1- Introduo:

No so nem as espcies mais fortes, nem as mais

inteligentes as que sobrevivem, mas sim aquelas
que melhor se adaptam s mudanas no ambiente.
Charles Darwin
Algumas imagens marcam nossa memria de tal forma que difcilmente nos
esquecemos delas, mesmo depois de muitos anos.
E qual ser o segredo disso?
E para que esse desafo seja alcanado, um longo e rduo caminho precisa ser seguido.
!or isso, "amos analisar alguns importantes fatores que de"em ser considerados pelas
empresas, para que as estrat#gias possam ser asserti"as e efca$es.
!ara des%ra"ar uma &oresta, lugar desconhecido # preciso conhecer e entender esse
am%iente para n'o cair em suas armadilhas.
Di$er que o cenrio atual # muito competiti"o e que as empresas que so%re"i"er'o no
futuro ser'o aquelas orientadas a gerar "alor ao cliente n'o # nenhuma no"idade.
Entretanto, a diferena entre falar e tomar medidas que demonstrem que as empresas
simplesmente acreditam nisso pode signifcar a diferena entre manter(se "i"o ou morto
em um cenrio de constantes transforma)es e mudanas.
* am%iente de hoje # resultado de transforma)es que "+m ocorrendo ao longo dos
anos no mundo dos negcios. !rimeiro foi a ,e"olu'o -ndustrial, que permitiu a
produ'o em massa de produtos com maior qualidade e preo mais %ai.o, fa$endo com
que os pa/ses fossem o%rigados a %uscar no"os consumidores que dessem conta do
consumo.
0ais tarde foi o ad"ento da -nternet, que permitiu uma comunica'o mais rpida e
%arata e intensifcou o com#rcio internacional, tornando os pa/ses mais
interdependentes e le"ando ao que chamamos hoje de glo%ali$a'o. * cenrio
altamente glo%ali$ado de hoje produ$iu um grupo de consumidores e.perientes que j
"i"eram %astante para sa%er que prticas do passado n'o t+m mais "e$ na economia
atual.
*s clientes de hoje t+m grande acesso a informa)es e produtos de todo o mundo. Eles
se di"idiram entre os que permanecem f#is a marcas competiti"as e aqueles que
migram de loja para loja, de empresa para empresa, de acordo com as suas
prefer+ncias, que est'o cada "e$ mais dif/ceis de serem identifcadas ou satisfeitas.
Esses clientes andam sempre em %usca do mais no"o, do mais %onito, muitas "e$es do
mais %arato, procurando o produto ou ser"io que possa satisfa$er as suas necessidades
e desejos de uma maneira melhor e mais rpida do que os seus demais concorrentes no
mercado.
A "elocidade das transforma)es no mundo # muito rpida. *s produtos "'o tornando(se
o%soletos a cada dia e as necessidades e desejos dos consumidores "'o se reno"ando
na mesma intensidade. 1s empresas s resta acompanhar tudo isso para n'o parar no
tempo e morrer.
Analise de Credito e Cobrana 1

2oi(se o tempo em que e.istiam somente quatro modelos de carros
populares, cada um deles fa%ricados pelas quatro grandes e 3nicas montadoras do
4rasil, como no in/cio da d#cada de 56. 7oje s'o mais de 86, ou quem sa%e 96 modelos
de carros populares.
7 pouco tempo, e.istiam escassas op)es dispon/"eis aos consumidores. 7oje, ao
pensar em comprar qualquer coisa, desde um carro popular, um celular ou um simples
pacote de %iscoito, nos depara com in3meros modelos, marcas, sa%ores e preos
diferentes.
:udo est diferente. ; preciso literalmente caar o cliente, pro"ar que nossa empresa #
melhor e conhece o seu negcio como ningu#m.
A fgura do cliente tornou(se cada "e$ mais importante para a empresa e as opini)es do
p3%lico pagante passaram a ser mais le"adas em considera'o por ela.
; um jogo de foras cont/nuo entre as empresas em que sempre "ence o melhor, o mais
criati"o, diferente e ino"ador. A <7ierarquia das =ecessidades< que 0aslow desen"ol"eu
em >5?@, procura mostrar e.atamente como a necessidade do ser humano e"olui
conforme seu desen"ol"imento pessoal.
Assim procuramos primeiro satisfa$er nossas necessidades fsiolgicas, de
so%re"i"+ncia, como alimento, moradia, "estimenta, etc.
Pirmide das Necessidades - MASLOW
AA:*(,EAB-CADE* Fauto(desen"ol"imentoG
EH:-0A FreconhecimentoG
H*C-AB Frelacionar(seG
HEIA,A=DA Fprote'oG
2-H-*BJI-CAH Ffome K sede G
=o cenrio atual, o perfl do no"o cliente #L
( antenado nas no"idades do mercadoM
( sempre em %usca de no"as emo)esM
( mais e.igente e conhecedor de seus direitosM
Analise de Credito e Cobrana 2

( informado, informati$ado e on( lineM
( questionador e cr/tico.
2 - Planejamento essoal
! a c"a#e ara a auto-reali$ao e ara o sucesso essoal% incluindo a
moti#ao e o e&uil'(rio entre a #ida essoal e ro)ssional*
Posso +ou(ar um minuto do seu temo ,
Por Mario Persona
Agora n'o tenho tempo. Desculpa famosa, para um agora que dura o mesmo para
todos. Culpamos o e.cesso de informa'o. 0as ela sempre este"e por a/, assediando
nossos poucos cinco sentidos. -nforma'o "isual # o que impregna sua retina. Com tato
"oc+ desco%re a macie$ do toque. Enquanto sor"e um ar de peculiares aromas.
,egurgitando o sa%or do 3ltimo sor"ete. De ou"idos atentos. Nuantas imagens,
quantas sensa)es, quantos perfumes, quantos sa%ores, quantos sons, quanta perda de
tempo.
E.cesso de informa'o j t/nhamos. * que aumentou foi o n3mero de canais que
congestionam os mesmos cinco sentidos de um c#re%ro cati"o em limitado crOnio.
Nue anseia por tempo para assimilar tudo o que lhe %ate P porta. E engrossa as fleiras
de ricos e po%res que, qual crianas mendigas nos semforos da "ida, suplicamL <:io, d
um tempo?<
0as quem assalta nosso tempo # a "ariedade de escolha. Dou um e.emplo. 7 alguns
anos, t/nhamos cinco canais de :Q. Iast"amos ? minutos para escolher o que assistir
na hora seguinte.
7oje temos :Q por assinatura com uma centena de canais.
Comeamos uma hora antes a escolher o que "eremos nos cinco minutos seguintes.
* tempo que temos # a por'o que nos foi dada, sem direito a <refll<. -mposs/"el ter
mais. * importante # usar tecnologia para economi$ar. Ber esta sentena, por e.emplo,
fa$ "oc+ perder tempo. Ber esta sentena, por e.emplo, fa$ "oc+ perder tempo.
!erce%eu? Qoc+ perde tempo com tarefas repetiti"as. Algo que aquele software que tem,
e nunca usou, poderia resol"er.
=as transa)es entre empresas, gasta(se um tempo enorme com processos
inadequados, comunica'o defciente e retra%alho.
; o que chamo de atrito nos processos, dissipando tempo na forma de calor.
Analise de Credito e Cobrana 3

,u%ores da rai"a causada pelo tempo que se foi.
Administrar o tempo n'o # apenas fa$er mais rpido o que "oc+ j fa$, mas simplifcar.
,edu$ir suas op)es de escolha. Empresas est'o fa$endo isto ao tra%alhar com menor
n3mero de fornecedores, por#m integrados e f#is.
0esmo que custe mais, no longo pra$o perde(se menos.
A tecnologia da informa'o promete duas coisas.
,edu$ir o tempo gasto com o tra%alho e redu$ir o tempo gasto com o tra%alho. ='o, eu
n'o me enganei. As duas s'o as mais importantes.
E a terceira # economia de tempo.
Antigamente eu incluiria alguns cha")es como <aumento de lucro<, <redu'o de custos<
ou <melhoria da qualidade<. 0as hoje dou o maior "alor ao tempo. De"e ser a idade.
Bi numa dessas estat/sticas sem fonte que o americano m#dio gasta hoje menos tempo
em shopping centers. Est menos interessado em pesquisar preo e mais interessado
em comodidade. Ele se casa com algumas lojas e "i"e feli$ at# que a fal+ncia os separe.
A pesquisa fala"a do americano m#dio, mas acho que "ale para todos os tamanhos.
E"itar perda de tempo "irou sinRnimo de comodidade. Da/ o sucesso das lojas de
con"eni+ncia e fast(food. !agamos mais para economi$ar tempo, por n'o querermos
pesquisar mais para economi$ar dinheiro. ,edu$imos o n3mero de op)es. Am homem
com um relgio sempre tem a hora.
Com dois relgios, n'o tem certe$a.
Di$ o ditado que tempo # dinheiro. He fosse, eu seria o primeiro a pedir aumento.
-ria guardar tempo, in"estir tempo e at# emprestar tempo. Com gio e claro.
!ara me preca"er contra a des"alori$a'o.
0as a/ o nosso tempo "aleria mais que o tempo norte(americano?
Afnal, numa sociedade conectada e apressada, melhor do que ter Dollar(:ime # in"estir
em ,eal(:ime.
He tempo fosse dinheiro, 4ras/lia ganharia um 0inist#rio da Economia do :empo,
a%rigado num lu.uoso edif/cio de cristal na forma de ampulheta.
!ara justifcar o que foi feito do nosso tempo. Heria um minist#rio econRmico, j que o
ministro acumularia tam%#m a fun'o de homem do tempo. Com igual /ndice de acerto
nas pre"is)es.
Analise de Credito e Cobrana 4

!lanejar a "ida n'o signifca adotar uma postura radical e in&e./"el
como muitos pensam.
7 um certo <medo< generali$ado do planejamento, pois <e se as coisas n'o derem
certo?<M
<E se acontecer alguma coisa que me impea de concluir o que planejei?<
=ecessidade de mudana # geralmente associada ao fracasso.
<He tenho que mudar meus planos # porque as coisas n'o deram certo como eu queria.<
Essa mentalidade, muito comum entre os %rasileiros, que n'o possuem o h%ito de
planejar, s aumenta a quantidade de pessoas que passam pela "ida sem reali$arem
seus sonhos, ou ainda, sem reali$arem nada de concreto.
" muito triste passar a vida inteira cumprindo as suas obrigaes sem nunca
ter construdo algo de fato."
Am-r .lin/
Essa # a consequ+ncia da falta de planejamento ( uma "ida de o%riga)es, sem
reali$a)es.
!or "e$es, a sorte pode le"ar um ou outro a conquistar o sucesso profssional, fnanceiro
ou pessoal. 0as depender da sorte # arriscado, na in#rcia da "ida, podemos aca%ar no
topo de uma colina ou no fundo de um "ale. !ara quem n'o quer nada ou n'o sa%e o
que quer, permanecer na in#rcia pode at# ser %en#fco, quem sa%e
a "ida n'o o le"a para o alto? 0as e aqueles que sa%em o que querem, que possuem
sonhos e o%jeti"os? Dei.ar a "ida le"ar certamente n'o # a melhor op'o. ,eali$a)es
e.igem iniciati"a. -niciati"a e.ige determina'o. E determina'o sem planejamento
resulta em desperd/cio de esforos.
Estar determinado para reali$ar coisas que futuro demonstram(se in3teis s
cola%ora para o aumento da frustra'o pessoal.
Voc realiza o que quer, ou ainda se perde em meio desorganizao, falta de
foco, falta de tempo...!
Irande parte das perdas de oportunidade, das n'o reali$a)es e dos fracassos se d por
falta de planejamento.
; muito comum ou"ir algu#m di$er que sonha fa$er isso ou aquilo, que <um dia<
pretende reali$ar algo, mas n'o "islum%ra(se nada al#m da ilus'o do sonho.
Ama "ida de sucessos n'o se %aseia em sonhos, mas em metas reais e
planejamentos o%jeti"os.
Da mesma forma, aumentar a efci+ncia pessoal, atra"#s de t#cnicas de administra'o
do tempo, isoladas de um projeto de "ida # inefca$.
Analise de Credito e Cobrana 5

; com %ase nesse conceito que foi desen"ol"ida a t#cnica !E!
F!lanejamento Estrat#gico !essoalG ( que pode ser aplicada tanto para pequenos
planejamentos, quanto para um projeto de "ida, incluindo os di"ersos setores como
fnanas pessoais, administra'o do tempo, auto(organi$a'o, carreira profssional,
desen"ol"imento pessoal, entre outros.
* diferencial desta teoria est na %usca do auto conhecimento. Homente a aplica'o de
t#cnicas de planejamento, administra'o do tempo e defni'o de metas torna(se in3til
quando n'o h um %om conhecimento so%re si mesmo. De que adianta ter um carro e
sa%er dirigir se "oc+ n'o sa%e onde ir, muito menos onde est?
4asicamente, tudo o que queremos fa$er, ser ou ter na "ida pode ser planejado. Assim
como uma empresa, as pessoas tam%#m precisam sa%er para onde est'o caminhando,
precisam de um foco. =o mundo de hoje, ningu#m que queira ser %em(sucedido pode se
dar ao lu.o de <dei.ar sua "ida nas m'os do destino<, ou seguir para onde o "ento
soprar.
Este parte do curso # destinado a pessoas que %uscam um sentido maior para a "ida do
que somente o ato de "i"er por "i"er. He "oc+ n'o pretende apenas "i"er e quer reali$ar
algo em sua "ida, precisa sa%er como chegar l. * meu o%jeti"o # gui(lo nesta jornada.
No lidamos muito com os fatos quando estamos nos contemplando."
Mar/ 01ain
='o h como encarar pro%lemas, auto conhecer(se, encontrar solu)es e caminhos se
alguns mecanismos de defesa e h%itos negati"os esti"er operando em "oc+. -nsistir em
estar sempre certo, achar que tudo o que acontece com "oc+ # culpa de terceiros ou
injusto, desculpar os prprios defeitos di$endo que tem gente muito
pior ou que seus pro%lemas s'o pequenos perto dos pro%lemas de outras pessoas,
enfm, s'o muitos os mecanismos que afastam as pessoas da realidade L
Heus pro%lemas s'o s seus, foram causados de alguma forma por "oc+ mesmo, e se
"oc+ ignor(los eles se tornaram maiores at# que "oc+ n'o tenha mais controle algum e
sofra as conseqS+ncias de sua neglig+ncia
*s casos mais comuns s'o de pessoas que ao in"#s de tomarem a iniciati"a para
resol"erem seus pro%lemas, adotam uma postura de pena para consigo mesmas,
consideram sua situa'o injusta e a 3nica coisa que fa$em # reclamar. 7 quem se auto(
enganam a ponto de repetir infnitamente <eu n'o acredito que isto est acontecendo<,
<isso n'o poderia acontecer comigo<.
Al#m de n'o fa$erem nada para resol"er o pro%lema, nem sequer a%sor"em o fato. 7
ainda os que %loqueiam os pro%lemas, n'o admitem a e.ist+ncia deles, como uma m'e
Analise de Credito e Cobrana 6

que n'o perce%e que o flho est se en"ol"endo com drogas apesar de
todos a alertarem.
Como di$ a frase de 0arT :wain <='o lidamos muito com os fatos quando estamos nos
contemplando<, enquanto esti"ermos achando que o que nos acontece # injusto, que
n'o merecemos o que de ruim nos ocorre, enquanto esti"ermos numa condi'o de
nega'o da realidade, tentando proteger uma condi'o pessoal <segura<, onde tudo #
conhecido, n'o poderemos lidar com os fatos.
*utro h%ito negati"o # tentar escapar da responsa%ilidade de resol"er os prprios
pro%lemas comparando(os a outros muito piores. *s seus pro%lemas s'o s seus e se
"oc+ fcar de %raos cru$ados, ningu#m mais se importar e o pro%lema crescer.
='o importa se "oc+ que%rou o p# e o sujeito ao seu lado n'o tem uma perna, a dor #
sua e "oc+ continuar sentindo mesmo estando consciente da situa'o do outro. Com os
pro%lemas ocorre o mesmo, sempre ter algu#m que tem pro%lemas maiores que os
seus, mas isso n'o # moti"o para dei.ar de resol"+(los.
Heu pro%lema pode ser muito pequeno perante outros que "oc+ pode en.ergar em
outras pessoas, mas ele # seu e isso # sufciente para torn(lo grande o sufciente para
atrapalhar a sua "ida.
Am h%ito que pode %loquear totalmente a mente e impedir a resolu'o de certos
pro%lemas # querer estar sempre certo, apegar(se t'o frmemente aos prprios "alores e
conceitos que n'o # capa$ de compreender que para resol"er certos pro%lemas #
preciso ter a humildade de admitir a possi%ilidade de estar errado.
Esse h%ito interfere com maior fora em relacionamentos conjugais e situa)es de
tra%alho. As partes consideram seu modo de pensar, id#ias, "alores como a%solutos e
n'o admitem que o outro n'o aceite seu ponto de "ista. Esse h%ito afeta tam%#m r#us
inocentes em julgamentos. Eles est'o t'o con"encidos de que sa%em a "erdade, que
algu#m desco%rir a "erdade e a justia ser feita que n'o se importam muito em serem
con"incentes perante o jui$ ou o j3ri, acham que por estarem falando a "erdade, todos
ir'o acreditar em suas pala"ras.
o muitas as pessoas que, por alguma ra!o plane"am, plane"am, plane"am por anos e
nunca partem. #om as mais curiosas e$plica%es & ou procurando aperfeioar cada ve!
mais um plano, uma viagem, ou aguardando o momento apropriado. #ertamente, as
'ncoras imagin(rias acabam prendendo muita gente, e isso fa! com que seus pro"etos
nunca se"am reali!ados.
Am-r .lin/
:al como # desen"ol"ido nas empresas, o !lanejamento Estrat#gico !essoal de"e ser
uma preocupa'o de todo ser humano que compactua com o ideal de ser feli$, prspero
e reali$ado. Esse material # somente contra(indicado para as pessoas que n'o acreditam
em seu prprio potencial.
Aqui "oc+ "ai desco%rir como planejar o seu crescimento pessoal e profssional,
conciliando os seus recursos com as oportunidades que o mundo lhe oferece. Nuerer
Analise de Credito e Cobrana 7

"encer signifca j ter percorrido metade do caminho para a "itria. As
id#ias s'o sempre importantes, mas # a a'o que importa.
He "oc+ quer fa$er as coisas mudarem em sua "ida, n'o espere mais. !or#m, antes de
qualquer outro passo # preciso fa$er um rpido diagnstico da sua postura em rela'o
Ps coisas que te cercam.
Qoc+ se sente atordoado com tantas mudanas ad"indas da glo%ali$a'o e dos a"anos
tecnolgicos?
Hente(se inseguro, ultrapassado e desencorajado para lutar pelos seus sonhos? U n'o
lem%ra mais quais s'o seus talentos e ha%ilidades?
Est esperando passi"amente sua empresa in"estir em "oc+? 0as n'o sa%e o que ela
espera de "oc+ e nem em que "oc+ pode contri%uir para o %enef/cio da empresa?
7 muito tempo n'o rece%e uma no"a proposta de tra%alho?
Qoc+ tem a impress'o de que o mercado n'o sa%e que "oc+ e.iste?
7oje, e.atamente neste momento, "oc+ n'o tem claro o que deseja da "ida?
Deseja fa$er algo que realmente mude a sua "ida e lhe %enefcie?

"esultado
Assinalando apenas uma das alternati"as acima "oc+ j precisa re"er seus conceitos e
in"estir em si mesmoV !ara isso # necessrio criar condi)es fa"or"eis para que o
Ani"erso conspire em seu fa"or. Com o seu !lanejamento Estrat#gico !essoal "oc+
traar o seu caminho ao encontro das oportunidades.

Qeja ent'o algumas condi)es essenciais para iniciar o seu planejamentoL
Qoc+ precisa de, no m/nimo, um dia para ela%orar o seu !lanejamento Estrat#gico
!essoal. Caso n'o seja o sufciente, n'o se preocupe com o tempo que "oc+ "ai
precisar. * importante # "oc+ n'o perder a ess+ncia do tra%alho.
=em pense em colocar todos os passos em prtica conectado P rede. :ire uma cpia
desse material e reser"e um momento s para "oc+, pois "oc+ precisar e.por sua
prpria "ida P "oc+ mesmo.
:enha consci+ncia de que o sucesso na "ida depende unicamente da insist+ncia da
a'o e planej(la consome algum tempo, mas o resultado # altamente efca$.
A sorte # o encontro do preparo com a oportunidade. Com o seu !lanejamento
Estrat#gico !essoal ela%orado, "oc+ estar seguramente preparado para as mais
di"ersas circunstOncias.
Analise de Credito e Cobrana 8

2omo ela(orar seu Planejamento 3strat45ico Pessoal


- A&uecimento

Haia para caminhar em um lugar tranqSilo e comece a pensar em seus talentos. !ense
no que as pessoas perce%em e comentam so%re "oc+, como, por e.emplo, em quais
aspectos "oc+ rece%e elogios com mais freqS+ncia.
!rocure lem%rar de um momento ou uma #poca de sua "ida em que as coisas iam muito
%em. * que "oc+ esta"a reali$ando? Descu%ra quais s'o os seus talentos. Caso isso n'o
esteja claro para "oc+, detenha(se neste item. He d+ um tempo, "i"a intensamente, n'o
economi$e e.peri+ncias, pois s isto poder lhe ajudar a perce%er o seu talento. Esteja
a%erto e dispon/"el para ser"ir e aprender. Esse comportamento o ajudar na desco%erta
de seus atri%utos.

Qoc+ precisa "er claramente qual # a sua miss'o. Ao nascer cada pessoa rece%e um
talento e de"e desco%rir o que "eio fa$er neste mundo, com oFsG atri%utoFsG que
rece%eu. A ser"io do que e de quem "oc+ est? Nual # a sua miss'o? Bem%re(se de que
toda miss'o de"e estar alinhada na "ida pessoal, profssional, social, familiar e
espiritual. 0as, afnal, o que # miss'o?
Entenda o que # com o e.emplo do jo"em uni"ersitrioL

Ama "e$ um jo"em uni"ersitrio me perguntouL
) into que estou na hora de estudar, mas tive uma *tima oportunidade de trabalho,
que me daria tudo que mais quero ho"e em termos materiais, mas me afastaria do meu
ob"etivo maior que preparar+me para ser um cientista. ,stou em d-vida. . voc/ acha
que eu deveria fa!er0

,apidamente eu respondiL

) 1ue maravilha2 3ou resolver por voc/2 #aso ocorra uma frustrao, um
arrependimento no futuro, voc/ teria um respons(vel para acusar, no 0 * se tem
d-vida quando no se sabe o que quer. 1uando no se tem um ob"etivo estabelecido,
uma misso. ,ste planeta oferece oportunidades em abund'ncia e as escolhas que
vo fa!er de voc/, e$atamente isso& voc/2
4a!emos escolhas desde a hora que acordamos at a hora que acordamos de novo,
porque at mesmo sonhando voc/ escolhe. ,nto, v( com calma ... d/ um tempo a voc/
mesmo. 3e"a claro com sua lu! interior aonde voc/ quer chegar, o que voc/ tem para
fa!er, qual a sua parte e faa a sua escolha.
Voc est# pronto!
Caso contrrio, "amos comearL
3sta(elea metas de curto% m4dio e lon5o ra$o*
Analise de Credito e Cobrana 9

2aa, sem cr/tica, uma lista de tudo que "oc+ quer fa$er, tudo que
quer para a sua "ida, aonde e como "oc+ quer estar daqui a seis meses, um, tr+s, cinco,
de$ anos... !or mais a%surdo e rid/culo que possa parecer, escre"a tudo e n'o se
preocupe se as coisas que "+m P sua mente s'o reali$"eis ou n'o.
Pare de )car com ena de si mesmo*
E"ite pensamentos como <isto n'o "ai dar certo<, <isto n'o # para mim<. :enha sempre
em mente que o seu !lanejamento Estrat#gico !essoal pode ser mudado sempre que
necessrio, com rapide$, sem %urocracia, nem hierarquia, pois # "oc+ mesmo o
protagonista do seu plano.
6istancie-se de suas id4ias*
Dei.e esta lista descansar por algumas horas, des"ie a sua aten'o para outras
ati"idades e n'o se preocupe com os itens que "oc+ relacionou. Algumas horas depois,
retorne sua aten'o P sua lista e aplique a frmula H0A,: a%ai.o, ou seja, indique com
cada um dos itens a%ai.o como "oc+ determina cada item da sua rela'oL
S W Espec/fco Fsuas metas s'o claras e espec/fcas?GM
M W 0ensur"el Fqual o tempo de dura'o ou espao para que se concreti$em?GM
A W Ating/"el Fs'o reali$"eis?GM
+ W ,ele"ante Fs'o rele"antes para "oc+?GM
0 W :ang/"el Fs'o tang/"eis, concretas, reais?G

Por e7emlo:
Qoc+ deseja ter um carro. Ent'o, aplicando o H0A,:, "oc+ "ai especifcar o modelo, ano
e marca. =o passo seguinte "oc+ "ai estimar em quanto tempo "oc+ pode ter o carro
que deseja com as condi)es fnanceiras que tem. E assim sucessi"amente, utili$ando
cada item da frmula.
Al#m desses itens e.iste outro elemento importante que de"e ser analisado. Huas metas
s'o audaciosas?
O(ser#ao: Com estes conceitos "oc+ "ai comear a organi$ar concretamente as suas
id#ias. =essa etapa "oc+ pode descartar o que n'o se enquadra no SMA+0 e colocar
em ordem o que possi"elmente fcar no seu planejamento.
6etermine temo 8s suas metas*
Qoc+ descre"eu suas metas e de"e separ(las por per/odos de curto, m#dio e longo
pra$os.
Agora # necessrio que "oc+ alinhe as id#ias entre si. !ara isso # necessrio analisar se
cada meta tem coer+ncia e interdepend+ncia entre si. As metas de curto pra$o de"em
estar de acordo com as de m#dio pra$o e assim por diante. !ara chegar P essa
conclus'o # preciso ter em foco o o%jeti"o maior, a sua miss'o. ='o h pro%lema se
"oc+ misturar metas profssionais com pessoais, as f/sicas com as espirituais, desde que
se sai%a diferenciar a prioridade da importOncia.
6etermine a sua ao*
=essa etapa "oc+ precisa detalhar qual de"er ser a sua a'o para concreti$ar a meta.
Nuando se fa$ um registro das metas a serem alcanadas, aumenta(se em X6Y a
chance de reali$a'o. ='o seja perfeccionista. Conforme for analisando as suas metas
Analise de Credito e Cobrana 10

poder perce%er que de"e "oltar ao !AHH* 9 e aplicar melhor o H0A,:M
que alguns itens n'o t+m rele"Oncia em sua "idaM
que algumas das metas poder'o atrasar o andamento das outras, enfm, "oc+ "ai
perce%er melhor todos os itens que descre"eu no in/cio deste tra%alho.

6escre#a sua situao atual.
Aqui "oc+ de"e esta%elecer qual ser o seu ponto de partida. Analise sem medo a sua
situa'o fnanceira, o seu estado emocional, a sua opini'o so%re si mesmo e a opini'o
das pessoas que o cercam.
Essa etapa o ajudar a constatar como est o seu i%ope na sua prpria histria. !ara
garantir o resultado dessa anlise "amos responder sim ou no Ps seguintes quest)esL

=os 3ltimos meses "oc+ tem sido con"idado para ir a festas, churrascos, etc?
*s seus amigos solicitam a sua presena?.
A sua fam/lia conta com a sua presena nas mais "ariadas circunstOncias?.
* pessoal do clu%e tem reclamado a sua falta nas reuni)es, jogos, encontros?.
=a sua "ida profssional "oc+ tem sido assediado pelo concorrente?.
:em rece%ido con"ite para ser scio de alguma iniciati"a pri"ada?.
:em sido con"idado para participar de palestras, cursos, rodas de negcios e %ate(
papos?.
E "oc+ com "oc+ mesmo? Nuando te perguntam como "oc+ "ai, "oc+ s lem%ra de
coisas %oas e quer di"idir com as pessoas que o cercam?
,esultado
He respondeu =E* P maioria das quest)es acima, o seu i%ope est %ai.o e "oc+ est
precisando de uma opera'o de emerg+ncia na sua "ida.
Caso contrrio, sempre h como melhorar a audi+ncia e ele"ar a sua imagem.
2aa uma pesquisa de mercado.
4aseado em tudo o que "oc+ descre"eu at# agora, pense nos o%stculos. * que pode
impedi(lo de alcanar as metas propostas?.
:empo, dinheiro, capacita'o, e.peri+ncia. Qoc+ pode perce%er que ainda # necessrio
"oltar para eliminar o que n'o # concreto e dei.ar o seu !lanejamento Estrat#gico mais
claro, palp"el e reali$"el.
Analise de Credito e Cobrana 11

6escre#a como alcanar9 suas metas*
Nuestione(se quais os procedimentos que "oc+ ir utili$ar, qual a metodologia, quais as
informa)es necessrias, qual o in"estimento fnanceiro, contatos, mat#ria(prima,
acessrios, enfm, relacione todas as possi%ilidades.
$ % &atriz do 'empo.
:r5ente -
;uadrante I
No :r5ente <
;uadrante II
( Crises - Prearao
( !ro%lemas Argentes - Pre#eno































-
m
p
o
r
t
a
n
t
e( !rojetos, ,euni)es
e ,elatrios com
pra$os apertados.
- Planejamento
- 2ulti#o de
+elacionamento*
- +eno#ao
- 3sclarecimento de
=alores*
:r5ente -
;uadrante III
No :r5ente <
;uadrante I=
( -nterrup)es -n3teis ( Coisas Huperfciais,
:ra%alho Hup#r&uo







=
'
o
-
m
p
o
r
t
a
n
t
e
( ,elatrios
Desnecessrios.
( :elefonemas,
correspond+ncias e e(
mails irrele"antes.
( ,euni)es,
:elefonemas,
correspond+ncias e e(
mails sem
importOncia.
( Desperdiadores de
tempo.
( Assuntos
secundrios de outras
pessoas.
( :", -nternet e
rela.amento em
e.cesso.
Analise de Credito e Cobrana 12

eus colaboradores iro elevar a competitividade e a performance da
equipe a um n5vel muito maior ao investirem mais tempo no quadrante 66 e lidar com as
quest%es importantes antes que elas se tornem urgentes.
(ran)lin *ove+.
, % -erfeccionismo.
He h um defeito que pode %oicotar o melhor planejamento, # o perfeccionismo. Em
primeiro lugar, # preciso defnir e situar o perfeccionismo.
* perfeccionismo em si # uma doena, patologia, muitas "e$es ligada P arrogOncia e ao
medo de errar. Ent'o tudo de"e ser perfeito, n'o admite(se erro, mudana. *
perfeccionista geralmente defende sua posi'o analisando somente o %inRmio perfei'o(
displic+ncia. !ara ele n'o e.iste meio termo, ou se # perfeito em tudo o que se fa$, ou se
# totalmente displicente, negligente e despreocupado. A quest'o n'o # nem o meio
termo, # a situa'o saud"el e equili%rada, que # o detalhismo. =este caso, n'o se #
displicente, mas tam%#m n'o h a doentia preocupa'o em n'o errar. * perfeccionista
est mais preocupado em manter as apar+ncias, em se mostrar superior do que com o
resultado em si. * detalhista analisa a fundo todas as "ari"eis e procura diminuir ao
m.imo as possi%ilidades de falhas, mas n'o entra em processo de auto(culpa caso algo
n'o saia como planejado.
*utro aspecto negati"o legado ao perfeccionismo # a procrastina'o. 0ilhares de
desculpas e e.plica)es lgicas s'o criadas para adiar algo que j est pronto para
comear. * que aca%a acontecendo # que os planos nunca saem da ga"eta. *u quando
saem, j passou a sua hora de ser e.ecutado. A oportunidade j se foi.
* perfeccionista jamais admitir que sua "erdadeira preocupa'o # com a opini'o
alheia, h um medo inconsciente de que suas falhas sejam e.postas, de que
Zdescu%ram[ que ele # t'o normal quanto qualquer ser
humano. !ortanto, a solu'o para tra%alhar com esse defeito # analisar e questionar a
sua rela'o com a opini'o alheia. Essa # uma tarefa dif/cil porque caso "oc+ seja muito
perfeccionista, al#m de considerar isto uma qualidade, "oc+ difcilmente admitir que
seu pro%lema # a falta de auto(confana. Entretanto, se "oc+ realmente deseja ser %em
sucedido em seus planejamentos considere a possi%ilidade de ser detalhista, e
principalmente, de descer do pedestal de ser superior e perfeito.
A "ida e.ige de ns adapta'o constante ao inesperado e # o fator &e.i%ilidade que
determinar o n/"el de auto(organi$a'o.
A auto(organi$a'o # o grande segredo da produti"idade. He "oc+ %uscar os
moti"os pelas quais n'o produ$iu tanto quanto gostaria em alguma situa'o, chegar P
conclus'o de que o moti"o foi a desorgani$a'o, ou seja, a difculdade em lidar com a
interfer+ncia de fatores e.ternos, a m administra'o do tempo
dispon/"el, a n'o sistemati$a'o das ati"idades que f$eram com que "oc+ le"asse mais
tempo do que o necessrio para reali$ar algo e a in&u+ncia de h%itos negati"os.
Analise de Credito e Cobrana 13

Qontade e intencionalidade, apesar de serem fatores importantes,
n'o %astam para que "oc+ consiga reali$ar suas metas ( faa uma retrospecti"a de sua
"ida ( quantas metas "oc+ j dei.ou de reali$ar por falta e organi$a'o, mesmo
desejando intensamente reali$a(la?.
Apro"eito para esclarecer que o fato de algu#m tornar(se organi$ado n'o implica em
in&e.i%ilidade ( uma pessoa metdica, que fa$ as coisas sempre do mesmo jeito numa
rotina cansati"a e intermin"el ( pelo contrrio, o principal fator da auto(organi$a'o # a
&e.i%ilidade, ou seja, ningu#m consegue ser de fato organi$ado agindo de forma
in&e./"el.
-sto porque "i"emos num am%iente onde os fatores e.ternos interferem em nossas "idas
constantemente, a ha%ilidade da auto(organi$a'o # justamente conseguir lidar com
estes fatores da forma mais coerente e &e./"el poss/"el, para que as metas pessoais
sejam alcanadas sem que a pessoa se estresse por ter que lidar com o inesperado.
2ranciane Alaf
Escritora e consultora em desen"ol"imento humano e planejamento de "ida.
> < 2om(atendo a ?alta de Iniciati#a*
@alta de atitude% eri5osa doena cororati#a
Por de)ciAncias no adro de entre5a do sa(er muitas emresas erdem (ons
clientes todos os dias* A ?alta de iniciati#a em ?a#or da alicao do
con"ecimento mata a emresa aos oucos*
Haulo 2igueiredo
Qi"emos t'o preocupados na empresa com a capacita'o dos talentos, in"estimos
milhares de reais todos os anos em aprendi$agem, treinamos o pessoal, preparamos os
e.ecuti"os, compramos li"ros, participamos de seminrios e tantas outras iniciati"as em
torno do conhecimento.
-sso tudo realmente t+m feito parte do dia(a(dia corporati"oM contudo, algumas "e$es
nos deparamos com funcionrios de atendimento em empresas do mercado, "endedores
nas lojas e atendentes de %alc)es que contradi$em todo o esforo despendido em torno
do conhecimento.
Estaria parte do in"estimento feito na o%ten'o do sa%er n'o se mostrando 3til na
prtica? ='oV * fato # que o +.ito maior da gest'o do conhecimento \ que est em
utili$ar o conhecimento em fa"or dos clientes \ n'o # conquistado apenas pela o%ten'o
do sa%er e sim, tam%#m, pelo alcance da moti"a'o que le"a o cola%orador a aplic(lo
em prol de algu#m e em %enef/cio da empresa.
2ica e"idente aqui que o desafo da gest'o do conhecimento "ai muito al#m da oferta e
oportunidade de aprendi$ado.
Am dia desses fui procurar um depurador de ar para presentear um amigo que iria se
casar. Como a loja oferecia dois modelos diferentes, decidi, "isto que n'o entendia nada
so%re eles, iniciar minha pesquisa perguntando a um dos "endedores qual seria a
diferena entre os dois modelos. 2iquei surpreso em o%ter como resposta que a
diferena esta"a no tamanho. ='o %astasse a resposta in3til, uma "e$ tratar(se de uma
caracter/stica aparente e notria, perce%i que o "endedor parecia ter completado seu
tra%alho e se mostrou satisfeito com o resultado alcanado.
Analise de Credito e Cobrana 14

-nsatisfeito com a resposta o%tida, procurei outro "endedor, que de maneira
completamente in"ersa e satisfatria me apresentou informa)es %em consistentes. Ele
disseL Z* modelo 4 possui um design ino"ador. A capa de suc'o # desli$ante. *ferece
maior capacidade de suc'o, com diferentes "elocidades, uma para cada necessidade. *
fltro # uma esp#cie de malha metlica de car"'o, oferece %ai.o n/"el de ru/do e um
moderno
sistema de ilumina'o. Al#m de maior capacidade de suc'o, comparado ao modelo A, o
modelo 4 # mais le"e e consome menos energia que o modelo A.[ .
Al#m dessas informa)es, o "endedor ligou o aparelho para compro"ar o %ai.o ru/do,
mostrou as "elocidades de suc'o e o fltro. Acrescentou ainda informa)es so%re
ser"ios t#cnicos oferecidos pelos fa%ricantes FA e 4G, al#m de preos, detalhes t#cnicos
e caracter/sticas as quais n'o consigo lem%rar.
,eali$ei a compra. E sempre que "olto Pquela loja, fao quest'o de ser atendido pelo
mesmo "endedor. Contudo, o mais importante a enfati$ar n'o # o +.ito da segunda
a%ordagem de "enda e nem mesmo o fato de que eu poderia nunca mais "oltar Pquela
loja.
* que pretendo chamar a aten'o # que a insatisfa'o do primeiro atendimento ocorreu
n'o por falta conhecimentos, mas pela falta de "ontade de coloc(los em prtica, o que
caracteri$a um s#rio pro%lema das empresas e um desafo P gest'o do conhecimento.
!or diferenas no padr'o de entrega do sa%er muitas empresas continuam correndo o
risco de perder %ons clientes todos os dias.
Desde ent'o, tenho o%ser"ado diferenas alarmantes no atendimento proporcionado por
lojas do com#rcio e empresas em geral e sempre me perguntoL \ !or que prosseguimos
com decep)es deste tipo em uma #poca de tamanha competiti"idade e difculdade
empresarial? :eoricamente, todos os funcionrios rece%em o mesmo treinamento, s'o
preparados para Zenfrentar[ os mesmos desafos e teriam as mesmas condi)es de
prestar %oa qualidade de atendimento. * que ent'o e.plicaria diferentes entregas de
conhecimento e informa'o em funcionrios da mesma empresa?
A diferena entre aqueles que superam as e.pectati"as e os que est'o longe disso est
muito atrelada a atitude (aseada no con"ecimento. 1queles que perderam a
oportunidade de fa$er a diferena, faltou(lhes a "ontade e n'o o sa%er. 2altou a atitude
para aplicar o sa%er, que depende muito de moti"a'o.
:odos reconhecemos que h uma enorme diferena entre aquele que sa%e e o que n'o
sa%e. Contudo, # interessante pensar que um a%ismo enorme tam%#m e.iste entre
aqueles que sa%em e n'o aplicam o conhecimento que possuem e aqueles que
igualmente conhecem e aplicam o sa%er. A "ontade e a moti"a'o dos cola%oradores
tam%#m s'o ingredientes fundamentais ao +.ito de qualquer empreendimento.
Assim, a atitude %aseada no conhecimento depende muito dessa "ontade e moti"a'o
genu/na. Apenas sa%er n'o # garantia para o sucesso e muito menos condi'o para
descanso. Ha%er o que os funcionrios sa%em tam%#m ainda n'o # uma garantia,
principalmente porque a falta de moti"a'o pode interromper a entrega do sa%er e
anular todo o esforo da gest'o do conhecimento.
Analise de Credito e Cobrana 15

; certo que a disposi'o para aprender se re"ela mais natural do
que a disposi'o para aplicar o conhecimento. =este conte.to, a disposi'o natural para
aprender tam%#m n'o %asta. A disposi'o para aplicar o sa%er #
fundamental. !osturas fa"or"eis e atitudes %aseadas no conhecimento de"em ser
tra%alhadas com %astante responsa%ilidade pelas empresas.
; natural aprender mais do que se pode aplicar de fato. Contudo, esta tam%#m n'o pode
ser uma desculpa para dei.ar de aplicar o sa%er em %enef/cio dos clientes e demais
staTeholders. Antes mesmo que se "enha constatar pelos clientes que o conhecimento
n'o est sendo entregue ou aplicado de"idamente, qualquer empresa de"e se antecipar
e tentar resol"er ou ameni$ar esta perigosa doena corporati"a.
A falta de iniciati"a em fa"or da aplica'o do conhecimento, que mata a empresa aos
poucos e in"alida o esforo da gest'o do conhecimento, # t'o gra"e quando n'o sa%er. A
empresa que sa%e, mas n'o mo%ili$a e aplica o sa%er, # igual a empresa que nada sa%e
Qoc+ j imaginou preparar a terra, plantar e cuidar de uma e.tensa rea de cultura e
deparar(se dias antes da colheita com uma praga que come e destri todo o fruto do seu
tra%alho? Assim # a desmoti"a'o em rela'o P gest'o do conhecimento.
Ela destri a produ'o do sa%er, impede que o conhecimento seja ampliado,
disseminado e aplicado na empresa, neutrali$a o surgimento de id#ias, desperdia
clientes e negcios e arrasa qualquer empreendimento.
Nuantas "e$es "amos Ps lojas, aos %ancos, Ps grandes prestadoras de ser"ios de
telecomunica'o, saneamento %sico e energia e esperamos encontrar algu#m disposto
a nos dar aten'o de qualidade e nos decepcionamos?
Nuantos deles se disp)em a nos instruir com conhecimento? Nuantos deles est'o
dispostos a sorrir simplesmente? E quando precisamos de algo e nos deparamos com
pessoas que sa%em muito %em o que de"emos fa$er, mas ao contrrio de nos orientar,
preferem se calar porque isso n'o fa$ parte da sua fun'o?
De que adianta in"estir na o%ten'o do sa%er e fechar os olhos para a importOncia da
aplica'o dos conhecimentos? !ense nisso ao planejar suas iniciati"as de gest'o do
conhecimento.
Huperar a indiferena e atingir a moti"a'o em %enef/cio da aplica'o do sa%er # mais
um grande desafo da gest'o do conhecimento que se descortina P nossa frente.
O ABA2ACI
]l"aro tra%alha"a em uma empresa. 2uncionrio s#rio, dedicado, cumpridor de suas
o%riga)es e, por isso mesmo est com seus 86 anos de casa.
Am %elo dia, ele "ai ao dono da empresa para fa$er uma reclama'oL
(0eu patr'o, tenho tra%alhado durante esses 86 anos em sua empresa com toda a
dedica'o, s que me sinto um tanto injustiado. * Bui$, que est conosco h somente
tr+s anos, est ganhando mais do que eu.
Analise de Credito e Cobrana 16

* patr'o, fngindo n'o ou"i(lo, disseL
(2oi %om "oc+ "ir aqui. :enho um pro%lema para resol"er e "oc+ poder fa$+(lo. Estou
querendo dar frutas como so%remesa ao nosso pessoal aps o almoo de hoje. Ali na
esquina tem uma %arraca. Q at# l e "erifque se eles t+m a%aca.i.
]l"aro, sem entender direito, saiu da sala e foi cumprir a miss'o. Em cinco minutos
esta"a de "olta.
(E a/, ]l"aro? ( perguntou o patr'o.
(Qerifquei como o senhor mandou. * moo tem a%aca.i.
(E quanto custa?
(-sso eu n'o perguntei, n'o.
(Eles t+m quantidade sufciente para atender a todos os funcionrios do escritrio? ( quis
sa%er o patr'o.
(:am%#m n'o perguntei isso, n'o.
(7 alguma outra fruta que possa su%stituir o a%aca.i?
(='o sei n'o...
(0uito %em, ]l"aro. Hente(se ali naquela cadeira e me aguarde um pouco.
* patr'o pegou o telefone e mandou chamar o Bui$. Deu a ele a mesma orienta'o que
dera o ]l"aro. Em oito minutos, o Bui$ "oltou.
(E ent'o, Bui$? ( indagou o patr'o.
(Eles t+m a%aca.i sim. Em quantidade sufciente para todo o nosso
!essoal. E se o senhor preferir, t+m tam%#m laranja, %anana, mel'o e mam'o. *s
a%aca.is est'o "endendo a ,^ >,?6 cadaM a %anana e o mam'o a ,^ >,66 o quiloM o
mel'o a ,^ >,86 a unidade, e a laranja a ,^ 86,66 o cento, j descascada. 0as como eu
disse que a compra seria em grande quantidade, eles me concederam um desconto de
>?Y. Dei.ei reser"ado. Conforme o senhor decidir, "olto l e confrmo, e.plicou o Bui$.
Agradecendo pelas informa)es, o patr'o dispensou(o. Qoltou(se para o ]l"aro, que
permaneceu sentado ao seu lado, e perguntou(lheL
(]l"aro, o que foi que "oc+ esta"a mesmo me di$endo?
(=ada s#rio n'o, patr'o. Esquea. Com a sua licena.
E o ]l"aro dei.ou a sala.
Analise de Credito e Cobrana 17