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Gilson Paula Lopes de Souza

ANLISE DE UMA SISTEMTICA DE GESTO


DA QUALIDADE PARA PEAS COMPRADAS
COM FOCO EM RESULTADOS











Taubat SP
2005








Gilson Paula Lopes de Souza





ANLISE DE UMA SISTEMTICA DE GESTO
DA QUALIDADE PARA PEAS COMPRADAS
COM FOCO EM RESULTADOS

Dissertao apresentada para obteno do Ttulo
de Mestre pelo Curso de Mestrado em Gesto e
Desenvolvimento Regional do Departamento de
Economia, Contabilidade e Administrao da
Universidade de Taubat.
rea de Concentrao: Gesto de Recursos
Socioprodutivos.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Pascoal Del Arco
J nior



Taubat SP
2005






GILSON PAULA LOPES DE SOUZA

ANLISE DE UMA SISTEMTICA DE GESTO DA QUALIDADE PARA PEAS
COMPRADAS COM FOCO EM RESULTADOS

UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP
Data: ____________________________________
Resultado: ________________________________



COMISSO J ULGADORA

Prof.Dr. _______________________________________________________________
Instituio _____________________________________________________________
Assinatura _____________________________________________________________

Prof.Dr. _______________________________________________________________
Instituio _____________________________________________________________
Assinatura _____________________________________________________________

Prof.Dr. _______________________________________________________________
Instituio _____________________________________________________________
Assinatura _____________________________________________________________








Dedico esta Dissertao a todos que contriburam, principalmente minha
querida esposa Cristina, e aos meus filhos Christiane, Gislaine e Bruno, alm do
dedicado orientador Professor Doutor DelArco e do atuante conselheiro
Professor Doutor Glenio, os (as) companheiros(as) e professores(as) do Mestrado,
os amigos de empresa Alexandre Brom, Gentil Pereira Rosa J nior e Eudir
Scherrer Borges, que me apoiaram nos vrios momentos de presso; e ao Criador
que nos ilumina e inspira para vos maiores no servir pelo conhecimento e
criao da justia. RESUMO





























SOUZA, Gilson Paula Lopes de. Anlise de uma sistemtica de gesto da qualidade
para peas compradas com foco em resultados. 2005. 124 f. Dissertao (Mestrado
em Gesto e Desenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Contabilidade e
Administrao, Universidade de Taubat, Taubat.

RESUMO

O presente trabalho descreve a implementao da Sistemtica de Gesto da Qualidade
para Peas Compradas (SG) focada em resultados e a sua efetividade em uma empresa
do segmento automobilstico. O objetivo foi analisar os ganhos obtidos pelo
gerenciamento do desempenho das peas compradas aplicadas na montagem de um
veculo de fabricao nacional utilizando-se de uma nova Sistemtica de Gesto,
comparando-se os resultados antes e aps a sua implementao, por meio dos
indicadores: ndice de Aprovao Qualitativa (IAQ), Custo da Qualidade (QK), ndice
da Qualidade do Produto no Processo (IQPP), ndice de Satisfao do Cliente (ISC) e o
ndice de Falhas no Campo (IFC). A metodologia aplicada para evidenciar as melhorias
obtidas pela organizao com a implementao da SG considerou a coleta de dados
relativos h 48 meses consecutivos de acompanhamento dos indicadores, estratificados
em dois perodos equivalentes de 24 meses antes e aps a implementao plena da SG.
Como resultado, a organizao obteve ganhos expressivos por meio do aumento dos
ndices de Aprovao Qualitativa e Satisfao do Cliente, alm da reduo nos
indicadores de perdas como o Custo da Qualidade, ndice da Qualidade do Produto no
Processo, e ndice de Falhas no Campo, permitindo a empresa maior competitividade
em qualidade, custos, capacidades de desenvolvimento e exportao, bem como a
reduo no tempo de lanamento de novos produtos.
Palavras-chave: Peas Compradas, Sistemticas de Gesto e Planejamento.







SOUZA, Gilson Paula Lopes de. Analyses of a management quality systematic for
purchased parts with focus on results and its effectiveness . 2005. 124 p.
Dissertation. Master in Management and Regional Development. Department of
Economics, Accounting and Administration, University of Taubat, Taubat.

ABSTRACT

The related work tells about the implementation of a Quality Management Systematic
for Purchased Parts (SG) with focus on results and its effectiveness at an Automobile
Company. The objective was to analyze the gains achieved through the purchased parts
performance management applied in the assembly process of a national vehicle using a
new Management Systematic, comparing results before and after the SG
implementation, through the indicators: Qualitative Approval Index (IAQ), Quality Cost
(QK), Product Quality in Process Index (IQPP), Customer Satisfaction Index (ISC) and
the Field Failures Index (IFC). The methodology applied to emphasize the evolutions
occurred by the organization with the SG implementation took in account samples
analyses related to 48 consecutives months following the indicators, divided in two
parts equivalents to 24 months before and after the total SG implementation. As result,
the organization improved its performance as the higher values of the Quality Approval
and Costumer Satisfaction Indicators, additionally the reduction in the loses indicators
as the Quality Cost, Product Quality in Process, and Field Failures, allowing to the
company increases its competitiveness in terms of quality costs, development and
exportation capacities, as well a new products launching timing reduction.
Key words: Purchased Parts, Management Systematic and Planning.











SUMRIO

RESUMO............................................................................................................................ 4
ABSTRACT........................................................................................................................ 5
LISTAS DE FIGURAS....................................................................................................... 9
LISTAS DE TABELAS...................................................................................................... 10
1 INTRODUO............................................................................................................... 11
1.1 Natureza do problema................................................................................................12
1.2 Objetivos do trabalho.................................................................................................13
1.3 Relevncia do trabalho...............................................................................................13
1.4 Delimitao do estudo................................................................................................14
1.5 Estruturao do trabalho............................................................................................14
2 REVISO DA LITERATURA .......................................................................................16
2.1 Conceituao da qualidade.........................................................................................16
2.2 Planejamento da qualidade.........................................................................................22
2.3 Projetos.......................................................................................................................26
2.3.1 Gerncia de projetos..........................................................................................27
2.3.2 As partes envolvidas no projeto........................................................................30
2.3.3 Processos da gerncia de projeto.......................................................................30
2.3.4 Ciclo de vida de um projeto..............................................................................31
2.3.4.1 Rede PERT /CPM................................................................................34
2.3.5 Gerenciamento da qualidade do projeto............................................................36
2.3.6 Gerenciamento dos riscos do projeto................................................................38
2.4 Custos da qualidade...................................................................................................38
2.4.1 Definies do sistema de custos da qualidade..................................................39
2.4.2 Objetivos de um sistema de custos da qualidade..............................................40
2.4.3 Gerenciamento do sistema de custos da qualidade...........................................40
2.5 Engenharia simultnea...............................................................................................41
2.5.1 Organizao da Engenharia simultnea............................................................46
3 SISTEMTICA DE GESTO DA QUALIDADE.........................................................48
3.1 Breve histrico da SG................................................................................................48
3.1.1 Motivao para a mudana ...............................................................................50
3.1.2 Preparao para a mudana ..............................................................................50
3.1.3 Desenvolvimento do conceito da SG................................................................ 51



3.2 Conceito da SG ..................................................................................... .....................52
3.2.1 Identificao de fornecedores potenciais........................................................... 53
3.2.2 Seleo de fornecedores..................................................................................... 54
3.2.3 Controle do projeto............................................................................. ...............54
3.2.4 Produto...............................................................................................................55
3.2.5 Ferramentais....................................................................................................... 56
3.2.6 Processo............................................................................................................. 57
3.2.7 Planejamento da liberao do processo............................................................. 59
3.2.8 Liberao do processo........................................................................................ 61
3.2.9 Qualidade assegurada das peas em produo................................................... 62
3.2.10 Processo de melhoria contnua das peas em produo...................................63
3.3 Formao e treinamento da equipe de trabalho........................................................... 64
3.4 Definio do projeto.................................................................................................... 65
4 MTODOS E PROCEDIMENTOS EXPERIMENTAIS................................................67
4.1 Definio dos indicadores de desempenho................................................................ 69
4.1.1. O indicador de aprovao qualitativa IAQ.................................................... 70
4.1.2 Os custos da qualidade QK..................................................................... ......71
4.1.3 O indicador da qualidade do produto no processo IQPP............................... 72
4.1.4 O ndice de satisfao do cliente ISC............................................................. 73
4.1.5 O ndice de falhas no campo IFC...................................................................74
4.2 Definio do perodo de apurao e comparao dos dados...................................... 74
4.3 Levantamento e tratamento dos dados associados aos indicadores
estabelecidos................................................................................................. .............75
5 RESULTADOS E DISCUSSO.....................................................................................76
5.1 Resultados do IAQ..................................................................................................... 78
5.1.1 Anlise do IAQ antes da implementao da SG............................................... 79
5.1.2 Implementao da melhoria que mais afetou o IAQ......................................... 81
5.1.2.1 Avaliao de risco do produto............................................................... 82
5.1.3 Anlise do IAQ aps a implementao da SG.................................................. 83
5.2 Resultados Custos da Qualidade................................................................................ 86
5.2.1 Anlise Custos da Qualidade antes da implementao da SG.......................... 86
5.2.2 Implementao da melhoria que mais afetou os Custos da Qualidade............. 88
5.2.2.1 Desenvolvimento dos Ferramentais...................................................... 88
5.2.3 Anlise dos Custos da Qualidade aps a implementao da SG...................... 90



5.3 Resultados do IQPP ................................................................................................... 91
5.3.1 Anlise do IQPP antes da implementao da SG............................................. 91
5.3.2 Implementao da melhoria que mais afetou o IQPP....................................... 93
5.3.2.1 Avaliao de Risco do Projeto.............................................................. 93
5.3.3 Anlise do IQPP aps a implementao da SG................................................ 95
5.4 Resultados do ISC 3MIS......................................................................................... 97
5.4.1 Anlise do ISC 3MIS antes da implementao da SG................................... 97
5.4.2 Implementao da melhoria que mais afetou o ISC 3MIS............................ 98
5.4.3 Anlise do ISC 3MIS aps a implementao da SG...................................... 98
5.5 Resultados do IFC...................................................................................................... 99
5.5.1 Anlise do IFC 3MIS e 12 MIS antes da implementao da SG.................... 100
5.5.2 Implementao da melhoria que mais afetou o IFC 3MIS e 12 MIS.............. 102
5.5.3 Anlise do IFC 3MIS e 12 MIS aps a implementao da SG....................... 102
5.6 Consideraes finais da anlise dos resultados.......................................................... 104
6 CONCLUSES........................................................................................... ....................113
6.1 Recomendaes.......................................................................................................... 114
REFERNCIAS.................................................................................................................. 115
GLOSSRIO...................................................................................................................... 119














LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Representao esquemtica dos grupos de processos.......................................31
Figura 2 - Transposies das fases de um projeto..............................................................32
Figura 3 - Fases do ciclo de vida do produto................................................. ....................33
Figura 4 - Demonstrao da rede PERT/CPM...................................................................36
Figura 5 - Perfil do mercado consumidor ..........................................................................41
Figura 6 - Simultaneous Engineering Team - SET ........................................................43
Figura 7 - Modelo de engenharia simultnea ....................................................................44
Figura 8 - Matriz fraca x forte............................................................................................47
Figura 9 - Modelo esquemtico das etapas da SG.............................................................53
Figura 10 - Matriz de avaliao de risco do processo ........................................................58
Figura 11 - Matriz de avaliao de risco tecnolgico....................................... ..................60
Figura 12 - Integrao fsica das equipes Readiness.......................................................65
Figura 13 - Fluxograma da proposio metodolgica do trabalho.................... .................68
Figura 14 - Classificao da falha e valores de demritos..................................................73
Figura 15 - Resultados IAQ antes da implementao da SG.............................................79
Figura 16 - Curvas de replanejamento e datas da SOP......................................................81
Figura 17 - Matriz de avaliao de risco do produto..........................................................83
Figura 18 - Resultados IAQ aps a implementao da SG.................................................84
Figura 19 - Indicador grfico com o nmero de replanejamentos e atraso.........................85
Figura 20 - Resultados custos da qualidade antes da implementao da SG......................86
Figura 21 - Controle dos ferramentais do conjunto painel..................................................89
Figura 22 - Resultados do custo da qualidade depois da implementao da SG................90
Figura 23 - Resultados do IQPP antes da implementao da SG.......................................92
Figura 24 - Matriz de avaliao de risco do projeto...........................................................94
Figura 25 - Resultados do IQPP aps a implementao da SG..........................................95
Figura 26 - Resultados do ISC3 MIS antes da implementao da SG..............................97
Figura 27 - Resultados do ISC-3 MIS aps a implementao da SG.................................99
Figura 28 - Resultados do IFC- 3 MIS antes da implementao da SG.......... ..................100
Figura 29 - Resultados do IFC- 12 MIS antes da implementao da SG.......... .................100
Figura 30 - Resultados do IFC-3 MIS aps a implementao da SG.................................103
Figura 31 - Resultados do IFC-12 MIS aps a implementao da SG...............................103



Figura 32 - Resultados do IAQ antes e aps a implementao da SG................................106
Figura 33 - Indicador grfico de atrasos decorrentes dos replanejamentos... .....................107
Figura 34 Resultados dos custos da qualidade antes e aps a implementao da SG.. ..108
Figura 35 - Resultados do IQPP antes e aps a implementao da SG....... .......................109
Figura 36 - Resultados do ISC- 3 MIS antes e aps a implementao da SG.. ..................110
Figura 37 Resultados do IFC 3 MIS antes e aps a implementao da SG..................111
Figura 38 Resultados do IFC 12 MIS antes e aps a implementao da SG................111

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Vantagens competitivas com introduo da ES.................................................45
Tabela 2 - Resultados dos indicadores................................................................................105








1 INTRODUO

Considerando exclusivamente o atendimento s demandas do mercado
brasileiro, a indstria automobilstica aqui instalada se defrontava em 2005 com um
excesso de capacidade produtiva decorrente do investimento de US$ 27 bilhes
realizado entre 1994 e 2001, por montadoras e fabricantes de autopeas. O alto
investimento realizado no apresentou uma taxa de retorno adequada conforme
planejado e, alm disso, gerou uma ociosidade de 31%, acumulando prejuzos em
relao aos resultados financeiros da maioria das grandes empresas do setor. A causa
principal deveu-se a retrao do mercado interno, onde as vendas se reduziram de 2,2
milhes de veculos, em 1997, para um valor prximo de 1,8 milhes nos anos de 2002
e 2003, tendo recuperado o patamar de 2,2 milhes de unidades, apenas ao final de
2004. Isto para uma capacidade disponvel de aproximadamente 3,2 milhes de
veculos/ano. Desta forma, a priorizao da exportao tem sido determinante para a
recuperao dos resultados financeiros do setor, e consolidou-se em 2004 um
crescimento do volume exportado de 51,8%, quando comparado com o resultado de
2003, em face de um valor de 17% anteriormente estimado. Este cenrio representa um
valor em torno de 20% da capacidade produtiva. O crescimento contnuo destes
patamares do nvel de exportao deveria acontecer, nas vises de curto e mdio prazo,
ampliando a competitividade nacional junto a mercados de alta tecnologia como a
Europa e Estados Unidos, bem como de alta demanda potencial como a China, Rssia e
ndia. Diante deste cenrio, foi urgente a necessidade das empresas do setor
automobilstico buscarem intensivamente meios de se tornarem mais competitivas.
Talvez a sobrevivncia de muitas destas empresas dependesse das estratgias
que seriam implementadas e da rapidez com que se conseguisse adapt-las para fazerem
frente s mudanas e dificuldades existentes. Neste contexto, a estratgia da qualidade,
indubitavelmente, foi uma das mais importantes.
Isto porque a melhoria da qualidade dentro das organizaes traz como
conseqncia direta melhoria da produtividade e a reduo dos custos.
Da a relevncia do tema escolhido para o desenvolvimento do presente
trabalho. A anlise de uma Sistemtica de Gesto da Qualidade para Peas Compradas
(SG) com foco em resultados e a sua efetividade tornou-se relevante, uma vez que, a
capacidade de exportao exigia para os veculos destinados a vrios mercados
mundiais, a intercambiabilidade total de peas e subconjuntos. Este requerimento exigiu



que os processos de fabricao e montagens locais proporcionassem produtos com a
mesma tecnologia, funcionalidade, durabilidade, forma e preciso de ajuste e
acabamento, que quaisquer outros equivalentes existentes no mundo. Somente com um
perfeito planejamento da qualidade, certificao e controle, foram que estes resultados
puderam ser atingidos.
Conforme o pensamento dominante dos especialistas do setor automobilstico
e da sua elite diretiva, a estratgia de exportao das montadoras instaladas no Brasil foi
busca da mxima competitividade, pois como empresas transnacionais, deveriam
buscar obter condies de fabricao locais de baixo custo e alta produtividade.
Com base nesta realidade ficou ainda mais evidenciada a importncia de uma
Sistemtica de Gesto da Qualidade para Peas Compradas (SG), as quais representam
aproximadamente 70% do contedo de um veculo completo, que priorizasse o aumento
da competitividade para a exportao com a reduo do tempo de lanamento de novos
produtos.
Esta nova sistemtica, que desenvolveu metodologias e ferramentas da
qualidade para aplicao nas fases de planejamento, certificao e controle, de um novo
desenvolvimento, tinha como meta atingir um nvel de qualidade de produto e processo
produtivo, equivalente ou superior, as melhores prticas e resultados verificados no
mbito da indstria automobilstica mundial.

1.1 Natureza do Problema
O contexto do planejamento da qualidade da empresa, objeto do estudo, foi
capacit-la para aumentar a sua participao no mercado de exportao mundial de
veculos. Na sua preparao para os desafios do novo sculo, que se vislumbrava como
altamente globalizado e competitivo, a empresa elegeu a sua unidade do Brasil como
um plo de desenvolvimento e exportao de veculos pequenos de passeio. A partir do
seu modelo de veculo nacional existente em produo, cujo ciclo de vida do projeto
estabelecia uma reestilizao para o ano de 2003, serviu de base para a aplicao da
nova sistemtica de planejamento da qualidade.
A efetividade da SG foi avaliada mediante a anlise dos resultados comparados
antes e aps o perodo da sua implantao, e o conceito desenvolvido e experimentado
em um produto em produo, foi a base da consolidao da nova sistemtica para a sua
aplicao ampliada para modelos novos de veculos mundiais.



Assim, a empresa transnacional que no focar competncias especficas por
segmento de veculos em unidades de fabricao, que representem o mximo de
competitividade tecnolgica, custos e recursos humanos, inclusive quanto plena
ocupao da sua capacidade produtiva, est propcia a no permanecer como um
competidor global (Global Player) no mercado automobilstico mundial.

1.2 Objetivos do Trabalho
O objetivo central do presente trabalho foi avaliar os ganhos obtidos por uma
empresa do segmento automobilstico por meio da anlise dos resultados alcanados
com o gerenciamento do desempenho em qualidade das peas compradas, utilizando-se
de uma nova sistemtica de gesto da qualidade com foco em resultados.
A anlise foi desenvolvida comparando-se os resultados do Indicador de
Aprovao Qualitativa (IAQ), do Custo da Qualidade (QK), do Indicador da Qualidade
do Produto no Processo (IQPP), do ndice de Satisfao do Cliente (ISC) e do ndice de
Falhas no Campo (IFC), antes e aps a implementao da referida sistemtica de gesto.
Como objetivo especfico, buscou-se evidenciar a relevncia do Planejamento
da Qualidade para a qualificao de novas peas compradas aplicadas em veculos
fabricados no Brasil e adequadas aos requisitos tcnicos para a exportao mundial

1.3 Relevncia do Trabalho
Para assegurar uma maior agilidade e preciso tecnolgica no lanamento de
novos veculos baseados preferencialmente em plataformas mundiais, a SG objeto deste
estudo deveria garantir a plena intercambiabilidade das novas peas desenvolvidas, bem
como um perfeito controle do cronograma do projeto.
Entende-se por intercambiabilidade, a total equivalncia em forma,
acabamento, ajuste, funcionalidade e durabilidade entre uma pea fabricada no Brasil, e
outra equivalente fabricada em qualquer lugar do mundo. Considerou-se ainda, que os
meios de armazenamento, embalagem e transporte no poderiam afetar as
caractersticas de intercambiabilidade obtidas aps a fabricao.
Complementarmente, a Sistemtica de Gesto em pauta apresentou-se como
uma resposta solicitao incisiva dos fornecedores de autopeas, conforme



manifestado no artigo On Quality and Despair, Sorensen (2000), sugerindo que as
Montadoras de Automveis deveriam definir-se quanto aos seus requisitos da qualidade
de uma forma mais simples, tcnica, objetiva, focada no essencial, menos burocrtica,
motivadora e no desperdiadora de recursos financeiros.

1.4 Delimitao do Estudo
O trabalho tem a finalidade de apresentar um estudo de caso de uma empresa
do segmento automobilstico na regio do Vale do Paraba SP, focando o desempenho
de peas compradas, com uma anlise dos resultados obtidos antes e aps a
implementao da Sistemtica de Gesto da Qualidade (SG), por meio de uma
comparao nos resultados de indicadores de desempenho estabelecidos para mensurar
a efetividade da SG. Complementa-se ainda, que os dados foram coletados por meio de
registros da qualidade da produo e campo.

1.5 Estruturao do Trabalho
Com o objetivo de facilitar a compreenso do trabalho, o mesmo foi
estruturado em sees.
A Seo 1 apresenta o objetivo do trabalho, delimitando o estudo na anlise da
implementao da SG em uma empresa do segmento automobilstico, na regio do Vale
do Paraba SP, descrevendo a relevncia deste estudo de caso, abordando a
metodologia de planejamento da qualidade e ferramentas utilizadas na SG com foco em
resultados e a sua efetividade.
J a Seo 2 apresenta a reviso da literatura, na qual o trabalho est embasado,
iniciando com a definio da qualidade sob a ptica de vrios especialistas citados
eventualmente no texto, e, alm disso, enfoca a fundamentao terica e normativa do
Planejamento da Qualidade, visando a garantia da qualidade antes do incio de produo
do novo produto.
Aborda-se ainda, a conceituao de projetos, e os processos da Gerncia de
Projetos, incluindo uma discusso sobre a qualidade no projeto e o gerenciamento da
avaliao do risco. Complementarmente, discorre a respeito dos princpios do Custo da



Qualidade, e a motivao gerencial para a melhoria contnua decorrente de um modelo
de gesto econmica, que quantifica os ganhos financeiros advindos da busca da
perfeio e da meta de zero defeitos. Inclui-se ainda, a metodologia organizacional de
trabalho proposta na engenharia simultnea, a organizao matricial e as equipes
tcnicas necessrias para suportar as decises na gesto de projetos.
A Seo 3 descreve a definio e histrico da implementao da Sistemtica de
Gesto, bem como a definio do Projeto.
A Seo 4 apresenta os mtodos e procedimentos experimentais, que
descrevem a anlise dos indicadores antes e aps a implementao da SG, abordando os
detalhes conceituais e exemplos aplicados da sistemtica de gesto para peas
compradas.
A Seo 5 apresenta os resultados obtidos com a SG, tendo em seqncia a
discusso dos resultados.
Finalizando a Seo 6 apresenta o relato das concluses, bem como as
sugestes para trabalhos futuros.



2 REVISO DA LITERATURA

2.1 Conceituao da Qualidade
Para definir o que qualidade, interessante observar a viso de alguns
autores:
Qualidade do produto a presena do composto de atributos necessrios para
satisfazer as exigncias expressas pelo cliente e quaisquer exigncias aplicveis da
companhia (J URAN; GRYNA, 1993, v. 8).
Qualidade definida como o atendimento das exigncias do cliente
(OAKLAND, 1994).
A Qualidade possui duas dimenses, quais sejam: 1) A Tcnica, que
satisfazer exigncias e expectativas concretas, tais como: tempo, qualidade, finanas,
taxa de defeitos, funo, durabilidade, segurana e garantia; 2) A Humana, que significa
satisfazer expectativas e desejos emocionais, como por exemplo: atitudes,
comprometimento, comportamento, ateno, credibilidade, consistncia e lealdade.
Refora-se, que os conceitos da qualidade tcnica e humana so complementares
(MLLER, 1994).
Qualidade como a busca da perfeio, pois medida que as organizaes
comearem a especificar valor com preciso, identificarem a cadeia de valor como um
todo, medida que fizerem com que os passos para a criao de valores referentes
fluam continuamente, e deixem que os clientes puxem o valor da empresa, algo muito
estranho comear a acontecer. Ocorre aos envolvidos que o processo de reduo de
esforo, tempo, espao, custo e erros infinito e, ao mesmo tempo, oferece um produto
que se aproxima ainda mais do que o cliente realmente quer. De repente, a perfeio
como definio da qualidade no parece uma idia maluca (WOMACK, 1988).
Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente
(projeto sem defeito), de forma confivel (sem defeitos), de forma acessvel (baixo
custo), de forma segura (segurana do cliente) e no tempo certo (entregar no prazo
certo, no local certo e na quantidade certa) s necessidades do cliente (CAMPOS, 1999).
Qualidade envolve satisfazer e ultrapassar as expectativas dos clientes quanto
aos bens e servios oferecidos (HITT, 2003).
Outros pontos significativos para estudo da qualidade so as diversas
abordagens dos especialistas da qualidade.



De acordo com Deming (1990) os 14 pontos principais para a Qualidade e a
abordagem baseada no uso de tcnicas estatsticas para reduzir custos e aumentar a
produtividade so fundamentais e podem ser descritos como:
Criar uma constncia de propsitos de melhorar produtos e servios;
Adotar a nova filosofia momento de iniciar um movimento por
mudanas;
Deixar de contar com a inspeo em massa, a qualidade no se origina da
inspeo, mas do melhoramento do processo;
Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preo;
Melhorar constantemente o sistema de produo e servio;
Implantar mtodos modernos de treinamento no trabalho;
Implantar mtodos modernos de superviso, instituir a liderana;
Expulsar o medo da organizao;
Romper as barreiras entre as reas e staff;
Eliminar slogans , exortaes e metas para a mo-de-obra, sem no
entanto, oferecer meios para alcan-las;
Eliminar os padres de trabalho e cotas numricas;
Eliminar as barreiras que privam o empregado de ter orgulho do seu
trabalho;
Retreinamento contnuo; e
Criar uma estrutura na alta administrao que tenha como funo
implantar os 13 pontos anteriores.
O enfoque de Deming est no controle e melhoria de processo, no
apresentando uma metodologia clara para a implementao de sua abordagem nas
empresas.
As principais contribuies de J uran foram a definio dos custos da qualidade,
atribuindo ainda a responsabilidade pela qualidade final do produto ou servio funo
qualidade, que inerente a todos os integrantes da organizao. Qualidade o conjunto
das atividades por meio das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em
que parte da organizao estas atividades so executadas (J URAN; GRYNA, 1993, v.
1).
J uran contribui com a elaborao da trilogia, com objetivo de atingir os
melhores resultados: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade,
Aperfeioamento da Qualidade.



A implantao desta abordagem baseada na formao de equipes de projeto
para a resoluo de problemas, melhorando a qualidade.
Crosby tem o foco na teoria de que a qualidade assegurada quando se faz
corretamente da primeira vez. A qualidade responsabilidade dos trabalhadores no
sendo abordado que a qualidade pode receber influncia da matria prima e
equipamentos com anomalias. Segundo Crosby (1994) os seus 14 pontos, que
constituem as etapas de implementao desta nova abordagem da qualidade, so:
Dedicao da alta gerncia e comprometimento por meio da elaborao
de um documento com a poltica e os objetivos da empresa;
Constituio de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes;
Medio dos resultados;
Avaliao dos custos da qualidade;
Comunicao dos resultados aos supervisores e operrios;
Reunio para identificao dos problemas;
Estabelecimento de um comit informal para a divulgao do programa;
Treinamento da gerncia e superviso;
Instaurao do dia Zero Defeitos, onde os resultados anuais so
divulgados e efetua-se o reconhecimento a todos os participantes do
programa;
Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos;
Consulta aos operrios sobre a origem dos problemas;
Recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos;
Formar os conselhos da qualidade; e
Etapa final: faa tudo de novo.
Feigenbaun introduziu Total Quality Control (TQC). Em sua abordagem, a
qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento especializado em controle
da qualidade e passa a ser funo de todas as reas da empresa. Ele prope uma
estrutura para englobar todas as reas envolvidas.
So fundamentais o desenvolvimento e implantao de um sistema de gesto
efetivo para integrar esforos relativos ao desenvolvimento, manuteno e melhoria da
qualidade a todos os grupos da organizao, de forma a capacitar reas essenciais da
empresa, como marketing, engenharia, produo e servios, a desenvolverem suas
atividades a um nvel mais econmico possvel, com a finalidade primeira de atender,
plenamente, s necessidades do consumidor (FEIGENBAUN, 1990).



Existem trs componentes importantes em que consiste o TQC, iniciando com
a satisfao do cliente, melhoria contnua e trabalho em equipe (DEAN; BOWEN,
1994).
O controle estatstico do processo, o comprometimento da alta gerncia, a
delegao e a cultura organizacional voltada ao aprendizado contnuo so ingredientes
fundamentais para o sucesso do TQC (REED; LEMAK, 1988).
Uma ampliao do conceito para o Total Quality Management (TQM), pode
ser resumido, segundo Hitt (2003), como sendo a inovao gerencial que valoriza o
comprometimento absoluto de uma organizao para com o cliente e para com o
aprimoramento contnuo de todo processo, e valorizao da autonomia
(empowerment ) dos pequenos grupos de empregados.
Os elementos bsicos para o sucesso do TQM podem assim, serem resumidos
(HARRINGTON, 1997):
Envolvimento da alta gerncia;
Treinamento dos nveis gerenciais;
Entender as exigncias dos clientes;
Evitar que os erros ocorram;
Utilizar mtodos estatsticos para soluo de problemas e controle;
Treinamento de todos os funcionrios em resoluo de problemas;
Concentrar no processo;
Possuir bons fornecedores;
Estabelecer medies de qualidade; e
Usar equipes em todos os nveis para soluo de problemas.

Reforando os conceitos apresentados pode-se resumir que o TQM uma
filosofia baseada na melhoria da qualidade, que depende do trabalho em equipe. Desta
forma, a melhoria da qualidade de responsabilidade de cada membro da organizao
(PRENDERGAST, et al., 2001). O TQM uma filosofia baseada na satisfao do
cliente por meio da melhoria contnua e trabalho em equipe (DEAN; BOWEN, 1994), e
alm da melhoria da qualidade, proporciona o melhor desempenho da organizao como
um todo (GHOBADIAN, 2001).
Ainda neste contexto, o gerenciamento pela Qualidade Total vem se tornando o
foco para as organizaes devido melhoria na qualidade dos produtos, servios, e



operaes internas e externas para o aumento da competitividade (CHIN, RAO, CHAN,
2002).
Shin; Kalinowski e El - Enesis (1998) realizaram estudo concluindo que o
processo de implementao deve ser nico para cada organizao e que o sucesso do
TQM funo de muitas variveis (controlveis e no controlveis).
Outro estudo realizado foi de Newall e Dale (1991), que concluram aps
anlise com oito organizaes na Inglaterra, quanto a existncia de diferentes
interpretaes e descries do desenvolvimento do processo de melhoria da qualidade.
No entanto, seis fases podem ser consideradas comuns: educao e treinamento para a
qualidade, consolidao eficaz do treinamento, planejamento, identificao e soluo de
problemas, implementao de planos para melhoria da qualidade e avaliao.
Na abordagem de Ishikawa com muita influncia de Deming, J uran e Shewart,
tm uma preocupao com a participao do homem e sua interao com o controle da
qualidade. O foco na obteno da qualidade total (qualidade, custo, entrega, moral e
segurana) com a participao de todos os nveis hierrquicos da organizao. Enfatiza
a participao dos funcionrios nos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ), para a
melhoria contnua dos nveis de qualidade e resoluo de problemas (ISHlKAWA,
1991).
No campo dos sistemas e tcnicas, existem variedades de ferramentas para
motivar e desenvolver a melhoria contnua. Existem ferramentas que se relacionam com
o estilo da empresa dando uma ateno especial para cada etapa do processo de
implementao (BUNNEY, 1997).
No campo da mensurao e crculo de ajuste ( feedback ), um bom sistema
de comunicao e retroalimentao das informaes dos clientes, fornecedores,
empregados e concorrentes so a base para o alcance da melhoria contnua (RAO et al.,
1997).
Relativamente ao fator da cultura e pessoas, as aes para a mudana em
direo da Qualidade Total podem ser sustentadas pelos aspectos tecnolgicos
(ferramentas da qualidade) e aspectos complementares, como normas, estilo de
gerenciamento, estrutura efetiva de comunicao e estrutura organizacional
(CAMISN, 1998).
Portanto, a implementao do TQM requer transformao na estrutura
organizacional e na cultura corporativa. Assim, os fatores como sistema da qualidade,



controle de desempenho, comunicao, tcnicas ou mtodos de melhoria da qualidade
so instrumentos indispensveis para o sucesso da implementao (CHIN, et al., 2002).
Montwani (1997) prope que o TQM ter sucesso quando aplicados os
mtodos prprios para a sua evoluo. Isto decorre do fato que o gerenciamento da
qualidade total uma filosofia, permitindo que a organizao utilize melhor seu recurso
com propsito de alcance dos objetivos.
Com todas estas definies e estudos, conclui-se que a qualidade a satisfao
do cliente com o produto ou servio adquirido e a organizao totalmente comprometida
com a melhoria contnua. Entretanto, para cada cliente esta satisfao pode ter
conotao diferente. Esta satisfao para um cliente pode ser percebida no momento da
aquisio do produto ou servio, quando notificada da existncia de toda uma
assistncia tcnica ps-venda. Para outro pode estar relacionado com o preo e em
outros casos, o preo no relevante, mas sim atender e at superar as expectativas do
que o produto pode oferecer quando adquirido.
Desta maneira, necessrio identificar quais so os requisitos que devero ser
atendidos para satisfao do cliente.
Nos ltimos tempos, atender os requisitos para satisfao do cliente uma das
grandes dificuldades das organizaes, pois o processo produtivo tem que ter a
capacidade de atender as especificaes do produto para obter a satisfao total do
cliente. Para ter um produto ou servio dentro dos requisitos necessrio definir,
monitorar e controlar todo o processo de transformao e at mesmo as entradas como
insumos, reduzindo perdas de produtos, reduzindo ndice de segregao de produto no-
conforme, tempo de hora-mquina parada, retrabalhos, refugos e outros. Portanto,
importante que as amostras sejam coletadas durante a operao e com os resultados, a
operao realiza ajustes no processo atendendo as especificaes do produto. Assim, o
controle da qualidade se constitui em atividades e tcnicas utilizadas para alcanar a
qualidade do produto ou processo, com objetivo de identificar e eliminar as causas da
m qualidade para que o requisito do cliente seja atendido (OAKLAND,1994).
Desta forma, que o princpio da melhoria contnua representado pelo crculo
virtuoso do PDCA (Plan, Do, Check, Action), que estabelece em uma seqncia
lgica a aplicao das atividades fundamentais para a excelncia em qualidade, ou
sejam: Planejar, Implantar a Melhoria, Controlar e Atuar Corretivamente; pode ser
considerado o ponto comum de todas as teorias e prticas desenvolvidas pelos principais
notveis da Qualidade citados neste tpico.



Complementarmente cita-se, que o ciclo do PDCA foi introduzido por Deming
em 1951, no J apo, e foi baseado no ciclo de trs estgios de Shewart (1939),
especificar, produzir e inspecionar.

2.2 Planejamento da Qualidade
J uran e Gryna (1988) descrevem que o Planejamento da Qualidade refere-se a
um dos trs processos que definem a chamada Trilogia da Qualidade, composta
complementarmente pelo Controle e Melhoria.
Utilizando-se de um conceito abrangente pode-se considerar o Planejamento da
Qualidade como sendo o estabelecimento de objetivos da qualidade e o
desenvolvimento de planos para o seu pleno atendimento. Apenas como exemplificao
pode-se citar a manufatura de produtos, cujos objetivos podem ser denominados de
especificaes, e os respectivos planos as folhas de processo de fabricao.
Diretamente relacionado com a complexidade do projeto e tamanho da
organizao, definida uma hierarquia de objetivos. O seu desdobramento em vrios
nveis, visando a sua compreenso e efetividade junto a cada funo da organizao,
sempre atendendo, com o desenvolvimento dos seus respectivos planos, a satisfao dos
clientes internos e externos.
possvel sistematizar as etapas do Planejamento da Qualidade na seguinte
seqncia:
Identificao dos clientes;
Descoberta das suas necessidades;
Traduo para a linguagem do fornecedor;
Estabelecer objetivos;
Estabelecer indicadores de desempenho;
Otimizando o projeto do Produto;
Desenvolvimento do Processo;
Otimizar e certificar a capabilidade do processo; e
Transferncia para a operao.
Segundo conceito desenvolvido como o Mapa do Planejamento da Qualidade
(J URAN; GRYNA, 1988), foi desenvolvido um resumo de cada uma de suas etapas:



Identificao dos clientes: O primeiro passo identificar os clientes. Neste caso, o
significado de cliente representa algum que impactado pelo produto ou processo,
podendo ser interno ou externo organizao.
Descoberta das suas necessidades: Os clientes definem as suas necessidades conforme
os seus pontos de vistas e na sua prpria linguagem. Alm disso, as suas necessidades
podem ser desdobradas em vrios nveis, como por exemplo, a necessidade primria de
um consumidor de automvel quanto ao quesito economia, que pode ser desdobrada em
fatores secundrios, tais como: baixo preo de compra, baixo custo de financiamento,
baixo custo de operao e manuteno, alto valor de revenda e alta liquidez.
Os mtodos de como identificar as necessidades dos clientes so
essencialmente de inferncia, ou seja: posicione-se como o prprio cliente; comunique-
se intensivamente com os clientes (indicadores de reclamaes e satisfaes), e por fim,
simule as suas necessidades em clnicas de apresentao dos produtos ou servios
para os clientes potenciais ou efetivos.
Traduo para a linguagem do fornecedor: As necessidades dos clientes devem ser
traduzidas precisamente na linguagem do fornecedor, e relacionam-se a seguir algumas
ferramentas existentes: a) Documentos que correlacionam os atributos do produto
importantes para os clientes, com os parmetros correspondentes do processo; b)
Padres que definem forma, cor, textura, odor, sonoridade, e outros; c) Padronizao
das atividades que afetam a qualidade do produto ou servio para o cliente; d) Sistemas
de medio que controlam numericamente ou por atributos as especificaes crticas
para o cliente ao longo do processo; e) Organizao especializada na traduo
utilizada quando as ferramentas acima no forem suficientes. A sua tarefa receber os
inputs dos clientes e traduzi-los na linguagem da empresa fornecedora.
Estabelecer objetivos: Os objetivos estimulam todos os nveis da organizao em
traar aes para o alcance dos resultados. Para Las Casas (1999), os objetivos da
qualidade envolvem:
Clientes: exceder suas expectativas no atendimento e solues providas;
Colaboradores: capacitar, valorizar e oferecer condies de
desenvolvimentos pessoal e profissional, estimulando o trabalho em equipe;
Acionistas: garantir bons nveis de remunerao do capital,
conseqentemente, atraindo novos investimentos; e
Fornecedores: buscar e manter parceiros que proporcionam relaes
comerciais de confiabilidade e credibilidade.



medida que as empresas adquirem experincia em administrao da
qualidade, surge a necessidade de ampliar o planejamento estratgico da organizao,
incorporando o planejamento estratgico da qualidade. Os objetivos estratgicos da
corporao definidos pela alta direo esto em um nvel mais elevado. Esses objetivos
so uma extenso dos objetivos comerciais e visam a perpetuidade da organizao
(J URAN; GRYNA,1993, v.1).
Assim, os objetivos da qualidade so desdobrados em todos os nveis da
organizao, do corporativo, isto da alta direo, que tem a finalidade da elaborao
do planejamento estratgico da organizao para a sobrevivncia da empresa; no nvel
gerencial que tem a responsabilidade de fazer o planejamento da qualidade e identificar
as necessidades para atingir o planejamento, e no nvel operacional, na execuo das
suas atividades dentro das especificaes do processo e dos requisitos dos produtos
(CAMPOS, 1996).
Estabelecer indicadores de desempenho: Segundo Campos (1996), os objetivos da
qualidade so transformados em requisitos ou parmetros especficos do processo para
alcanar as caractersticas do produto. Desta forma, os objetivos da qualidade
resultantes devem ser expressos em indicadores de desempenho, como ndices de
retrabalho, taxa de no-conformidades, ndice de satisfao dos clientes internos e
externos, ndice de falhas ou no-conformidades, ndice de perdas, etc.
Otimizando o projeto do produto: Esta etapa do Mapa do Planejamento da Qualidade
tem a finalidade de conciliar as necessidades dos clientes e fornecedores, minimizando
os custos envolvidos com o projeto, bem como assegurar a sua confiabilidade (J URAN;
GRYNA, 1988). O relacionamento das reas da organizao que desenvolvem o projeto
e os fornecedores fundamental para a otimizao do projeto, sendo a melhor forma de
obteno deste resultado, o desenvolvimento conjunto de um nico planejamento da
qualidade.
Desenvolvimento do Processo: Utilizando as caractersticas crticas do produto
estabelecidas na fase anterior, se inicia o planejamento do processo, que a definio
dos meios de fabricao e controle, sistemas operacionais de comando, e documentos
reguladores da operao, controle e manuteno dos meios (J URAN; GRYNA, 1988).
Otimizar e certificar a capabilidade do processo: Segundo Enrick (1972), a
otimizao e certificao da capabilidade do processo exigem a implementao de um
programa permanente na organizao voltado ao Gerenciamento Estatstico do
Processo, que deve cumprir alguns passos:



Analisar as caractersticas que sero controladas atravs do
gerenciamento estatstico do processo;
Constituir uma equipe tcnica de gerenciamento e suporte;
Fazer um acordo entre cliente e fornecedor para estabelecer um controle
de proteo ao cliente;
Ter um conhecimento profundo do processo e da caracterstica
analisada;
Padronizar o processo considerando os fatores mquina, mo de obra,
meios de medio, matria-prima, meio-ambiente e mtodo;
Relacionar as possveis variveis do processo;
Executar estudos estatsticos preliminares;
Revisar o controle de proteo ao cliente, se necessrio;
Definir o tipo de carta de controle mais adequado;
Definir o tamanho da amostra;
Definir a freqncia de retirada das amostras;
Estabelecer o procedimento operacional das cartas de controle;
Treinar os envolvidos (operadores, monitores, lderes e apoio) na coleta e
anlise das cartas de controle;
Analisar e aprovar o sistema de medio;
Iniciar a busca da estabilidade;
Iniciar a manuteno da estabilidade; e
Verificar a possibilidade de simplificao do controle do processo.
Transferncia para o processo: De acordo com J uran e Gryna (1988) esta
transferncia a ltima etapa do processo de planejamento, e envolve as seguintes
certificaes e aes: a) Comprovao da capabilidade do processo sob as condies
normais de operao; b) Comprovao da correlao entre as variveis controlveis do
processo e as caractersticas crticas do produto; e c) Transferncia do know-How
terico e operacional adquiridos durante o planejamento.
No cenrio atual de alta competitividade, o planejamento da qualidade
fundamental para atingir objetivos de sobrevivncia e visa evitar que os dirigentes das
organizaes se acomodem em manter o controle da parte do mercado conquistado. Os
consumidores deixaram sua lealdade em relao aos fabricantes, sendo o fator qualidade
decisivo no momento da compra. por meio do atendimento das metas estabelecidas
durante o planejamento, que a organizao pode melhorar a competitividade, a eficcia



e flexibilidade de toda organizao. O gerenciamento baseado em um planejamento
eficiente permite bons resultados no desempenho dos processos, tendo como
conseqncia, a identificao e reduo de defeitos, eliminando suas causas razes. A
conquista de altos resultados de qualidade no processo resulta em produtos de alta
qualidade (DEMING, 1986).

2.3 Projetos
Da anlise conceitual desenvolvida por meio de Slack (1996, p.119) destacam-
se os seguintes pontos importantes:
O objetivo da atividade de projeto satisfazer as necessidades dos
consumidores.
A atividade de projeto aplica-se tanto a produto (ou servios) como a
sistemas (que chamamos processo).
A atividade de projeto em si mesma um processo de transformao.
O projeto comea com um conceito e termina na traduo desse
conceito em uma especificao de algo que pode ser produzido.
Podemos dizer que o projeto a ferramenta capaz de facilitar a concretizao
de um objetivo, tendo a especificidade como caracterstica importante, que sempre deve
estar inserido em um contexto mais amplo de planejamento e de programas de ao.
Para Cleland e Ireland (2002) algumas das caractersticas especficas dos
projetos que aparecem em sua evoluo incluem o seguinte:
Projetos so empreendimentos com objetivos especficos e ciclo de vida
definido;
Projetos so blocos de construo no desenho e na execuo de
estratgias organizacionais;
Projetos so os precursores de produtos, servios, processos e
organizaes novas e aprimoradas;
Projetos fornecem uma filosofia e uma estratgia quando se deseja fazer
mudanas nas organizaes;
A gerncia do projeto impe a transposio das fronteiras funcionais e
organizacionais;
A gerncia de projeto exige que se estabelea na organizao um ponto
focal interfuncional e interorganizacional;



Na gerncia de projetos so postos em prticas as funes
administrativas tradicionais de planejamento, organizao, motivao, direo e
controle; e
Para a concluso bem-sucedida de um projeto, exige-se tanto aptides de
liderana como administrativas e tcnicas.
Os principais resultados da gesto de um projeto bem planejado e organizado
so os cumprimentos dos objetivos de desempenho tcnico e operacional, dos custos e
do cronograma, chegando ao fim com a concluso bem sucedida do projeto e
apresentao do resultado final que satisfaa seus investidores, clientes e consumidores.

2.3.1 Gerncia de Projetos
A gerncia de projetos est envolvida com mtodos de coordenar e controlar
alguns tipos de atividades complexas e dinmicas diferenciando-se muito da
administrao tradicional de atividades de rotina (LOCK, 1976).
Nos ltimos trinta anos, o gerenciamento de projetos foi visto como um
processo que poderia ser til, mas no necessrio, para a sobrevivncia das
organizaes. O gerenciamento de projetos era visto como uma ameaa estabilidade
dos nveis de autoridade estabelecidos. A partir das duas recesses mundiais ocorridas
em meados da dcada de 90, a necessidade de desenvolvimento de um relacionamento
de confiana duradouro com o cliente obrigou as organizaes a reverem os seus
conceitos. O gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta capaz de alcanar
altos nveis de qualidade e de aumentar o valor agregado para o cliente (KERZNER,
2000).
A Gerncia de Projetos pode ser descrita como a aplicao de conhecimentos,
habilidades e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do
projeto; alm disso, acompanhada por meio do uso de processos como: iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento.
Os Gerentes de projetos devem possuir habilidades administrativas excelentes,
comunicao e integrao, capacidade de administrar conflitos e tomar decises rpidas.
Destacando-se entre as qualidades mais importantes de um gerente de projeto
o entendimento maduro dos seus meios de desenvolvimento, pois isso permite um
melhor entendimento da natureza das atividades do projeto. Neste contexto, os
problemas podero ser percebidos e as necessidades avaliadas antecipadamente.



Uma questo importante que os gerentes de projetos devem se preocupar e
ficar atentos, segundo o PMBOK (2002), a integrao do projeto, pois os mesmos so
tarefas complexas e multidisciplinares.
A interface do gerente de projetos com a alta administrao importante
porque representa a origem da autoridade e responsabilidade. O gerente de projeto deve
ser capaz de conseguir a ateno da alta administrao sempre que necessrio. Apesar
disso, a mais importante interface que um gerente de projeto tem na organizao, com
o gerente funcional.
Algumas aes crticas para a integrao do projeto, descritas no PMBOK
(2002), so importantes para a administrao de projetos, sendo que o gerente de projeto
a pessoa responsvel por iniciar estas aes:
Iniciar bem o projeto com aes estratgicas e administrativas, que
favoream a integrao planejada;
Planejar a integrao do projeto;
Desenvolver uma abertura da estrutura de trabalho integrado, cronograma
e oramento;
Desenvolver o controle integrado do projeto;
Administrar conflitos;
Remover barreiras;
Focar prioridades;
Facilitar a transferncia do projeto;
Estabelecer canais de comunicao.
Ainda segundo o PMBOK (2002), os gerentes de projetos encontram-se com
trs tipos gerais de problemas e, conseqentemente, h a necessidade da tomada de
deciso:
Problemas administrativos que envolvem a remoo de obstculos, o
estabelecimento de prioridades, ou a resoluo de conflitos organizacionais que
envolvem as pessoas, recursos ou instalaes;
Problemas tcnicos envolvendo a tomada de decises, mudana de
escopo, intercmbios fundamentais entre custo, atendimento do cronograma ou
desempenho e seleo entre alternativas tcnicas; e
Problemas com usurios e clientes que envolvem a interpretao e
conformidade com documento de especificaes e agncias reguladoras.



H algumas prticas e conhecimentos, em termos dos processos de gerncia de
projeto, que so descritas como reas de Conhecimento da Gerncia, ainda conforme
PMBOK (2002):
Gerncia da Integrao do Projeto: Desenvolvimento do Plano do
Projeto, Execuo do Plano do Projeto, Controle Integrado do Projeto;
Gerncia do Escopo do Projeto: Iniciao, Planejamento do Escopo,
Detalhamento do Escopo, Verificao do Escopo, Controle de Mudanas do Escopo;
Gerncia do Tempo do Projeto: Definio das Atividades,
Seqenciamento das Atividades, Estimativa da Durao das Atividades,
Desenvolvimento do Cronograma e Controle.
Gerncia do Custo do Projeto: Planejamento dos Recursos, Estimativa
dos Custos, Oramento dos Custos, Controle dos Custos;
Gerncia da Qualidade do Projeto: Planejamento da Qualidade,
Garantia da Qualidade, Controle da Qualidade;
Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto: Planejamento
Organizacional, Montagem e Desenvolvimento da Equipe;
Gerncia das Comunicaes do Projeto: Planejamento das
Comunicaes, Distribuio das Informaes, Relato de Desempenho, Encerramento
Administrativo;
Gerncia dos Riscos do Projeto: Planejamento da Gerncia de Riscos,
Identificao dos Riscos, Anlise Qualitativa de Riscos, Anlise Quantitativa de Riscos,
Desenvolvimento de Resposta a Riscos, Controle e Monitorao de Riscos;
Gerncia das Aquisies do Projeto: Planejamento das Aquisies,
Preparao das Aquisies, Obteno de Propostas, Seleo de Fornecedores,
Administrao dos Contratos, Encerramento do Contrato.
A base de conhecimentos necessrios ao desempenho da atividade de
gerenciamento de projetos sobrepe parcialmente as outras reas de conhecimento, mas
tem rea especfica de conhecimentos e prticas relacionadas com a profisso. Dentre
esses conhecimentos encontram-se algumas tcnicas especializadas para a programao
de atividades de projetos, como PERT/CPM.




2.3.2 As Partes Envolvidas do Projeto
As partes diretamente envolvidas no projeto so indivduos e organizaes, ou
aqueles cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa no decorrer
do projeto ou mesmo aps sua concluso. As partes envolvidas podem tambm exercer
influncias no projeto e seus resultados. O PMBOK (2002) descreve, que a equipe de
gerncia do projeto deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e
expectativas.
Pode-se afirmar, segundo PMBOK (2002), que h as seguintes principais
partes envolvidas em todos os projetos:
Gerente do projeto: indivduo responsvel pela gerncia do projeto;
Cliente: indivduo ou organizao que far uso do produto do projeto;
Organizao executora: empresa cujos funcionrios esto diretamente
envolvidos na execuo do projeto;
Membros da equipe do projeto: grupo que realiza o trabalho do
projeto; e
Patrocinador: indivduo ou grupo, dentro da organizao executora, que
prov os recursos para o projeto.
O PMBOK (2002) tambm afirma que, obviamente, os papis e
responsabilidades das partes envolvidas podem se sobrepor de acordo com as situaes.

2.3.3 Processos da Gerncia de Projetos
O PMBOK (2002) descreve processo como sendo uma srie de aes que
geram um resultado. Os processos de gerncia de projetos podem ser organizados em
cinco grupos:
Processos de iniciao: autorizao do projeto ou fase;
Processos de planejamento: definio e refinamento dos objetivos e
seleo do conjunto das melhores alternativas de ao para alcanar os objetivos que o
projeto estiver comprometido em atender;
Processos de execuo: coordenar pessoas e outros recursos para
realizar o plano;
Processos de controle: assegurar que os objetivos do projeto esto sendo
atingidos, atravs do controle permanente do seu progresso, para identificar desvios



com relao ao plano e, portanto, aes corretivas podem ser tomadas quando
necessrias; e
Processos de encerramento: Formalizar a aceitao do projeto ou fase e
encerr-lo(a) de uma forma organizada.
Esses grupos de processos da gerncia de projetos no so separados ou
descontnuos, nem acontecem uma nica vez durante todo o projeto. Eles so formados
por atividades que se sobrepem, ocorrendo em intensidades variveis ao longo de cada
fase do projeto. A Figura 1 apresenta as ligaes entre os grupos de processos, onde as
setas representam fluxos de informaes.












Figura 1 Representao esquemtica dos grupos de processos (PMBOK,2002)

2.3.4 Ciclo de Vida de um Projeto
O Ciclo de Vida de um Projeto o conjunto de suas fases. O PMBOK (2002)
afirma, que os subprodutos e as fases do projeto compem uma seqncia lgica, criada
para assegurar uma adequada definio do produto do projeto. O ciclo de vida serve
para definir o incio e o fim de um projeto. Pode ser usado para ligar o projeto aos
processos operacionais contnuos da organizao executora.
A concluso de uma fase do projeto , geralmente, marcada pela reviso dos
principais subprodutos e pela avaliao do desempenho do projeto, visando:
Processos de
Iniciao
Processos de
Planejamento
Processos de
Controle
Processos de
Encerramento
Processos de
Execuo



Determinar se o projeto continua na sua prxima fase; e
Detectar e corrigir erros a um custo aceitvel.
Segundo o PMBOK (2002), normalmente os subprodutos oriundos de uma
fase so aprovados antes do incio da prxima fase, entretanto, se os riscos forem
considerados aceitveis, a fase subseqente pode iniciar antes da aprovao dos
subprodutos da fase precedente.
A Figura 2 apresenta a transposio das fases de um projeto, organizados em
cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos.









Figura 2 Transposies das fases de um projeto (PMBOK, 2002)

Para fins de correlao terica com o tema dessa dissertao considerou-se que
o ciclo de vida de um produto, que no caso da indstria automobilstica, em face da alta
concorrncia advinda da globalizao e abertura dos mercados, tornou-se cada vez mais
de menor durao e portanto exige da organizao responsvel pelo projeto, muita
agilidade.
Sabe-se que todos os produtos tm um ciclo de vida, que o perodo entre o
lanamento e a retirada do modelo de produo. Este perodo pode ser definido pelo
grau de avano tecnolgico a ser incorporado no projeto. O objetivo de toda
organizao que seus produtos tenham vida longa e lucratividade. O que se constata
que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida, forando as empresas a uma dinmica
organizacional e flexibilidade cada vez maior, conforme definido por Martins e Laugeni
Processo de
Controle
Processo de
Planejamento
Processo de
Iniciao
Processo de
Encerramento
Processo de
Execuo
Nvel de
Atividade
Incio da Fase Tempo Fim da Fase



(2000) e na Figura 3 dos mesmos autores, que mostra de forma grfica as quatro fases
do ciclo de vida do produto.
A vida de uma linha de produtos pode fugir ao controle das empresas, para
mais ou para menos, em funo da reao e evoluo do mercado e a eventual
obsolescncia tcnica do produto.














Figura 3 Fases do ciclo de vida do produto (MARTINS; LAUGENI, 2000)

Numa anlise mais detalhada das fases do grfico segundo Martins e Laugeni
(2000), podemos dizer que:
INCIO a fase inicial da vida do produto, caracterizado pela introduo do produto no
mercado, por baixo volume de vendas, produo ainda em fase de adequao,
expectativa dos clientes quanto durabilidade do novo produto, preo e produo para
suprir a rede de distribuio;
CRESCIMENTO, uma vez que o produto satisfaz o mercado, ele comea a firmar-se
aumentando sua fatia na participao geral da empresa, o aumento da demanda
decorrente do marketing do novo produto, em alguns casos ocorrem gio ou fila de
espera nos concessionrios;
MATURIDADE a estabilidade natural do produto pela aceitao no mercado. Nesta
etapa ocorrem grandes variaes de um produto para outro, em funo das
caractersticas do produto, preo, popularidade, nvel de acabamento, dirigibilidade,
Vendas
Tempo
Incio
Maturidade Declnio
Crescimento



conforto, entre outros. O veculo Gol que se mantm em produo desde 1980,
atualmente na sua terceira gerao, exemplo de produto com longo perodo de
maturao. O veculo Bravo em contrapartida, exemplo de produto que teve pequena
durao; e
DECLNIO, o produto comea a ter demanda decrescente, perdendo participao no
mercado. A empresa deve decidir entre retir-lo da linha de produo ou esperar que
tenha morte natural ou, ainda, tentar prolongar o ciclo de vida com a introduo de
inovaes, que j deveriam ter sido implementadas durante o perodo anterior. Exemplo
de produto na fase de declnio o veculo Santana, para o qual a empresa no tem um
produto substituto no respectivo segmento de mercado e tem uma demanda estvel e
segura, como os taxistas, mantendo-o em produo com pequenas modificaes ao
longo dos anos.
Conhecer o ciclo de vida do produto torna-se importante na medida em que
possibilita a adoo de estratgias capazes de contornar momentos de instabilidades
para atender cada vez melhor o cliente. Assim cada momento do ciclo de vida
corresponde a uma estratgia diferente, como um instrumento til de planejamento e
controle das aes.

2.3.4.1 Rede PERT/CPM
Segundo a (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) ABNT , o modelo
PERT/CPM (Program Evolution and Review Tecnique / Critical Path Method),
tcnicas de redes, um conjunto de processos e tcnicas para planejamento,
programao e controle de um empreendimento ou operao, ou projeto, tendo como
caracterstica fundamental indicao, dentre as vrias seqncias operacionais, aquela
que possui a durao mxima, alm de permitir a indicao de graus de prioridade
relativos, demonstrando a distribuio de recursos e interdependncia entre vrias aes
necessrias ao desenvolvimento do projeto.
O sistema CPM, que segundo a ABNT, foi o termo inicialmente empregado
para caracterizar o tempo determinado como atributo de clculo. A diferena entre os
dois irrelevante, de pequenos detalhes (no PERT predominam os chamados esquemas
probabilsticos, e no CPM, os chamados esquemas determinsticos), no havendo
maiores vantagens prticas em consider-los como dois sistemas diferentes. Hoje em
dia, tais sistemas se acham integrados sob a denominao de PERT/CPM.



Na rede PERT/CPM encontra-se sempre um caminho crtico, ou seja, um
prazo mais longo entre o evento inicial e o final do projeto. Um Caminho Crtico
definido como uma seqncia de arcos que representam uma atividade crtica. Num
caminho crtico, o atraso em alguma das tarefas ocasionar um atraso em todo o projeto.
A rede um diagrama de atividades consecutivas, interdependentes,
necessrias para atingir o objetivo final do projeto, conforme mostrado na Figura 4.



Figura 4 Demonstrao de rede PERT/CPM (Elaborado pelo autor)

Sendo constituda por um nmero de trajetrias ou caminhos, ou seja, cadeias
de eventos e atividades consecutivas necessrias para desenvolver o projeto, desde o seu
ponto inicial at sua concluso, o trabalho pode ser realizado ao longo de cada caminho
(em srie), ou simultaneamente com outros caminhos (em paralelo).
Existem alguns critrios bsicos para facilitar a elaborao de rede
PERT/CPM, que so os seguintes:
Relacionar os eventos ou atividades em ordem de prioridade tecnolgica,
definindo para cada atividade aquela que precede a que lhe segue imediatamente; e
A
7
B
3
C
1
F
5
20
D
4
30
E
2
10 40 50
A
7
A
7
B
3
B
3
C
1
C
1
F
5
F
5
20 20
D
4
D
4
30 30
E
2
E
2
10 10 10 40 40 40 50 50 50



Verificar quais as atividades que podem ser realizadas em paralelo,
permitindo desta forma uma economia de tempo.
Obedecer aos seguintes princpios bsicos :
- As atividades so uma parte do projeto que se desenvolve entre dois eventos
sucessivos e sempre consomem tempo e recursos financeiros;
- Os eventos (ou ns) so apenas objetivos parciais dentro do projeto. Nada
mais do que marcos significativos do projeto, que devero ocorrer num determinado
instante. No consomem tempo, nem recursos;
- Um evento s poder ser considerado atingido quando todas as atividades
interligadas a ele forem concludas;
- Entre dois eventos sucessivos s poder existir uma nica atividade ligando-
os diretamente;
- Tudo o que dificulta o cumprimento do plano (demora na entrega de material,
disponibilidade de equipamento, pessoal, detalhes dos projetos a executar, problemas de
ordem administrativas, condies climticas, atrasos previstos, e outros.) deve ser
indicado por meio de atividades virtuais que consomem tempo; e
- No pode haver curto circuito na rede, pois do contrrio uma atividade daria
origem a si mesma.
A metodologia PERT/CPM foi til para a soluo de problemas de
coordenao de atividades, alm de possibilitar a visualizao grfica das relaes de
interdependncia das atividades, assim como a determinao do tempo total do projeto,
as folgas e interferncias entre as atividades.


2.3.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Segundo o PMBOK (2002), o Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui
os processos necessrios para garantir que o projeto ir satisfazer as necessidades para
quais ele foi empreendido. A seguir foi resumido o contedo bsico desses quatro
principais processos que estabelecem a definio de um sistema da qualidade:
Planejamento da Qualidade: Identificar que padres de qualidade so relevantes para
o projeto e determinar a forma de atendimento;
Garantia da Qualidade: Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto
buscando assegurar a satisfao dos padres de qualidade relevantes; e



Controle de Qualidade: Monitorar os resultados especficos do projeto para determinar
se eles esto de acordo com os padres de qualidade relevantes e identificar as formas
para eliminar as causas de desempenhos insatisfatrios.
- O gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para o
projeto em si quanto para a qualidade do produto e processo desenvolvidos e
implantados como resultados do projeto. No caso em particular deste trabalho focou-se
no projeto quanto a sua implantao, e certificao da sua efetividade atravs do
desempenho do processo em atender as exigncias de qualidade do produto.
- O estudo terico conclui que a moderna gerncia da qualidade complementa
a gerncia de projetos, pois ambas possuem abordagens e aspectos comuns;
Satisfao dos clientes: entender, gerenciar e influenciar as necessidades de forma que
as expectativas dos clientes sejam atendidas. Isso requer a combinao de conformidade
com requisitos, ou seja: o projeto deve produzir o que foi definido que produziria, com
adequao ao uso, que o atendimento das necessidades reais pelo produto ou servio
produzido;
Preveno ao invs da inspeo: O custo da preveno de erros sempre menor que o
custo para corrigi-los, como evidenciado a seguir pela determinao dos custos da
qualidade;
Responsabilidade da gerncia ou da alta direo: O sucesso exige a participao de
todos os membros da equipe, mas permanece como responsabilidade da gerncia
fornecer os recursos necessrios para a sua efetivao; e
Processos de gesto: O ciclo repetitivo de planejar-desenvolver-controlar-atuar
corretivamente (PDCA) descrito por Deming (1990) comumente utilizado nas duas
disciplinas, ou seja: as gerncias da qualidade e projetos.
Identificou-se ainda, que as iniciativas de melhoria da qualidade desenvolvidas
podem melhorar tanto o gerenciamento do projeto quanto a qualidade do produto do
projeto. No entanto, em face da temporariedade do projeto, foi fundamental que os
investimentos na melhoria da qualidade do produto e dos processos, especialmente
quanto preveno de defeitos e avaliao, deveriam ficar claramente definidos quanto
responsabilidade de manuteno na operao e efetividade, pois poderia correr o risco
de serem abandonados ao longo do tempo.





2.3.6 Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Conforme PMBOK (2002), o Gerenciamento de Risco do Projeto um
processo sistemtico de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, incluindo
a maximizao da probabilidade e conseqncia de eventos positivos e minimizao da
probabilidade e conseqncia de eventos adversos aos objetivos do projeto.
Os principais processos em uma sistemtica avaliao dos riscos so:
Planejamento dos Riscos: Decidir como abordar e planejar a gesto do risco durante as
vrias fases do projeto;
Identificao dos Riscos: Determinar os riscos provveis do projeto e documentar as
caractersticas de cada um;
Anlise Qualitativa dos Riscos: Analisar qualitativamente os riscos e condies para
priorizar os seus efeitos nos objetivos do projeto;
Anlise Quantitativa dos Riscos: Mensurar a probabilidade e impacto dos riscos e
estimar suas implicaes nos objetivos do projeto;
Planejamento de Respostas aos Riscos: Desenvolver procedimentos e tcnicas para
aumentar oportunidades e para reduzir ameaas de riscos para os objetivos do projeto; e
Controle e Monitorao dos Riscos: Monitorar os riscos residuais, executando planos
de reduo de risco e avaliar a sua efetividade durante todo o ciclo de vida do projeto.
Relativamente, a identificao dos riscos qualitativos o caminho mais efetivo
para se determinar a importncia de se tratar riscos especficos e definir aes eficazes
que se contraponham aos mesmos.


2.4 Custos da Qualidade
Segundo Campanella (1999), a definio dos custos da qualidade transcende
aos custos relativos a organizao especializada e exclusivamente dedicada funo
Qualidade. O valor real da qualidade contribuir para a satisfao dos clientes e gerar
lucro. Fundamentalmente, toda vez que o trabalho refeito, o custo da qualidade
aumenta. Em sntese, todo custo que no foi calculado considerando a qualidade
perfeita, contribui para o custo da qualidade.
Desta forma, o clculo do custo da qualidade representa a diferena entre o
custo efetivo atual de um produto ou servio e o seu custo terico, caso no houvesse
nenhuma possibilidade de um servio aqum do esperado, falhas de produtos ou
defeitos durante o processamento.



2.4.1 Definies do Sistema de Custos da Qualidade
Cada departamento ou colaborador da organizao consome recursos
monetrios decorrentes dos salrios e encargos ou materiais, que tem impacto especfico
na qualidade do produto ou servio fornecido ao cliente final. Na impossibilidade de
contabilizar a totalidade destes custos, definem-se a seguir as quatro categorias de
custos da qualidade usualmente aplicadas.
Custos da preveno: So os custos de todas as atividades relativas a evitar a
inadequada qualidade de produtos e servios, tais como: Reviso de um novo
produto ou servio; Planejamento da qualidade; Pesquisas da capacidade dos
fornecedores; Reunies dos times de melhorias; e Educao e treinamento para
a qualidade.
Custos da avaliao: Refere-se aos custos associados com a medio,
avaliao e auditorias de produto, processo, sistema e servios. Como
exemplos tm: Inspees de recebimento, processo e liberao; calibrao de
meios de controle (chapelonas e dispositivos); e equipamentos de medio e
ensaios.
Custos das falhas: So os custos resultantes de produtos ou servios no-
conformes aos requisitos especificados ou necessidades dos clientes. Subdivide-
se em dois grupos:
Custos das falhas externas: Ocorrem aps a remessa e entrega do produto, e
durante ou aps a realizao do servio ao cliente. Exemplificando: Custos de
processamento das reclamaes dos clientes; custos de devoluo, troca ou
reviso; atendimento em garantia; e rechamada (recalls) de produtos; e
Custos de falhas internas: Ocorrem antes da remessa ou entrega do produto,
ou realizao do servio ao cliente. Cita-se nesta categoria os custos de refugos
ou retrabalhos; reinspeo, retestes, reviso de materiais e reclassificao de
uso.
Custos totais da qualidade: Representa a somatria dos custos relacionados
acima. Pode-se afirmar, baseando-se em inmeros estudos e casos prticos, que
a totalidade dos custos no quantificados da qualidade, tais como: atrasos
gerais de cronogramas, aumento de inventrios, perda de capacidade,
problemas de entrega e vendas perdidas; correspondem a at quatro vezes os
custos quantificados da qualidade.




2.4.2 Objetivos de um Sistema de Custos da Qualidade
O objetivo principal facilitar os esforos de melhoria da qualidade, que
conduziro s oportunidades de reduo de custos. A estratgia para empregar o sistema
de custos da qualidade bastante simples e concreta:
Ataque diretamente o custo das falhas e reduza-as a zero;
Invista nas atividades decisivas preveno e garanta as melhorias;
Reduza os custos de avaliao conforme resultados obtidos; e
Continuamente avalie e redirecione os esforos de preveno para conquistar
melhorias adicionais.
O fundamento desta estratgia baseia-se nas seguintes premissas:
Para cada falha existe uma causa raiz;
As causas so previsveis;
A postura gerencial de compromisso com a qualidade fundamental para
erradic-las; e
A preveno sempre mais econmica.
Segundo Campanella (1999) existe um modelo que combina mtodos de
engenharia e estatstica, que proporciona uma rpida melhoria em custo e qualidade pela
otimizao do desenho do produto, e processos de manufatura.
Os seus conceitos so, simultaneamente, uma filosofia e uma coleo de
ferramentas empregadas para suport-la.
Esta filosofia pode ser sumarizada nos seguintes princpios:
No podemos reduzir custos sem afetar a qualidade;
Podemos melhorar a qualidade sem aumentar os custos;
Podemos reduzir custos pela melhoria da qualidade; e
Podemos reduzir custos pela reduo da variabilidade. Quando agimos assim,
desempenho e qualidade iro melhorar automaticamente.

2.4.3 Gerenciamento do Sistema de Custos da Qualidade
A melhoria do desempenho da qualidade, relacionada ao produto ou servio, e
a melhoria dos custos da qualidade so sinnimos.
O prximo passo reconhecer que uma melhoria de qualidade mensurvel tem
tambm um efeito tangvel nos indicadores de negcios, tais como vendas e
participao de mercado.



Apesar de no exigida normativamente, a rotina de gerenciamento do impacto
financeiro recomendada pelas normas NBR ISO 9000 e ABNT ISO/TR 10014
(Diretrizes para Gesto de Aspectos Econmicos da Qualidade), como uma forma de
medir a eficcia do sistema de qualidade. Alm disso, os critrios de excelncia
relativos aos resultados dos negcios, compem a parcela de maior peso quanto
premiao das empresas concorrentes aos prmios de excelncia em qualidade nos
mbitos nacional ou internacional (Prmios Nacionais da Qualidade existentes, por
exemplo no Brasil, Estados Unidos e Europa).
Face ao seu carter estratgico e de resultados fundamentais para o negcio e
partes interessadas, que os Custos da Qualidade representam o conjunto ideal de
indicadores para a avaliao permanente da sistemtica de gesto, principalmente
quanto a sua efetividade em reduzir custos.

2.5 Engenharia Simultnea
A partir da dcada de 1990, o setor produtivo vem sofrendo os efeitos das
mudanas ocorridas nos mercados consumidores, quanto a maior exigncia relativa
renovao dos produtos. Esta situao fez com que as reas de desenvolvimento
alterassem as suas forma de atuar, passando a empregar os conceitos da engenharia
simultnea.
Para melhor interpretao destas mudanas no setor automotivo, foi elaborada
a Figura 5, onde ilustra os principais fatores de influncia no perfil do mercado
consumidor.
FATORES SITUAO ANTERIOR A
DCADA DE 1990
APS A DCADA DE
1990
Diversidade de produtos Baixo Alto
Tempo de vida dos produtos Longa Curta
Velocidade de mudana Baixa Alta
Globalizao dos mercados Pouco atuante Muito atuante
Legislao ambiental No requer Requer
Tamanho dos lotes Grande Pequeno
Figura 5: Perfil do mercado consumidor (baseada em SCHNEIDER, 1998)



A Engenharia Simultnea (ES)- Concurrent Engineering uma
metodologia de trabalho organizacional, que tem permitido s indstrias reduzirem o
seu tempo de desenvolvimento de produto, unindo esforos de diversos profissionais
e/ou empresas com diferentes especialidades, que trabalham em grupos de forma
cooperativa e com execuo de vrias funes de engenharia em simultneo ou paralelo.
Para o sucesso da ES evidente que a integrao entre os profissionais e as empresas
deve ser a melhor possvel.
De acordo com Schneider (1998), a perenidade e o sucesso de uma empresa
esto associados a sua capacidade de lanar novos produtos no mercado. Um produto
por sua vez, ser to mais competitivo quanto for o seu diferencial com relao aos seus
concorrentes no que diz respeito a atendimento das necessidades do consumidor,
qualidade e preo. Neste contexto, outra importante vantagem competitiva a
capacidade da empresa de, no somente produzir produtos cada vez melhores, mas
tambm reduzir significativamente o seu tempo de desenvolvimento, pois quanto menor
for o ciclo de desenvolvimento, maior ser a freqncia com que novos produtos podem
ser introduzidos no mercado.
Diante deste desafio, vrias empresas vm utilizando com sucesso a abordagem
da Engenharia Simultnea. O termo "Concurrent Engineering" foi introduzido no final
dos anos 80 e representa uma consolidao de outras tendncias e iniciativas mais
restritas visando a integrao do desenvolvimento de produtos. S nos ltimos anos
que a ES adquiriu maior projeo. Hoje ela um dos pilares para a sustentao da
competitividade das empresas (SCHNEIDER, 1998).
De acordo com Hitt (2003) a importncia da integrao organizacional,
interaes dos vrios processos da empresa, e desenvolvimento simultneo,
reconhecida h algum tempo. Equipes transfuncionais facilitam os esforos para
integrar atividades associadas com diferentes funes organizacionais, como por
exemplo: projeto, manufatura e marketing. Alm disso, novos processos de
desenvolvimento de produto podem ser concludos mais rapidamente quando tais
equipes trabalham simultaneamente e eficientemente.
A Figura 6 ilustra a integrao das diversas reas funcionais da empresa em
times de desenvolvimento, que a base da aplicao do conceito de Engenharia
Simultnea.














Figura 6 Simultaneous Engineering Team - SET (Elaborado pelo autor)

O resultado da integrao entre diversos departamentos tem como objetivo:
Reduzir o custo do ciclo de vida do produto;
Perceber as falhas que podero ocorrer durante a implementao na fase do
desenvolvimento;
Otimizar os resultados devidos integrao das diversas reas e participao
nos times de desenvolvimento;
Racionalizar o trabalho de desenvolvimento e planejamento de produto e
processo com melhorias de qualidade; e
Diminuio do tempo de desenvolvimento do produto e processo, alm da
reduo do tempo de introduo no mercado.
A ES pode ser definida tambm como uma abordagem sistemtica para
integrar o desenvolvimento e implantao do projeto, dando nfase s expectativas do
cliente.
Incorporar valores de trabalho em equipe, tais como: cooperao, confiana e
respeito, de tal forma que a tomada de deciso ocorra de modo cooperativo ao longo do
desenvolvimento e implantao do projeto. Com esta abordagem, os problemas tpicos
dos modelos seqenciais so eliminados ou bastante minimizados.
O modelo de ES apresentado no manual Volkswagen (2000), conforme
ilustrado na Figura 7, compreende o planejamento e desenvolvimento de produtos e
processos com envolvimento dos recursos externos, tais como: materiais, componentes
que formam os subprodutos, mquinas, instalaes e servios. Esta interao e troca de
informaes entre os diversos times tcnicos resultam em rapidez no fluxo de
Times
Qualidade
Finanas
Compras
Logstica
Vendas
Engenharia
Ferramentaria
Fornecedor



informaes e no cumprimento de objetivos, evitando-se as perdas decorrentes de uma
comunicao deficiente e pouca integrao entre as reas.












Figura 7 Modelo de engenharia simultnea (Volkswagen, 2000)

Para Martins e Laugeni (2000) a utilizao da engenharia simultnea traz uma
srie de vantagens, com a reduo dos perodos gastos para o lanamento do produto,
pois as vrias atividades so desenvolvidas simultaneamente. A qualidade melhorada,
j que todos os envolvidos contribuem com o projeto. As chances de sucesso no
mercado so maiores, pois os possveis clientes foram previamente consultados.
Ainda de acordo com Daft (1999), o conceito aplicado da Engenharia
Simultnea atende a uma forte tendncia no mundo dos negcios para o chamado
design for manufacturability and assembly (DFMA). Os projetistas de engenharia
trabalhando por muito tempo isoladamente deram forma para os produtos sem se
importar como eles seriam produzidos. Os projetos elegantes quase sempre tinham
muitos componentes. Um estudo mostrou que simplesmente eliminar parafusos e outras
presilhas dos produtos reduz em at 75% os custos de montagem. Portanto, com a
aplicao da ES o lema a simplicidade, tornando o produto fcil e barato de ser
produzido.
Conforme Schneider (1998), analisando com mais profundidade o impacto
direto da implementao da ES nas empresas e com o objetivo de quantificar as
vantagens competitivas obtidas, apresentamos a Tabela 1 a seguir.
Produto
Processo
ES
. Material
. Peas
. Ferramentas/Mquinas
Desenvolvimento
e planejamento
recursos
Cumprimento dos objetivos



Tabela 1 - Vantagens competitivas com introduo da ES (SCHNEIDER,1998)
INDICADORES RESULTADOS
Tempo de Desenvolvimento 30-50% menor
Mudanas de Engenharia 60-95% menor
Refugos e Retrabalhos 75% de reduo
Defeitos 30-85% menor
Tempo de Introduo do Produto 20-90% menor
Freqncia de Falha de Campo 60% menor
FONTE: (SCHNEIDER, 1998)
Os resultados acima no podem ser generalizados para todas as empresas que
buscam a implantao da ES, pois existem comportamentos e comprometimentos que
so justificados por Schneider (1998), pois nem todas as empresas que exploraram o
potencial da ES tiveram resultados to expressivos. Normalmente explica-se o resultado
deficiente em decorrncia da falta de profundidade e abrangncia na aplicao da ES.
Inicialmente falha-se na implementao dos times multifuncionais, quanto ao
estabelecimento de objetivos desafiadores, definio de metas de desempenho
mensurveis, treinamentos para a melhoria da comunicao interpessoal e definio
clara do processo decisrio.
Alm disso, preciso compreender, ainda segundo Schneider (1998), as
diversas fases de maturao de um time e o tipo de auxlio necessrio para se superar as
dificuldades inerentes a elas. No podem ser menosprezados tambm, os aspectos
culturais da empresa, como o novo perfil gerencial, autonomia do time, e outros, que
devem ser trabalhados para garantir o bom funcionamento dos times.
Outros benefcios trazidos pela ES, juntamente com uma base de dados do
produto nica so os seguintes:
a) Sempre trabalhar com a verso correta do desenho do produto;
b) Avaliao dos processos fabris o mais cedo possvel;
c) Melhorar gesto da estrutura do produto;
d) Melhor uso de peas padronizadas;
e) Acesso rpido e fcil aos dados do produto; e



f) Administrao acompanha as tarefas e situao em tempo real.
Para ser eficaz no uso dos princpios da ES, a empresa precisa de um mapa que
lhe permita localizar-se no terreno e estabelecer uma estratgia de progresso. Isto pode
ser feito com auxlio de ferramentas e diagnstico, atravs das quais podemos definir o
perfil de maturidade da empresa e estabelecer metas estratgicas de aperfeioamento do
ambiente de desenvolvimento. Alm disso, como recomendvel em qualquer
transformao profunda e extensa, a implantao da ES deve ser feita em ciclos
sucessivos. Assim, estabelecemos um processo sistemtico de implantao da ES capaz
de viabilizar todo o seu potencial (SCHNEIDER,1998).
Para o desenvolvimento e implementao do produto e processo de forma
simultnea, o ambiente de trabalho dever ser adequado, permitindo uma forte interao
das pessoas envolvidas nos processos de desenvolvimento, seja no compartilhamento de
dados de projeto ou tomando decises em grupo. Neste sentido as empresas precisam
investir em tecnologia de informao, ferramentas de gerenciamento de informaes e
formas organizacionais que favoream a integrao das reas funcionais.

2.5.1 Organizao da Engenharia Simultnea (ES)
A organizao do projeto um desenho temporrio usado para indicar uma
equipe trabalhando em conjunto para suportar as atividades da gerencia de projeto.
Segundo Daft (1999), a organizao a disposio dos recursos
organizacionais para atingir as metas estratgicas.
Para Cleland e Ireland (2002), na organizao matricial, existe uma diviso de
autoridade, responsabilidade e obrigao de prestar conta entre a equipe de projeto e as
unidades funcionais da organizao. A unidade matricial caracterizada pela descrio
especfica dos papis individuais e coletivos no gerenciamento de projetos. A
organizao matricial tem se demonstrado bastante atuante e dinmica na forma de
atuao nos dias de hoje, mas tambm tem recebido crticas quanto ao seu valor e
excessos.
O modelo da organizao matricial deve ser definido antes do inicio do projeto
em funo do tamanho, abrangncia, participao externa de fornecedores e outras
organizaes, bem como as suas interaes definidas atravs de comits e equipes de
trabalho, devendo o gerente do projeto oficializar seu modelo e constantemente
apresentar resultado do desenvolvimento a alta administrao.



Decises importantes e fatores provveis de terem impacto direto sobre o
desenvolvimento do novo produto devem ser canalizados atravs do gerente de projeto
para os comits de deciso da organizao.
A Figura 8 tem por objetivo demonstrar, atravs de comparao, os detalhes e
diferenas entre um gerenciamento pr-ativo, denominado de matriz forte, onde as
atividades esto claramente definidas com atribuies de responsabilidade, e por outro
lado, um gerenciamento menos efetivo e mais implcito, denominada matriz fraca, onde
as atividades no so claramente definidas entre os participantes.

Matriz Fraca Matriz Forte
Falha para entender os papis individuais
e coletivos dos participantes na matriz.
Papis individuais e coletivos so
definidos em termos de autoridade,
responsabilidade e obrigao de
prestar contas.
Desconfiana inerente a um modelo
organizacional que se afasta do modelo
tradicional de organizao.
O gerente do projeto delega
autoridade, conforme requisito, para
o fortalecimento dos membros da
equipe.
Falha por parte da administrao quanto a
definir por escrito os correspondentes
papis a serem desempenhados na
organizao matricial.
Os membros da equipe respeitam as
prerrogativas da alta direo quanto
participao efetiva nos times
designados.
Falta confiana, integridade, lealdade e
comprometimento por parte dos membros.
Conflito sobre aspectos territoriais
so prontamente resolvidos.
Falha para desenvolver a equipe do
projeto.
Equipe devidamente treinada e
habilitada.

Figura 8 - Matriz fraca x forte (elaborao baseada em Cleland e Ireland, 2000)









3 SISTEMTICA DE GESTO DA QUALIDADE (SG)

Este captulo tem por finalidade descrever o conceito da Sistemtica de Gesto
da Qualidade para Peas Compradas (SG), tema desta dissertao, iniciando-se com um
breve histrico, bem como as etapas da sua implementao. Alm disso, define o
projeto avaliado, o contedo resumido de todas as etapas de desenvolvimento e a
aplicao da metodologia estudada.
Para um melhor entendimento do desenvolvimento e posterior definio da
sistemtica de gesto, importante a compreenso da sua evoluo histrica e a
motivao para a sua implantao.

3.1 Breve histrico da SG
No incio de 1998 iniciou-se o desenvolvimento da Sistemtica de Gesto da
Qualidade para Peas Compradas com foco em resultados, cujo objetivo foi tornar a
empresa mais gil e competitiva quanto a sua capacidade de implementar novos
produtos. Como fundamento definiu-se que a integrao de reas tcnicas internas da
empresa, tais como: Qualidade, Compras e Logstica, deveria ocorrer juntamente com
os fornecedores parceiros estratgicos, atravs de um processo de desenvolvimento
denominado Readiness, cuja finalidade foi o gerenciamento da implementao em
produo de peas compradas novas ou modificadas, tendo como objetivos de
desempenho os fatores qualidade, prazos e custos estabelecidos para o projeto.
Considerando o objetivo primrio de desenvolvimento do conceito
Readiness, ou seja: otimizar a transferncia para os processos produtivos e
ferramentais, relativos s peas compradas, dos requisitos do projeto do produto que so
fundamentais ao cliente final; foi que se concentrou o desenvolvimento conceitual do
Planejamento da Qualidade nas suas fases de traduo para a linguagem do fornecedor,
desenvolvimento do processo e transferncia para a operao.
Enfatiza-se que, em particular para o fabricante de automvel alvo dessa
dissertao, a qualidade percebida pelo seu cliente final a sua maior vantagem
competitiva perante a sua concorrncia e, mesmo os aspectos intangveis da qualidade,
deveriam ser transmitidos ao cliente, por meio da perfeio das formas, ajustes
harmoniosos, tato e odores agradveis.



Desta forma, a traduo das especificaes do projeto do produto em requisitos
a serem atendidos durante a fabricao, representa o maior desafio tecnolgico e foi a
maior motivao em se criar uma organizao matricial permanente de especialistas nas
reas das Engenharias: Mecnica, Qumica e Eletrnica, cujas interfaces com a
Engenharia de Desenvolvimento do Produto e Processo, Compras e Manufaturas,
permitem um processo contnuo de comunicao com os fornecedores.
A base dessa comunicao a compreenso das especificaes tcnicas de
construo, acabamento, textura, forma, ajuste, odor, aparncia, funcionalidade e
durabilidade, convertidas em parmetros de processo e ensaios de certificao de
produto que, em atendidas de uma forma homognea e constante, so convertidas em
valores tangveis da qualidade para o cliente final.
A principal orientao do processo Readiness foi para os fornecedores, que
representam com o fornecimento das peas compradas, aproximadamente 70 % do
contedo de um veculo completo; e devido a comunicao imperfeita durante a fase de
desenvolvimento do produto, no conseguiam depreender pela simples leitura dos
desenhos, o significado pleno das especificaes fundamentais ao cliente final.
Por este motivo foi que, alm da nfase no Planejamento da Qualidade,
julgou-se como fundamental a fase de certificao do produto no processo Readiness,
pois os ensaios realizados na ptica do cliente final, poderiam exigir uma reviso na
especificao do desenho do produto.
Visando a garantia funcional desta sistemtica de trabalho, definiu-se
fisicamente um local comum de trabalho para as equipes Readiness, subdivididas nas
trs reas de tecnologias aplicadas no desenvolvimento de peas, ou sejam: Qumica,
Metalurgia e Eltrica/Eletrnica, cujos membros especialistas nas funes Qualidade,
Logstica e Compras, compunham os grupos de trabalho. O foco do trabalho foi o
desenvolvimento do processo produtivo at a entrega de uma amostra padro da pea,
certificada quanto aos requisitos especificados como produto. Aps esta aprovao,
iniciou-se a fase de certificao da capacidade do processo e funcionamento do fluxo
logstico, atravs da simulao real de um programa de produo equivalente h dois
dias.






3.1.1 Motivao para a mudana
A percepo de pouca competitividade advinda da forma convencional de
implementar novos produtos exigia da organizao mudanas, qual seja: no seria mais
possvel conviver com o modelo seqencial, tendo como incio efetivo a liberao das
especificaes pela Engenharia do Produto e, posteriormente passo a passo, de forma
pouco integrativa, ocorria o desenvolvimento das aes das reas funcionais da
Engenharia de Manufatura, quanto ao desenvolvimento dos processos produtivos;
Compras e Qualidade no desenvolvimento dos fornecedores, e finalmente a Logstica,
com as atividades de definio do fluxo de materiais e controle dos prazos. O ciclo de
desenvolvimento, embora empregando os conceitos de engenharia simultnea,
mostrava-se ainda lento e ineficaz, quanto ao atendimento dos objetivos de qualidade,
prazos e custos.
Depreende-se ainda, que embora se tendo aplicado os conceitos da Gerncia de
Projetos, com a definio de um Gerente de Projetos dedicado exclusivamente ao
projeto e fortemente apoiado pela alta Direo, alm de contar com o apoio de uma
organizao matricial ampla e competente, os objetivos de desempenho no foram
atingidos, mesmo quando aplicados em projeto de um veculo com plataforma local.
Desta forma, baseando-se nas experincias negativas do desenvolvimento
acima relatado, ocorrido em 1996, foi decidido pela nova Diretoria empossada em 1997,
que uma nova estratgia para lanamento de novos produtos deveria ser desenvolvida.
Baseando-se nessas premissas que foi definido o conceito de implementao de novos
produtos denominado Readiness, como ao complementar aos times SET.

3.1.2 Preparao para a mudana
Houve uma forte ruptura com a forma de organizao clssica composta por
departamentos independentes, adotando-se em seu lugar, um novo conceito de
organizao funcional, dedicada es implementao de novos projetos, formada por
especialistas capacitados nas atividades de desenvolvimento de materiais, e ensaios;
qualidades do processo e produto; negociao e desenvolvimento tcnico da cadeia de
suprimentos e, gerenciamento logstico da rede de produo e prazos.
Os integrantes da organizao em formao foram selecionados pela sua
competncia tcnica e perfil interpessoal, com nfase na liderana, comunicao,



capacidade para o trabalho em equipe e idiomas. Estabeleceu-se ainda, um processo de
renovao, atravs da admisso externa de 50% do efetivo, possibilitando organizao
a modelao de uma nova cultura para a qualidade com nfase na preveno e,
definio de novos paradigmas de desempenho e postura profissional, cuja recompensa
adviria da constante superao em resultados e, no mais pela simples longevidade na
empresa.
O alinhamento estratgico da Alta Direo, liderado pelo Presidente e
composto pelos diretores das funes organizacionais Engenharia de Desenvolvimento,
Produo/Logstica, Compras e, Qualidade; possibilitou o remanejamento dos
profissionais internos identificados para o processo de mudana.

3.1.3 Desenvolvimento do conceito da SG
Utilizando-se das tcnicas de benchmarking, ou seja: a comparabilidade com
as melhores prticas de implementao de novos programas; definiu-se como o fio
condutor para o novo conceito funcional, as experincias aplicadas pela Corporao, nas
suas unidades localizadas no sul da Alemanha e frica do Sul.
Os fatores chave observados foram: o forte planejamento da qualidade e
controle das atividades tcnicas. Complementarmente, estabeleceu-se uma sistemtica
observao das prticas correlatas da concorrncia, identificando-se uma convergncia
quanto s prticas da organizao matricial, e gerncia de projetos.
Alm disso, observou-se o estabelecimento de um forte vnculo com a cadeia
de suprimentos, otimizando os recursos compartilhados em tecnologia e, racionalizao
logstica pela aproximao fsica entre a montadora e os fornecedores estratgicos.
As observaes realizadas foram consideradas, mas a anlise crtica
desenvolvida indicava a necessidade de uma ao inovadora, que possibilitasse um
quebrar de muros (breakthroug), visto que, o desafio implicava em implementar um
projeto mundial com lanamentos praticamente simultneos, em trs diferentes pases,
cujas peas obrigatoriamente deveriam ser intercambiveis, alm dos padres de
qualidade equivalentes, inclusive quanto ao valor percebido pelo cliente nos aspectos
ajuste, superfcie, odor, tato e harmonia das cores. Desta forma, as seguintes aes
foram definidas:



Formao de uma equipe multifuncional permanente dedicada a novos
lanamentos e aes preventivas;
Gesto realizada pela alta direo, com a participao do Presidente e
dos diretores da Engenharia de Desenvolvimento, Produo/Logstica, Compras e
Qualidade; e
Definio clara da responsabilidade do processo Readiness com o
Diretor da Qualidade, que utilizou como instrumento de gesto os princpios da gesto
participativa, integrativa e de valorizao do trabalho em equipe com alto desempenho,
liderando pelo exemplo o desenvolvimento de uma nova cultura na empresa, com forte
carter de empreendedorismo e superao em resultados, que agregassem valor aos
clientes e competitividade tcnica, comercial e financeira para a empresa.
Exigncia e prtica pelos gestores de uma postura e aes centradas na
preveno, anlises de riscos permanentes e busca ostensiva da melhoria contnua.

3.2 Conceito da SG
O novo conceito da SG teve como foco as aes de Planejamento da Qualidade
e Certificao do Produto no Processo. A fundamentao terica adveio do
conhecimento tcnico existente na literatura, e apresentado na seo 2 deste trabalho,
alm de prticas desenvolvidas pela empresa, considerando principalmente o vasto
material normativo das diversas associaes mundiais, que regulamentam o Sistema da
Qualidade na Indstria Automobilstica.
Visando o claro entendimento do conceito da sistemtica de gesto em questo,
cuja base terica alicera-se na trilogia da Qualidade de J uran, ou seja: Planejamento,
Controle e Melhoria, descreve-se, passo a passo, as suas etapas, conforme ilustrado na
Figura 9 e esquematicamente representada pelo crculo PDCA Plan, Do,
Check, Act, significando respectivamente Planejar, Executar, Verificar, Atuar
Corretivamente.






P









Figura 9 - Modelo esquemtico das etapas da SG (Elaborado pelo autor)

3.2.1 Identificao de fornecedores potenciais
Esta fase teve por objetivo identificar e planejar o desenvolvimento de
fornecedores potenciais, utilizando-se como referncia os requisitos da qualidade
definidos a partir de uma descrio tcnica do novo produto, estabelecida entre
Engenharia e Qualidade, na fase ainda anterior ao projeto.
Desta forma, foram empregados critrios tcnicos de avaliao quanto
capacidade do fornecedor em desenvolvimento (Know-how), qualificao dos sub-
fornecedores, competncia para a produo e efetividade da Assistncia Tcnica,
identificando-se no mbito nacional e internacional, as fontes de suprimentos potenciais
para as futuras novas peas compradas.
Como resultado desta etapa obteve-se uma relao de fornecedores
classificados por porcentagem de atendimento aos requisitos tcnicos especificados,
conforme norma internacional de qualificao de um processo produtivo (VDA 6.3),
sendo esta escala de 0% at 100%, recomendando-se como preferenciais os que estavam
avaliados positivamente acima de 80%, quanto ao atendimento dos requisitos
normativos, quais sejam: Pessoal e Qualificao; Meios de Produo/Instalao e
INDICADORES
DESEMPENHO/CUSTO
GARANTIA Informaes
de Campo
Produo HELP LINE
EMBARQUE
CONTROLADO
Desenvolvimento
de novos
projetos
POP / CSC
2 DIAS DE
PRODUO
ANLISE DE
RISCO
Sistemtica de
Gesto da
Qualidade
D
C
A
PROGRAMA
ZERO
DEFEITO
INTERAO
SIST. DE
PRODUO



Equipamentos; Transporte, Manuseio e Armazenamento; e Anlise de
Falhas/Correes/Melhorias.

3.2.2 Seleo de fornecedores
O objetivo desta fase do processo foi selecionar os fornecedores adequados
para cada uma das peas, conforme qualidade, competncia tecnolgica, preo e
cumprimento de prazos. Neste momento, a referncia para as especificaes foi o
prprio desenho do produto, ou um caderno de exigncias tecnolgicas, caso a seleo
fosse de um fornecedor desenvolvedor, ou seja: diferenciado dos demais por possuir
tecnologia especial e de sua propriedade, que confere ao produto final uma vantagem
competitiva.
O processo de seleo denominado (Purchase Optimization Process)
POP/CSC teve como base a lista de fornecedores potenciais definida na fase anterior, e
compreendeu uma etapa inicial onde todos os candidatos participaram de um
Workshop, que apresentou de uma forma clara a traduo de todos os requisitos
tcnicos da pea, em requisitos de produo, fornecimento e funcionalidade exigida
pelo cliente final.
A seguir, cada fornecedor apresentou a sua cotao de preo, e eventual
investimento, e com base na avaliao final de um grupo formado por especialistas e
gestores envolvendo as funes Compras, Engenharia, Qualidade, Produo e Logstica,
definiu-se com base nos requisitos competncia tecnolgica, qualidade, custo e prazo, o
fornecedor recomendado. A fase final compreendeu a sua aprovao, caso fosse o mais
competitivo nos mesmos critrios acima, perante aos seus concorrentes globais
existentes na prpria Corporao para peas correlatas de outros modelos de veculos.
Como resultado desta etapa relacionou-se para cada pea o seu respectivo
fornecedor e preo.

3.2.3 Controle do Projeto
Tratou-se da coordenao e controle de todas as atividades de
desenvolvimento, certificao e liberao para a produo do conjunto de peas
compradas, que compunham o novo projeto. A finalidade foi identificar qualquer risco



que comprometesse os objetivos do projeto, e prontamente identificar solues,
integrando as vrias reas funcionais internas da empresa e os fornecedores.
A metodologia adotada baseou-se nos conceitos de Controle de Projetos, e teve
como base uma lista de referncia com os fornecedores e seus respectivos grupos de
peas.
A sistemtica de gerenciamento empregou uma matriz de avaliao de riscos,
que abordava os aspectos gerais do projeto, tais como: situao da liberao tcnica,
etapas do contrato comercial, requisitos logsticos, maturidade do produto, robustez do
processo produtivo, situao dos ferramentais, planejamento da qualidade e ensaios de
certificao.
Alm disso, existiu um acompanhamento intensivo dos prazos de cada uma das
principais fases do projeto, e qualquer comunicao gerencial foi sempre reportada por
escrito, em um relatrio de no mximo uma pgina, onde se visualizava com um grfico
farol verde, amarelo ou vermelho, o impacto da informao para o controle do projeto.
Caso o documento indicasse uma situao crtica (vermelho), ou de risco
(amarela), haveria sempre a preparao documentada de um plano de ao, com
responsabilidades e prazos bem definidos.
Como resultado desta etapa definiu-se uma matriz de risco do projeto para cada
fornecedor e sua respectiva famlia de peas, graduada de zero at dez, sendo o valor
zero o risco mximo e o valor dez, o mnimo.

3.2.4 Produto
Esta fase caracterizou-se pela identificao dos fatores e tecnologias crticas
para o processo de fabricao das novas peas. O estudo teve como base a experincia
dos especialistas tcnicos das reas de Engenharia, Logstica, Ferramentaria,
Laboratrios, Sala de Medidas, Auditoria de Produto e Qualidade do Produto no
Campo, que apresentavam os riscos potenciais de falhas, bem como as medidas para o
asseguramento da qualidade.
O princpio da atividade fundamentou-se na Engenharia Simultnea, e
abrangeu toda a cadeia de suprimento, desde a matria-prima at os processos nos sub-
fornecedores.



Como resultado obteve-se uma lista de verificao com os fatores crticos da
pea, que foram priorizados pelo seu grau de importncia funcional, sendo observada a
seguinte escala:
a) Notas de um a trs representavam as peas que cumprissem uma funo de
segurana ou de aspecto fundamental ao desempenho do veculo, como dirigibilidade;
b) Notas de quatro a sete relacionavam-se com as peas cuja funo fosse
fundamental percepo de qualidade pelo cliente, como funcionalidades eltrica e
mecnica; e
c) Notas de oito a dez, que foram os valores de menor criticidade, referiam-se
s peas que no apresentassem aspectos funcionais percebidos pelos clientes, como
rudos discretos e esforos adicionais irrelevantes.
Com os fatores crticos priorizados identificaram-se as fases do processo de
fabricao no fornecedor que deveriam ser controladas para garantir a conformidade
final da pea.
Como documentos resultantes desta etapa foram definidos: o Plano de
Controle dos parmetros do processo, incluindo os sub-fornecedores, os Planos de
Medio e Auditoria da pea e conjuntos, e o Plano de Controle do Produto.

3.2.5 Ferramentais
Tendo sido utilizada a lista de verificao da fase anterior identificou-se a
tecnologia de ferramentais crticos para cada famlia de peas. A base do conhecimento
fundamentou-se na experincia de especialistas de processo e ferramentais, utilizando
os princpios da Engenharia Simultnea.
Como resultado deste estudo, formou-se um plano de ao para cada problema
potencial gerado pelo projeto ou desempenho dos ferramentais, com os respectivos
responsveis e prazos.
A efetividade destas aes foi acompanhada nas simulaes com animaes
grficas computadorizadas e certificaes laboratoriais realizadas, e comprovada pela
auditoria final da pea, verificando o atendimento aos requisitos especificados de forma,
acabamento e material.



3.2.6 Processo
Nesta etapa, a partir da identificao dos fatores crticos da pea, bem como
dos seus processos de fabricao determinantes qualidade percebida pelo cliente,
aplicou-se a metodologia de avaliao de risco do processo.
O conceito terico relacionou-se com os princpios da Gerncia de Riscos da
Qualidade, com nfase nas atividades de certificao, que foram avaliadas quanto a sua
evoluo em resultados, mediante as principais fases de evoluo do projeto, quais
foram:
(i) Pr-srie (PVS): Ocorreu aproximadamente seis meses antes do incio de
produo, e deveria apresentar amostras de peas com um nvel mnimo de
intercambiabilidade N3, ou seja: desvios localizados entre 75% e 100% do campo de
tolerncia especificado no desenho do produto.
(ii) Srie inicial (SO): Ocorreu aproximadamente trs meses antes do incio de
produo, e deveria apresentar amostras de peas com um nvel de intercambiabilidade
N1, ou seja: desvios menores do que 75% do campo de tolerncia especificado no
desenho do produto.
(iii) Incio de Produo (SOP): Foi o incio efetivo da produo da pea, com
um nvel de intercambiabilidade N1 e, capacidade do processo comprovada mediante a
realizao da certificao equivalente ao volume aproximado de dois dias de produo
(2DP).
A matriz de avaliao de risco do processo em questo foi o resultado desta
etapa, e compreendeu uma ampla avaliao dos fatores que contriburam para o
desempenho do processo, tais como:
Sub-fornecedores;
Recursos Humanos;
Mquinas;
Ferramental;
Logstica;
Preparao do Processo;
Preparao da Qualidade;



Situao da liberao das amostras; e
Melhorias contnuas.

A matriz de avaliao de risco do processo (Figura 10), mostrada a seguir:

Figura 10: Matriz de avaliao de risco do processo (Elaborado pelo autor)

Os critrios da avaliao de risco para as respectivas aprovaes da
representatividade do processo foram:
Mnima nota quatro para a liberao para a pr-srie (PVS);
Mnima nota 6 para a liberao para a srie inicial (SO);
Mnima nota 8 para a liberao para o incio de produo (SOP).
A avaliao de risco somente pde ser realizada pelos especialistas
Readiness nomeados pela competncia comprovada na avaliao de processos e, que
foram continuamente treinados em novas tecnologias e certificados, visando manter um
Nr.:
0
Pea: N: Data:

X X X X X X X X
1
2
3
4
5

Parada do
programa
1
FERRAM.
R
R. HUMANOS
I S
SUB-FORNEC. LOGIST.INT.
5
PROCESSO MQUINAS
Suporte antes de
ficar s no posto
de trabalho
Supervis o no
processo
Status/
disponibilidade de
mq. padr o
Experincia inicial /
treinamento
Capabilidade de
mquina
Libera o de 1
amostras p/ todos
sub- componentes
Trocas de sub-
fornecedores s o
confiveis?
L M F Q P
Adequa o /
funcionabilidade
do processo
Log stica do sub-
fornecedor para o
fornecedor
Conceito do fluxo
do material
(FIFO,lay-out)
Avalia o de risco
para todas as
peas novas
Status das
ferramentas
Avalia o para
todos os sub-
fornecedores
Status de
Housekeeping
Manuseio/embalag
componentes/
matria-prima
Rastreabilidade
matria-prima
no processo
Status/
disponibilidade de
novas mquinas
6
Baixo risco
Envolvimento
gerencial
Procedimentos de
liberao so
confiveis?
Qualifica o dos
fabricantes de
ferramentas
Libera o final,
libera o na linha
Manuseio e
embalagem
7
Risco menor
10
Semproblemas,
normal
8
Pequeno
problema
9
Problema
menor
2
Altssimo risco
urgente
Alto risco,
urgente
Fontes de matria-
prima s o
confiveis?
Planejamento e
status de
manuten o
Planilha de
habilidades
(flexibilidades)
3
Altssimo risco
4
Alto risco
Condies de
armazenamento
final
Instalaes para o
transporte
Auditoria dos sub-
componentes e
produto final
LOGIST.FINAL
Rastreabilidade do
produto final
Controle da matria-
prima
Equipamentos de
teste, Laboratrio
Conceito do fluxo
para o produto
final
CONTR.QUAL
Uso das auditorias
para a melhoria
cont nua
Condies de
armazenagem
Disp. de controle/
equipamentos de
teste na linha
Procedimentos de
libera o e set-up
dos processos
Avalia o de risco
para cada
opera o
N vel de controle
para cada
opera o
Planejamento e
status de
manuten o
Capacidade / status
de libera o

Nome:


AVALIA O DE RISCO DO PROCESSO
Fbrica: Fornec.:
Cenrio:



critrio homogneo para a tomada de deciso, quanto ao nvel de risco existente nos
processos avaliados.

3.2.7 Planejamento da Liberao do Processo
Esta etapa do Processo Readiness, baseou-se nos fatores crticos de produto
e processo, identificados nas etapas anteriores; buscou ainda na fase de Planejamento,
identificar o caminho crtico e restritivo no fluxo do processo para garantir a qualidade
da pea e o volume de produo.
Os conceitos aplicados relacionaram-se com os princpios do Planejamento da
Qualidade e PERT/CPM, na identificao dos tempos crticos para a fase de certificao
e ensaios.
Pde-se subdividir esta fase de planejamento da qualidade da pea em duas
atividades distintas:
Avaliao Laboratorial: Para cada uma das famlias de peas, e o seu respectivo
fornecedor, definiu-se um programa com o tipo, durao e local dos ensaios
laboratoriais, baseando-se no histrico de desempenho de peas correlatas em produo
e anlise prvia das tecnologias crticas.
A referida avaliao adotou como norma de referncia as especificaes
constantes nos desenhos, bem como prescries de ensaios de durabilidade e resistncia.
Um fator crtico ao resultado de aprovao na avaliao laboratorial da nova
pea o seu desempenho de longo prazo, quando solicitada em situao de extrema
criticidade climtica, como temperaturas alternadas de intenso frio e calor.
Quando submetidas a estas condies por longo tempo, ocorrem fragilizaes
ou descoloraes das peas, que so prontamente percebidas pelo cliente final, gerando
um elevado ndice de insatisfao.
Para evitar tais anomalias, esta etapa do processo de certificao fundamental
e baseia-se tecnicamente na matriz de avaliao de risco tecnolgico, conforme Figura
11, a seguir:





Figura 11: Matriz de avaliao de risco tecnolgico (Elaborado pelo autor)

Avaliao Dimensional: Para cada uma das peas, e o seu respectivo fornecedor,
definiu-se um plano de medio do produto, que teve como objetivos estabelecer o
conceito da avaliao dimensional e o padro de apresentao do relatrio, que foi a
base para a avaliao do indicador de intercambiabilidade. Alm disso, certificaram-se
os dispositivos e meios de controle desenvolvidos para as caractersticas crticas da
pea, que afetam diretamente na qualidade percebida pelo cliente e requerimentos para a
garantia da durabilidade do produto.
Com uma viso preventiva, as anlises de laboratrio e dimensionais foram
realizadas desde as primeiras peas prottipos de desenvolvimento, visando evitar
ocorrncias inesperadas durante as fases de pr-srie e srie iniciais do projeto, alm da
perfeita padronizao e entendimento quanto a estes critrios, entre a empresa e os
fornecedores.
Nr.:
0
Pea: N:
Data:



X X X X X X X X
1
2
3
4
5

Problema
menor
Sem problemas,
normal
9 10
Parada do
programa
Altssimo risco
urgente
Altssimo risco Alto risco,
urgente
Alto risco Baixo risco Risco menor Pequeno
problema
5 6 7 8 1 2 3 4

Controle do
processo
Controle dos
parmetros da
estufa
Condies de
luminosidades
Status limpeza
cabines / skids
Transporte
Sistema de
aplicao esta
aprovado pela VW
Flash off (tempo /
temperatura /
umidade)
Liberao do
processo
Sistema de
recirculao de
qua.
Metodo Limpeza
cabines
N mximo de
retrabalho por
pea
Embalagem
Controle Lote
(Presena de
slidos,Viscosidade,
etc)
Flamagem/fundo
promotor
Metodo de
aplicao
Aderncia, brilho,
alastramento, esp.
camada,L, A, B
Manuteno
preventiva
Frequencia
limpeza skids
Condies do
Lixamento
Skides em qtde
suficiente ?
Avaliao
Tonalidade(contra
Limpeza (power-
wash / pano +
Pressao de
aplico / vazao
Laboratrio
devidamente
Sistema de
filtragem
Metodo Limpeza
skids e bercos
Porcentagem de
retrabalho/ refugo
Esta garantido o
fornecimento de
Especificao do
sistema de pintura
Qualidade do
substrato
Controle de
presso na linha
Insp. Visual - Cor
(validade padres
LINHA DE
PINTURA
LIMPEZA RETRABALHO LOGISTICA PREPARAO
SIST. PINTURA
SUBSTRATO APLICAO CONTROLE DE
PROCESSO
P L R L P S A C
Cenrio:
AVALIAO DE RISCO TECNOLGICO - Pintura
Fornec.: Fbrica Nome:




Relativamente ao planejamento para garantir o volume, realizou-se a prvia da
certificao do processo denominada de Dois Dias de Produo (2DP), cuja
metodologia fundamentou-se na matriz de risco do processo, detalhada anteriormente,
que deveria apresentar uma nota de avaliao compatvel com a fase do projeto.
Uma vez aprovada na avaliao de risco e respectivos controles dimensionais
e laboratoriais, iniciou-se a fase de certificao prvia simulando a produo com os
seus crescentes volumes previstos para a fase de incio de produo e mxima
capacidade.
Como resultado foi gerado um relatrio de uma nica pgina apresentando os
resultados do desempenho do processo produtivo e auditoria do produto, bem como um
plano de ao para as pendncias identificadas.

3.2.8 Liberao do Processo
Correlacionando-se com a Trilogia de J uran (1993), esta fase do processo
Readiness encerra as atividades de Planejamento e inicia as atividades de
Controle/Certificao.
A certificao realizada para a liberao final do processo produtivo
desenvolvido para a nova pea comprada foi denominada de Dois Dias de Produo
(2DP). A sua realizao teve como meta comprovar a capacidade e capabilidade do
processo em atender nos volumes requeridos a qualidade da pea aprovada com o
indicador de intercambiabilidade, conforme norma internacional de qualificao de uma
amostra inicial (VDA 2), no nvel N1.
Alm disso, apresentou como registro todo o aprendizado obtido durante a
fase de planejamento, que seria utilizada como base do conhecimento para a fase
posterior da melhoria contnua com a pea comprada em produo normal.
Como resultado existiu um consistente histrico do desenvolvimento da pea,
incluindo os seguintes registros das atividades de planejamento e certificao:
Definio dos times de trabalho internos e dos fornecedores;
Modificaes introduzidas no produto;
Situao dos ferramentais e equipamentos;



Relatrios dimensionais, laboratoriais e funcionais;
Liberao das peas sujeitas a legislao relativa segurana veicular;
Pendncias das auditorias de produto e processo;
Avaliaes de risco do Produto e Processo;
Planos de controle da pea e dos parmetros de processo;
Relao dos equipamentos/dispositivos de medio, controle e ensaios;
Situao dos sub-fornecedores;
Qualificao da matria-prima e sua fonte fornecedora;
Designao e situao dos equipamentos de laboratrio dos
fornecedores;
Avaliao de risco tecnolgico;
Relatrios da certificao da pea aplicada no veculo;
Certificao funcional de montagem;
Certificao do volume de produo (2DP);
Certificao do conceito do produto atravs de testes de Engenharia;
Aprovao de ajuste nos padres de referncia (Meisterbock/Cubing);
Relatrio final de intercambiabilidade (VDA 2);
Certificao das embalagens e identificao das peas; e
Acabamento superficial e texturizao.

3.2.9 Qualidade Assegurada das peas em produo
Correlacionando-se o processo Readiness com o ciclo PDCA de Deming
(1990), podemos situar a fase em questo como o C de controle e o A de atue
corretivamente.
A partir do incio de Produo (SOP) do novo projeto, a pea ora denominada
de srie, foi acompanhada sistematicamente quanto a sua qualidade de entrega pelo
fornecedor. No caso da ocorrncia de no conformidade, utilizou-se a metodologia de



ao corretiva denominada Help-line, que estabeleceu inicialmente a ao de
conteno e posteriormente a identificao da causa raiz do problema, aes de
melhoria e acompanhamento da eficcia.
Mediante a gravidade e repetibilidade do problema, iniciou-se a interveno
externa no processo do fornecedor, com a fase de controle denominado de Embarque
Controlado, onde a liberao final da pea realizada pelo contratante, no caso a
montadora de veculos, e no mais o fornecedor.
Caso no haja uma reao em qualidade do fornecedor em questo,
estabeleceu-se um veto, e reiniciou-se o processo Readiness, com a seleo de um
novo fornecedor, utilizando-se a lista dos fornecedores potenciais.

3.2.10 Processo de Melhoria Contnua das peas em produo
Segundo Crosby (1994), a busca da perfeio obtendo o nvel de nenhum
defeito em qualidade deve ser continuamente perseguido pela organizao e, o processo
Readiness sintonizado com esta meta, definiu a sistemtica denominada de
Fornecedor Zero Defeito.
A estratgia consistiu em reduzir em 50% dos problemas de qualidade de
entrega, a cada seis meses, havendo uma forte monitorao da evoluo dos resultados
pela Corporao mundial, o que representou para o fornecedor o risco de eventual
paralisao do fornecimento ou a perda de oportunidade em obter novos negcios, em
face da no efetividade das suas aes de melhorias.
O crculo virtuoso do processo Readiness no se encerrou, pois as
experincias acumuladas em novos projetos e asseguramento da qualidade em srie,
foram sistematicamente compartilhadas com os fornecedores estratgicos, e convertidas
em treinamento e novas ferramentas de preveno e melhoria contnua, estando,
portanto o seu conceito em constante evoluo.







3.3 Formao e treinamento da equipe de trabalho
Para a formao de uma nova organizao voltada para a alta competitividade
em resultados houve a necessidade da alocao de recursos, quanto consolidao e
treinamento da equipe de trabalho, local fsico integrado para as funes Readiness e,
equipamentos de comunicao e transporte, alm da utilizao dos recursos tcnicos de
anlise e certificao, j existentes na empresa.
O fator chave do sucesso para o desafio em questo dependia da alta
qualificao e desempenho dos especialistas dos times Readiness. Uma vez concluda
a seleo interna e externa dos candidatos, que atenderam aos requisitos de formao,
experincia e perfil interpessoal, iniciou-se o treinamento na metodologia conceitual da
SG, fase esta suportada por especialistas e gestor da rea de Recursos Humanos da
empresa em questo.
A preparao para o treinamento compreendeu o desenvolvimento do material
didtico de forma que o processo Readiness pudesse ser construdo de forma lgica,
seqencial e compreensiva quanto aos seus conceitos.
Ainda na fase de preparao do treinamento, foi realizada uma sesso piloto,
onde os participantes expuseram as principais questes conceituais, funcionais e de
definio de responsabilidades, que afetavam as interfaces de atuao das funes
organizacionais integrantes principais do processo Readiness, como: Logstica,
Engenharia, Qualidade e Compras.
Baseando-se nestas experincias e sugestes, a rea de Recursos Humanos
revisou e consolidou o material final para o treinamento, bem como a sua dinmica de
aplicao.
O treinamento envolveu aproximadamente cem integrantes que trabalharam em
grupo, com durao de dezesseis horas, onde todas as interfaces funcionais foram
intensivamente testadas quando da aplicao do conceito, alm da avaliao dos
aspectos de comunicao eficaz e comportamento favorvel ao trabalho em equipe.
Complementarmente, ainda com o apoio dos especialistas de Recursos
Humanos, foram identificados entre os participantes, aspectos de comportamentos de
relacionamento pessoal crticos, que requereram a aplicao de sesses complementares
dirigidas, visando o tratamento e correo destes desvios.



Ao final, ainda como treinamento no posto de trabalho (Training on the
Job), j com as equipes integradas no seu ambiente fsico e distribudas nas seguintes
funes e quantidades, conforme Figura 12, a seguir, iniciou-se a aplicao da
metodologia Readiness avaliando a eficcia da nova sistemtica para peas
compradas.








Figura 12: Integrao fsica das equipes Readiness (Elaborado pelo autor)

3.4 Definio do Projeto
O projeto eleito para a aplicao e avaliao da eficcia da nova sistemtica de
gesto e suas ferramentas, foi o Projeto, ora denominado Sigma, referente ao produto
lder do mercado automobilstico nacional.
O projeto compreendeu uma renovao estilstica ocorrida no ano modelo 2003
e, implicou no desenvolvimento e implementao de novas peas compradas de
acabamento interno e externo do veculo em questo.
Enfatiza-se, que os exemplos apresentados concentraram-se no painel de
instrumentos, pois se tratou de um sistema de origem comprado, complexo
tecnologicamente e, de alta percepo quanto qualidade pelo cliente final usurio do
produto.
O projeto em questo, embora de origem nacional, ou seja: de plataforma no
mundial; referiu-se tambm ao produto nacional lder de exportao e,
Sala de
controle Projetos
Sala Peas
Sala de
Planeja-
mento



conseqentemente, com peas que seriam passveis de nacionalizao em vrios pases,
onde existiriam as suas comercializaes.
Desta forma, o requisito intercambiabilidade, bem como os demais indicadores
posteriormente detalhados, puderam ser analisados em toda a sua plenitude, e serviu de
laboratrio inicial e simulativo quanto a aplicao da nova sistemtica. Com a
experincia acumulada e resultados verificados, foi possvel avaliar a efetividade do
conceito, antes mesmo da sua utilizao em um projeto de veculo que empregou
plataforma mundial, evitando assim desvios no compatveis com a criticidade destes
projetos, que seriam desenvolvidos posteriormente.




















4 MTODOS E PROCEDIMENTOS EXPERIMENTAIS

Foi aplicado o conceito de Pesquisa Cientfica, cuja natureza do estudo definiu-
se como Emprica ou Exploratria, utilizando-se inicialmente como modo de pesquisa a
Literria, que busca identificar o conhecimento cientfico existente acerca do assunto
em livros, monografias, dissertaes, manuais e sites especializados, analisando-se
sobre os conceitos de qualidade, planejamento da qualidade, custos da qualidade,
engenharia simultnea e gerncia de projetos.
Posteriormente foram avaliados os documentos envolvidos na implementao
da Sistemtica de Gesto (SG), que apresentavam a metodologia e ferramentas
aplicadas principalmente com nfase no Planejamento da Qualidade, bem como os
dados tcnicos relativos ao desenvolvimento do projeto analisado.
A seguir foi adotado como estudo de caso, o histrico do desenvolvimento da
fabricao e certificao das peas compradas do projeto Sigma, definido
anteriormente.
Conceitualmente o estudo de caso pode ser definido segundo Bressan (2000),
como uma inquirio emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de
um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no
claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncias so utilizadas.
Atravs do estudo de caso possvel dar uma ateno especial integridade
dos dados por meio de processo de observao, percepo, entrevistas, compilao dos
fatos e anlise dos dados, pois os mesmos so feitos de maneira que incorpora as
opinies dos entrevistados no estudo de caso.
Tellis (1997) cita vrios tipos de estudos de caso, como exploratrio,
explanatrio e descritivo, sendo inicialmente utilizado neste trabalho o denominado
descritivo, pois tem o propsito de descrever uma determinada experincia,
abordando uma teoria descritiva do caso.
Por fim, a metodologia aplicada utilizou a anlise dos dados levantados, que
permitiram determinar os fatores impactantes verificados na implementao da referida
SG.



A anlise em questo visou ainda, quantificar a efetividade do Sistema de
Gesto focado em resultados, e para esta finalidade foi desenvolvida uma proposta
metodolgica sintetizada no fluxograma da Figura 13.




















Figura 13 Fluxograma da proposio metodolgica do trabalho (Elaborado pelo
autor)


Acompanhamento dos
indicadores nos 24
meses finais
Estudo e definio
dos indicadores de
acompanhamento
Definio
do projeto
Formao e
treinamento da
equipe de trabalho
Definio da
Sistemtica de
Gesto
Adequado?
N
S
Fim
Acompanhamento
dos indicadores nos
24 meses iniciais
Implantao
das melhorias
Comparao e
avaliao dos
resultados
Definio do perodo
de apurao e
comparao
Levantamento e
tratamento dos
dados associados
aos indicadores



Para mensurar se a utilizao da Sistemtica de Gesto da Qualidade para Peas
Compradas trouxe incrementos para os indicadores de desempenho do fabricante de
automvel em questo, o trabalho caracterizou-se por fim, segundo seus objetivos,
como um estudo exploratrio, onde foi realizado um levantamento de dados a fim de
subsidiar um conjunto de medidas relativas evoluo destes indicadores antes e aps a
implantao da SG. Dentre os indicadores de desempenho utilizados para
acompanhamento dos resultados, foram escolhidos para esta anlise, indicadores que
expressam a evoluo do projeto, dos custos, do processo, e do produto no campo.
A justificativa metodolgica para a seleo dos referidos indicadores foi que os
mesmos j faziam parte do sistema de acompanhamento da gesto do projeto e produto
em produo do fabricante estudado, ou seja, so utilizados como base de comparao
do desempenho das vrias unidades fabris existentes no mbito da corporao mundial.
Uma vez que os resultados de desempenho so demonstrados sistematicamente por
meio destes indicadores, foi importante analisar o reflexo que a implantao da SG teve
sobre estes indicadores.

4.1 Definio dos indicadores de desempenho
O trabalho abordou um perodo de quatro anos no qual os indicadores
utilizados foram os seguintes:
O indicador de aprovao qualitativa (IAQ): referente ao grau de
intercambiabilidade das peas.
Os custos da qualidade (QK): com foco nas quatro categorias dos
custos da qualidade para a preveno, anlise, falhas internas e custo total.
O indicador da qualidade do produto no processo (IQPP): referente
aos demritos qualitativos detectados por unidade produzida.
O ndice de satisfao do cliente (ISC): mensurando o grau de
satisfao do cliente, aps trs meses de uso do produto.
O ndice de falhas no campo (IFC): avaliando o nmero de falhas aps
trs e doze meses de uso do produto pelo cliente.




4.1.1 O indicador de aprovao qualitativa IAQ
O IAQ teve o objetivo de mensurar a intercambiabilidade das peas, que
significa a total equivalncia em forma, acabamento, ajuste, funcionalidade e
durabilidade entre amostras de uma mesma pea, independentemente do seu local de
fabricao e, foi definido quanto ao atendimento dos requisitos especificados para as
dimenses, materiais, acabamentos e tratamentos superficiais, mensurados conforme a
porcentagem de utilizao do seu campo de tolerncia.
Como anteriormente analisado, pela aplicao do conceito de gerenciamento
estatstico do processo, ou seja: o no atendimento s especificaes ou uma alta
variabilidade decorrente de um processo de fabricao instvel e incapaz, afetam
negativamente a qualidade do produto, aumentando conseqentemente os custos da
qualidade relativos a avaliao e falhas.
Desta forma, o grau de intercambiabilidade tem uma relao diretamente
proporcional com o desempenho do processo, pois quanto menor for o seu valor
(N1<N3<N6), menor a variabilidade do processo e menor o valor dos custos da
qualidade.
Trs classes foram definidas para esta mensurao:
(i) N1: Valores com desvios menores do que 75% do campo de tolerncia
especificado no desenho do produto;
(ii) N3: Valores com desvios localizados entre 75% e 100% do campo de
tolerncia; e
(iii) N6: Valores com desvios acima de 100 % do campo de tolerncia.
Os resultados analisados apresentaram como base de referncia, o nmero de
peas novas que compunham as respectivas fases do projeto, antes e aps a utilizao da
SG, e o percentual de atendimento com peas nos nveis N1, N3 e N6, na
implementao das fases SO e SOP.
O IAQ de cada fase do projeto dado pela equao 1:



IAQ (%) =Ni/Nt x 100 (1)
onde:
Ni: Nmero de peas com nveis N1, N3 ou N6, respectivamente.
Nt: Nmero total de peas compradas novas que foram desenvolvidas durante
o projeto Sigma.

4.1.2 Os custos da qualidade QK
Foram mensurados pela metodologia de clculo dos custos da qualidade, que
de acordo com o captulo anteriormente desenvolvido, basearam-se na somatria dos
custos de preveno, avaliao e falhas.
Os seus valores foram representados como um percentual do valor total dos
recursos empregados no processo de fabricao do referido produto, definido pela
equao 2:
QK(%) =[(QKp+Qka+QKf) / Kt] x 100 (2)
onde:
QK: Custos totais da qualidade em porcentagem dos custos totais de
fabricao.
QKp: Custos de preveno.
QKa: Custos de avaliao.
QKf: Custos de falhas.
Kt: Custos totais de fabricao.
Como indicativos complementares aos custos de preveno/planejamento, que
foi a atividade fundamental da nova SG, foram definidos os indicadores nmero de



replanejamento e tempo de atraso imposto ao SOP pelo replanejamento. O
objetivo foi explicitar as melhoras advindas da sistemtica com nfase no planejamento.
Relativamente aos custos da avaliao e falhas, os dados analisados avaliaram
a efetividade da sistemtica como ferramenta para o Planejamento da Qualidade e
Preveno. Alm disso, os custos incorporaram as atividades das reas da Qualidade e
Montagem Final, visto que, so as que atuam diretamente com as peas compradas e,
conseqentemente, traduziram o impacto da SG.
Para um melhor esclarecimento definiu-se o conceito de falhas da seguinte
forma:
(i) Falhas: Indicador que quantificou os custos das aes relativas a no
qualidade de peas ou processo e, falhas logsticas, ocorridas com as peas compradas
no processo interno de montagem do veculo.

4.1.3 O indicador da qualidade do produto no processo IQPP
O IQPP foi definido como um sistema de identificao de falhas no veculo ao
final do seu processo de fabricao, seguindo as diretrizes corporativas da empresa
quanto ao padro da qualidade para a manufaturabilidade. A sua quantificao foi em
nmero de defeitos por unidade produzida e, visou promover a comparabilidade em
qualidade entre as vrias unidades fabricadoras da empresa, alm de promover o
sistemtico aperfeioamento contnuo.
Cada falha recebeu um demrito que pde variar de 10 a 200 pontos em funo
de sua gravidade (A1, A2, A3 e A4). O sistema foi avaliado pela somatria dos pontos
de demritos por unidade produzida, e quanto menor o valor, melhor o nvel de
qualidade, conforme ilustra a Figura 14:




Falha A1 200 pontos A2 70 pontos A3 30/60 pontos
A4
10/20
pontos
Classificao GRAVISSIMA GRAVE MDIA LEVE
Exemplo Sem funo vital Pea faltante Ajuste irregular
Riscos
leves

Figura 14: Classificao da falha e valores de demritos (Elaborada pelo autor)

4.1.4 O ndice de satisfao do cliente ISC
Este indicador baseou-se no resultado de uma pesquisa aplicada
sistematicamente por um consrcio formado pelas montadoras de automveis
existentes no Brasil, que mensurou o nmero de reclamaes a cada mil veculos
vendidos e o nvel de satisfao dos clientes, em funo do seu tempo de uso. Como j
mencionado, o valor de trs meses em uso foi utilizado na anlise dos resultados.
Compreende-se como nvel de satisfao, o valor percentual dos clientes que
classificaram a sua percepo de qualidade para com o produto, acima da nota sete, em
uma escala que varia de zero at dez.
A metodologia desta pesquisa foi por meio de entrevistas por telefone, que
utilizaram um formulrio padro, e foram realizadas por uma empresa independente. A
periodicidade foi de duas pesquisas ao ano, sendo uma junto a clientes proprietrios de
veculos com trs meses de uso, e outra correspondente a doze meses de uso.
O tamanho da amostra padro foi de cem veculos por modelo pesquisado, e a
abrangncia da coleta considerou todo o territrio brasileiro. Alm disso, a aplicao do
questionrio teve uma durao mdia de vinte minutos e abordou os seguintes aspectos:
Levantamento do ndice de satisfao;
Levantamento do ndice de falhas;



Sugestes de melhorias;
Motivos para a rejeio do produto;
Relao dos reparos corrigidos, concessionrio e a sua efetividade;
Marca e modelo do veculo anterior; e
Inteno de compra futura, e a fidelidade marca.

4.1.5 O ndice de falhas no campo IFC
Este indicador baseou-se na mensurao do nmero de reclamaes em
garantia ocorrido a cada mil veculos vendidos, em funo do seu tempo de uso. Como
j mencionado, os valores de trs e doze meses em uso foram utilizados na anlise dos
resultados.

4.2 Definio do perodo de apurao e comparao dos dados
O perodo de apurao dos dados teve como cenrios as duas fases do Projeto
Sigma, que objetivaram a modernizao do modelo lder do mercado nacional de
automveis.
A primeira fase, que antecedeu a aplicao da SG em sua plenitude, ocorreu
partir de 1999, e foi o projeto laboratrio para o desenvolvimento, treinamento e testes
das ferramentas da qualidade aplicadas na nova sistemtica.
A segunda fase do mesmo projeto iniciou-se no final de 2001, e a aplicao da
SG foi plena, permitindo assim, pela comparabilidade dos resultados, concluir quanto as
melhoras ou no advindas da implementao da Sistemtica de Gesto da Qualidade das
Peas Compradas.
Os perodos de apurao dos dados tiveram como ponto de referncia central o
incio em produo (SOP) da segunda fase do projeto, ou seja: junho de 2002; sendo
coletados os dados relativos a 48 meses consecutivos de acompanhamento dos



indicadores, estratificados em dois perodos equivalentes de 24 meses antes e aps a
implementao plena da SG.

4.3 Levantamento e tratamento dos dados associados aos indicadores estabelecidos
A metodologia consistiu em coletar quatro amostras relativas ao indicador de
aprovao qualitativa (IAQ), sendo duas referentes fase inicial do Projeto Sigma nas
suas etapas de SO e SOP, antes da implementao plena da SG; e outras duas de
forma anloga advindas da fase complementar deste mesmo projeto representando o
ps-implementao.
Relativamente ao indicador de custos da qualidade (QK) foram coletadas duas
amostras, sendo uma anterior e uma amostra posterior implementao, cada uma delas
equivalente a um perodo de vinte e quatro meses de apurao dos referidos custos.
No que se refere ao indicador de qualidade do produto no processo (IQPP), que
permitiu a coleta de uma amostragem maior, analisou-se o resultado de vinte e quatro
amostras antes e aps o incio pleno da SG. Estas amostras foram tratadas em forma de
anlise amostral, comparando-se as mdias dos resultados antes da implementao da
SG (junho de 2000 a maio de 2002) e a mdia dos resultados aps implementao da
SG (junho de 2002 a maio de 2004).
Relativamente ao indicador de satisfao do cliente (ISC) foram coletadas duas
amostras anteriores e duas amostras posteriores implementao. Analisando a
comparao direta dos resultados confirmou-se ou no a hiptese de que houve
melhoras, baseando-se no tempo de uso do veculo pelo cliente (Trs meses).
Por fim, o indicador de falhas no campo (IFC), que em face do tempo mdio
requerido de dois meses entre a data de fabricao, distribuio, venda e incio de uso
de veculo pelo cliente, e posteriormente a contagem do tempo de uso analisado de trs
e doze meses, apresenta a seguinte distribuio amostral:
(i) antes da implementao da SG: Vinte e duas amostras correspondentes a
3 MIS e 12 MIS; e
(ii) aps a implementao da SG: Dezenove e dez amostras correspondentes
a 3 MIS e 12 MIS, respectivamente.




5 RESULTADOS E DISCUSSO

A implementao da Sistemtica de Gesto da Qualidade para Peas Compradas
com foco em resultados (SG) teve incio em 1998. O processo de implementao da SG
foi evolutivo, tendo sido inseridas novas ferramentas e metodologias, permitindo
adaptaes e melhorias da sistemtica em vrios projetos aplicados desde a sua
implementao.
Para avaliar a SG, este trabalho analisou e interpretou os resultados dos
indicadores de desempenho relatados no captulo anterior, considerando as duas fases do
Projeto Sigma aplicado na renovao tecnolgica do produto lder de vendas no Brasil,
da empresa automobilstica estudada nesta dissertao.
Assim, os resultados foram descritos e analisados em um perodo de 48 meses
consecutivos de acompanhamento dos indicadores, estratificados em dois perodos
equivalentes de 24 meses antes e aps implementao da SG.
Para o incio da anlise, foi elaborada uma rvore de falhas do processo de
lanamento e implementao de um novo produto, visando identificar claramente os
motivos que acarretaram perdas em qualidade, custo, prazo e volume de produo,
influenciando os indicadores de desempenho IAQ, QK, IQPP. ISC e IFC para o projeto
em questo.

IAQ
Desvio da especificao (Falha de material; Falha de acabamento; Desvio
na forma)
Alta variabilidade (No capacidade da mquina; No estabilidade e
capacidade do processo)

QK
Preveno inadequada (Cultura para a preveno incipiente; Falta de
mtodo; Qualificao insuficiente)



Avaliao inconsistente (Determinao falha das caractersticas crticas do
produto e processo; Mtodo de controle inadequado)
Excesso de falhas (Processo no robusto; Cultura do retrabalho;
Gerenciamento no conseqente)

IQPP
No eliminao das falhas funcionais (Produto/Pea no maduro(a); Falhas
de montagem de conjuntos e componentes; Certificaes incompletas)
Alta oferta de defeitos percebidos pelo cliente (Padres mal definidos; Alta
variabilidade dos processos; Meios de fabricao e controle inadequados)
Tolerncia com as falhas comuns do processo (Sistema de deteco falho;
Falta da cultura de eliminao total dos defeitos -Zero defeito; Falta de padronizao)

ISC
No gerao de valor por meio da qualidade percebida pelo cliente (Perda
no ajuste; Perda nas funes como esforos de abertura e fechamento de portas e tampas;
Perda na percepo positiva dos clientes quanto a perfeio das formas e superfcie e,
odor)
No melhora da relao custo x benefcio (Perda por atraso no projeto e
conseqente defasagem tecnolgica e de estilo perante a concorrncia; Perda por no
otimizar as caractersticas de conforto para o cliente; Custos gerais elevados de
desenvolvimento e fabricao).

IFC
Perda da satisfao do cliente devido s falhas ocorridas com o uso do
veculo (Produto no maduro; Certificaes incompletas; Processos instveis).

Identificou-se que existiam os seguintes focos para atuao:



Reduo das perdas em qualidade e custos, identificando claramente as
caractersticas fundamentais do produto na ptica do cliente, atuando no planejamento da
qualidade utilizando a etapa da metodologia denominada de Produto, tornando-o
maduro para o lanamento do projeto;
Reduo das perdas em qualidade, custo e volume, planejando e
certificando o processo produtivo por meio da metodologia denominada de Dois Dias de
Produo (2 DP), garantindo a sua estabilidade e capacidade antes do incio em
produo da nova pea comprada;
Consolidao de uma cadeia de suprimentos competente e conhecedora
dos principais requisitos do produto e processo, quanto qualidade percebida pelo
cliente, aplicando a etapa da metodologia denominada Seleo dos Fornecedores;
Foco gerencial para a avaliao permanente dos riscos, monitorando com o
uso da ferramenta da SG denominada Projeto, concebida em uma base sistemtica
tcnica, simples e de impacto junto aos envolvidos com o projeto;
Gesto tcnica do desenvolvimento dos ferramentais, para o qual existe
uma ferramenta especfica na SG denominada de Ferramentais, evitando perdas
principalmente quanto aos prazos, qualidade e custos; e
Perdas em qualidade do produto, processo e ferramentais pelos vrios
ciclos (loopings) de correes das novas peas antes da sua liberao final para o
incio da produo, devendo ser preventivamente evitadas por meio da disciplina da SG
denominada Planejamento da Liberao do Processo.
Assim, a organizao iniciou um processo que corrigisse as vulnerabilidades
existentes at ento e, controlasse as variveis influentes aos indicadores eleitos,
utilizando o processo de planejamento e certificao Readiness integrado SG.

5.1 Resultados do IAQ
Inicialmente foi apresentado o resultado do indicador de aprovao qualitativa
IAQ, referente ao grau de intercambiabilidade das peas, quanto quantidade de
amostras aprovadas nos nveis N1, N3 e N6, proporcionalmente ao universo total de
peas novas do Projeto Sigma.
5.1.1 Anlise do IAQ antes da implementao da SG



Na sua primeira fase antes da SG e, nas etapas da Srie inicial (SO) e Incio de
Produo (SOP), foram obtidos os seguintes resultados, conforme indicado na Figura 15:
IAQ
PARTICIPAO PERCENTUAL DAS PEAS
N1/N3/N6 NAS FASES DA SO/SOP
ITEM DE CONTROLE: GRAU
DE INTERCAMBIABILIDADE
0
2 0
4 0
6 0
8 0
10 0
SO SO P
N 6
N 3
N 1




Por meio da anlise dos resultados, verificaram-se como valores de IAQ para a
SO, N1 igual a 8%, N3 atingindo 3% e N6 com 7%, totalizando um universo de apenas
18% das peas compradas novas do projeto, que foram certificadas quanto aos seus
requisitos de produto e processo, no que se refere aos atributos de diferenciao
qualitativa junto ao cliente final. A diferena correspondente a 82% do total de peas
novas, bem como a adio da parcela de 7% correspondente ao N6 de reprovadas,
sofreram atraso no seu processo de desenvolvimento. Desta forma, o atendimento desta
fase do programa ocorreu com utilizao de peas prottipos, reduzindo a
representatividade da mesma, bem como prejudicando os ensaios de certificao do
produto e preparao do processo produtivo.
Esta ocorrncia representou que o produto no estaria maduro e o processo no
estaria devidamente robusto na data de incio de produo do referido lanamento. O IAQ
que foi definido para mensurar a intercambiabilidade das peas, ou seja: o pleno
atendimento dos requisitos especificados para as dimenses, materiais, acabamentos e
Figura 15: Resultados IAQ antes da implementao da SG (Elaborado pelo autor)
3%
8%
7%
54%
6%
1%
TOTAL 61%
TOTAL 18%



tratamentos superficiais, que afetam a qualidade intangvel percebida pelo cliente e,
mensurados conforme a porcentagem de utilizao do seu campo de tolerncia, foi apenas
atendido com as peas certificadas classificadas como N1 e N3, perfazendo um total de
apenas 11%.
Analisando a capacidade e capabilidade dos respectivos processos produtivos
pela aplicao do conceito de gerenciamento estatstico, ou seja: a maior variabilidade do
valor especificado prejudica o grau de intercambiabilidade, classificou-se como atendido
este requisito s peas classificadas como N1, que totalizou o valor de 8% do nmero de
peas novas compradas previstas para este projeto.
Estende-se a mesma lgica de anlise para os valores do IAQ obtidos para a fase
de SOP do projeto, quais foram: N1 igual a 54%, N3 igual a 6% e N6 igual a 1%. Este
cenrio representou que os ndices evoluram positivamente da SO para a SOP, mas
mesmo assim, o incio de produo foi realizado com um total de 39% das peas no
plenamente certificadas quanto ao requisito intercambiabilidade e, 1% correspondente s
classificadas como N6, tendo uma autorizao especial de uso temporrio, que
assegurava o cumprimento de todos os requisitos fundamentais de funo e durabilidade,
mas consentia pequenos desvios, que afetavam a perfeio das formas estticas e, a plena
intercambiabilidade.
O resultado confirmou, que o processo de planejamento e implementao de
novos projetos existente, no proporcionava o resultado necessrio para os futuros
desafios de obter peas totalmente intercambiveis, que deveriam ser aplicadas em
veculos de plataformas mundiais, independente do seu local de fabricao.
Um indicador complementar ao IAQ foi o nmero de replanejamentos. Na sua
anlise (Figura 16), identificou-se o tempo de atraso imposto ao SOP pelo
replanejamento, que foi de doze semanas de atraso, correspondente ao nmero de sete
replanejamentos.
Os resultados indicam que as ocorrncias deveram-se principalmente a atrasos
no desenvolvimento do produto e ferramentais, alm de revises (loopings) excessivas
at a aprovao final das peas compradas.




IAQ Curva de Planejados (PL)
QUANTIDADE DE PLANEJ AMENTOS PARA
ATINGIR O TOTAL DAS PEAS
ITEM DE CONTROLE:
Deslocamento da data da SOP


Figura 16 : Curvas de replanejamento e datas da SOP (Elaborada pelo autor)

5.1.2 Implementao da melhoria que mais afetou o IAQ
De uma forma geral e vlida a todos os demais indicadores, a implementao
das melhorias basearam-se na anlise dos resultados verificados durante o treinamento e
o projeto piloto, bem como das aes corretivas estabelecidas. Alm disso, a maior
experincia acumulada pelas equipes de especialistas Readiness permitiu, que durante
a implementao do Projeto em questo, na sua segunda fase iniciada no trimestre final
de 2001, fossem obtidos melhores resultados com a utilizao da metodologia e das
ferramentas da nova SG.
No caso especfico do IAQ, a melhoria que mais favoreceu a sua evoluo
positiva, foi a utilizao da avaliao de risco do produto, embora caiba ressaltar, que as
demais melhorias, posteriormente detalhadas, tambm influenciaram o desempenho do
referido indicador.

5.1.2.1 Avaliao de Risco do Produto
O conhecimento relativo ao produto foi aplicado sistematicamente e com maior
abrangncia, tendo sido utilizado um banco de dados tecnolgico extremamente
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1 00
S
1
S
2
S
4
S
6
S
8
S
1
0
S
1
2
S
1
4
S
1
6
S
1
8
S
2
0
S
2
2
S
2
4
S
2
6
S
2
8
S
3
0
S
3
2
S
3
4
S
3
6
S
3
8
S
4
0
S
4
2
S
4
4
S
4
6
S
4
8
S
5
0
S
5
2
SOP1 SOP2 SOP3
PL1
PL2
PL3
PL4
PL5
PL6
PL7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1 00
S
1
S
2
S
4
S
6
S
8
S
1
0
S
1
2
S
1
4
S
1
6
S
1
8
S
2
0
S
2
2
S
2
4
S
2
6
S
2
8
S
3
0
S
3
2
S
3
4
S
3
6
S
3
8
S
4
0
S
4
2
S
4
4
S
4
6
S
4
8
S
5
0
S
5
2
SOP1 SOP2 SOP3
PL1
PL2
PL3
PL4
PL5
PL6
PL7



dinmico, e conectado com os especialistas correlatos da corporao mundial e
fornecedores globais.
Desta forma, buscou-se uma reduo das perdas em qualidade e custos
identificando claramente as caractersticas fundamentais do produto na ptica do cliente e
suas vulnerabilidades, atuando ainda na fase de planejamento da qualidade do produto,
tornando-o maduro para o lanamento do projeto.
O banco de dados foi utilizado como registro da experincia dos especialistas
tcnicos das reas de Engenharia, Logstica, Ferramentaria, Laboratrios, Sala de
Medidas, Auditoria de Produto e Qualidade do Produto no Campo, que apresentavam os
riscos potenciais de falhas, bem como as medidas para o asseguramento da qualidade.
O respectivo banco de dados utilizado na Corporao Mundial como um
portal do conhecimento, sendo utilizado como referncia comparativa
(benchmarking) a cada novo projeto ou modificaes. Estas informaes foram
compartilhadas com os fornecedores estratgicos da cadeia de suprimentos, quando da
realizao da segunda fase do Projeto Sigma. Como resultado obteve-se uma lista de
verificao com os fatores crticos da pea, aes tcnicas recomendadas, responsveis e
prazos estabelecidos. A ilustrao tcnica existente facilita a visualizao destes pontos
crticos identificados em cada componente e, o exemplo mostrado na Figura 17.



N componente : Nome do componente : Status : Atualizao : Nome Respons. : Folha :
1 de 1
Fornecedor :
ITEM PROBLEMA AO RESP. PRAZO Demri to
3 9 12 15 18 20 IQPP


-

V
e
r
m
e
l
h
o


-

A
m
a
r
e
l
o


-

V
e
r
d
e
1
Marcas de fresa e eroso em vrios ptos.
da superfcie da pea
Dar acabamento no molde Ferram. Sem. 14

2
Rebarbas em geral na pea
(principamente na regio para-brisa)
Melhorar fechamento no molde Ferram. Sem. 14

3
Regio da Cx. Fusveis (travessa)
deformada aps extrao.
Polir nervuras / Avaliar propostas da Ferram. p/
modificao da regio criando alvios, chanfros e
nervuras.
Ferram. Sem.13

4
Ondulaes na regio Tpta. Motor
Ventilao. Nervuras muito espaadas.
Estudo para criar nervuras adicionais na regio
(atualmente 5). / Reduzir raios internos
Eng. Sem.13

5
Marcas/manchas na regio Tpa. motor
ventilao
Ser realizado experincia fechando canal de
injeo no local
Ferram. OK

STATUS (semana)
8
6
4
3
5
10
12
13
15
16
17
18
19
20
21
22
23
27.1



Figura 17: Matriz de avaliao de Risco do Produto (Elaborado pelo autor)

Como documentos resultantes desta etapa foram definidos: o Plano de Controle
dos parmetros do processo e o Plano de Controle do Produto.

5.1.3 Anlise do IAQ aps a implementao da SG
Aps implementao da SG, o IAQ evoluiu na segunda fase do projeto em
questo para os seguintes valores: N1 iguais a 39% e 57%, N3 iguais a 49% e 43% e N6
iguais a 1% e 0%; respectivamente para os valores relativos s sries SO e SOP e
conforme ilustrado na Figura 18:






IAQ
PARTICIPAO PERCENTUAL DAS PEAS
N1/N3/N6 NAS FASES DA SO/SOP
ITEM DE CONTROLE: Grau de
intercambiabilidade


0
2 0
4 0
6 0
8 0
10 0
SO SO P
N6
N3
N1
39%
89%
1%
57%
43%
49%
100%



Figura 18: Resultados IAQ aps a implementao da SG (Elaborado pelo autor)

O acrscimo na mdia de aprovao de peas totalmente aprovadas com a
utilizao mxima de 75% do campo de tolerncia especificado no projeto (N1), j na
fase de SO, evidenciou a importncia da aplicao da sistemtica de avaliao de risco
do produto, pois reduziu o nmero de revises corretivas no produto e processo,
atendendo aos objetivos do projeto quanto qualidade e prazos, j na etapa de
preparao, que antecedeu ao lanamento em produo (SOP).
Da mesma forma, o crescimento no valor da mdia de N1 para a fase de SOP,
evidenciou a importncia da aplicao disciplinada da ferramenta da qualidade para o
planejamento adotada como inovao na SG, ou seja: a planilha de avaliao de risco do
produto.
Baseando-se nas prticas adotadas e relatadas acima, os valores que indicam
acrscimos nas mdias obtidas para o IAQ no nvel N3, e decrscimo no nvel N6,
reforaram que o mtodo para o planejamento da qualidade desenvolvido e aplicado na
nova SG, permitiu um melhor resultado quanto qualidade do produto na sua fase de
lanamento e, conseqentemente, uma maior intercambiabilidade das peas.
O indicador complementar ao IAQ, que foi o nmero de replanejamentos
(Figura 19), que reduziu de sete para dois, na fase posterior a implementao da SG,
representando uma reduo no atraso da SOP de 12 para 6 semanas.

IAQ Curva de Planejados (PL)
QUANTIDADE DE PLANEJ AMENTOS PARA
ATINGIR O TOTAL DAS PEAS
ITEM DE CONTROLE:
Deslocamento da data da SOP






Figura 19: Indicador grfico com o nmero de replanejamentos e atraso (Elaborada pelo
autor)

O replanejamento ou adiamento da SO e SOP decorria dos riscos no avaliados
adequadamente, e que acarretavam o no atendimento dos objetivos tcnicos do projeto, e
refletidos pelo indicador IAQ, comprometendo o prazo de lanamento em produo e,
conseqentemente, o aumento dos custos do projeto, alm de perdas na participao de
mercado.
Este novo cenrio representou que no apenas os ndices evoluram
positivamente da SO para a SOP, mas como tambm, o incio de produo foi
realizado com um total de 100% das peas plenamente certificadas quanto ao requisito
intercambiabilidade.
O resultado confirmou, que o processo de planejamento e implementao
conforme a SG, proporciona o resultado necessrio para os futuros desafios de obter
peas totalmente intercambiveis, que deveriam ser aplicadas em veculos de plataformas
mundiais, independentemente do seu local de fabricao.

5.2 Resultados Custos da Qualidade

0
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
1 0 0
S
1
S
2
S
4
S
6
S
8
S
1
0
S
1
2
S
1
4
S
1
6
S
1
8
S
2
0
S
2
2
S
2
4
S
2
6
S
2
8
S
3
0
S
3
2
S
3
4
S
3
6
S
3
8
S
4
0
S
4
2
S
4
4
S
4
6
S
4
8
S
5
0
S
5
2
SOP1 SOP2
PL 1
PL 2
0
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
1 0 0
S
1
S
2
S
4
S
6
S
8
S
1
0
S
1
2
S
1
4
S
1
6
S
1
8
S
2
0
S
2
2
S
2
4
S
2
6
S
2
8
S
3
0
S
3
2
S
3
4
S
3
6
S
3
8
S
4
0
S
4
2
S
4
4
S
4
6
S
4
8
S
5
0
S
5
2
SOP1 SOP2
PL 1
PL 2



Posteriormente foi apresentado o resultado do indicador relativo aos custos da
qualidade, que representa a somatria dos custos de preveno, avaliao e falhas,
indicados como um valor percentual com relao os custos gerais de fabricao.

5.2.1 Anlise Custos da Qualidade antes da implementao da SG

A Figura 20 apresenta os custos da qualidade antes da implementao da SG.
CUSTOS
REDUO DAS PERDAS MENSURADA
PELOS CUSTOS DA QUALIDADE ( % )
ITEM DE CONTROLE: CUSTOS
DA QUALIDADE













Figura 20: Resultados custos da qualidade antes da implementao da SG (Elaborada
pelo autor)

Identificou-se pela anlise dos resultados um valor correspondente a 27,7% do
total dos recursos alocados para a fabricao dos veculos em questo, com uma produo
mdia diria de 1050 unidades. Este valor posicionava a unidade fabricadora em dcimo
terceiro lugar no Ranking mundial, que classifica por ordem dos menores custos da
qualidade, as melhores fbricas no mbito da corporao.
Uma anlise complementar indicou ainda, um forte desequilbrio entre as fontes
dos custos da qualidade, ou seja: um percentual reduzido para a preveno (5,6%),
13, 1
9, 0
5, 6
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
M dia P er o do I
2 7 , 7 %
Preveno Avaliao Falhas



enquanto que o valor do custo relativo as falhas foi significativamente maior (13,1%) e,
em um patamar intermedirio, os custos da avaliao (9%); no indicando a existncia de
uma ao sistemtica que favorecesse ao planejamento e a preveno.
A causa deste desequilbrio verificou-se principalmente face nfase reduzida s
atividades de planejamento, no que se refere s anlises preliminares dos potenciais de
falhas, tanto do produto como do processo, bem como a limitada aplicao das devidas
certificaes preliminares analticas das capacidades potenciais das mquinas e
processos. Alm disso, o treinamento tcnico e administrativo requerido face s
inovaes tecnolgicas advindas da introduo das novas peas, no era empregado nos
vrios nveis da organizao, na intensidade requerida para uma garantia dos resultados
em qualidade , tanto nos aspectos e exigncias operacionais, como gerenciais.
Relativamente s atividades de avaliao, observou-se a inexistncia de uma
sistemtica de controle das caractersticas crticas do produto e, parmetros do processo,
que fosse fundamentada em critrios preventivos.
No foi observada ainda, a existncia e uma anlise preliminar baseada no
histrico de desempenho e, pr-identificao das tecnologias crticas aplicadas, que
gerassem um pr-plano de controle, simulando o modelo estatstico adequado de
gerenciamento do processo, visando evitar eventuais desvios, que pudessem afetar
diretamente na qualidade do produto, quanto s caractersticas percebidas pelo cliente.
Verificou-se tambm, que relativamente aos meios de controle, os estudos de
capacidade e existncia de um sistema de manuteno, eram incipientes.Desta forma,
pde-se concluir que para a componente avaliao do custo da qualidade, no existia uma
cultura preventiva para o seu desenvolvimento e, a aplicao no disciplinada, que
privilegiasse a manuteno e evoluo do plano de controle, baseada no desempenho do
processo. Como conseqncia concluiu-se, que o percentual gasto na avaliao
correspondente a 9% dos custos totais de fabricao foi elevado, quando comparado aos
custos de preveno, alm de no indicar efetividade na sua aplicao, pois os custos de
falhas representavam a maior parcela do clculo dos custos da qualidade, ou seja:
aproximadamente 13%.

5.2.2 Implementao da melhoria que mais afetou os Custos da Qualidade



No caso particular dos custos da qualidade, a melhoria que mais influenciou na
sua evoluo positiva, foi a utilizao da sistemtica de desenvolvimento dos
ferramentais, ressaltando ainda, que esta citao no exclui a contribuio no referido
indicador, das demais melhorias implementadas.

5.2.2.1 Desenvolvimento dos Ferramentais
Desenvolveu-se uma forma de gesto tcnica do desenvolvimento dos
ferramentais, evitando perdas, principalmente quanto qualidade do projeto e materiais
empregados, alm de atraso nos prazos.
Tendo sido utilizada a lista de verificao da melhoria anteriormente citada, ou
seja: a avaliao de risco do produto; identificou-se a tecnologia de ferramentais crticos
para cada famlia de peas. A base do conhecimento fundamentou-se na experincia de
especialistas de processo e ferramentais, utilizando os princpios da Engenharia
Simultnea.
Como resultado deste estudo, formou-se um plano de ao para cada problema
potencial gerado pelo projeto ou desempenho dos ferramentais, com os respectivos
responsveis e prazos, conforme ilustrado na Figura 21:



Atualizao :
P
e

a
N

F
o
r
n
e
c
e
d
o
r

f
e
r
r
a
m
e
n
t
a
F
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e
c
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b
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P
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p
o

(
c
a
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d
e
f
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.
)
1

t
r
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-
o
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2

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3

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3
T
e
x
t
u
r
i
z
.
O
B
S
Ferramental (semtextura)
Corpo do Painel
previso
Semana 18
previso
30.04.04
Semana 42 Kw 53
Semana
02/2005
Canal de Ar
previso
Semana 18
previso
30.04.04
Semana 49 Kw 49
Semana
02/2005
Difusor de Ar Direcional +
Cobertura difusor
previso
Semana 18
previso
30.04.04
Semana 34 Kw 41
Semana
02/2005
Moldura Instrumento Combinado
previso
Semana 18
previso
30.04.04
Semana 38 Kw 44
Semana
02/2005
Cob. Col. Direo Inf.
previso
Semana 18
previso
30.04.04
Semana 33 Kw 40
Semana
02/2005
DENOMINAO DA PEA




Figura 21: Controle dos ferramentais do conjunto painel (Elaborado pelo autor)


A efetividade destas aes foi acompanhada com os testes de fluxos tericos por
meio de computadores, certificaes no processo, e comprovao final pela auditoria da
pea.
Alm disso, duas aes foram relevantes para a melhoria da evoluo do projeto
pelo melhor desempenho no desenvolvimento tcnico dos ferramentais:
A primeira foi a pr-seleo tcnica das Ferramentarias a nvel local e
mundial, desenvolvendo uma metodologia nova e especfica para a qualificao e
certificao tcnica de fornecedores desenvolvedores de ferramentais.
A segunda foi a incluso da Ferramentaria prpria da empresa, at ento
detentora da maioria dos projetos, como um simples fornecedor de servios de
ferramentaria. Este tratamento exigiu uma melhor qualificao e efetivo
comprometimento com os prazos, custos e requisitos tcnicos estabelecidos.



5.2.3 Anlise dos Custos da Qualidade aps a implementao da SG
Na anlise dos custos da qualidade (Figura 22), verificou-se um valor
correspondente a 25,6% do total dos recursos alocados para a fabricao dos veculos em
questo, com uma produo mdia diria de 800 unidades. Este valor reposicionou a
unidade fabricadora para o nono lugar no Ranking mundial, o que representou um
melhor desempenho quanto reduo dos custos da qualidade.

CUSTOS
REDUO DAS PERDAS MENSURADA
PELOS CUSTOS DA QUALIDADE ( % )
ITEM DE CONTROLE: Custos
da qualidade
















Figura 22: Resultados custos da qualidade depois da implementao da SG (Elaborado
pelo autor)

Uma anlise complementar indica, ainda, que embora o percentual para a
preveno no tenha aumentado expressivamente, o valor do custo relativo falha foi
reduzido para 11%, indicando a existncia de aes eficazes do planejamento da
qualidade de forte impacto preventivo proporcionado pela nova SG.
A maior contribuio para estes resultados adveio da avaliao tcnica dos
ferramentais, cujo projeto e desenvolvimento permitiu que o produto produzido estivesse
com as suas caractersticas crticas funcionais perfeitamente asseguradas, e reproduzidas
de forma qualitativa constante durante a sua produo em srie.
Complementa-se ainda a anlise, com a correlao do indicador QK com o
maior valor de aprovao relativo ao IAQ, que representa, alm do atendimento do
requisito intercambiabilidade, uma melhor estabilidade e capacidade dos processos
produtivos, reduzindo assim os custos decorrentes das falhas internas.

5.3 Resultados do IQPP
Na seqncia estudou-se o resultado do indicador relativo ao IQPP, que foi
definido a partir de um sistema de identificao de falhas no produto ocorridas durante o
processo de fabricao, quantificados em nmero de falhas a cada veculo produzido.
11,0
9,2
5,4
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
Mdia Perodo II
25, 6%
Preveno
Avaliao
Falhas




5.3.1 Anlise do IQPP antes da implementao da SG
Na anlise do indicador da qualidade do produto no processo IQPP,
identificou-se que os resultados oscilavam ms a ms. Foi observada a no existncia de
sistemtica para manter o processo de melhorias na reduo do nmero de demritos em
qualidade por unidade produzida, no que se refere ao conjunto de peas compradas, que
so aplicadas durante a montagem do veculo. A mdia de demritos por ms foi de 628
pontos /veculo.
No grfico, Figura 23, obteve-se como comportamento comum entre os dois
perodos (2001/2002), o melhor resultado coincidindo com os meses de dezembro. A
especificidade deste ms foi que face s frias coletivas, o seu perodo de dias teis de
produo menor e, conseqentemente, a comparabilidade estatstica fica prejudicada,
no permitindo concluir por uma indicao de melhora.




IQPP
REDUO DE PONTOS (Demritos) POR
UNIDADE
ITEM DE CONTROLE:
Demritos por unidade


500
600
700
800
J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J
P
o
n
t
o
s
Ano Modelo 2002 Ano Modelo 2001
Ano 2000 2001 2002



Figura 23: Resultados do IQPP antes da implementao da SG (Elaborado pelo autor)

Pela anlise do grfico, observou-se no ms de novembro de 2000, uma
deteriorao de aproximadamente 10% no resultado do referido indicador, decorrente de
demritos em qualidade na superfcie e forma das peas de acabamento, decorrente do
uso de matria prima reciclada, por parte dos fornecedores. Esta ocorrncia foi detectada
internamente na Fbrica e exigiu a substituio das peas defeituosas, com os respectivos
custos assumidos pelo fornecedor.
Alm disso, o que pde ser observado ainda, foi que na seqncia, durante o
primeiro quadrimestre de 2002, houve uma piora, indicando claramente uma instabilidade
qualitativa do processo.Correlacionando o desempenho do indicador IQPP com o
indicador QK, relativo aos custos da qualidade, observou-se que o nmero de demritos
estava diretamente vinculado ao custo de falhas, pois requeriam a realizao de
retrabalhos, antes da liberao final do produto.



5.3.2 Implementao da melhoria que mais afetou o IQPP
No caso do desempenho do indicador IQPP, as ferramentas da SG que mais
contriburam para a sua evoluo em resultados foram: o Processo de Melhoria Contnua
da peas em produo, Seleo dos fornecedores e, Controle do Projeto.
Para fins de detalhamento foi eleito o Controle do Projeto, com nfase no
enfoque de avaliao de risco, uma vez que, demonstra a eficcia de um gerenciamento
contnuo, com base no conhecimento de especialistas, e atentos a qualquer desvio, que
possa prejudicar o atendimento dos resultados planejados para o projeto.

5.3.2.1 Avaliao de Risco do Projeto
Foi sistematizada a sua forma de aplicao, gerenciamento e registro,
assegurando que o foco gerencial fosse concentrado na avaliao permanente dos riscos,



e monitorao contnua por meio de uma sistemtica simples e de impacto junto aos
envolvidos com o projeto.
O objetivo do referido instrumento de gesto foi considerar os aspectos
fundamentais para o desempenho do projeto, quais sejam: Tcnico, Comercial, Ambiente
do Projeto, Dados do Produto, Dados do Processo, Gerenciamento do Ferramental,
Requisitos da Qualidade, Logstica e Liberao/Certificao.
O seu principio de gerenciamento utiliza a avaliao permanente dos riscos
qualitativos, visando detectar desvios e prontamente definir aes que se contraponham
aos mesmos.
Inicialmente, com o auxlio das avaliaes de risco do produto e do processo,
so identificadas as peas crticas compradas para o novo programa, bem como os
respectivos fornecedores. Com estes dados preenche-se o cabealho do formulrio,
conforme ilustrado pela Figura 24, incluindo ainda, o cenrio do momento do programa,
ou seja: PVS, SO ou SOP, bem como o nome do especialista responsvel.



ANLISE DE RISCO DO PROJETO
Cenrio Nmero:
Pea: Data:
Doc.exigvel Fornecedor: Nome:
Doc.exigvel se aplicvel
1

2

3

4

5

1
Priority at point of assessment. 10
Cronograma de
Ferramental?
Cronograma
Lib.Qualidade
(VDA)
Qualidade
Plano Controle
Peas
Compradas?
Status MB/ Cubing
Lib. Ferramental
Ferramental
Status
Ferramentas,
controlado?
Layout Ferramental,
aceito?
"Crosscheck"
Laboratrio,
definido?
Equipmento de
Teste
Laboratorial?
Plano Controle
Processo?
Dispositivos de
Controle e Testes,
emtempo?
" Colour
Matching" , sob
controle?
Liberao de Odor,
sob controle?
Planejamento/
Conceito
Embalagem
Cronograma Teste
BM, ok?
Ferramenteiro,ok
(ORL700/1)
Entrega 1as.
Amostras
Sub Fornecedor
definido / seguro?
" Tear-down" ,
programado e
realizado?
Instalaes de
Audit. Produto
Acabado
Transferncia
Ferramental, sob
controle?
Flow chart,
pronto?
Liberao
Fabricao 1as.
Amostras
FMEA aceito pela
VW?
Cronograma
"Cubing" / teste MB
Planejamento
Volume (ramp up
plan)
Vol. Pr produo,
controlados?
(transf.estoque)
Logstica
Planejamento
Logistico, ok?
Liberao
Absicherungslauf
Status, ok?
Avaliao de Risco
Tecnolgico?
Fontes de matria-
prima, seguras?
Componentes,
definidos?
Documento
" Master Release"
(pasta)
Liberao B, ok?
Liberao do
pedido (csc)
(_______KW)
Volume / Mix,
conhecidos?
Produto FMEA,
ok?
Meisterbock /
Cubing, disponvel?
Design
Engenharia,
pronto?
Equipe nomeada
pelo Fornecedor,
suficiente?
Pendncias
Comerciais
Dados CAD VW,
preciso e vlido?
Instals. e Equips.
de Longo prazo,
disponveis?
Dados Tcnicos,
TL, PV, etc
Tcnico Comercial Projeto Produto
Controle Projeto
Fornecedor, eficaz?
Equipe VW para o
Projeto, definida?
Processo
Avaliao Risco do
Produto?
Tecnologias
Crticas, sob
controle?
Histrico de
Problemas,
conhecido?
Estrutura do
mdulo, definida?
Status
Infraestrutura da
Planta?
Parada do
programa
1 2
Altssimo
risco
3 Alto risco
urgente
4
Alto risco
5 Baixo risco 6 Risco menor 7
Sem
problemas
normal
10 Pequeno
Problema
8 Problema
Menor
9
Logtica Compras Qualidade
Altssimo risco
urgente



Figura 24: Matriz de avaliao de risco do projeto (Elaborado pelo autor)

Para a avaliao e quantificao dos riscos a autorizao e responsabilidade
recaem sobre os especialistas Readiness, pois possuem competncia tcnica e suas
propenses ao risco so conhecidas, e devidamente calibradas junto alta direo,
visando um padro de julgamento homogneo.
Existe no rodap do referido formulrio uma escala de quantificao do risco,
alm da definio das cores verde (risco inexistente), amarelo (risco mdio) e vermelho
(risco alto) para auxiliar na visualizao. A graduao utiliza a escala de zero at dez,
sendo zero o valor equivalente a maior criticidade e dez o de menor criticidade.
O preenchimento do formulrio exige uma avaliao para cada um dos requisitos
dos nove aspectos fundamentais do projeto citados anteriormente, perfazendo um total de
50 pontos de controle, devidamente quantificados quanto ao risco qualitativo, incluindo o
impacto dos prazos, e sinalizados quanto a cor correspondente sua criticidade.
Prevalece como resultado final da avaliao a pior nota e, como desdobramento,
realiza-se a apresentao sistemtica alta direo com os devidos planos de
contingncia recomendados.

5.3.3 Anlise do IQPP aps a implementao da SG
Na anlise do indicador da qualidade do produto no processo IQPP (Figura
25), identifica-se que os resultados melhoraram significativamente, se comparados com
os dados verificados na fase anterior a implementao da SG.

IQPP
REDUO DE PONTOS (Demritos) POR
UNIDADE
ITEM DE CONTROLE:
Demritos por unidade
600
700
800





Figura 25: Resultados do IQPP aps a implementao da SG (Elaborado pelo autor)

Foi observada por meio dos resultados a efetividade do processo Readiness
proporcionada pela utilizao da sistemtica denominada de Fornecedor Zero defeito,
que possibilitou a reduo do nmero de demritos em qualidade por unidade produzida,
no que se refere ao conjunto de peas compradas, que so aplicadas durante a montagem
do veculo. A mdia de demritos por ms foi de 559 pontos /veculo.
Alm disso, o que pode ser observado uma maior estabilidade qualitativa do
processo, que traduzida por uma reduo na disperso dos valores do IQPP, medida por
meio da amplitude, que definida pela diferena entre o maior e o menor valores
encontrados entre os dados da srie estudada, sendo observada uma variao de: 146,
para: 40 pontos/veculo, comparando-se as duas fases do projeto.
No entanto, verifica-se no ms de novembro de 2002, e posteriormente durante
o primeiro trimestre de 2004, uma piora de aproximadamente 10% no total de demritos
por unidade, que decorreu de uma instabilidade ocasional do processo de armao da
carroaria, com impacto no ajuste das peas compradas de acabamento, e os
conseqentes defeitos, que exigiram os devidos retrabalhos, antes da liberao final do
produto.
Desta forma, evidencia-se a importncia de aplicar a metodologia e ferramentas
da nova Sistemtica de Gesto tambm para as peas de fabrico interno estampadas, que
compem o conjunto carroaria, e que se no devidamente planejadas durante o seu
P
o
n
t
o
s
Ano Modelo 2004
Ano Modelo 2003
Ano 2002
2003
2004



desenvolvimento, ocasionam, pelo seu baixo grau de intercambiabilidade, variaes no
processo produtivo de armao e montagem do conjunto carroaria.
Correlacionando o desempenho do indicador IQPP com o indicador QK,
relativo ao custo da qualidade, observa-se que o nmero de demritos est diretamente
vinculado ao custo de falhas, e uma das evidncias da melhora em resultado a reduo
do custo em horas extras utilizadas para a recuperao de veculos com falhas ou peas
compradas faltantes, que se reduz de: R$ 30,85, para: R$ 10,29/ veculo, comparando-se
as duas fases do projeto.
A expressiva melhora decorreu diretamente da efetividade da aplicao da
metodologia da SG denominada de Seleo dos Fornecedores, que proporcionou uma
cadeia de suprimentos mais competente qualitativamente e otimizada quanto
capacidade de entrega.




5.4 Resultados do ISC 3 MIS
O estudo do resultado do indicador relativo ao ISC, que foi mensurado por meio
de entrevistas com os clientes, considerando o seu grau de satisfao, aps trs meses de
uso do veculo, foi determinante para avaliar o resultado da eficcia da SG, junto ao
consumidor final.

5.4.1 Anlise do ISC 3 MIS antes da implementao da SG
Na verificao e anlise do ndice de satisfao do cliente ISC, ilustrado na
Figura 26, conclui-se, que os valores encontram-se estagnados ao redor de 92%. Foi
observado, que os aspectos da qualidade percebida pelo cliente, por meio da identificao
das caractersticas fundamentais do produto, durante a sua fase de desenvolvimento e
implementao, no possuam foco, sendo posteriormente no identificadas e traduzidas
pelo cliente como motivo de satisfao pelo produto.



ISC 3 MIS
PORCENTAGEM DE CLIENTES SATISFEITOS
(%)
ITEM DE CONTROLE:
Resultado da pesquisa de
satisfao


Figura 26: Resultados do ISC-3 MIS antes da implementao da SG (Elaborado pelo
autor)

Neste contexto pode-se melhor interpretar os resultados do IAQ como indicador
de intercambiabilidade, buscando pelo seu pleno atendimento a busca da perfeio das
formas e ajustes, como valor intangvel da qualidade percebida pelo cliente, que se
transforma em valor de satisfao, mensurado pelo ISC.
Correlacionando estes dois indicadores, foi possvel perceber mais uma vez a
importncia da Sistemtica de Gesto da Qualidade para Pea Comprada, pois representa
a busca da vantagem competitiva junto ao cliente final, por meio dos atributos de beleza e
esmero qualitativo, proporcionado pelos itens de acabamentos internos e externos do
veculo, que so essencialmente de origem comprada. Isto no implica, que os valores de
qualidade quanto funcionalidade e confiabilidade no sejam priorizados, mas ao
contrrio, so bsicos e fundamentais, no representando um fator de vantagem
competitiva.

5.4.2 Implementao da melhoria que mais afetou o ISC 3 MIS
80
85
90
95
100
2001 2002

Ano
%



Relativamente ao indicador em referncia, a ferramenta da SG que mais
contribuiu para a sua evoluo em resultados foi o Produto, com a sua sistemtica
voltada preveno e avaliao de riscos.
O referido detalhamento foi desenvolvido anteriormente no tpico 5.1.2.1.

5.4.3 Anlise do ISC 3 MIS aps a implementao da SG
A anlise do ndice de satisfao do cliente ISC (Figura 27) mostra que, os
resultados evoluram para um valor mdio de 95%. Observa-se ainda, que a traduo das
caractersticas crticas do produto e parmetros do processo em fatores de qualidade
percebida pelo cliente, por meio das etapas do processo Readiness denominadas de
Produto e Qualidade Assegurada das peas em produo, foi decisiva para a
evoluo de aproximadamente 3% no ISC, visto que, a mdia de satisfao no perodo
anterior foi de 92,5%.


ISC 3 MIS
PORCENTAGEM DE CLIENTES SATISFEITOS
(%)
ITEM DE CONTROLE:
Resultado da pesquisa de
satisfao


Figura 27: Resultados do ISC-3 MIS aps a implementao da SG (Elaborado pelo autor)

Real
Ano
%
80
85
90
95
100
2003 2004



Um exemplo que demonstrou a importncia da busca da melhora contnua das
formas das peas e como decorrncia, um melhor ajuste geral do veculo, foi a melhora
percebida pelo cliente quanto reduo dos esforos de abertura e fechamento das partes
mveis, ou seja: portas e tampas.
Observou-se ainda, que uma melhor qualificao das peas e respectivos
processos produtivos, representada pela evoluo do indicador IAQ, analisado
anteriormente, possibilitou a melhora do ISC, pois os resultados em conforto e maciez ao
dirigir so citados como fatores positivos levantados juntos aos clientes.

5.5 Resultados do IFC
A seguir, a anlise dos resultados do indicador IFC 3 MIS e 12 MIS, que se
baseou na mensurao do nmero de reclamaes em garantia ocorrido a cada mil
veculos vendidos, em funo do seu tempo de uso.

5.5.1 Anlise do IFC 3 MIS e 12 MIS antes da implementao da SG
O desempenho do ndice de falhas no campo IFC, v-se nas Figuras 28 e 29:
IFC 3 MIS
CONTROLE DE FALHAS DE CAMPO EM VECULOS
COM 3 MESES DE USO
ITEM DE CONTROLE: NMERO DE FALHAS
PARA CADA 1000 VECULOS VENDIDOS

Figura 28: Resultados do IFC 3 MIS antes da implementao da SG (Elaborada pelo
Autor)
200
400
600
800
J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J
Ano Modelo 2002 Ano Modelo 2001
Ano 2000
2001
2002
P
o
n
t
o
s



IFC 12 MIS
CONTROLE DE FALHAS DE CAMPO EM
VECULOS COM 12 MESES DE USO
ITEM DE CONTROLE: Nmero
de falhas para cada mil veculos
vendidos

Figura 29: Resultados do IFC 12 MIS antes da implementao da SG (Elaborada pelo
Autor)
A anlise dos dados e grficos, relativamente aos resultados com as peas
compradas de acabamento do veculo, apresentou os valores mdios de 461 reparos por
mil veculos produzidos (trs meses de uso) e 2427 reparos por mil veculos produzidos
(12 meses de uso). Embora com variaes nos valores mensais, foi possvel concluir por
uma tendncia positiva.
Na Figura 28, temos que o comportamento de tendncia crescente verificado
nos meses de dezembro (2000) e J aneiro (2001), deveu-se a reclamaes relativas a
esforos de abertura e fechamento das partes mveis. A causa especial verificada foi
decorrente do processo instvel de fabricao de um dos fornecedores, denotando a no
efetividade do acompanhamento qualitativo da cadeia de suprimentos, principalmente
quanto aos parmetros de processos crticos, correlacionados com as caractersticas do
produto fundamentais qualidade percebida pelo cliente.
Complementando a anlise do grfico indicado na Figura 28, evidenciou-se no
ms de maro de 2002, uma queda de 40% no nmero de falhas para cada mil veculos
vendidos. Esta reduo expressiva deveu-se a uma ao coordenada entre os especialistas
Readiness e a rea de Assistncia Tcnica, por meio da classificao correta da
procedncia dos defeitos das peas devolvidas em garantia. Com esta anlise, em um
nico momento, deparou-se com o lanamento indevido de custos e defeitos ao
1000
1500
2000
2500
3000
J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J
P
o
n
t
o
s
Ano Modelo 2002 Ano Modelo 2001
Ano 2000 2001 2002



Fabricante foco deste estudo, sendo que a responsabilidade de fato era da Rede de
Revendedores; correo esta que foi realizada imediatamente.
O ndice IFC est diretamente relacionado com o nmero de falhas que geram
custos em garantia para a empresa e, compem a parcela de falhas externas dos custos da
qualidade.
Particularmente quanto ao IFC correspondente aos veculos com doze meses de
uso, conforme Figura 29, os custos em garantia so de valores mais expressivos, pois
representam na maioria das vezes, a necessidade da troca de componentes, afetados pelo
aspecto durabilidade.
Alm disso, considera-se a forte iniciativa do proprietrio do veculo em
requerer a correo de pequenos problemas, com os quais, embora convivesse sem
qualquer dano funcional, mas que face ao trmino do perodo de garantia, o mesmo exige
do fabricante a sua plena eliminao.
Desta forma, a maior concentrao dos custos da qualidade com falhas externas
coincide normalmente, com o trmino do perodo de garantia do produto, e trata-se de
caracterstica comum a todos os fabricantes de automveis.
A sua anlise permitiu identificar ainda, que embora a sua tendncia seja de
melhora, existiam picos, verificados em vrios momentos como janeiro e julho de 2001,
indicando que falhas advindas do processo de fabricao estavam atingindo o cliente final
e causando custos para a empresa.
Complementarmente foi possvel correlacionar o desempenho do indicador ISC,
que se mantinha estagnado, com o IFC; indicando claramente que para a real evoluo do
ndice de satisfao junto ao cliente final, deveria haver uma reduo mais acentuada do
ndice de falhas do campo.

5.5.2 Implementao da melhoria que mais afetou o IFC 3 MIS e 12 MIS
No que se refere ao indicador em referncia, a causa principal desta evoluo foi
a aplicao intensa da fase de controle/certificao do processo Readiness denominada
de Liberao do Processo.
O referido detalhamento foi desenvolvido anteriormente no tpico 3.2.8.




5.5.3 Anlise do IFC 3 MIS e 12 MIS aps a implementao da SG
As anlises dos ndices de falhas no campo IFC (Figuras 30 e 31) apresentam
os valores mdios de 323 reparos por mil veculos produzidos (trs meses de uso) e 1981
reparos por mil veculos produzidos (12 meses de uso). Embora ainda com variaes nos
valores mensais, podemos concluir por uma tendncia fortemente declinante.




IFC 3 MIS
REDUO DE FALHAS DE CAMPO EM VECULOS
COM 3 MESES DE USO
ITEM DE CONTROLE: NMERO DE FALHAS
PARA CADA 1000 VECULOS VENDIDOS


Figura 30: Resultados do IFC 3 MIS aps a implementao da SG (Elaborado pelo
autor)
IFC 12 MIS
REDUO DE FALHAS DE CAMPO EM VECULOS
COM 3 MESES DE USO
ITEM DE CONTROLE: NMERO DE FALHAS
PARA CADA 1000 VECULOS VENDIDOS
0
200
400
600
J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J
Ano Modelo 2004
Ano Modelo 2003
Ano 2002 2003 2004



1000
1500
2000
2500
3000
J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J


Figura 31: Resultados do IFC 12 MIS aps a implementao da SG (Elaborado pelo
autor)
A causa principal desta evoluo foi a aplicao intensa da fase de
controle/certificao do processo Readiness denominada de Liberao do Processo,
que foi tambm traduzida em resultados com o desenvolvimento positivo do indicador
IAQ, principalmente quanto a intercambiabilidade, no nvel N1.
Alm disso, foi possvel confirmar a correlao com o desempenho do indicador
ISC, que se mantinha estagnado, com o IFC; indicando claramente que para a real
evoluo do ndice de satisfao junto ao cliente final, deveria haver uma forte reduo
do ndice de falhas no campo; o que realmente ocorreu aps a implementao da SG.

5.6 Consideraes finais da anlise dos resultados
Com o objetivo de analisar os ganhos obtidos por uma empresa do setor
automobilstico por meio da anlise dos resultados alcanados com o gerenciamento do
desempenho em qualidade das peas compradas, utilizando-se de uma nova Sistemtica
de Gesto (SG) com foco em resultados, que enfatiza mtodos e ferramentas do
Planejamento da Qualidade, foi realizado um estudo exploratrio comparando resultados
amostrais de sete indicadores de desempenho, obtidos antes e aps a implementao da
SG.
A avaliao da aplicao da SG foi realizada em um projeto denominado
Sigma, que representou duas fases de reestilizao de um veculo nacional de alto
volume de exportao.
Ano Modelo 2004 Ano Modelo 2003
Ano 2002 2003 2004



A primeira fase, que antecedeu a aplicao da SG em sua plenitude, ocorreu
partir de 1999, e foi o projeto laboratrio para o desenvolvimento, treinamento e testes
das ferramentas da qualidade aplicadas na nova sistemtica.
A segunda fase do mesmo projeto iniciou-se no final de 2001, e a aplicao da
SG foi plena, permitindo assim, pela comparabilidade dos resultados, concluir quanto s
melhoras ou no advindas da implementao da Sistemtica de Gesto da Qualidade das
Peas Compradas.
Os perodos de apurao dos dados tiveram como ponto de referncia central o
incio em produo (SOP) da segunda fase do projeto, ou seja: junho de 2002, e
considerou um perodo de 48 meses, sendo 24 antes e 24 aps a implementao plena da
SG.
A Tabela 2, que contem a relao de todos os indicadores e a valorizao
porcentual do ganho para a organizao; foi a base para anlise comparativa dos
resultados, e relato das consideraes finais.

Tabela 2: Resultados dos indicadores (Elaborada pelo autor)

Indicadores
Ganho
(%)
1) ndice de avaliao qualitativa (IAQ)
%(N1 +N3)
SO-600
SOP-67
2) Curva de planejados
atraso da SOP (em semanas)
50
3) Custos da qualidade (QK)
% dos custos gerais de fabricao
7,6

4) ndice de qualidade do produto no processo (IQPP)
Demrito por unidade
Disperso

9,1
72,6



5) ndice de satisfao dos clientes (ISC 3 MIS)
% dos clientes pesquisados satisfeitos


2,7

6) ndices de falhas de campo (IFC 3 e 12 MIS)
3 MIS
12 MIS




30,2
18,3

FONTE: (PRPRIO AUTOR, 2005)
Para o indicador IAQ, que avalia o grau de intercambiabilidade da pea nova
comprada do novo projeto, objetivou-se com o Planejamento da Qualidade o atendimento
de 100% das peas classificadas como N3 (valores com desvios localizados entre 75% e
100% do campo de tolerncia) e/ou N1 (valores com desvios menores do que 75% do
campo de tolerncia especificado no desenho do produto), vlidos para as etapas de SO e
SOP do referido projeto.
Os valores do IAQ indicados na Figura 32 demonstram uma evoluo de 600%
na fase de SO, e de 67% na fase de SOP, quando comparados os perodos de antes e aps
a consolidao da SG.
IAQ
PARTICIPAO PERCENTUAL DAS
PEAS N1/N3/N6 NAS FASES DA
SO/SOP
ITEM DE CONTROLE: Grau de
intercambiabilidade

0
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
1 0 0
S O S O P S O S O P
N 6
N 3
N 1
ANTES DEPOIS




Figura 32: Resultados do IAQ antes e aps a implementao da SG (Elaborado pelo
autor)

Os resultados indicam que os mtodos e ferramentas adotados na nova
sistemtica, principalmente as Avaliaes de Risco do Produto e Processo foram eficazes
quanto ao indicador IAQ, reduzindo assim as vulnerabilidades indicadas na rvore de
falhas quanto ao desvio das especificaes e alta variabilidade.
O desempenho do indicador Curva de Planejados (Figura 33), que demonstra
um ganho de 50% na sua efetividade de controle do projeto e prazos, reduzindo o perodo
de atraso da SOP de: 12, para: 6 semanas; empregou principalmente a planilha e a
metodologia de Avaliao de Risco do Projeto.
IAQ Curva de Planejados (PL)
QUANTIDADE DE PLANEJ AMENTOS PARA
ATINGIR O TOTAL DAS PEAS
ITEM DE CONTROLE:
Deslocamento da data da
SOP(semanas)
Semanas
6
1 2
0
5
10
15
20
Antes Depois

Figura 33: Indicador grfico de atrasos decorrentes dos replanejamentos (Elaborado pelo
autor)




O indicador QK que quantifica o valor percentual do custo geral de fabricao,
que consumido com os fatores dos Custos da Qualidade, teve como objetivo quando do
desenvolvimento da nova SG, de reduzir os custos com as falhas, por meio de prticas
relativas ao Planejamento da Qualidade.
Os resultados do QK apresentados na Figura 34 confirmam uma reduo de
7,6%, quando comparadas as mdias dos dois perodos analisados.





CUSTOS
REDUO DAS PERDAS MENSURADA
PELOS CUSTOS DA QUALIDADE ( % )
ITEM DE CONTROLE: Custos
da qualidade
13, 1
11, 0
9, 0
9, 2
5, 6
5, 4
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
Mdia Perodo I Mdia Perodo II
2 7 , 7 % 2 5 , 6 %


Figura 34: Resultados dos custos da qualidade antes e aps a implementao da SG
(Elaborado pelo autor)




As deficincias detectadas na primeira fase do projeto, que prejudicaram o
resultado do indicador de custos da qualidade, foram a preveno inadequada, as
avaliaes inconsistentes e o excesso de falhas. A metodologia da SG que foi mais
relevante na minimizao do impacto destas limitaes foi a Avaliao Tcnica dos
Ferramentais.
O indicador IQPP, ou seja: a mensurao da qualidade do produto no processo,
por meio da quantificao do nmero de demritos qualitativos por veculo produzido,
teve como objetivo focado pela implementao da SG, a reduo na oferta de defeitos.
Adicionalmente buscava-se uma reduo dos custos da qualidade com falhas
internas.
A Figura 35 indica uma reduo de 9,1% na mdia dos demritos verificados
entre os dois perodos analisados. Complementarmente identificouse ainda, uma
melhora na estabilidade do processo indicada por uma reduo de 72,6% nos resultados
de disperso.
IQPP
REDUO DE PONTOS (Demritos) POR
UNIDADE
ITEM DE CONTROLE:
Demritos por unidade
500
600
700
800
J S N J M M J S N J M M J S N J M M J S N J M M



Figura 35: Resultados do IQPP antes e aps a implementao da SG (Elaborado pelo
autor)

Ano Modelo
2003/2004
Ano Modelo
2001/2002
ANTES DEPOIS
2002
2004 Ano 2000 2001 2003
P
o
n
t
o
s





Os resultados indicam que as metodologias aplicadas pela nova sistemtica,
principalmente as denominadas de Fornecedor Zero Defeito e Seleo dos
Fornecedores foram eficazes quanto ao indicador IQPP, reduzindo, assim, as
vulnerabilidades indicadas na rvore de falhas quanto alta oferta de defeitos percebidos
pelo cliente, tolerncia com as falhas comuns do processo, e no eliminao das falhas
funcionais.
Para o indicador ISC - 3 MIS, que avalia a porcentagem dos clientes
pesquisados classificados como satisfeitos, considerando o perodo de trs meses de uso
do veculo, buscou-se como objetivo pela utilizao do Processo Readiness, o aumento
da satisfao do cliente proporcionada pela melhora qualitativa das peas compradas, que
correspondem a aproximadamente 70% do contedo de um automvel.

Os valores do ISC indicados na Figura 36 demonstram uma evoluo de 2,7%,
quando comparados os perodos de antes e aps a consolidao da SG.
ISC 3 MIS
AUMENTO DA PORCENTAGEM DE
CLIENTES SATISFEITOS (%)
ITEM DE CONTROLE:
Resultado da pesquisa de
satisfao
80
85
90
95
100
2001 2002 2003 2004


Figura 36: Resultados do ISC3 MIS antes e aps a implementao da SG (Elaborado
pelo autor)

ANTES
DEPOIS
%
Ano



Os resultados indicam que os mtodos e ferramentas adotados na nova
sistemtica, principalmente as Avaliaes de Risco do Produto e Qualidade Assegurada
das Peas em Produo, foram decisivas para reduzir as vulnerabilidades indicadas na
rvore de falhas quanto a no gerao de valor ao cliente por meio da qualidade
percebida, e no melhora da relao custo benefcio.
Os resultados do IFC, apresentados nas Figuras 37 e 38, confirmam uma reduo
de 30,2% e 18,3%, para 3 e 12MIS, respectivamente, quando comparadas as mdias dos
dois perodos analisados.



IFC 3 MIS
REDUO DE FALHAS DE CAMPO EM VECULOS
COM 3 MESES DE USO
ITEM DE CONTROLE: NMERO DE FALHAS
PARA CADA 1000 VECULOS VENDIDOS
0
200
400
600
800
J S N J M M J S N J M M J S N J M M J S N J M M

Figura 37: Resultados do IFC-3MIS antes e aps a implementao da SG (Elaborado
pelo autor)

IFC 12 MIS Grfico de linha
REDUO DE FALHAS DE CAMPO EM VECULOS
COM 12 MESES DE USO
ITEM DE CONTROLE: NMERO DE FALHAS
PARA CADA 1000 VECULOS VENDIDOS
2500
3000
n
t
o
s
Ano Modelo
2003/2004
Ano Modelo
2001/2002
Ano Modelo
2003/2004
Ano Modelo
2001/2002
ANTES DEPOIS
2002 2004 Ano 2000 2001 2003
P
o
n
t
o
s

















Figura 38: Resultados do IFC-12MIS antes e aps a implementao da SG (Elaborado
pelo autor)
O indicador IFC que quantifica o nmero de falhas em garantia para cada mil
veculos vendidos com trs e doze meses de uso (3/12 MIS), teve como objetivo quando
do desenvolvimento da nova SG, de reduzir os custos da qualidade com as falhas
externas, por meio de prticas relativas ao Planejamento e Certificao da Qualidade.
O indicador empregado, visando quantificar o ganho financeiro, foi o custo em
garantia, que se comparando os perodos I (2001/2002) e II (2003/2004), com os seus
valores mdios, indica um ganho de R$ 9.932.800,00, e percentualmente de 22,6%.
A deficincia detectada na primeira fase do projeto, que prejudicou o resultado
do indicador de custos da qualidade com falhas externas (IFC), correspondentes ao custo
em garantia, foi o excesso de falhas. A metodologia da SG que foi mais relevante na
minimizao do impacto desta limitao foi a Liberao do Processo.
Como concluso da anlise dos resultados, estudou-se o ganho financeiro
proporcionado pela reduo de perdas e custos, advinda da implementao da SG.
O indicador utilizado foi o custo total de manufatura, que sistematicamente
utilizado para avaliar o desempenho financeiro das vrias unidades fabricadoras da
Corporao estudada, e incorpora os fatores de mo-de-obra e despesas gerais.
Como resultado, comparando-se os valores mdios dos perodos I (2001/2002) e
II (2003/2004), indica um ganho de R$ 92.441.360,00 em valores absolutos, e
percentualmente de 22,8%.



O ganho expressivo consolida a eficcia em resultados, tanto tcnicos como
financeiros, decorrentes das inovaes em aes preventivas introduzidas pela SG em
questo.
Refora-se ainda, os conceitos definidos por Crosby (1994), onde afirma que as
aes em qualidade representam para as organizaes um investimento, que garante um
retorno financeiro seguro e a sustentabilidade do negcio.
























6 CONCLUSES


Foi realizada a anlise da implementao da Sistemtica de Gesto da Qualidade
para Peas Compradas com foco em resultados e a sua efetividade (SG) em uma empresa
do ramo automobilstico por meio dos indicadores de desempenho denominados: ndice
de Avaliao Qualitativa (IAQ), Custos da Qualidade (QK), Indicador da Qualidade do
Produto no Processo (IQPP), ndice de Satisfao do Cliente (ISC) e ndice de Falhas no
Campo (IFC).
Para a avaliao da SG foi realizada a anlise amostral, isto , a anlise das
mdias dos resultados de 48 meses consecutivos de acompanhamento, estratificada em
dois perodos equivalente de 24 meses antes e aps implementao da SG. Excetuam-se
deste tamanho de amostra os indicadores IAQ e QK, que so avaliados comparando-se
dois valores, um anterior e o outro posterior a implementao.
A partir da anlise crtica dos resultados obtidos, pode-se apontar os seguintes
ganhos referentes implementao da SG:
A aplicao da metodologia denominada Produto permitiu identificar na
fase de planejamento as caractersticas fundamentais do produto na ptica do cliente, e os
respectivos parmetros correlatos do processo; concentrando os recursos do projeto para a
maior maturidade dos mesmos, evitando perdas em qualidade e custos; alm da melhoria
da satisfao do cliente.
A aplicao da metodologia denominada de Dois Dias de Produo, que
planeja e certifica a capacidade do processo, tornando-o robusto antes do incio de
produo da nova pea, proporcionando uma reduo das falhas internas e externas.
O emprego da ferramenta especfica da SG denominada de
Ferramentais, que planeja e simula o projeto otimizado dos ferramentais, bem como o
controle do seu cronograma de desenvolvimento, permitiu reduzir perdas decorrentes dos
atrasos no lanamento, qualidade e custos.
A implementao da SG permitiu organizao a reduo do tempo
requerido para a implementao de novos projetos em produo, bem como reduziu o



nmero de revises no cronograma, evitando atrasos no lanamento, e perda na
participao de mercado.
O processo Readiness, como forma de operacionalizao da SG,
possibilitou a integrao fsica e permanente das reas tcnicas chaves da organizao
para o sucesso da implementao de um novo produto, tais como: Engenharia, Qualidade,
Manufatura, Logstica e Compras.
A implementao de uma sistemtica com nfase no Planejamento da
Qualidade proporcionou a fabricao de peas totalmente intercambiveis nos seus
detalhes de forma, superfcie e odor, tornando possvel a sua aplicao em veculos de
plataforma mundial, fabricadas em vrios pases.
A filosofia introduzida com a SG permitiu a dedicao permanente da
equipe de especialistas na melhoria contnua das peas compradas, independentemente ao
ciclo do projeto.

6.1 Recomendaes
Como recomendaes a partir da anlise crtica da dissertao desenvolvida,
pode-se sugerir o aprofundamento do presente estudo em projetos futuros. Para isto
recomenda-se o desenvolvimento dos seguintes aperfeioamentos:
Extenso da Sistemtica de Gesto com foco em resultados, para as peas
de fabrico interno;
Desdobramento da organizao funcional Readiness para cada uma das
unidades fabricadores lderes das vrias plataformas de veculos;
Extenso da Sistemtica de Gesto toda cadeia de Suprimento da
Companhia, incluindo materiais diretos e indiretos; e
Melhorar a correlao entre o indicador interno, como por exemplo, o
IQPP, e o externo, como o IFC, por meio de modelamento matemtico e anlise de
experimentos.






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VDA 2: INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA. Norma para certificao das
amostras iniciais da Federao da Indstria Automobilstica Alem. So Paulo, 1998.




VDA 6.3: INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA. Norma para auditoria de
processo produtivo da Federao da Indstria Automobilstica Alem. So Paulo, 1998.

VOLKSWAGEN. Manual do processo de desenvolvimento do produto da
Volkswagen. So Paulo, 2000. 60 p.

WOMACK, J .P. Mentalidade enxuta nas empresas. So Paulo: Campus, 1988.
































GLOSSRIO

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas, cuja finalidade desenvolver
normas e procedimentos.
AUDIT - Critrio de avaliao da qualidade de fabricao quanto aos aspectos estticos e
funcionais, padronizado para fins de comparabilidade entre os vrios modelos de
automveis do fabricante em questo e suas vrias unidades produtivas.
Benchmarking - Trata-se da comparao sistemtica de processos correlatos, visando
a busca contnua dos melhores resultados.
Capabilidade do processo - o que o processo pode entregar.
Competidor global -Global Player- Empresa que compete em mercados mundiais.
Controle Estatstico de Processo - A aplicao de mtodos estatsticos para analisar
dados, estudar e monitorar a capabilidade e o desempenho de um processo.
Engenharia Simultnea - Concurrent Engineering- Trata-se de uma metodologia de
trabalho organizacional, que promove a execuo de vrias funes de engenharia em
simultneo.
Design for manufacturability and assembly (DFMA) Trata-se de um conceito e
filosofia de desenvolvimento do produto com foco na sua simplicidade de fabricao e
montagem.
Help-line - Sistemtica de controle, anlise e disposio de uso da pea comprada no
conforme.
IAQ - O indicador de aprovao qualitativa referente ao grau de intercambiabilidade das
peas.
IFC - O ndice de falhas no campo avaliando o nmero de falhas aps trs e doze meses
de uso do produto pelo cliente.
IQPP - O indicador da qualidade do produto no processo referente aos demritos
qualitativos detectados por unidade produzida.
Intercambiabilidade - representa a total equivalncia em forma, acabamento, ajuste,
funcionalidade e, durabilidade entre uma pea fabricada no Brasil, e outra equivalente
fabricada em qualquer lugar do mundo.
ISC - O ndice de satisfao do cliente mensurando o grau de satisfao do cliente, aps
trs e doze meses de uso do produto.



Manual Readiness - Resume todos os procedimentos e conceitos da SG para a
qualidade das peas compradas.
Meisterbock/Cubing - Padres de referncia, que representam fisicamente as
especificaes de projeto para a carroceria, plataforma do veculo, painel de
instrumentos, pra-choques, faris, lanternas e sistemas eltrico e eletrnico, permitindo a
montagem das peas aplicadas, visando confirmar a sua montagem, ajuste e
funcionalidade, sempre estaticamente.
PDCA - O ciclo repetitivo de planejar, implementar, controlar e atuar corretivamente.
PERT/COM - Program Evolution and Review Tecnique / Critical Path Method -
Trata-se de um conjunto de tcnicas para planejamento, programao e controle de um
projeto.
PEP - Produktentstehegunsprozess Este manual descreve os procedimentos de todas
as etapas detalhadas para a implementao da engenharia simultnea no desenvolvimento
de um novo produto ou servio e o monitoramento, por meio de indicadores
padronizados.
PMBOK - Project Management Body of Knowledge- Manual que descreve os
conceitos, prticas e inovaes na sistemtica da gerncia de projetos.
POP/CSC - Purchase optimization process -Processo de definio de uma nova fonte
fornecedora realizada a nveis de concorrncia nacional e, finalmente, internacional;
tendo como parmetros de deciso os requisitos tcnicos das reas funcionais da
Qualidade, Engenharia, Produo/Logstica e, Compras.
PVS - Pr-srie de produo.
QK - O indicador relativo aos custos da qualidade com foco nas quatro categorias dos
custos da qualidade para a preveno, anlise, falhas internas e custo total.
QPN - Qualificao de Pea Nova, ou seja: Trata-se de uma metodologia de
planejamento utilizada pela empresa estudada vlida para peas compradas.
Readiness - Palavra que significa em portugus prontido, utilizada para nomear a
rea funcional responsvel pela qualificao e implementao em produo de peas
compradas novas ou modificadas, atravs da certificao dos seus respectivos processos
produtivos.
Regelkreis - Crculo de Ajuste Define as prticas de controle da qualidade quando
aos padres de liberao, existentes no relacionamento cliente- fornecedor, nas vrias
fases de liberao do produto, durante o seu processo de fabricao.



SET - Simultaneous Engineering Teams - Time formado por pessoas das diversas
reas da empresa, cujas atividades devem ser efetuadas paralelamente [produto e
processo] para uma significativa melhoria dos resultados, influenciando positivamente
em todas fases do desenvolvimento.
SG - Sistemtica de gesto da qualidade, ou seja: a coletnea de conhecimentos, prticas
e mtodos desenvolvidos pela empresa automobilstica estudada, formatada
resumidamente em um plano organizado, cujo enfoque foi a melhoria em resultados
referentes ao desempenho das peas compradas.
SIGMA - Denominao do projeto estudado no desenvolvimento desta dissertao.
SO - Srie inicial de lanamento de um novo produto em produo, devendo apresentar
um nvel de representatividade do projeto do produto e do processo, que permita a
comercializao desta pequena srie de produo ao cliente externo final.
SOP - Start of production Representa o incio efetivo em produo do novo produto,
normalmente obedecendo a uma curva de produo gradualmente crescente, at atingir o
volume mximo planejado.
TQC - Total Quality Control - Define em sua abordagem, que a qualidade deixa de ser
responsabilidade de um departamento especializado em controle de qualidade e passa a
ser funo de todas as reas da empresa.
TQM - Total Quality Management - Resume-se como sendo a inovao gerencial que
valoriza o comprometimento absoluto de uma organizao para com o cliente e para com
o aprimoramento contnuo de todo processo, e valorizao da autonomia dos pequenos
grupos de empregados.
VDA - Sigla que identifica a Associao Alem dos Fabricantes Automobilsticos.