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DIRECCION TACTICA DE

OPERACIONES
Ing. Luis Alberto Huerto Sirlup
SESION 1
Direccin tctica de Operaciones
A pesar de que las estrategias de
mercadotecnia y los cambios en el control
financiero de las empresas continan
dominando los encabezados de los
peridicos y revistas en la actualidad, las
verdaderas batallas mundiales de
competitividad se estn dando en el rea
de operaciones.
Richard B. Chase y Nicholas J. Aquilano
La administracin de operaciones y
suministros en el siglo XXI
Los cambios que ha registrado la administracin de operaciones y
suministro han sido verdaderamente revolucionarios y el ritmo de
su avance no exhibe seal alguna de que se vaya a moderar.

En una economa global cada vez ms interdependiente e
interconectada, el proceso de trasladar los suministros y los
bienes terminados de un lugar a otro tiene lugar gracias a una
apabullante innovacin tecnolgica, ingeniosas aplicaciones
nuevas de viejas ideas, unas matemticas aparentemente
mgicas, un software muy potente y los viejos concreto, acero y
msculo.

Qu quiere decir administracin de
operaciones y suministros (AOS)?
Se entiende como el diseo, la operacin y la mejora
de los sistemas que crean y entregan los productos y
los servicios primarios de una empresa.

La produccin de un artculo, como un telfono
celular, o la prestacin de un servicio, como una
cuenta de telfono celular, implica una serie
compleja de procesos de transformacin.
Como muestra la siguiente ilustracin, la AOS se refiere a la
administracin del sistema completo que produce un bien o
entrega un producto.
Fabricante de equipo original (FEO)
Procesos de transformacin
Los procesos de transformacin
utilizan recursos para convertir los
insumos en un producto deseado.
Los insumos pueden ser una materia
prima, un cliente o un producto
terminado de otro sistema.
Los procesos de
transformacin se
pueden clasificar de
la siguiente manera:
Fsicos (Manufactura)
De ubicacin (Transporte)
De intercambio (Ventas al detalle)
De almacenaje (Almacenes)
Fisiolgicos (Servicios mdicos)
Informativos (Telecomunicaciones)

Relaciones de insumos-transformacin-producto para sistemas tpicos
Procesos de transformacin
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes.
Por ejemplo, una tienda por departamentos puede:
1. Permitir a los compradores
comparar precios y calidad
(informativo)
2. Llevar inventarios de
artculos hasta que stos se
necesiten (almacenamiento)
3. Vender bienes (intercambio)
Diferencias entre bienes y servicios
Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes
son cinco:
1. Un servicio es un proceso
intangible que no se puede
pesar ni medir, mientras que
un bien es el producto
tangible de un proceso y
tiene dimensiones fsicas.
Diferencias entre bienes y servicios
2. Un servicio requiere de alguna
medida de interaccin con el
cliente para ser un servicio. La
interaccin puede ser breve,
pero debe existir para que el
servicio se lleve a cabo.
3. Los servicios, con la gran excepcin
de las tecnologas duras como las
de los cajeros automticos y las
tecnologas de la informacin, son
inherentemente heterogneos, o
sea que varan de un da a otro.
Diferencias entre bienes y servicios
4. Los servicios, tomados como
proceso, son perecederos y
dependen del tiempo y, a
diferencia de los bienes, no se
pueden almacenar.
5. Las especificaciones de un
servicio son definidas y
evaluadas en forma de un
paquete de caractersticas que
afectan los cinco sentidos.
Los bienes y servicios
Qu hacen las personas que
se dedican a la AOS?
Muy sencillo:
Se especializan en administrar la produccin de
bienes y servicios.

Existen infinidad de empleos para las personas que lo
hacen bien, porque el xito a largo plazo de toda
organizacin depende de que esta actividad fundamental
sea desempeada con efectividad.
A continuacin se presentan algunos empleos tpicos de la
administracin de operaciones y suministro, al nivel
administrativo y de staff:
Gerente de planta
Administrador de hospital
Gerente de sucursal de banco
Gerente de tienda por departamentos
Gerente de centro de llamadas
Gerente de cadena de suministros
Gerente de compras
Analista de mejora a los procesos
Gerente de control de calidad
Gerente de mejoras de produccin
Gerente de proyectos
Analista de control de produccin

Preguntas de repaso
1. Recuerde algunas ofertas de empleo que aparecen en
Aptitus de El comercio y evale las oportunidades para un
especialista en AOS con varios aos de experiencia.
2. Qu factores explican el resurgimiento actual del inters por
la AOS?
3. Considerando las relaciones de insumos-transformacin-
producto para sistemas tpicos, describa las relaciones en los
sistemas siguientes:
a) Una lnea area.
b) Un penal estatal.
c) La sucursal de un banco.
4. Qu industria de los servicios le ha impresionado ms por
sus innovaciones?

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Timbuk2 es mucho ms que una mochila. Es mucho ms
que una marca. Timbuk2 es un compromiso. En opinin
de su dueo, una mochila Timbuk2 es un compaero
confiable todos los das. A cada rato se observa que los
clientes de Timbuk2 establecen fuertes nexos
emocionales con sus mochilas. Una mochila Timbuk2 que
luce bastante usada refleja una especie de ptina, las
manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de todos
los das. Muchas mochilas Timbuk2 son utilizadas todos
los das a lo largo de un decenio o ms y acompaan a su
dueo por toda suerte de hechos que definen su vida.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Las operaciones buscan marcar una
posicin competitiva en su mercado.
La clave del xito es llegar a la
excelencia en las operaciones
Skinner nos dice que las Operaciones
deben enfocar la tarea primordial
La estrategia de operaciones es un patrn consistente de toma de
decisiones y una ventaja competitiva para la compaa.
Existen dos tipos de estrategia:
- La Corporativa que define en que negocios participa la empresa.
- La Empresarial que define la manera en que competir una
empresa en particular.
MODELO DE
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Estrategia de Operaciones
Misin
Competencia distintiva
Objetivos
Polticas
Estrategias
Corporativa y
Empresarial
Resulta dos
Anlisis
Externo
Anlisis
Interno
Decisiones
Tcticas
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Tres estrategias empresariales genricas:
El producto a bajo costo
La diferenciacin del producto
La segmentacin del mercado

Cada una de estas estrategias tendr una
estrategia de operaciones relacionada.
ANALISIS EXTERNO - INTERNO
Entorno: incluye competencia, clientes, economa, tecnologa y condiciones de la sociedad
Influencias externas:
Incremento de la competencia extranjera
Cambio en los precios del petrleo
Inflacin
Fluctuacin tipos de cambio
Ambiente Interno:
Disponibilidad de recursos
Cultura existente en la Organizacin
Habilidades fuerza de trabajo
Sistemas de control
Ubicacin y antigedad de las instalaciones existentes
Fortalezas y debilidades en la operacin existente
COMPETENCIA DISTINTIVA
La competencia distintiva es la actividad que
operaciones debe dominar mejor que la
competencia.

Formas: Menor costo, mejor calidad, mejor
tiempo de entrega, mayor flexibilidad mejor gente,
mejor materia prima, mayor tecnologa

La competencia distintiva debe traducirse en
resultados que sean valiosos para el cliente y que
satisfagan la estrategia de la Empresa.
OBJETIVOS DE OPERACIONES
Cuantificables y medibles a corto y a largo plazo.

Costo: Trminos en cambios anuales y de la
competencia
Calidad: Adherirse a las especificaciones y diseo del
producto, satisfaccin de los clientes, mermas.
Tiempo de entrega
Flexibilidad: habilidad de hacer productos nuevos o en
el tiempo que tarda en cambiar un volumen.
Podra ser ms costoso disear y operar una operacin flexible.
Se debe comparar el valor de la flexibilidad contra el costo agregado.
POLITICAS OPERACIONALES
Las polticas definen la manera en que se lograrn los
objetivos de operaciones.
Estas polticas deben desarrollarse para cada una de
cada una de las cinco categoras de toma de
decisiones:
El proceso,
La capacidad,
Los inventarios,
Personal
La calidad.
Influye en como competimos en el mercado (costos o
diferenciacin)
POLITICAS OPERACIONALES
TACTICAS Y RESULTADOS
La tctica
Acciones a corto plazo
Se les desarrolla para implementar la
estrategia de operaciones
Ejemplos: seleccin de un proveedor,
inventario de una parte en particular, a
quin contratar, ajustar niveles
presupuestales y determinar los objetivos
Los resultados
Se miden en los mismos trminos que
los objetivos
Se les utiliza para determinar si
funcionan la estrategia y la tctica
Retroalimentacin sobre los resultados
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
Estrategia
Empresarial
Estrategia A Estrategia B
Productor de bajo costo Innovador de productos
Condiciones del
mercado
Sensible a los precios
Mercado maduro
Alto volumen
Estandarizacin
Sensible a caractersticas
del producto
Mercado en surgimiento
Bajo nivel de volumen
Productos adaptados a los
clientes
Misin de
Operaciones
Integracin vertical
Se enfatiza el costo bajo
Enfatiza la flexibilidad,
manteniendo costos,
calidad y tiempos de
entrega razonables

CURVA DE EXPERIENCIA
La curva de la experiencia describe el comportamiento de los
costos como funcin del volumen.

Las razones:

Se cambia el proceso (mejora)
La gente es ms rpida en sus tareas,
El producto se redisea para que sea ms eficiente
Se encuentran fuentes de materiales ms econmicos o se
desarrollan mejores mtodos

El porcentaje de la curva de la experiencia indica la reduccin en
costo unitario cada vez que se duplica el volumen.
PERO...
Adherirse ciegamente a la curva de la experiencia
puede resultar desastroso, como lo aprendi Ford
Motor Company con el modelo T.
Entre 1909 a 1924 se redujo el precio de este
modelo de 950 a 290 dlares mediante la
modernizacin de las plantas.
Participacin en el mercado se elev de un 10%
a un 55%.
La reduccin de costos hizo que Ford sembrara
las semillas de su propia cada.
Ford no introdujo modelos nuevos con
suficiente prontitud
til siempre y cuando se sigan satisfaciendo
requerimientos del consumidor y no solo enfocado a
costos
Ejercicio por internet para su enriquecimiento:
HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES
Harley-Davidson ha creado un sitio Web que permite a los
clientes potenciales disear a su medida su nueva motocicleta.
Partiendo de un modelo bsico, el cliente puede elegir de entre
una serie de mochilas, cubiertas de cromo, combinaciones de
color, tubos de escape, pedales, espejos y otros accesorios. La
aplicacin de la Web est armada de modo que el cliente no slo
puede elegir de entre una larga lista de accesorios, sino tambin
puede ver exactamente cmo lucir la motocicleta. Tambin
puede compartir estos diseos nicos con familiares y amigos
imprimiendo la imagen final o transmitindola por e-mail.

Qu forma tan inteligente de vender motocicletas!
Ejercicio por internet para su enriquecimiento:
HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES
Vaya al sitio Web:
www.HarleyDavidson.com. Ah, BUILD
YOUR HARLEY (Construye tu Harley).
Esto le introducir en la aplicacin.
1. Cuntas configuraciones distintas de motos piensa que son
posibles? Todo cliente podra tener una moto diferente? Para
simplificar las cosas, qu pasara si HD slo tuviera dos tipos
de motos, tres opciones para el manubrio, cuatro
combinaciones de mochilas laterales y dos opciones para los
tubos de escape? Cuntas combinaciones son posibles en
este caso?

Ejercicio por internet para su enriquecimiento:
HARLEY-DAVIDSON MOTORCYCLES
2. Para simplificar las cosas, HD pide que el
distribuidor instale virtualmente todas estas
opciones. Cul sera el reto que implicara que
HD instalara estas opciones en la fbrica en
lugar de que los distribuidores las instalen?

3. Qu tan importante es la fabricacin a la
medida para la estrategia de marketing de HD?
Cules son los ganadores y los calificadores
de pedidos de HD? Describa brevemente la
estrategia de operaciones y suministro de HD.
CASO PRACTICO: ACME S.A.