Seguridad Industrial y el Aspecto de las Comunicaciones

Indice
INTRODUCCIN
CAPITULO I.
Seguridad Industrial
Relacin del Supervisor y la Seguridad Industrial.
Accidentes.
Normas de Seguridad Industrial.
Consecuencias, Causas y Costos de los Accidentes.
El Supervisor y las Medidas de Seguridad Industrial.
Investigacin de los Accidentes.
Beneficios y Tcnicas de la Seguridad Industrial.
CAPITULO II.
Aspectos de la Comunicacin
Comunicacin.
Manejo de Grupos y reclamos.
Como dar Ordenes y Como Escuchar.
Conclusin.
Bibliografa.

Introduccin
Debido a la importancia que tienen las tcnicas de la Ctedra de Taller de Tramites y
Supervisin, consideramos provechoso ostentar de una forma terico-funcional, todo lo
relacionado con La Seguridad Industrial y Los Aspectos de La Comunicacin. Por medio de
experiencias y consultas efectuadas, cabe destacar lo imperativo que es para una
Organizacin saber seleccionar las mejores oportunidades de negocios para la
comercializacin de los productos nacionales y el intercambio comercial con otras naciones.
El siguiente trabajo escrito se ha realizado a travs del estudio de diferentes textos e Internet,
que de una manera u otra nos han encaminado en el desarrollo de los diferentes puntos que
conciernen a las a La Seguridad Industrial y La Comunicacin, como ndole de estudio
profesional o entretenimiento, en virtud, que nicamente no se trata de adquirir estos
conocimientos, sino que adems debemos ser capaces de llevarlo a la prctica, para que con
propiedad podamos ejecutarlo en su debido momento, cuando las circunstancias as lo exijan
de nosotros.
El estilo en este trabajo, procura que la persona interesada obtenga una orientacin directa,
prctica y terica, razn por la cual, se quiere dejar constancia, para que estas investigaciones
sean examinadas y las sugerencias que al respecto se puedan hacer queden claras.
CAPITULO I: SEGURIDAD INDUSTRIAL
1. RELACION DEL SUPERVISOR Y LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
Indiscutiblemente que las personas mejor informadas con respecto a la manera como se
ejecutan las tareas o actividades dentro de una industria o empresa, son los supervisores.
Ellos, por ser las personas ms inmediatas con ese contacto personal y directo con los
trabajadores. Es bueno aclarar que esto no basta, ni resulta suficiente, porque sin el apoyo
total de la gerencia estos mandos medios no logran su finalidad. Por este motivo, los
supervisores deben contar en todo momento con el respaldo y apoyo formal de la direccin de
la empresa en esos menesteres para que se puedan eliminar las condiciones de riesgo o
peligro que puedan detectarse en el desempeo del trabajo cotidiano.
En general todo supervisor debe velar porque cada trabajador utilice correctamente los
equipos e indumentarias de proteccin de accidentes. Al respecto, el supervisor tambin podr
planificar inspecciones de reas y puestos de trabajo con el fin de detectar condiciones
inseguras o actos inseguros que puedan derivar en daos a las personas, a las instalaciones,
o al producto elaborado.
Los supervisores tambin ayudan a estudiar y a analizar los accidentes en el futuro;
constatando de paso, el buen funcionamiento y estado de conservacin de todos los equipos.
Debe tambin conseguir a travs de la formacin / informacin una mayor capacitacin del
personal, con el objetivo de lograr un comportamiento ms seguro por parte del personal que
maneja.
Establecer un sistema que conlleve la organizacin de equipos materiales y humanos, y las
actuaciones a realizar en el caso de que ocurra una situacin de emergencia.
2. CONCEPTO DE ACCIDENTE
Podramos decir que accidente es cualquier acontecimiento imprevisto que interrumpe o
interfiere el proceso ordenado de una actividad, que origina lesiones, muertes o alguna
perturbacin inmediata o mediata.
Al suceder un accidente no siempre se tiene como resultado un dao corporal o material por lo
que se considera entonces que ocurri un incidente, por eso es muy importante saber
distinguir el significado de la palabra accidente.
3. NORMAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
Las Normas Venezolanas COVENIN: Es el resultado de un laborioso proceso, que incluye la
consulta y estudio de las normas internacionales, regionales y extranjeras, de asociaciones o
empresas relacionadas con la materia, as como de las investigaciones de empresas o
laboratorios, para finalmente obtener un documento aprobado por consenso de los expertos y
especialistas que han participado en el mismo.
Estas normas permiten definir los niveles de calidad de los productos, facilita el
intercambio comercial de bienes y servicios y resolver problemas tcnicos y
comerciales.
COVENIN posee un total de 3376 normas aprobadas hasta el ao 97 y constituye la quinta
versin impresa, y estas son el producto de una actividad desarrollada por cientos de expertos
representantes del sector industrial, gubernamental, universitario, consumidor, de
investigacin y comercial a travs de Comits Tcnicos de Normalizacin existente. Estas
normas se editan anualmente con el objeto de brindar al usuario un sistema de consulta eficaz
y oportuno.
Esta norma establece los aspectos que se debern contemplar en la elaboracin y
seguimiento de un programa de Higiene y Seguridad Industrial.
Esta norma es aplicable a cualquier tipo de explotacin de empresa o faena de
cualquier naturaleza o importancia, donde laboren trabajadores, sea cual fuere su
nmero.
La informacin requerida sobre las Normas COVENIN la podemos adquirir en
FONDONORMA:
Fondo para la Normalizacin y Certificacin de la Calidad (FONDONORMA): Es una
Asociacin Civil sin fines de lucro, creada para promover las actividades de normalizacin,
certificacin, con la intencin de mejorar la calidad y competitividad de los productos y
servicios que provee el sector productivo venezolano.
En esta asociacin participan todas las empresas e instituciones pblicas y privadas
involucradas en el proceso de normalizacin y calidad en Venezuela. En ella se coordina el
proceso de elaboracin de normas y se promueve la Certificacin de la Calidad.
FONDONORMA se encarga de:
La elaboracin de Normas Venezolanas COVENIN.
Certificado de Productos NORVEN
Certificado de Sistemas de la Calidad (CERTISISTEMAS) requisitos establecidos en serie
Normas Venezolanas COVENIN-ISO 9000
Certificado Venezolano (CERTIVEN).
Dentro de las Normas Venezolanas COVENIN sobre Seguridad, Seguridad Contra el Fuego,
Seguridad del Trabajo Tenemos:
Seguridad:
3057-93 Gua para la inclusin de aspectos de seguridad y norma
0815-82 Cascos de proteccin personal para uso industrial
0810-95 Caractersticas de los medios de escape en edificaciones
segn el tipo de ocupacin
Ensayo a escala real del sistema automtico de deteccin
de incendios .
1443-79 Detectores de humo por ionizacin
Detector de calor puntual
Sistemas de proteccin contra incendios. Smbolos
1764-81 Gua para la inspeccin del sistema de prevencin
contra incendio en edificaciones.
1642-95 Planos uso bomberil para el servicio contra incendio
Gua para la elaboracin de planes para el control de emergencias
2270-95 Comits de higiene y seguridad industrial. Integracin y
funcionamiento.
Programa de higiene y seguridad industrial. Aspectos generales
0474-97 Registro, clasificacin y estadsticas de lesiones de trabajo
Ropa, equipo y dispositivos de proteccin personal
4. COSECUENCIAS, CAUSAS Y COSTOS DE LOS ACCIDENTES
CONSECUENCIAS
Conociendo el resultado final de un accidente, podemos describir la secuencia y por ende las
consecuencias:
Factores Ambientales:
Espacio Fsico
Orden
Limpieza
Iluminacin
Desplazamiento
Ruidos
Interferencia
Factores Personales:
Capacidad Visual
Capacidad Auditiva
Capacidad Intelectual
Destrezas
Identificacin con el trabajo
Estado de nimo
Capacidad fsica
Factores de Seguridad:
Las mquinas
Las herramientas
Los equipos
Las instalaciones
Los mtodos de trabajo
Los instructivos
Todos, pueden contener riesgos implcitos que podran eventualmente desencadenar algn
incidente. Ahora, como podemos identificarlos; veamos:
Atrapado o entre: es aqul accidente donde la lesin es producida por aplanamiento o parte
lesionada entre el objeto en movimiento
Golpeado por: es el impacto recibido por algn objeto
Cadas (al mismo nivel): es cuando la persona se cae sobre la misma superficie donde se
encuentra
Cadas (en otro nivel): es cuando el accidente se produce al caerse una persona de un nivel
a otro.
Esfuerzos violentos: cubre la parte de esguinces, hernias y dolores lumbares o musculares.
Contacto con corriente elctrica: son los contactos con energa elctrica que producen
conmociones y quemaduras.
Resulta muy conveniente aclarar que si bien las causas que podran dar origen a los
accidentes, resultan relativamente fciles de identificar, no as se pueden predecir sus
consecuencias. En efecto, un mismo tipo de accidente de trabajo puede causar muertes,
lesiones o ninguna de ellas sino demora o interrupciones de procesos productivos y daos a la
produccin y a las instalaciones. En cuanto a lo que respecta a nuestro estudio, el accidente
de trabajo no solamente ha de considerarse desde el punto de vista de las lesiones o muertes,
sino tambin en cuanto a los daos materiales y prdidas de tiempo.
Causas
Con el fin de promover la uniformidad en el anlisis de las causas de los accidentes, ciertos
grupos de empresas interesadas en el tema, han reunido todos sus esfuerzos para elaborar
un mtodo estndar, el cual ha sido bien recibido por las industrias, ya que mantienen
unidades estadsticas para procesar lo relacionado a la ocurrencia de un accidente.
El sistema consiste en que una vez que se haya estudiado el peligro, se debe hacer una lista
de los pasos a seguir en el trabajo, describir los posibles accidentes y cmo prevenirlos. No
deben confundirse las causas bsicas con las causas inmediatas. Por ejemplo, la causa
inmediata de un accidente puede ser la falta de una prenda de proteccin, pero la causa
bsica puede ser que la prenda de proteccin no se utilice porque resulta incmoda.
Supongamos que a un tornero se le ha clavado una viruta en un ojo. Investigado el caso se
comprueba que no llevaba puestos los lentes de seguridad. La causa inmediata es la ausencia
de proteccin individual, pero la causa bsica est por descubrir y es fundamentalmente
investigar por qu no llevaba puestas los lentes. Podra ser por tratar de ganar tiempo;
porque no estaba especificado que en aquel trabajo se utilizaran lentes(faltas de normas de
trabajo), o porque los lentes son incmodos, etc.
Es pues imprescindible tratar de localizar y eliminar las causas bsicas de los
accidentes, porque si solo se acta sobre las causa inmediatas, los accidentes volvern
a producirse.
Causas Bsicas
Las causas bsicas pueden dividirse en factores personales y factores del trabajo. Las
ms comunes son:
Factores personales:
Falta de conocimiento o de capacidad para
desarrollar el trabajo que se tiene
encomendado.
Falta de motivacin o motivacin
inadecuada.
Tratar de ahorrar tiempo o esfuerzo y/o evitar
incomodidades.
Lograr la atencin de los dems, expresar
hostilidades.
Existencia de problemas o defectos fsicos o
mentales.

Factores de trabajo:
Falta de normas de trabajo o normas de
trabajo inadecuadas.
Diseo o mantenimiento inadecuado de
las mquinas y equipos.
Hbitos de trabajo incorrectos.
Uso y desgaste normal de equipos y
herramientas.
Uso anormal e incorrecto de equipos,
herramientas e instalaciones.
Causas Inmediatas: Las causas inmediatas pueden dividirse en actos inseguros y
condiciones inseguras. Veamos algunos ejemplos de los ms comunes:
Actos inseguros
Realizar trabajos para los que no se est debidamente autorizado.
Trabajar en condiciones inseguras o a velocidades excesivas.
No dar aviso de las condiciones de peligro que se observen, o no sealizadas.
No utilizar, o anular, los dispositivos de seguridad con que va equipadas las mquinas o
instalaciones.
Utilizar herramientas o equipos defectuosos o en mal estado.
No usar las prendas de proteccin individual establecidas o usar prendas inadecuadas.
Gastar bromas durante el trabajo.
Reparar mquinas o instalaciones de forma provisional.
Realizar reparaciones para las que no se est autorizado.
Adoptar posturas incorrectas durante el trabajo, sobre todo cuando se manejan cargas a
brazo.
Usar ropa de trabajo inadecuada (con cinturones o partes colgantes o desgarrones,
demasiado holgada, con manchas de grasa, etc.).
Usar anillos, pulseras, collares, medallas, etc. cuando se trabaja con mquinas con
elementos mviles (riesgo de atrapamiento).
Utilizar cables, cadenas, cuerdas, eslingas y aparejos de elevacin, en mal estado de
conservacin.
Sobrepasar la capacidad de carga de los aparatos elevadores o de los vehculos industriales.
Colocarse debajo de cargas suspendidas.
Introducirse en fosos, cubas o espacios cerrados, sin tomar las debidas precauciones.
Transportar personas en los carros o carretillas industriales.
Condiciones inseguras
Falta de protecciones y resguardos en las mquinas e instalaciones.
Protecciones y resguardos inadecuados.
Falta de sistema de aviso, de alarma, o de llamada de atencin.
Falta de orden y limpieza en los lugares de trabajo.
Escasez de espacio para trabajar y almacenar materiales.
Almacenamiento incorrecto de materiales, apilamientos desordenados, bultos depositados en
los pasillos, amontonamientos que obstruyen las salidas de emergencia, etc.
Niveles de ruido excesivos.
Iluminacin inadecuada (falta de luz, lmparas que deslumbran ...).
Falta de sealizacin de puntos o zonas de peligro.
Existencia de materiales combustibles o inflamables, cerca de focos de calor.
Huecos, pozos, zanjas, sin proteger ni sealizar, que presentan riesgo de cada.
Pisos en mal estado; irregulares, resbaladizos, desconchados.
Falta de barandillas y rodapis en las plataformas y andamios.
COSTOS DE LOS ACCIDENTES
Son los daos a maquinarias que debe determinar el supervisor; se refiere al costo del dao
en s y al tiempo perdido de produccin, y al costo de mano de obra. Todo esto lo debe
determinar el departamento de contabilidad de la empresa. Una forma usual de determinacin
de daos, podra ser:
Costo por Unidades de Produccin:
El departamento de contabilidad calcula el costo por unidad de produccin que grava la
fabricacin y que incluye costos de supervisin, costos indirectos de mano de obra, pensiones
y planes de HCM, SSO, impuesto, combustible, fuerza motriz, alumbrado, agua, depreciacin,
investigacin, etc.
Costos de Maquinarias:
Incluyen los costos de reparacin de la maquinaria daada como resultado de un accidente,
as como la prdida de tiempo de produccin. sta ltima partida se determina estableciendo
la cantidad de tiempo que la mquina estuvo sin funcionar debido al dao causado por el
accidente y estableciendo tambin el nmero de unidades de produccin que se hubiese
obtenido durante este perodo de tiempo.
Costos para el Trabajador:
Este procedimiento para medir los costos de los accidentes, se ocupa principalmente de los
costos para el patrn. Adems del sufrimiento fsico por las lesiones, el trabajador tambin
pierde dinero cuando ocurren accidentes con lesiones. La prdida econmica real del
trabajador es elevada, en relacin con su capacidad para poder soportar la carga econmica
extra. Por lo general el trabajador pierde la diferencia entre la paga por incapacidad y su
sueldo regular, si su lesin tiene como resultado una incapacidad permanente, puede sufrir
una prdida continua de salario durante el resto de su vida. Si el trabajador se lesiona fuera
del trabajo, tendr que pagar sus gastos mdicos e incurrir en la prdida de salario si la
lesin lo incapacita para trabajar.
Disminucin de los costos por accidentes:
El modo ms seguro para disminuir todos los costos por accidentes que gravan a patronos y
trabajadores, es reducir el nmero de accidentes implementando los mecanismos de control
permanente y capacitacin peridica, recomendando a todos los responsables de industrias,
empresas, etc., que conozcan y verifiquen las condiciones en que se encuentran trabajando
sus empleados, ya que esta situacin va a traducirse directamente en la eficiencia y eficacia
de su accionar diario.
5. EL SUPERVISOR Y LAS MEDIDAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
La prevencin de accidentes es responsabilidad comn de todos los que laboran en una
empresa: la direccin gerencia, los supervisores y los trabajadores.
Mtodos que utiliza el supervisor para motivar hacia las medidas de seguridad:
Medios Publicitarios
Carteles
Tableros
Publicaciones internas
Letreros
Comunicaciones en sobre de pago, etc.
Participacin de trabajadores
Campaas y concursos de seguridad
Adiestramiento en primeros auxilios
Brigadas de bomberos
Investigacin de accidentes
Programa de observadores de seguridad industrial
Programa de observadores
Estos programas se disean e implementan en las empresas con la finalidad de estimular el
inters de los trabajadores hacia la seguridad .
Se piensa que toda organizacin debe tener conciencia de las ideas, sugerencias,
observaciones, etc. De su personal; esto puede ser una mina de informacin valiossima si
son aprovechados adecuadamente.
6. INVESTIGACION DE LOS ACCIDENTES.
El propsito de la investigacin de accidentes, es descubrir las condiciones y prcticas
peligrosas que se pueden presentar y no se han ejercido los mecanismos de control para
evitar que ocurran o se repitan. La idea de investigar un suceso no es buscar culpables, sino
descubrir las causas reales que han producido el accidente, para corregirlas y de esa manera
no caer en el encubrimiento de incidentes o accidentes.
Qu se debe investigar?
Desde el punto de vista de la gestin de la prevencin, se deben investigar tanto los incidentes
como los accidentes; los incidentes porque nos ponen en la pista de un accidente que pudiera
haber ocurrido, y los accidentes porque es una obligacin que establece la Ley. No olvidar que
segn la definicin legal de accidente de trabajo, no se puede hablar de accidente si no ha
habido lesiones.
La importancia de la investigacin radica en que tanto los incidentes como los accidentes nos
proporcionan informacin sobre los riesgos no detectados o no corregidos convenientemente,
y que conocemos a travs de sus consecuencias.
Riesgo laboral
Es la posibilidad de que un trabajador
sufra dao derivado del trabajo.

Incidente
Es un acontecimiento no deseado, que no
ha producido dao, pero que en
circunstancias diferentes, podra haber
derivado en lesiones para las personas,
daos a las instalaciones, o prdidas en el
proceso productivo.
Accidente
Es un suceso no deseado que produce
daos a las personas, a las instalaciones
o prdidas en el proceso productivo. Es el
resultado del contacto con una substancia
o una fuente de energa (qumica, trmica,
acstica, mecnica, elctrica, etc.), por
encima de la capacidad lmite del cuerpo
humano o de la estructura.

Enfermedad profesional:
Son los efectos dainos producidos por
agentes contaminantes acumulados en el
organismo humano, que sobrepasan su
capacidad de tolerancia.
Quin debe investigar?:
La Ley de Prevencin de Riesgos Laborales establece un sistema de organizacin de la
prevencin en la empresa, que parte del servicio de prevencin como rgano empresarial de
carcter tcnico para todo lo relativo a la implantacin y control de la prevencin en la misma.
Por ello parece conveniente que la investigacin, tanto de incidentes como de los accidentes,
la lleve a cabo el tcnico en prevencin, si bien apoyado en todo momento por los mandos
directos de las personas o de las secciones donde han ocurrido - Principio de Integracin de la
Prevencin -. Si como se ha dicho, la finalidad de la investigacin es descubrir las causas que
han producido uno y otros, la conclusin de la misma es disponer las medidas preventivas o
protectoras, personales o colectivas, a implantar, para que esos riesgos queden eliminados y
no vuelva a ocurrir el accidente, o minimizar sus consecuencias, en caso de que el riesgo
persista por motivos de no haberse alcanzado el desarrollo tcnico necesario para poder
controlarlo. La propuesta, implantacin y control de estas medidas son funciones de los
tcnicos de prevencin de las empresas.
Etapas de la investigacin
Una gua de las acciones a llevar a cabo durante una investigacin efectiva puede ser esta
1- Reunir la informacin:
Examinar el lugar de los hechos
Entrevistar a testigos:
De forma individual y por separado
En el lugar de los hechos
Tranquilizar a la persona
Dejar que relate su versin de los hechos
Realizar las preguntas oportunas
Tomar nota de las informaciones clave
Utilizar dibujos o fotos de los hechos

2- Buscar las causas:
Para ello, seguir la secuencia de la
cadena causal
Identificar las prdidas
Determinar los contactos con energa o
sustancia
Identificar los actos y condiciones
inseguras
Averiguar cules fueron las causas
bsicas
3- Adoptar o proponer medidas correctoras:
Medidas que se pueden tomar en el momento
para que no se vuelva a repetir el accidente
Medidas definitivas para resolver el problema

4- Complementar el informe
5- Cursar el informe segn el circuito de
informacin establecido.
6- Analizar los informes.
7- Seguir y controlar la puesta en prctica de
las medidas correctoras aprobadas.
7. BENEFICIOS Y TECNICAS
El control de los accidentes necesita de una organizacin; cada acto del hombre en la casa,
en la ruta de trabajo, en el desempeo diario de sus actividades en la fbrica, oficina, etc.
Proceden de condiciones inseguras y otros de actos inseguros.
Las tcnicas de los riesgos de accidentes es el conjunto de mtodos y procedimientos
planificados por tcnicos ingenieros para evitarlos.
Los intentos de buscar las causas de los accidentes y la forma de evitar su repeticin plantean
al ingeniero de seguridad, al tcnico prevencionista, al mdico del trabajo, al psiclogo
industrial y algunos ms por citar grupos y profesionales involucrados generalmente, un
conjunto de acertijos cuya solucin necesita no slo de criterios de ingeniera, sino tambin del
conocimiento de las aptitudes y comportamiento profesional en el puesto de trabajo, las
reacciones del individuo sometido a un ambiente local de produccin y los factores personales
ligados a su estado fsico o psquico del momento: situacin mental, fatiga, preocupaciones,
entre otras, as como su condicin formativa.
Las tcnicas para la prevencin de accidentes se pueden resumir as:
Distribucin de los ambientes de trabajo en funcin del orden lgico de las operaciones.
Evitar el hacinamiento de los trabajadores
Tener una buena iluminacin natural
Tener una buena ventilacin natural
Tener un buen sistema de prevencin y extincin de incendios
Adaptar las instalaciones, depsitos y mquinas, segn la naturaleza de la empresa, pero
evitando el hacinamiento
Procurar superficies de circulacin que no presenten ningn tipo de peligro como es el caso
de las escaleras, pasillos y plataformas
Tener pavimentos resistentes al desgaste y buen estado de uso para facilitar las operaciones
de la empresa y evitar las cadas
Disponer de vas de acceso seguras a todos los lugares donde tengan que ir los trabajadores
Disponer de vas de evacuacin en conformidad con las normas respectivas para casos de
incendios o accidentes
Disminuir y evitar el ruido, como factor que afecta la salud y favorece la ocurrencia de
accidentes
Aislar las operaciones peligrosas como, los trabajos de pintura de pistola, as como los que
significan riesgos de incendio o explosin.
Como quiera que la proteccin personal va ligada a los beneficios de la empresa en cuanto a
la prevencin de accidentes, es importante especificar los equipos necesarios para la misma:
Proteccin de la cabeza
Proteccin de cara y ojos
Proteccin de vas respiratorias
Proteccin de manos, pies y piernas
Ropa protectora
Cinturones de seguridad
CAPITULO II: ASPECTOS DE LA COMUNICACION
LA COMUNIACION
LA COMUNICACIN.
Se define como un proceso en el cual se intercambian ideas y/u opiniones entre dos o ms
personas, utilizando as ciertos canales y cdigos. Es decir, es la transmisin de un mensaje,
de manera tal que al ser recibido se genere una respuesta.
De esta manera es importante destacar su importancia y funcin. Por lo tanto, podemos decir
que con el transcurso de los aos, muchos autores han reconocido la importancia de la
comunicacin en el esfuerzo organizado. Por ejemplo, Chester I Barnard sostuvo que la
comunicacin es el medio a travs del cual se vinculan los integrantes de una organizacin
para lograr un propsito en comn. Esta es an la funcin fundamental de la comunicacin.
Ciertamente, la actividad de grupo es imposible sin la comunicacin, debido a que no se
puede llevar a cabo la coordinacin y el cambio.
Los psiclogos tambin se han interesado en la comunicacin, sobre todo en los problemas
humanos que ocurren en el proceso de iniciar, transmitir y recibir informacin.
Adems, es el eje comn para realizar todos los procesos administrativos (planear, organizar,
dirigir y controlar). A su vez, se distribuyen las responsabilidades, la autoridad, el diseo de
planes de accin, las polticas motivacionales, el liderazgo y su intercambio en informacin
para verificar su desarrollo dentro y fuera de la organizacin; se puede globalizar las culturas,
la tolerancia inteligentemente y la amplitud de talentos en el mundo de las organizaciones.
La comunicacin como cualquier actividad intelectual se puede perfeccionar, enfrentando los
retos que se presentan. Los gerentes pasan mucho tiempo comunicndose, planificando,
analizando alternativas entre ellos o supervisores, empleados, clientes.
Es un proceso dinmico, inevitable para cualquier persona que se desenvuelva en una
sociedad.
La funcin de la comunicacin es el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada.
De esta manera, la informacin se convierte en un insumo de los sistemas sociales, modifica
la conducta, hace til la informacin y se logran las metas.
Es donde todos los factores intervinientes se fusionan entre las personas para ser efectiva la
comunicacin.
Factores que influyen en la comunicacin de las organizaciones:
Canales formales de la comunicacin: Son aquellos que sirven como respaldo para los
gerentes como boletines, memorando, informes, etc., todo con el objetivo de facilitar la
comunicacin dentro de la empresa.
Estructura de autoridad: Es aquella la cual sirve para determinar la comodidad de la
comunicacin, es decir, la jerarqua de control en una Organizacin.
Propiedad de la informacin: Se refiere a la informacin y conocimientos singulares que
poseen las personas con respecto a su trabajo.
Tipos de comunicacin utilizadas en una empresa:
Comunicacin Escrita: Es aquella la cual nos proporciona registros, referencias, la
informidad a las polticas y procedimientos. Como desventajas, pueden crear montaas de
papel, estar expresados de forma deficiente, lleva tiempo retroalimentarse.
Comunicacin Oral: Permite un rpido intercambio con inmediata respuesta, sin embargo,
tiene la desventaja que al tomar decisiones importantes puede no ahorrar tiempo y dinero.
Comunicacin no verbal: Se realiza mediante actos, es decir, se define como lenguaje
corporal. Ya que, es la forma en que el rostro o el cuerpo expresan pensamientos ntimos a los
dems. Estas seales se pueden manifestar con un ceo fruncido, la manera de encogerse de
hombros o un gesto de las manos, etc.
De esta manera, lo que hacemos y el modo en que tratamos es la mejor prueba de nuestras
intenciones
Comunicacin Ascendente: Es aquella la cual va desde los subordinados a los supervisores.
Por lo tanto, no siempre llegan a criterios de manera completa.
Medios de transmisin: Cadena de mando, es decir, sistemas que sugieren crculos de
adaptacin y quejas de denuncias, rumores, consultores, etc.
Comunicacin Cruzada: En ella incluye el flujo horizontal entre personas de niveles
organizacionales similares y/o diagonal. Por lo tanto, acelera el flujo de informacin, mejora las
compras, coordina esfuerzos para el logro de objetivos.
Comunicacin Descendente: Esta fluye desde niveles altos hacia otros inferiores
(autoritarios). , incluye ordenes, discursos, reuniones, telfonos, rumores, memorando, cartas,
etc.
Mtodos de Comunicacin:
Los supervisores eficientes seleccionan sus mtodos de comunicacin con base en
cuidadosos anlisis de los factores situacionales. De esta manera, la forma en que el
supervisor elija el mtodo que va a utilizar, depende de la tarea especfica que desea
encargar, as como de sus objetivos. Si la tarea es un mensaje extenso o uno que necesita un
registro permanente, deber usar una forma escrita. Por otro lado, si la velocidad, la
informalidad o el contacto personal son importantes, es recomendable un mtodo verbal. Otra
eleccin de la supervisin gira alrededor de s la comunicacin ser con un solo empleado o
con todo el grupo. Las conversaciones de persona a persona permiten al supervisor controlar
el flujo de informacin y proteger la vida privada. No obstante, la comunicacin con todo el
departamento invita a los empleados a la participacin, procura el compromiso de los mismos
y ayuda a construir un espritu de equipo.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
Una buena comunicacin es importante para los gerentes por dos razones. En primer lugar, la
comunicacin es el proceso mediante el cual se cumplen las funciones gerenciales de
planeacin, organizacin, direccin y control. En segundo lugar, la comunicacin es una
actividad a la que los gerentes dedican una abrumadora cantidad de su tiempo.
El proceso de comunicacin permite a los gerentes llevar a cabo las tareas de su trabajo. Hay
que comunicarle la informacin para que tengan una base de planeacin; los planes han de
ser comunicados a otros para que se realicen. La organizacin requiere comunicar a las
personas sus responsabilidades de trabajo, as como comunicarse con los subordinados de
modo que se alcancen las metas del grupo. Las comunicaciones orales, las escritas y, en
forma creciente, las electrnicas son parte esencial del control. Los administradores pueden
efectuar sus funciones gerenciales slo interactuando y comunicndose con los dems. De
ah que el proceso de la comunicacin sea el fundamento de las funciones gerenciales.
Gran parte del tiempo de los gerentes est dedicado a la actividad de la comunicacin. Rara
vez los gerentes estn solos en su escritorio pensando, planeado o analizando alternativas.
En efecto, los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo en la comunicacin personal,
electrnica o telefnica con los subordinados, colegas, supervisores, proveedores o clientes.
Cuando no hablan con otros en personas o por telfono, estn dictando o escribiendo
memorndums, cartas o informes o, tal vez, leyendo memorndums, cartas o informes que le
son enviados. Incluso en las pocas ocasiones en que estn solos se ven interrumpidos
frecuentemente por comunicaciones. Por ejemplo, en un estudio de los gerentes de nivel
medio y alto se descubri que podrn trabajar ininterrumpidamente durante media hora o ms
slo una vez cada dos das.
Los gerentes tradicionalmente han preferido las comunicaciones orales directas, pero desde el
advenimiento del correo electrnico esta situacin ha cambiado un poco. El correo electrnico
se emplea cada vez ms en las organizaciones, pues puede trasmitirse a distancias mayores
casi instantneamente en forma almacenable, confidencial y permite, simultneamente, entrar
en contacto con varias personas y solicitar sus respuestas.
He aqu el modelo ms simple del proceso de la comunicacin.
EMISOR ! MENSAJE ! RECEPTOR
Este modelo indica tres elementos esenciales de la comunicacin; por supuesto, si falta uno
de ellos, no se realizar la comunicacin. Por ejemplo podemos enviar un mensaje pero no
habr comunicacin si alguien no lo escucha o lo recibe.
Por desgracia este modelo tan simple no refleja la complejidad del proceso de comunicacin.
Casi todos nosotros, por ejemplo, estamos familiarizados con el juego del telfono
descompuesto, en el cual una persona susurra un mensaje al odo de otra. A su vez sta se
lo trasmite a otra y as sucesivamente. Inevitablemente, cuando la ltima persona expresa el
mensaje en voz alta, ste ser muy diferente al que haba sido dicho al odo inicialmente. Este
juego ejemplifica la complejidad del proceso de comunicacin: el emisor puede enviar un
mensaje, pero el receptor tal vez oiga o reciba un mensaje diferente.
A continuacin mostraremos un modelo ms complejo y describiremos los elementos
centrales de este modelo.
Emisor (fuente). El emisor, o fuente del mensaje, inicia la comunicacin. En una
organizacin, ser una persona que tiene informacin, necesidades o deseos y la intencin de
comunicarlos a una o ms personas. Un gerente quiere dar informacin, sobre un importante
plazo de produccin con el objeto de motivar a otros miembros del departamento.
Codificacin (cifrado). La codificacin, se lleva a cabo cuando el emisor traduce en una serie
de smbolos la informacin que debe trasmitirse. La codificacin es necesaria porque la
informacin nicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de
representaciones o smbolos. Dado que la comunicacin es el propsito de la codificacin, el
emisor trata de establecer una correspondencia de significado con el receptor al seleccionar
los smbolos, generalmente en forma de palabras y gestos, que piensa que tiene el mismo
significado para el receptor. La falta de correspondencia (mutualidad) es una de las causas
ms comunes de errores o falta de comunicacin.
Los malos entendidos tambin pueden resultar de diferencias ms sutiles en la mutualidad. El
gerente que pide a varios subordinados trabajar hasta tarde, puede ocasionar mucha
confusin si cada empleado interpreta por su cuenta lo que significa tarde. Tambin los
gestos pueden estar sujetos a interpretaciones diferentes. El obrero de una fbrica ruidosa
puede sealar a un compaero de trabajo que quiere que se apague una mquina, haciendo
con la mano un gesto de corte en su garganta. Si uno se presenta ante un oficial de polica y
hace el mismo gesto, cabe esperar una reaccin muy distinta.
Mensaje. El mensaje es la forma fsica en la cual el emisor cifra la informacin. El mensaje
puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los
sentidos del receptor. El habla puede orse; las palabras escritas se pueden leer; Los gestos
pueden verse o sentirse. Tocar con la mano a otra persona puede comunicar mensajes que
varan desde el consuelo hasta la amenaza. Los mensajes no verbales son formas de
comunicacin en extremos importantes, dado que a menudo son ms honestos o significativos
que los mensajes orales o escritos. Por ejemplo, el gerente que frunce el ceo mientras dice
buenos das a un empleado, que llega tarde est comunicando claramente algo ms que un
saludo cortes.
Canal. El canal es el mtodo de transmisin del mensaje de una persona a otra (como el aire
para las palabras habladas y el papel para las letras); con frecuencia, es inseparable del
mensaje. Para que la comunicacin sea eficaz y eficiente, el canal a de ser adecuado para el
mensaje. Una conversacin telefnica ser un canal inapropiado para transmitir un diagrama
complejo de ingeniera; sera ms idneo el correo expreso. Las necesidades y exigencias del
receptor tambin han de tenerse presentes al seleccionar un canal. As, un mensaje
extremadamente complicado debera transmitirse en un canal que permita al receptor referirse
a l varias veces.
Para seleccionar el canal ms adecuado, la comunicacin escrita y la grfica, como los
memorndums, informes, cartas y bosquejo, son claros y precisos, y proporcionan un registro
permanente. La comunicacin por telfono y la oral y personal ofrecen la ventaja de una
retroalimentacin inmediata. Al seleccionar el canal apropiado, los gerentes debern decidir si
lo ms importante es la claridad o retroalimentacin. Muchos factores diferentes intervienen en
el proceso de la comunicacin, por lo que no hay una tcnica que sea preferible a otras
opciones.
Receptor. El receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor. Puede
haber varios receptores, como cuando se dirige un memo a varios miembros de una
organizacin; tambin puede ver uno solo, como cuando se discute algo en privado con un
colega. El mensaje ha de elaborarse teniendo presente la formacin o personalidad del
receptor. Si el mensaje no llega al receptor, la comunicacin no tendr lugar. La situacin no
mejora mucho si el mensaje llega al receptor pero ste no lo entiende.
Decodificacin (descifrado). La decodificacin es el proceso mediante el cual el receptor
interpreta el mensaje y lo traduce a informacin con sentido. (interpretar y traducir un
mensaje para que la informacin tenga sentido). Este es un proceso de dos pasos:
Primero tiene que captar el mensaje.
Despus debe interpretarlo.
La decodificacin est sujeta a la experiencia pasada del receptor, a la evaluacin personal de
los smbolos y gestos usados, a las expectativas (la gente suele or lo que quiere or) y a la
reciprocidad de significado con el emisor. En general se puede decir, que cuando ms se
apegue la decodificacin del receptor al mensaje que pretende trasmitir el emisor, tanto ms
efectiva habr sido la comunicacin. La cercana fsica de las personas puede ser un buen
escenario para propiciar la reciprocidad entre el emisor y receptor, con el tiempo.
Ruido. El ruido es cualquier factor que perturbe o confunde la comunicacin, o interfiere de
alguna u otra manera en ella. Puede ser interno (como cuando el receptor no est prestando
atencin) o externo (como cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del
ambiente). El ruido puede presentarse en cualquier etapa del proceso de comunicacin.
Puede surgir mientras pasa por el canal (por ejemplo, las malas condiciones meteorolgicas
pueden distorsionar una seal de radio), pero casi siempre se observan en la etapa de
codificacin o decodificacin.
Dado que el ruido puede interferir con la comprensin, los gerentes deben tratar de que no
rebase el nivel que permita una buena comunicacin. El malestar fsico, como el hambre, el
dolor o la fatiga, tambin deben considerarse una forma de ruido y puede impedir una
comunicacin satisfactoria.
Retroalimentacin. La retroalimentacin es el inverso del proceso de la comunicacin y en
ella se expresa una reaccin ante la comunicacin del emisor. Puesto que el receptor se ha
convertido en emisor, la retroalimentacin pasa por los mismas etapas que la comunicacin
original. La retroalimentacin organizacional puede asumir diversas formas, incluyendo desde
la retroalimentacin indirecta, expresada mediante acciones o documentos. As, una peticin
directa de un mayor ritmo de produccin suscitar directamente un gesto de asentamiento con
la cabeza o bien, indirectamente una produccin sin precedentes o una huelga del sindicato.
La retroalimentacin es opcional y puede existir en cualquier grado (del mnimo al total) en
cualquier situacin. En la mayor parte de las comunicaciones organizacionales, a una mayor
retroalimentacin corresponde una mayor probabilidad de que el proceso de comunicacin
ser ms eficaz. Por ejemplo, la retroalimentacin anticipada permitir a los gerentes saber si
sus instrucciones han sido entendidas y aceptadas. Sin ella, posiblemente un gerente no sepa
(hasta que sea demasiado tarde) si las instrucciones fueron recibidas y realizadas con
exactitud.
LA COMUNICACIN EFECTIVA:
La efectividad del supervisor depender principalmente de la habilidad para transmitir
informacin y conocimientos a sus trabajadores de forma que el supervisor sea entendido y
alcanzados los resultados pertinentes. No se puede esperar que los subordinados cumplan
con las directrices dadas, a menos que haya un entendimiento, por su parte, del significado de
tales directrices, adems, el supervisor tiene que saber cmo recibir informacin y entender
los mensajes que son enviados por sus empleados, por sus compaeros supervisores y
tambin por sus superiores. Afortunadamente la capacidad para una comunicacin efectiva
puede ser adquirida por todo supervisor a travs de la prctica y el mejoramiento de sus
talentos naturales. Al convertirse en un comunicador mas efectivo el supervisor puede ser un
mejor administrador.
IMPORTANCIA DE UNA COMUNICACIN EFECTIVA:
Es absolutamente esencial, que los supervisores tengan la habilidad de comunicarse con el
objeto de juntar y entrenar aun grupo de empleados, dirigirlos y coordinar sus actividades para
que las metas que fueron establecidas puedan alcanzarse.
La mera actividad de mandar y de enviar mensajes, no asegura que el supervisor sea un
comunicador efectivo . Un entendimiento mutuo tambin debe llevarse a cabo.
Algunos supervisores no logran los resultados deseados porque no son buenos
comunicadores a pesar del hecho de que ellos son competentes, tienen conocimientos tcnico
y tienen buenos modales.
A menudo estn desanimados y sus iniciativas resultan ineficaces, porque los mensajes que
mandan o reciben llegan a distorsionarse. Pierden contactos con sus empleados y, como
resultados, la relacin propia entre supervisor y subordinados no existe. Desafortunadamente
muchos de estos supervisores y gente en general, culpan a otras personas por sus lagunas en
la comunicacin, en vez de tratar de mejorar su propia actuacin como comunicador. El costo
de una comunicacin pobre es alto, ineficiente, moral pobre y otras consecuencias negativas.
Por lo tanto los supervisores no deben escatimar esfuerzos para comunicarse efectivamente
con sus superiores y subordinados.
OBTACULOS EN LA COMUNICACION
Debido a las diferencias humanas, hoy muchos obstculos que pueden fcilmente distorsionar
el mensaje entre los individuos
Entre ellos:
Lenguaje: Las palabras en s a menudo son confusas, la mismas palabras pueden surgir a
diferentes significados a diferentes personas.
Posicin y estatus: el supervisor y el empleado pueden representar un punto de vista diferente
nada ms por el hecho de su posicin en la compaa.
Resistencia al cambio: Muchas personas prefieren las cosas como estn y no le gustan los
cambios. Si la intencin de un mensaje es transmitir una nueva idea a los empleados en su
asignacin de trabajo, su posicin se inclina a una resistencia al cambio puede ser un
obstculo en la comunicacin.
Indiferencia: Puede existir la indiferencia del empleado, la actitud de no me importa que se
interpone en las lneas de comunicacin.
2. MANEJO DE GRUPOS Y RECLAMOS
Dinmica de Grupo
Concepto: Muchos de los enfrentamientos cotidianos de los supervisores son con grupos de
empleados o con empleados que pertenecen a algn grupo.
Por que las relaciones entre grupos son mas importantes en la actualidad que en el pasado?
Las empresas de negocios, las industrias, las de servicios y dependencias del gobierno son
mayores y mas complejas. Debido a ello, depende ms de la eficacia de los esfuerzos de los
grupos. A fines de Siglo (XIX) Principios de (X), el empleado trabaja ms por s mismo y su
productividad a menudo dependa exclusivamente de su esfuerzo.
Que grupos son prioritarios: Los formales o los informales?
1.-Los grupos formales, como su propio departamento o los equipos de trabajo pertenecientes
a su departamento. Esto se han establecido a fin de realizar el trabajo de la mejor manera
posible; pero los grupos informales tambin requieren de su atencin y consideracin.
2.-Los grupos informales son inevitables, se forman en los bebederos y en los vestidores. Se
pueden formar con los que viajan en el mismo automvil al trabajo y con quienes muestran
inters comn en deporte y poltica.
3.-Los grupos informales pueden ser muy poderosos. Influyen en sus empleados
poderosamente. Para imponer docilidad entre los miembros del grupo, con frecuencia sus
integrantes establecen sanciones que se oponen a la autoridad oficial del supervisor. La
mayor parte de los grupos informales pueden trabajar a favor o en contra del supervisor, lo
cual depende de la relacin que este tenga con ellos.
4.-Los lderes informales tienden a aparecer dentro de esos grupos y a dirigir la opinin de los
mismos. Los supervisores deben estar pendiente de tales lderes y preparados para competir
contra su influencia.
Como realizar con eficiencia la comunicacin de persona a persona?
El mximo de adaptaciones para cada individuo no solo es factible, sino tambin
conveniente. Se hace cada vez mas importante en la medida en que Ud. mejores sus
relaciones con cada persona.
En la comunicacin oral se comparte la situacin inmediata y la persona a que nos dirigimos
esta consciente de las condiciones en que se lee el mensaje. Por consiguiente el
apresuramiento, el tono de voz, el estado de animo, los ademanes y los gestos pueden afectar
el modo en que reacciona el individuo.
1.-Conversaciones informales. Siguen siendo las formas mas bsica de la comunicacin. Son
apropiadas para las relaciones cotidianas, las indicaciones, el intercambio de informacin, las
revisiones, las secciones disciplinarias, como tambin para el mantenimiento de las relaciones
personales eficaces.
2.-Citas planeadas. Son apropiadas para las revisiones regulares, las secciones de trabajos
repetidas, etc. Muchos supervisores tienen citas planeadas y regulares o sobre asuntos
especiales o con determinados empleados (los nuevos, los que tienen problemas, los que
viajan : diarias (si son breves, semanales y mensuales en caso de que sean prolongadas).
3.-Llamadas por telfono. Para verificacin rpida, dar o recibir informacin , instrucciones,
datos, etc. Nuestra personalidad por telfono contradice con frecuencia a nuestro yo real, por
eso se debe averiguar como lo percibe cuando habla por telfono.
4.-Comunicacin escrita. Deben escribirse todos los mensajes que se desee sea formales,
oficiales, a largo plazo o que afecten a varias personas en forma conjunta.
4.1.-Memorandos internos. Se usa cuando se quiere dejar registradas algunas preguntas o
respuestas. El uso del memorando no se debe ser excesivo, ya que de otra manera se pasara
por alto.
4.2.-Cartas. De ordinarios estn dirigidas mas personalmente y tienen un tono mas formal.
Son tiles para las noticias oficiales, acuerdos formales y comunicaciones largas. A menudo
resultan tiles para comunicar pensamientos complejos e ideas elaboradas para desarrollo o
como parte de la toma de consideracin continua de un problema.
4.3.-Informe. Se utilizan para comunicar informaciones asociadas con evaluaciones, anlisis
recomendaciones etc. a supervisores o colegas. Son mas eficientes cuando se basan en
conferencia, visitas, inspecciones, encuesta, investigaciones, estudios, etc.
Que puede hacer para comunicarse con mas eficiencia con grupos de trabajadores?
Los grupos de fabricas u oficinas que tienen uniformidad de posicin, edad, sexo, nivel de
compensaciones, ocupaciones, duracin en el servicio y otras cualidades proporcionan una
base valida para mensajes muy precisos. El establecimiento de esos grupos sobre bases
continuas ayuda a obtener un sentimiento de unidad y coherencia de grupo que fomentan las
reacciones colectivas favorables y buenas respuestas grupales, sobre todo cuando los
miembros sostienen contacto rutinario y personales entre ellos.
5.-Comunicaciones orales. La capacidad para dirigir una conferencia a nuestro propio
personal, no implica que tengamos la misma capacidad para participar con eficiencia, como
miembro del personal, en una reunin organizada por alguno de nuestro superiores.
5.1.-Reuinion de rutina con el personal. Proporcionan oportunidades para el desarrollo de una
firme cohesin la participacin de informacin til de comn inters. Se deben organizar esas
reuniones breves e informales del personal todos los das (si lo permite el tiempo disponible) al
comenzar las labores por la maana, al concluir el da o a la hora de la comida.
5.2-Conferencias planeadas. En que se tratan asuntos relativamente formales. Conducidas
adecuadamente pueden ser muy til si es manejada inapropiadamente, puede ser una perdida
de tiempo, y una forma de poner a la gente en contra y desanimar futuras participaciones.
6.Comunicaciones escritas. Los efectos de una comunicacin escrita aislada en grupos de
trabajadores no se puede predecir adecuadamente.
6.1.-Tableros de noticias. Para comunicaciones extensa u oficiales a cerca de nuevas polticas
promociones, son mas efectivos si estn acompaados de ilustraciones es mucho mejor
porque as atraen a los lectores.
6.2.-Carteles exhibiciones y desplegados. Atraen la atencin visual de los trabajadores . Las
materias mas comunes a tratar son : el lanzamiento de los nuevos productos, promocin de la
calidad del producto o servicio, incremento de la seguridad.
6.3.-Ayudas audiovisuales. Pelculas, documentos, diapositivas, videocintas.
Reclamos
Rumor o Comentarios, el Canal Informal de la Comunicacin.
Esta red es el aditamento natural de la asociacin informal de la gente en el trabajo, la
interaccin social de la gente, y sus deseos naturales de comunicarse entre s. Esto debe ser
como una actividad perfectamente natural, ya que los rumores y comentarios, expresan los
deseos del empleado de estar al tanto de la ltima informacin.
Con el odo atento a la red de rumores o comentarios.
Aunque muchos supervisores temen al chisme este ofrece al supervisor una excelente vista
interior de lo que los subordinados piensan y sienten. Un supervisor alerta se dar cuenta de
la presencia del chisme y tratar de tomar ventajas de l, si es posible. Las noticias que son
acarreadas a travs del chisme consisten de una informacin real, pero de la mayora de las
veces tambin acarrean informacin incorrecta, verdades amenas, rumores, interpretaciones
privadas, sospechas y otros pedazos de informacin distorsionadas.
El supervisor debe aceptar el hecho de que no es posible eliminar los rumores. Con la
facilidad de ponerse a la altura de los rumores los supervisores deben lograr la sintonizacin
de ellos y afinar el odo para prender e informarse. Los supervisores deben determinar
quienes son los empleados que originan los rumores y quienes son los que los provocan.
Los rumores a menudo empiezan por una antipata, enojo o desconfianza. Una de las mejores
maneras de cortarle las alas a una persona que le gusta crear rumores es enfrentarla a la
falsedad de su informacin.
Encararse con los rumores.
No hay manera de eliminar los rumores, an con los mejores canales de comunicacin.
Cuando pasa cualquier cosa que pueda causar rumores es conveniente para el supervisor,
reunirse con sus jefes, asistentes y empleados clave, para participar la realidad de los hechos
y establecer pautas por las que puedan orientar sus pensamientos.
Quejas y Resentimientos.
Concepto: Los supervisores deben prevenir y resolver quejas y resentimientos antes que
puedan interferir con el desempeo de los empleados.
Cunta atencin debe prestar el supervisor a las quejas de un trabajador?
Tanta, cuanta sea necesaria para eliminarlas y evitar que puedan ser un obstculo para que
hagan el trabajo de buena gana y bien. Por eso, principalmente el supervisor debe actuar en
cuanto detecte una queja, una dificultad o un problema. Un resentimiento, real o imaginario,
expresado o retenido, bloquea el deseo de cooperar. En tanto no se examinen sus quejas y
las causas de ellas con l, trabajador estar poco dispuesto a hacer algo por el supervisor.
Se puede resolver todo el resentimiento a satisfaccin de un trabajador?
No. Es natural que a las personas deseen algunas veces ms de lo que merecen. Cuando
alguien se queja de alguna condicin que los hechos no justifican, lo mejor que se puede
hacer es demostrarle que la situacin es justa, aunque sea eso precisamente lo que a l le
agrade.
Qu es lo ms importante que usted puede hacer al ocuparse de los resentimientos?
Es preciso insistir en esto una y otra vez por encima de todo, hay que ser objetivo, justo.
Cptase con claridad el punto de vista de los trabajadores. Si tienen oportunidad de darse a
entender, sus quejas pueden resultar diferentes de lo que parecen ser a primera vista.
Para ser verdaderamente justos hay que estar dispuesto a aceptar la conclusin lgica que se
desprende de los hechos que se descubran.
Cuando usted ha tomado la decisin sobre una queja, hasta qu punto debe ser especifico?
Debe dejar alguna salida?
A los supervisores se les paga para que tomen decisiones. Cuando la queja se haya
investigado por completo y la haya analizado con los interesados, deben tomar una decisin al
respecto lo antes posible. Sea preciso en sus repuestas. Sin incluye una advertencia, en vez
de algn castigo ms severo por violar alguna regla, no utilice el tipo de repuestas que sigue:
Voy a conformarme esta vez con una advertencia; pero la prxima vez que suceda no
tendr contemplaciones. En vez de ello debe utilizar una frase bien clara, como: Hay
razones para creer que entendiste mal lo que esperaba. Por lo tanto voy a romper la
advertencia y tirarla a la basura. La prxima vez recibirs una advertencia por escrito. Y
si sucede una vez ms, te costar una semana de suspensin sin pago
Se debe tomar una decisin inmediatamente?
No. Pero tampoco debe dejarla dormir. No hay nada que deteriore ms el procedimiento de las
quejas que las demoras.
Que importancia tiene el procedimiento de reclamacin como tal?
No seria ms sencillo que se manejaran de modo informal todas las quejas de los
trabajadores. Cuando interviene un sindicato, el procedimiento de reclamaciones se convierte
en asunto muy importante. Dicho procedimiento puede variar de una empresa a otra; pero en
todos los casos la gua debe ser; conocer el procedimiento autorizado de reclamacin en su
empresa. Tambin le corresponde ver que el representante sindical observe las disposiciones
de las clusulas de reclamacin.
Que ocurre con los resentimientos que no se resuelven?
Continan hasta enconarse. Con frecuencia, el supervisor puede estimar que se encarga de
una queja dndole por su lado al trabajador agraviado, lo cual es un error. El motivo de
descontento seguir fijo en la mente del trabajador, aun cuando no vuelva a decirle nada al
respecto al supervisor, y su falta de satisfaccin es contagiosa.
Una queja no resuelta es como una manzana podrida en un cesto; las manzanas buenas no
hacen que las podridas se vuelvan sanas.
El secreto est en detectar las situaciones que las engendran y tratar de corregirlas. Un
trabajador que se encuentre satisfecho podr encontrar algo de que quejarse si se le pregunta
directamente; Que es lo que no te gusta de tu trabajo?
Como regla general, sin embargo, puede reducir la cantidad de quejas aplicando el sentido
comn a sus relaciones con el personal de apoyo. Por ejemplo:
De a sus trabajadores una retroalimentacin pronta y frecuente sobre todo lo bien que
realizan sus trabajos. Esta rea es una de las fuentes principales de insatisfaccin de los
trabajadores.
Evite o trate de disminuir las irritaciones cuando surjan. La presencia de agravantes
innecesarias tiende a agrandar las quejas cuando ocurren.
Escuche y estimule las sugerencias constructivas. Tome medidas siempre que sean
razonables y no perturben.
Asegrese de su autoridad antes de hacer promesa; luego asegrese de cumplirlas.
Tome decisiones tan pronto como sea posible cuando deba responder a pedidos de los
trabajadores. A veces es mejor recibido un pronto no que un dilatado s.
Si tiene que tomar alguna medida disciplinaria, no lo haga en publico. Mantngalo como un
asunto reservado entre usted y su trabajador.
Debe el superior usar los canales informales de rumores para la comunicacin?
No convierta en practica comn difundir infamacin al grupo de trabajo a travs de los canales
informales, porque los empleados confiaran menos en sus mtodos de comunicacin oficial.
En ausencia de buena comunicacin, los canales informales son ms activos cuando se tratan
de las reglas de la compaa, beneficios de los empleados, oportunidades de progresos y
retroalimentacin del desempeo. Si usted no le comunica los empleados - rpidamente - lo
que les interesa o afecta, los canales informales pronto lo harn.
Usted puede prevenir muchos trastornos emocionales y crear confianza entre sus empleados
mediante la eliminacin de los rumores tan pronto como aparezcan.
3. COMO DAR ODENES Y COMO ESCUCHAR
Ordenes e Instrucciones
Los supervisores ejercen su autoridad mediante la emisin de rdenes, instrucciones
direcciones y mandatos.
Las rdenes y las instrucciones son las formas ms directas de comunicacin para demostrar
autoridad. Aunque es deseable que los empleados estn de acuerdo con la razonabilidad de
la orden es absolutamente imperativo que los empleados comprendan qu es lo que se debe
hacer y hacerlo. Como supervisor, su primera responsabilidad consiste en asegurarse de que
su personal sepa lo que tiene que hacer. Su segunda responsabilidad es asegurarse de que lo
haga y lo haga bien. Si entiende realmente el proceso de comunicaciones, podr cumplir con
estas dos responsabilidades.
Para obtener mejores resultados de las instrucciones y rdenes que se dan , el Supervisor
debe asegurarse de que la orden es correcta para el tipo de situacin de que se trate y siendo
sobre lo que el trabajador tiene que hacer y respecto a los resultados que quiere obtener.
Las rdenes sern ms efectivas si selecciona con cuidado a la persona que debe llevarlas a
cabo; les agregar poder si las da con clama y seguro de s mismo e igualmente stas tendrn
mejores oportunidades de realizarse si posee el hbito de verificar que se lleven a la prctica
en el tiempo y en la forma que orden. Tan frecuentemente como sea posible se debe pedir
ms que ordenar a un empleado hacer algo. Hoy en da, muchos empleados se resienten por
el hecho de estar en posicin donde slo reciben rdenes. Los psiclogos que estudian el
comportamiento de los empleados informan que la mayora de los trabajadores dar mayor
valor a su jefe que cooperar con mayor disposicin si ste transmite las rdenes como
peticiones. Por ej. No hay nada malo en decir: podrs limpiar la mquina antes de la hora de
la salida? o podras, por favor, postergar tu descanso quince minutos?. Estas peticiones
dan a los trabajadores la impresin de que ellos tambin tienen cierta libertad de accin,
autonoma que es una fuente de satisfaccin laboral para ellos. El uso de peticiones en lugar
de rdenes, le har parecer menos a un dictador.
Los supervisores pueden prevenir muchos problemas cuando dan rdenes analizando la
situacin, permaneciendo calmados y siendo razonables. Para evitar problemas lo primero
que debe hacer es no evitar manejar el problema. Revise la razonabilidad de la orden, la
eleccin de la persona para llevarla a cabo y la probabilidad de que usted fuera mal entendido.
Si cree que su parte estuvo bien, encuentra la parte de subjeccin del empleado, es decir,
indague el por qu piensa que no es razonable?, quizs usted pueda modificar la orden, que
de esa manera sera aceptada. Pero si el empleado contina resistindose a una solicitud
razonable, est enfrentando un problema de disciplina. Haga saber que tomar medidas
disciplinarias si no se resuelve el problema, evitando confrontaciones, en la cual, uno o ambos
saldr perdiendo.
No hay seguridad de que un trabajador no se resista a hacer alguna tarea que se le asigne;
por tal motivo sealamos frmulas que pueden minizar problemas:
1.- No luche por el poder, si ordena tratando de demostrar que es el jefe y quien manda,
pronto estar peleando con todo el departamento . la idea que se debe proyectar es que la
situacin la que demanda la orden, no el capricho del supervisor .
2.- Evite formas poco serias, si quiere que las rdenes que les da, exprsalas con seriedad.
Est bien hacer chistes, pero sea firme con los asuntos que son importantes.
3.- Cuide sus palabras, seleccione las palabras que transmitan ms claramente sus ideas y
cuide su tono de voz, ya que, el problema de dar rdenes muchas veces radica en la forma
cmo son dadas.
4.- No suponga que el trabajador las entiende, haga que confirme la comprensin, repitiendo
lo que ya dijo.
5.- Busque retroalimentacin inmediatamente, d oportunidad para que el empleado que
desea quejarse de su asignacin lo haga al momento. Es mejor estar atento a los malos
entendidos cuando hay tiempo para solucionarlos.
6.- No d demasiadas rdenes, sea selectivo al dar instrucciones. Procure que sean breves y
especficas. Espere a que el trabajador termine el trabajo antes de dar las rdenes para el
siguiente.
7.- Proporcione suficientes detalles, la complejidad de la informacin requerida para hacer un
buen trabajo difiere tanto como la necesidad de los trabajadores de conocer detalles acerca
del mismo. Los empleados veteranos se aburrirn de recibir informacin innecesaria y los
empleados nuevos se molestarn por tener que suponer detalles.
Escuchar eficazmente
Es un proceso activo que requiere de buen contacto visual, una postura corporal vigilante y el
uso frecuente de estmulo verbal es una habilidad que debe ser constantemente practicada
para ser mantenida.
El supervisor que pone atencin y escucha lo que el empleado dice, aprende ms a cerca de
la persona o la manera en que eses individuo visualiza el trabajo. Escuchando, el supervisor
aprende cuales son los valores y actitudes del empleado hacia el medio ambiente de trabajo.
Escuchando intensamente, se puede mejorar grandemente la comunicacin, ya que esto
ayuda a evitar malentendidos. Una de las peores cosas que el que escucha puede hacer, es
sentarse y aparentar mucha atencin mientras su mente est en una excursin mental.
Para aprender a escuchar ms efectivamente les sugerimos los siguientes puntos:
Aprender a escuchar con sinceridad, inters y amistad.
Hacer de la otra persona la figura central de su conversacin.
Darse cuenta de sus propios prejuicios y de que a menudo oye solamente lo que quiere or.
Comunicarse para entender; hacer de esto su nico propsito.
Ser sensible a los sentimientos, actitudes y motivos de la otra persona.
Repetir o frasear lo que se ha dicho; usar cuidadosamente preguntas para obtener ms
entendimiento y claridad.
No presuponga nada, no anticipe a alguin dir. Y no permita que un empleado piense que
usted sabe lo que le va a decir, (Aun si lo sabe).
No interrumpa, deje que un individuo termine de hablar. Si usted est ocupado, fije una hora
en la cual usted pueda escuchar todo.
Trate de comprender la necesidad, busque la verdadera razn por la que el empleado
requiere su atencin. Frecuentemente resulta ser distinta de la apariencia que tuvo al
principio.
No reaccione demasiado rpido, no intente sacar conclusiones rpidas. Evite molestarse
porque una situacin ha sido explicada pobremente o con el empleo de las palabras.
Por otra parte, los supervisores, deben estar conscientes de que ellos se comunican con
acciones tanto con palabras. En efecto, las acciones hablan ms fuerte que las palabras, por
lo tanto, una de las mejores maneras de dar significado al mensaje es el comportarse de
acuerdo con l
Conclusin
La habilidad para prevenir accidentes y saber dirigirse al subordinado o personal de una
Organizacin mediante una comunicacin efectiva, es una de las cualidades ms importantes
que llevarn al supervisor al xito. La prevencin de accidentes mediante una comunicacin
efectiva, quiere decir que una exitosa transmisin de informacin y comprensin de las
normas mnimas de seguridad, se lleva a cabo entre el transmisor del mensaje y su receptor.
La comunicacin es un proceso mediante el cual se transmite y se comprende informacin, de
una persona a otra. Los supervisores dependen de ella para su diaria emisin de rdenes e
instrucciones, para construir un espritu de equipo y para recibir retroalimentacin . Las
palabras habladas y escritas son las formas ms ampliamente usadas para la comunicacin,
aunque hay muchos otros medios incluyendo fotos , signos, smbolos y gesticulaciones. La
comunicacin exitosa depende del anlisis de cada situacin y la eleccin del mtodo ms
adecuado para cumplir con los objetivos especficos que el supervisor desea alcanzar.
Entre los muchos obstculos para la comunicacin efectiva se encuentran los obstculos del
lenguaje debido a los diferentes significados de las palabras, segn sean interpretadas por
diferentes gentes, obstculos dados a la posicin o el status y la actitud posicional de la gente;
;obstculos referentes a la resistencia al cambio y los obstculos debidos a las emociones,
condiciones fsicas, circunstancias varias que rodean el medio ambiente de trabajo. Hay
muchos errores que el supervisor pude cometer cuando se comunica con empleados, los
cuales, pueden prevenirse estando informado, siendo sensible a los sentimientos del
empleado y previendo que es lo que el empleado quiere escuchar. Dar rdenes e
instrucciones es parte fundamental del trabajo de la mayora de los supervisores.
La eficacia de las rdenes se incrementa si son claras, repetidas y reforzadas para asegurar
su ejecucin. Pero se puede obtener mayor cooperacin de los empleados si las rdenes se
transmiten como peticiones y se proporciona alguna explicacin de ellas. Algunas veces los
empleados pueden negarse a cumplir rdenes.
La necesidad de una medida disciplinaria puede ser evitada mediante el establecimiento de
pautas que ayudan a los empleados a aceptar las rdenes e instrucciones. Evitar batallas y
usurpaciones de poder, mantener las rdenes sencillas y utilizar la justicia en la asignacin de
labores, son buenos ejemplos de pautas efectivas de supervisin.
La habilidad con que el supervisor utilice todos los medios de comunicacin efectiva harn ver
si se trata de un supervisor eficaz o ineficaz.
Bibliografas:
ADMINISTRACION. TEECERA EDICIN. AUTOR JAMES A.F. STONER. CHARLES C
WANKEL. MEXICO 1989, EDITORIAL PRENTICE HALL.
LO QUE TODO SUPERVISOR DEBE SABER. LUSLER BRITTELL, JHON NEWSTROM. 6ta
EDICION. MAC GRAW HILL. 1992.

NDICE
1. OBLIGACIONES GENERALES DEL EMPRESARIO
El empresario tiene como obligacin prever las posibles situaciones de emergencia antes de
que esta se produzca mediante la evaluacin del riesgo teniendo en cuenta:
Las actividades de personas ajenas, el empresario deber poner especial atencin a las
actividades que ocurran en su empresa pero, con mayor atencin aquellas que siendo
solicitadas por el empresario son realizadas en la empresa por personas de empresas
externas
El tamao de la posible emergencia, el empresario debe de ser capaz de prever las
situaciones de emergencias antes de que estas se produzcan por ello deber calcular con
precisin el tamao de la posible emergencia y las consecuencias que tiene y los sistemas
preventivos que deben activarse
Posibilidad de presencia de personas ajenas, adems del control del personal interno y del
personal de contratacin externa el empresario deber ser tajante en la eliminacin de
presencia de personas ajenas a la actividad y a la empresa puesto que aumentan el ndice de
probabilidades de emergencia.
Ante esto, el empresario deber tomar tres tipos de medidas:
Primeros auxilios
Lucha contra incendios
Evacuacin
El empresario tambin deber como obligatoriamente designar al personal encargado de
poner en practica las medidas de emergencia, teniendo en cuenta, que deber proporcionar la
formacin necesaria, deber designar suficiente nmero de encargados y deber de dotar a
este equipo con le material adecuado.
Tambin, el empresario deber si el personal de su empresa no esta cualificado organizar
relaciones con servicios externos a la empresa
Sanitarios
Rescate y Salvamento
Primeros auxilios
Lucha contra incendios
Y por ltimo, el empresario conjuntamente con los encargados de prevencin debern
establecer un sistema de revisiones y comprobaciones peridicas, de todos los dispositivos y
adems debern hacer cumplir al personal de la empresa las medidas de prevencin.
2. MEDIDAS DE AUTO-PROTECCIN
La LPRL determina las garantas y las responsabilidades acerca del nivel adecuado de
proteccin de la seguridad y la salud de los trabajadores.
No debemos olvidar que la primera medida que la empresa debe tomar es evitar el riesgo.
Slo cuando no sea evitable se tendrn que adoptar las medidas de proteccin necesarias
para reducirlo o eliminarlo.
MEDIDAS DE PROTECCIN COLECTIVAS
Son medidas muy eficaces para los trabajadores y, adems, no comportan ningn tipo de
molestia fsica o incomodidad para llevar a cabo su funcin. Los ms importantes son:
Barandillas. Deben evitar las cadas tanto de personas como de objetos a plantas inferiores.
Redes de seguridad. Se disponen en la obras para que los objetos no caigan.
Resguardos. Elementos que impiden que el trabajo entre en contacto con partes peligrosas
de mquinas, pues evitan cortes, golpes, atrapamientos.
Viseras. Protegen a las personas que caminan por debajo de las obras, evitando la cada de
objetos a la calle.
Interruptores diferenciales. Su funcin es interrumpir el paso de corriente en caso de
contactos un trabajador y la instalacin elctrica.
Plataformas y tapas de madera. Sirven para tapar huecos, impidindolas cadas de
trabajadores.
Sealizacin.
MEDIDAS DE PROTECCIN INDIVIDUAL
Los principios generales de la prevencin anteponen la prevencin colectiva a la individual.
Solo adoptaremos medidas de proteccin individual cuando las colectivas sean ineficaces.
La LPRL define los equipos de proteccin individual (EPI) como:
Aqul equipo destinado a ser llevado o sujetado por el trabajador para que le proteja de uno
ovarios riesgos que pueden amenazar su seguridad o su salud en el trabajo, as como
cualquier complemento o accesorio destinado a tal fin.
Segn la norma de utilizacin de los EPI (R.D. 773/1997, 30 de mayo), el empresario queda
obligado a:
Determinar puestos que requieren equipos de proteccin individual.
Determinar el tipo de equipo y seleccionar entre los existentes el mas conveniente.
Proporcionar gratuitamente a los trabajadores los equipos y la formacin e informacin
necesaria para correcto uso y mantenimiento
Podemos clasificar los EPI en funcin de la parte del cuerpo que protegen:
Cabeza: Cascos de seguridad, Cascos de proteccin contra choques, gorras.
Odo: Tapones, orejeras, cascos antirruido
Ojos y cara: Gafas de montura, pantallas para soldaduras.
Tronco, Manos y brazos: Ropa de proteccin antiinflamable, mandiles, guantes
Pies y piernas: Calzado frente a electricidad y golpes, polainas
Piel: Crema de proteccin y pomadas
Todo el cuerpo: Arneses, cinturones de sujecin, ropas y accesorios de seguridad
retrorreflectantes, ropa antiinflamables, cinturones antivibraciones, prendas para el tiempo
lluvioso o fro.
3. SIMULACROS DE EMERGENCIA
Para poder actuar con plenas garantas en una emergencia y su posterior evacuacin, es
necesario realizar simulacros que permitan dar a conocer a todo el personal de la organizacin
las posibilidades de evacuacin de las instalaciones, as como la forma de actuar del personal
de emergencia.
Por tanto, la finalidad del simulacro es completar la formacin que se ha impartido a todo el
personal de la organizacin sobre las distintas actuaciones en una situacin de emergencia,
de tal forma que prepare a los equipos actuantes para resolver esta situacin, y capacite al
resto del personal para abandonar las instalaciones con plenas garantas de xito.
Cmo se logra todo esto?:
Fomentando en las personas un espritu de equipo, imprescindible para una mejor
actuacin y una mayor capacitacin para resolver situaciones de emergencia.
Proporcionando a los jefes de equipo el hbito de analizar y decidir, desarrollando y
manteniendo en ellos la capacidad de organizacin y mando.
Entrenando al personal para mantenerle en condiciones ptimas de solventar situaciones de
emergencia que pueda que tengan que vivir. Todo ello mediante el empleo y manejo de
diferentes sistemas de proteccin y los procedimientos y normas de actuacin puestos a su
disposicin.
Se puede mejorar la proteccin de la organizacin si aumentamos el conocimiento que sobre
la misma deben tener las personas que pueden estar afectadas por un incidente en un
momento determinado; es decir, si logramos que la formacin de los hombres y mujeres de la
organizacin se complete con simulacros de emergencia.
Existen Innumerables mtodos y frmulas didcticas dentro de las empresas que nos llevarn
al fin indicado, pero la ms completa, real y didctica es sin duda el simulacro de emergencia:
La ms completa porque para su correcta realizacin es necesario conocer los recursos
humanos y materiales disponibles, as como las medidas organizativas desarrolladas.
La ms real porque plantea situaciones que presumiblemente se puedan presentar en la
organizacin, con un ndice de similitud parecido a la realidad.
La ms didctica porque obliga a leer, or, ver y practicar lo que hay que hacer.
Todo Plan de Emergencia puede evaluarse bien por una emergencia real bien mediante la
realizacin de simulacros peridicos, que adems de servir de entrenamiento a los miembros
de los equipos de actuacin permiten adaptarse al resto de personas de la organizacin a este
tipo de ejercicios y el perfeccionamiento constante de los procedimientos de proteccin
contenidos en el citado plan.
Los simulacros de emergencia partirn de una supuesta situacin de emergencia y se
desarrollarn de tal manera que permitan:
Comprobar la mecnica interna y funcional del plan o de una parte concreta del mismo.
Comprobar el grado de capacitacin y formacin del personal.
Comprobar el grado de mantenimiento de las instalaciones de proteccin.
Comprobar los tiempos de respuesta de estas instalaciones y de las medidas organizativas.
Por tanto, el Departamento de Proteccin debe establecer la periodicidad de los ejercicios
teniendo en cuanta que se obtengan las vivencias en toda clase de situaciones relativas a
horario y presencia de personal.
Por ltimo, es recomendable que los simulacros sean sometidos y aprobados por las
autoridades de Proteccin Civil, de las cuales se recabar su colaboracin e incluso su
presencia si se estima oportuno, al igual que la de otras ayudas exteriores de apoyo
(ambulancias, Polica, etc.).
Por otro lado, un simulacro no siempre debe ser igual, ya que se deben plantear situaciones
distintas para cada caso y se harn en funcin de las necesidades de personal actuante o en
funcin del mbito geogrfico en el que se desarrollan. Por todo ello, podemos clasificar los
simulacros de distintas formas:

En funcin de las necesidades de personal
Especficos: Son aquellos en los cuales solo interviene personal del propio Departamento de
Proteccin.
Especficos con asignacin de personas: Son aquellos que para su ejecucin requieren la
intervencin del personal perteneciente a los equipos de emergencia.
Especficos con apoyo: Los que requieren la participacin con carcter auxiliar de las ayudas
exteriores de apoyo en misiones de colaboracin.
Simulacros conjuntos: Los que se desarrollan con la finalidad de una formacin comn de
dos o ms organizaciones ubicadas en un mismo recinto o que pertenecen a una misma
organizacin pero estn en distintos lugares.

En funcin del mbito geogrfico:
Simulacro parcial: Son los que afectan a una o varias plantas, o a uno o varios sectores de la
organizacin.
Simulacro general: Son los que afectan al conjunto de la organizacin y a todos los medios
contemplados en el Plan de Emergencia
En la organizacin y desarrollo de los simulacros es conveniente contar con el siguiente
personal:
Un director del simulacro.
Personal ejecutante.
Un equipo de rbitraje.
Director del simulacro
El nombramiento del director del simulacro, deber recaer en el Jefe de Emergencia, quien por
su parte designar a los rbitros que estime oportunos.
Las misiones del director sern:
Plantear el ejercicio, determinando el objeto y enseanza que se propone obtener.
Presentar el simulacro y distribuir el personal de los equipos de actuacin.
Dar las normas generales para el desarrollo del simulacro.
Dar normas de proteccin con respecto a puntos vulnerables (puertas de acceso a edificios,
zonas restringidas, etc.).
Fijar las normas para el funcionamiento de los rbitros.
Intervenir en la ejecucin, planteando incidencias.
Dirigir el juicio crtico, expresando los resultados logrados y deduciendo consecuencias de
orden constructivo.
Personal ejecutante
Personas pertenecientes a los equipos de emergencia, as como el resto del personal de la
organizacin que ser evacuado.

Equipo de rbitraje
Constituido por personal ajeno a los equipos de emergencia, el cual tendr como misin
principal la de seguir el desarrollo del simulacro, tomando nota de cuantas deficiencias o
aciertos se observen, subrayndolos en el juicio crtico posterior e interpelando a los jefes de
equipo acerca de los motivos de las decisiones tomadas.
Es uno de los medios de que se vale el director para impulsar el simulacro, llevarlo a cabo en
las condiciones ms parecidas a las reales y conseguir la finalidad perseguida en l.
Los rbitros, para cumplir con xito sus misiones, debern conocer la finalidad del ejercicio,
as como su planteamiento y desarrollo previstos. Debern seleccionarse cuidadosamente las
personas que vayan a desarrollar este cometido y hacerse con suficiente antelacin.
Las misiones generales a desempear por el equipo de rbitros son:
De informacin.
De control.
Crtico-didcticas.
Un equipo de arbitraje estar constituido por:
Jefe del equipo. Como auxiliar del director regula la ejecucin del simulacro y recoge las
enseanzas obtenidas. Sus misiones son:
o Organizar el equipo de arbitraje de acuerdo con las normas recibidas del director.
o Dirigir su funcionamiento y dar las rdenes necesarias a los distintos componentes del
equipo.
o Mantener al director informado de la evolucin del simulacro.
o Poner en accin las incidencias decididas por el director.
o Contribuir al juicio crtico, presentando las enseanzas arbitrales y formulando sugerencias
para remediar los defectos observados.
rbitros. Son los elementos fundamentales de los simulacros y su nmero y clase
dependern del tipo de ejercicio a desarrollar. Actan siempre bajo la atenta mirada del jefe
de rbitros y tienen por misin:
o Informar sobre la situacin del personal, incluyendo estado del personal y material,
decisiones tomadas y desarrollo de las acciones realizadas.
o Emitir fallos sobre la eficacia de las acciones emprendidas y decidir sobre su resultado.
o Presentar las incidencias que se les ordene, para encauzar el curso del simulacro hacia los
fines perseguidos o los que su propia iniciativa y dentro de las normas recibidas, puedan
servir para comprobar la reaccin del personal ante las situaciones imprevistas.
o Cooperar en el juicio crtico, presentando un breve informe objeto sobre la actuacin de los
equipos y el funcionamiento del arbitraje en su esfera de accin.
4. INVESTIGACIN DE SINIESTROS
INTRODUCCIN
La Ley de Prevencin de Riesgos Laborales (L.P.R.L.) en su art. 16.3 obliga al empresario
a Investigar los hechos que hayan producido un dao para la salud en los trabajadores, a fin
de detectar las causas de estos hechos".
Para cumplir con este imperativo legal el empresario se plantea una serie de interrogantes:
qu accidentes se deben investigar? Quin debe investigarlos? Cmo deben investigarse?
Existe un modelo oficial o estandarizado para la investigacin? Para la mayora de esas
preguntas la L.P.R.L. no da una respuesta ya que la L.P.R.L. exige la consecucin de un
objetivo: "detectar las causas de los accidentes", pero no define ni concreta los medios a
utilizar para alcanzar ese objetivo.
La presente NTP pretende, con criterios tcnicos, dar respuesta a esas y otras preguntas que
el empresario pueda formularse; incluyendo un modelo tipo que constituye una propuesta para
facilitar al empresario la tarea de investigar accidentes.
Esta actividad debiera formar parte de un procedimiento en el que se defina quienes estn
implicados, como realizarla cumplimentando el formulario establecido al respecto y el plazo de
ejecucin. Tal actividad precisa accin formativa especfica para adiestrar en su aplicacin.
QU ACCIDENTES SE DEBE INVESTIGAR?
Si nos atenemos al art. 16.3 de la L.P.R.L., la obligacin del empresario se extiende a
investigar todos aquellos accidentes con consecuencias lesivas para los trabajadores
afectados.
ES SUFICIENTE CON ELLO?
S, si el objetivo de la empresa es cumplir formalmente con el texto articulado de la ley. Ahora
bien, si la empresa persigue mejorar la prevencin y hace una lectura amplia de la L.P.R.L.,
que tiene una vocacin tremendamente prevencionista como se deduce ya desde su
Exposicin de Motivos, no ser suficiente. La investigacin deber extenderse a TODOS los
accidentes, incluidos aquellos que no hayan ocasionado lesiones a los trabajadores
expuestos, es decir, a los "accidentes blancos", popularmente denominados "incidentes". Su
investigacin permitir identificar situaciones de riesgo desconocidas o infravaloradas hasta
ese momento e implantar medidas correctoras para su control, sin que haya sido necesario
esperar a la aparicin de consecuencias lesivas para los trabajadores expuestos.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
La investigacin de accidentes tiene como objetivo principal la deduccin de las causas que
los han generado a travs del previo conocimiento de los hechos acaecidos. Alcanzado este
objetivo, los objetivos inmediatos persiguen rentabilizar los conocimientos obtenidos para
disear e implantar medidas correctoras encaminadas, tanto a eliminar las causas para evitar
repeticin del mismo accidente o similares, como aprovechar la experiencia para mejorar la
prevencin en la empresa.
Todo accidente es una leccin y de su investigacin se debe obtener la mejor y la mayor
informacin posible no slo para eliminar las causas desencadenantes del suceso y as evitar
su repeticin, sino tambin para identificar aquellas causas que estando en la gnesis del
suceso propiciaron su desarrollo y cuyo conocimiento y control han de permitir detectar fallos u
omisiones en la organizacin de la prevencin en la empresa y cuyo control va a significar una
mejora sustancial en la misma. No obtener de cada accidente la mayor y mejor informacin
sera un despilfarro inadmisible, incomprensible y de difcil justificacin.
Ello exige realizar la investigacin partiendo de la premisa de que rara vez un accidente se
explica por la existencia de una sola o unas pocas causas que lo motiven; ms bien al
contrario, todos los accidentes tienen varias causas que suelen estar concatenadas. Se debe
tener una visin pluricausal del accidente.
Por ello, en la investigacin de todo accidente, se debe profundizar en el anlisis causal,
identificando las causas de distinta topologa que intervinieron en su materializacin y no
considerndolas como hechos independientes, sino que se deben considerar y analizar en su
interrelacin, ya que tan slo la interrelacin entre ellas es lo que en muchos casos aporta la
clave que permite interpretar con certeza el accidente acaecido.
CMO INVESTIGAR ACCIDENTES?
Respondiendo a esta cuestin se debe convenir que no existe un mtodo nico ni de valor
universal para la Investigacin de Accidentes. Cualquier mtodo es vlido si garantiza el logro
de los objetivos perseguidos.
Ahora bien, estudiar un accidente cuando se acepta de principio que sus causas pueden ser
numerosas, de mbitos diferentes y adems interrelacionadas, representa una actividad
analtica de cierta complejidad y por ello conviene disponer de un mtodo, es decir, de un
proceso establecido que defina, o al menos oriente, qu tareas hay que realizar y en qu
orden.
La utilizacin del "mtodo del rbol de causas" (ver NTP 274.91) que se apoya en una
concepcin pluricausal del accidente, es una herramienta de gran ayuda para todo aquel que
precise y persiga profundizar en el anlisis causal.
El rbol causal es un diagrama que refleja la reconstruccin de la cadena de antecedentes del
accidente, indicado las conexiones cronolgicas y lgicas existentes entre ellos.
Inicindose en el dao producido o en el incidente, y a travs de la formulacin de algunas
preguntas predeterminadas, el proceso va remontando su bsqueda hasta completar el rbol.
ste finaliza cuando:
Se identifican las situaciones primarias que no precisan de otras anteriores para ser
explicadas, es decir las respuestas no hacen progresar en el conocimiento de los
acontecimientos.
Debido a una toma de datos incompleta o incorrecta se desconocen los antecedentes que
propiciaron una determinada situacin de hecho.
El rbol causal constituye un ordinograma en el que se reflejan grficamente todos los hechos
recogidos y las relaciones existentes entre ellos, facilitando enormemente la deteccin de
causas, incluso aquellas aparentemente ocultas y/o no directamente ligadas al suceso, y que
el proceso metodolgico ayuda a descubrir y relacionar.
QUIN DEBE INVESTIGAR?
Aunque la respuesta a esta cuestin est muy condicionada al tipo de empresa y estructura de
la misma y por consiguiente no cabe una consideracin general ni aplicable a todas las
empresas, en esta NTP se propone:
INVESTIGACIN DE LNEA
La persona clave en la ejecucin de una investigacin de lnea, que debiera realizarse en
TODOS los accidentes e incidentes acaecidos, es el Mando Directo del sector o rea en que
se produce el suceso. Ello es as por distintos motivos, entre los que conviene destacar:
Conoce perfectamente el trabajo y su ejecucin.
Conoce estrechamente a los trabajadores por su contacto continuo.
Presumiblemente ser el que aplicar las medidas preventivas.
El Mando Directo debera iniciar en todo caso la investigacin y recabar el asesoramiento y
cooperacin de especialistas en casos en que surjan dificultades en la identificacin de las
causas o en el diseo de las medidas a implantar.
INVESTIGACIN ESPECIALIZADA
La realiza el Tcnico de Prevencin, asesorado en su caso por especialistas tcnicos de las
diversas reas y acompaado por el mando directo y otro personal de la lnea relacionado con
el caso.
Esta investigacin se debe realizar en casos especiales o complejos entendiendo por tales,
entre otros, algunos de los supuestos siguientes:
Accidentes graves o mortales.
Incidentes o accidentes leves de los que se deduzca una mayor potencialidad lesiva.
Todos aquellos casos en que lo solicite la lnea.
En los casos dudosos del informe de la lnea.
En supuestos repetitivos.
Dado que, como se ha dicho, el objetivo principal y ltimo de toda investigacin es identificar
las causas del accidente y stas son normalmente mltiples, de distinta tipologa e
interrelacionadas, es necesario profundizar en el anlisis causal a fin de obtener de la
investigacin la mayor y la mejor informacin posible.
Ello entraa un grado de complejidad que dificulta la tarea de investigacin y por ello, el ideal
a conseguir sera que toda investigacin fuera realizada por un grupo o equipo en el que
estuvieran presentes el Tcnico de Prevencin, el Mando Directo y otro personal de lnea
relacionado con el caso y con el asesoramiento necesario de especialistas tcnicos en la
materia que se investigue.
Ante la imposibilidad material de alcanzar en muchos casos ese ideal de investigacin y ante
la necesidad tcnica y obligatoriedad legal de investigar los accidentes, la lnea debe
identificar todas aquellas causas sobre las que se sepa y pueda actuar y cuyo control
mediante la implantacin de medidas correctoras garantice la "no repeticin" del mismo
accidente o similares y recabar la intervencin de especialistas, sean propios o externos a la
empresa, cuando la lnea se muestre insuficiente o incapaz para identificar las causas del
accidente o ejercer un control eficiente del riesgo.
PROPUESTA DE MODELO DE FORMULARIO PARA INVESTIGAR ACCIDENTES
El modelo a utilizar para Investigar Accidentes-Incidentes es un documento base de gran
importancia a efectos de la gestin de la prevencin en la empresa. A su vez, habr de servir
para que la empresa, con su utilizacin, cumpla con dos obligaciones legales:
Investigar accidentes (art. 16.3 L.P.R.L.).
Soporte documental de los accidentes investigados (art. 23 L.P.R.L.).
CMO DEBE SER EL MODELO?, QU CONTENIDO DEBE TENER?
No se puede dar una respuesta de valor universal a estas cuestiones ya que al no existir un
modelo normalizado y de obligado cumplimiento ni estar tampoco definido su contenido
mnimo ni como debe estructurarse y tratarse la informacin recogida; el modelo a utilizar
debe ajustarse a cada empresa (tipo, estructura, organizacin ... ) a fin de que le permita y le
facilite cumplir con sus obligaciones legales.
El modelo a utilizar debe, en todo caso, satisfacer unas mnimas condiciones, entre ellas:
Debe ser sencillo, de modo que su utilizacin sea fcil.
Debe ser concreto, de modo que facilite la gestin de los datos que en el mismo se contengan,
que a su vez sern aquellos que la empresa haya considerado necesarios e imprescindibles
para cumplir con la finalidad para la que se ha diseado: identificar las causas de los
accidentes y facilitar la mejora de la planificacin y gestin de la prevencin.
Debe ser claro, de modo que el analista no tenga dudas ni tenga que hacer interpretaciones
durante su cumplimentacin.
En resumen, su sencillez, concrecin y claridad deben evitar posteriores investigaciones
especializadas.
CONTENIDO
Si bien no es posible acotar su contenido por los motivos ya comentados, si se van a exponer
unas lneas o directrices generales que permitan a cada usuario "elaborar un modelo a su
medida". Entre ellas:
Deben contemplarse y estructurarse todos aquellos campos de datos necesarios para la
correcta gestin del accidente: Identificacin del accidentado; del lugar donde se produjo el
accidente; del agente material causante y, en su caso, parte del agente; etc....
Debe permitir y facilitar al investigador profundizar en el anlisis causal, objetivo prioritario y
principal de toda Investigacin de Accidentes.
Para ello, ser de gran ayuda que se contengan, aunque sea a ttulo orientativo, listados de
causas de distinta tipologa (organizativas, materiales, personales, ... ) que el analista pueda
consultar y valorar. Ello facilitar al investigador el profundizar en el anlisis causal.
Deben firmar la conformidad con su contenido, en los aspectos que les competan, los
responsables previstos en el circuito documental previsto. En el propio impreso debera
constar tal circuito a fin de garantizar la actuacin de personas y/o departamentos afectados.
Debe incorporar "propuesta de medidas correctoras" y, en su caso, quien las realizar y
plazos previstos de ejecucin. As mismo, el control de la bondad e idoneidad de las medidas
aplicadas.
Se pueden incorporar datos que permitan analizar y conocer los "costes estimados" del
accidente. Una correcta y completa gestin de la prevencin a nivel de empresa tiene que
permitirle conocer "cuanto le cuestan los accidentes"; incorporando junto a los datos de los
"costes directos", fcilmente estimables, cuestiones que permitan aproximarse al conocimiento
lo ms ajustado posible de los "costes ocultos o indirectos".




TRATAMIENTO ESTADSTICO
Los accidentes laborales y los incidentes en el trabajo son el resultado de una disfuncin del
proceso productivo y de los sistemas de prevencin de riesgos empleados, que se han
demostrado ineficaces, insuficientes, cuando no inexistentes, para el control de una situacin
de riesgo.
As pues, los accidentes son originados por unas causas determinadas, que tienen su origen
en una deficiente o inexistente evaluacin, planificacin y organizacin preventiva, y que
pueden ser previsibles si se analiza la gnesis y la secuencia de cmo stos suceden.
Una vez haya ocurrido el accidente y sus consecuencias sean irremediables, es preciso
aprovechar la leccin para adoptar las medidas necesarias que eviten su repeticin o, como
mnimo, minimicen sus consecuencias. La recopilacin detallada de los datos que ofrece un
accidente laboral ser, pues, una valiosa fuente de informacin que es conveniente
aprovechar al mximo. Para ello es primordial que estos datos queden debidamente
registrados, ordenados y dispuestos para su posterior anlisis estadstico que ofrecer
informacin de lo que es realmente determinante del riesgo y permitir establecer acciones
preventivas o correctoras que eviten su repeticin - disminucin del ndice de frecuencia - o
minimicen sus consecuencias - disminucin del ndice de gravedad - (ver figura 1).
Es necesario, por tanto, que en el mbito donde se vaya a efectuar este control estadstico se
establezcan las normas o procedimientos que precisen los tipos de accidentes que deben
registrarse, el camino que debe seguir la informacin y la responsabilidad en la recogida y
tratamiento de los datos recopilados.
Este estudio estadstico se considera esencial para orientar las acciones y tcnicas
preventivas encaminadas a corregir situaciones que ya han manifestado su riesgo a travs de
un accidente o incidente. Y para que las estadsticas no queden en una mera recopilacin de
datos, ser necesario que se presenten de forma que permitan identificar con facilidad los
agentes ms peligrosos, las formas de materializacin ms repetidas y las consecuencias
posibles, para poder actuar en consecuencia.
FIGURA 1
ndices de siniestralidad
FRECUENCIA ! If = Accidentes/horas trabajadas x 106

Para el caso
de accidentes
mortales:
IFM = N
accidentes
mortales/horas
trabajadas x
108
GRAVEDAD ! Ig = Jornadas perdidas/horas trabajadas x 103

INCIDENCIA !
Ii = Accidentes/N medio de trabajadores expuestos x 105


Para el caso
de accidentes
mortales:
IIM = N
accidentes
mortales/N
medio de
trabajadores
expuestos x
105
DURACIN
MEDIA
! Dm = Jornadas perdidas/N accidentes

REGISTRO DE ACCIDENTES
El registro consiste en la recopilacin ordenada de los datos que proporciona el accidente para
la posterior extraccin de los datos necesarios para efectuar los estudios y tratamientos
estadsticos pertinentes.
TIPOS DE REGISTRO
Los documentos utilizados para registrar los datos notificados en los accidentes de trabajo
dependern del uso que se pretenda de ellos. As, se pueden citar una serie de tipos de
registro, en funcin de su utilidad.
Hojas de registro de accidentes
Si se pretende disponer de los datos de los accidentes de forma ordenada y cronolgica, se
puede pensar en unas hojas en las que en el encabezamiento se anoten los factores clave del
accidente que interesen a la empresa, como por ejemplo: fecha del accidente, nombre de la
persona accidentada, agente material del accidente, tipo o forma del accidente, naturaleza de
la lesin, parte del cuerpo lesionada, causas del accidente, etc.
Cronolgicamente se incluirn todos los accidentes ocurridos en la empresa y en empresas
grandes se puede llevar un registro separado por secciones, departamentos o unidades
funcionales.
Tarjetas de registro personal de accidentes
Documento para registrar los datos de los accidentes que le ocurren a cada trabajador. Puede
ser de utilidad para orientar medidas preventivas personalizadas (hbitos de trabajo,
capacidad, adiestramiento en la tarea, motivacin, instrucciones, etc.).
Se debe utilizar con criterios y fines estrictamente preventivos.
Anlisis cruzado de variables
Adecuados para presentar una tabla de relacin entre dos o ms factores del accidente. Este
tipo de registro permite obtener conclusiones de gran valor sobre los factores de riesgo
predominantes en la empresa, las causas de los accidentes y la secuencia del accidente,
desde el agente material que lo ocasiona hasta el tipo y ubicacin de la lesin, pasando por la
forma en que ocurre. Una adecuada combinacin de los factores causales del accidente
(factores organizativos, individuales, materiales y ambientales), el agente material, la forma del
accidente, la naturaleza de la lesin y la parte del cuerpo lesionada, permitir orientar las
acciones preventivas tanto organizativas como tcnicas encaminadas a prevenir las causas
predominantes, dando informacin, en el caso en que fuera preciso incluso del tipo de
proteccin, tanto colectiva como individual necesaria.
En las figuras 2 y 3 se proponen dos modelos de anlisis cruzado de variables, centrndose
la figura 2 en la orientacin de los aspectos tcnicos y la figura 3 en la orientacin de los
aspectos organizativos. Se propone una ficha por agente material (p. ej., superficies de
trnsito), aunque puede ser utilizado tambin para analizar los riesgos predominantes en un
puesto de trabajo o tarea (trasvase de productos). En ste ltimo caso, esta ficha puede
guardar una correlacin con la evaluacin de riesgos efectuada.
Resumen de accidentes
Dirigido a los mandos de cada unidad funcional de la empresa tiene un carcter
predominantemente motivador para los mismos, al presentarles un resumen de los datos de
los accidentes de su unidad comparados con los que obtuvo en el periodo anterior y con los
datos de las dems unidades de la empresa.
El soporte de trabajo de cada uno de estos tipos de registros puede ser el papel o la
herramienta informtica, siendo esta ltima especialmente recomendable para el anlisis
cruzado de variables (probablemente el tipo de registro ms til), ya que permite el relacionar
ms de dos variables a la vez.
VARIABLES DETERMINANTES PARA SU ANLISIS
De todos los factores mencionados en el apartado de notificacin interna, se escogern
aquellos ms relevantes para cada empresa, de forma que les facilite orientar las acciones
preventivas a su conveniencia.
Los distintos factores causales debidamente analizados darn informacin fehaciente de los
problemas organizativos de la empresa y permitirn orientar las acciones de la empresa en
cuanto a una buena gestin preventiva. Por otra parte, si relacionamos para cada uno de los
agentes materiales, el tipo de accidente que ocasiona, la naturaleza de la lesin que produce y
la parte del cuerpo que lesiona, se podrn orientar tambin las medidas de tipo organizativo y,
adems, las de proteccin, tanto colectiva como individual, en ltima instancia.
HIPTESIS SOBRE LA EVOLUCIN DE LOS NDICES DE SINIESTRALIDAD
Otra de las posibilidades que ofrece un buen registro de los accidentes ocurridos en una
empresa es el control, a travs de los conocidos ndices de siniestralidad laboral (ver figura 1),
cuyas caractersticas de clculo estn referidas en la NTP 1 - 1982, de la eficacia de las
actividades preventivas emprendidas por la empresa, encaminadas a la eliminacin /
reduccin de los riesgos laborales.
En la NTP 236 - 1989 se describe como, a travs de la evolucin del ndice de frecuencia y
por el mtodo de las lneas lmite, se puede detectar si las fluctuaciones alrededor de un
ndice de frecuencia esperado pueden considerarse debidas al azar o a la ineficacia de las
medidas adoptadas.
Observando las caractersticas del diagrama acumulado analizadas en la NTP 236
anteriormente citada, se podra establecer un seguimiento del ndice de frecuencia basado en
los siguientes condicionantes (ver figura 4):
Se establece un primer ndice de frecuencia, con sus lmites superior e inferior, basado en el
ndice de frecuencia global de la empresa o centro de trabajo, obtenido el ao anterior.
Se estable un ndice de frecuencia esperado, tambin con sus lmites superior e inferior, para
el ao en curso, inferior al anterior, como consecuencia de las actividades preventivas
programadas, sobre las que se esperan unos resultados que conviene controlar.
FIGURA 4
Evolucin del ndice de frecuencia. Diagrama acumulado
Reflejando la evolucin del ndice de frecuencia acumulado en dicho grfico, se podra
analizar mensualmente la situacin estadstica de la eficacia de las acciones emprendidas.
As, podramos situar distintas zonas en el grfica que nos reflejaran puntualmente esta
situacin:
Situacin muy deficiente: ms desfavorable que el ao anterior (difcilmente se alcanzaran los
objetivos previstos).
Situacin deficiente: fuera de las previsiones del programa anual, pero no peor que el ao
anterior (escasa probabilidad de alcanzar los objetivos previstos)
Situacin de alerta: ligeramente por encima de lo esperado, pero estadsticamente dentro de
lo previsto (posibilidad de alcanzar los objetivos previstos)
Situacin aceptable: ligeramente por debajo de lo esperado, pero estadsticamente dentro de
lo previsto.
Situacin positiva: por debajo de los esperado y, aunque estadsticamente se este dentro de
los mrgenes previstos para el ao en curso, se han mejorado categricamente los resultados
del ao anterior.
Situacin excelente: los resultados han superado estadsticamente lo previsto. La probabilidad
de alcanzar, como mnimo los objetivos es muy elevada.
5. PLAN DE EVACUACION
Antes de adentrarnos en el Plan de Evacuacin hay que decir que antes de realizarlo hay que
seguir una serie de pasos anteriores.
Por otro lado tambin hay que mencionar que el plan de evacuacin es un punto o factor clave
dentro de la estructura del Plan de Contingencia.
Por ello es necesario ver superficialmente la estructura del Plan de Contingencia, para luego
desarrollar el Plan de Evacuacin.
PLAN DE CONTINGENCIA:
DEFINICION
Los Planes de Contingencia son los procedimientos especficos preestablecidos de
coordinacin, alerta, movilizacin y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento
particular para el cual se tiene escenarios definidos.
Para el caso de edificaciones, instalaciones o recintos, estos planes de contingencia sern
dirigidos a un conjunto de acciones coordinadas y aplicadas integralmente destinadas a
prevenir,controlar, proteger y evacuar a las personas que se encuentran en una edificacin,
instalacin o recinto y zonas donde se genera la emergencia. Incluye los planos de los
accesos, sealizacin de rutas de escape, zonas seguras internas y externas, equipos contra
incendio. Asimismo los procedimientos de evacuacin, de simulacros, registro y evaluacin del
mismo.
Las emergencias pueden ser:
Natural: son aquellas originadas por la naturaleza tales como sismos, inundaciones,
erupciones volcnicas, huracanes, deslizamientos, entre otros.
Tecnolgica: son aquellas producidas por las actividades de las personas, pueden ser
incendios, explosiones, derrames y fugas de sustancias peligrosas.
FACTORES A TENER EN CUENTA EN EL DISEO DE3L PLAN DE CONTINGENCIA:
Densidad de ocupacin de la edificacin.- Dificulta el movimiento fsico y la correcta
percepcin de las seales existentes, modificando el comportamiento de los ocupantes. A su
vez, condiciona el mtodo para alertar a los ocupantes en caso de emergencia y agudiza el
problema.
Caractersticas de los ocupantes.- En general, toda edificacin, instalacin o recinto que es
ocupada por personas de distintas caractersticas como son: edad, movilidad, percepcin,
conocimiento, disciplina, entre otras.
Existencia de personas ajenas.- Aquellas edificaciones, instalaciones o recintos ocupados
en su totalidad por personas que no los usan con frecuencia, y por ello no estn familiarizados
con los mismos. Ello dificulta la localizacin de salidas, de vas que conducen a ellas o de
cualquier otra instalacin de seguridad que se encuentre en dichos locales.
Condiciones de Iluminacin.- Da lugar a dificultades en la percepcin e identificacin de
seales, accesos a vas de escape, etc., y a su vez incrementa el riesgo de cadas, golpes o
empujones.
La existencia de alguno de estos factores o la conjuncin de todos ellos junto a otros que
puedan existir, previsiblemente daran lugar a consecuencias, incluso catastrficas ante la
aparicin de una situacin de emergencia, si previamente no se ha previsto tal evento y se
han tomado medidas para su control.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE CONTINGENCIA GENERAL:
o Evaluacin de riesgo
o Medios de Proteccin
o Plan de Evacuacin
o Implementacin del Local
Una vez visto las definiciones, factores y la estructura del Plan de Contingencia nos vamos
adentrar en el Plan de Evacuacin, ya que los otros puntos de la estructura se comentan o
explican anteriormente.
PLAN DE EVACUACION:
En este documento se realizar el esquema de procedimientos en caso de darse una
emergencia por sismo o incendio. Del anlisis anterior de riesgos potenciales y de medios de
proteccin, se derivarn los procedimientos que debern realizarse en el Plan de Evacuacin.
Este documento es ms operativo con el fin de planificar la organizacin tanto del personal
como con los medios con que se cuente. Basado en ello, se clasifican las emergencias en:
Conato de Emergencia
Es una situacin que puede ser controlada y solucionada de forma sencilla y rpida por el
personal y medios de proteccin de la edificacin.
Emergencia Parcial
Situacin que para ser dominada requiere la actuacin de las brigadas. Generalmente se da
una evacuacin parcial.
Emergencia General
Situacin para cuyo control se precisa de todos los equipos y medios de proteccin propios y
la ayuda de medios externos. Generalmente se dar una evacuacin total.
Procedimientos
Las distintas emergencias requieren la intervencin tanto del comit de seguridad como de las
brigadas, dar la voz de alerta de la forma ms rpida posible pondr en accin a las brigadas,
la alarma para la evacuacin de los ocupantes, la intervencin para el control de la
emergencia y el apoyo externo si el caso lo requiere.
Para realizar una adecuada coordinacin entre todos los involucrados es necesario establecer
procedimientos definidos. Con el personal suficientemente informado e interesado en
participar en el plan, se proceder a organizar los recursos humanos. Para ello ser necesario
nombrar un Comit de Emergencia y a sus respectivas brigadas, cuyas funciones sern
llevadas a cabo por el personal que desarrolla habitualmente tareas en el edificio. Asimismo,
de cada uno de los roles indicados, se deber prever la designacin de una persona alterna a
fin de evitar dejar vacante alguno de los eslabones de la cadena del plan.
COMIT DE SEGURIDAD
El Comit de Seguridad es el organismo responsable del Plan. Sus funciones bsicas son:
Programar, Dirigir, Ejecutar y Evaluar el desarrollo del Plan, organizando las brigadas.
El Comit de Seguridad estar constituido por:
Director de la Emergencia.
Jefe de Mantenimiento.
Jefe de Seguridad
Al accionarse la alarma los miembros del Comit de Seguridad que se encuentren en la
edificacin, recinto o instalacin, se dirigirn a la consola de mandos, donde permanecern
hasta que todo el personal haya sido evacuado.
PAUTAS PARA LOS INTEGRANTES DEL COMITE:
DIRECTOR DE LA EMERGENCIA
Activada la alarma en la edificacin, recinto o instalacin, se constituir en la consola de
mandos, la cual se ubicar en un lugar seguro en la planta baja.
Solicitar al responsable de piso la informacin correspondiente al piso siniestrado y
proceder segn la situacin de la siguiente manera:
JEFE DE MANTENIMIENTO
Notificado de una alarma en el edificio, se constituir en la consola de mandos y verificar
todas las medidas preventivas:
- Ascensores en la planta baja.
- Corte del sistema de aire acondicionado (extraccin e inyeccin).
- Corte de energa del piso siniestrado e inmediato superior.
- Preparado de grupos electrgenos para iluminar salidas, alimentar ascensores para el uso
de bomberos, bombas de agua, etc.
JEFE DE SEGURIDAD
Recibida una alarma en el tablero de deteccin, por avisadores manuales o de telefona,
proceder de forma inmediata a:
- Enviar a un hombre de vigilancia al lugar.
- De confirmarse la alarma y dada la orden de evacuar, impedir el ingreso de personas al
edificio.
- Dar aviso a las brigadas.
BRIGADAS
Uno de los aspectos ms importantes de la organizacin de emergencias es la creacin y
entrenamiento de las brigadas.
Lo ms importante a tener en cuenta es que la Brigada es una respuesta especfica a las
condiciones, caractersticas y riesgos presentes en una empresa en particular. Por lo tanto,
cualquier intento de estructuracin debe hacerse en funcin de la empresa misma. El proceso
para ello se inicia con la determinacin de la necesidad y conveniencia de tener una Brigada
hasta el entrenamiento y administracin permanente de ella.
El personal que participe como miembro de la brigada debe encontrarse en suficiente forma
fsica, mental y emocional y debe estar disponible para responder en caso de emergencia. Las
tareas que estos miembros deben realizar normalmente son el entrenamiento, la lucha contra
incendios, evacuacin y primeros auxilios adems de otra tarea que conste en el organigrama
de la brigada.
Estructuras Tpicas de una Brigada
SUB JEFE DE BRIGADA
BRIGADA CONTRA INCENDIO
BRIGADA DE PRIMEROS AUXILIOS
BRIGADA DE EVACUACIN
JEFE DE BRIGADA
FUNCIONES DE LAS BRIGADAS:
Aqu vamos a ver ms profundamente todos los grupos anteriores mencionados.
JEFE DE BRIGADA:
1. Comunicar de manera inmediata a la alta direccin de la ocurrencia de una emergencia.
2. Verificar si los integrantes de las brigadas estn suficientemente capacitados y entrenados
para afrontar las emergencias.
3. Estar al mando de las operaciones para enfrentar la emergencia cumpliendo con las
directivas encomendadas por el Comit.
SUB JEFE DE BRIGADA:
Reemplazar al jefe de Brigada en caso de ausencia y asumir las mismas funciones
establecidas.
BRIGADA CONTRA INCENDIO:
1. Comunicar de manera inmediata al Jefe de Brigada de la ocurrencia de un incendio.
2. Actuar de inmediato haciendo uso de los equipos contra incendio (extintores porttiles).
3. Estar lo suficientemente capacitados y entrenados para actuar en caso de incendio.
4. Activar e instruir la activacin de las alarmas contra incendio colocadas en lugares
estratgicos de las instalaciones.
5. Recibida la alarma, el personal de la citada brigada se constituir con urgencia en el nivel
siniestrado.
6. Arribando al nivel del fuego se evaluar la situacin, la cual si es crtica informar a la
Consola de Comando para que se tomen los recaudos de evacuacin de los pisos superiores.
7. Adoptar las medidas de ataque que considere conveniente para combatir el incendio.
8. Se tomarn los recaudos sobre la utilizacin de los equipos de proteccin personal para los
integrantes que realicen las tareas de extincin.
9. Al arribo de la Compaa de Bomberos informar las medidas adoptadas y las tareas que
se estn realizando, entregando el mando a los mismos y ofreciendo la colaboracin de ser
necesario.
BRIGADA DE PRIMEROS AUXILIOS:
1. Conocer la ubicacin de los botiquines en la instalacin y estar pendiente del buen
abastecimiento con medicamento de los mismos.
2. Brindar los primeros auxilios a los heridos leves en las zonas seguras.
3. Evacuar a los heridos de gravedad a los establecimientos de salud ms cercanos a las
instalaciones.
4. Estar suficientemente capacitados y entrenados para afrontar las emergencias.
BRIGADA DE EVACUACION:
1. Comunicar de manera inmediata al jefe de brigada del inicio del proceso de evacuacin.
2. Reconocer las zonas seguras, zonas de riesgo y las rutas de evacuacin de las
instalaciones a la perfeccin.
3. Abrir las puertas de evacuacin del local de inmediatamente si sta se encuentra cerrada.
4. Dirigir al personal y visitantes en la evacuacin de las instalaciones.
5. Verificar que todo el personal y visitantes hayan evacuado las instalaciones.
6. Conocer la ubicacin de los tableros elctricos, llaves de suministro de agua y tanques de
combustibles.
7. Estar suficientemente capacitados y entrenados para afrontar las emergencias.
PAUTAS
PAUTAS PARA LAS BRIGADAS:
RESPONSABLE Y ASISTENTE RESPONSABLE DE PISO.
- En caso de siniestro, informar de inmediato a la consola de comando por medio de telefona
de emergencia o alarmas de incendio. Si la situacin lo permite, intentar dominar el incendio
con los elementos disponibles en el rea (extintores) con el apoyo de la Brigada de
Emergencias, sin poner en peligro la vida de las personas.
- Si el siniestro no puede ser controlado deber evacuar al personal conforme lo establecido,
disponiendo que todo el personal forme frente al punto de reunin del piso.
- Mantendr informado en todo momento al Director de la emergencia de lo que acontece en
el piso.
- Revisarn los compartimentos de baos y lugares cerrados, a fin de establecer la
desocupacin del lugar.
- Se cerrarn puertas y ventanas y no se permitir la utilizacin de ascensores.
- Mantendr el orden de evacuacin evitando actos que puedan generar pnico, expresndose
en forma enrgica, pero prescindiendo de gritar a fin de mantener la calma.
- La evacuacin ser siempre en forma descendiente hacia las rutas de escape, siempre que
sea posible.
- El responsable de piso informar al Director de la emergencia cuando todo el personal haya
evacuado el piso.
- Los responsables de los pisos no afectados, al ser informados de una situacin de
emergencia (ALERTA), debern disponer que todo el personal del piso forme frente al punto
de reunin.
- Posteriormente aguardarn las indicaciones del Director de la emergencia a efecto de poder
evacuar a los visitantes y empleados del lugar.
PAUTAS PARA EL PERSONAL DEL PISO DE LA EMERGENCIA:
Todo el personal estable del edificio debe conocer las directivas generales del Plan de
Evacuacin.
El personal que observe una situacin anmala en el piso donde desarrolla sus tareas, deber
dar aviso en forma urgente de la siguiente manera:
1) Avisar al Responsable de piso.
2) Accionar el pulsador de alarma.
3) Utilizar el telfono de emergencia.
- Se aconseja al personal que guarde los valores y documentos, as como tambin
desconectar los artefactos elctricos a su cargo, cerrando puertas y ventanas a su paso.
- Seguidamente, siguiendo indicaciones del Encargado de piso, proceder a abandonar el
lugar respetando las normas establecidas para el descenso.
- Seguir las instrucciones del Responsable de piso.
- No perder tiempo recogiendo otros objetos personales.
- Caminar hacia la salida asignada.
- Bajar las escaleras caminando, sin hablar, sin gritar ni correr, respirando por la nariz.
- Una vez efectuado el descenso a la parte baja, se retirar en orden a la va pblica donde se
dirigir hacia el punto de reunin preestablecido.
PAUTAS PARA EL PERSONAL EN GENERAL:
- Seguir las indicaciones del personal competente.
- Conocer los dispositivos de seguridad e instalaciones de proteccin contra incendio.
- Conocer los medios de salida.
- No correr, caminar rpido cerrando puertas y ventanas.
- No transportar bultos.
- No utilizar ascensores ni montacargas.
- No regresar al sector siniestrado.
- Descender siempre que sea posible.
- El humo y los gases txicos suelen ser ms peligrosos que el fuego
- Si al bajar se encuentra humo, descender de espalda, evitando contaminar las vas
respiratorias, ya que el humo asciende.
- Evitar el pnico.
- Si se encuentra atrapado, colocar un trapo debajo de la puerta para evitar el ingreso de
humo.
- Buscar una ventana, sealizando con una sbana o tela para poder ser localizado desde el
exterior.
- No transponer ventanas.
- Una vez afuera del edificio, reunirse en un lugar seguro con el resto de las personas.
- Dar informacin al personal de bomberos.
6. SEALIZACION E ILUMINACION DE EMERGENCIA Y EVACUACION
Este punto es muy importante debido a que una mala sealizacin de emergencia puede
ocasionar numerosos problemas a otras personas.
La sealizacin es obligatoria y dependiendo del tipo de emergencia ser de una forma u otra,
de un color u otro etc.
El objetivo principal de la sealizacin es informar a las personas de lo que esta sucediendo u
ocurriendo, para que estas tomen medidas.
Ahora vamos a ver una serie de definiciones que hay que tener en cuentas sobre los distintos
tipos de seales existentes.
- Sealizacin de seguridad y salud en el trabajo: una sealizacin que, referida a un
objeto, actividad o situacin determinadas, proporcione una indicacin o una obligacin
relativa a la seguridad o la salud en el trabajo mediante una seal en forma de panel, un color,
una seal luminosa o acstica, una comunicacin verbal o una seal gestual, segn proceda.
- Seal de prohibicin: una seal que prohbe un comportamiento susceptible de provocar un
peligro.
- Seal de advertencia: una seal que advierte de un riesgo o peligro.
- Seal de obligacin: una seal que obliga a un comportamiento determinado.
- Seal de salvamento o de socorro: una seal que proporciona indicaciones relativas a las
salidas de socorro, a los primeros auxilios o a los dispositivos de salvamento.
- Seal indicativa: una seal que proporciona otras informaciones distintas de las previstas
en los apartados 2 a 5.
- Seal en forma de panel: una seal que, por la combinacin de una forma geomtrica, de
colores y de un smbolo o pictograma, proporciona una determinada informacin, cuya
visibilidad est asegurada por una iluminacin de suficiente intensidad.
- Seal adicional: una seal utilizada junto a otra seal de las contempladas en el prrafo 7 y
que facilita informaciones complementarias.
- Color de seguridad: un color al que se atribuye una significacin determinada en relacin
con la seguridad y salud en el trabajo.
- Smbolo o pictograma: una imagen que describe una situacin u obliga a un
comportamiento determinado, utilizada sobre una seal en forma de panel o sobre una
superficie luminosa.
- Seal luminosa: una seal emitida por medio de un dispositivo formado por materiales
transparentes o translcidos, iluminados desde atrs o desde el interior, de tal manera que
aparezca por s misma como una superficie luminosa
- Seal acstica: una seal sonora codificada, emitida y difundida por medio de un dispositivo
apropiado, sin intervencin de voz humana o sinttica.
- Comunicacin verbal: un mensaje verbal predeterminado, en el que se utiliza voz humana
o sinttica.
- Seal gestual: un movimiento o disposicin de los brazos o de las manos en forma
codificada para guiar a las personas que estn realizando maniobras que constituyan un
riesgo o peligro para los trabajadores.
CRITERIOS PARA EL EMPLEO DE LA SEALIZACION
Sin perjuicio de lo dispuesto especficamente en otras normativas particulares, la
sealizacin de seguridad y salud en el trabajo deber utilizarse siempre que el anlisis de los
riesgos existentes, de las situaciones de emergencia previsibles y de las medidas preventivas
adoptadas, ponga de manifiesto la necesidad de:
Llamar la atencin de los trabajadores sobre la existencia de determinados riesgos,
prohibiciones u obligaciones.
Alertar a los trabajadores cuando se produzca una determinada situacin de emergencia
que requiera medidas urgentes de proteccin o evacuacin.
Facilitar a los trabajadores la localizacin e identificacin de determinados medios o
instalaciones de proteccin, evacuacin, emergencia o primeros auxilios.
Orientar o guiar a los trabajadores que realicen determinadas maniobras peligrosas.
La sealizacin no deber considerarse una medida sustitutoria de las medidas tcnicas y
organizativas de proteccin colectiva y deber utilizarse cuando mediante estas ltimas no
haya sido posible eliminar los riesgos o reducirlos suficientemente. Tampoco deber
considerarse una medida sustitutoria de la formacin e informacin de los trabajadores en
materia de seguridad y salud en el trabajo.
El empresario, despus de tener en cuenta lo expuesto anteriormente y antes de tomar la
decisin de sealizar en su empresa, debera analizar una serie de aspectos con el fin de
conseguir que su eleccin sea lo ms acertada posible. Entre los aspectos a considerar se
encuentran:
La necesidad de sealizar.
La seleccin de las seales ms adecuadas.
La adquisicin, en su caso, de seales.
La normalizacin interna de sealizacin.
El emplazamiento, mantenimiento y supervisin de las seales.
Para poder determinar la necesidad de sealizar se deberan plantear las cuestiones
siguientes:
1. Qu se debe sealizar?
La sealizacin es una informacin y como tal un exceso de la misma puede generar
confusin.
Son situaciones que se deben sealizar, entre otras:
El acceso a todas aquellas zonas o locales para cuya actividad se requiera la utilizacin de
un equipo o equipos de proteccin individual (dicha obligacin no solamente afecta al que
realiza la actividad, sino a cualquiera que acceda durante la ejecucin de la misma:
sealizacin de obligacin).
Las zonas o locales que, para la actividad que se realiza en los mismos o bien por el equipo
o instalacin que en ellos exista, requieran de personal autorizado para su acceso
(sealizacin de advertencia de peligro de la instalacin o seales de prohibicin a personas
no autorizadas).
Sealizacin en todo el centro de trabajo, que permita conocer a todos sus trabajadores
situaciones de emergencias y/o instrucciones de proteccin en su caso (La sealizacin de
emergencia puede ser mediante seales acsticas o comunicaciones verbales, o bien en
zonas donde la intensidad de ruido ambiental no lo permita o las capacidades fsicas
auditivas estn limitadas, mediante seales luminosas).
La sealizacin de los equipos de lucha contra incendios, las salidas y recorridos de
evacuacin y la ubicacin de primeros auxilios (sealizacin en forma de panel). La
sealizacin de los equipos de proteccin contra incendios (extintores) se debe sealizar por
un doble motivo: en primer lugar para poder ser vistos y utilizados en caso necesario y en
segundo lugar para conocer su ubicacin una vez utilizados.
Cualquier otra situacin que, como consecuencia de la evaluacin de riesgos y las medidas
implantadas (o la no existencia de las mismas).
2. La seleccin de las seales ms adecuadas
Una vez consideradas y agotadas todas las posibilidades de proteccin mediante medidas de
seguridad colectivas, tcnicas u organizativas, si se requiere la sealizacin como
complemento de otras medidas para proteger a los trabajadores contra ciertos riesgos
existentes, el empresario, antes de seleccionar un determinado tipo de sealizacin, tendra
que proceder a una minuciosa apreciacin de sus caractersticas para evaluar en qu medida
cumple con los requisitos exigibles.
Entre estas caractersticas se pueden citar:
El nivel de eficacia que proporciona la seal ante la situacin de riesgo, siendo necesario para
ello analizar parmetros como:
La extensin de la zona a cubrir y el nmero de trabajadores afectados.
Los riesgos y circunstancias que hayan de sealizarse.
La posibilidad de verse disminuida su eficacia, bien por la presencia de otras seales, bien
por circunstancias que dificulten su presencia (tanto por el receptor, capacidad o facultades
fsicas disminuidas visual y/o auditiva, como por caractersticas del lugar donde se deba
implantar, iluminacin, colores del entorno, ruido ambiental, etc.).
Basndose en estos parmetros se determinarn las caractersticas exigibles a la seal a
utilizar.Es conveniente tener en cuenta que la seleccin de las seales debera hacerse con la
previa consulta de los trabajadores o de sus representantes.
3. La normalizacin interna de sealizacin
Una vez seleccionadas y adquiridas las seales ms adecuadas y previamente a su
colocacin, es aconsejable redactar instrucciones sobre todos aquellos aspectos relacionados
con su uso efectivo para optimizar su accin preventiva. Para ello se debera informar de
manera clara y concreta sobre:
En qu zonas de la empresa o en qu tipo de operaciones es preceptivo el empleo de la
sealizacin.
Qu instrucciones se deben seguir para su correcta interpretacin.
Las limitaciones de uso, en el caso de que las hubiera.
Las instrucciones de mantenimiento de las seales.
Para reforzar la obligatoriedad del empleo de la sealizacin, la normalizacin podr hacer
referencia a las disposiciones legales al respecto.
4. Emplazamiento, mantenimiento y supervisin de las seales
Para que toda sealizacin sea eficaz y cumpla su finalidad debera emplazarse en el lugar
adecuado a fin de que:
- Atraiga la atencin de quienes sean los destinatarios de la informacin.
- D a conocer la informacin con suficiente antelacin para poder ser cumplida.
- Sea clara y con una interpretacin nica.
- Informe sobre la forma de actuar en cada caso concreto.
- Ofrezca posibilidad real de cumplimiento.
- La sealizacin debera permanecer en tanto persista la situacin que la motiva.
La eficacia de la sealizacin no deber resultar disminuida por la concurrencia de seales o
por otras circunstancias que dificulten su percepcin o comprensin. Cuando en una
determinada rea de trabajo, de forma generalizada, concurra la necesidad de sealizar
diferentes aspectos de seguridad, podrn ubicarse las seales de forma conjunta en el acceso
a dicha rea, agrupndolas por tipos de seales, por ejemplo, las de prohibiciones separadas
de las de advertencia de peligro y de las de obligacin.
Los medios y dispositivos de sealizacin deberan ser mantenidos y supervisados de forma
que conserven en todo momento sus cualidades intrnsecas y de funcionamiento. Cuando la
seal para su eficacia requiera de una fuente de energa debera disponer de una fuente de
suministro de emergencia para el caso de interrupcin de aquella.
Debera establecerse un programa de revisiones peridicas para controlar el correcto estado y
aplicacin de la sealizacin, teniendo en cuenta las modificaciones de las condiciones de
trabajo. Todo podra estar incluido en un programa de revisiones generales peridicas de los
lugares de trabajo.
Previa a la implantacin se deber formar e informar a todos los trabajadores, con el fin de
que sean conocedores de la misma.
5. COLORES DE SEGURIDAD
Los colores de seguridad podrn formar parte de una sealizacin de seguridad o
constituirla por s mismos. En el siguiente cuadro se muestran los colores de seguridad, su
significado y otras indicaciones sobre su uso:
Color Significado Indicaciones y precisiones
Rojo.
Seal de
prohibicin.
Comportamientos peligrosos.

Peligro - alarma.
Alto, parada,
dispositivos
de
desconexin
de
emergencia.
Evacuacin.

Material y equipos de lucha
contra incendios.
Identificacin
y
localizacin.
Amarillo o
amarillo
anaranjado.
Seal de
advertencia.
Atencin, precaucin.
Verificacin.

Azul.
Seal de
obligacin.
Comportamiento o accin
especfica.
Obligacin de utilizar un
equipo de proteccin
individual.

Verde.
Seal de
salvamento o de
auxilio.
Puertas, salidas, pasajes,
material, puestos de
salvamento o de socorro,
locales.


Situacin de seguridad.
Vuelta a la
normalidad.
Cuando el color de fondo sobre el que tenga que aplicarse el color de seguridad pueda
dificultar la percepcin de este ltimo. se utilizar un color de contraste que enmarque o se
alterne con el de seguridad, de acuerdo con la siguiente tabla:
Color de seguridad
Color de
contraste
Rojo Blanco
Amarillo o amarillo
anaranjado
Negro.
Azul Blanco.
Verde Blanco.
Cuando la sealizacin de un elemento se realice mediante un color de seguridad, las
dimensiones de la superficie coloreada debern guardar proporcin con las del elemento y
permitir su fcil identificacin.
6. RELACIN ENTRE EL TIPO DE SEAL, SU FORMA GEOMTRICA Y COLORES
UTILIZADOS
TIPO DE
SEAL DE
SEGURIDAD
FORMA
GEOMTRICA
COLOR

PICTOGRAM
A
FOND
O
BORD
E
BAND
A
ADVERTENCI
A
TRIANGULAR NEGRO
AMARILL
O
NEGRO -

PROHIBICIN REDONDA NEGRO BLANCO ROJO ROJO

OBLIGACIN REDONDA
BLANC
O
AZUL
BLANCO O
AZUL
-

LUCHA
CONTRA
INCENDIOS
RECTANGULA
R O
CUADRADA
BLANC
O
ROJO

SALVAMENTO
O SOCORRO
RECTANGULA
R O
CUADRADA
BLANC
O
VERDE
BLANCO O
VERDE
-

SEALES LUMINOSAS
1. Caractersticas y requisitos de las seales luminosas
La luz emitida por la seal deber provocar un contraste luminoso apropiado respecto a su
entorno, en funcin de las condiciones de uso previstas. Su intensidad deber asegurar su
percepcin, sin llegar a producir deslumbramientos.
La superficie luminosa que emita una seal podr ser de color uniforme, o llevar un
pictograma sobre un fondo determinado. En el primer caso, el color deber ajustarse a lo
dispuesto en el apartado 1 del anexo II; en el segundo caso, el pictograma deber respetar las
reglas aplicables a las seales en forma de panel definidas en el anexo III.
Si un dispositivo puede emitir una seal tanto contina como intermitente, la seal
intermitente se utilizar para indicar, con respecto a la seal continua, un mayor grado de
peligro o una mayor urgencia de la accin requerida.
No se utilizarn al mismo tiempo dos seales luminosas que puedan dar lugar a confusin,
ni una seal luminosa cerca de otra emisin luminosa apenas diferente.Cuando se utilice una
seal luminosa intermitente, la duracin y frecuencia de los destellos debern permitir la
correcta identificacin del mensaje, evitando que pueda ser percibida como continua o
confundida con otras seales luminosas.
Los dispositivos de emisin de seales luminosas para uso en caso de peligro grave
debern ser objeto de revisiones especiales o ir provistos de una bombilla auxiliar.
2. Disposiciones comunes
Una seal luminosa o acstica indicar, al ponerse en marcha, la necesidad de realizar una
determinada accin, y se mantendr mientras persista tal necesidad.
Al finalizar la emisin de una seal luminosa o acstica se adoptarn de inmediato las
medidas que permitan volver a utilizarlas en caso de necesidad.
La eficacia y buen funcionamiento de las seales luminosas y acsticas se comprobar
antes de su entrada en servicio, y posteriormente mediante las pruebas peridicas necesarias.
Las seales luminosas y acsticas intermitentes previstas para su utilizacin alterna o
complementaria debern emplear idntico cdigo.
7. CONTROL DE SALUD
Este es un punto al cual hay que destacar por su importancia, debido a que se trata de la
verificacin de que los trabajadores de nuestra empresa gocen de una buena salud y no
tengan ningn tipo de inconveniente a la hora de poder realizar su trabajo.
Para el control de salud hay que tener en cuenta dos aspectos o puntos importantes y
complementarios como son: la vigilancia de salud (revisin mdica) y los primeros auxilios.
VIGILANCIA DE SALUD (REVISION MEDICA):
Las empresas facilitarn a los/as trabajadores/as la realizacin en los centros sanitarios
adecuados para tal menester, una revisin mdica anual de la que existir el comprobante de
habrsela realizado. Informarn a los representantes de los/as trabajadores/as del centro
concertado para tal menester, ser de carcter obligatorio, para ambas partes salvo que el
personal afectado demuestre que la mencionada revisin de similares caractersticas ya se la
ha efectuado a travs de ente pblico o privado, en los ltimos seis meses.
La realizacin de dicha revisin ser dentro de la jornada laboral de los mismos, el tiempo
empleado ser el estrictamente necesario incluyendo el tiempo de desplazamiento y los
gastos de transporte que corrern a cargo de la empresa y ser considerado a todos los
efectos como tiempo efectivo de trabajo.
El resultado de dicho reconocimiento ser entregado a cada trabajador/a los efectos
oportunos, y del resultado global de las revisiones, as mismo, se dar cuenta al Comit de
Seguridad y Salud, Delegados de Personal o Comit de Empresas.
PRIMEROS AUXILIOS
INTRODUCCION
El estado y la evolucin de las lesiones derivadas de un accidente dependen en gran parte de
la rapidez y de la calidad de los primeros auxilios recibidos. La Ley 31/95, de 8 de noviembre,
de Prevencin de Riesgos Laborales, marca como obligacin del empresario el anlisis de las
posibles situaciones de emergencia as como la adopcin de las medidas necesarias, entre
otras, en materia de primeros auxilios.
Los puntos a considerar seran:
Designacin del personal encargado de poner en prctica dichas medidas previa consulta de
los delegados de prevencin.Dicho personal, en funcin de los riesgos, deber recibir la
formacin adecuada en materia de primeros auxilios, ser suficiente en nmero y disponer del
material adecuado, siempre a tenor del tamao y actividad de la empresa, de la organizacin
del trabajo y del nivel tecnolgico de aquella.
Revisin o comprobacin peridica del correcto funcionamiento de las medidas adoptadas.
Organizacin de las relaciones que sean necesarias con servicios externos para garantizar la
rapidez y eficacia de las actuaciones en materia de primeros auxilios y asistencia mdica de
urgencias.
La citada ley considera la no adopcin de dichas medidas como una infraccin grave o muy
grave si origina un riesgo grave e inminente.
Esto pretende ser una herramienta til para todas aquellas personas que precisen organizar
los primeros auxilios en la empresa, dando respuesta a algunos de los puntos consignados
anteriormente.
LOS ESLABONES EN LA CADENA DE SOCORRO
Entre la vctima y la atencin mdica especializada existen una serie de eslabones que deben
ser informados, formados y entrenados para asegurar la rapidez y eficacia de la actuacin
frente a emergencias.
1. TESTIGOS
Existen tres tipos de posibles testigos de un accidente laboral:
Testigo ordinario: sin preparacin ni formacin e influenciable por la emocin y el pnico.
No sabe qu mensaje ha de transmitir y puede olvidar incluso sealar el lugar del accidente.
Testigo privilegiado: con una formacin adecuada; es capaz de hacer una valoracin global
de la situacin, sabe avisar de forma eficaz y se mantiene tranquilo.
Testigo profesional: ha sido formado y entrenado especficamente para vigilar, detectar y
alertar (guardias, personal de seguridad, vigilantes de proceso...)
Ni que decir tiene que la mayora de los testigos en la empresa son del tipo ordinario, con lo
que la transmisin de la alerta no estar ni mucho menos asegurada redundando en retrasos
innecesarios, asistencia inadecuada y, en ltimo extremo, prdidas humanas.
Aqu surge la primera pregunta: A quin hemos de formar? Sera conveniente que todos y
cada uno de los trabajadores estuvieran informados (carteles informativos, charlas informales,
folletos explicativos...) sobre lo que en primeros auxilios se conoce como P.A.S. La palabra P.
A. S. est formada por las iniciales de tres actuaciones secunciales para empezar a atender
al accidentado:
P de PROTEGER: Antes de actuar, hemos de tener la seguridad de que tanto el accidentado
como nosotros mismos estamos fuera de todo peligro. Por ejemplo, ante un ambiente txico,
no atenderemos al intoxicado sin antes proteger nuestras vas respiratorias (uso de mscaras
con filtros adecuados), pues de lo contrario nos accidentaramos nosotros tambin.
A de AVISAR: Siempre que sea posible daremos aviso a los servicios sanitarios (mdico,
ambulancia...) de la existencia del accidente, y as activaremos el Sistema de Emergencia,
para inmediatamente empezar a socorrer en espera de ayuda.
S de SOCORRER: Una vez hemos protegido y avisado, procederemos a actuar sobre el
accidentado, reconociendo sus signos vitales:
Conciencia, Respiracin y Pulso (siempre por este orden)
Ahora bien, no todos los trabajadores deben ser entrenados como testigos privilegiados.
Como mnimo los responsables de grupo (jefes de taller, mandos intermedios, encargados,...)
as como aquellos que trabajan en zonas de riesgo deberan recibir una formacin ms
especfica.
Dicha formacin puede desarrollarse en un da y el contenido mnimo sera:
Definicin de alerta y su importancia en los primeros auxilios
Descripcin de todos los eslabones de la cadena de socorro (funciones, nmeros de
telfono...)
Formas de avisar: telfonos, alarmas...
Mensaje tipo: lugar, lesiones, nmero de accidentados...
Ejercicios prcticos en la empresa.
EL/LA TELEFONISTA DE LA EMPRESA
En algunas empresas un paso obligado para contactar con los servicios externos es el/la
telefonista. Siempre que exista este eslabn se le deber incluir en el grupo de testigos
privilegiados. De l/ella depende la transmisin rpida, correcta y eficaz de la solicitud de
ayuda.
EL/LA SOCORRISTA
No es posible concretar cuntos socorristas se requieren por nmero de trabajadores. El
nmero suficiente depender de otros muchos factores. A modo de gua, a la hora de
decidir cuntos socorristas formar, deberemos tener en cuenta:
El nmero de trabajadores
La estructura de la empresa (superficie, naves, plantas...)
La distribucin de los trabajadores en la empresa.
El tipo de trabajo: el/los riesgos existentes; situaciones de aislamiento; trabajos fuera de la
empresa...
Los turnos de trabajo
La distancia (en tiempo real) de los servicios mdicos externos
Las posibles ausencias por enfermedad, vacaciones...
En todo caso se debera disponer en cualquier momento en la empresa de una persona
encargada de la actuacin en situaciones de emergencia.Una cifra orientativa para situaciones
de riesgo bajo (Ej. oficinas) sera de un socorrista por cada 50 trabajadores por turno
(considerando siempre la necesidad de disponer de socorristas suplentes). Este nmero
debera considerarse como mnimo en el resto de situaciones. A veces, es conveniente
disponer de dos socorristas por grupo de trabajo (Ej. trabajo con mquinas o herramientas
peligrosas).
La formacin en socorrismo laboral debe gravitar alrededor de las siguientes premisas:
El socorrista laboral ser voluntario.
El socorrista laboral deber tener, adems de los conocimientos bsicos y generales, una
formacin especfica en relacin a los riesgos existentes en la empresa.
El socorrista laboral deber recibir peridicamente cursos de reciclaje.
LOS OTROS ESLABONES
El testigo, la telefonista, el socorrista: todos ellos son eslabones pertenecientes a la
empresa.El personal de la ambulancia, el equipo mdico de urgencias, el personal del hospital
son eslabones exteriores.Esta diferencia de ubicacin no ha de suponer una traba para una
actuacin eficaz. Cada uno de ellos ha de saber quin va despus y quin le precede,
procurando que la informacin se transmita de forma clara y concisa; facilitando as las
actuaciones posteriores.
FORMACION EN SOCORRISMO LABORAL
Para conseguir el objetivo bsico de los primeros auxilios es preciso disponer de personal
adecuadamente formado en socorrismo laboral. Esta formacin se debera dividir en tres
grandes bloques temticos: formacin bsica, formacin complementaria y formacin
especfica.
FORMACION BASICA
En este bloque, considerado como la formacin bsica o mnima, el socorrista debe estar
capacitado para atender situaciones de emergencia mdica, como:
Prdida de conocimiento.
Paros cardiorrespiratorios.
Obstruccin de vas respiratorias.
Hemorragias y shock.
Siendo sta la parte ms importante, es recomendable dominar las tcnicas precisas y
efectuar reciclajes peridicos de las mismas.Todo socorrista deber tambin conocer cmo
evitar posible contactos con agentes biolgicos nocivos (SIDA-Hepatitis).
FORMACION COMPLEMENTARIA
La formacin complementaria permite atender situaciones consideradas como urgencia
mdica, siendo stas las que pueden esperar la llegada de los servicios mdicos, como por
ejemplo:
Quemaduras.
Contusiones, fracturas, luxaciones y esguinces.
Heridas.
Urgencias abdominales, torcicas, neurolgicas y ginecolgicas.
Intoxicaciones en general.
3. FORMACION ESPECFICA
Atendiendo a los riesgos existentes en la empresa es conveniente tener una formacin muy
especfica.Se cita como ejemplo la formacin que debera capacitar al socorrista para poder
dominar con soltura, ante el riesgo qumico, las siguientes tcnicas:
Rescate en ambiente txico.
Oxigenoterapia.
Quemaduras qumicas.
Intoxicaciones por productos qumicos especficos.
Accidentes de mltiples vctimas (incendio y explosin).
Esta formacin especfica, implica disponer de material adecuado para la intervencin ante
accidentes de origen qumico.
Este material debera estar compuesto por los siguientes elementos:
Fichas qumicas (compuestos qumicos, toxicidad, primeros auxilios especficos, etc...).
Equipos de rescate (mascarillas de proteccin respiratoria, equipos autnomos, etc...).
Maleta de oxigenoterapia, compuesta de:
Botella de oxgeno.
Mascarillas de oxigenacin (autoventilacin).
Equipo completo de reanimacin.
Mantas ignfugas.
MATERIAL Y LOCALES DE PRIMEROS AUXILIOS
Sobre lugares de trabajo se establecen las condiciones mnimas de los locales y el material
necesario para la prestacin de los primeros auxilios.
Dependiendo del riesgo existente en la empresa, del tamao de la misma y de las facilidades
de acceso al centro de asistencia ms prximo as como de la fecha de creacin de los
citados lugares de trabajo, se deber procurar desde un botiqun porttil hasta una sala
especial (cuyo contenido y dotacin mnimos vienen especificados acontinuacion.
BOTIQUN PORTTIL
o DESINFECTANTES Y ANTISPTICOS
o GASES ESTRILES
o ALGODN HIDRFILO
o VENDA
o ESPARADRAPO
o APSITOS ADHESIVOS
o TIJERAS
o PINZAS
o GUANTES DESECHABLES
LOCALES DE PRIMEROS AUXILIOS
o BOTIQUN
o CAMILLA
o FUENTE DE AGUA POTABLE

1. Consideraciones generales a los botiquines
o Han de contener material de primeros auxilios y nada ms.
o El contenido ha de estar ordenado.
o Se ha de reponer el material usado y verificar la fecha de caducidad.
o El contenido ha de estar acorde con el nivel de formacin del socorrista (usuario).
2. Contenido de los botiquines
A modo de recomendacin, el contenido mnimo bsico de un botiqun de empresa sera:
o Instrumental bsico
Tijeras y pinzas
o Material de curas
20 Apsitos estriles adhesivos, en bolsas individuales.
2 Parches oculares
6 Tringulos de vendaje provisional
Gasas estriles de distintos tamaos, en bolsas individuales.
Celulosa, esparadrapo y vendas
o Material auxiliar
Guantes
Manta termoaislante
Mascarilla de reanimacin cardiopulmonar
o Otros
Bolsas de hielo sinttico.
Agua o solucin salina al 0,9% en contenedores cerrados desechables, si no existen fuentes
lavaojos.
Toallitas limpiadoras sin alcohol, de no disponer de agua y jabn.
Bolsas de plstico para material de primeros auxilios usado o contaminado
Este contenido mnimo ha de ampliarse siempre que existan riesgos particulares. Se ha de
calibrar la necesidad de disponer de una o varias camillas, de ciertas prendas de proteccin
como delantales, batas, mascarillas... Este material no debera estar en el botiqun de
primeros auxilios, sino en otro lugar y siempre al cuidado del que sepa usarlo.
No se deberan olvidar tampoco los botiquines de viaje en el caso de trabajadores cuya
tarea se desarrolle fuera de la empresa.
3. Locales de primeros auxilios
Estn obligados a disponer de un local especfico aquellos lugares de trabajo utilizados por
primera vez o que hayan sufrido ampliaciones o transformaciones a partir de la fecha de
entrada en vigor del RD 486/97 y que consten de ms de 50 trabajadores o ms de 25
teniendo en cuenta la peligrosidad y las dificultades de acceso al centro de asistencia ms
prximo, si as lo determina la autoridad laboral.Tanto el material como los locales debern
estar claramente sealizados.
OTRAS RECOMENDACIONES
La organizacin de los primeros auxilios no es ms que una forma de prepararse para actuar
ante situaciones excepcionales. Esto requiere de un estudio a fondo tanto de la siniestralidad
(accidentes e incidentes) como de los posibles factores de existentes en la empresa.
Sin embargo, tambin es necesaria la sensibilizacin de todos los estamentos presentes en el
entorno laboral.
Sirvan los siguientes puntos como ejemplo de acciones para sensibilizar y, por ende,
aumentar la eficacia de la actuacin frente a emergencias:
o Todo trabajador nuevo ha de ser instruido en relacin a la organizacin de los primeros
auxilios y a la actuacin que de l se espera si es testigo de un accidente.
o Se proceder a verificar de forma peridica la cadena de socorro condicionando actuaciones
reflejas inmediatas.
o Se comentarn y evaluarn actuaciones reales.
o No se dudar en cambiar aquello que no funciona correctamente.
CONCLUSIONES
La organizacin de los primeros auxilios ha de conseguir que stos lleguen a todos los
trabajadores en cualquier momento.
Ha de ser pues un objetivo de la empresa organizarlos conforme a la legislacin vigente y
adecuarlos a los riesgos; dotarlos de los medios suficientes tanto humanos como materiales y
mantener a los equipos bien entrenados.
Este objetivo ha de estar firmemente ligado a un deseo: no tener que utilizarlos nunca.
Proteger es ante todo evitar.