Reingeniera empresarial

3. Calidad total


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Calidad Total
Reingeniera Empresarial
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ndice

1. INTRODUCCIN ................................................................................................. 3
2. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD .............................................................. 3
2.1. La certificacin de la calidad: Normas ISO 9000. .............................................. 4
2. TQM: LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL .......................................................... 5
3. SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS ENTRE EL BPR Y TQM ............................................ 8
3.1. Cul es el sistema ms adecuado para mi empresa? ........................................ 9
3.2. Cmo pueden complementarse ambos sistemas? ............................................ 9
4. OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD ..................................... 10
4.1. Business Process Management (BPM) ........................................................... 10
4.2. Six Sigma (6 Sigma) ................................................................................... 11
5. RESUMEN ....................................................................................................... 12



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1. INTRODUCCIN

Como ya se ha visto en temas anteriores el sistema de gestin de Reingeniera de
Procesos, tambin llamado BPR (Business Process Re-engeniering) fue introducido en
Espaa en la dcada de los 90 a travs de la literatura de gestin y las empresas de
consultora.

En esa poca el modelo de gestin dominante en Espaa era el modelo de Gestin de la
Calidad Total (TQM).

Inicialmente ambos sistemas fueron considerados opuestos ya que frente al cambio radical
que defiende la BPR, la TQM aboga por cambios graduales y continuos.

Dado que los sistemas TQM gozaban de mayor aceptacin entre las empresas y la
administracin para su implantacin, las ideas iniciales del BPR fueron adaptadas y
reformuladas. De este modo la Reingeniera de Procesos ha terminado siendo incorporada
dentro de la perspectiva de la gestin de la calidad total.

A lo largo de este mdulo iremos presentando las caractersticas de la Gestin de la
Calidad Total y estableceremos comparaciones entre la TQM y la Reingeniera de Procesos.

2. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

Qu es la Calidad?

Se define calidad como el conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren
capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas.

Cuando se habla de un producto o servicio destinado a un cliente, se define calidad como
la percepcin que el cliente tiene del mismo. Es una fijacin mental del consumidor por la
cual est conforme con la capacidad que tiene ese producto o servicio de satisfacer sus
necesidades.

La calidad se ha convertido en un aspecto primordial dentro del campo de la gestin
empresarial. En los ltimos aos se ha difundido la idea de que la mejor manera de
destacar sobre los dems es ofrecer calidad y valor aadido a los clientes.

Los sistemas de gestin de la calidad surgen con el fin ltimo de satisfacer las necesidades
y los requerimientos de los clientes que cada vez se encuentran ms exigentes en cuanto a
la relacin calidad-precio de los productos servicios que consumen.

Reflexione


Para usted Qu es calidad? Considera que sus productos/servicios son de calidad?

Enumere tres caractersticas por las cuales considera que sus productos/ servicios son
de calidad.

Sus clientes y sus trabajadores perciben esa calidad de igual manera que usted?

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2.1. La certificacin de la calidad: Normas ISO 9000.

Para poder determinar qu grado de calidad presenta un producto/servicio, se necesita que
alguien autorizado para ello certifique el nivel de calidad de dicho producto/servicio.

La certificacin de la calidad es ahora obligatoria en algunos sectores y se trata de un
factor decisivo en la adjudicacin de contratos y en la captacin de clientes. Dentro de los
mltiples organismos encargados de aportar normas de calidad, destaca la ISO
(http://www.iso.org/iso/iso_9000).

Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas de calidad y gestin de calidad,
establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en
cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios.
Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas
de implantacin como los mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la manera en que
una organizacin opera sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de
servicio.

En Espaa est normas estn regulador por AENOR y recogidas bajo el nombre UNE-EN
ISO 9001:2008.

Para verificar que se cumplen los requisitos de esta norma, existen unas entidades de
certificacin como AENOR o LLoyds Register (www.lrqa.es) que auditan la implantacin y
aplicacin, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas por
organismos nacionales que regulan su actividad.

Importante


Reflexione

Si su empresa est certificada en algn sistema de gestin de calidad:

- Qu beneficios le ha reportado dicha certificacin?
- En qu modo ha afectado dicha certificacin a su forma de trabajar?
- Su empresa es ms eficiente?

Valore pros y contras.

En caso de que su empresa no se encuentre certificada en ningn sistema de gestin
de calidad:

- Conoce algn proveedor o cliente que s lo est?
- Cree que estos sistemas les han ayudado en su forma de trabajar y en la
forma de relacionarse con usted?

Evale pros y contras.

Para la implantacin o preparacin previa de cualquier sistema de gestin de calidad, es
muy conveniente que apoye a la organizacin una empresa de consultora, que tenga
buenas referencias, y contar con el firme compromiso de la Direccin de que quiere
implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa
para implantar el Sistema de gestin de la calidad.

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2. TQM: LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

La Gestin de la Calidad Total (conocida como TQM, del ingls Total Quality Management)
es una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industrias
japonesas, a partir de las prcticas promovidas por los expertos en materia de control de
calidad W. Edwards Deming y Joseph Juran.

La TQM est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin
y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde empresas manufactureras
como automocin, alimentacin, hasta sectores como la educacin, la administracin y
las industrias de servicios.

Se le denomina Total porque afecta a toda la organizacin de la empresa y a las
personas que trabajan en ella:

Todos los departamentos y reas de la empresa participan en el control de la
calidad
Todos los empleados participan del control de la calidad, pero tambin se
incluyen en esta actividad proveedores, distribuidores y otras personas
relacionadas con la empresa
El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con las otras
funciones de la empresa

Los pilares en los que se basa el modelo TQM para su implantacin en una empresa son
los siguientes:

Liderazgo/compromiso de la direccin:
Para la correcta implantacin de este sistema se requiere un compromiso,
firme, constante y a largo plazo de la gerencia de la empresa. Esta gerencia ha
de tener como misin principal la de dirigir el cambio y ejercer como ejemplo
visible de forma que ayude a la extensin del modelo dentro de la empresa.

Adopcin de la filosofa
Debe integrarse los principios del TQM dentro de la propia misin y proyecto de
la empresa.

Implicacin de los clientes (externos /internos)
Clientes externos: son los destinatarios del producto/servicio final de la
empresa.
Clientes internos: son los destinatarios de los productos/servicios intermedios
dentro de la empresa
Debe determinarse las necesidades de los clientes con el fin de incorporarlas
desde las primeras fases de desarrollo de los productos/servicios.

Implicacin de los proveedores
Se busca la colaboracin de los proveedores para el desarrollo de
productos/servicios y se asegura que los inputs suministrados sean conformes
a las especificaciones y requisitos de calidad imprescindibles.


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Organizacin abierta y flexible
La gerencia buscar y fomentar la creacin de cultura de equipo, con
comunicaciones ms abiertas y horizontales, reduccin de la jerarqua
tradicional, de la burocracia y dotando a los trabajadores de ms autonoma
para tomar decisiones.

Formacin/ entrenamiento
La empresa reconoce y proporciona fuentes de desarrollo personal y de
formacin para sus empleados.

Delegacin de poder
Se fomenta la delegacin de determinadas funciones y responsabilidades para
conseguir una mayor implicacin de los empleados en los procesos de diseo y
planificacin.

Benchmarking
Se realiza un seguimiento estrecho de las mejores prcticas de otras empresas.

Mejora de procesos
Se busca la mejora continua de los procesos en todas las reas de la empresa.

Mentalidad de cero defectos
La empresa busca la eliminacin de defectos y causas que los provocan. Se
fomenta la prevencin de los problemas.


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El liderazgo de la direccin y la adopcin de la filosofa forman los prerrequisitos del
proceso de implantacin del TQM. Sin un compromiso por parte de la direccin no es
posible obtener resultados realmente positivos de la Gestin de la Calidad Total.

La implicacin de los clientes, proveedores, la organizacin abierta y flexible, la formacin
y la delegacin de poder representan los requisitos del sistema para su mantenimiento.

Y el benchmarking, la mejora de procesos y la mentalidad de cero defectos pueden
considerarse como las herramientas que facilitan y permiten la implantacin de la TQM.



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Reflexione


La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial, que requiere una
renovacin total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura
empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica una gestin
participativa y una revalorizacin del personal no aplicada en los modos de administracin
tradicional.

3. SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS ENTRE EL BPR Y TQM

La TQM se centra en mejorar la competitividad y efectividad de toda la organizacin.
Organiza la actividad de cada individuo con vistas a alcanzar niveles de calidad ms
elevados. El propsito bsico es la mejora continua de procesos con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes.

SEMEJANZAS ENTRE BPR Y TQM

Se centran en los procesos de negocio.
Confan en la responsabilidad de los empleados.
Miden el valor de los productos/ servicios desde el punto de vista del
cliente.
Defienden la implicacin directa de todos los empleados, especialmente de
la gerencia, que debe hacerse responsable ltima del xito de este tipo de
iniciativas.

Considera que en su empresa se da algunos de estos factores?
Cmo podra implicarse ms la gerencia?
Conoce la filosofa o misin de su empresa?
Cules son las necesidades de sus clientes?
Desarrolla proyectos de colaboracin con sus proveedores?
Se fomenta la cultura de equipo en su empresa?
Qu programas de formacin desarrolla?
Se fomenta la delegacin?
Conoce las mejores prcticas en su sector?
Busca la mejora en sus procesos de trabajo o simplemente apaga fuegos?
Tienen mentalidad de trabajar con cero defectos o lo que importa son cumplir con los
plazos de entrega y sacar el trabajo adelante?

Si ha respondido a la mayora de preguntas de forma negativa:

Cmo podra cambiar la situacin en su empresa y qu podra hacer usted para que
estas respuestas fueran positivas?

La calidad total significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente.
La concepcin de clientes internos y clientes externos.
La responsabilidad de la direccin en la calidad.
La calidad total no solo debe buscarse en el producto sino en todas las
funciones de la organizacin.
La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento continuo
de los productos y servicios.


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DIFERENCIAS
BPR TQM
Realizacin de cambios drsticos y
radicales en los procesos
Cambios graduales y continuos
Obtencin de rendimientos
espectaculares
Mejoras incrementales
Se centra en los procesos ms
importantes o con disfunciones
Se centra en los procesos de ms valor
para el cliente

3.1. Cul es el sistema ms adecuado para mi empresa?

Aplicar Reingeniera de Procesos o TQM depender principalmente de la tipologa de la
empresa.

Una empresa de perfil conservador no podr afrontar la BPR por lo radical de su
planteamiento y la resistencia que el personal puede presentar.

Dado el perfil del empresariado espaol, la implantacin del TQM basado en la mejora de
sus procesos de forma gradual y continua es la que ha tenido ms xito.

TABLA COMPARATIVA ENTRE BPR Y TQM
Concepto BPR TQM
Nivel de cambio Radical Incremental
Alcance Organizacional Los procesos
Foco Empezar desde cero
Redisear los procesos
actuales
Participacin De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba
Papel de la IT Habilitador esencial Habilitador clave
Riesgo Alto Moderado
Meta principal Reduccin de costes
Mejoramiento de la
calidad

Fuente: Business Process Management Systems, James F. Chang, 2006.

La consecuencia clara de esto es que la TQM no entraa los altos riesgos que presenta la
BPR y tambin es susceptible de obtener beneficios a corto plazo.

3.2. Cmo pueden complementarse ambos sistemas?

Una vez detallados los procesos de la empresa, se podra determinar qu procesos
requieren la redefinicin total y cules necesitaran ser sometidos a un ciclo de mejora
continua.

Otra forma sera implantar ambos sistemas de forma secuencial. En primer lugar se
aplicara TQM para preparar el camino a la llegada de la Reingeniera. Una implementacin
previa de la Gestin de la Calidad Total puede servir de etapa de adaptacin a la BPR.

La duda que surge tras este proceso es si un elemento tan radical como la BPR puede
borrar los pequeos logros obtenidos por la TQM.


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Para saber ms


4. OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD

4.1. Business Process Management (BPM)

Se llama Business Process Management (BPM) o Gestin por procesos de negocio a la
metodologa corporativa cuyo objetivo es mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa a
travs de la gestin de los procesos de negocio.

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente llevadas a cabo
para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas,
funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una
funcin pueda ser aplicada. Cuando una funcin es aplicada a las entradas de un mtodo,
tendremos ciertas salidas resultantes.

En el siguiente enlace podr encontrar el caso de estudio de una empresa que implant
ambos sistemas de gestin y un cuadro comparativo de los resultados obtenidos
1 etapa: TQM como adaptacin a la BPR
2 etapa: BPR para la reinvencin de los procesos
3 etapa: TQM como consolidacin de la BPR
Seguimiento y mejoras incrementales

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Segn la BPM, los procesos de negocio deben ser diseados, modelados, organizados,
documentados y optimizados de forma continua (ciclo de vida BPM).

BPM se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos como Six Sigma y
TQM. Los procesos de negocio deberan estar documentados y actualizados para ayudar a
entender a la organizacin que estn haciendo a travs de su negocio.

Para soportar la BPM es necesario contar con un conjunto de herramientas que den el
soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de BPM. Este conjunto de herramientas
son llamadas Business Process Management System (BPMS), y con ellas se construyen
aplicaciones BPM. Normalmente siguen una notacin comn, denominada Business
Process Model and Notation (BPMN).

Ejemplo


A medida que la disciplina se fue desarrollando, los fabricantes de software comenzaron a
especializar sus soluciones. Algunas categoras de BPMS disponibles son:

Human Centric BPM: aquellos BPMS que priorizan la participacin humana en el
proceso, proveyendo adecuadas interfaces de usuario y herramientas
colaborativas.

Computer Centric BPM: priorizan la integracin de aplicaciones durante el proceso
con herramientas para sincronizar las interacciones entre diferentes sistemas.

Document Centric BPM: priorizan la gestin de los documentos involucrados en los
procesos.

4.2. Six Sigma (6 Sigma)

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad. Ha
llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de
los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exactamente Seis
Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los
problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo,
comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del
campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro
de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo,
talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.

El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a
proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases:

1) Definicin: se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto se prepara su misin y se selecciona el equipo ms
adecuado para el proyecto, asignndole la prioridad necesaria.
Ejemplo de aplicacin BPMN


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2) Medicin: consiste en la caracterizacin del proceso identificando:

- los requisitos clave de los clientes,
- las caractersticas clave del producto (o variables del resultado)
- los permetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las caractersticas o variables clave.

A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.

3) Anlisis: el equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada
o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

4) Mejora: el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin
matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por
ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de
entrada del proceso.

5) Control: consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos
y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

Para saber ms


5. RESUMEN

La reingeniera se opona inicialmente al enfoque de la gestin de la calidad total (Total
Quality Management, TQM), porque ste estaba ms orientado al cambio cultural, gradual
y de abajo hacia arriba Los programas de mejora continua basados en la participacin
eran consideraban demasiado lentos a la hora de obtener resultados.

Para aplicar la reingeniera de procesos se requera un cambio estructural rpido y radical,
al que seguira (por la fuerza de los hechos, por decirlo de alguna manera, y con el
tiempo) un cambio cultural.

Las empresas inmersas en la introduccin de sistemas de calidad (sea este de
aseguramiento de la calidad o de gestin de la calidad total) han desarrollado una cultura
empresarial positiva hacia el cambio, que favorece la introduccin del BPR y reduce la
aversin a la radicalidad del cambio.

En este contexto, el debate sobre si las herramientas de calidad se implantan antes o
despus de la reingeniera no es tan relevante. En algunos casos, la reingeniera se
implanta antes de comenzar procesos de certificacin de calidad. En otros casos, las
herramientas de gestin de la calidad provocan una mejora gradual de la calidad y de la
Valor en Galicia. Manual de Innovacin para Pymes: Metodologa 6 sigma de mejora de
procesos (Instituto Tecnolgico de Galicia).


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organizacin y preparan a la empresa para procesos de cambio ms profundos (BPR) si as
fuera necesario.

En general, es comn que los sistemas de aseguramiento o, ms frecuentemente, gestin
de la calidad total, se utilicen para consolidar los cambios ms drsticos de tipo BPR,
puesto que sirven para estabilizar los nuevos sistemas organizativos al tiempo que se
mantiene una cultura proclive al cambio.

Puede decirse que el BPR ha sido una moda de gestin, mientras que la gestin de la
CALIDAD TOTAL ha terminado siendo un modo de gestin dominante, ms compatible
con una cultura empresarial de cambio gradual y controlado.

En la implantacin de la reingeniera de procesos BPR, surgirn resistencias al cambio que
debern de ser superadas. Ser ms fcil superarlas si la organizacin tiene implantada una
poltica de calidad y la reingeniera es un paso ms de esta poltica.

Los pasos para implantar un proceso de reingeniera son prcticamente los mismos que
para instaurar un proceso dentro de la poltica de calidad, por lo que ser conveniente que
la reingeniera de procesos forme parte de los sistemas de calidad para los cambios en
determinados procesos. De esta forma, se obtendrn sinergias; ya que implantar un
proceso de reingeniera sin la cultura organizativa del personal de la organizacin ser
bastante ms complicado que con ella. Por otro lado, si los cambios en un proceso se
limitan a un cambio slo, por muy radical que sea ste, no tendrn el xito que si se llevan
con una mejora continua.

Para finalizar esta unidad se exponen dos conceptos relacionados con la calidad, como son
el Business Process Management (BPM) o Gestin por procesos de negocio, entendida
como la metodologa corporativa cuyo objetivo es mejorar la eficiencia y eficacia de la
empresa a travs de la gestin de los procesos de negocio.

Y lo que se conoce como Seis Sigma que es un enfoque revolucionario de gestin que
mide y mejora la Calidad. Ha llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo,
satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin.