01 de Julio de 2014

DOCTORADO ALTA DIRECCIN

MATERIA: ESTRATEGIAS PARA LA POTENCIALIZACIN DEL FACTOR HUMANO
CONTROL No: 2
TEMA: Reingeniera
AUTOR: Michael Hammer, James Champy, Robert Hicks
PROFESOR: Dr. Vctor Lpez Esparza
ALUMNO: Edgardo Huertas Neri
Introduccio n.
El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la
estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la
organizacin, para lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional; es una
definicin funcional de Reingeniera.
Para otros la reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no
es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.
Al observar, los autores del libro, que unas pocas compaas haban mejorado
espectacularmente, se dieron a la tarea de tratar de entender por qu esas empresas se
haban decidido por el cambio radical, en vez del remedio menos doloroso de mejoras
continuas, incrementales, que suelen preferir las empresas.

Desarrollo.
Para Peter Druker "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la
compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Finalmente podemos aseverar de acuerdo con Peter Drucker que Las organizaciones
que deseen garantizar su sobrevivencia debern considerar su permanencia como el
producto de su capacidad para ofrecer satisfactores, los cuales no podrn ser sino el
resultado de una clara planeacin y de innovacin en sus productos o servicios.
La reingeniera es una herramienta, es tarea de la alta direccin saber emplearla en el
momento adecuado, una forma muy efectiva de evitar caer en la moda y hacer de ella
un uso inadecuado es diagnosticando puntualmente los esquemas y procesos previos de
la organizacin iniciando por la propia planeacin estratgica que contempla la misin y
visin del negocio, debemos seguir trabajando con la calidad para generar fortalezas y
finalmente aplicar algunas de sus herramientas como lo son el benchmarking
1
,
outsourcing
2
, downsizing
3
y el empowerment que es una herramienta administrativa que
permite analizar las estructuras de autoridad y divisin del trabajo, con el fin de
incrementar las facultades de los colaboradores, unidades y equipos de trabajo para
agilizar los procesos productivos y la toma de decisiones y disminuir los costos de nmina
en una empresa.
4

El paso revolucionario final en el desarrollo de las corporaciones que se conocan al editar
el libro se dio en los Estados Unidos entre la Segunda Guerra Mundial y el decenio de los
60; este modelo se adopt rpidamente en Europa y luego en Japn, despus de la
Guerra citada. La conocida estructura piramidal de la mayor parte de las organizaciones
se adaptaba muy bien a un ambiente de alto crecimiento, porque era escalable. Cuando la
compaa quera crecer, le bastaba agregar trabajadores en la base del organigrama,
segn se necesitaran, y luego ir colocando los estratos administrativos de arriba.
En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron
un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca
en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas
corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban
rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer
y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y
rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su libro.

1
Proceso de ubicar estndares de excelencia interna o externamente dentro del mercado, analizarlos,
aprender de ellos y si es posible superarlos (Ver Chiavenato)
2
O tercerizacin: cuando una operacin interna se transfiere a otra organizacin que logre hacerla mejor y
mas econmica. Significa una transformacin de costos fijos en costos variables y una simplificacin de la
estructura y del proceso de decisin de la organizacin (Ver Chiavenato)
3
O exactitud: es la reduccin de niveles jerrquicos de una organizacin para mantener lo esencial y la
aproximacin de la base en relacin con la cpula, generalmente acompaada de descentralizacin (Ver
Chiavenato)
4
Presentacin Dr. Vctor Manuel Lpez Esparza
Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la
Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de
Boston, considerado una de las mximas autoridades en el tema.
Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y
el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas
seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las
empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los
factores que atentaban contra su xito.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse
ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y
dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se
base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan
radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una
alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.
Cmo naci la reingeniera?
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a
buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un
mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de
estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran
suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y
llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo.
El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado
por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya
no es el que produce o comercializa el factor ms importante, sino el cliente. El cambio se
transforma de un fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la
apertura de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno
exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos
niveles de productividad.
Qu es la reingeniera? La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar
de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin
de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la
orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados
esperados.
La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de
actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de
valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades
relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o servicio.
Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente indispensable en todo
proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras se
cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo que equivale a
decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida
para el xito organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener procesos bien
diseados.
La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado y determina
primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe
olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser.
El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto
tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raz de las
cosas. Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo
actual para recomenzar, esto es: reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo
5
.
Otro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca resultados de
gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice
otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniera busca resultados
espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados
incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniera, ms
all de su dimensin econmica, debe tener una compensacin con resultados realmente
importantes.
Como consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto riesgo. Estos
riesgos son de todo tipo: econmicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el
riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con
extraordinario xito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el
proceso de cambio ms all del diseo estrictamente tcnico de los procesos.
En la prctica los desajustes entre reingeniera y automatizacin han sido tambin
significativos por otras razones: la automatizacin es costosa y requiere de altos
presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas caractersticas son a veces
complejos y difciles de ensamblar a las necesidades de la empresa, los centros de
cmputo de las empresas no estn preparados para un cambio radical de este tipo, la
nueva tecnologa provoca resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal
desenlace de los sistemas de automatizacin, sea en la etapa de diseo o de
implantacin, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniera.
QUE IMPLICA LA REINGENIERIA??? Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado.

5
(Hammer & Champy);Reingeniera; 1994.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

FUERZAS DE LA REINGENIERIA:
CLIENTE COMPETENCIA - CAMBIO
Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y
deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace que las
personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera,
la reingeniera se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar
departamentos o unidades en la empresa.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente
todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera
estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniera es enemiga de
los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no
de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o
estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en
varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como
una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que
es de valor para el cliente.
4. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral.
Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
5. La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la
revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar
en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los
actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol.

6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). La reingeniera
es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de
flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos). En reingeniera todo es
"pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no
existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a
administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya
que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vaco sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo
tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos.
Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo
tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa
tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene
que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin
organizacional.
9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. El modelo es que
no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el
momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una
tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes
tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora
externa. T slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar
con supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la
autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas
haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera,
slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa.
10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el
mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes
cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a
enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que
cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da
podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la
reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero
no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para
entrar al futuro.11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no
hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar.
12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de
abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar,
porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe
hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".
13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el
pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de
ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.
Hammer & Champy (1994) explican el concepto de la Reingeniera en cuatro palabras
claves:
Fundamental: Al comenzar el proceso de Reingeniera de un negocio cualquiera, el
individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y su
funcionamiento, lo cual obliga a la persona a examinar todas y cada unas de las reglas
tacitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio.
Radical: Redisear de manera radical significa llegar hasta la raz de las cosas, no
efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que existe; es simplemente
abandonar lo viejo. Al hablar de Reingeniera, el rediseo radical consiste en destacar
todas las estructuras y los procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el
realizar de trabajo.
Espectacular: La Reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o
incrementales, sino de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe recurrir a la
Reingeniera solamente cuando exista la necesidad de mejorar todos los procesos
existentes; la mejora espectacular exige cambiar lo viejo por algo totalmente innovador.
Procesos: Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades
que recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier
proceso es satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso
obtener una retroalimentacin continua de los rendimientos. Otro objetivo es entregar
rendimiento mejor, ms rpido y ms barato que la competencia. (Hammer & Champy,
1994).

Elementos clave de la Reingeniera.
I. Identificacin de los procesos empresariales ms importantes, a cualquier
nivel, con el propsito de reconceptualizar.
II. Enfoque global, a fin de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que
establecen entre unidades que concurren en un mismo proceso.
III. Apoyo y compromiso de cambio por parte en la alta gerencia y de los
trabajadores.
IV. Uso de nueva tecnologa, como elemento sinrgico y dinamizador de los
cambios (Hammer & Champy; 1994)




Conclusiones
El abordar el tema de la reingeniera obliga a considerar los valores y conductas
personales, al tiempo que reflexionan en la capacidad y disposicin para innovar. Con el
tema del liderazgo se comprueba una vez ms como el factor humano es el ms
importante, su seleccin y capacitacin hacen la diferencia entre el xito y fracaso de una
empresa.
El nico camino para las organizaciones que se interesan en sobrevivir, radica en forjar
hacia adelante y aplicar la reingeniera en la forma de proceder, pensar, abatir costos y
hacer negocios.

Para triunfar en un medio cambiante, una empresa pblica tiene que ser lder ms que
seguidora. Las empresas pblicas que se contentan en ser seguidoras se encuentran al
borde del abismo.

Una preocupacin derivada de la aplicacin de reingeniera de procesos y
posicionamiento estratgico de la empresa deber replantear temas como propiedad,
subsidiaridad, equidad, organizacin y corresponsabilidad. Todo ello girando en torno a la
concepcin de eficiencia y productividad siempre a favor del inters pblico.

Debe mencionarse la importancia de mantener la conciencia de los estndares
internacionales ajustando distintos modelos de accin.

Finalmente se subraya que la idea de la reingeniera es la de propiciar una cultura de
cambio y de mejora continua.



Bibliografa


1. Drucker, Peter. La Innovacin y El Empresario Innovador. Editorial Hermes. Mxico.
1988.
2. Hammer, Michael y Champy, James. Reingeniera. Grupo Editorial Norma. Colombia.
1994.

3. Lpez Esparza, Vctor; La Reingenieria De Los Organismos Pblicos Para La Salud Y Los
Obstaculos Para Lograrlo. 2012.
4. Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Adminstracin; Ed. Mc. Graw
Hill; Mxico. 2006.