam-se os outros assuntos. O Plano BESC 2005
definiu que o curso dar-se- aos finais de semana, subdivididos por regional, e fora do
ambiente organizacional, ou seja, os treinandos que esto lotados nas agncias da Regional
Vale do Itaja so deslocados em um final de semana para um determinado local e l dar-se-
a aplicao do curso. O BESC firmou convnio com Associao Brasileira dos Bancos
Estaduais e Regionais ANDIMA para a efetivao do curso de formao de caixa.
Quanto distribuio das mini-apostilas, esta conteve informaes sobre as vantagens
de se utilizar o ambiente virtual do banco BESCNET, e os benefcios do auto-atendimento.
O pblico-alvo definido para receber as mini-apostilas foram os chefes de servio, gerentes e
funcionrios que trabalham na abertura de contas. A elaborao do contedo foi resultado do
empenho da superintendncia de produtos e servios.
Adiante, fez-se anlise mais acurada no tocante ao programa de capacitao em gesto
bancria, nfase principal deste artigo.

4.3.1 Capacitao em Gesto Bancria
Diagnosticou-se a necessidade de efetuar o curso de Capacitao em Gesto Bancria
partindo-se do pressuposto de que o banco necessita de profissionais mais preparados para
enfrentar uma nova etapa na sua histria o processo de federalizao e o acirrado setor
bancrio que ascendeu principalmente na ltima dcada, seja pela entrada de bancos
estrangeiros ou pela profissionalizao dos bancos nacionais. Paralelo a isso, muitos gerentes
e chefes de servios esto deixando o banco via aposentadoria ou Programa de Demisso
Incentivada PDI. Baseado nisso, percebeu-se tambm, que iminente a necessidade de
treinar, desenvolver e capacitar novos funcionrios para assumirem cargos de comando.
O curso de Capacitao em Gesto Bancria teve como objetivo principal desenvolver
habilidades nos profissionais do segmento bancrio para que dominem os conceitos
fundamentais, correlacionando polticas, planos e aes de reas especficas ao mbito
bancrio. Ademais, o curso de capacitao em gesto bancria pretendeu:

Possibilitar conhecimentos bsicos em gesto de crdito e cobrana, anlise de
empresas e risco de crdito, anlise de investimentos, gesto de tesouraria,
acompanhamento do mercado de aes e derivativos;
Possibilitar uma correlao alinhada dos conhecimentos disponibilizados com o
negcio da organizao como um todo, de modo integrado, sistmico e estratgico;
Incentivar a adoo de novas atitudes e prticas de novos comportamentos que
possibilitem a transferncia do aprendizado para o desenvolvimento grupal no
mbito das organizaes bancrias.

Quanto ao desenho do programa de capacitao em gesto bancria, optou-se pelo
T&D de todos os atuais gerentes e chefes de servios do Sistema Financeiro BESC, bem
como a incluso de 120 novos funcionrios com potencial para assumirem cargos gerenciais,
os quais foram selecionados via concurso interno.
O desenvolvimento do programa utilizou-se de metodologia mista, atravs de
treinamento distncia, focando assuntos tcnico-operacionais; e encontros presenciais a fim
de aperfeioar a postura comportamental dos treinandos, abordando assuntos tais como
negociao, gesto de equipes, vendas e apresentao pessoal. J na etapa de treinamento
distncia, deu-se nfase a contedos como gesto de produtos e servios, gesto estratgica,
gesto financeira, gesto de pessoas e tpicos especiais. O curso teve incio em setembro de
2005 e se estendeu at final do ms de abril de 2006, considerando, a, um recesso de 45 dias
entre os meses de dezembro de 2005 e janeiro de 2006.
XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de novembro de 2006

Visando a melhor aplicao do curso de capacitao, o mesmo foi composto por dois
mdulos integrados de conhecimentos.

Mdulo I: Conhecido como Plano comum, objetiva preparar o treinando para
conhecer a realidade econmica do pas, refletir sobre ela e contextualiza-la bem
como toda dinmica e estrutura do sistema financeiro do Banco. Fazem parte deste
mdulo as disciplinas de Gesto de Produtos e servios. Gesto Estratgica e
Gesto Financeira I.
Mdulo II ou Plano Especfico: tem por objetivo instrumentalizar o treinando para
a aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos com o curso no contexto bancrio
em que esteja inserido.

Para a execuo do programa de Capacitao, foi firmado convnio com a UNISUL
Universidade do Sul de Santa Catarina. A elaborao do material didtico manuais, livros
didticos - e o acompanhamento das atividades foram desenvolvidos por esta universidade. A
carga horria mnima para um bom aproveitamento do curso, segundo a instituio, era de
360 horas.
Ao longo do curso, o treinando contou com o apoio de um professor tutor para
acompanhamento pedaggico dos seus estudos e para esclarecer suas dvidas de contedo.
Contaram, tambm, com uma equipe de monitoria que forneceu apoio e suporte tcnico e
administrativo.
O ambiente virtual de aprendizagem era constitudo por um conjunto de recursos e
ferramentas da internet que proporcionam a interao entre os envolvidos no curso. Trata-se
de uma ferramenta mediadora das discusses entre alunos e professores tutores, servindo de
apoio aprendizagem, trazendo contedos e atividades complementares.
O sistema de avaliao adotado neste curso refletiu os pressupostos que embasam a
concepo de gesto bancria, conhecimentos em economia e finanas, bem como o
desenvolvimento de habilidades inter e intrapessoais.
O curso previu, para todas as disciplinas, a realizao de atividades obrigatrias e
complementares para acompanhar o processo da aprendizagem e registrar o aproveitamento
nas atividades propostas no material didtico (impresso e on-line).
O processo de avaliao do curso de capacitao ocorreu, tambm, atravs de dois
encontros presenciais, aos sbados, ao final de cada mdulo, que objetivaram a realizao das
avaliaes presenciais. Esses encontros aconteceram em seis cidades plos: Blumenau,
Chapec, Cricima, Lages, Florianpolis e Joinville.
Finalmente, o projeto de Desenvolvimento e Adequao de Pessoal surgiu visando o
alcance dos objetivos estratgicos, aqui norteados pelo Plano BESC 2005. Isso corrobora com
um dos objetivos especficos deste estudo, onde confirma-se o alinhamento do Treinamento e
Desenvolvimento com o Planejamento Estratgico.

5. Consideraes finais
Aps a abertura econmica da dcada de 90 e a estabilizao inflacionria, o sistema
financeiro deixou de se beneficiar das fceis e elevadas receitas propiciadas pelo floating.
Desta forma, as instituies financeiras tiveram de procurar meios que possibilitassem
vencer esses desafios, aumentando a produtividade e a eficincia a fim de se tornarem mais
competitivas. Como forma de adquirir vantagens substanciais e oferecer aos clientes produtos
e servios de melhor qualidade, tiveram tambm de implantar melhorias contnuas nos
processos.
Em virtude disto, a elaborao do Planejamento Estratgico alinhado ao Treinamento e
Desenvolvimento dos recursos humanos organizacional aliado aprendizagem organizacional
so essenciais para superar essas dificuldades.
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Para ajustar-se a este cenrio, o Planejamento Estratgico do banco, atravs do Plano
BESC 2005, apresentou como premissa investir significativamente em Treinamento e
Desenvolvimento de seu quadro funcional. Pretendeu, com isso, manter-se competitivo e
preparado para o dinmico mercado.
Com o Plano BESC 2005, a instituio visou revigorar a atuao de negcios, otimizar
a recuperao de crditos vencidos, promover a readequao de despesas, revigorar o parque
tecnolgico, adequar a infra-estrutura e implantar um processo de desenvolvimento e
adequao de pessoal.
O processo de desenvolvimento e adequao de pessoal teve como objetivo capacitar
1120 colaboradores para aprimorar e/ou assumirem cargos gerenciais, capacitar 124
profissionais que estejam aptos a distribuir e mediar ttulos mobilirios e derivativos,
capacitar 800 colaboradores para exercerem a atividade de caixa, distribuir e divulgar 500
mini-apostilas contendo informaes a respeito das vantagens das transaes via internet
banking e terminais de auto-atendimento, concluir relatrio de integrao entre as reas da
direo geral e regionais, elaborar relatrio contendo nova descrio de cargos e funes, e
por fim, elaborar relatrio com sugestes de readequao que sero apresentados direo
executiva.
No tocante ao curso de formao de caixa, este apresentou carga horria insuficiente
12 horas - para o contedo proposto, o que dificulta a absoro por parte dos treinandos.
Como exemplo, cita-se o assunto relacionamento com os clientes, o qual constantemente
suprimido. Recomenda-se aumentar a carga horria para o contedo de relacionamentos com
clientes, onde este deveria abordar o marketing de relacionamentos, tcnicas de vendas e
apresentar, de forma mais abrangente, a carteira de produtos e servios da instituio.
Em relao ao curso de capacitao que visou certificar os colaboradores que esto
atuando na rea de distribuio e mediao de ttulos mobilirios e derivativos, percebeu-se
que o banco est de acordo com o cronograma estabelecido pela Resoluo 3.158/2003 do
Conselho Monetrio Nacional (CMN).
Quanto distribuio de 500 mini-apostilas contendo informaes a respeito das
vantagens da utilizao do internet banking e dos terminais de auto-atendimento, constatou-se
a necessidade de distribu-las a todos os funcionrios que estejam envolvidos diretamente com
o atendimento ao pblico, inclusive os caixas, pois atualmente, as mesmas esto sendo
distribudas apenas aos gerentes, chefes de servios e funcionrios ligados abertura de
contas.
Em relao ao curso de capacitao em gesto bancria, considerou-se que a formao
e o desenvolvimento de apenas 120 novos funcionrios para assumirem cargos gerenciais , a
mdio prazo, insuficiente visto que a maioria dos atuais gerentes e chefes de servios est, ou
se aposentando, ou saindo no Programa de Demisso Incentivada.
Outro aspecto relevante para o cargo de gerente bancrio diz respeito necessidade de
o mesmo possuir domnios dos aspectos comportamentais, tais como exercer a figura de um
lder, de um motivador, facilitador, mediador de conflitos. Percebeu-se que o curso deu nfase
aos aspectos tcnicos em detrimento dos aspectos comportamentais. Alm do mais, os poucos
encontros presenciais apenas dois serviram somente para realizar avaliaes do contedo
terico, no apresentando, em nenhum encontro, tentativa de desenvolver as habilidades
comportamentais anteriormente previstas. Ademais, constatou-se falha na determinao de
indicadores de desempenho dos programas, onde evidenciou-se, apenas, a presena de
indicadores quantitativos, no havendo avaliao junto aos treinandos a fim de auferir se o
programa de treinamento trouxe benefcios aos colaboradores e organizao.
Finalmente, resgatando o problema de pesquisa, verifica-se que h alinhamento entre o
atual modelo de Treinamento e Desenvolvimento da organizao em relao aos objetivos
definidos no seu Planejamento Estratgico. Entretanto, como visto, sugerem-se alguns ajustes
para que os programas se adequem de melhor forma.
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Por fim, visto que para a empresa se manter competitiva e ser capaz de enfrentar as
mudanas na dinmica empresarial, no basta apenas os colaboradores manterem-se
atualizados e capacitados, mas tambm fundamental a organizao estar apta s mudanas e
desenvolver meios para tornar isso possvel.

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