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Fec-hit de rec-ep<:ion: febrero 1010

Fecha de aCt'plation: marZQ 2010


Version final: agoslO 2010
Comunicadon y liderazgo:
sin comunicadon no hay lider
Marcelino Garay Madariaga (')
Resumen: En esc articulo el autor reflcxiona acerca de la interdependcncia entre la comuni-
caci6n y eJ liderazgo, para 10 cual aborda disciplinas que les son transversales a ambas, como
1a jnteligencia emocional j Ia resonancia, la empatia, los territorios cognitivos y los espacios de
significados (ornpartidos. Para ello, reeurre a 10 que se dcnorninan 'modclos mentales', que mu-
chas veees se traducen en las resistencias a asumir los cam bios promovidos por la organizaci6n.
De esta forma, el problema radica cuando los modelos mentales son tacitos, yaqui es donde la
comunicaci6n desarrolla su rol preponderante en la gesti6n de un liderazgo efectivo yen pos de
minimizar las posibilidades de eonfiicto. 11ul1bien, se dcstaca la importancia del perfil dellider)
en el sentido que logre generar resonancia en sus colaboradores y contiabilidad, para 10 eual se
profundiza en las variables propias de 1a inteJigencia emocional vinculandola con la comunica-
cion. Finalmente, se trata de lograr que 1a integridad dellJder favorezea el proceso comunieacio-
nal de la organizacion, hacienda posib!e estructurar sobre un contexto de confianza la emisi6n
de rnensajes que lIeguen de manera positiva y eticaz a las audiencias correspondientes.
Palabras daves: audiencias - Comunicaci6n Corporativa - Comunicaci6n Institucional - Co-
municaci6n Emprcsaria - C' .. omunicaci6n organizacional - Dircom .. gestion eomunicacional ..
inteligencia emoeional - Jiderazgo - mensajes - organizacion - publicos - Recursos Humanos
- Relaciones Institudonales -Relaciones Pliblicas - stakeholders.
{ReSllmenes en ingles y portugues y curriculum en las paginas 71-72]
Elliderazgo es un fen6meno social
Dcsde hacc m ~ s de una decada que me ha interesado aprcnder y ellsefiar sobre liderazgo y en
numerosas ocasiones me encuentro contando y rememorando aquella eseena de ]a pelicula EI
Naufrago (Zemeckis, 2000), protagonizada por Tom Hanks. En esta produeci6n cinematogra-
fica, Check Noland, un ingeniero en sistemas de correos express, FedEx, luego de permanecer
un tiempo en la soledad de una isla, convierte un balon de flithol !Iamado Wilson en su amigo.
COll ello refleja la profunda necesidad de ser en sociedad, el inevitable destino de necesitar de
un otro para cOl1struir su propia identidad.
A partir de este escenario, trato de eonstruir un puente 0 simi! con elliderazgo. En efecto, a
pesar de que algunos puedan pensar 10 contrario, no existe Hder sin colaboradores.
Es import ante aclarar que el termino seguidores, presente en varios modelos de Hderazgo, co-
rresponde a la visi6n tradicional de 13 comunicaci6n, en cuyo modele el receptor (seguidor)
tiene como (mico rol ser receptor pasivo de la comunicaci6n 0 acci6n persuasiva del Hder. Este
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Marcelino Garay Madariaga Comunkacion y liderazgo; sin cotr!unicacion no hay lider
cnfoque, muy explotado editorial mente) transforma al Hder en un superman 0 una superwo-
man, capaz de llevar una comunicaci6n en un solo sentido y tfallsfofmar 1a inercia en una
accion inequlvoca hacia el objetivo perseguido.
Muy lejos esta el1:iempo de dirigir 3 grupos humanos desde el enfoque del control, suponiendo
que el cambio dependia exdusivamente dellider y su mensaje,
Un Hder en la soledad 0 en 13 unilateralidad del discurso es como aquel naufrago de la peHcula
mencionada, que neeesita inventar aI OtTO, su seguidor -Wilson- para no percier la cordura y
construir un espacio de significado en e1 cual Sll vision del cambio, el construir su balsa para
huir) no es posible si no hay alguien que 10 apoye 0 por qukn luchar.
Exactamente 10 mismo oeune con clliderazgo. No es posibIe que cxista un Hder si no hay un
grupo humane dispucsto a seguirlo) a dejarse guiar por quien detenta eI rol de Hder, dentro de
un proceso comunicacional bidireccional) configurando un rol de perceptor (receptor y emi-
sor) del seguidor y que 10 transforma en colaborador. Es deeir, en alguien que tambien ejerce
influencia en elUder 110 tan s610 como receptor de mensajes sino como creador de respuestas y
nuevas mensajes que afectan 0 modlfican allidcr.
EI Iiderazgo es un proceso social que implica una relaci6n can otros, una interacci6n entre
las partes, en definitiva una comunicacion bilateral. A traves de este proceso, elHder persigue
afectar ylo modificar, intendonalmentc, los pensamientos y conductas de sus colaboradores,
mediante la persuasion.
Si Sf ha de desarrollar un liderazgo eficaz) es necesario acercarse a su ejercicio desde un enfoque
comunicacional. A continuacion, se describen tres miradas claves en un mundo cada vez mas
interconectado.
Liderazgo: construccion de un espacio de significado compartido
La tradicionaI mirada delliderazgo unidireccional y basado en eJ control, suponia que la comu-
nicaci6n entre lider y seguidorcs se daba en un mismo c6digo. Ello esta cada vez mas alejado de
la realidad que viven las organizaciones.
Muy bien 10 expresaba Peter Senge en su libro La Quinta Disciplil'la que muchas buenas ideas
no se Jogran nevar a la practica. No particularmente por la falta de merito en la idea, ni por falta
de voluntad sino por 10 que denomina 'rnodelos mentales'.
Esta resistencia a asumir el cambio muchas veces se traduce en conflicto e inviabilidad de los
planes de cambio que impulsan los Hderes en las organizaciones,
En efceto, los objetivos y expectativas de olrus personas no sicmpre coincidel1 con las propias
pOl'que chocan con profundas imagenes internas acerca del funcionamiento del mundo, ima-
genes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
En la mente lJevamos imagenes, supuestos e historias, denominados 'modelos mentales'} los
que no solo determinan cl modo de interpretar el mundo, sino tam bien la manera de actuar,
Los modelos mentales afectan 10 que hacemos debido a que inciden en 10 que vemos. EI proble-
ma de los modclos mentales no radica en que scan atinados 0 erroneos, sino que surge cuando
los modelos mentales son tacitos, euando existcn pOl' debajo del nivel de la concicncia, alejando
la comprcnsi6n del mensaje y las soluciones en los conflictos que enfrentamos.
Por definicion) todos los modelos mentales son simplificaciones. Por 10 anterior, se debcrfa de
tener siempre presente que los modelos mentales son supuestos y no verdades; par 10 cual estos
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Marcelino Garay Madariaga C0!l1unicad6n y Iiden.l7,go: sin comunicacion no hay lider
siempre son incompletos.
Los conflictos pasan a ser, por tanto, sintomas de una comunicaci6n no eficaz y pueden ser
considerados como el choque de modelos mentales 0 la confrontaci6n de las diversas maneras
en que percibirnos 0 vemos las cosas.
Uno de los primeros aprendizajes sobre eJ proceso de comunicaci6n es que a mayor compleji-
dad yabstracci6n del mensajc, mayor sera 1a posibilidad de una cot1mnicaci6n inef1caz debido
a Ja actuaci6n de los modelos mentales.
Un segundo aprendizaje seraentonces el estar consdente del necesario reconodmiento de Ia exL.<:;ten-
cia c influcncia de cstos modelos mentales con que cada parte enfrcnta d proccso de comunicaci6n.
Les propongo el siguiente ejercicio desarrollado por Chris Argyris (Senge, 1992, p.233), que
sirvc para aclarar la cxistencia c influencia que presentan para las personas los 'I11odelos men-
tales', utiIizando un enfoque centrada en el conflicto 0 resistencia al cambio.
Rol de los modelos mentales enla codificacion y decodificacion de los mensajes
1. Describa 0 nane un contlicto con otra persona: pariente, cliente, colega.
Recuerde no s610 10 que deda, sino 10 que pensaba y caHaba, en el transcurso del proceso de
comunicaci6n 0 del conilido que nana.
2. Analice c6mo listed contribuyo al confiicto, con sus propios pensamientos.
Identifique sus generalizaciones simplistas acerca de los demas.
3. Descubra como las sirnplificaciones determinaron 10 que dijo e hizo.
Las simplificaciones son patrones de razonamiento que respaldan nuestra conducta.
Teniendo ya presente la influencia de los model os mentales en cl proceso de comunicaci6n
nos preguntamos como sigue la historia. Es precisamente 10 que plantea Robert McKee, quien
especifica que 'las historias llenan una profunda necesidad humana par captar los patrones de
la vida, no meramente como ejercicio intelectual, sino como una experiencia muy personal,
emocional' (2003).
Toda cornunicad6n lleva consigo un componente cognitivo y otro crnocionaJ. Las historias, en
este contexto, pasan a ser e1 formato que asume el mensaje, ya que permiten construir un espa-
cio con un significado compartido, en cuyo relata las emocioncs juegan un rol prcpondcrantc.
Las emociones son impulsoras de la accion )' las historias, un relata de experiencias comparti-
das. Unidas actuan definiendo un 'modelo mental' 0 codigo COmtlll que se constituye en la base
para que la comunicacion sea ef1caz.
En tiempos de globalizacion, can una creciente diversidad y ll1ulticulturalidad de cola bora do-
res en una organizaci6n, las historias ~ particularmente, las ernociones son eI sllstrato comlin
de las comunicaciones que permitcn alinear los pensamientos, voluntades y conductas hacia
un objetivo compartido.
Un tercer aprendizaje sera considerar en los aetos comunicacionales estrategicos la construc-
cion de un espacio significativo comun a traves de historias cuyo componcnte aglutinador
(codificador) e implllsor sean las emociones.
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Marcelino Garay Madariaga Comunicacion y liderazgo: sin comunicaci6n no hay lider
Estas historias son re1atos relativos a como cambia una persona, una organizacion, una comu-
nidad 0 Ia vida misma; capturando el interes de la contra parte a traves de Ia presentaci6n de
eventos que exponen un quiebre de 1a armonia inicial 0 Ja transici6n entre un presente y un
futuro esperado,
Persuadir a traves de hi5torias es un proceso de comunicaci6n caracterizado por el relato del
desequilibrio y la lucha que el protagonista 0 13 organizaci6n, realiza 0 debe realizar para supe-
rar el desequilibrio, con d fin lograr la posicion u objetivo esperado.
Esta lucha por la restitucion del equilibrio es la trama de la historia, nuda plagado de un cstado
emocional que junto can crear una interpretacion compartida del mensaje irnpulsa al receptor
a la acci6n esperada par ellider 0 emisor.
Liderazgo: irnpulso del carnbio desde la ernpatia ernocional
A partir de 10 expuesto, es posibJe atirmar que en el proceso de comunicaci6n actuan aspectos
cognitivos y emociona1es y determinan la cncacia del mismo.
EI e]emento cognitivo 10 hemos denominado 'modelos mentaJes' que si se entiendcn como
interpretaciones subjetivas e individuaJes Bevan a que el mensaje no se reciba ni se interprete
de 1a misma [Drma como persigue el emisor 0 licier.
Para superar aquello, se debe construir un espacio cognitivo e interpretativo comun, propo-
niendo como metodo narrar historias desde una base mas emocional.
ASI 10 evidencia, por ejemplo, el discurso pronunciado par Nelson Mandela en el ano ] 994, al
momento de ganar las elecciones:
Nuestro temor mas profundo no es que somos mcramente id6neos.
Nuestro temor mas profundo es que tenemos poder mas aHa de toda medicia.
Es nuestra luz, no nuestras tinieblas, 10 que nos atemoriza.
Nos preguntamos: lquien soy para scr brill ante, maravilloso, talentoso y fabuloso?
En realidad, ~ q u i n cres para no serlo?
Sois los nii'ios de Dios.
Si actuais de forma pequena de nada Ie sirve a.1 mundo.
No es un acto iluminado encogerse para que las otras personas a vuestro alrededor no se
sientan inseguras.
Hemos nacido para manif-estar la gloria de Dios que se halla en 110S0tro5.
No en algunos de nosotros; esta en todos.
Y, cuando permitimos que nuestra propia luz brillc, inconscicntemente Ie damos permiso
a la otm gente para que haga 10 mismo.
A medida que nos liberamos de nuestro propio tern or, nuestra presencia automaticamente
libera a los demas. (Viola, 2001, p.19 1)
Este acto comunicacional crea un contexto 0 espado significativo distinto y comun a todos si se
considera que es pronunciado por una persona que luego de veintisiete afios de prision, logra
acceder a una de las posiciones de mayor poder en su nad6n.
Es daramente una invitacion a crear una nueva interpretacion del mundo, un cambio para dig-
matico que lleva al colaborador a un Ingar distinto a1 anterior y compartido por todos.
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Man.::elino Garay MadarJaga Comunicad6n y liderazgo: sin comunicacion no hay lider
La anterior refleja el roI esencial que juegan las emocianes tanto en 1a interpretaci6n del men-
saje como en 1a adopci6n del cambia de actitud 0 comportamiento que este conlleva.
Daniel Goleman, impu]sor del concepto 'inteligencia emocional', dice que si un lider pretende
impulsar un cambia es necesario que produzca resonancia en sus colaboradores (Goleman,
Boyatzis y McKee, 2002).
Los lideres mas eficaces saben manejar las emociones, propias y de sus colaboradores) porque corn-
prenden que su eficacia no depende s610 de 10 que dicen y hacen sino del modo en que 10 hacen.
Desde esta perspectiva, la tarea principal del licier es emacional, disipando la bruma 0 distor-
si6n que producen las emociones t6xicas en el mensaje del Iider y canalizando las emociones
del equipo de colaboradores en una direcci6n positiva.
Ellfder, a traves de sus actuaciones, verbales y no verhales) se transforma en el principal gestor
del clima emocional de un equipo U organizaci6n, 10 que se traduce en que los colaboradores
acudan al Hder en busca de contacto emocional) de empatia, de comprensi6n y contenci6n.
La resonancia es el resultado de la c0l11unicaci6n emprendida por ellider y que impulsaria la
acci6n sobre 1a base de un dima emocional positivo.
Esta resonancia es posible par nuestro sistema limbillo, un verdadero circuito abierto 0 centro
cerebral que regula nuestras emociones, candicionadas por nuestro entorno emocionaL
Si en la primera mirada destacabamos la importancia de hacer expHcito los modelos mentales
dellider y de los colaboradores) en la perspectiva emocional del proceso de comunicaci6n se
persigue comprender y haeer explkito el clima emocional dellider y los colaboradores, para lue-
go encauzar esa emocionalidad hacia un tono positivo, base para el cambia que persigue eI Hder.
ASl, la comunicaci6n del Hder se transforma en resonante ysupone el dominio de las competen-
cias de la inteligencia emocional que ha propuesto Goleman y que se describen a continuaci6n:
La primera es la conciencia emocional de uno mismo. Ser conscientes de las emociones propias
y reconocer su impacto. Es una identificaci6n de aquellos estimulos del ambiente interperso-
nal que nos producen las divcrsas emociones, algunas positivas y otras mas t6xicas. Es dedr,
aqueUas que nos permiten construir 0 destruir relaciones de confianza, las que propician que
el mensaje sea compartido, las que producen el rechazo de quienes nos roclean, en este caso,
nuestros colaboradores.
La segunda es la autogesti6n emocionaI. Luego de hacernos conscientes de nuestras emociones,
debemos gestionar nuestro eomportamicnto a partir de elIas. Es evidente que actuar desde una
emocion t6xica no producid un efecto positivo en quienes tratamos de influir, determinando
que el proccso de comunieaci6n sea ineficaz. Por ello, esta segunda competencia supone el de-
sarrollo de la capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos confiictivos,
con eI fin de propiciar una comunicaci6n eficaz en nuestros colaboradores.
La tercera es la conciencia social) la capacidad de experimentar las emociones de los demas,
comprender su pun to de vista e intcresarnos activamente par las cosas que Ies preocupan. Es
la lectura emocional de los colaboradores) capacidad que .'Ie reconoce como empatia, la misma
que buscan los colaboradores en el lider.
La cuarta y Ultima cs la gestion de relaciones. Corresponde a 1a capacidad de reconocer e1 dima
emocional de los colaboradores, poder encauzarlo hacia una vision clara y convincente, que
resulte motivador. En efecto, una vez identificado e1 territorio emocional forma do por los cola-
boradores se requiere modelar eI mensaje -Ia historia-que permita l1evar ese dima emodonal
hacia un tone positivo y compartido. Logra aSlla eficacia de1 mensaje de11ider.
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Marcelino Garay Madariaga Comunicacion y liderazgo: sin comunicacion no hay lider
En suma, el proceso de cOO1unicacion impulsado por ellider, desde la perspectiva de la i n t l i ~
gencia emocional, supone que ellider 0 emisor del mensaje debe estar en dominic consciente
de sus emociones y las de sus colaboradores 0 audiencia, con el proposito de que el mensaje sea
interpretado en forma eficaz.
El cuarto aprendizaje estara dado por el crucial papel que juegan las emociones en el proceso
de comunicaci6n del lider y los colaboradores. EI primero debe desarrollar competencias que
Ie permitan reconocer y gestionar las emociones propias y de su equipo, a fin de despejar la
bruma de la incertidumbre y toxicidad, factores que distorsionan el mensaje, Asi se logra que el
cambio sc produzca, signa inequlvoco de cficacia en la comunicaci6n.
En el fondo se esta hablando de conciencia y empatia emocional como requisitos para que el
emisor del mensaje com unique con eficacia,
Lo sorprendente es que la empatia necesaria para un liderazgo cficaz es muy posible y esti al
alcance de todos nosotros, porquc bio16gicamente somas seres abicrtos a la interconcxi6n can
los demas, Nuestra empatia tiene una base biologica, la que nos predispone a dcjarnos afectar
por las personas que nos rodean,
Daniel Goleman 10 expresa en un recientc articulo publicado por la Harvard Business Review
(2008). Explica que las personas que demuestran empatia y adaptaci6n a los estados de animo
de los demas literalmente afectan su propia qUlmica cerebral como la de quienes Ie rodean,
La base biol6gica de nuestra conciencia y empatia social configura nuestra disposici6n como
seres sociates 0 seres en comunicaci6n 0 re1acion can los demas,
BstJ propensi6n a la intcrconexi6n con nuestros semejantes es la Hamada 'Inteligencia social',
dcfinida por Daniel Goleman como un conjunto de compctencias interpcrsonales construidas
sobre circuitos neuronales espedficos que inspiran a otros a ser eficaces (2008).
Cada vez es mas evidentc, en todo ambito de la vida, que e1 exito personal y social de una perso-
na no estara dado por el dominio tt'!cnico 0 inteligencia cognitiva sino que dependera en grade
importante de su desenvolvimiento interpcrsonal, pudiendo en el extremo negativo tradudrsc
en incomunicaci6n con todo 10 autodestructivo que esto puede conllevar.
Nuestro cerebro, constituido por mas de den mil millones de celulas, forma ciertas carreteras
neuron ales desde las cuales permite a toda persona desarrollar su inteligencia social 0 empatia,
pOl'que contaria con la ayuda de tres tip05 especificos de ncuronas, que denominamos neuro-
nas sociales () comunicacionales:
Las lleuronas espejo penni ten detectar en forma consciente 0 incoI1sciente las emociones de
otra persona a partir de sus acdones. Reproducen esas emociones como si fueramos un cspejo
emocional de los demas,
Las neuronas fusiformes permiten influir 0 comunicar desde la lntuici6n porque nos capacitan
para reconocer patrones de comportamiento. Es una conexi6n de banda ancha por su gran
velocidad y producen una orientaci6n social instant<1nea
Por ultimo estan las neuronas osciladoras, que favorecen Ja coordinad6n f1sica con los demas,
regulando el c6mo y cuando de los rnovimientos corporaJes, Es la sincronia de los movimientos
entre dos 0 mas personas, Es una danza fisica que surge desde una danza bio16gica,
Por tanto, si el Hder debe impulsar un cambio, no s610 debe lograr construir un espacio de
significado compartido (Io cognitivo) sino tambien desarrollar una comunicaci6n basada en
la empatia (10 emocional).
EI desconocimiento de la resistencia emodonal a los cambios impulsados por el Hder cOl1vierte
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Cuadcrno 33 I Centro de Estudios en Diseilo y Comunicacion (2010). pp 61-72 ISSN 16685229
Marcelino Garay Madatiaga ComunkacklIl y Hdera'l,go: sin comunicacion no hay Hder
alliderazgo en un proceso hajo riesgo permanente.
Interesante resulta 1a vision del cambio organizacional que nos propone Ronald A. Heifetz,
distinguiendo entre problemas tecnicos y los desafios adaptativos.
En los primeros, el cambio seria visto como un proceso de comunicacion basado en mode1ar
el mensaje con llna fuerte base cognitiva, describiendo clara y precisamente el problema desde
su perspectiv3 tecnica, externa a los sujetos que intervicnen en la comunicacion. Los problemas
tecnicos reducirian el proceso de comunicaci6n al desafio de formular correcta yobjetivamente
eI problema, fomentando un proceso sistematico de construcci6n de la decisi6n previa for-
mulaci6n y evaluacion de las posibilidades de soluci6n que la dencia y la tecniea ya disponen,
En los segundos, los denominados desaffos adaptativos, el problema radiea en los mismos
colaboradores, por cuanto son sus pellsamicntos, valores y comportamientos los que deben
cambiar para lograr el objetivo compartido, y Ia rcspuesta para hacerlo esvi en ellos mismos
(Heifetz y Linsky, 2003).
En este caso, el proceso de cambio tiene un fuerte componente emocional y resulta evidente
que se traduce en un proceso de liderazgo mas riesgosQ, porque e1lider impl1lsa un cambio que
produce una perdida en los colaboradores.
En los desafios adaptativos dUeler no configura los contornos del problema, mas bien es una
comunicaci6n provocativa y que resaIta el rol de perccptor al entregar en los colaboradorcs la
formulaci6n e implantacion de la respuesta aJ mensaje propuesto por eI Hder.
Ellider como comunicador haee evidente los diversos modelos mentales y estados emocionales
de los coiahoradores y no ofrece una respuesta, porque esta no existe y debe ser construida par
todo el equipo. El lider como emisor de mensajes pasa a dinamizar el proceso de creaci6n del
equipo, asumiendo un papel mas de catalizador y contenedor del conllicto que dueno y prin-
cipal impulsor de los mcnsajes 0 respuestas que rcsolveran el desafio adaptativo a enfrcntar.
En este escenario de desafios de cambio se pone a prueba la capacidad comunicacional del Hder,
porque cfcctivamente persigue que los colaboradores modifiquen sus pensamicntos y compor-
tamientos. Por 10 tanto, el proceso de cambia mas que centrarse en la modificaci6n tecnica del
entorno (problema tecnico) se centra en el cambio de las personas (desano adaptativo), hacien-
do en estc ultimo caso mas peIigrosa e incomprendida la accion de liderazgo ejercida par el lIder.
La siguiente analogia, propuesta por Ronald A. Heifetz, ilustra las daras diferencias entre un
problema tecnico y un desafio adaptativo. Da cuenta de 10 diversos que son los procesos comu-
nicacionales que determinan el abordaje de problemas tecnicos 0 desafios adaptativos:
La importancia y la dificultad de distinguir entre cambia tecnico y adaptativo pueden ilus-
trarse con una analogia. Cuando nuestro cache ticne problemas, acudimos al mecanicQ.
La mayoria de las veees, el mecanico puede arreglarlo. Sin embargo, si los problemas se
deben al modo en que conduce un micmbro de la familia, es probable que reaparezcan.
Tratar los problemas como si [ueran puramente tecnicos, llcvando el coche al mednico
una y otra vcz para volver a ponerlo en la carrclera, oculta los vcrdaderos conflictos. Scan
cuaIes sean los problemas subyacentes, e1 mecanico no puede resolverIos. Por d contra rio.
es necesario que se produzcan cambios en la familia y esto no sera faei1. Puede que todos
se rcsistan a los cambios, negando incluso la cxistencia de tales problemas. Esc es el motivo
por el que inc1uso aquellos que no se yen directamente afectados por un cambio adaptativo
acostumbran a experimentar incOlllodidad cuando alguien altera el equilibrio de un grupo
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Marcelino Garay Maclariaga C0l1mnicaci6n }' liderazgo: sin comunicadon no hay lider
o una organizaci6n. Esta resistencia al cambio adaptativo se da, por supuesto, en los nego-
cios. De heeho, es cl clasico error: Jas empresas tratan este tipo de eambios eomo si fueran
problemas tecnicos. Por ejemp)o, los ejeeutivos intentan mejorar los resultados mediante
redueciones de costes a gran escala. Esto no s610 evita la neecsidad de tomar duras deci-
siones con respecto a que areas habria que perfeccionar, sino que tambien oculta el hecho
de que eI verdadero desaflo de la empresa reside en el redisefio de su estrategia. Tratar los
cambios adaptativos como si fueran tecnicos permite que los ejecutivos hagan aquelJo en 10
que han sido excelentes a 10 largo de sus carreras: resolver los problemas de los demas. Esto
permite, a su vel., que otms miembros de la organizaci6n disfruten de la paz primordial de
saber que su maximo rcsponsable tiene un plan para mantener cl orden y la estabilidad. Al
fin y al cabo, eI directivo no debe instigar -y las personas no debcn sufrir- cambios inc6-
modos. La mayoria de las personas estani de acuerdo en que, a pesar del males tar selectivo
de un ejercicio de recorte de costes, este es menos traumatico que reinventar una empresa.
(Heifetz et aI., 20(2).
EI proceso comunicacional en los desafios adaptativos es mas exigente con ellider 0 emisor de
los mensajes, porque deposita 1a eficacia de la comunicaci6n no tan s610 en los colaboradores y
el mensaje, sino fundamentaln1ente en la calidad de 1a fuente.
Como quinto aprendizaje se podria decir que el Hder ante 1a complejidad e incertidumbre de
los desafios que enfrenta utilizara cada vez mas un mensaje provocador para lograr eI cambio
deseado. De paso aumenta el peligro para su persona y rol de lideral.go. En efecto, en vez de
ejercer un Iiderazgo que de seguridad a los colaboradores a traves de la propuesta de respuestas,
alentara 1a inquietud a traves de fomcntar la busqueda de cambios personales con preguntas
mas que respuestas.
En suma, e1 enfrentar un desafio adaptativo pone el acento en el mensajero y como las noticias
que trae nos sacan de nuestra zona de comodidad, tiene un alto incentivo para que los colabo-
radores enfrenten al mensajero,
Liderazgo eficaz: credibilidad en ticmpos del Facebook
Los dos primeros acercamientos al liderazgo nos muestran aquellos aspectos que ellider debe
ocuparse, centrando eJ foeo de} analisis en los destinatarios del mensaje, esto es, los colaboradores.
1,0 primero que se destacaba es la creaci6n de un espacio cognitivo compartido -modelo men-
tal comllll-- para 10 cua] el relato de historias con enfasis emocional10graba impulsar los pen-
samientos y acciones hacia la direcci6n esperada pOl' el emisor del mensaje.
La confiabilidad de la Fuente siempre ha sido dave en Jas comunicaciones y mas aun en un mUl1-
do en que el ritmo y direcci6n del cambio es cada vez mas difld!. En efeeto, disipar la incertidum-
bre que la globalizaci6n ha instalado 56)0 es posible con la credibilidad del emisor-interprete,
En esta ultima mirada la atenci6n se centrara en la credibilidad del Hder como fuente de cambio
y elaborador de acciones comunicacionates con su equipo de colaboradores.
Los expertos en liderazgo James Kauzes y Barry Posner (1996) ponen de manifiesto 1a gran
valoraci6n asignada por los colaboradores a Ia credibilidad dellfder.
Ambos auto res, preocupados de los valares person ales y su relaci6n con elliderazgo, iniciaron
a cornienzos de la decada de los 80 una investigaci6n destin ada a identificar las cualidades que
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Mar.;::elino Garay Madariaga Comunk.adbn y lidcrazgo: sin comun1cllci6n no hay lider
los colaboradores mas adrniraban en su Hder. Observaron una uniformidad en las respuestas y
los eolaboradores destaeaban cuatro cualidades en el siguiente orden de importaneia:
I. Honesto.
2. Progresista.
3. Inspirador.
4. Competente.
Lo anterior sc eamplementa can la mirada de Berlo, I.emert y Mertz (1969), investigadores en
comunicacilm, quicnes plantean que las cualidadcs de ser honesto, inspirador y competente se
constituyen en la base de la credibilidad de la fuente de informacion: Una persona que presenta
estas tres eualidades, en altos niveles, es considerada una Fuente confiable de informacion.
La eredibilidad crea confianza, espacio eognitivo y emaciona! compartido, que permite que el
cambio personal y organizacional sea mas eficaz y nipido, como 10 destaea Stephen M.R. Covey
en su libro EI factor conjianza (2007).
Un ejemplo que ilustra la efieacia de un Huer creiblc es e1 relalo que John Carlin, pcriodista del
diario EI Pais de Espana, haee de la intervenci6n de Nelson Mandela para unir la nacion suda-
fricana a traves del mundial de rugby de 1995:
PI contexto que cia ribetes de la capaddad de persuasi6n de Nelson MandeJa se comprende
si eonsideramos que al aflo 1990, luego de 27 afios en prision, reeuper<1: su libertad, y siendo
clecto presidcnte en eI ano 1994, convoca a su oflcina al capitan del cquipo de rugby de
Sudafrica, los famosos Springboks, a la sazon, un equipo integrado en su totalidad por
blaneos.
Francois Peinar, el capitan de los Sprinboks se reune con Mandela presidente, ell7 de junio
de 1994, aceptando eI desafio de este de utilizar el mundial de rugby para unir a la naci6n.
lQue habra pasado por la cabeza y coraz6n de Peinar para exponer su carrera y su vida a
semejante aventura?
Aventura que conduyo con el campeonato mundial para Sudftfrica, venciendo en la final a1
fuerte y mundialmente eonocido equipo de Nueva ZeIanda, All Black, exito que se ve relati-
vizado 5i consideramos que el equipo sudafricano liderado por Pienar termin6 adoptando
como himno del equipo el tradicional canto tribal que los negros opositores cantaban en
sus protestas contra el apartheid y si eonsideramos que e1 estadio, repleto de bJancos, core6
a una voz eI nombrc de ;Nelson! ;Nelson! (Carlin, 2009, p.282).
En tiempos de face book y twitter 1a credibilidad es un bien cada vez mas escaso debido a 1a si-
multaneidad y facilidad de mirada y transmisi6n que permiten las nuevas teenologias. Diluyen
en forma abismante Ia frontera entre 10 publko y io privado.
Haec algunos dias la misma sorpresa que Facebook preparo para sus usuarios en cuanto a dejar
por defceto sus eontenidos compartidos, tomaba por sorpresa aJ crcador de csta red social, mos-
trando fotos que hasta antes de esta modificaci6n s610 eran posibles de visualizar por sus amigos.
Para Kouzes y Posner (1996) la credibilidad se basa en dos grandes cuaJidadcs del lider. l.a
primera establece que ellider 0 emisor del mensaje debe ser (ompetente y la segunda se asocia
can una persona integra.
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Marcelino Garay Madariaga Comunicaci6n y liderazgo: sin comunicacion no hay Hder
El ser competente se vincula mas con el dominio tecnico del cmisor sabre los contenidos del
mensaje, vision tradicional de la comunicacion en que bastaba con dominar los aspectos tecni-
cos del proceso de comunicaci6n para asegurar una comunicaci6n eficaz.
Hoy se sabe que ser competente en 10 tecnico y cognitivo es condiclon nccesaria y no suficientc.
Se puede ser un buen emisor de mensajes "tecnicamente" bien elaborados y logicamente (ons-
truidos y no lograr que los colaboradores se entusiasmen y dejen afeetar 0 modif!car en sus
pensamien10s y acciones.
La integridad haee la diferencia y se pone a prueha en ticmpos de racebook y Twitter. En efecto,
si bien Internet ha permitido mejorar la calidad tecnica del mensaje al difundir mas dpida-
mente el conocimiento, no tiene el mlsmo efecto en 10 que respecta a integridad.
La integridad de la [uente se la puede ver en la congruencia entre 10 que decimos y hacemos.
Mientras mayor es la brecha entre arnbas acciones ejercidas por e1lider, menor sera la eficacia
de su Iiderazgo.
Las incongruencias y asimetrias de informaci6n propias de un mundo preinternet se han supe-
rado, haciendo que to privado y 10 publico sean parte del mismo mensaje, del mismo mensajero
o fuente.
A todD nive! estamos expuestos a que la red social 0 Coogle nos descubra en nuestras brechas
que afectan nuestra integridad, diluyendo nuestro capital de credibilidad en aqucIlos a quienes
influimos, nuestros colaboradores.
Algunos pensanin que basta con poner mas at-cncion en 10 que decimos y hacemos, sin embar-
go, ello no es asL Para Ja sicologa Ellen Langer, pasarnos gran parte del dia en la desatencion: "La
mayoria de nosotros vivimos eI dfa a dla sin reconocer las alternativas que tenemos y sin decidir
activamente entre elias" (Langer, 2008).
Ah! radica la dificultad de scr buenos comunicadores, fucntcs confiablcs. Actuamos Ia mayor
parte del tiempo con el piloto aut.01natico, basados y guiados pOl' nuestras rutinas y modeIos
mentales, sin tomar conciencia del impacto de nuestras accioncs sean verbales a no verbales.
Podremos dominar el proceso de comunicaci6n, pew si no somas una fuente confiable, un
Ifder creiblc, no podremos ejercer un proceso de lidcrazgo eficaz en el tiempo, porquc si bien en
el corto plazo es posible una cierta imagen, la credibilidad es un proceso. Es decir, una peJicula
que ira descubriendo en cada una de nuestras relaciones la clase de [uente que somas.
E1 sexto y ultimo aprendizaje estara en la necesidad de decir y hacer con atenci6n y conciencia
plena. Ello, con eJ fin de if gestionando la brecha que separa nuestros dichos de los actos.
Es una brecha que socialmente tiene una dimensi6n y es imposible de eliminar. Existen inves-
tigaciones que indican que decimos tres mentiras en diez minutos, umbral socialmclltc acepta-
do. Sin embargo, mantenerse dentm de] rango es un esfuerzo consciente de que todo lider debe
asumir 5i desea que su mensaje 0 liderazgo sea eficaz,
En slntesis, el liderazgo como proceso de influcncia tiene su base en la c0111unicaci6n y sus
determinantes. Si un lider desea impulsar e1 cambio y sobrevivir al intento, debe atender a
los modelos mentales que son territorios cognitivos que distorsionan sus rnensajes, debiendo
asumir el desafio de construir espados dc signifiCado compartidos a traves de historias con un
fuerte componente emocional. Estas historias subyacen en la conducta y su eficaz manejo del
lider Ie asegura 1a necesaria empatfa social para influir.
Sin embargo, todo 10 anterior sera en vano, si ellidcr, como Fuente del mensaje, no es confiablc.
Por el]o debera trabajar su competencia t t ~ c n i c a cognitiva y, especialmente, su integridad con
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Marcelino Gar<ly Madariaga Comunicacion y sin corrmnicacion no bay Ifder
el objetivo de lograr la credibilidad necesaria para estructurar e1 contexto de confianza que
pcrrnita que su mcnsaje, aunque provocativo, sea positivo y eficaz.
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Summary: In this article the author reflects about the mutual dependence between communi-
cation and leadership, approaching disciplines like emotional intelligence, mental resonance,
empathy, knowledge territories and shared spaces of meaning. For this, the author applies cer-
tain "mental patterns" which are often visible in the resistance to assume the changes promoted
by the organization. In those cases) when mental patterns are tacit, communication become
fundamental to effective leadership management contributing at the same time to diminish
chances of internal conflicts. In addition, leader profile relevance is stand out in the article,
considering that his management performance has to generate resonance and credibility in his
partners. In order to sustain this proposal, the author explores the field of emotional intelligen-
ce tying it with communications. Finally, the objective is that leader integrity contributes to the
organization communicational process making possible to structure the emission of messages
on a confidence context basis that favours audience positive and effective reception.
Key words: audience - emotional intelligence - Institutional Communication - leadership -
messages - Organizational Communication .. public - Public Relations - stakeholders.
ResunlO: Nesse artigo 0 autor reflcxiona respeito cia interdcpcndencia entre a e a
para 0 qual aborda disciplinas que Ihes sao transversais a ambas, como a inteligencia
emocional, a ressonancia, a empatia, os territ6rios cognitivos e os espayos de significados com-
partilhados. Para ],SSO, recorre ao que se denominam 'modelos mentais', que muitas se tradu-
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Marcelino Garay Madariaga Comunicacion y liderazgo: sin comunicacion no huy !ider
zem nas resistencias a assumir as mudan<;as promovidas pela organizaqao. Assim, a problema
presenta-se quando os modelos mentais sao tadtos, e aqui e onde a comunicaqJo desenvolve
seu papd preponderante na gestao duma lideranqa efeti.va em pos de diminuir as possibilidades
de conflito. Alem disso, destaca-se a importancia do perfil do llder, no sentido que consiga gerar
ressollfmcia nos seus colaboradores e confianya, para 0 qual se aprofunda nas variaveis pr6prias
da inteligencia emocional vinculando-a com a Finalmente, trata-se de conseguir
que a integridade do lider favoreqa 0 processo comunicacional da organizaqao, fazendo possfvel
estruturar sobre urn contexte de confianya a elnissao de mensagens que aportem de maneira
positiva e cficaz as audicncias corrcspondcntes.
Palabras chave: audiencias - Comunicac;ao institucional - Comunicaqao organizacional - inte-
ligencia emocionaI - lideranya - mensa gens - publicos - Relac;6es Publicas - stakeholders.
{'J Ingeniero Comercial y Master en Business Administration, Pontificia Universidad Cat6lica
de Chile. Especialista en tematicas de liderazgo y autogesti6n del talento. rVer CV completo en
la pagina 152]
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