LA GERENCIA EFECTIVA

REALIDADES EMPRESARIAS

Los ejecutivos deberían adjudicar más tiempo y pensamientos al futuro de sus

empresas. El ejecutivo pasa por alto el futuro porque no puede superar el presente.
Antes de que un ejecutivo pueda pensar en enfrentar el futuro, tiene que estar en
condiciones de solucionar los problemas del presente. El futuro se construye hoy. Los
resultados se logran mediante la explotación de las oportunidades. Lo que existe se
está volviendo viejo. Las 3 tareas empresarias: dar efectividad a los negocios actuales;
descubrir el potencial empresario y construir el futuro de la empresa.

LAS AREAS DE RESULTADOS

Son los negocios dentro del complejo empresario mayor; los productos y líneas de
productos (o servicios); los mercados; y los canales de distribución. El análisis de las
áreas de resultados debe comenzar por los productos. Tiene que existir un mercado
para el producto. Tiene que haber canales de distribuidores para llevar el producto
desde el productor al mercado.

INGRESOS, RECURSOS Y PERSPECTIVAS

Tanto el mercado como el canal distribuidor, con frecuencia son más importantes que
el producto. Tanto la contribución a los ingresos y la participación en los costos deben
usarse como una cifra de “valor añadido” (en primer lugar, sólo el cliente agrega
valor), en la que los materiales y partes compradas se han sustraído de los totales de
ventas y costos. Un producto, para ejercer el liderazgo, debe ser el mejor
acondicionado al o a los genuinos deseos del mercado y del cliente. Debe constituir
una verdadera necesidad. La empresa sólo posee dos tipos de recursos claves:
recursos de conocimiento, es decir, personal especializado en compras, ventas,
reparaciones, trabajo técnico y administración; y el dinero.

¿COMO NOS VA?

1. Los ganapanes de hoy. Los productos de esta categoría siempre se dan en

volumen sustancial.
2. Los ganapanes de mañana. Estos son, lo que todo mundo espera que sean sus
productos.
3. Las especialidades productivas. Tienen un mercado limitado y determinado.
4. Los productos en desarrollo. Todavía no es realmente un “producto.
5. Los fracasos. Nos es difícil determinarlos y tratarlos. Se acusan por si solos y se
liquidan ellos mismos.
6. Los ganapanes de ayer. Suelen tener un gran volumen de ventas. Pero su
contribución a los beneficios ya no es importante.
 7. Las reparaciones. Los productos que requieren de reparaciones suelen venderse
a clientes que no corresponden, o no se les ofrece a los que convienen, o se
distribuyen inadecuadamente.
8. Las especialidades innecesarias. Lo que es innecesario aquí es la existencia de
especialidades, en vez de un producto principal exitoso con suficiente volumen
como para producir resultados.
9. Las especialidades injustificadas. Es aquella que no cumple realmente su
función económica en el mercado.
10. Las inversiones en el orgullo ejecutivo. Este es el producto que debería ser un
éxito… pero no lo es.
11. Las cenicientas (o durmientes). Podrían desempeñarse bien si se les diera una
oportunidad.

CENTROS DE COSTO Y ESTRUCTURA DE LOS COSTOS

Requisitos para un control de costos eficaz:

1. La concentración debe estar centrada en controlar los costos donde estos se

hallen.
2. Los costos diferentes deben ser tratados en forma diferente.
3. La única forma verdaderamente efectiva de reducir los costos esta en suprimir
por completo una actividad.
4. El control de costos efectivo requiere de una revisión de toda la empresa.
5. El “costo” es un término económico.

EL CLIENTE ES LA EMPRESA

El propósito de una empresa es crear un cliente. Solo el conocimiento proporciona a los

productos de cualquier empresa la posición de liderazgo que determina, el éxito y la
supervivencia.

EL CONOIMIENTO ES LA EMPRESA

La empresa es una organización humana, construida o derrumbada por la calidad de su

gente. El conocimiento es la capacidad para aplicar la información a un trabajo y
desempeño específicos.

ESTA ES NUESTRA EMPRESA

Una empresa debe ser capaz de comprenderse, diagnosticarse y dirigirse a sí misma.

Mas importante que una nueva interpretación de lo que hace la empresa, es descubrir
lo que la empresa debería estar haciendo, pero todavía no hace.

CONSTRUYENDO CON SOLIDEZ

El diseño de la empresa ideal establece la dirección a seguir. También posibilita el

establecimiento de objetivos tanto para los esfuerzos, como para los resultados. El eje
de un programa de acción es la asignación de los recursos y en especial, las decisiones
relativas al personal. El personal más capaz siempre debe ser asignado a las
principales oportunidades, a las áreas que pueden producir el mayor retorno por cada
esfuerzo.

EN BUSCA DEL POTENCIAL EMPRESARIO

La prosperidad y el crecimiento se dan únicamente a la empresa que en forma
sistemática busca y explota su potencial. Hay tres áreas importantes en las que hay
que buscar: el proceso, la economía de la industria, y la economía del mercado. Una
empresa viviente siempre está en desequilibrio. Es más beneficioso aprovechar una
nueva tendencia que luchar contra ella.

CONSTRUYENDO EL FUTUTO EN EL PRESENTE

Sólo sabemos dos cosas con respecto al futuro: no puede ser conocido y será diferente
de lo que conocemos y esperamos ahora. El propósito del trabajo de construir el futuro
no está en decidir lo que se debe hacer mañana, si no en decidir lo que se debe hacer
hoy para tener una mañana. Lo que posibilita que el futuro tenga lugar es la aplicación
en una empresa de una idea diferente.

LAS DECISIONES CLAVES

Hay que conciliar los conflictos entre las conclusiones de diferentes análisis. Tiene que
existir un equilibrio entre los esfuerzos. La idea de la empresa define una satisfacción
que se proporcionará al mercado o a un conocimiento que se deberá de hacer efectivo
en el desempeño económico. La idea de la empresa define el área en que la compañía
debe obtener y mantener una posición de liderazgo. Todo cambio en la empresa puede
requerir un cambio respecto a sus requerimientos específicos de excelencia. Las
decisiones de prioridad convierten las buenas intenciones en propósitos efectivos y la
visión en acción.

ESTRATEGIAS EMPRESARIAS

Todas las empresas deben de tratar de disminuir los riesgos, es decir las decisiones
tomadas deben de ir encaminadas a la maximización de las oportunidades para la
misma. La especialización, diversificación y la integración son de gran impacto, pero se
debe de considerar un gran riesgo, principalmente económico. Por tal motivo deben de
proporcionar un gran crecimiento para poder ser adoptadas por la empresa. Las
transacciones financieras (Venta adquisición….) son una herramienta de la política
empresaria y no un sustituto de la misma. Una estructura adecuada no garantiza los
resultados, por lo cual la estructura tiene que ser tal que destaque los resultados
verdaderamente importantes para la idea de la empresa, su excelencia, sus
prioridades y sus oportunidades.

DETERMINACIÓN DEL DESEMPEÑO ECONÓMICO DE UNA EMPRESA

Además del programa que debe de tener la organización, se necesita desarrollar un

plan para el trabajo que se va a realizar. Las bases para dicho plan son los objetivos de
la compañía, sus prioridades y sus estrategias. Todos los intentos de nuevas
inversiones o de productos y servicios deben estar dirigidos hacia el programa de
desempeño. Antes en las empresas las decisiones económicas eran tomadas por
algunas personas de máxima jerarquía. Actualmente, incluso las empresas pequeñas
se componen de genta que aplica sus conocimientos.