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magine una organizacin que se enfrenta a competido-

res que cambian constantemente. Que siempre es ms
pequea y est peor equipada que sus oponentes. Que
frecuentemente reduce su podero humano y sus recur-
sos. Que cada ao reemplaza a ms de un tercio de sus
lderes. Y que, aun as, se las arregla para ganar compe-
tencia tras competencia.
La Fuerza de Oposicin del Ejrcito de EE.UU. (cono-
cida comnmente como OPFOR, por sus siglas en ingls),
una brigada de 2.500 miembros cuyo trabajo es preparar
a los soldados para el combate, es una de tales organi-
zaciones. Creada para ser el enemigo ms malo y duro
que alguna vez tengan que enfrentar las tropas, OPFOR
combate a las unidades en entrenamiento en una serie
de campaas simuladas, que se realizan bajo una amplia
variedad de condiciones. Cada mes, una nueva brigada de
ms de 4.000 soldados se enfrenta a este enemigo simu-
lado, el cual dependiendo del escenario podra asumir
el papel de un ejrcito hostil o de insurgentes, unidades
paramilitares o terroristas. Los dos bandos combaten a pie,
en tanques y en helicpteros, eludiendo fuego de artille-
ra, minas terrestres y armas qumicas.
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LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO
por Marilyn Darling, Charles Parry y Joseph Moore
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O
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G

F
R
A
S
E
R
Las revisiones despus de la accin identican los
errores pasados, pero rara vez mejoran el desempeo
futuro. Las empresas que quieran explotar plenamente
esta herramienta deberan mirar a su maestro:
la brigada de simulacin del enemigo del Ejrcito
estadounidense, donde los soldados aprenden
a mejorar incluso en mitad de una batalla.
APRENDER
EN EL FRAGOR DE LA BATALLA
julio 2005
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APRENDER
EN EL FRAGOR DE LA BATALLA
Estacionada en un vasto y aislado tramo del desierto
de California, OPFOR tiene la ventaja de jugar de local.
Pero la fuerza que es entrenada llamada Blue Force o
BLUFOR por la duracin del ejercicio es numrica y
tecnolgicamente superior. Posee ms recursos dedica-
dos e informacin de mejor calidad, ms rpidamente
disponible. Est formada por soldados experimentados.
Y sabe qu esperar, porque OPFOR comparte los mto-
dos de sus campaas anteriores con los comandantes de
BLUFOR. En resumen, cada una de estas capacitadas bri-
gadas BLUFOR posee prcticamente todas las ventajas.
Aun as, OPFOR casi siempre gana.
Detrs del consistente xito de OPFOR se encuentra
la forma en que usa la revisin despus de la accin (AAR,
por sus siglas en ingls), un mtodo para sacar lecciones
de un evento o proyecto y aplicarlas a otros. La AAR, que
ha evolucionado en las ltimas dos dcadas, se origin en
la organizacin matriz de OPFOR, el National Training
Center del Ejrcito estadounidense (NTC). Las reuniones
AAR se convirtieron en una popular herramienta de ne-
gocios luego de que Shell Oil comenzara a experimentar
con ellas en 1998, a sugerencia del miembro del consejo
Gordon Sullivan, un general retirado. Equipos en empre-
sas tales como Colgate-Palmolive, DTE Energy, Harley-
Davidson y J.M. Huber usan estas revisiones para identi-
car tanto sus mejores prcticas (que quieren difundir)
como sus errores (que no quieren repetir).
Sin embargo, la mayora de las AAR corporativas son
un plido reejo de las rigurosas revisiones que realiza
OPFOR. Simplemente es demasiado fcil que las empre-
sas conviertan el proceso en una recapitulacin mecnica.
Con demasiada frecuencia, los proyectos abortados, las
malas inversiones y las medidas de seguridad decientes
terminan repitindose. No as los atajos ecaces, las solu-
ciones inteligentes y las estrategias slidas.
Para las empresas que desean transformar sus AAR, de
meras constataciones de los errores pasados a verdaderas
ayudas para el xito futuro, no existe mejor maestro que
el principal ejecutante de la tcnica. OPFOR trata cada
accin como una oportunidad para el aprendizaje sobre
qu hacer, pero tambin, y ms importante, sobre cmo
pensar. En lugar de generar activos de conocimiento es-
tticos para ser archivados en un informe de gestin o
en una bodega, las AAR de OPFOR generan la materia
prima que la brigada retroalimenta a su ciclo de ejecucin.
Y aunque las revisiones de OPFOR arrojan numerosas
lecciones, el grupo no considera una leccin como verda-
deramente aprendida mientras no haya sido aplicada y
validada con xito.
Un campo de batalla de tropas, tanques y gas lacrim-
geno es muy diferente de un campo de batalla de produc-
tos, precios y utilidades. Pero las empresas que adapten los
principios de OPFOR a sus propias prcticas sern capaces
de integrar liderazgo, aprendizaje y ejecucin para obte-
ner una ventaja competitiva rpida y sostenida.
Por qu las empresas no aprenden
Una apreciacin de lo que OPFOR hace bien comienza
con una comprensin de lo que las empresas hacen
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LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO
Marilyn Darling (mdarling@signetconsulting.com), Charles Parry (cparry@signetconsulting.com) y el coronel retirado Jo-
seph Moore (jmoore@signetconsulting.com) son investigadores y consultores de Signet Consulting Group, con sede en Boston.
Moore fue comandante del 11 Regimiento de Caballera Blindada, la Fuerza de Oposicin del National Training Center del
Ejrcito de EE.UU., en Fort Irwin, California.
APRENDER A SER OPFOR
El 11 Regimiento de Caballera Blindada (ACR,
por sus siglas en ingls), que desempe el papel
de Fuerza de Oposicin (OPFOR) por ms de una
dcada, es una brigada de soldados regulares del
Ejrcito estadounidense. En el contexto actual, cada
unidad del Ejrcito en condiciones de ser desplegada
ha sido activada, incluyendo el 11 ACR, que ahora se
encuentra en el extranjero.
Pero volver. Mientras tanto, una unidad de la
Guardia Nacional, que por diez aos ha combatido
al lado del 11 ACR, asumi la funcin de OPFOR.
Como tal, enfrenta desafos an mayores que los en-
frentados por la brigada regular. Es ms pequea. No
est compuesta por soldados profesionales, sino por
guerreros de n de semana que trabajan en empre-
sas tales como UPS y Nextel. Y recientemente debi
renunciar a su ventaja de jugar de local, al viajar a la
base de BLUFOR cuando la fecha de despliegue de
esa unidad en entrenamiento se adelant.
Sin embargo, el Ejrcito est satisfecho con el
trabajo de la nueva OPFOR que ya lleva un ao en
el rol en la preparacin exitosa de unidades de com-
bate para su despliegue en el Medio Oriente. Esto ha
sido posible, en gran medida, porque ha hecho uso
del rgimen de revisin despus de la accin (AAR)
que aprendi del 11 ACR. Es difcil imaginar un
cambio ms drstico que un reemplazo total de un
equipo por otro. El que la nueva OPFOR haya estado
a la altura del desafo es una poderosa evidencia de
la ecacia de la AAR en ayudar a una organizacin a
aprender y adaptarse rpidamente.
mal. Para descubrir por qu incluso las organizaciones
que se enfocan en el aprendizaje muchas veces repiten
los errores, estudiamos las AAR y otros procesos simila-
res de lecciones aprendidas en ms de una docena de
empresas, organizaciones sin nes de lucro y agencias
gubernamentales. Los fundamentos son esencialmente
los mismos en cada caso: despus de un proyecto o
acontecimiento, los miembros de un equipo se renen
para compartir percepciones e identicar errores y xi-
tos. Se espera que sus conclusiones uyan a travs de
canales formales e informales hacia otros equipos y
que nalmente se plasmen en mejores prcticas y es-
tndares globales.
Pero la mayora de las veces eso no ocurre. Aun-
que las empresas que estudiamos buscan activamente
lecciones, pocas las aprenden de una manera signica-
tiva. La lder de una gran empresa manufacturera nos
cont acerca de una revisin despus de la accin para
un proyecto fallido que ya haba fracasado en dos opor-
tunidades. Tras leer los informes de las AAR realizadas
en los intentos previos que consistan bsicamente en
entrevistas individuales descubri con horror, al cabo
de largas horas, que el equipo estaba descubriendo los
mismos errores una y otra vez.
Un problema un tanto diferente surgi en una em-
presa de telecomunicaciones que visitamos. Un grupo
de directores de proyecto condujo rigurosas revisiones
de hitos y reuniones AAR para cada uno de sus proyec-
tos, identicando problemas y estableciendo arreglos
tcnicos para evitarlos en iniciativas futuras. Pero no
hizo ningn esfuerzo por aplicar lo que estaba apren-
diendo en las acciones y decisiones adoptadas para sus
proyectos en curso. Tras varios meses, el equipo haba
sobrecargado de tal forma el sistema con nuevos pasos
y controles que el proceso en s comenz a ocasionar
atrasos. Ms que mejorar el aprendizaje y el desem-
peo, las AAR estaban mermando la capacidad del
equipo para resolver los problemas.
Tambin estudiamos el caso de una agencia guber-
namental que ejecutaba simultneamente decenas
de proyectos similares. Al nal de cada proyecto, los
lderes de equipo deban completar un cuestionario
de lecciones aprendidas sobre los mtodos que usa-
ran o no usaran nuevamente; sobre la instruccin
que el equipo haba necesitado; sobre cun bien se
comunicaron los miembros, y sobre si la planicacin
haba sido ecaz. Pero los proyectos duraban aos, y
la memoria es menos conable que la observacin. En
consecuencia, las respuestas de los pocos lderes que se
daban la molestia de completar los cuestionarios eran,
en su mayora, excesivamente positivas y totalmente
intiles.
Estas fallas y muchas otras similares surgen de tres
nociones equivocadas sobre la naturaleza de una AAR:
que es una reunin, que es un informe o que es una
constatacin posterior. De hecho, una AAR debera ser
ms un verbo que un sustantivo: un proceso vivo y
penetrante que conecta explcitamente la experiencia
pasada con la accin futura. As fue concebida en 1981,
para ayudar a los lderes del Ejrcito a adaptarse rpi-
damente a las situaciones dinmicas e impredecibles
que con certeza tendran que afrontar. Y as es como
OPFOR la practica todos los das.
Ms que una reunin
Gran parte de la confusin del mundo civil en torno
a las AAR comenz cuando los autores de gestin se
enfocaron slo en la reunin de revisin. Las AAR que
realiza OPFOR, en cambio, son parte de un ciclo que
comienza antes y que contina durante cada campaa
contra una brigada BLUFOR (las unidades BLUFOR
tambin conducen AAR, pero OPFOR ha hecho de ellas
un verdadero arte). El rgimen AAR de OPFOR incluye
encuentros informativos, sesiones ampliadas de plani-
cacin y revisin, una copiosa toma de notas por parte
de todos los participantes y una vinculacin explcita
entre las lecciones y las acciones futuras.
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Aprender en el f ragor de l a batal l a >>

LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO
OPFOR trata cada accin como una oportunidad para el
aprendizaje sobre qu hacer, pero tambin, y ms importante,
sobre cmo pensar.
El ciclo AAR para cada fase de la campaa comienza
cuando el comandante superior esboza las rdenes
operacionales. Este documento consta de cuatro par-
tes: la tarea (qu acciones deben tomar las unidades
subordinadas), el propsito (por qu la tarea es impor-
tante), la intencin del comandante (lo que el lder est
pensando, explicado de manera tal que los subordina-
dos puedan perseguir sus metas aun cuando los eventos
no se den segn lo esperado), y el estado nal (cul es
el resultado deseado). Podra verse as:
Tarea: Tomar terreno clave en las cercanas de Tie-
fort City
Propsito: para que la fuerza principal pueda
pasar con seguridad hacia el norte.
Intencin del comandante: Quiero encontrar el
bastin del enemigo y ubicar fuerzas correctivas en
ese lugar, mientras nuestra fuerza de asalto maniobra
por su anco para completar la derrota enemiga. El
plan presupone que eso ocurrir aqu, pero si no es as,
ustedes deben decirme dnde est el enemigo y cul es
su anco vulnerable.
Estado nal: Al nal, quiero a nuestras fuerzas en
control del terreno clave, con todas las unidades del
enemigo derrotadas o separadas de sus suministros.
El comandante comparte estas rdenes con sus co-
mandantes subordinados, los lderes a cargo de la in-
fantera, municiones, inteligencia, logstica, artillera,
apoyo areo, ingeniera y comunicaciones. Luego, pide
a cada uno de ellos un contrarreporte, una descrip-
cin verbal de la comprensin que posee la unidad
sobre su misin (para asegurar que todos estn alinea-
dos) y sobre su papel. Este paso establece con claridad
las responsabilidades: Usted lo dijo, yo lo escuch. El
contrarreporte sirve como una gua para estos lderes,
mientras desarrollan los planes de ejecucin con sus
subordinados.
Ese mismo da o a la maana siguiente, el ocial
ejecutivo del comandante (su segundo en el mando)
planica y conduce un ensayo que incorpora a todos
los participantes clave. La mayora de los ensayos tiene
lugar en una versin a escala del campo de batalla, con
colinas esculpidas en arena, caminos pintados y pla-
cas que denotan los hitos geogrcos importantes. El
ensayo comienza con una recapitulacin de la misin
y de la intencin del comandante superior, una actua-
lizacin de inteligencia sobre las posiciones y fortaleza
enemigas y un repaso de las fases cruciales proyectadas
para la batalla. Cada vez que el ocial ejecutivo repasa
una fase, los lderes de unidad avanzan hacia el modelo
a escala y se sitan en la posicin que esperan ocupar
durante esa parte de la accin. Exponen las tareas y pro-
psitos de su grupo en el contexto de la misin mayor,
las tcnicas que aplicarn en esa fase y los recursos con
que esperan contar. Tras una discusin de las tcticas
que podra usar el enemigo y de cmo las unidades
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LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO
La brigada de simulacin del enemigo del Ejrcito
estadounidense (conocida como OPFOR) aplica el
proceso de revisin despus de la accin (AAR) a todo
lo que hace, pero eso no sera realista para la mayora
de las empresas. Los lderes de negocios deben actuar
selectivamente, con la vista puesta en los recursos y
en los benecios potenciales. No piense en crear un
rgimen AAR sin haber determinado quines apren-
dern de l y cmo se beneciarn con ello. Hgalo
lentamente, comenzando con actividades en las que
el benecio es mayor y donde los lderes se han com-
prometido a pasar por varios ciclos AAR. Cntrese
en las reas crticas ara la misin del equipo, de ma-
nera que sus miembros tengan buenas razones para
participar. Y adapte el proceso para ajustarse a cada
proyecto y fase del proyecto. Por ejemplo, durante pe-
rodos de intensa actividad, breves reuniones diarias
de AAR pueden ayudar a los equipos a coordinarse
y mejorar las actividades del da siguiente. En otros
momentos, las reuniones deberan efectuarse men-
sual o trimestralmente y ser usadas para identicar
excepciones en los volmenes de informacin ope-
racional y entender sus causas. El nivel de actividad
siempre debera igualar el valor potencial de las
lecciones aprendidas. En la pgina siguiente ver
algunas maneras de aplicar la AAR, con base en ejem-
plos de empresas que la han usado ecazmente:
se comunicarn y coordinarn durante la batalla, el
ocial ejecutivo repasa la siguiente fase y el proceso
se repite.
Como resultado de esta preparacin disciplinada, la
accin posterior se vuelve un experimento de apren-
dizaje. Cada unidad al interior de OPFOR ha obtenido
una comprensin clara de qu pretende hacer y cmo
planea hacerlo, y ha compartido esa comprensin con
las dems unidades. Individual y colectivamente, las
unidades han hecho pronsticos sobre lo que ocurrir,
identicado los desafos que pueden surgir e incorpo-
rado en sus planes maneras de abordar esos desafos.
As, cuando OPFOR entre en accin, estar ejecutando
un plan, pero tambin observndolo y ponindolo a
prueba. Las reuniones y ensayos iniciales generan una
hiptesis que puede ser probada: En esta situacin,
dada esta misin, si tomamos esta accin, lograremos
CINCO MANERAS DE APLICAR
LAS AAR EN EL TRABAJO
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LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO
La AAR en la prctica El benecio
3
Entrar a un
nuevo negocio
o mercado
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Fusiones y
adquisiciones
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Desarrollo de
productos
>> Inicie cada fase de desarrollo de productos
con una revisin antes de la accin (BAR,
por sus siglas en ingls).
>> Conduzca AAR para identicar percepciones
que traspasar de una fase de desarrollo del
producto a la prxima, y luego al siguiente
proyecto.
>> Conduzca AAR peridicamente en el
proceso de planicacin de productos para
identicar mejoras potenciales.
>> Mejorar la calidad, reducir costos
y aminorar el tiempo de llegada
al mercado.
>> Anticipar las expectativas
cambiantes de los clientes.
4
Ventas
>> Incorpore AAR en el proceso de ventas,
enfocndose en el aprendizaje tanto de los
triunfos como de las derrotas.
>> Conduzca AAR sobre las deserciones
de clientes hacia productos de los
competidores.
>> Mejorar la relacin triunfos/
derrotas.
>> Renar la propuesta de valor
para un nuevo producto.
>> Inicie la planicacin de negocios con una
BAR, para reexionar sobre las lecciones
pasadas.
>> Conduzca AAR a travs de todo el proceso
de lanzamiento, para poner a prueba las
lecciones y crear soluciones innovadoras.
>> Conduzca una AAR nal, para mejorar el
desempeo en el prximo nuevo negocio.
>> Aplicar las lecciones de xitos y
fracasos pasados, para mejorar
los resultados en los nuevos
negocios.
>> Incorpore las AAR en la estrategia, la ne-
gociacin, el due diligence y las fases de
ejecucin, para revelar, probar y modicar
los supuestos sobre el acuerdo.
>> Concluya cada actividad de fusin y
adquisicin comparndola con esfuerzos
previos, para identicar problemas y bue-
nas ideas.
>> Asegurar que las transacciones
entreguen el valor prometido
a los stakeholders.
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Aprender en el f ragor de l a batal l a
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Respuesta a
emergencias
>> Revise emergencias pasadas para identicar
tipos de eventos y desafos de aprendizaje.
>> Pida a los miembros de su equipo que
tomen notas durante el proceso de
respuesta para facilitar la siguiente AAR.
>> Conduzca AAR durante el proceso de res-
puesta (si es posible) o inmediatamente
despus, para comenzar a establecer pro-
cedimientos y soluciones de largo plazo.
>> Revise peridicamente las AAR pasadas,
para identicar potenciales mejoras en los
sistemas.
>> Evitar emergencias similares en
el futuro.
>> Mejorar la velocidad y calidad de
sus respuestas y control de daos.
>> Mejorar la ecacia a largo plazo
de sus soluciones.
este resultado. De tal forma, OPFOR est en condicio-
nes de seleccionar las lecciones cruciales que quiere
aprender con cada accin y enfocar la atencin de los
soldados en ellas anticipadamente.
Tal planicacin antes de la accin ayuda a establecer
la agenda para las reuniones despus de la accin. A la
inversa, la rigurosidad en las reuniones AAR mejora el
cuidado y la precisin de la planicacin antes de la
accin. Segn nos explic un lder de OPFOR: Vivimos
en un ambiente donde sabemos que habr una AAR,
y donde tendremos que exponer lo que result y lo
que no. Esto nos lleva a plantear las preguntas difciles
durante la fase de planicacin o en los ensayos, de
manera de saber que entendemos la situacin tan bien
como es posible entenderla. Ningn subordinado de-
jar que su jefe divague sobre algo por mucho tiempo
antes de desaarlo a expresarse con claridad, porque
esto slo aparecer ms tarde en la AAR. Como resul-
tado, las reuniones AAR crean un ambiente muy franco
y crtico, mucho antes de comenzar.
La referencia a las reuniones AAR as, en plural es
importante. Mientras un equipo corporativo puede rea-
lizar una sola reunin AAR al nal de un proyecto de
seis meses, OPFOR realiza decenas de ellas a diferentes
niveles en una misma semana. Cada unidad tiene una
reunin AAR inmediatamente despus de cada fase
signicativa de una accin. Si el tiempo es escaso, tales
reuniones pueden no ser ms que un encuentro de 10
minutos alrededor de un Humvee.
Es comn que las AAR de OPFOR sean facilitadas
por el ocial ejecutivo del lder de la unidad. Prctica-
mente todas las reuniones formales de AAR comien-
zan con una reiteracin de las reglas de la casa, aun
cuando los presentes las hayan escuchado cientos de
veces: Participe. Nada de pieles delicadas. Deje sus ga-
lones en la puerta. Tome notas. Enfquese en los pro-
pios problemas, no en los de quienes estn arriba (los
comandantes realizan sus propias AAR para abordar
los problemas en su nivel). Una franqueza absoluta es
crucial. Para promover un sentido de seguridad, los l-
deres superiores se enfocan en mejorar el desempeo,
no en asignar culpas, y son los primeros en reconocer
sus propios errores.
El lder de la AAR inicia a continuacin una compa-
racin entre los resultados buscados y los reales. Reitera
la misin, la intencin y el estado nal esperado; luego
describe el estado nal real, junto a una breve revisin
de los hechos y de cualquier indicador relevante para
el objetivo. Por ejemplo, si la unidad anticipaba que
el mantenimiento de los equipos o la logstica seran
un desafo, qu recursos (minas, cables, municiones,
vehculos) funcionaron y estuvieron disponibles?
Las reuniones AAR abordan cuatro preguntas: Cu-
les eran nuestros resultados buscados? Cules fueron
nuestros resultados reales? Cules fueron las causas de
esos resultados? Y qu debemos mantener o mejorar?
Por ejemplo:
Mantener: Los chequeos continuos de nuestras co-
municaciones por radio aseguraron que pudisemos
hablar con todos. Esto fue importante cuando BLUFOR
tom una ruta diferente y necesitamos reposicionar
gran parte de nuestras fuerzas.
Mantener: Escogimos buenas posiciones de batalla.
Esto hizo ms fcil identicar a la infantera amiga y
enemiga.
Mejorar: Al enfrentar a unidades de infantera, ne-
cesitamos seguir un mejor rastro de la situacin, de
manera que podamos atacar a la infantera antes de
que se despliegue.
Mejorar: La forma como rastreamos a la infantera.
Buscamos camiones, pero necesitamos buscar soldados
ya desplegados y comprender cmo tratarn de despis-
tarnos.
Por cierto, uno de los objetivos de las AAR es deter-
minar qu fue lo que funcion y qu no, para ayudar a
OPFOR a renar su capacidad de predecir lo que fun-
cionar o no en el futuro. Cun bien evaluaron las
unidades sus desafos? Hubo dicultades que no antici-
paron? Problemas que nunca se materializaron? S, es
importante corregir las cosas; pero ms importante an
es corregir el razonamiento (OPFOR ha determinado
que los supuestos fallidos son la causa ms comn de
una ejecucin fallida). Las correcciones tcnicas slo
afectan el problema que es corregido. Una correccin
del proceso de pensamiento esto es, del aprendizaje
afecta la capacidad de la unidad para planicar, adap-
tarse y tener xito en futuras batallas.
Ms que un informe
En la mayora de las organizaciones civiles que estudia-
mos, los equipos vean a las AAR principalmente como
una herramienta para extraer lecciones y diseminarlas
a otros equipos. Las empresas que tratan las AAR de
esta manera a veces incluso traducen el acrnimo en
ingls como informe despus de la accin, en lugar de
revisin despus de la accin. Sugieren as que el obje-
tivo es crear un documento dirigido a otras audiencias.
A falta de un inters personal, los miembros del equipo
podran participar slo porque se les ha ordenado o
por su lealtad a la empresa. Como no esperan apren-
der algo que sea til para s mismos, por lo general no
aprenden.
En contraste, las AAR de OPFOR se enfocan en me-
jorar el aprendizaje propio de una unidad y, en con-
secuencia, su propio desempeo. Una unidad puede
generar una leccin durante el proceso AAR, pero
segn la denicin de OPFOR, no la habr aprendido
mientras sus miembros no hayan cambiado su compor-
tamiento como respuesta. Es ms, los soldados nece-
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LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO
sitan comprobar que realmente funcione. Los lderes
de OPFOR saben que la mayora de las lecciones que
emergen durante la primera ronda son incompletas o
derechamente errneas, y que representan lo que la
unidad cree que podra funcionar, no lo que realmente
funciona. Saben que hacen falta mltiples iteraciones
para generar soluciones dinmicas que se mantengan
bajo cualquier condicin.
Por ejemplo, en un enfrentamiento contra una pe-
quea y gil unidad de infantera, OPFOR deba prote-
ger un complejo en una cueva que contena una gran
reserva de municiones. La infantera de BLUFOR es-
cogi la ruta de ataque menos anticipada por los co-
mandantes de OPFOR. Debido a que los exploradores
tardaron en observar y comunicar el cambio en los mo-
vimientos de BLUFOR, OPFOR no pudo prevenir un
ataque que penetr su permetro de defensa. OPFOR se
vio obligada a reposicionar prontamente sus unidades
de reserva y de avanzada. Parte importante de su poder
de fuego no lleg a la batalla crucial o lleg demasiado
tarde para afectar el resultado.
Los lderes de unidad de OPFOR saban que podan
sacar muchas lecciones distintas de esta situacin. La
primera y ms elemental era: Para pelear contra una
unidad de infantera gil, debemos localizarla y atacarla
antes de que sus soldados puedan bajarse de los camio-
nes. Pero tambin saban que ese conocimiento
no era suciente para asegurar xitos futuros. Por
ejemplo, los exploradores tendran que aprender
cmo escoger rutas de patrullaje y puntos de ob-
servacin que les permitieran localizar con rpi-
dez y exactitud a la infantera de BLUFOR, antes
que sta penetrara las defensas. Luego, el equipo
necesitara determinar cmo usar la informacin
de los puntos de observacin para planicar mi-
siones de artillera ecaces, a oscuras y contra un
blanco mvil. El siguiente desafo sera poner a
prueba sus supuestos para ver, primero, si podan
localizar y atacar antes a la infantera y, segundo,
si esta capacidad hara una diferencia en el logro
de su misin.
La necesidad de OPFOR de poner a prueba sus
teoras es otra razn por la cual la brigada realiza
frecuentes reuniones AAR breves, en lugar de una
gran revisin nal. Cuanto antes identique una uni-
dad que detectar a la infantera es una habilidad que
debe desarrollar, ms oportunidades tiene de probar di-
ferentes supuestos y estrategias durante una rotacin,
y menos probable que esas lecciones pierdan validez.
As, las unidades disean numerosos experimentos pe-
queos ciclos cortos de planicacin, preparacin,
ejecucin, AAR dentro de campaas ms largas. Esto
les permite validar lecciones para su propio uso y ase-
gurar que aquellas que compartan con otros equipos
sean completas, es decir, que puedan ser aplicadas en
una variedad de situaciones futuras. Ms importante
an, los soldados ven mejorar su desempeo a medida
que aplican estas lecciones, lo que sostiene la cultura
de aprendizaje.
No todos los experimentos de OPFOR implican co-
rregir lo que sali mal. Muchos involucran averiguar si
lo que sali bien seguir saliendo bien bajo diferentes
circunstancias. As, por ejemplo, si OPFOR ha validado
las tcnicas que us para completar una misin, podra
intentar la misma misin de noche o contra un enemigo
equipado con tecnologa de vigilancia de punta. Un
aviso publicitario de una rma consultora muestra a
Tiger Woods mirando a travs de la lluvia para dar un
golpe, y la frase: Las condiciones cambian. Los resulta-
dos no deberan. Tal podra ser el lema de OPFOR.
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Aprender en el f ragor de l a batal l a >>

LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO
En lugar de generar activos
de conocimiento estticos
para ser archivados en un informe de gestin o en una bodega,
las AAR de OPFOR generan la materia prima que la brigada
retroalimenta a su ciclo de ejecucin.
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harvard business review
De hecho, ms que descartar las situaciones extremas
como excepciones nicas, OPFOR las ve como oportu-
nidades de aprendizaje. Los lderes de OPFOR preeren
enfrentarse a enemigos o situaciones inusuales, por-
que les permiten engrosar su repertorio. Es una opor-
tunidad para medir cun buenos somos, en lugar de
cun buenos creemos ser, explica un comandante de
OPFOR. Tal actitud podra parecer ilgica a las empre-
sas que no pueden concebir ponerse deliberadamente
en desventaja en cualquier iniciativa. Pero OPFOR sabe
que, cuanto ms desaante es el juego, ms fuerte y gil
se volver un competidor.
Ms que una constatacin posterior
Las AAR corporativas muchas veces se realizan en
torno a proyectos fallidos. El paciente pronunciado
muerto, y todos dan su opinin sobre los errores que
contribuyeron a su deceso. La palabra responsabili-
zacin surge con frecuencia; por lo general signica
culpa, que los participantes gastan considerable
energa tratando de evadir. Hay un sentido de termi-
nacin en estas sesiones: el equipo est dejando atrs
una mala experiencia.
Responsabilizacin tambin surge a menudo en las
AAR de OPFOR, pero lo hace en un contexto que mira
hacia adelante, no hacia atrs. Las unidades son respon-
sables de aprender sus propias lecciones, y los lderes
de OPFOR son responsables de extraer las lecciones
de una situacin y aplicarlas a otras; de forjar vnculos
explcitos entre la experiencia pasada y el desempeo
futuro.
Al trmino de una reunin AAR, el comandante su-
perior ofrece su propia evaluacin de las principales
lecciones del da y de cmo se relacionan con lo apren-
dido y validado en acciones previas. Tambin identi-
ca las dos o tres lecciones que l espera sern las ms
relevantes para la siguiente batalla o rotacin. Si las
unidades se enfocan en ms de unas cuantas lecciones
a la vez, corren el riesgo de verse sobrepasadas. Si se
enfocan en lecciones que difcilmente sern aplicadas
sino hasta un futuro lejano, los soldados podran olvi-
darlas.
Por ejemplo, en la reunin que sigui a la batalla de
infantera descrita anteriormente, el comandante supe-
rior hizo el siguiente resumen: Para m, este conjunto
de batallas fue un buen ensayo para algo que veremos a
mayor escala en unas pocas semanas. Realmente necesi-
tamos sacar lecciones de estas batallas, y darnos cuenta
de que enfrentaremos a una unidad de ataque mucho
ms mvil. La distraccin ser un problema. Las ml-
tiples rutas tambin. Nuestro trabajo es dilucidar los
blancos comunes. Necesitamos repensar cmo rastrear
el movimiento. Cuntos exploradores necesitaremos
cerca del rea objetivo para detectar a los soldados?
Ellos estarn extremadamente bien equipados. As que
les pido a todos que estn preparados para descartar
sus normas el mes que viene. Es tiempo de sentarse y
conversar con sus sargentos sobre cmo se combate a
una unidad con una infantera bien entrenada.
Inmediatamente despus de concluir la reunin
AAR, los comandantes convocaron a sus unidades
para realizar sus propias AAR. Cada grupo aplica las
lecciones de estas sesiones para planicar sus acciones
futuras; por ejemplo, reposicionar a los exploradores
para rastrear mejor los movimientos de infantera en
la prxima batalla.
OPFOR tambin comparte sus lecciones con BLU-
>>

LA ORGANIZACIN DE ALTO DESEMPEO
DOCTRINA Y TCTICAS
Las lecciones producidas y validadas por la Fuerza
de Oposicin del Ejrcito estadounidense (OPFOR)
y por las unidades que entrena en el National Trai-
ning Center (NTC) en Fort Irwin, California, contri-
buyen a las dos clases de conocimiento organizacio-
nal del Ejrcito. Una clase, conocida como Tcticas,
Tcnicas y Procedimientos (TTP), se enfoca en cmo
desempear tareas especcas bajo condiciones es-
peccas. Es responsabilidad de cada lder de unidad
construir su propia biblioteca de TTP, aprendiendo
de otros lderes as como recogiendo las buenas
ideas de sus subordinados. Dos lderes de unidad en
la misma brigada podran necesitar diferentes TTP
para abordar diferentes condiciones.
TTP contundentes, ampliamente aplicables y
rigurosamente probados pueden nalmente dar
forma a la otra clase de conocimiento organizacio-
nal del Ejrcito: la doctrina. La doctrina que rara
vez cambia y es compartida por todo el Ejrcito es-
tablece estndares de desempeo para los tipos de
acciones y condiciones que las unidades militares
comnmente enfrentan. Por ejemplo, muchos de
los pasos en la doctrina para un ataque al nivel de
brigada (como la planicacin para la movilidad,
la supervivencia y la defensa area) nacieron como
lecciones en el NTC y otros centros de entrena-
miento del Ejrcito.
La diferencia entre doctrina y TTP es til para las
empresas, algunas de las cuales trazan pocas distin-
ciones entre los tipos de conocimiento generados
por los empleados y sobre cun ampliamente debe-
ran aplicarse y diseminarse las diversas lecciones.
FOR: los comandantes de grupo se renen antes de las
rotaciones, y el comandante de OPFOR se deja captu-
rar por BLUFOR al trmino de las batallas para asistir
a sus AAR. En esos encuentros, el comandante OPFOR
explica los supuestos y tcticas de planicacin de su
brigada y responde las preguntas de sus oponentes.
Ms all de esas conferencias con BLUFOR, difundir
formalmente las lecciones a otras unidades para su
aplicacin posterior el principal foco de muchas AAR
corporativas no gura en las funciones de OPFOR. El
Ejrcito de EE.UU. emplea sistemas de conocimiento
formales para reunir y diseminar lecciones importan-
tes a audiencias numerosas y dispersas, y el National
Training Center contribuye indirectamente a ello (vea
el recuadro Doctrina y tcticas). Sin embargo, el in-
tercambio informal de conocimiento entre pares es
muy comn. Los lderes de OPFOR, por ejemplo, usan
el correo electrnico e Internet para mantenerse en
contacto con lderes en servicio de combate. El equipo
OPFOR comparte conocimientos y tcticas recin
adquiridos con ociales en Afganistn e Irak; estos
ociales, a su vez, describen situaciones nuevas e ines-
peradas surgidas de batallas reales. Y, desde luego, los
lderes de OPFOR no permanecen en el Desierto de
Mojave para siempre. Todos los aos, como parte de
la rotacin normal del Ejrcito, un tercio es trasladado
a otras unidades, que inseminan con la mentalidad
OPFOR. Los lderes que se van dejan tras ellos carpe-
tas de continuidad, llenas de lecciones y notas de AAR
para sus sucesores.
En un ambiente donde las condiciones cambian cons-
tantemente, el conocimiento es siempre una tarea en
curso. Por lo que crear, recolectar y compartir el co-
nocimiento es responsabilidad de la gente que puede
aplicarlo. El conocimiento no es una funcin del staff.
La versin corporativa
Para las empresas sera poco prctico adoptar los pro-
cesos de OPFOR en su totalidad. Aun as, muchas se
beneciaran de asemejar sus propias revisiones des-
pus de la accin a las de OPFOR. El paisaje de los
negocios, despus de todo, es competitivo, multiforme
y a menudo peligroso. Una organizacin que no so-
lamente extrae lecciones de la experiencia, sino que
realmente las aprende, puede adaptarse ms rpida y
ecazmente que sus rivales. Y es menos probable que
repita los tipos de errores que destruyen valor para los
stakeholders.
La mayora de las prcticas que hemos descrito pue-
den ser adaptadas a entornos corporativos. Formas ms
simples de rdenes operacionales y contrarreportes,
por ejemplo, pueden asegurar que un proyecto sea
visto de la misma forma por todo el equipo y que cada
miembro comprenda el papel que juega en l. Una ver-
sin corporativa, llamada revisin antes de la accin
(BAR, por sus siglas en ingls), requiere que los equipos
respondan cuatro preguntas antes de embarcarse en
una accin importante: Cules son nuestros resulta-
dos e indicadores esperados? Qu desafos podemos
anticipar? Qu hemos nosotros u otros aprendido de
situaciones similares? Qu nos har tener xito esta
vez? Las respuestas a estas preguntas alinean los obje-
tivos del equipo y sientan las bases para una reunin
AAR ecaz despus de la accin. Adicionalmente, des-
componer los proyectos en secciones ms pequeas,
apoyadas por breves reuniones BAR y AAR dentro de
grupos enfocados en tareas, establece circuitos de feed-
back que pueden ayudar a un equipo de proyecto a
maximizar su desempeo y desarrollar una cultura de
aprendizaje en el tiempo.
Cada organizacin, cada equipo y cada proyecto pro-
bablemente requerirn distintos niveles de prepara-
cin, ejecucin y revisin. Sin embargo, hemos extrado
algunas mejores prcticas de las pocas empresas que
estudiamos que emplean las AAR bien. Por ejemplo,
los lderes deberan introducir gradualmente un rgi-
men AAR, comenzando con el trabajo ms importante
y complejo que realizan sus unidades de negocios. Los
equipos deberan comprometerse a sostener breves
reuniones BAR y AAR sobre la marcha, manteniendo
las cosas simples al comienzo y desarrollando el pro-
ceso lentamente: incorporando ensayos, actividades y
sistemas de intercambio de conocimiento, indicadores
ms ricos y otros aspectos dictados por la prctica par-
ticular.
Aunque las empresas diferirn en los aspectos espe-
ccos que adopten, cuatro fundamentos del proceso
OPFOR son obligatorios. Las lecciones deben bene-
ciar primero y por sobre todo al equipo que las extrae.
El proceso AAR debe partir al comienzo de la activi-
dad. Las lecciones deben vincularse explcitamente con
acciones futuras. Y los lderes deben responsabilizar a
todos, especialmente a s mismos, del aprendizaje.
Al crear ciclos de feedback estrechos entre el pensa-
miento y la accin, las AAR desarrollan la capacidad de
una organizacin para tener xito en una variedad de
condiciones. Las antiguas brigadas BLUFOR que hoy
estn siendo desplegadas en el Medio Oriente se llevan
consigo no slo un conjunto de lecciones, sino tambin
un curso de actualizacin sobre cmo extraer lecciones
nuevas de situaciones para las cuales no fueron entre-
nadas; situaciones que tal vez ni siguiera imaginaron.
En un entorno rpidamente cambiante, la capacidad
de aprender de las lecciones es ms valiosa que cual-
quier leccin puntual que se haya aprendido. Tal capa-
cidad es lo que las empresas pueden ganar estudiando
a OPFOR.
Reimpresin r0507g-e
julio 2005
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Aprender en el f ragor de l a batal l a