UNIVERSIDAD INDOMERICA

TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS EN LA TOMA DE

DECISIONES

CONSULTA
NOMBRE: CALVOPIA SEGOVIA JOFRE

ING. LORENA CACERES

AMBATO 10 DE JULIO DEL 2014

TEMA: TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS EN LA TOMA DE

DECISIONES
El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para
identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la
calidad de la informacin, es decir, el grado de confiabilidad de sta pues es el
punto de partida para la toma de decisiones.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin ya
que as la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas
tcnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el mtodo inductivo
(intuitivo).
Esta informacin se extrae de los tres niveles administrativos:
1. Estratgico
2. Tctico
3. Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son ms
objetivos.

Tcnicas Cualitativas
LLUVIA DE IDEAS
Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma
simple y especfica. Se rene un grupo de personas con el fin de hallar posibles
soluciones y se procede de sta forma:
1. El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
2. Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes.
3. Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y
las otras son eliminadas.
SINCTICA

Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solucin al

problema se obtiene con un mtodo ms estructurado. La sinctica permite
evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.

Los pasos bsicos son:

1. Estudiar el problema a fondo.
2. El lder soluciona una parte clave del problema.
3. Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
4. Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este mtodo es que el grupo requiere entrenamiento para
utilizar medios como analogas simblicas.
DECISIN POR CONSENSO:
Este mtodo es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema est repartido
entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la
decisin debe ser unnime.
1. Una decisin por consenso se obtiene as:
2. Definir el problema especfica y razonablemente.
3. Todos los miembros deben aportar informacin acerca del problema.
4. Se elabora un modelo para incluir la informacin aportada.
5. El grupo prueba el modelo aplicado al problema.
TCNICA DELPHI:
Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de personas
expertas o especialmente interesadas sobre el diagnstico, la evaluacin o la
planificacin de una situacin o tema concreto. Son personas motivadas, la
duracin de la tcnica puede oscilar entre
los 45 y 70 das.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios,
informndose en cada uno de ellos de los resultados del precedente.

De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de

discusin y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto
directo
entre
ellas.
Teniendo en cuenta que el nmero de personas que no contestan o abandonan el
proceso es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los
resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con
una presentacin cuidada y agradable para facilitar su contestacin.
El debido diligenciamiento de los cuestionarios,no debe suponer ms de 30
minutos
para
las
personas
contactadas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y despus de
recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompaadas de
un segundo cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas.
Tras analizar la informacin de este segundo cuestionario se ha de enviar un
tercero donde aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se
puedan
hacer
valoraciones
sobre
las
conclusiones.
Finalmente se elaborar un informe donde se resuma el objeto de estudio, los
pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe
deber llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompaado
de una carta de agradecimiento.
No puede considerarse como una herramienta o tcnica grupal, salvo que se lleve
a cabo de forma simultanea con alguna reunin presencial con el grupo de
expertos contactados.
LA PECERA:
Consiste en formar un pequeo grupo de representantes con conocimientos
especializados en el rea del problema, quienes se sentarn en crculo para
proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo
escucha (no se permite hablar entre s) posteriormente se ceder el puesto a otra
persona y si hay alguien que est de acuerdo con las sugerencias entonces alzar
la mano. Las decisiones son aceptadas por mayora.
Interaccin Didctica: Por lo regular esta tcnica se usa cuando la decisin final es
demasiado compleja y la investigacin amplia o las decisiones estn divididas. Se
procede a seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el
otro las desventajas, despus se intercambian temas para despus discutir sobre

los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn que

conlleven a tomar una decisin final.
LA NEGOCIACIN COLECTIVA
Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociacin. Ambos
bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunin la cual debe incluir
la lista de beneficios y una posicin que sustente cada beneficio. Si las posiciones
no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin
colectiva, es llamado la teora de las necesidades. Segn esta teora, con un mes
de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de
negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y
explica como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas
partes. Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo,
la decisin final la manejar un arbitro imparcial.
METODOLOGA ZOPP
En la dcada de los ochenta, la GTZ desarroll e introdujo un nuevo sistema de
planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de
planificacin derivado de la "gestin por objetivos ("management by objectives"),
Inicialmente comprenda diversos mtodos de comunicacin (talleres,
moderacin, visualizacin) y de planificacin, de problemas y de objetivos, matriz
de planificacin del proyecto). En los noventa se flexibiliz el conjunto de mtodos
empleados.
Ziel
Orientierte
Projekt
Planning
Caractersticas:
Es un procedimiento de planificacin por pasos sucesivos, visualizacin y
documentacin permanente de los pasos de planificacin, debe existir un enfoque
de equipo.
La metodologa ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la
planificacin, mantenindose los principios de comunicacin. Se bas en la

planificacin participativa, transparente y orientada a las necesidades de grupos,

as como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, segn el cual los
elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto
con los afectados, y documentados de forma fcil de reconstruir.
ESPINA DE PESCADO
Este mtodo es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es
muy similar al mtodo Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una tcnica grfica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un
tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que
l ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue
aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad
de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una
fbrica, cuando discutan problemas de calidad.
Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su

anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o

hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensin de un problema.

Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre

un determinado problema.

Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante

cada etapa del proceso.

Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas
para poder tratarlas.

Pasos para construir el diagrama:

a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado
b) Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al
interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.

c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor nmero posible de causas
que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu
est sucediendo?".
d) Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es
la 4M: mquina, mano de obra mtodo y materiales.
e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros
diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
f) Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal.
Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen
hacia la flecha principal.
Se pueden aadir la causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea
inclinada, si es necesario.

TCNICAS CUANTITATIVAS
Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que gue,
ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin
deseada al problema de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en
fragmentos menores, lo cual facilita el diagnstico.
Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de problemas pero no permite el
anlisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se
pueden contar en trminos numricos.
La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas
veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales
son:

Matriz de resultados

rboles de decisiones

Modelos de tamaos de inventarios

Programacin lineal

Teora de colas

Teora de redes

La programacin entera

La simulacin

El anlisis de Markov

LA MATRIZ DE RESULTADOS
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se
pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias.
Cuando una situacin est dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz
de resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el resultado
de una combinacin de estados y estrategias. En caso de que las condiciones
sean aleatorias, a cada estado puede asignrsele una probabilidad que sea
decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado.

RBOLES DE DECISIN
Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los administradores de
organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones bsicas, en especial
en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de
inversin y en la investigacin de mercados.
Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o
incertidumbre mediante la representacin grfica que ilustra cada estrategia o
alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los
vrtices o nodos representan los eventos de decisin utilizando para esto un
cuadro. Los efectos derivados de la decisin se denominan acontecimientos y se
representan por medio de un crculo en la siguiente forma:

La tcnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparacin de

los beneficios econmicos de cada rama a partir de:
1. Los costos condicionales de cada decisin
2. El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa
originada en cada decisin
3. El valor esperado de cada rama.
EL SISTEMA DE INVENTARIOS
Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y tambin pueden
reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y
quedarse sin el.
Lo que pretende bsicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma
las decisiones a buscar el nivel ptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues
es uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos.
PROGRAMA LINEAL
El objetivo primordial de la Programacin Lineal es maximizar o minimizar
funciones lineales en distintas variables reales con restricciones, tambin lineales.
Los problemas en Programacin Lineal corresponden a situaciones reales en las
que se pretende identificar y resolver dificultades para la mejor utilizacin de
recursos limitados y casi siempre costosos.
Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como:

1.-Las corrientes de entrada.

2. Proceso de conversin.
3. Las corrientes de salida.
4. La comunicacin de retroalimentacin.
Un buen mtodo para plantear problemas de Programacin Lineal es la aplicacin
de un modelo de toma de decisiones y de los ms apropiados es el mtodo
cientfico:

DEFINIR EL PROBLEMA

BUSCAR ALTERNATIVAS

EVALUAR ALTERNATIVAS

ELEGIR ALTERNATIVAS

DETERMINAR EL PLAN DE ACCIN

COMUNICAR LA DECISIN

IMPLEMENTAR LA DECISIN

CONTROLAR Y EVALUAR

Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto ms corto para la distribucin de

un producto, elegir los elementos ms esenciales en la mezcla para obtener un
producto.
TEORA DE COLAS
Se refiere a la forma de optimizar una distribucin que se ve afectada por la
aglomeracin y espera, teniendo como foco los puntos donde hay congestin y
las demoras que hay en algn punto del servicio. Se utiliza gran variedad de
tcnicas matemticas. Los puntos de inters son:

El tiempo de espera de los clientes.

El nmero de clientes en la cola.

La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio. Y sus

componentes son:

Los clientes o las operaciones.

Un pasaje o punto de servicio

Un proceso de entrada

Alguna disciplina sobra la cola

Alguna organizacin de servicio

La situacin se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay un

periodo de prestacin de servicio el cual termina cuando el cliente se retira. Los
otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su
turno, es decir forman una cola.
Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en la solucin de
problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso de la tcnica de
simulacin para generar una solucin. Los modelos le permiten a la gerencia
calcular a futuro las longitudes de las lneas de espera, tiempo promedio gastado
en la lnea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de
estaciones.
Esta tcnica se aplica para resolver problemas como:
1. Problemas de comunicacin telefnica.
2. Problemas de trfico.
3. Problemas de averas de maquinaria.
TEORA DE REDES
Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en grandes proyectos. El
uso de esta tcnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir
productos complejos.
Las tcnicas incluyen Pert (tcnica de evaluacin de programas), CPM (mtodo de
la ruta critica) Pert / costo y programacin con limitacin de recursos. Se tratan
tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de
proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas
de flechas que buscan identificar el camino crtico estableciendo una relacin
directa entre los factores de tiempo y costo.
Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios recursos y
diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Es necesario que estos
elementos estn debidamente coordinados y sincronizados de la mejor manera.

LA SIMULACIN
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso
involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por
tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La
simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms usadas hoy en da.
PROGRAMACIN ENTERA
El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica y la programacin de
metas son mtodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las
respuestas deben hallarse en nmeros enteros, donde la decisin que confronta
la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los
objetivos organizacionales deben enunciarse en algo ms que simples trminos
numricos. Todas estas tcnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar
los procesos de decisin.
EL ANLISIS DE MARKOV
El anlisis de Markov, llamado as en honor de un matemtico ruso que desarroll
el mtodo en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se
encuentre en un estado en particular en un momento dado. Tambin permite
encontrar el promedio a la larga. Con esta informacin se puede predecir el
comportamiento del sistema a travs del tiempo. La tarea ms difcil es reconocer
cundo puede aplicarse.
La caracterstica ms importante que hay que buscar en la memoria de un evento
a otro.
Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que
ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este
tipo tienen memoria. "Recuerdan" el ltimo evento y esto condiciona las futuras
probabilidades.
En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones
de compra de los deudores morosos, para planear las necesidades de personal y
para analizar el reemplazo de equipo.
Ejemplo de aplicacin:
El anlisis de transicin puede ser til al planear satisfacer las necesidades de
personal. Muchas organizaciones emplean trabajadores de diferentes niveles de
clasificacin dentro de la misma categora de trabajo. Esto es comn para
personal de confianza, oficinistas, obreros calificados, no calificados y personal

profesional. La organizacin debe tener el nmero de empleados en cada nivel de

clasificacin para proporcionar la oportunidad de promocin adecuada, cumplir
con las habilidades necesarias para el trabajo y controlar la nmina. Una
planeacin de personal a largo plazo apropiada requiere que se considere el
movimiento de personas tanto hacia arriba en el escalafn de clasificacin como
hacia afuera de la organizacin. El anlisis de Markov puede ayudar en este
esfuerzo de planeacin.
El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una
cadena de Markov.
Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la ms baja. Adems, los
descensos se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el
cual incluye renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto, todos los
empleados finalmente alcanzan este estado.
Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al grado 3 representan
promociones. Como transiciones de probabilidad, estn controladas por la firma,
puede establecerse el nivel que la firma determine que es necesario para cumplir
sus objetivos. Como ejemplo, supngase que la firma tiene en este momento 30
empleados del 3, 90 empleados del grado 2 y 300 empleados del grado 1 y que
desea mantener este nivel de empleados durante el prximo ao. Por experiencia,
se espera que salgan el 30 % de los empleados de grado 1 al ao, el 20 % de los
empleados de grado 2 y el 10 % de aquellos que estn en el grado 3. Si la poltica
es contratar slo en los niveles de clasificacin ms bajos, cuntos se deben
contratar y cuntos se deben promover el siguiente ao para mantener estables
los niveles ?.
Este problema puede resolverse sin el anlisis de Markov, pero el modelo es til
para conceptualizar el problema. Como se trata slo de un ciclo, se usa el anlisis
de transicin. El anlisis comienza con el grado ms alto. No se hacen
promociones pero el 10 %, o sea, 3, sale. Todos ellos deben de reemplazarse por
promociones del grado 2. En el nivel de clasificacin, el 20 % sale y se deben
promover 3, con una prdida de 21. Esto se debe compensar por promocin del
grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y 21 deben promoverse, lo cual una
prdida total de 111. Por tanto, el siguiente ao se deben contratar 111
empleados del nivel 1.
BIBLIOGRAFIA
www.virtual.unal.edu.co
www.infomipyme.com

www.fodestur.org.ni