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Piloter efficacement la performance

individuelle et collective dans une PME

Vincent Pereira / MFQ Aquitaine

Lundi 30 novembre 2009


Les 2 axes de l’intervention

 Les grandes problématiques RH des PME et leurs


difficultés pour piloter la performance

 Les solutions concrètes face à ces problématiques


1ère partie :
Les problématiques RH des PME
Présentation de l’action n°1

 Date : février à juillet 2008 sur le territoire du Grand-Libournais

 « Diagnostics RH et accompagnement de 20 PME »

 Porteur du projet et acteur opérationnel :

 Financeurs :
Présentation de l’action n°2

 Date : mai à novembre 2009 sur la région Aquitaine

 « Diagnostics RH et accompagnement de 50 PME »

 Porteur du projet :  Coordinateur :

 Acteurs opérationnels:

ACIFOP (Gironde et Dordogne) + CCI Landes, Pau-Béarn et Bayonne + Sud-Management

 Financeurs :
Présentation de la démarche

Une démarche collective et individuelle avec des PME-PMI multi-secteurs

en 4 étapes :

 Diagnostics RH individuels

 Restitution collective

 Ateliers et groupes de travail

 Partage des outils

 Plus d’informations sur ces actions sur les blogs dédiés :

http://gpeclibournais.over-blog.com/ et http://gpec-aquitaine.over-blog.com/
Stratégies et enjeux
des PME-PMI auditées
Orientations stratégiques

Les 3 grandes orientations stratégiques des entreprises :

 Pérenniser l’activité : 61 %

 Développer l’entreprise : 23 %

 Trouver un équilibre financier : 16 %


Orientations stratégiques

Les enjeux stratégiques des entreprises en matière de RH :

 Augmenter la polyvalence
 Élever le niveau de compétences et/ou d’autonomie des salariés
 Transférer en interne les savoir-faire de l’entreprise
 Anticiper et préparer des départs à la retraite sur des postes clés
 Structurer le développement
 Stabiliser l’organisation
 Réussir un changement stratégique (culture, organisation, transmission
entreprise, …)
 Assainir le climat social (réduire l’absentéisme, le turn-over, les conflits
individuels, …)
Analyse des emplois
L’évolution des métiers

Plusieurs facteurs externes font évoluer les métiers :

 Augmentation de l’exigence des clients (démarche qualité, …)


 Augmentation du prix des matières premières (gestion des coûts, …)
 Environnement juridique de plus en plus complexe (procédures, …)
 Adaptation aux nouvelles technologies (logiciels, informatique, …)
 Utilisation de nouvelles machines (automatisation, …)
Chef d’équipe,
un poste clé en mutation

Peu importe son appellation :

 Chef d’équipe
 Chef de groupe
 Responsable de service
 Responsable d’îlot
 Chef de rayon
…

Il est l’interface entre le dirigeant et les équipes opérationnelles


Chef d’équipe,
un poste clé en mutation

Il n’est plus seulement l’expert « métier », il doit aussi :

 Recruter  Animer une équipe


 Intégrer  Transférer des savoir-faire
 Encadrer  Communiquer – Informer
 Organiser le travail  Déléguer
 Gérer des conflits  Accompagner

La gestion des relations humaines


est une notion de plus en plus présente
Chef d’équipe,
un poste clé en mutation
Cette évolution est rarement anticipée :

Un rôle souvent mal défini (ou ajusté)

+
Pas d’accompagnement du chef d’équipe (formation, …)

=
 Un manque de compétences managériales
 Une situation inconfortable pour les chefs d’équipe et les collaborateurs
 Des tensions dans les équipes, turn-over, chute de la productivité,
 Une baisse de la qualité, …

De plus, les dirigeants sont de plus en plus sollicités


(manque de temps, gestion du quotidien, …)
Analyse des effectifs
La pyramide des âges,
un outil sous-évalué

Conception et suivi de la pyramide des âges

Oui : 23 %

Non : 77 %

Oui : 23% Identification des départs


Non : 77 % Anticipation du transfert des compétences
Analyse des âges :
4 profils d’effectif
Pyramide 1 : prédominance de jeunes collaborateurs (5 %)

 Fort turn-over

 Difficulté dans la maîtrise


des savoir-faire

 Pas de culture d’entreprise

 Fort changement en terme


de management
Analyse des âges :
4 profils d’effectif
Pyramide 2 : un effectif vieillissant (5 %)

 Problème de départs en
retraite (savoir-faire)

 Frein au changement

 Difficultés pour recruter,


intégrer et fidéliser des
jeunes collaborateurs

 Pas de transmission des


savoir-faire
Analyse des âges :
4 profils d’effectif
Pyramide 3 : prédominance des « quadragénaires » (56 %)

 Volonté d’évolution

 Rééquilibrage vie privée-


vie professionnelle

 Remise en question
(reconversion)

 Besoin de reconnaissance
Analyse des âges :
4 profils d’effectif
Pyramide 4 : 2 générations au sein de l’entreprise (34 %)

 Collaboration
intergénérationnelle

 Départs en retraite

 Encadrement de
proximité

 Transfert des savoir-faire


Analyse des âges :
départ à la retraite
66 % des entreprises sont concernées par des départs
à la retraite sur des postes clés dans les 5 ans

Exemples de postes clés :

 Directeur de production
 Chef comptable
 Technicien expert
 Responsable maintenance
 Secrétaire « historique »
 Chef d’atelier
…
Gestion
des compétences
Utilisation des fiches de poste :
une répartition équilibrée
 1 entreprise sur 3 n’a pas de fiche de poste

 1 entreprise sur 3 utilise des fiches de poste mais de manière non structurée, elles
ne sont pas toujours diffusées ou mises à jour

 1 entreprise sur 3 utilise des fiches de poste

1/3 qui les utilise comme 2/3 qui peuvent optimiser


outils de management cet outil

 Aider au recrutement
 Aider à l’entretien pro
 Repositionner les responsabilités
 Favoriser la polyvalence
L’entretien annuel :
une pratique peu formalisée

Mise en place de l’entretien

Oui : 28 %
Oui mais de façon informelle : 17 % Oui : 28 %
Non : 55 %
Non : 55 %
17 %

Détecter les besoins en formation


Détecter les potentiels
Moment de dialogue, reconnaissance
Évaluer
Peu de suivi
Dialoguer avec les collaborateurs
Pratique pas harmonisée en interne
Détecter les projets
Pas de projet individuel
Recadrer
Résultats mitigés, peu de demande en formation
Valoriser, reconnaître
Peut générer de la frustration
Formation
Le plan de formation
utilisé de façon administrative

Utilisation d’un plan de formation

Oui : 25 %
Oui mais de façon informelle : 25 %
Non : 50 %

 Planifié
 Hiérarchisé
 En lien avec la stratégie de l’entreprise
 Présentation administrative
et réglementaire
 Pas de planification à l’année
 Pas de lien avec les projets
 Généralement liste des formations
obligatoires (sécurité, habilitation, …)
La formation

Gestion administrative de la formation

Relation complexe avec les OPCA

Utilisation du budget à 95 % pour des formations :

 Obligatoires (sécurité, hygiène, …)


 Adaptées aux évolutions technologiques (informatique, ...)
 Liées aux métiers (machines, produits, …)

Peu de formation sur des compétences transversales :

 Communication interpersonnelle
 Encadrement d’équipe
 Gestion de conflit
 Relation clientèle

= Des collaborateurs compétents techniquement mais tout de même en difficulté


La formation interne
fortement utilisée

Avantages de la formation interne :

 Gain de temps
 Certains métiers n’ont pas de diplôme
 Maîtrise des coûts

Points de vigilance :

 Les temps de formation sont souvent informels, formation « sur le tas »


 Les « formateurs internes », souvent de très bons techniciens, ne sont pas
formés (pédagogie, communication, dynamique de groupe, accompagnement
des apprentissages, …) et ont des difficultés à transmettre leur savoir-faire
 Peu de suivi et d’évaluation
 Faute de déclaration, ces formations ne sont pas toujours prises en charge par
les OPCA
Communication
interne
&
Climat social
Communication interne

56 % des entreprises ne formalisent et ne structurent


pas leur communication interne

 Culture orale
 Proximité
 Manque de temps
 N’y voit pas toujours l’intérêt
 Pas de préparation
 Pas de communication sur le projet d’entreprise
 L’information ne circule pas toujours entre les services
Contexte de changement

67 % des entreprises évoluent dans un contexte de changement :

 Nouvelle organisation, nouvelle culture, nouvelles valeurs


 Déménagement
 Transmission de l’entreprise
 Évolution des métiers, des marchés, des attentes des clients
Climat social

50 % des entreprises sont préoccupées par des problématiques liées au


climat social :

 Sujets sensibles
 Conflits individuels
 Cloisonnement inter-service
 Absentéisme
 Turn-over
 Baisse qualité
 Augmentation des accident de travail
 Désengagement des équipes

Points de vigilance :

 Pas d’outil de mesure


 Sujets pas toujours traités dans les temps
 Communication maladroite ou non préparée
Le lien entre ces 3 points

Climat interne tendu

=
Situation de changement

+
Pas de communication interne formalisée
Axes de progrès
Les leviers de la performance,
les axes de progrès

Compétences : le collaborateur a-t-il les compétences nécessaires ?

Organisation : le collaborateur a t-il une vision claire de son poste ?

Moyens : le collaborateur a-t-il les moyens pour réussir sa mission ?

Management : que fait-on pour favoriser sa motivation ?

Environnement : l’environnement interne est-il favorable à l’implication ?


Les leviers de la performance,
les axes de progrès

Compétences : le collaborateur a-t-il les compétences nécessaires ?

 Déterminer le niveau requis pour le poste (fiche de poste, référentiel de compétences, …)

 Identifier et évaluer les compétences (entretien professionnel, grille d’évaluation, …)

 Élaborer un plan de formation en fonction des écarts


Les leviers de la performance,
les axes de progrès

Organisation : le collaborateur a t-il une vision claire de son poste ?

 Déterminer les tâches et les responsabilités du poste

 Instaurer une procédure de délégation

 Organiser la transmission des savoir-faire


Les leviers de la performance,
les axes de progrès

Moyens : le collaborateur a-t-il les moyens pour réussir sa mission ?

 Évaluer les moyens (techniques, financiers, formation, …) nécessaires pour


atteindre les objectifs

 Former

 Accompagner
Les leviers de la performance,
les axes de progrès

Management : que fait-on pour favoriser sa motivation ?

 Former les chefs d’équipe ou responsables au management

 Fixer des objectifs clairs et mesurables

 Favoriser l’autonomie et la responsabilisation par le projet

 Connaître le comportement des nouvelles générations

 Gérer la dynamique de groupe (équipe)

 Détecter les centres d’intérêts du salarié (entretien professionnel)


Les leviers de la performance,
les axes de progrès

Environnement : l’environnement interne est-il favorable à l’implication ?

 Élaborer un parcours d’intégration

 Formaliser et structurer la communication interne

 Évaluer le climat social

 Accompagner le changement
2ème partie :
Les solutions concrètes pour
piloter la performance
individuelle et collective
L’organisation de la PME

L’enjeu du pilotage de la performance c’est :


 Placer la bonne personne

 Sur le bon territoire

 Au bon moment

Pour cela, les PME doivent :


 Formaliser une politique R.H. claire et cohérente (à leur niveau)

 Être en recherche permanente d’optimisation (suivi et évaluation)

 Être en capacité à communiquer et à expliquer cette politique


L’organisation de la PME

2 indicateurs d’organisation réussies :


 Les missions des uns sont comprises par les autres

 Le chef d’entreprise peut s’appuyer sur un comité de direction ou un


encadrement intermédiaire formalisé
Le projet d’entreprise
Assure :

 La cohérence entre la stratégie et l’action


 L’application sur le terrain
Collectif
La direction
Projet
STRATEGIE
d’entreprise

Présent Futur

ACTIONS
Equipes
terrain Individuel
Le projet d’entreprise

Le projet d’entreprise est un document qui formalise le


plan global de l’entreprise

Les objectifs du projet d’entreprise sont de :

 Mobiliser les Ressources Humaines de l’entreprise par des objectifs partagés

 Informer des orientations à venir

 Organiser les missions de chacun


La gestion des RH est une chaîne où
tous les rouages sont liés
Organisation
structurée

Volonté et
Projet de la
Formaliser le projet Direction
d’entreprise

Culture
Managériale

Communication Animer et encadrer une


adaptée équipe

Dispositifs
Préparer la communication RH
(mix entre formelle et informelle) cohérents
Favoriser la motivation et la
responsabilisation de chacun
Mettre en place les
dispositifs RH en fonction
des besoins de l’entreprise
Formaliser des outils du pilotage

Fiches de Référentiel Tableau Externe


poste compétences polyvalence

Objectifs
précis

Observation Entretien
Projet Grille Plan de
Organisation Actions RH des métiers ou Individuel Suivi
d’entreprise d’évaluation formation
des services Annuel

Objectifs
précis

Interne
+
Tutorat
Les bonnes Formaliser Développer la Analyse des écarts
Quel niveau de Simple Compte rendu
personnes sur les polyvalence entre le niveau de
compétences ?
bonnes missions Structurer compétences
Précise Synthèses par
Augmenter la actuelles et le
Quel niveau service
Clarté de Communiquer à performance niveau requis (par
d’autonomie ? Objective
l’organigramme l’ensemble des individuelle rapport au projet)
Traitement des
salariés
Quel niveau de Indicateurs demandes
Fiche mission pour Transmettre les Objectifs de
polyvalence ?
les services Savoir-faire progression
Réponses aux
Indicateurs et demandes
Comité de Développer Mise en œuvre
objectifs
direction l’autonomie des moyens Formalisation
Dossier individuel
Répartition des Pédagogie
rôles connue et
validée Evaluation

Projection individuelle dans le projet d’entreprise (contribution)


Le diagnostic, l’étape indispensable

Un diagnostic individualisé et détaillé permet :

 De formaliser les symptômes et d’identifier les causes

 De cibler et planifier les actions

 D’optimiser son plan de formation et ses budgets « conseil »