UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN- HUANUCO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

CONTABILIDAD GERENCIAL
CICLO DE VERANO
Dr. Edwyn Ort!" G"#"r$"
%&'(
1
CONTABILIDAD GENERAL.
'. )*UE ES LA CONTABILIDAD+
La contabilidad es la tcnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en trminos
monetarios la informacin de la actividad econmica. Ya sea que se este preparando
un presupuesto para el hogar, conciliando la chequera, preparando la declaracin de
renta, o manejando una empresa, se esta trabajando con conceptos contables y con
informacin contable.
'.'.- FUNCI,N.
Es registrar cronolgicamente los hechos econmicos producidos en la
empresa y proporcionar informacin financiera sobre la entidad econmica.
'.%.- OB-ETIVO.
Es de proveer informacin a los usuarios dentro de la empresa y a terceras
partes ajenas a ella, es decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades
gubernamentales y pblico en general, de acuerdo a los !rincipios "ontables
generalmente aceptados.
'.%.'.- .RINCI.IOS CONTABLES.
E#isten ciertos supuestos y principios contables que son reconocidos o
aceptados internacionalmente.
$lgunos de los !"%$ mas empleados son los siguientes&
"/ E012d"d. Es un principio b'sico o fundamental al que est'n
subordinados el resto de los principios, y fundamentalmente se preocupa
de entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en la "ontabilidad.
3/ Ent2d"d C4nt"3#. las empresas son entidades distintas de sus
due(os.
5/ E67r8" n M"r59". se presume que no e#iste un l)mite tiempo en la
continuidad operacional de la empresa.
d/ B2n8 E54n:62548. Los Estados *inancieros se refieren a hechos,
recursos y obligaciones econmicas susceptibles de ser valorizados en
trminos monetarios.
/ M4nd". La "ontabilidad se mide en trminos monetarios todos sus
componentes.
;/ .r<4d4 d t2674. Los Estados *inancieros resumen la informacin
en per)odos de tiempo conformados por ciclos normales de operacin de
la entidad o requerimientos legales.
!/ D=n!"d4. La determinacin de los resultados de operacin deben
tomar en cuenta todos los recursos y obligaciones del per)odo aunque
estos hayan sido o no percibidos o pagados para que queden
debidamente relacionados con los ingresos que generen.
9/ R"#2$"52:n. Este principio participa del concepto de devengado,
donde la operacin devengada o comprometida queda perfeccionada
desde el punto de vista legal y pr'ctica comercial aplicable y ponderado
todos los riesgos inherentes a la operacin.
2
2/ C48t4 H28t:r254. Las operaciones se registran a costo histrico de
ellas +produccin, adquisicin, etc.,, y las depreciaciones o correcciones
son meros ajustes a estos valores.
>/ O3>t2=2d"d. Los cambios en el $ctivo, pasivo o patrimonio deben ser
contabilizados tan pronto puedan ser medidos objetivamente.
?/ Un2;4r62d"d. Los procedimientos de cuantificacin deben ser
aplicados de forma uniforme de un per)odo a otro, y cuando no se
proceda de esta manera deber' dejarse constancia de ello y su efecto.
#/ E@748252:n. Los estados financieros deben contener toda la
informacin y discriminacin b'sica y adicional que sea necesaria para
una adecuada interpretacin de la situacin financiera y de los resultados
econmicos del ente a que se refieren.
'.(.- LA ECUACI,N CONTABLE.
-na caracter)stica fundamental de cualquier balance general es que la
cifra total de los activos siempre debe ser igual a la cifra total de los
pasivos m's el capital o patrimonio
Esto se demuestra mediante la siguiente ecuacin, llamada
ECUACI,N DEL INVENTARIOA
ACTIVO B .ASIVO C CA.ITAL O .ATRIMONIO
.tra forma de mostrar la /E"-$"012 3EL 024E25$60./, es
incorpor'ndole los efectos del estado de resultado quedando de la
siguiente forma&
ACTIVO C .ERDIDAS B .ASIVO C .ATRIMONIO C GANANCIAS
'.D.- .RINCI.ALES INFORMES *UE .RO.ORCIONA LA CONTABILIDAD.
'.D.'.- EL BALANCE GENERAL.
Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe
en un momento determinado. para mayor claridad, este informe consta de
tres partes& $ctivo, !asivo y "apital o !atrimonio.
EL BALANCE GENERAL. $dem's nos indica&
7u tiene la empresa.
7ue debe la empresa.
7ue le deben a la empresa.
7uin financia la empresa.
En que emplea la empresa sus recursos.
6efleja la situacin !atrimonial y *inanciera de la empresa.
'.D.'.'.- ACTIVO.
0ndica lo que est' a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo
que le deben. 5ambin refleja en qu ha empleado la empresa el
dinero de que ha dispuesto. 5ambin comprende los bienes y
derechos de la empresa.
'.D.'.%.- .ASIVO.
3
0ndica lo que est' en contra de la empresa, es decir, sus deudas y
obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo. 5ambin
refleja de quin obtiene la empresa su financiamiento.
'.D.'.(.- CA.ITAL O .ATRIMONIO.
0ndica la deuda que la empresa mantiene con los due(os. Es decir el
activo menos el pasivo.
'.D.%.- EL ESTADO DE RESULTADOS.
6efleja los resultados de la empresa en un per)odo determinado. es decir,
nos muestra&
8i ha obtenido utilidades o perdidas.
$ cuanto ascienden.
3e donde provienen.
5odas estas informaciones nos permiten analizar como mejorar la
rentabilidad de la empresa.
El Estado de 6esultado muestra la situacin econmica de la empresa en
un momento dado.
'.E.- USUARIOS DE LA INFORMACI,N CONTABLE.
Los usuarios de la informacin contable los dividiremos en dos grupos&
Los usuarios internos y e#ternos.
'.E.'.- USUARIOS INTERNOS.
!ertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa.
Entre ellas podemos distinguir a los administradores, ejecutivos, y
personal operativo y propietarios que participan directamente en la
gestin de la empresa
'.E.%.- USUARIOS EFTERNOS.
En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculacin
comercial, econmica o de control sobre la empresa. !or ejemplo clientes
y proveedores, bancos, entidades financieras, y el *isco a travs de
diversos organismos de fiscalizacin o control.
'.G.- CAM.OS DE A.LICACI,N DE LA CONTABILIDAD.
Encontramos la "ontabilidad $dministrativa o %erencial y la "ontabilidad
*inanciera, donde en la primera el nfasis est' puesto en el uso interno
de la contabilidad y su producto la informacin, y la segunda es empleada
para indicar que el nfasis esta dado en usuarios e#ternos y terceros
interesados en la empresa.
5ambin se habla de contabilidad 5ributaria donde su orientacin principal
es considerarla como base para la determinacin y c'lculo de impuestos.
!or otra parte se habla tambin de contabilidad %ubernamental para
referirse con ello a las entidades de car'cter gubernamental y hacer la
diferencia con la empresa privada.
*rente a la diversidad empresarial e#istir'n tantas e#presiones
compuestas, en que cada una tienden a referirse a tipos espec)ficos de
contabilidad, pero que tienen un fundamento comn, a saber&
"ontabilidad de "osto, $gr)cola, etc.
'.H.- CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES.
4
9"mo saben los ejecutivos si una empresa est' obteniendo utilidades o
est' sufriendo prdidas: 9"mo saben si la empresa es solvente o
insolvente:. La respuesta a ambas preguntas es una sola palabra,
/"ontabilidad/. La contabilidad es el proceso por medio del cual se puede
medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La contabilidad tambin
proporciona informacin necesaria para la toma de decisiones
comerciales que le permitan a la gerencia guiar a la empresa a una
situacin, rentable y solvente.
Es as) que estimamos que la informacin, que debe entregar la
contabilidad en su condicin de materia prima de las decisiones, debe
cumplir algunos requisitos de calidad para servir efectivamente a los
usuarios a quienes est' dirigida. 3e la calidad de la informacin depende
en gran medida la decisin que se adopte y el resultado de la misma.
En este conte#to #48 r01282t48 3I82548 d #" 2n;4r6"52:n 54nt"3#
que nosotros consideraremos, obligan a que esta sea&
S2!n2;25"t2="J lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de
los hechos econmicos; e#acta, para evitar ambig<edades; "lara, para
favorecer su comprensin; y este referida a un nivel determinado.
C467#t"J para proveer los elementos necesarios sin omisiones
respecto de las situaciones informadas.
E54n:625"J en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior
al beneficio esperado por su utilizacin.
O74rt1n"J para que este disponible en el momento que se necesite;
"uando la informacin cumple los tres primeros requisitos, esto es, ser
significativa, completa y econmica, se tiene informacin razonable.
"uando, adem's, es oportuna se trata de informacin ptima.
CONTABILIDAD Y CONTROL
GERENCIAL.
5
'.- CONTABILIDAD GERENCIAL.
Las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas
de la contabilidad %erencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades
de una empresa determinada.
8in embargo, hay cierta similitud en la contabilidad %erencial de la mayor)a de las
empresas.
Es obvio que se consigue una econom)a utilizando la informacin que brinda la
contabilidad financiera para los fines de la contabilidad %erencial en aquellos casos
de que esto sea posible. "on ello se evita preparar dos sistemas diferentes para
obtener ambos propsitos. $s) mismo, e#isten principios de la contabilidad %erencial
que tienen amplio campo de aplicacin. Estos principios tienden a dar forma a las
pr'cticas de la contabilidad %erencial en un gran nmero de empresas.
Los vocablos /"ontabilidad *inanciera/ y / "ontabilidad %erencial/ no son
descripciones e#actas de las actividades que ellos comprenden. 5oda clase de
actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan
trminos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de
la contabilidad financiera.
'.'.- CONCE.TO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.
El sistema contable suministra a los gerentes informacin necesaria para las
operaciones diarias y tambin para la planeacin a largo plazo. El desarrollo de
la informacin m's relevante para las decisiones empresariales espec)ficas y la
interpretacin de esa informacin se denomina "ontabilidad %erencial.
La "ontabilidad %erencial utiliza las tcnicas de la "ontabilidad de "osto y los
pronsticos +presupuestos, para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a
formular planes a corto y largo plazo, medir el #ito en la ejecucin de estos
planes, identificar aquellos problemas que requieren una atencin ejecutiva, y
escoger entre mtodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.
'.%.- OB-ETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.
8e puede inferir que los objetivos de la contabilidad %erencial son entregar a
los altos ejecutivos de la empresa la informacin como herramienta necesaria
para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las
metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como tambin controlar las
responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la
empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.
La filosof)a de la "ontabilidad %erencial, esta constituida por cinco elementos
b'sicos que a nuestro juicio ser)an&
"/ LA EFICIENCIAJ que es el buen uso de los recursos de la empresa.
3/ LA EFICACIAJ que es llevar a buen trmino la realizacin de los objetivos de
la empresa.
5/ LA ECONOMICIDADJ que es obtener el objetivo al menor costo posible en
beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.
d/ EL CONTROL GERENCIALJ que tiene como finalidad asegurar que los
recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro
de los objetivos de la organizacin.
/ .LANIFICACI,N ESTRATKGICAJ que son conjuntos bien coordinados de
programas de accin que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el
6
largo plazo. "orresponde a los gerentes de negocios la formulacin e
implementacin de los planes y acciones estratgicas que sean congruentes
con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto
asignado a la unidad particular de la organizacin.
%.- CONTROL GERENCIAL.
8e acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el
cual una organizacin se asegura que la ejecucin concuerda con la planificacin.
En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles
desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas
correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos planificados.
%.'.- DEFINICI,N.
El proceso de control gerencial tiende a ser r)tmico, sigue una pauta y es
recurrente mes tras mes y a(o tras a(o.
%eneralmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido
que abarca todos los aspectos de la operacin de la empresa.
-n sistema de control gerencial es, o deber)a ser, un sistema coordinado e
integrado. Esto significa que, aunque la informacin recogida para un
determinado propsito +presupuesto, pueda diferir de la informacin obtenida
con otro fin +costo,, deben, conciliarse entre s). En cierto sentido, el sistema de
control gerencial es un sistema nico, pero quiz's sea m's e#acto pensar en l
como en una serie de subsistemas interrelacionados.
%.%.- A *UIENES SE A.LICA EL CONTROL GERENCIAL.
Los gerentes de l)nea +$dministracin, !roduccin, 4entas...., conforman los
puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido
incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y
cuyo desempe(o es medido por la alta direccin.
El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen
participacin en el centro de responsabilidad de menor importancia de la
empresa hasta los miembros de la direccin superior. El proceso de control
gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea
hecho en beneficio de la empresa.
%.(.- .RINCI.IOS DE LA MOTIVACI,N.
3ado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos,
las siguientes dimensiones son cr)ticas para evaluar la calidad global de la
gestin de estos recursos, dentro de la organizacin&
.r2n527248 d #" 64t2="52:nA
8atisfaccin en el trabajo.
3esempe(o en el trabajo.
6otacin.
$usentismo.
8eguridad en el trabajo.
!erspectivas de carrera.
0ngresos.
3e las variables antes se(aladas, el control gerencial deber' estructurar
niveles de recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos,
como as) mismo aplicar alternativas de capacitacin y desarrollo de habilidades
de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las pol)ticas, objetivos y
metas de la organizacin.
%.D.- .ATROCINIO DE LA GERENCIA.
7
-na se(al segura de la importancia que le da la gerencia al desempe(o de las
funciones, es la accin; b'sicamente esta accin involucra felicitar o premiar a
un empleado por su buen desempe(o, criticar o remover a ste por causa de
su mal desempe(o.
%.E.- .ARTICI.ACI,N Y COM.RENSI,N.
El control se ejerce, en parte, imponiendo est'ndares de rendimiento esperado
y comparando la realidad con estos est'ndares. "ualquiera sea el est'ndar
que se adopte, slo puede servir para control, si la persona que va a ser
juzgada est' de acuerdo en que es un est'ndar justo.
%.G.- INCENTIVOS.
=uchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivacin en la
actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempe(o
informado. =uchos sistemas unen la remuneracin del supervisor a su
desempe(o.
%.H.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
-na funcin importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de
acuerdo a las caracter)sticas de las personas cuya supervisin ejerce. !or
ende, el sistema impersonal nunca puede ser substituto para la intervencin
personal de la gerencia. ='s bien, el sistema es un esquema que debe ser
adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares.
%.L.- CONGRUENCIA DE METAS.
El sistema de control debe ser dise(ado de manera tal que las acciones que
realizan las personas estn de acuerdo con su propios intereses y que stos
sean tambin los intereses de la empresa. En palabras de la psicolog)a social,
el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar
estructurado de forma que los objetivos de las personas que comprende la
organizacin sean, en la medida de lo posible, consistentes con las metas de la
misma organizacin.
%.M.- EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.
%ran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de
notas informales, reuniones, conversaciones y an por medio de gestos
convencionales. =uchas empresas tienen tambin un sistema formal, que
consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a
continuacin.
%.M.'.- CLASIFICACI,N DE LA INFORMACI,N.
-n sistema de control gerencial puede clasificarse en&
Entrada y salida planificadas.
0nformacin sobre las entradas y salidas reales.
$ntes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan
estimaciones para resolver en que consistir'n las entradas y salidas. 3urante
las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas que
efectivamente tienen lugar. 3espus de las operaciones, se preparan informes
en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales.
%.M.%.- ETA.AS DEL .ROCESO DE CONTROL.
Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son&
!rogramacin, !resupuestos y "ontabilidad, es decir, los gerentes
8
orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la
programacin efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias
para cumplir los objetivos, y estn reflejadas monetariamente en los
presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje los
par'metros necesarios para comparar los resultados reales con los
presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que permitan corregir las
desviaciones que se presenten, y optimizar el desempe(o del capital
humano, f)sico y financiero de la empresa.
%.M.%.'.- .ROGRAMACI,N.
En la fase de programacin, se toman decisiones acerca de los
principales programas, en los cuales se ha de participar durante el
pr#imo per)odo. Estas decisiones pueden formar parte del conte#to de
objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisin, o
pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial
los /programas/ son, en general, productos o l)neas de productos a los
que se agregan actividades +tales como investigacin, que no pueden
relacionarse con productos espec)ficos. Los planes tienen relacin con el
monto y car'cter de los recursos +es decir, las entradas, que han de
dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse estos
recursos. !or lo tanto, la informacin contable utilizada como base para
tales planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una
contabilidad por 'reas de responsabilidad.
%.M.%.%.- .RESU.UESTOS.
-n presupuesto es un plan e#presado en trminos cuantitativos,
comnmente en dinero. "ubre un determinado per)odo de tiempo que es,
por lo general, de un a(o. Los presupuestos se pueden crear para la
organizacin en general o para cualquier subunidad. El presupuesto
maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organizacin&
4entas, !roduccin; 3istribucin, *inanzas, etc.. !or eso es as) que
podemos se(alar que el presupuesto cuantifica las e#pectativas con la
utilidad futura, los flujos de efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso
de !resupuestacin el programa se confecciona en los trminos que
corresponden a la responsabilidad de aquellos que est'n encargados de
ejecutarlo.
%.M.%.(.- CONTABILIDAD.
3urante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los
recursos consumidos y de los productos logrados.
"omo ya se ha descrito, los registros de las entradas +es decir, los costos,
est'n estructurados de modo que los costos se recogen tanto por
producto o programas, como por centro de responsabilidad. Los costos en
la primera clasificacin se emplean como base para la programacin
futura, y los de la ltima clasificacin se usan para medir el desempe(o de
los jefes de los centros de responsabilidad.
%.'&.- EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE
RES.ONSABILIDAD.
En el t)pico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla
heterognea de recursos& mano de obra, materiales y servicios. Es necesario
9
encontrar un comn denominador, si se desea sumar estos elementos
heterogneos para alcanzar la medida del total de recursos empleados por el
centro de responsabilidad. El denominador m's comn empleado es el dinero.
%.'&.'.- ENTRADAS DEL SISTEMA. =edidas en trminos monetarios, toman
el nombre de ingreso o margen bruto. $dem's como ya se ha dicho, la medida
monetaria de las entradas se denomina ingreso.
%.'&.%.- SALIDAS DEL SISTEMA. El total de recursos consumidos por un
centro de responsabilidad, cuando se lo mide en trminos monetarios,
corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad.
%.'&.(.- GANANCIA DEL SISTEMA. En una empresa con fines de lucro, la
diferencia entre los ingresos o margen bruto y los egresos se denomina
ganancia y representa la utilidad obtenida.
%.''.- INFORME Y ANNLISIS DEL CONTROL GERENCIAL.
La informacin contable, junto con una variedad de otras informaciones, se
resume, analiza y luego se entrega a aquellos que deben conocer qu est'
aconteciendo en la empresa, para que traten de mejorar el desempe(o.
%.''.'.- NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA.
!arece obvio decir que el control no es posible a menos que sean comparables
al est'ndar y el desempe(o de la realidad. 2o obstante, e#isten casos en que
no es posible compararlos, puesto que muchas veces el sistema contable de la
gerencia est' separado del sistema contable de la empresa, quiz's porque son
realizados por diferentes sectores.
5ambin surgen inconsistencias entre el est'ndar deseado por la gerencia y el
que es percibido por la organizacin, cuando se miden en sistemas separados
de control determinados aspectos del resultado.
8i el desempe(o de un supervisor se mide en lo que respecta a la calidad,
control de costos y volumen por tres sistemas diferentes, ste podr)a dudar
acerca de la importancia relativa que ha de atribuirle a los tres aspectos como
el de mayor importancia relativa, pero su juicio puede diferir de las intenciones
reales de la gerencia.
GESTI,N FINANCIERA
COR.ORATIVA.
Elementos que deben considerarse en la administracin financiera&
> =edio econmico de la empresa
> *luctuaciones econmicas
> "recimiento econmico
> =ovimientos de precios
> !recio de valores burs'tiles
> "ompetencia y cambios tecnolgicos
> Estructura jur)dica y fiscal
Md24 54n:6254 d #" 67r8". Los negocios operan bajo el sistema de libre
10
empresa +econom)a capitalista,, caracterizada por el hecho de que los recursos
econmicos +tierra, trabajo, capital y administracin, se asignan por medio de los
precios que acepta el usuario y las utilidades o participacin en los ingresos que
satisfagan a los productores.
El sistema de precios rige el control y la distribucin de los bienes ya producidos, la
obtencin de utilidades determina por consecuencia cu'les de esos bienes ingresar'n
o saldr'n del mercado.
F#15t1"524n8 54n:625" 8 . Los impactos de las fluctuaciones econmicas
provocan ciclos de recesin, repunte, recuperacin y estabilizacin; trae como
consecuencia cambios en los niveles de empleo y de compras de bienes y servicios.
Los cambios en el nivel de venta, son los primeros en presentarse y los que tienen
mayor impacto en las necesidades financieras de los negocios. !or ejemplo un
descenso en las ventas, interrumpe el flujo de caja en el negocio, caso contrario, un
aumento en las ventas origina un desequilibrio en las operaciones de la empresa,
tales como el agotamiento del inventario que deber' reponerse si el aumento en las
ventas ha de conservarse.
Cr5262nt4 54n:625 4 . La empresa deber' crecer por lo menos a la misma
velocidad que marque el ritmo macroeconmico en el cu'l se encuentra. El aumento
de las ventas implica +normalmente, un incremento proporcional en sus inversiones
+activos,, as) como un aumento en su fuerza de trabajo y en su personal de ventas; un
crecimiento de esta naturaleza requiere una financiacin en gran escala, con un
consecuente costo financiero.
M4=262nt4 d 7r5248. 6epresentado por la inflacin, afecta igualmente a
consumidores y productores, la empresa deber' buscar un equilibrio entre costos e
ingresos a fin de obtener la tasa de utilidad deseada; asignar fondos para adquisicin
de inventarios y activos fijos con anticipacin a la poca en que los actuales planes
de desarrollo lo requieran, a fin de aprovechar oportunidades o bien como
proteccin contra inesperados aumentos de precios.
(.' OB-ETIVOS DE LA ADMINISTRACI,N FINANCIERAA
?. 3eterminar cual debe ser el tama(o ideal de la empresa y su ritmo
de crecimiento.
@. 3eterminar la mejor composicin porcentual de los activos de la empresa
+usos de capital,.
A. 3eterminar la mejor composicin porcentual de la combinacin de
pasivos y patrimonio +fuentes de capital,
(.% ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS.
8e pueden usar diversos instrumentos para medir la capacidad financiera de
un negocio incluyendo el an'lisis horizontal, vertical y razones financieras. -n
analista financiero emplea los )ndices para efectuar dos tipos de comparaciones&
"omparacin industrial& Los )ndices de una empresa se comparan con los de
compa()as similares o con promedios industriales o normas para determinar
como se esta comportando la empresa en relacin con sus competidores.
(.%.' ANNLISIS DE TENDENCIAS. El )ndice actual de una empresa se
compara con sus promedios pasados y futuros para determinar si la condicin
financiera de la compa()a esta mejorando o se esta deteriorando con el tiempo.
11
(.%.%. ANALISIS HORIZONTAL.
El an'lisis horizontal se emplea para evaluar la tendencia en las cuentas durante
varios a(os, por lo general se muestra en estados financieros comparativos; es
relativamente f'cil identificar 'reas de amplia divergencia que e#igen mayor
atencin.
"uando el an'lisis cubre un per)odo de muchos a(os, los estados financieros
comparativos resultan dif)ciles de manejar. !ara evitar esto, se pueden presentar
los resultados del an'lisis horizontal que muestren tendencias relativas a un a(o.
(.%.(. ANALISIS VERTICAL.
En el an'lisis vertical se utiliza una partida importante en el estado
financiero como cifra base, y todas las dem's partidas en dicho estado se
comparan con ella. $l ejecutar un an'lisis vertical del balance, se le asigna el
?BBC al total del activo. "ada cuenta del activo se e#presa como un porcentaje
del total del activo. $l total de pasivo y patrimonio tambin se le asigna el ?BBC.
"ada cuenta del pasivo y patrimonio se e#presa como un porcentaje del total
pasivo y patrimonio de los accionistas. En el estado de resultados se le da el
valor del ?BBC a las ventas netas y todas las dem's partidas en comparacin
con ellas. Las cifras que resultan se dan entonces en un estado de tama(o
comn.
El an'lisis vertical se emplea para revelar la estructura interna de una empresa.
0ndica la relacin que e#iste entre cada cuenta del estado de resultados y las
ventas. =uestra la mezcla de activos que produce el ingreso y la mezcla de
fuentes de capital, bien sea por pasivos corrientes o a largo plazo o por fondos
de patrimonio. $dem's de hacer posible esa evaluacin interna, los resultados
del an'lisis vertical tambin se usan para comparar la posicin relativa de la
empresa en relacin con la de la industria.
(.%.D. ANALISIS DE RAZONES.
Los an'lisis horizontal y vertical comparan una cifra con otra dentro de la misma
categor)a. 5ambin es esencial comparar diferentes categor)as. Esto se logra por
medio de an'lisis de razones. E#isten muchas razones que puede utilizar un
analista segn lo que considere relaciones importantes.
Las razones financieras pueden clasificarse en D grupos&
?. 6azones de Liquidez.
@. 6azones de $ctividad.
A. 6azones de 0nfluencia o $palancamiento.
E. 6azones de -tilidad.
El an'lisis a base de razones indica probabilidades y tendencias y se(ala los
puntos dbiles en el negocio y sus principales fallas, siempre que se tenga
cuidado de escoger relaciones proporcionales adecuadas con las cifras de
mayor significacin, esto es, que sus elementos integrantes tengan entre si
relaciones estrechas de dependencia.
La eleccin de razones que se usen y el resultado que proporciones, deber' ser
analizada de acuerdo a la naturaleza del negocio, antig<edad y posicionamiento
del mercado para llegar a obtener conclusiones valederas.
R#"52:n 5"18" y ;5t4
El an'lisis de la relacin causa y efecto se basa en ?D relaciones financieras
clave e#presadas como proporciones matem'ticas entre los principales
12
renglones del balance y del estado de resultados.
Las ?D relaciones se dividen para su aplicacin en& las F relaciones secundarias
que son las que aportan importante informacin acerca de la estructura
financiera y la posicin competitiva de la empresa, pero que no indican,
individualmente, causas de fortaleza o debilidad. Las G relaciones
fundamentales o causales, las que reflejan las relaciones que directamente
influyen en la empresa.
Las G relaciones principales o causales son&
?. $ctivo fijo a capital neto
@. !eriodo de cobro
A. 4entas netas a inventarios
E. 4entas netas a capital neto
D. -tilidad neta a ventas netas
G. $ctivos diversos a capital neto
Las F relaciones secundarias son&
?. 6elacin circulante +activos circulantes a pasivos circulantes,
@. !asivos circulantes a capital neto
A. !asivos totales a capital neto
E. "uenta por cobrar a capital de trabajo
D. 0nventarios a capital de trabajo
G. !asivo a largo plazo a capital de trabajo
H. -tilidad neta a capital neto
I. 4entas netas a activos fijos
F. 4entas netas a capital de trabajo
RAZONES DE LI*UIDEZ
La liquidez es la capacidad que tiene una compa()a para cancelar sus
obligaciones de corto plazo o a su vencimiento, es esencial para dirigir una
actividad particularmente en tiempos de adversidad, como cuando ocurre
una huelga o cuando sobrevienen prdidas en las operaciones debidas a una
recesin econmica o un aumento considerable en el precio de una materia
prima o de una pieza de equipo.
Es especialmente importante para los acreedores. Las razones de liquidez son
de naturaleza est'tica al final del a(o. !or lo tanto, tambin es importante para la
administracin e#aminar los futuros flujos de caja.
$ continuacin se presenta una descripcin de las diversas medidas de liquidez.
CA.ITAL NETO DE TRABA-O.
El capital de trabajo neto es igual al activo corriente menos el pasivo
corriente. Los activos corrientes son aquellos activos que se supone se puede
convertir en efectivo o utilizados en el trmino de un a(o. Los pasivos
corrientes son aquellos pasivos que se deben pagar en el trmino de un a(o. El
"52 es un colchn de seguridad para los acreedores.
R"$:n 54rr2nt& Es igual al activo corriente dividido por el pasivo corriente.
Esta relacin, que esta sujeta a fluctuaciones, se utiliza para medir la capacidad
de una empresa para cancelar sus pasivos corrientes con los activos corrientes.
-na limitante de esta razn es la de que puede elevarse justo antes de
haber dificultades financieras, por el deseo de una empresa de mejorar su
posicin de dinero en efectivo.
13
.tra limitacin de la razn corriente es que ser' e#cesivamente vol'til
dependiendo del sistema para valorar los inventarios.
R"$:n rI72d" 4 7r13" I52d"& En una prueba rigurosa de liquidez. 8e
encuentra dividiendo los activos corrientes m's l)quidos +efectivo, valores
negociables y cuentas por cobrar,, por el pasivo corriente. El inventario no se
incluye por que se necesita mayor tiempo para convertirlo en efectivo. Los
gastos pagados por anticipado tampoco se incluyen porque no so convertibles
en efectivo y por tanto no pueden cubrir los pasivos corrientes.
R"$:n d "5t2=2d"d 4 1t2#2$"52:n d "5t2=48& 8e utiliza para determinar la
rapidez con que las cuentas convierten en ventas o efectivo. Las razones
totales de liquidez generalmente no proporcionan un cuadro adecuado de la
liquidez real de una compa()a, debido a diferencias en las clases de activos y
pasivos corrientes que mantiene la compa()a. !or lo tanto es necesario evaluar
la actividad o liquidez de cuentas corrientes espec)ficas. E#isten diversas
razones para medir la actividad de cuentas por cobrar, inventario y activo total.
R"$4n8 d 51nt"8 74r 543r"rA Est'n constituidas por rotacin de cuentas
por cobrar y el periodo de cobro promedio. 0ndica el nmero de veces que se
cobran las cuentas por cobrar durante el a(o. 8e calcula dividiendo las ventas
netas a crdito, por el promedio de cuentas por cobrar. El promedio de cuentas
por cobrar se encuentra por lo general sumando las cuentas por cobrar al
comienzo y al final del periodo y dividiendo por dos. $unque el promedio de
cuentas por cobrar puede calcularse anual, trimestral o mensualmente, la razn
es mas e#acta cuando se utiliza un periodo mas corto. Entre mayor sea la
rotacin de cuentas por cobrar, mejor, ya que la compa()a esta cobrando
r'pidamente a sus clientes. -na razn e#cesivamente alta puede indicar que la
pol)tica de crdito de la empresa es demasiado rigurosa y la compa()a no esta
derivando el potencial de utilidades por medio de ventas a clientes en las clases
de altos riesgos. El periodo de cobro +d)as en ventas por cobrar,, es el
nmero de d)as que se necesitan para cobrar una cuenta.
R"$4n8 d 2n=nt"r24& 8i una compa()a mantiene un e#ceso de
inventarios, significa que tiene restringidos fondos en inventarios que podr)an
emplearse en otra parte. $dem's, habr)a altos costos de manejo por el
almacenaje.
Las dos razones m's importantes para evaluar el inventario son&
La rotacin de inventario y el promedio de edad de este. El promedio de
inventario se determina sumando los inventarios al comienzo y al final del
periodo y dividiendo entre dos. La edad promedio del inventario se computa&
Ed"d 7r46d24 d# 2n=nt"r24 B (GE
6otacin de inventario.
Ad62n28tr"52:n d In=nt"r248
*recuentemente el inventario es la parte m's importante de los activos
circulantes de la empresa, pero es la parte menos liquida de los activos y los
errores en su administracin no se pueden corregir f'cilmente y por lo tanto
pueden ser muy costosos.
Los sistemas de administracin de inventarios tienen como objetivo establecer
el nivel que minimizar)a los costos de la empresa y aumentar)a al m'#imo sus
14
ingresos, esto hace suponer que se basa en nivelar los costos y beneficios que
se esperan.
$s) que cada unidad que se agregue al inventario disminuir' el riesgo y por lo
tanto el costo de quedarse sin inventario, si la empresa continua agregando
unidades, finalmente llegar' al punto en que los costos de mantener y almacenar
al inventario adicional sobrepasan los beneficios de minimizar los faltantes. 8i
las empresas pudieran tener la seguridad de que el flujo de materias
primas que les proporcionan sus proveedores se ajustar' a sus necesidades de
produccin, se eliminar)a la necesidad de tener un inventario de materias primas.
En estas condiciones ideales las empresas podr)an operar virtualmente sin
inventarios. -no de los principales problemas de esta forma de operacin
consiste en que al menor precio que se puede comprar la materia prima o el
ritmo de produccin m's eficiente no coincide con la cantidad y las pocas de
demanda del producto que se fabrica.
Vnt">"8 d# 6"ntn262nt4 d# 2n=nt"r24.
La compra de grandes cantidades de materia prima puede suponer precios m's
bajos, provocando&
> -na reduccin en el costo de productos vendidos.
> Estar dispuesto a mantener inventarios de art)culos terminados puede
suponer&
> $horro en costos, equipo y la mano de obra de manera m's econmica al
tener una produccin continua.
> !ermite a la empresa proporcionar a sus clientes un flujo m's
constante y seguro de sus productos.
"on el mantenimiento del inventario la empresa puede liberar las funciones de
compra y produccin, haciendo que dejen de estar r)gidamente sometidas al
ritmo de ventas logrando as) que cada actividad pueda funcionar de
manera m's eficiente. "ostos relacionados con el mantenimiento del inventario.
8e dividen en dos grupos como sigue&
> "ostos de $dquisicin
> "ostos de operacin
"ostos de $dquisicin
8on los costos en los que incurre la empresa e#cluyendo el precio de compra
para recibir los inventarios en sus almacenes, un ejemplo de ello ser)an los
costos por formulacin de pedidos, estos costos de adquisicin son
independientes al volumen del inventario comprado. El papeleo para ordenar
una unidad es el mismo que para ordenar ?BBB unidades.
C48t48 d O7r"52:n.
8on los costos que se incurren para llevar o mantener el inventario, entre estos
costos se encuentran almacenaje, pago de personal +para la bodega,, intereses
por crditos para la obtencin de inventarios, seguros, etc.
Estos costos tienden a elevarse en forma proporcional al aumento del nivel de
inventario. "onforme aumenta la cantidad de pedido de un art)culo los costos de
adquisicin tienden a disminuir m's r'pidamente que los costos de operacin; en
consecuencia el total de los costos anuales del inventario disminuir'n conforme
aumente la cantidad de los pedidos, sin embargo en un momento determinado
los costos de adquisicin disminuir'n m's lentamente que los aumentos en el
15
costos de manejar el inventario +costos de operacin,.
F4r6"8 d 5"#51#"r # C...E. OC"nt2d"d d .d2d4 E54n:6254/
a, *orma arbitraria
b, !or aplicacin de formula
a, *orma arbitraria
"onsiste en seleccionar arbitrariamente diversos valores diferentes a la cantidad
de art)culos del periodo, estimar los costos de adquisicin y de operacin
relativos a cada uno de los valores y seleccionar los menores costos total +8uma
de costos de adquisicin y de operacin,.
b, !or formula
"!E J K@Ls
!0
4alor promedio
"!E J KLs
!0

"!E J K@Ls
@!0
16
4alor total
3onde&
8& "uota anual de salidas del inventario
M& "osto de adquisicin de cada periodo
!& !recio -nitario
0& "ostos de operacin del inventario en porcentaje +C,
C25#4 d 47r"52:nA Es el nmero de d)as que se necesitan para convertir
en efectivo el inventario o las cuentas por cobrar. 3e ah) que sea deseable un
corto ciclo de operaciones.
"iclo de operaciones J periodo promedio de cobro N edad promedio de
inventario
6otacin de activos totales& Es til para evaluar la capacidad de la compa()a
para utilizar la base de activos eficazmente en la generacin de ingresos
R4t"52:n d "5t2=48 t4t"#8 B ventas netas
!romedio total de activos.
0nterrelacin entre liquidez y actividad con ganancias& E#iste un intercambio
entre riesgo por liquidez y los ingresos. El riesgo de liquidez se minimiza
manteniendo mas activos corrientes que no corrientes, sin embargo la
tasa de liquidez disminuir' debido a los ingresos sobre los activos corrientes.
Es importante mantener un equilibrio adecuado entre liquidez y los ingresos
para la conservacin general de una empresa.
Los ingresos pueden ser altos pero pueden e#istir problemas de efectivo debido
a deudas que vencen y a la necesidad de reemplazar activos entre otras
razones.
El impacto de las actividades que obtiene ingresos sobre liquidez resulta
al comprar el flujo de efectivo de operaciones con el ingreso neto.
RAZONES DE INFLUENCIA +solvencia, deuda a largo plazo,
La solvencia es la capacidad que tiene una compa()a de pagar sus
obligaciones a largo plazo cuando vencen. -n an'lisis de solvencia se
concentra en la estructura financiera a largo plazo y en operacin de la
empresa. 8e tiene en cuenta el tipo de deuda a largo plazo en la estructura del
capital, la solvencia depende de la rentabilidad.
R"$:n d d1d"& compara el pasivo total +deuda total,, con el activo total. Esto
indica el porcentaje de fondos totales que se obtuvieron de los acreedores. Los
acreedores preferir)an ver una razn de deuda baja debido a que e#iste una
mayor proteccin para prdidas para los acreedores si la firma se declara en
quiebra.
6azn de deuda J !asivo total
$ctivo total
R"$:n d1d"P7"tr264n24A Es importante para medir la solvencia, ya que un
alto nivel de deuda en la estructura de capital, puede dificultarle a la
compa()a pagar los cargos principales y por intereses a su vencimiento.
6azn de deudaOpatrimonio J !asivo total
"apital accionistas
6azn del nmero de veces que se gana el inters +cubrimiento de
inters,& El nmero de veces que se gana el inters refleja el nmero de
veces que las utilidades antes de impuestos cubre el gasto por inters.
Este es un indicador marginal de seguridad en el sentido de que muestra
cuanto puede absorber una compa()a en el caso de una disminucin en las
utilidades; la razn se calcula as)& 2mero de veces que se gana el inters J
Ptil. $ntes de inters y de impuestos
%asto de inters.
RAZONES DE RENTABILIDAD.
-n indicador de buena posicin financiera y de la forma eficiente en que
se administra una empresa es la habilidad que tiene la empresa para ganar la
utilidad satisfactoria y reinvertir& los inversionistas estar'n renuentes a
asociarse con una entidad que tiene un pobre potencial de ganancia ya que el
precio en el mercado de las acciones y el potencial de dividendos se vera
afectados adversamente.
$ continuacin se resumen las principales razones que miden los resultados
de las operaciones&
M"r!n d 1t2#2d"d 3r1t"A 6evela el porcentaje de cada dlar +unidad
monetaria en general, que queda despus de que la empresa ha pagado sus
mercanc)as& Entre m's alta sea la utilidad bruta ganada mejor.
=argen de utilidad bruta J -tilidad bruta
4entas netas.
M"r!n d 1t2#2d"d& El )ndice de ingreso neto a ventas netas se denomina
margen de utilidad e indica la rentabilidad generada por los ingresos y por lo
tanto es una medida importante de rendimiento en las operaciones. !roporciona
para precios, estructura de costos y eficiencia en la produccin.
=argen de utilidad J 0ngreso neto
4entas netas
Ut2#2d"d 843r 2n=r82:n& Es una medida clave, pero apro#imada del
comportamiento de la empresa. =uestra el nivel hasta donde se han obtenido
ganancias sobre las inversiones hechas en el negocio, el valor real por lo
general es algo distorsionado.
E#isten dos razones b'sicas que valoran el retorno de la inversin. La primera,
es la utilidad sobre el total de activo y la otra es, la ganancia sobre el
patrimonio de los accionistas.
L" 1t2#2d"d 843r "5t2=4 t4t"# indica la eficiencia con la cual la administracin
ha utilizados sus recursos disponibles para generar ingresos.
-tilidad sobre activo total J 0ngreso neto
5otal de activos promedio
L" ;4r61#" D1 .4nt muestra una relacin importante entre el margen de
utilidad y la ganancia sobre activo total. La relacin es&
-tilidad sobre activo total J margen de utilidad Q rotacin de activos totales. !or
lo tanto,
In!r84 nt4 B ingresos neto O ventas netas Q ventas netas O promedio total
activos
.RO.,SITO Y NATURALEZA DE
LOS .RESU.UESTOS
En la Rsqueda de estabilizar las actividades de las empresas pblicas y privadas
se han venido desarrollando, desde finales del siglo pasado, normas y principios
para administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar mejores logros.
5oda empresa, con o sin 'nimo de lucro, est' siempre interesada en conseguir un fin
determinado por unas metas y unos objetivos. !ara poner en claro estos objetivos y
metas se desarrollan unas =ec'nicas, unas tcnicas y unos fundamentos que
integrados en una sola cosa dan por resultado lo que se conoce como presupuestos.
Estos son la cuantificacin de un pronstico de acontecimientos futuros que no
pueden preverse con e#actitud, pero que la administracin moderna considera como
una de las principales herramientas con que se cuenta para el manejo eficaz de los
negocios.
D.' DEFINICI,N.
!odemos conceptualizar los presupuestos como el desarrollo y aceptacin de
una serie de objetivos y metas, as) como de la movilizacin eficiente de
una organizacin para alcanzados.
La !resupuestacin es la base sobre la cual se fundamentan& la planeacin
estratgica, la administracin participativa y la calidad total.
*UE COM.RENDEN+
Q -nos objetivos generales de largo plazo.
Q -nas metas especificas a corto plazo.
Q -n plan financiero a largo plazo y elaborado en forma general.
Q -n plan financiero a codo plazo presentado en forma discriminada.
Q -nos informes de resultados, presentados peridicamente para las
diferentes 'reas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas.
Q -na accin de seguimiento y control permanente y continuo.
D.% TI.OS DE .RESU.UESTOS.
8E%P2 EL 8E"5.6. !ueden ser oficiales o privados.
.*0"0$LE8. 8on aquellos presupuestos de tipo gubernamental y que
buscan el equilibrio entre los recaudos por impuestos y los gastos e inversiones
necesarios para el desarrollo de una regin o entidad pblica.
!604$3.8. 8on los de las entidades o personas que buscan principal,
aunque no necesariamente, una utilidad econmica o de lucro.
8E%P2 EL 50E=!.. !ueden ser estratgicos o t'cticos.
E856$5S%0".8. 8on los presupuestos a largo plazo, entre tres +A, y cinco
+D, a(os.
5T"50".8. !resupuestos a corto plazo. 8on los generales de todas las
empresas y muestran los planes del per)odo normal del ejercicio anual.
8E%P2 EL T6E$. !ueden ser de ventas, de produccin, de administracin,
de servicios, de contabilidad, de costos, etc.
8E%P2 EL ".=!.65$=0E25.. 8e dividen en fle#ibles o fijos +6)gidos,.
*LEU0RLE8. $quellos que se pueden ajustar de acuerdo con las
8ituaciones que se estn presentando.
*0V.8. 3enominados r)gidos. 8on aquellos presupuestos que no se pueden
variar. 8on las denominadas camisas de fuerza en la planeacin y control
administrativos.
TODOS LOS NEGOCIOS NECESITAN .RESU.UESTOS+
Way quienes consideran que los negocios peque(os se pueden manejar y
supervisar personalmente por sus due(os o administradores en todas sus
actividades y realmente tener #ito. 5ambin hay personas que consideran
necesario adoptar un presupuesto formal y buenos sistemas de control
presupuestal.
6ealmente el que un negocio sea peque(o no hace innecesario efectuar
una planeacin y control de sus actividades y logros. La planeacin y el
control, como dos +@, de las funciones b'sicas de la administracin, son tan
necesarios en las peque(as empresas como en los grandes emporios.
5ampoco es necesaria una sofisticacin e#agerada en la presupuestacin
para que sta funcione. -n sistema adecuado de presupuestos para cada tipo
de negocio da resultados mucho mejores que ideas andantes muy generales,
de aquellos que no elaboran planes presupuestarios. El tama(o de los
negocios nada tiene que ver con la necesidad de unos par'metros y
objetivos bien planificados y un control apropiado en la bsqueda de ellos.
D.( IM.ORTANCIA DE LOS .RESU.UESTOS.
La presupuestacin conlleva impl)citamente a una integracin de gran cantidad
de enfoques y tcnicas administrativas que pueden ser aprovechadas, tales
como& $n'lisis estad)sticos +=)nimos cuadrados, correlacin y regresin,
etc.,, pronsticos de ventas, an'lisis de flujo de caja, proyecciones de inversin
y de capital, an'lisis de costo > volumen, utilidad o punto de equilibrio, estudios
de tiempos y movimientos y otros.
3ebido a su naturaleza, el 'rea de presupuestos est' relacionada en las
empresas con las de finanzas, administracin de personal, ventas,
mercadotecnia y produccin. Es decir, se relaciona con todas las 'reas de una
empresa.
Los presupuestos se basan en el sistema contable para poder desarrollarse,
debido a que&
La contabilidad proporciona los datos histricos que sirven para analizar
y proyectar el futuro.
Q Los datos valorizados de un presupuesto se presentan en formatos
contables.
Q Los datos reales para el an'lisis de las variaciones son suministrados
en gran parte por la contabilidad de la empresa.
Es conocido que las funciones administrativas son& !laneacin, organizacin,
direccin, ejecucin y revisin o control.
3os +@, de estas funciones est'n consignadas en los presupuestos. La funcin
presupuestaria es esencialmente un proceso de planeacin y control. Estas se
basan en la conviccin de que una administracin puede y debe controlar el
futuro de la empresa mediante la toma de una serie continua de decisiones bien
concebidas. !rosperidad planeada vs. "aso fortuito.
La toma de decisiones administrativas consiste fundamentalmente en
concentrarse en el manejo de una serie de variables controlables por la
empresa, y sacar el m'#imo provecho de los impactos favorables de las
variables no controlables que pueden influir en el #ito de la entidad en el futuro
minimizando los posibles impactos desfavorables que puedan presentarse.
D.D .ROYECCIONES.
!6.YE""0.2 3E 6E*E6E2"0$ 8e considera cu'l ser)a el estado futuro de
una entidad o de una empresa, si no se hace nada nuevo, es decir, si no se
planifica.
!6.YE""012 3E8E$3$. Es una especificacin de los sue(os, de las
esperanzas, con relacin al estado futuro de la entidad, es decir, las
aspiraciones de la empresa.
!6.YE""012 !L$2E$3$. Es el an'lisis de las posibilidades que tiene la
entidad para lograr la proyeccin deseada en forma realista.
3e acuerdo con lo anterior, la planeacin debe comenzar con una proyeccin
de referencia conjuntamente con una proyeccin deseada y concluir con una
proyeccin planeada que represente el plan administrativo de trabajo.
D.E VENTA-ASJ .ROBLEMAS Y LIMITACIONES DE LOS .RESU.UESTOS.
4E25$V$8. 3entro de estas tenemos
?. E#ige pol)ticas b'sicas previas.
@. 6equiere una estructura organizacional adecuada y slida.
A. .bliga a todos los niveles y 'reas a participar en el establecimiento de
planes, objetivos y metas.
E. .bliga a una e#istencia armnica entre todas las dependencias de la
Entidad.
D. 6equiere de la gerencia el establecimiento de cifras para obtener buenos
resultados.
G. 6equiere de datos histricos adecuados y apropiados.
H. .bliga a planificar el uso m's apropiado de los recursos.
I. .bliga a estudiar todos los factores para llegar a decisiones importantes.
F. !roporciona m's tiempo para la planeacin.
?B. Elimina la incertidumbre respecto a pol)ticas b'sicas y a los objetivos.
??. !untualiza eficiencia e ineficiencia.
?@. E#ige autoan'lisis peridicos.
?A. !romueve la comprensin de los problemas.
?E. "omprueba el progreso hacia los objetivos y metas.
!6.RLE=$8. Es normal que se presenten los siguientes
?. 8ofisticacin en su preparacin y aplicacin.
@. !resupuestos de ventas, gastos e inversiones poco realistas.
A. .bjetivos, metas y est'ndares no realistas.
E. "omunicacin inadecuada de las actitudes, pol)ticas y pautas por parte
de la alta gerencia.
D. 0nfle#ibilidad en la aplicacin del sistema.
G. 3esactualizacin del sistema.
LIMITACIONES. 8e encuentran principalmente las siguientes
?. 2o son hechos reales, se basa en estimados.
@. 3eben adaptarse continuamente para ajustarlos a los cambios que ocurren
normalmente.
A. 8u ejecucin no ocurrir' autom'ticamente.
E. 2o reemplaza ni reemplazar' jam's a la gerencia.
D.G .ROGRAMA DE .RESU.UESTOS.
-n programa de presupuestos se refiere a todos los pasos que se deben
efectuar para obtener los mejores planes posibles y lograr resultados e#celentes
en la operacin de los negocios.
E5$!$8& 8on fundamentalmente cuatro +E,& $n'lisis interno y e#terno de
la empresa, plan administrativo, plan financiero y seguimiento y control.
$2TL0808 3E L$ E=!6E8$. Es la actividad que permite efectuar un
diagnstico de la empresa sobre las variables internas y e#ternas, controlables
y no controlables que pueden afectar el desarrollo operacional de la entidad.
0ncluye tambin un an'lisis de los puntos fuertes llamados fortalezas, y de los
puntos dbiles denominados debilidades, que tiene toda organizacin.
!L$2 $3=020856$504.. 0ncluye cuatro +E, pasos& .bjetivos generales, metas
especificas, estrategias a seguir y pautas o premisas.
3E*020"012 Y E85$RLE"0=0E25. 3E .RVE504.8. Es la filosof)a de las
organizaciones. 8irven de base para desarrollar orgullo y respeto por una
entidad ante la administracin, el personal, los due(os, los clientes, la
competencia y el pblico en general.
E8!E"0*0"$"012 3E =E5$8. 8on aspectos fundamentales que llevan a
detallar los objetivos generales, a especificarlos para convertirlos en metas
definidas y medibles para la empresa entera y para cada 'rea determinada.
Ejemplo, es un objetivo de la empresa la ma#imizacin de las utilidades, una
meta espec)fica es esperar un ?DC de utilidad neta sobre las ventas
esperadas para el pr#imo per)odo.
$2TL0808 Y 3E8$66.LL. 3E E856$5E%0$8. 5iene su fundamentacin en
la bsqueda de las mejores alternativas que se puedan conseguir para el logro
de los objetivos generales y las metas espec)ficas. 6epresentan el plan
de accin a seguir, el cmo hacer las cosas, y se deben concentrar en las
'reas cr)ticas, tales como& los resultados financieros, el manejo de ventas, el
control de calidad, la productividad, los recursos humanos y econmicos, la
aceptacin del pblico, etc.
!6E!$6$"0.2 3E L$8 !$-5$8 $ 8E%-06. Es el desarrollo y comunicacin
de las diferentes premisas o pautas que se esperan llevar a cabo. Las
suposiciones, lo que se espera hacer. "onjuntamente con las estrategias
desarrollan completamente el plan de accin para el logro de objetivos y metas.
!L$2 *02$2"0E6.. 8e subdivide en la preparacin y evaluacin de los
proyectos, en un plan econmico a corto plazo y en un plan econmico a largo
plazo.
*.6=-L$"0.2 Y E4$L-$"0.2 3E L.8 !6.YE"5.8. Los proyectos cubren
per)odos de tiempo variables y se refieren a actividades que pueden ser
identificadas por separado para propsitos de planeacin espec)ficos, como por
ejemplo ensanche de planta, nuevos productos, construccin de edificaciones,
implantacin de nuevos sistemas o nuevas tecnolog)as.
!L$2 B !6E8-!-E85. $ ".65. !L$X.. Este consiste en la cuantificacin
de los objetivos y metas deacuerdo con unas estrategias y unas
premisas establecidas. 3ebe desarrollarse concurrentemente para todos los
fines pr'cticos y en su elaboracin deben intervenir todos los ejecutivos
encargados de los centros de responsabilidad en la entidad.
Este plan a corto plazo es lo que normalmente se conoce como el
presupuesto anual o presupuesto de operacin y est' compuesto por los
presupuestos de& 4entas, produccin, materiales directos, compras, inventarios,
mano de obra directa, costos indirectos de fabricacin, inventario de productos
terminados, gastos de ventas +distribucin y promocin,, gastos de
administracin, estado de resultados proyectado, flujo de caja
proyectado, balance general proyectado y todos los dem's necesarios.
Estos presupuestos deben ser detallados por per)odos, por responsables, por
producto, etc.
!L$2 B !6E8-!-E85. $ L$6%. !L$X.. "onjuntamente con el plan a corto
plazo debe elaborarse de acuerdo con las premisas d plantacin y por
intermedio de los responsables de los diferentes centros de responsabilidad.
2o se elabora tan detalladamente como el presupuesto a corto plazo y
generalmente se proyecta de acuerdo con& -n plan de utilidades, un estado de
ingresos, una proyeccin de flujo de caja, proyeccin de ventas, necesidades de
materiales y mano de obra directa para la fabricacin de las ventas planeadas,
plan de costos indirectos de fabricacin, de gastos de administracin y ventas,
planes de investigacin, necesidades de capital y planes de penetracin en el
mercado. 5odo lo anterior a largo plazo.
8E%-0=0E25. Y ".256.L. Esta etapa se desarrolla en cuatro +E, pasos,
a saber& $n'lisis suplementarios, implementacin de los planes, informes de
resultados y acciones de seguimiento.
$2TL0808 8-!LE=E25$60.8. 8e refiere al desarrollo y an'lisis de
aspectos tales como& 8imulaciones de modelos econmicos de planeacin,
an'lisis de costo > volumen > utilidad o punto de equilibrio, costos marginales,
presupuestos variables de gastos, retorno de la inversin, y otros que sirven de
complementos espec)ficos a los planes financieros.
EVE"-"0.2 3E L.8 !L$2E8. Esto involucro la funcin administrativa de
dirigir a los subordinados en la consecucin de los objetivos y metas de la
empresa. -na comunicacin efectiva se hace indispensable para poderla
llevar a cabo. !or lo anterior una administracin competente e#ige a todos los
niveles que los objetivos, metas, estrategias y pol)ticas sean apreciados y
comprendidos por todos los subordinados.
02*.6=E8 !E60.30".8.
%eneralmente se deben analizar y cuantificar los resultados realmente
obtenidos por cada centro de responsabilidad con sus resultados
presupuestados, proporcionando las variaciones que se presentaron. Lo
anterior se muestra en una serie de informes peridicos de resultados.
8e concentran en el control din'mico y continuo, ajustado a las
responsabilidades asignadas a cada centro de responsabilidad.
$""0.2E8 3E 8E%-0=0E25.. Esta es una faceta importante deY control y de
la planeacin eficaz en el proceso de la presupuestacin. Los informes de
resultados proporcionan una base para ciertas acciones de seguimiento.
Es importante distinguir entre causa y efecto. Las variaciones que se
presentan entre los resultados reales y los presupuestados son efectos y la
identificacin de la causa es responsabilidad deY jefe deY 'rea o centro de
responsabilidad. 3ebe darse prioridad a los an'lisis que identifiquen las
causas fundamentales tanto de resultados desfavorables como de los
favorables.
Los procedimientos de seguimiento deben ser dise(ados para determinar
la eficacia de las acciones correctivas que se adopten y para proporcionar
bases que sirvan en el mejoramiento de los presupuestos futuros.
CONTABILIDAD .OR NREAS DE
RES.ONSABILIDAD
E.'.- CONCE.TO.
Esta seccin hace resaltar que la administracin es fundamentalmente una
actividad humana y que los presupuestos e#isten, para ayudar a los gerentes en la
toma de decisiones, en su af'n de optimizar eficiencia, eficacia y economicidad
dentro del 'rea de su responsabilidad. !ara mejorar el desempe(o la alta direccin
de los entes subdivide los procesos de operacin, dise(ando una estructura
organizacional de l)neas de responsabilidad dentro de una entidad. !or ejemplo
una compa()a como Endesa podr' organizarse por funcin de negocios&
"onstruccin de 6epresas, "onstrucciones varias +carreteras, tuneles,, %eneracin
de energ)a, etc.
E.%.- DEFINICION.
La contabilidad por 'reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y
las acciones de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega informacin a la
alta gerencia que le permite medir el grado de obtencin de los objetivos por
centros de responsabilidad y proporciona un mecanismo de regulacin a la mayor
libertad de accin entregada, a los distintos gerentes o ejecutivos responsables de
los centros de responsabilidad, creados al interior de la organizacin.
E.(.- CENTRO DE RES.ONSABILIDAD.
Es una parte, un segmento, una subunidad o un 'rea, de una organizacin cuyo
gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo espec)fico de actividades, como
por ejemplo& $rea de 4entas, unidad de computacin, produccin, adquisiciones.
E.(.'.- ESTRUCTURA.
-na estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior de
una organizacin podr)a estar formada por& "entro de "osto, centro de
ingresos, centro de utilidades y centro de inversin; todo esto pensando en
entregar a los gerentes una informacin ptima para la toma de decisiones,
que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y econmica en la
obtencin y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la
productividad de la empresa.
"entro de costos.> 8lo es responsable de los costos.
"entro de ingresos.> 8lo es responsable de los ingresos.
"entro de utilidades.> Es responsable de los costos e ingresos.
"entro de inversin.> Es responsable de los costos, ingresos y las
inversiones.
E.D.- LA CONTABILIDAD .OR AREAS DE RES.ONSABILIDAD.
La contabilidad por 'reas de responsabilidad entrega a los jefes de 'rea, solo la
informacin relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Las dem's
partidas se eliminan de estos informes de desempe(o y no se hace referencia a
informacin que pueda obstruir y confundir su toma de decisiones. !or ejemplo se
elimina un costo fijo como la depreciacin del edificio de la f'brica. Este tipo de
informes entrega a los gerentes la informacin necesaria desechando toda aquella
que no tiene relevancia para su objetivo, es decir, centra su atencin en las
variaciones y desviaciones de importancia de las partidas presupuestadas dejando
fuera de ellos aquella informacin de operaciones que se desempe(an sin
problemas y es un ejemplo de administracin por e#cepcin. 3e esta manera los
gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que se(alen fases
de operaciones que se est'n desarrollando en forma ptima.
E.D.'.- FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACI,N.
os informes de desempe(o, muestran partida por partida, regln por regln,
una comparacin de los presupuestos esperados mensuales y del a(o hasta
la fecha de presentacin versus estos mismos datos de los resultados reales,
y en columnas siguientes las variaciones favorables o desfavorables de los
mismos como sus variaciones porcentuales, lo que le entrega a los gerentes
responsables del 'rea, una visin clara de lo que est' pasando en general y
en particular de la o las partidas que est'n obtaculizando la obtencin de los
objetivos.
Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez m's detallada de
acuerdo a los requerimientos de los diferentes jefes de 'reas o necesidad de
informacin que ellos requieran, para ejercer un mayor y oportuno control del
'rea de su responsabilidad y efectuar las correcciones de las desviaciones
observadas, como podemos ver en los diferentes formatos que se muestran
en el punto E.@.> de este cap)tulo.
E.D.%.- MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES.
CUADRO COM.ARATIVO COSTOS .RESU.UESTADOS VPS COSTOS REALES
VARIACI,NA
VARIACION A .ORCENTA-E
FAVORABLE DEL IM.ORTE
.RESU.UESTO RESULTADOS REALES ODESFAVORABLE/ .RESU.UESTADO
DEL MES DEL AQO DEL MES DEL AQO DEL MES DEL AQO DEL MES DEL
AQO
HASTA LA HASTA LA HASTA LA HASTA
LA
FECHA FECHA FECHA
FECHA
=ano de obra
@D.BBB HD.BBB @H.BBB I@.BBB +@.BBB, +H.BBB, +IC, +F.EC,
" 0 *
?.BBB A.BBB ?.?@B A.EBB ?@B, +EBB, +?@C, +?AC,
INFORME COSTOS CONTROLABLES .ARA CONTROL DE RES.ONSABILIDAD
INFORME MENSUAL DE VARI ACION A
DE DESEM.EQO DE FA VORABLE
RES.ONSABILIDAD DEL .RESU.UESTADO RESULTADOS REALES ODESFAVORABLE/
GERENTE GENERAL DEL MES DEL AQO DEL MES DEL AQO DEL MES DEL AQO
HASTA LA HASTA LA HASTA LA
FECHA FECHA FECHA
O;252n" d# Grnt Gnr"# G.'&& %&.D&& G.&&& %&.&&& '&& D&&
C4ntr"#4r (.L&& '%.&&& D.&&& '(.&&& O%&&/
O'.&&&/
Grnt d .r4d1552:n '&H.&E& (EG.D&& ''G.&&& (HH.&&& OL.ME&/
O%&.G&&/
Grnt d Vnt"8 (M.&&& '%G.&&& D&.&&& '(&.&&& O'.&&&/
OD.&&&/
T4t"# 548t48 54ntr4#"3#8 'EE.ME& E'D.L&& 'GG.&&& ED&.&&& O'&.&E&/ O%E.%&&/

CUADRO CONTROL DE DESEM.EQO DEL GERENTE
VARI ACION A
INFORME MENSUAL DE DESEM.EQO FA VORABLE
DE RES.ONSABILIDAD DEL .RESU.UESTADO RESULTADOS REALES ODESFAVORABLE/
GERENTE DE .RODUCCION DEL MES DEL AQO DEL MES DEL AQO DEL MES DEL
AQO
HASTA LA HASTA
LA
FECHA
FECHA
O;252n" d# Grnt L.&&& %L.&&& M.&&& %M.&&& O'.&&&/ O'.&&&/
D7t4. MI012n" GM.&E& %%E.&&& H%.&&& %(G.&&& O%.ME&/ O''.&&&/
D7t4. .r4d15t48 Tr62n"d48 '(.&&& DH.&&& 'E.&&& E&.&&& O%.&&&/ O(.&&&/
D7t4. D 64nt"> 'H.&&& ''.&&& %&.&&& 'G.&&& O(.&&&/ OE.&&&
T4t"# 548t48 54ntr4#"3#8 '&H.&E& (''.&&& ''G.&&& (('.&&& OL.ME&/ O%&.&&&/

CUADRO CONTROL DE DESEM.EQO DEL SU.ERVISOR
INFORME MENSUAL DE DESEM.EQO VARI ACION A
DE RES.ONSABILIDAD DEL FA VORABLE
DEL SU.ERVISOR DEL .RESU.UESTO RESULTADOS REALES ODESFAVORABLE/
DE.TO. MN*UINA DEL MES DEL AQO DEL MES DEL AQO DEL MES DEL
AQO
HASTA LA HASTA LA HASTA
LA
FECHA FECHA
FECHA
M"tr2"#8 d2r5t48 (M.&&& '(G.&&& D&.&&& 'D&.&&& O'.&&&/ OD.&&&/
M"n4 d 43r" d2r5t" %(.&&& GL.&&& %E.&&& HE.&&& O%.&&&/
OH.&&&/
.r7"r"52:n D.D&& '%.'&& D.&&& '%.&&& D&&
'&&
Otr48 %.GE& L.E&& (.&&& M.&&& O(E&/
OE&&/
T4t"# 548t48 54ntr4#"3#8 GM.&E& %%D.G&& H%.&&& %(G.&&& O%.ME&/ O''.G&&/

E.E.- LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACI,N DE RES.ONSABILIDAD.
Los presupuestos junto con la contabilidad por 'reas de responsabilidad
proporcionan una ayuda sistem'tica a los gerentes, en especial si la informacin se
interpreta con cuidado. %eneralmente entre los gerentes, contadores y estudiantes,
se muestra continuamente la tendencia a /asignar la culpa/, como si la variacin
que presenta un sistema de contabilidad por 'rea de responsabilidad deba se(alar
un comportamiento errneo y proporcionar respuestas, pero ningn sistema las
entrega, lo que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atencin
hacia las personas a quienes se les debe preguntar para que e#pliquen las
desviaciones con respecto a lo presupuestado. $l relacionar los costos o las
variaciones con las personas, se debe averiguar a quin se le debe preguntar en
una situacin espec)fica, no a quin se debe culpar.
AnI#2828 d #"8 ="r2"524n8 d #48 2n;4r68 d d867R4.
Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempe(o, nos
muestran el grado de control de las variables controlables que maneja el sujeto a
control +%erentes, 8upervisores, jefe de 'reas o 'reas de produccin, y el grado de
mayor o menor eficacia en el logro del objetivo asignado a l, cmo tambin el
grado de eficiencia que ha mostrado en la obtencin y uso de recursos, y si lo ha
efectuado en forma econmica o no, estos par'metros se pueden inferir de los
resultados obtenidos al comparar lo presupuestado con lo real, resultando de est'
comparacin las variaciones ha que se hace referencia.
Un" ="r2"52:n n!"t2=" O6n4r 01 5r4/J nos estar)a mostrando, el no
cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicacin de donde debemos
auditar para determinar los posibles falencias o variables incontrolables, que se
presentaron durante el per)odo en an'lisis y efectuar las correcciones
pertinentes.
Un" ="r2"52:n 2!1"# " 5r4J nos estar)a indicando el cumplimiento del objetivo
planteado, al inicio del per)odo y un buen manejo de las variables controlables
efectuado por el ejecutivo, personal o 'rea de la empresa sujeta al control.
Un" ="r2"52:n 7482t2=" O6"y4r 01 5r4/J nos indica un cumplimiento de
objetivo m's all' de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad
sobresaliente, o una situacin puntual de una variable incontrolable que
benefici la obtencin del objetivo planteado, cmo por ejemplo el fenmeno
clim'tico de Zla corriente del ni(o[ en el 'rea de fabricacin de harina de
pescado, ya que este fenmeno por las aguas c'lidas que trae a las costas
tambin atrae los peces y aumenta la captura de ellos, que son la materia prima
para su fabricacin.
E.G.- LA RES.ONSABILIDAD Y LA .OSIBILIDAD DE CONTROL.
La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos
de los gerentes, variar' de acuerdo a la posiblidad de ejercer control sobre las
variables incontrolables que este logro implica, es decir, cuando los gerentes
ejercen un mayor control sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre
su desempe(o y las tareas bajo su control, el logro de alcanzar su objetivo es m's
tangible y al alcance de sus posiblidades, sin embargo esto no siempre es posible
ya que cada d)a las interrelaciones del recurso humano que participa es m's
compleja y variada.
E.G.'.- LA .OSIBILIDAD DE CONTROL.
Es el grado de influencia que tiene un gerente espec)fico sobre los costos o
ingresos u otras partidas de que se trate.
-n costo controlable es cualquier costo que est sujeto a influencia de un
determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de
tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por 'reas de
responsabilidad e#cluir'n de forma ideal todos los costos incontrolables del
informe de desempe(o de un gerente o separar'n estos costos de los
controlables.
En la pr'ctica la posibilidad de control es dif)cil de fijar con precisin& 8on
pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia nica de un
gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en grupos
o equipos, lo que hace dif)cil el control. $l integrarse otras variables
entregadas por los componentes de estos grupos o equipos, tambin deben
hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los
sindicatos contra)dos por sus predecesores.
3ebemos cuidarnos de la insistencia e#cesiva en la posibilidad de control. El
centro de atencin b'sico debe concentrarse en la informacin o el
conocimiento, no en el control.
L" 7r!1nt" 5#"= 8J )012Sn 8 # 6>4r 2n;4r6"d4+.
3icho de otra manera 9quin es la persona que nos puede decir m's sobre la
partida espec)fica, con independencia de la capacidad de ejercer control
personal:.
.4r >67#4J a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el
costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios,
sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y e#plicar los cambios
incontrolables en los mismos.
Los informes de desempe(o de los centros de responsabilidad tambin
pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusin pudiera
cambiar el comportamiento en la direccin que desea la alta administracin.
E.G.%.- RES.ONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.
Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos
fuera y dentro de la organizacin afectan las medidas del desempe(o de los
gerentes.
ADMINISTRACI,N .OR OB-ETIVOS.
La administracin por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el
subordinado, para definir un objetivo espec)fico en un plazo fijado para su
realizacin y cuya terminacin es verificable, es decir, hay una preparacin
conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para
cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en determinados momentos
cuando se necesita, hasta obtencin.
-n enfoque de $dministracin por .bjetivos +$!., puede ayudar a superar
los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la
incertidumbre o los riesgos y la falta de control. 3e acuerdo a este
procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el
grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un
per)odo posterior. La atencin se centra en los resultados presupuestados, de
acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las
medidas contables.
El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los
gerentes y est'n m's dispuestos a correr riesgos y aceptar nombramientos en
centros de responsabilidad de menos #ito.
En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre
las partidas controlables y las incontrolables. 8in embargo, se podr)a asignar
responsabilidades financieras a los gerentes, an cuando la posibilidad de
control quiz's sea m)nima. La prueba final es la informacin y el
comportamiento que producir' el sistema de medicin, es decir, )En 01S 8
d8" 01 8 2ntr8n #48 !rnt8 d #48 5ntr48 d r874n8"32#2d"d+
+2o pueden prestar atencin a costos que no les han sido asignados, y
)C1Int4 d8"J 01 8 2ntr8n+ +El mtodo de asignacin del costo
quiz's les d m's o menos control directo sobre el importe de los costos que
se les carguen,
E.H.- IM.ORTANCIA DEL .RESU.UESTO Y LA ADMINISTRACION .OR
OB-ETIVOS.
"on frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no ma#imizar una
sola medida como pudiera ser la utilidad de operacin. En lugar de ello se insiste
en que obtengan una utilidad de operacin presupuestada.
La elaboracin inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los
problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de
desempe(o de uso comn, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la inversin
y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por
'reas de responsabilidad. $dem's se pueden medir varias submetas, como pueden
ser los niveles de innovacin de productos, la calidad, la participacin en el
mercado y el entrenamiento de la administracin. 3espus se evala el desempe(o
del subordinado en relacin con esas metas presupuestadas convenidas.
E.L.- RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.
gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente &
El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una
solvencia, es decir, tener disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida
que lleguen a su trmino. "laro est' que utilidades y solvencia no son los nicos
objetivos de los gerentes. E#isten otros, por ejemplo el generar empleos a la gente,
crear nuevos productos, proporcionar m's bienes y servicios a menor costo. 2o
obstante, es claro que una empresa no podr)a cumplir estos objetivos mientras no
pase las dos pruebas b'sicas de supervivencia& rentabilidad en operaciones y
solvencia.
-na empresa es una agrupacin de recursos destinados por una persona o grupo
de personas, quienes esperan que la inversin aumente en valor. 8in embargo, la
inversin en cualquier empresa determinada constituye slo una parte de una serie
de inversiones alternas disponibles. 8i una empresa no logra una utilidad tan buena
como la que hubiera obtenido con inversiones alternas, se recomendar' a sus
due(os vender o terminar el negocio e invertir en otra cosa. -na empresa que
opere continuamente con prdidas, eventualmente agotar' todos sus recursos y
dejar' de e#istir. !or tanto, para poder operar en forma e#itosa y sobrevivir, los
due(os o administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera que genere
una utilidad razonable.
8e dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas
oportunamente son solventes. $l contrario, una empresa que no tiene capacidad de
cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan, se dice que es
insolvente. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de cualquier
empresa, puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por
sus acreedores a terminar sus operaciones y tambin su e#istencia.
E.L.'.- .UNTO DE E*UILIBRIO.
En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber cu'nto es
preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. !ara realizar este
an'lisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos variables.
E.L.'.'- COSTOS FI-OS.
8on aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que
realicen, es decir, se consideran independientemente del volumen de
produccin o de actividad en general. "omo ejemplos tenemos& $rriendos,
primas de seguros, electricidad, combustibles, etc.
E.L.'.%.- COSTOS VARIABLES.
8lo se tienen si la empresa est' funcionando porque dependen del volumen
de actividad& si la empresa detuviera su actividad, los costos variables ser)an
cero. Ejemplos de estos & 8uministros, comisiones, etc.
E.L.'.(.- COSTOS TOTALES.
Est'n comprendidos por la suma de los costos fijos m's los variables.
E.L.'.D.- COSTO DE O.ORTUNIDAD.
Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que
se le presenta, para producir, vender, comprar, invertir, etc.
D.L.'.E.- .UNTO DE E*UILIBRIO.
El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la
empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por
tanto no hay prdidas ni utilidad. $ partir de ese punto cada nueva unidad
vendida dejar' una utilidad y antes de llegar a ella habr' una prdida, por ello
es muy importante para el empresario saber en qu nivel de ventas est' el
punto de equilibrio de su empresa.
Este an'lisis se puede realizar de forma aritmtica y gr'fica, vamos a
desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo&
/-na empresa tiene unos costos fijos de 8O@B.BBB, sus costos variables son
8OA por unidad y sus ingresos son de 8OI por unidad +vendida,.
"omo se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen
de produccin y nivel de ventas de la empresa, por ello su gr'fica ser' una
l)nea horizontal a la altura de 8O@B.BBB, en el eje de los nuevos soles +8O, y
paralela al eje de las unidades.
Los costos variables dependen del nivel de produccin y ventas de la
empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego ser'n 8OA
para una unidad, \G para dos unidades, y as) sucesivamente.
Los costos totales son la suma de los costos fijos m's los costos variables.
Los 8O@B.BBB de costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se
produzcan unidades, por tanto, los costos totales ser'n 8O@B.BBB para ninguna
unidad, 8O@B.BBA para una unidad, 8O@B.BBG para dos unidades,...
Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen m's de
prisa que los costos variables, \I para una unidad, 8O?G para dos unidades,
8O@E para tres unidades,... !or ello la l)nea que representa los ingresos crece
m's de prisa que la de los costos. Wasta que llega un momento en que las dos
l)neas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay
utilidad ni prdida, ste es entonces el !unto de Equilibrio o -mbral de la
6entabilidad.
%r'ficamente, esto ser)a as)&
Ejemplo&
"ostos 4ariables por valor de.............. A,J la unidad
"ostos *ijos por valor de ...................... @B.BBB,J
!recio 4enta por valor de ..................... I,J la unidad
Y los "ostos 5otales son la suma de "4 N "*, la representacin gr'fica es la
siguiente&
+ver grafico en hoja EA,.
&
'&&&&
%&&&&
(&&&&
D&&&&
E&&&&
G&&&&
H&&&&
& '.&&& %.&&& (.&&& D.&&& E.&&& G.&&& H.&&& Un2d.
C.V.
C.F.
C.T.
INGR.
El punto de corte entre los ingresos y los costos totales indica el punto de
equilibrio, donde la empresa se encuentra sin utilidades ni prdidas, y est'
ubicado en 8O A@.BBB,J y E.BBB unid.
-na vez conocidos los costos fijos y los costos variables de la empresa, se
puede calcular aritmticamente el punto de equilibrio, para ello hay que partir
de la siguiente idea& / se quiere calcular el nmero de unidades que hay que
producir y vender para que los ingresos sean iguales a los costos fijos m's los
costos variables, es decir, a los costos totales de la empresa.
!or tanto cada unidad vendida por la empresa tiene que ser capaz de pagar
los gastos y costos que ha producido su fabricacin y venta, es decir, su
precio de venta tiene que cubrir los costos variables de esa unidad. !ero
adem's, deber' contribuir a pagar parte de los costos fijos de la empresa 9En
qu cantidad:. En aquella parte del precio de venta que quede despus de
haber cubierto los costos variables. $ esta cantidad es a la que se le llama
=argen de "ontribucin.
E.L.'.G.- MARGEN DE CONTRIBUCI,N.
8e llama margen de contribucin porque indica la parte en que el precio de
venta de una unidad, contribuye a cubrir los costos fijos de la empresa.
6etomando el ejemplo, entonces para c'lcular cu'ntas unidades de producto
hay que fabricar y vender para que su margen de contribucin cubra el total
de costos fijos de la empresa, hay que dividir los costos fijos entre el margen
de contribucin por unidad y nos quedar' que&
costos fijos @B.BBB
2] de -nidades J >>>>>>>>>>>>>>>>>> J >>>>>>>>>>> J E.BBB
=argen de "ontribucin D
"omo&
=argen de contribucin J !recio de venta > "ostos variables
8ustituyendo en el cuociente, el margen de contribucin por su formula,
quedar' que el nmero de unidades que hay que vender para cubrir el total de
costos de la empresa, ser' igual a&
"ostos fijos @B.BBB,J
2^ unid. J >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> J >>>>>>>>>>>>>>> J
E.BBB
!recio 4ta O unidad > "osto 4ar. I > A
$plicando este proceso en la resolucin de nuestro ejemplo, quedar'&
!recio de venta > "osto variable J I > A J 8O D
8e obtiene un margen de contribucin de 8O D, es decir, cada unidad vendida
deja 8O D para pagar los costos fijos.
$hora slo queda obtener el nmero de unidades
"ostos *ijos 8O @B.BBB
2^ unidades J >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> J >>>>>>>>>>>>> J E.BBB
unid
=argen "ontribucin -nit. 8OD
$s) tendremos que esta empresa vendiendo E.BBB unidades financia sus
costos& fijos y variables.
"omprobacin&
0ngresos E.BBB unidades a 8O I,J A@.BBB,J
"ostos variables E.BBB unidades a \ A,J + ?@.BBB,J ,
"ostos fijos + @B.BBB,J ,
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
0ngresos > "osto +fijos y variables, >,J
.UNTO DE E*UILIBRIO OBTENIDO .OR FORMULA
8i tenemos qu&
RO B * @ O . - CV / - CF

donde&
6. J 6esultado
q J "antidad de unidades
p J !recio de venta unitario
"* J "ostos *ijos
"4 J "ostos 4ariables
!ara determinar el punto de equilibrio se debe hacer qu 6. J B y s) tenemos
que&
6. J B J q # + I > A , > @B.BBB
B J + q # D , > @B.BBB
@B.BBB J q # D
@B.BBB O D J q
E.BBB J q
entonces
6. J E.BBB # D > @B.BBB
6. J @B.BBB > @B.BBB J B !unto de equilibrio en unidades
y el punto de equilibrio en nuevos soles +8O, ser'

SP B 0 @ 7
8O J E.BBB # I
8O J A@.BBB
E.M.- ) COMO OBTENER UNA UTILIDAD DESEADA +
Ya sabemos que el punto de equilibrio es de E.BBB unidades pero este an'lisis
permite llegar todav)a m's lejos en sus conclusiones porque el empresario tambin
se pregunta cu'ntas unidades debe vender para obtener una utilidad determinada.
En este caso, el margen de contribucin debe ser suficiente para pagar los costos
fijos y tambin la utilidad, por ello la e#presin que nos indica el nmero de
unidades que es preciso vender ser' ahora &
-tilidad N "ostos *ijos
2^ unidades J >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
!recio de 4entas > "ostos 4ariables
"ontinuando con el ejemplo, el gerente se pregunta cu'ntas unidades debe
vender para obtener una utilidad de 8OAB.BBB; as) aplicando la formula
obtendremos&
8O AB.BBB N 8O @B.BBB
2] de unidades J >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> J ?B.BBB unid.
I > A
!or tanto, si la empresa vende ?B.BBB unidades obtiene una utilidad de 8OAB.BBB
despus de haber pagado sus costos fijos y variables. La comprobacin es similar
al caso anterior&
0ngresos ?B.BBB unidades # I IB.BBB
"ostos variables ?B.BBB unidades # A + AB.BBB ,
"ostos *ijos + @B.BBB ,
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
-tilidad J 0ngresos > "ostos +*ijos y 4ariables, 8O AB.BBB
Es decir, quedan 8O AB.BBB de utilidad.
En este an'lisis del punto de equilibrio hemos manejado tres datos fundamentales
que son& los ingresos por ventas, los costos fijos y los costos variables.
$l empresario o gerente le interesa tener un punto de equilibrio lo m's bajo posible
+es decir, cubrir todos sus costos con el menor nmero de unidades posibles, y para
ello puede actuar sobre cualquiera de estos datos; de forma interna intentando
disminuir sus costos fijos o sus costos variables y de forma e#terna elevando el
precio de venta de sus productos lo cual puede provocar problemas por descensos
en las ventas.
!or ello, para disminuir el punto de equilibrio se suele actuar sobre las tres
variables en conjunto, para ver donde se podr)a situar el nivel ptimo de produccin
y ventas de la empresa, teniendo en cuenta las restricciones e#istentes +5ecnolog)a,
precios, competencia,...,
E.M.'.- ALTERMATIVAS .ARA AUMENTAR LA UTILIDAD.
.tro aspecto a tener en cuenta, es que para un determinado nivel de
produccin y ventas, la utilidad obtenida ser' distinta segn la proporcin
entre los costos fijos y costos variables que tenga la empresa. !or tanto, es
muy importante poder determinar la estructura de costos fijos y costos
variables que debe tener la empresa para conseguir que su punto de equilibrio
sea lo m's bajo posible, es decir, que empiece a obtener utilidades con el
menor nmero posible de unidades vendidas.
Esto podemos graficarlo con un ejemplo.
3os empresas que fabrican y venden el mismo producto a 8O ?BB cada
unidad. 8u estructura de costos es distinta& los costos fijos de la empresa $
son de 8O ?BB.BBB y sus costos variables de 8O DB por unidad; la empresa X
tiene unos costos fijos de 8O DB.BBB y unos costos variables de 8O HD por
unidad.
8i para ambas empresas se tiene el mismo punto de equilibrio &
E67r8" A.
"ostos fijos de 8O ?BB.BBB , para @.BBB unidades.
E67r8" Z.
"ostos fijos de 8O DB.BBB , para @.BBB unidades.
Y las ventas fueran de @.@BB unidades +@BB m's que el punto de equilibrio,,
las utilidades de stas empresas ser)an&
E67r8" A.
0ngresos @.@BB unidades # 8O ?BB 8O @@B.BBB
"ostos variables @.@BB unidades # 8O DB 8O +??B.BBB,
"ostos *ijos 8O +?BB.BBB,
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
0ngresos > "ostos +*ijos y 4ariables, 8O ?B.BBB
E67r8" Z.
0ngresos @.@BB unidades # 8O ?BB 8O @@B.BBB
"ostos variables @.@BB unidades # 8O HD 8O +?GD.BBB,
"ostos *ijos 8O + DB.BBB,
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
0ngresos > "ostos +*ijos y 4ariables, 8O D.BBB
"omo se ve ante un aumento de las ventas, la utilidad aumenta m's en la
empresa con mayor costo fijo, es decir, la empresa $.
8e dice que la empresa $ tiene una mayor alternativa para aumentar la utilidad
que la empresa X, puesto que ante modificaciones en sus ventas, las
variaciones en sus utilidades ser'n mayores.
8i las ventas fueran de ?.IBB unidades +@BB menos que el punto de
equilibrio,, las prdidas de estas empresas ser)an &
E67r8" A.
0ngresos ?.IBB unidades # 8O ?BB 8O ?IB.BBB
"ostos variables ?.IBB unidades # 8O DB 8O + FB.BBB,
"ostos *ijos 8O +?BB.BBB,
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
0ngresos > "ostos +*ijos y 4ariables, 8O + ?B.BBB,
Es decir, la empresa $ tiene una prdida de 8O ?B.BBB.
E67r8" Z.
0ngresos ?.IBB unidades # 8O ?BB 8O ?IB.BBB
"ostos variables ?.IBB unidades # 8O HD 8O +?AD.BBB,
"ostos *ijos 8O + DB.BBB,
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
0ngresos > "ostos +*ijos y 4ariables, 8O + D.BBB,
La empresa X tiene una prdida de slo 8O D.BBB.
"omo se ve ante una disminucin de las ventas +por debajo del punto de
equilibrio,, las prdidas son mayores en la empresa con mayores costos fijos,
es decir, la empresa $.
Esta conclusin, ante variaciones en los ingresos, los cambios en el resultado
de la empresa +-tilidades o !rdidas,, ser'n mayores en la empresa que
tenga una mayor proporcin de costos fijos, es decir, la que tenga una mayor
alternativa para aumentar la utilidad.
Este an'lisis de alternativa para aumentar la utilidad es muy til cuando se
tienen que tomar decisiones de inversin para aumentar las ventas, pues
segn se aumente los costos fijos +ejemplo maquinaria, o los costos variables
+ejemplo personal, la alternativa para aumentar la utilidad del apalancamiento
de la empresa ser' distinta y afectar' a las utilidades obtenidas.
CASO .RNCTICO
5al como se ha se(alado en el cuerpo del presente seminario, la contabilidad gerencial
se desarrolla a ese nivel mediante una serie de informes de gestin tanto de car'cter
financiera, operacional y comercial, lo que conlleva a la alta gerencia a adoptar las
estrategias futuras como as) mismo conocer en forma interna las variables que inciden
en la gestin de su responsabilidad, para adoptar las medidas correctivas necesarias.
En este conte#to se ha tomado como modelo para el caso pr'ctico la empresa
automotriz Z $LE8L. 8.$. Z cerrada, como muestra para desarrollar y mostrar los
diferentes tipos de informes que necesita la gerencia para controlar las variables de
su responsabilidad que le permitan optimizar su gestin.
!ara tal efecto desarrollaremos el tema en los siguientes aspectos&
G8t2:n C46r52"#
G8t2:n F2n"n52r"
In;4r68 O7r"524n"#8.
ALESLO S.A.
O5rr"d"/
DIRECTORIO
!6E803E25E & Vuan 8abelotodo $veces
40"E!6E803E25E & 8ergio $verigualo 5odo
306E"5.6E8 & "arlos 8upervisa 8iempre
6en'n $menudo 6egistra
"risti'n 3efine "ualquiercosa
Vorge 5opo "ompuestito
ADMINISTRACI,N
%E6E25E %E2E6$L & Luis Lpez Xamorano
".25$3.6 %E2E6$L & .svaldo $lvarez *ayo
$3=020856$3.6 !L$25$ & $lejandro Esc'rate "abrera
ASESORES LEGALES
$LRE65. 40LL$5E %$L$6"E
%E6$63. %$6603.
AUDITORES EFTERNOS
-"02*
.RO.IETARIOS DE LA SOCIEDAD
$l A? de 3iciembre de ?FFG los accionistas de la sociedad eran tres&
TErr4rU M"r5"d4r n4
d;2n2d4.$""0.2085$8
2mero
de
$cciones
!orcentaje de !ropiedad
5.5$L
3irecta 0ndirecta
.svaldo $lvarez *ayo
$lejandro Esc'rate "abrera
Luis Lpez Xamorano
F?.GAB
?B
?B
FF,FIC
B,B?C
B,B?C
FF,FI
B,B?
B,B?
5otales
F?.GDB FF,FIC B,B@C ?BB,BB
INDICE
INFORME DE GESTION
MARZO 'MMH
I GESTION COMERCIAL
? =ercado automotriz total a =arzo
@ =ercado de pasajeros a =arzo
A =ercado de !asajeros $cumulado a =arzo
E 4entas =ensuales $leslo 8.$.
D =i# de 4entas $leslo 8.$.
II GESTION FINANCIERA
? 6esumen Ejecutivo
@ 6esultados ?FFH, =es de =arzo
A 6esultados acumulado a =arzo ?FFH
E %astos de $dministracin y 4entas totales por 3ivisin
D %astos de $dministracin y 4entas en unidades
G 4entas de 4eh)culos en -nidades
G %astos de $dministracin y 4entas +3etalle,
I 0nversiones
H Ralance %eneral =arzo
III INFORMES O.ERACIONALES
? *lujo de *ondos
@ Endeudamiento
@.? !roveedores E#tranjeros
@.@ Endeudamiento Rancario
A 0nformes de 8tocL
A.? $ntiguedad del 8tocL
A.@ -nidades en tr'nsito
IV CUADROS ANEFOS
? E#plicacin 6esultados del mes
@ Efectos mi# y =argen
A Efecto mi# y !recio
E =i# de 4entas
D !ublicidad
G $nalisis de variaciones
G.? 0ngresos
G.@ %astos *inancieros
G.A %astos de $dministracin y 4entas
INFORME DE GESTION COMERCIAL
MES DE VV.d# %&NN
MERCADO AUTOMOTRIZ
MESA VV.d# %&NN
'.- Mr5"d4 A1t464tr2$ T4t"#

@B??
Ene *eb =ar $br =ay Vun Vul $go 8ep .ct 2ov 3ic 5otal
!asajeros I.F@F H.@ED I.EBG @E.DIB
FH vOs FG A,H C G,GC B,EC A,EC
comercial E.E?H A.F?H D.@?A ?A.DEH
FH vOs FG >?E,FC >D,AC H,F_ >E,AC
5otal ?A.AEG ??.?G@ ?A.G?F AI.?@H
FH vOs FG >A,A C @.?C A>@C B,DC
GRNFICO VARIACIONES MERCADO AUTOMOTRIZ TOTAL
&
%.&&&
D.&&&
G.&&&
L.&&&
'&.&&&
'%.&&&
'D.&&&
& % D G L '& '%
."8">r4
C46r5.
T4t"#
.r46d24 Mn81"# %&'' - L.'M( Un2d"d8 ."8">r48
En F3 M"r A3r M"y -1n -1# A!4 S7 O5t N4= D25
&
%.&&&
D.&&&
G.&&&
L.&&&
'&.&&&
En F3 M"r A3r M"y -1n -1# A!4 S7 O5t N4= D25
."8">r48
."rt2527"52:n .r2n527"#8 M"r5"8
%.- Mr5"d4 ."8">r48A M"r$4 %&''
Ranking 1 2 3 4 5 14 20
Marca Aleslo Nissan Hyndai Toyota S!ki "iat #$rysler %tras Total
1996 703 1&309 937 465 463 151 67 4&275 8&370
1997 1&051 900 763 655 602 247 69 4&119 8&406
97's(96 49)5* +31)2* +18)6* 40)9* 30* 63)6* 3* +3)6* 0)4*

."rt2527"52:n n 6r5"d4 d 7"8">r48 M"r$4 %&''
A#8#4 '%JEW
N288"n '&JHW
Hy1nd"2 MJ'W
T4y4t" HJLW
S1$1?2 HJ%W
F2"t %JMW
C9y8#r &JLW
Otr"8 DMJ&W
(.- Mr5"d4 ."8">r48 "5161#"d4 " M"r$4 %&''
Ranking 1 2 3 4 5 13 21
Marca Aleslo Hyndai Nissan %-el S!ki "iat #$rysler %tras Total
1996 2)089 3)235 3)528 1)199 1)108 581 119 11)923 23)782
1997 3)126 3)027 2)540 1)846 1)548 746 160 11587 24)580
97's(96 49)6* +6)4* +28)0* 54)0* 39)7* 28)4* 34)5* +2)8* 3)4*

."rt2527"52:n n 6r5"d4 d 7"8">r48 M"r$4 %&''
A#8#4 '%JHW
Hy1nd"2 '%J(W
N288"n '&J(W
O7# HJEW
S1$1?2 GJ(W
F2"t (W
C9ry8#r &JHW
Otr"8 DHJ'W
Vnt"8 A#8#4 S.A.
D.- Vnt"8 Mn81"#8
Ene *eb =ar $br =ay Vun Vul $gost 8ept .ct 2ov 3ic 5otal
?FFG HH? G?D HBA @.BIF
?FFH ?.??F FDI ?.BD? A.?@I
FHvOsFG ED,?C DD,IC EF,DC EF,HC
!articipacin de $LE8L. 8.$. en el mercado pasajero @B??
C !art ?@,DC ?A,@C ?@,DC ?@,HC
&
%&&
D&&
G&&
L&&
'&&&
'%&&
En F3 M"r A3r M"y -1n -1# A!4 S7 O5t N4= D25
%&'&
%&''
&
!romedio
mensual Enero a =arzo ?FFG J GFG -nidades , !romedio mensual Enero a =arzo @B?? J ?.BEA -nidades.
E.- M2@ d Vnt"8 M8A M"r$4
C variacin
@B?B @B?? =arzo $cumulado
=odelos =arzo $cumulado =arzo $cumulado ?FFHO?FFG ?FFHO?FFG
$rica HH ?FD DH @@? >@G,BC ?A,AC
!olar @EB GGF ?DH DHH >AE.GC >?A,IC
*iesta n.d n.d G@@ ?.@GG
Wolly ?EE EBE FG EHA >AA,AC ?H,?C
2aga @A IA D ?BB >HI,AC @B,DC
$udi @?D HA? ??@ EIG >EH,FC >AA,DC
-cinf A E ? ?
8.8aln ? A ? ?
.tros B B B A
5otal HBA @.BIF ?.BD? A.?@I EF,DC EF,HC
=i# de 4entas& =arzo @B??
Ar25" EJDW
.4#"r
'DJMW
F28t"
EMJ%W
H4##y MJ'W
N"!" &JEW
A1d2 '&JHW
=i# de 4entas& acumulado a =arO??
Ar25" HJ'W
.4#"r
'LJEW
F28t"
D&JEW
H4##y
'EJ'W
N"!" (J%W
A1d2 'EJGW
R816n E>51t2=4 %&''
On 62#8 d USJ SP/
'.- Vnt"8
M8 d M"r$4 A5161#"d4 " M"r$4
R"# X .r817. X V"r. X R"# X .r817. X V"r2. X V"r. W
$-5.=140LE8 -203.
TOTAL MUSX
%.- R81#t"d4
M8 d M"r$4 A5161#"d4 " M"r$4
R"# X .r817. X V"r. X R"# X .r817. X V"r2. X V"r. W
TOTAL MUSX
(.- .r4y5524n8
VENTAS RESULTADOS
E8t26. X .r817. X V"r. X E8t26. X .r817. X V"r2. X V"r. W
TOTAL MUSX
D.- D4t"52:n d .r84n"#
M8 d M"r$4
R"# X .r817. X V"r. X
TOTAL MUSX
RESULTADOS MES DE MARZO DE %&''
EN MILES DE USX
REAL .RESU.. VARIAC.
VENTAS TOTALESA &J&& &J&& &J&&
$utomviles B,BB B,BB B,BB
6epuestos B,BB B,BB B,BB
.tros B,BB B,BB B,BB
COSTOS TOTALESA &J&& &J&& &J&&
$utomviles B,BB B,BB B,BB
6epuestos B,BB B,BB B,BB
!re>entrega B,BB B,BB B,BB
%arant)a B,BB B,BB B,BB
.tros B,BB B,BB B,BB
MARGEN BRUTO &J&& &J&& &J&&
MARGEN W &J&W &J&W &J&W
GASTOS ADM. Y VENTAS &J&& &J&& &J&&
6emuneraciones B,BB B,BB B,BB
!ublicidad B,BB B,BB B,BB
.tros %astos B,BB B,BB B,BB
3epreciacin B,BB B,BB B,BB
RESULTADO O.ERACIONAL &J&& &J&& &J&&
RESULTADO NO O.ERACIONAL &J&& &J&& &J&&
0ngresos *inancieros B,BB B,BB B,BB
%astos *inancieros B,BB B,BB B,BB
!rovisiones y .tros B,BB B,BB B,BB
CORRECCI,N MONETARIA &J&& &J&& &J&&
RESULTADO ANTES DE IM.TO. &J&& &J&& &J&&
IM.UESTOS &J&& &J&& &J&&
RESULTADO NETO &J&& &J&& &J&&
W RESULTADO NETOPVENTAS &J&W &J&W &J&W
RESULTADOS ACUMULADOS A MARZO DE %&''
EN MILES DE USX
ACUMULADO A MARZO .ROYECCI,N A DIC.
REAL .RES. VAR. ESTM. .RES. VAR.
VENTAS TOTALESA &J&& &J&& &J&& &J&& &J&& &J&&
$utomviles B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
6epuestos B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
.tros B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
COSTOS TOTALESA &J&& &J&& &J&& &J&& &J&& &J&&
$utomviles B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
6epuestos B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
!re>entrega B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
%arant)a B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
.tros B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
MARGEN BRUTOA &J&& &J&& &J&& &J&& &J&& &J&&
MARGEN W &J&W &J&W &J&W &J&W &J&W &J&W
%$85.8 $3=. Y 45$. B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
6emuneraciones B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
!ublicidad B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
.tros %astos B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
3epreciacin B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
RESULTADO O.ERAC. &J&& &J&& &J&& &J&& &J&& &J&&
RESULTADO NO O.ER &J&& &J&& &J&& &J&& &J&& &J&&
0ngresos *inancieros B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
%astos *inancieros B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
!rovisiones y .tros B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
CORRECCI,N MONET &J&& &J&& &J&& &J&& &J&& &J&&
RESULTADO APIM.TO &J&& &J&& &J&& &J&& &J&& &J&&
IM.UESTO &J&& &J&& &J&& &J&& &J&& &J&&
RESULTADO NETO &J&& &J&& &J&& &J&& &J&& &J&&
W RESULT. NETOPVTA &J&W &J&W &J&W &J&W &J&W &J&W
ALESLO S.A.
6E8-L5$3.8 !.6 30408012
$L =E8 3E & =$Y. @B??
30408012 3E 4EW`"-L. 30408012 6E!-E85.8 30408012 8E640"0.8 8-"-68$L 07-07-E 30408012 $3=020856. ".28.L03$3. 5.5$L
3EL =E8 $"-=-L$3. 3EL =E8 $"-=-L$3. 3EL =E8 $"-=-L$3. 3EL =E8 $"-=-L$3. 3EL =E8 $"-=-L$3. 3EL =E8 $"-=-L$3.
INGRESOSA
4E25$8 IAF.FIB A.AHF.HAF ?@@.BDD E?A.HBG @?.FII FB.DG@ ?.?@? GD.IIH B B FID.?EE A.FEF.IFE
".=080.2E8 @B.FDE DB.EGI B B B B B B B B @B.FDE DB.EGI
.56.8 02%6E8.8 @.BDE D.B?E B B A.@DE E.A@D B B B B D.ABI F.AAF
TOTAL INGRESOS LG%.MLL (.D(E.%%' '%%.&EE D'(.H&G %E.%D% MD.LLH '.'%' GE.LLH & & '.&''.D&G D.&&M.H&'
O-/ COSTO DE VENTAS +GIB.EI?, +@.HDA.G?@, +IH.HAB, +@HB.EE@, +F.FHF, +AI.AGD, +?.BED, +IB.HIB, B B +HHF.@AD, +A.?EA.?FF,
RESULTADO BRUTO ?I@.DBH GI?.GBF AE.A@D ?EA.@GE ?D.@GA DG.D@@ HG +?E.IFA, B B @A@.?H? IGG.DB@
MARGEN DE CONTRIBUCI,N @?,?DC ?F,IEC @I,?@C AE,GAC GB,EHC DF,DHC G,HIC >@@,GBC B,BBC B,BBC @@,FGC @?,G?C
GASTOS DE ADM. Y VENTAS
6E=-2E6$"0.2E8 +H,BI@, +A?.EDH, +A.DGG, +?@.B@?, +?@.H?I, +EE.II@, +IFI, +A.?HA, +@H.G?D, +A?.EDH, +D?.IHF, +?@@.FFB,
%$85.8 3E $3=020856$"012 +?@.DB?, +AG.IHE, +E.?DE, +?E.BDE, +I.HFD, +AB.D@?, B B +I.B?D, +AG.IHE, +AA.EGD, +??I.A@A,
!-RL0"03$3 Y !6.=."0.2E8 +?I.DBB, +EE.DB?, B B B B +?.HDE, +D.GB?, B +EE.DB?, +@B.@DE, +FE.GBA,
3E!6E"0$"012 $"504. *0V. +@.?BE, +I.FAA, +?.@FE, +D,BH?, +@.HG?, +?B.I?I, +GBF, +@.E?D, +?.FDB, +I.FAA, +I.H?I, +AG.?HB,
5.5$L %$85.8 3E $3=. Y 4E25$8 OD&.'LH/ O'%'.HGE/ OMJ&'D/ O('.'DG/ O%D.%HD/ OLG.%%'/ O(.%G'/ O''.'LM/ O(H.EL&/ O'%'.HGE/ O''D.('G/ O(H%.&LG/
C -DJGGW -(JEDW -HJ(MW -HJE(W -MGJ'HW -M&JLHW -%M&JM&W -'GJMLW &J&&W &J&&W -''J(&W -MJ%LW
RESULTADO O.ERACIONAL 'D%.(%& EEM.LDD %E.('' ''%.''L OM.&''/ O%M.GMM/ O(.'LE/ O%G.&L%/ O(H.EL&/ O'%'.HGE/ ''H.LEE DMD.D'G
C 'GJDMW 'GJ(&W %&JHDW %HJ'&W -(EJH&W -('J(&W -%LDJ'%W -(MJEMW &J&&W &J&&W ''JGEW '%J((W
ALESLO S.A
32
DETALLE DE GASTOS DE ADMINISTRACI,N
Y VENTAS
AL MES DE A MAYO %&''
30408012 3E 4EW`"-L. 30408012 6E!-E85.8 30408012 8E640"0.8 8-"-68$L 07-07-E 30408012 $3=020856. ".28.L03$3. 5.5$L
3EL =E8 $"-=-L$3. 3EL =E8 $"-=-L$3. 3EL =E8 $"-=-L$3. 3EL =E8 $"-=-L$3. 3EL =E8 $"-=-L$3. 3EL =E8 $"-=-L$3.
REMUNERACIONES
8-EL3.8 RT80".8 B
LEYE8 8."0$LE8 B
.56.8 RE2E*0"0.8 Y R0E2E85$6 B
%6$50*0"$"012 LE%$L B
023E=20X$"0.2E8 B
TOTAL REMUNERACIONES B B B B B B B B B B B
.UBLICIDAD Y .ROMOCIONES
5ELE408012 B
6$30.8 B
30$60.8 Y 6E4085$8 B
LE56E6.8 B
.56.8 %$85.8 B
TOTAL .UBLICIDAD B B B B B B B B B B B
33
GASTOS ADMINISTRATIVOS
=$2-5E2"012 E30*0"0.8 B
LE$802% 3E R0E2E8 B
$65`"-L.8 3E .*0"02$ B
$65`"-L.8 3E ".=!-5$"012 B
$8E8.6`$8 Y 8E64. A6.8. B
LE%$LE8 Y V-30"0$LE8 B
".=-20"$"0.2E8 B
8E640"0.8 RT80".8 B
%$85.8 3E 40$VE Y =.40L0X$"012 B
6EL$"0.2E8 8."0$LE8 B
%$85.8 3E 0=!.65$"0.2E8 B
=$25E2"0.2 3E 4EW`"-L.8 B
*LE5E8 Y E=R$L$VE8 B
=$25E2"0.2 E7!.8. Y =$7. B
8E%-6.8 B
".2560R-"0.2E8 Y !$5E25E8 B
%$85.8 4$60.8 B
TOTAL GASTOS ADMINISTRACI,N B B B B B B B B B B B
34
VENTAS EN UNIDADES AL CIERRE
DEL MES DE MARZO
=.3EL.8 3EL =E8 $"-=-L$3. 85."M
6E$L !.=$E
856.
4$60$"012 6E$L !.=$E856. 4$60$"012 $L "0E66E
E2 -2.
$L "0E66E E2
=E8E8
E50 B B B
!.025E6 B B B
.56.8 B B B
%L =5 B B B
%L =5 !8 B B B
%LE =5 B B B
%LE $5 B B B
%LU B B B

%L ?.D B B B
R$8E @.B B B B
3LU @.B B B B
X>DBB B B B
TOTAL
VENTAS
B B B B B B B >
35
ENTAS Y
MNRGENES
OEn M2#8 d
USX/
'.- ACUMULADO A
MARZO
6E$L !L$2 =$E856. 30*E6E2"0$ 4$6 45$8 =$6%E2 8.R6E
4E25$8
4E25$ =$6%E2 4E25$ =$6%E2 4E25$ =$6%E2 6E$LO!.=. 6E$L !.=$E856. 30*E6E2"0$
4EW`"-L.8 B B B B B B B B B B
6E!-E85.8 B B B B B B B B B B
.56.8 B B B B B B B B B B
TOTAL B B B B B B B B B B
%.- .. MAESTRO ABRIL DICIEMBRE
E850=$"012 !L$2 =$E856. 30*E6E2"0$ 4$6 45$8 =$6%E2 8.R6E
4E25$8
4E25$ =$6%E2 4E25$ =$6%E2 4E25$ =$6%E2 6E$LO!.=. E850=. !.=$E856. 30*E6E2"0$
4EW`"-L.8 B B B B B B B B B B
6E!-E85.8 B B B B B B B B B B
.56.8 B B B B B B B B B B
TOTAL B B B B B B B B B B
(.- REALP..M. A DICIEMBRE
6E$LOE850=$"012 !L$2 =$E856. 30*E6E2"0$ 4$6 45$8 =$6%E2 8.R6E
4E25$8
4E25$ =$6%E2 4E25$ =$6%E2 4E25$ =$6%E2 6E$LO!.=. 6E$LOE
85
!.=$E856. 30*E6E2"0$
4EW`"-L.8 B B B B B B B B B B
6E!-E85.8 B B B B B B B B B B
.56.8 B B B B B B B B B B
TOTAL B B B B B B B B B B
36
GASTOS DE ADMINISTRACI,N Y
VENTAS
+En D:#"r8,
=$6X.
6E$L !L$2 =$E856. 4$6.
R.M/N.RA#0%N.S B B B
8-EL3.8 B
=-5-$L B
8.R6E50E=!. B
R.20*0"$"0.2E8 B
%6$50*0"$"0.2E8 B
R.2. ".L$"012 B
R.2. =.40L0X$"012 B
.56.8 B
RE2E*0"0.8 B
R.2. !6.3-"50403$3 B
023E=20X$"0.2E8 B
.56.8 %$85.8 B B B
$660E23. 02=-ERLE8 B
=$25E2"0.2 E30*0"0.8 B
$660E23. =78. Y 6E!6.3. B
$65. 3E .*0"02$ B
$65. 3E ".=!-5$"012 B
$8E8.6`$8 Y 8E64. 3E A6.8. B
LE%$LE8 Y V-30"0$LE8 B
"$!$"05$"012 B
".=-20"$"0.2E8 B
L-X, $%-$, %$8 B
%$85.8 3E 6E!6E8E25$"012 B
%5.8. 3E 40$VE Y E85$3`$ B
%5.8 3E 40$VE Y E85$3`$ B
%5.8. 3E 0=!.65$"0.2E8 B
4EW0". 3E 8E640"0. B
4EW0". 3E %E6E2"0$ B
*.6=-L$60.8 3E .*0"02$ B
*LE5E8 Y E=R$L$VE8 B
%$85.8 3E W.L302% B
=$5E6. Y WE66$=0E25$8 B
=$25. E7. 3E ".=!-5. B
=$25. =$7. Y E7. 3E 5. B
=$25. E7-0!. 3E .*0"02$ B
8E%-6.8 B
8-8"60!"0.2E8 B
%$85.8 "$=0.2E8 B
".2560R. Y !$5E25E8 B
37
GASTOS DE ADMINISTRACI,N
Y VENTAS
OEn M2#8 d USX/
$"-=-L$3. $
=$6X.
E850=$"012 $R60L >
30"
5.5$L $a.
?FFH 6E$L !L$2 =$E856. 4$6 !L$2 =$E856. !L$2 =$E856. 4$6. 6E$L !.=. !L$2 =$E856. 4$6.
REMUNERACIONES B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,?B
8-EL3.8 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB +B,B,
8.R6E50E=!. B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
RE2E*0"0.8 Y .56.8 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
.UBLICIDAD B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
DE.RECIACIONES B,BB B,BB +B,B, B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
OTROS GASTOS B,BB B,BB +B,B, B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB ?,BB
$660E23. 02=-ERLE8 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
=$25E2"0.2 E30*0"0.8 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
$660E23. =78. Y 6E!6.3. B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
$65. .*0"02$ B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
$65. 3E ".=!-5$"012 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB ?,BB
$8E8.6`$8 Y 8E64. A6.8. B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
LE%$LE8 Y V-30"0$LE8 B,BB B,BB +B,?, B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
"$!$"05$"012 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
".=-20"$"0.2E8 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
L-X, $%-$, %$8 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
%$85.8 3E 6E!6E8E25$"012 B,BB B,BB +B,?, B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
%5.8. 3E 40$VE Y E85$3`$ B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
%5.8 3E 40$VE Y E85$3`$ B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
%5.8. 3E 0=!.65$"0.2E8 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB +B,?,
4EW0". 3E 8E640"0. B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
4EW0". 3E %E6E2"0$ B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
*.6=-L$60.8 3E .*0"02$ B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
*LE5E8 Y E=R$L$VE8 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
%$85.8 3E W.L302% B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
=$5E6. Y WE66$=0E25$8 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB +B,?,
=$25. E7. 3E ".=!-5. B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,?B
=$25. =$7. Y E7. 3E 5. B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB +B,BB,
=$25. E7-0!. 3E .*0"02$ B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,?B
8E%-6.8 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB +B,?,
8-8"60!"0.2E8 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
%$85.8 "$=0.2E8 B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
".2560R. Y !$5E25E8 B,BB B,BB +B,?, B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB
TOTAL B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB B,BB +B,BB,
38
INVERSIONES %&''
OD7t4A d
Ad62n28tr"52:n/
d:#"r8
E*UI.AMIENTO !!5.. $2-$L
?FFH
6E$L =$6X. E850=. $R60L >
30".
5.5$L ?FFH 4$6.
NREA TKCNICA
R$27-0LL.8 3E $L5-6$
=EV.6$ 8085. 0L-=02$"012
R$2".8 8.!.65E !$6$ =.5.6E8
ELE4$3.6E8 +@ 6E!.80"012,
$=!L0$"012 !L$25$ !6.3-""012
!$40=E25$"012 !$50. 56$8E6.
SERVICIOS GENERALES
=.R0L0$60. %E2E6$L
!.6512 $""E8. Y R$66E6$8
"$802. =.R0L0$60. Y 3E".6$"012
!025-6$ E30*0"0.
!$40=E25$"012
VEHYCULO DE SERVICIO
".=!6$2 & F
4E23E2 & ?@
GERENCIA INFORMNTICA
!.".
0=!6E8.6$8
0=!6E8.6$ LT8E6
=.3-L. =E=.60$
L0"E2"0$ 8.*5b$6E
-!%6$3E 3E !.".
-203$3 3E 6E8!$L3.
!6.YE"5. "130%. 3E R$66$8
GERENCIA COMERCIAL
LE56E6. "$=02E6.
6E3E". 8$L$ "$!$"05$". E5$!$ 00
.LAN MAESTRO %&''
CONSIDERADO .LAN MAESTRO %&'&
TOTAL INVERSIONES %&''
BALANCE DE MARZO %&''
39
BALANCE =$6. @B?? *ER. @B?? 30". @B?B
ACTIVOS
ACTIVO CIRCULANTE
"$V$ Y R$2".8
3E!1805.8 $ !L$X.
4$L.6E8 !.6 3E!.805$6
3E-3.6E8 !.6 4E25$8
3E-3.6E8 4$60.8
EU085E2"0$8
0=!-E85.8 !.6 6E"-!E6$6
%$85.8 $250"0!$3.8
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
ACTIVO FI-O
5E66E2.8
E30*0"0.8
".2856-""0.2E8
4EW`"-L.8
E7-0!.8 E 0285$L$"0.2E8
=-ERLE8 Y =$7-02$8 3E .*0"02$
"6S305. 0=!-E85. @C
3E!6E"0$"012 $"-=-L$3$
TOTAL ACTIVO FI-O NETO
OTROS ACTIVOS
%$6$25`$8 E256E%$3$8
025E6E8E8 $250"0!$3.8
TOTAL OTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS
.ASIVOS
.ASIVO CIRCULANTE
R$2".8 $"6EE3.6E8
.RL0%. R$2"$60$8 0=!.65$"0.2E8
!6.4EE3.6E8 EU56$2VE6.8
3."5.8. Y "-E25$8 !.6 !$%$6
E=!6E8$8 6EL$"0.2$3$8
!6.4080.2E8 Y 6E5E2"0.2E8
0=!-E85$ $ L$ 6E25$ ?c "$5E%.6`$
0=!-E85. 30*E603.
TOTAL .ASIVO CIRCULANTE
.ASIVO LARGO .LAZO
R$2".8 $"6EE3.6E8
TOTAL LARGO .LAZO
!$560=.20.
"$!05$L
$V-85E !.6 ".24E68012
6E8E64$ *-5-6$8 "$!05$L0X$"0.2E8
6E8E64$8 -50L03$3E8 6E5E203$8
-50L03$3 3EL EVE6"0"0.
TOTAL .ATRIMONIO
TOTAL .ASIVOS Y .ATRIMONIO
RELACI,N DEUDAPCA.ITAL
RAZ,N DE CIRCULANTE
RAZ,N ACIDEZ
40
FLU-OS DE FONDOS
6"r$4-%&''
8$L3. 020"0$L E2 R$2".8 O%HL.H%L/ 3E5$LLE 3E E%6E8.8 C ?BB,BC
".RE65-6$8 ".=E6"0. EU5E60.6
02%6E8.8 !.6 4E25$8 $-5.=. Y 6!5.8 A.G@H.III > "$!05$L @.AFF.@DG DI,IBC
.56.8 02%6E8.8 Y E%6E8.8 D?.FGH >025E6E8E8 HG.?@B ?,FBC
025E6E8E8 !.6 ".L."$"0.2E8 +*L-V. 2E5., E.@GB >%$85.8, 0=!5.8, ".=080.2E8 ?D.EGE B,EBC
".L."$"0.2E8 +*L-V. 2E5., +@GE.BBB,
!6E85$=.8 R$2"$60.8 > 025E6E8E8 !6E85$=.8 R$2"$60.8 > B,BBC
5.5$L E%6E8.8& OD.&L&.LH&/ 025E6E8E8 8.R6E%06.8 +R0"E, $R2, A.FHF B,?BC
.56.8 %$85.8 R$2"$60.8 GFA B,BBC
8-EL3.8, $*!, 08$!6E8, "$V$ ". GF.G?@ ?,HBC
3E6E"W.8 3E $3-$2$ E 04$ H?@.ABG ?H,DBC
$%E25E 3E $3-$2$ > B,BBC
!6.4EE3.6E8 4$60.8 Y !-RL0"03$3 GEF.HFA ?D,FBC
0=!-E85. +04$, FB.IAI @,@BC
!6.!0E3$3 7-0L0"-6$ ?H.HDA B,EBC
!$%. 3E 30403E23.8 > B,BBC
.56.8& EH.BDH ?,@BC
SALDO FINAL EN BANCOS O M(M.DL( / TOTAL EGRESOSA D.&L&.LH& ?BB,BBC
SOBREGIRO UTILIZADO AL CIERRE O'.&%'.%(M/
SALDO FINAL EN COLOCACIONES L%L.&&&
SALDO FINAL EN .RESTAMOS -
ENDEUDAMIENTO CON .ROVEEDORES
EFTRAN-EROS
AL ('.&(.''
41
"$!05$L -8\ *. E=R$67-E *.4"=5.. 4$!.6 -203. "3r-''
.AGOS
DEUDA
AUTOM,VILES USX
@.I?E.BBB DOBFOFG EOBAOFH W-$L M$60205$ ?.D@H @.I?E.BBB,BB
I.A@?.BHE,BB ABOBFOFG @FOBAOFH W-$L 6.L05$ ?.AED @.HG?.HBB,BB
?H.H?B,BB ?GO?BOFG ?EOBEOFH 3E2ER A ?H.H?B,BB
G.GAG.IGG,BB ??O??OFG ?BOBDOFH W-$L 5603E25 ?.?E?
HE.AGA,HD ??O??OFG ?BOBDOFH W-$L 5603E25 @
E.IAE.F?D HO?@OFG DOBGOFH =$602E 6EL0$2"E HFH
@.HBI.AID,BB @IO?@OFG @GOBGOFH W-$L 56.5E6 DAA
?.?EG.EHB,BB ?@OB@OFH ??OBIOFH W-$L 56$4ELLE6 @GF
G.DHG.FIB,BB ?AOBAOFH FOBFOFH W-$L $2%EL05$ ?.AE?
AA.?AB.HGA,HD SUBTOTAL
RE.UESTOS
?IG.FE@,BB ?DOBDOFG ?BOBDOFH ?IG.FE@,BB
D?.I?F,BB ?HOBDOFG ?@OBDOFH D?.I?F,BB
?FB.?B?,BB ?AOBGOFG IOBGOFH
GD.EBD,BB ?GOBGOFG IOBGOFH
?F@.IIH,BB ?IOBHOFG ?AOBHOFH
?IG.??@,BB DOBFOFG A?OBIOFH
FD.B?H,BB DOBFOFG A?OBIOFH
?ED.GGG,BB ?BOBFOFG DOBFOFH
?BB.AGF,BB ?GOBFOFG ??OBFOFH
AA.EAF,BB ?@O?BOFG HO?BOFH
??H.EGH,BB ?AO??OFG IO??OFH
HH.HB?,BB ?AO??OFG IO??OFH
EH.IBA,BB @IO??OFG @AO??OFH
II.?H?,BB @IO??OFG @AO??OFH
AF.FEA,BB ?@O?@OFG IO?@OFH
AI.HDE,BB ?BOB?OFH DOB?OFI
D.AIH,BB ?HOB?OFH ?@OB?OFI
H.I@A,BB @?OB?OFH ?GOB?OFI
@G.EBF,BB ?@OB@OFH HOB@OFI
HA.E@G,BB ?AOBAOFH IOBAOFI
'.HH&.GD'J&&
USX
E23E-3$=0E25. E2 ".R6$2X$ ".6E$ & USX
(D.M&'.D&DJHE
E.L(%.'H'J&&
6E8-=E2 3EL =.40=0E25. 3E-3$ ".=EU 5.5$L
3E-3$ *02$L ".6E$ feb > ?? -8\ AD.?DE.FAH,HD
E=R$67-E8 mar d ??
$-5.8
W-$L $2%EL05$ -203. ?.AE? G.DHG.FIB,BB
?.AE?
6E!-E85.8
HA.E@G,BB
5.5$L E=R$67-E8 -8\ G.GDB.EBG,BB
!$%.8 $ ".6E$ mar > ?? +-8\ G.FBA.FAF,BB,
ENDEUDAMIENTO
BANCARIO
.RESTAMOS BANCARIOS Y
COLOCACIONES EN
NUEVOS SOLES
42
!6E85$=.8
R$2". 5$8$ =.25. M *. 020"0. *. 4E2"=5. !$%. +MN?,
R0"E B,I?C ?.BBB.BBB.BBB ?BOBHOFH HOBIOFH ?.BBH.DGB.BBB
"W0LE B,HHC GBB.BBB.BBB ?FOBGOFH ?HOBHOFH GBE.A?@.BBB
"W0LE B,HHC GBB.BBB.BBB ?FOBGOFH ?HOBHOFH GBE.A?@.BBB
"050R$2M B,HHC ?.BBB.BBB.BBB ?FOBGOFH ?HOBHOFH ?.BBH.?IG.GGH
"050R$2M B,I?C EBB.BBB.BBB AOBHOFH A?OBHOFH EBA.B@E.BBB
8$250$%. B,HHC ABB.BBB.BBB ?FOBGOFH ?HOBHOFH AB@.?DG.BBB
8$250$%. B,IDC IFB.BBB.BBB AOBHOFH A?OBHOFH IFH.BGB.GGH
8$25$23E6 B,HGC I@B.BBB.BBB ?FOBGOFH ?HOBHOFH I@D.I?G.DAA
8$25$23E6 B,IDC @IB.BBB.BBB AOBHOFH A?OBHOFH @I@.@@?.AAA
5.MY. B,IHC @DD.BBB.BBB AOBHOFH A?OBHOFH @DH.BHB.GBB
5.MY. B,IHC @ED.BBB.BBB AOBHOFH A?OBHOFH @EG.FIF.EBB
5.5$L
!6E85$=.8\
G.AFB.BBB.BBB G.EAH.HBF.@BB
5$8$ !6.=E30.
B,I?C
COLOCACIONES
028505-"012 5$8$ =.25. M *. 020"0. *. 4E2"=5. 6E8"$5E +MN?,
R0"E B,HDC @IF.BBB.BBB FOBHO?? ?HOBHO?? @IF.DDE.IIB
5$8$ ".L."$"0.2E8 \ @IF.BBB.BBB @IF.DDE.IIB
5.5$L +G.?B?.BBB.BBB,
5.5$L -8\ +?E.GGD.IGD,
43
ANNLISIS DE ANTIGZEDAD DEL STOC[
AL &H.&DJ''
@BBF @B?B ?IB 30$8 @B??
=.3EL. D G H I F ?B ?? ?@ ? @ A E D G H I F ?B ?? ?@ ? @ A
W.LLY > > > > GF EG
W.LLY > > > DD GD AB ?BB
W.LLY > > > E
W.LLY > > > ?@
W.LLY > > >
2$%$ > > > @ F
2$%$ > > > @ G
2$%$ @ > > E @F @
*0E85$ > > > ?
*0E85$ > > > ?DF
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3$=$8 > > > AAI HBB
L$R. > > >
$-30 > > >
$-30 > > >
$-30 > > > @@E
$-30 > > >
$-30 > > > @FH ABB
$-30 > > > @ D@
$-30 > ? > ?
$-30 > > > ?B
$-30 > > >
X>DDB +=O5, > > >
X>DD? +=O5, > > >
X>DDA +=O5, > > >
X>EDA +$O5, > > >
!602"E @ > > @
8-!E6 8$L12 > > > ?
5.5$L "0E66E =$6X. @B?? E ? B H EA ?H B B B B GH GD AB B ?D@ B B HFD B E?A GE@ B IGB
!.6"E25$VE B,?A B,BA B B,@A ?,AF B,DD B B B B @,?G @,? B,FH B E,F? B B @D,GI B ?A,AE @B,H B @H,HI
AIG
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".=!$6$"012 "0E66E *ER6E6. @B??
5.5$L H @ B ?? EG ?H B B I @ FH HG AB B ?IG B B FAE B EEG IB@ @ B
!.6"E25$VE B,@G B,BI B B,E? ?,HA B,GE B B B,A B,? A,GE @,ID ?,?A B G,FI B B AD,BA B ?G,HA AB,? B,BI B
EI@
?I,BI
".=!$6$"012 "0E66E E2E6. @B?B
5.5$L ?B ? B ?H DH ?H B B @I E ??D GD AB B @IB B B ?.?@? B GEG FDB B B
!.6"E25$VE B,A B,BA B B,D? ?,H? B,D? B B B,IE B,? A,EE ?,FD B,F B I,AI B B AA,DD B ?F,AE @I,E B B
G@E
?F
44
INFORME UNIDADES
EN TRANSITO
$R60L @B?? =$Y.
@B??
02. 02. 4E25$ 5.5$L =E8 02. 02. 4E25$ 5.5$L =E8
!6.3-""012 @ E 85."M 85."M A E 85."M 85."M
E=R$67-E E E D D
6E"E!"0.2 E E D D
=.3EL.8 8$L3.
020"0$L
W.LLY ??D B ?BB EB ?HD A,I B B GB ?HB I,G
W.LLY @DB B B @B @AB ?E,? B B AD @AF E,A
W.LLY E B ABB AB @HE E,A B B B B B
W.LLY B B B B B B B B B ?@ B,F
2$%$ ?@ B B B ?@ B,A B B B ?? D,D
2$%$ ?? B B B ?? E,? B B B I A
2$%$ I B B B I B,E B B B ?F @,D
2$%$ AH B B ?I ?F ?,G B B B B B
*0E85$ ? B B AG B B B B ?DB ?FB B,H
*0E85$ ?DF B AD ??F AEB ? B B IB EBF G,?
$60"$ DGF B ABB IB EIF G,G B B @IB ?.@DI D,A
!.L$6 ?BAI ??B B ABB HAI A,I B IBB GI ?DH H,@
3$=$8 B @D B GD ED B ?BB IB ?G @F D,I
L$R. B B B ?D ?B B ?D @B B B B
$-30 B B B B B B B B EB ?EE D,E
$-30 @@E B B EB ?IE D B B IB EAH D,I
$-30 DFH B B IB D?H D B B ?B A@ A,H
$-30 D@ B B ?B E@ A,G B B B @ B
$-30 @ B B B @ B B B B @ G
$-30 ?B B B B @ G B B A E B,F
-"02* E B B B E ?@ B B B E ?@
8E!0$ 8$L12 ? B B B ? A B B B ? A
TOTAL A.BFG ?AD HAD IDG A.??B A,?E ??D FBB IE@ A.@IA A,G
6E"E!"0.2E8
E850=$3$8 =E8
45
CUADROS ANEFOS
EF.LICACI,N DEL RESULTADO DEL MES
46
RESULTADO MES DE FEBRERO REAL %&'' MUSX
'M(JH
>=ayor =argen Rruto por&
> $umento en margen de veh)culos =-8\ ?HD,H
> "a)da en venta y margen de repuestos =-8\ > GE,D
>=ayor %asto 2eto de $dministracin y 4entas
> =ayores 0ngresos *inancieros por menor deuda "orea y
menores sobregiros
> %anancia en "orreccin =onetaria
> =ayor 0mpuesto 6enta
> =ayor !rovisin y otros %astos 2o .peracionales
>???,@
@B,B
>@H,D
>DG,B
@I,F
>?,G
RESULTADO MES DE FEBRERO SP .LAN MAESTRO %(.E
+Q, El aumento en el margen de veh)culos se debe a& =-8\
> Raja del tipo de cambio @?B
> =i# >?BH
> =ayor 4olumen HA
TOTAL 'HG

EFECTO MIF \ MARGEN FEBRERO VPS .LAN MAESTRO
47
6E$L !L$2
=$E856.
4enta +unidades,
4enta $utomviles +-8\,
"osto $utomviles +-8\,
precio -nitario +-8\,
"osto -nitario +-8\,
=argen -nitario +-8\,
%anancia por -nidad +-8\,
FDF
H.DDE.DHG
>G.GDA.EGD
H.IHI
>G.FAI
FEB
?@@
IHF
H.???.?EI
>G.AF@.@DB
I.BFB
>H.@H@
I?I
.ERDIDA TOTAL ''G.HLD
EFECTO DEL MIF Y .RECIO SOBRE RESULTADO FEBRERO
=-8\
6eal
=i# 6eal
=-8\
6eal +Q,
=i# !.
=aestro
=-8\
!. =aestro
=i# !. =aestro
=argen $utomviles
=argen 6epuestos
=argen .tros
IAA,?B
?@B,AB
B,BB
H?H,@B
?@B,AB
B,BB
GDH,EB
?IE,IB
B,BB
=argen Rruto FDA,EB IAH,DB IE@,@B
%tos. $dm. Y 4entas
%tos. 2o .peracionales
"orreccin =onetaria
>DDG,DB
>?FI,EB
@F,AB
>DDG,DB
>?FI,EB
@F,AB
>DDG,DB
>?FI,EB
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B.BBC
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.UBLICIDAD
ALDO DE .ROVISI,N ENERO - FEBRERO
5otal !rovisionado Enero > *ebrero
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"onsumo 6eal Enero > *ebrero
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SALDO DE .ROVISI,N FEBRERO
5otal !rovisionado *ebrero
=enos&
"onsumo 6eal *ebrero
Mn4r G"8t4 R875t4 " .r4=282:n
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INGRESOS FINANCIEROS
ACUMULADOS FEBRERO OMUSX/
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0ntereses "olocaciones
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0ngresos 8hell
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8eguros 6ecuperados
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0ntereses "olocaciones
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4enta $ctivo *ijo
8eguros 6ecuperados
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proyectadas en ltimo trimestre ?B
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> 6edestinaciones Enero @.G
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@.> .tros -'.%
TOTAL %H.E
GASTOS FINANCIEROS
A/ COM.ARACI,N MES FEBRERO VPS .LAN MAESTRO
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6E$L
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!. =$E856.
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4ariaciones >>>> @@,I
4ariacin se debe a & =-8\
=enor inters por menor deuda ?B,I
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B/ COM.ARACI,N MES ENERO VPS FEBRERO
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GASTOS FINANCIEROS ENERO @HF,D
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> 6educcin neta en -8\D,A == 3euda
"orea
> =enores sobregiros
> .tros
>AB,B
>A,B
>A,I
GASTOS FINANCIEROS FEBRERO @E@,H
GASTOS DE ADMINISTRACI,N Y VENTAS FEBRERO
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MANTENCION EDIFICIOS&
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6.30LL. Y "$L !$6$ !$50. 4EW`"-L.8
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3E8$6=E E85$25E6`$ .*0"02$ 5S"20"$
L$4$3. E8!E"0$L 3E $L*.=R6$8 %E6E2"0$
ARTYCULOS DE OFICINA
L0R6E6`$ ".=!6$ 4$60.8 !$6$ 85."M A =E8E8
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ARTYCULOS DE COM.UTACI,N
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FORMULARIOS DE OFICINA
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3E8!$"W. Y 6E230"0.2E8 3E *.23.8 !$6$ A =E8E8
".=!6$ 3E ?B.BBB *$"5-6$8 !$6$ 85."M E =E8E8
GASTOS DE RE.RESENTACI,N
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VEHYCULOS DE SERVICIO
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=$Y.6 %$85. E85$"0.2$=0E25.8 56$=05E8 V-20.6
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MATERIALES Y HERRAMIENTAS
6EE=!L$X. =$2%-E6$ $L5$ !6E80.2,8E". L$4$3. 4EW`"-L.8
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VARIACIONES .OSITIVAS
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=$25E2"0.2 E7-0!.8 3E ".=!-5$"012
=$25E2"0.2 =$7. Y WE66$=0E25$8 5$LLE6
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+ ADB,
+ AHA,
+?@,?GD,
?,DHG
CONCLUSIONES
$l trmino del presente seminario podemos concluir que el objetivo planteado en el
presente trabajo de investigacin y an'lisis del tema que nos fiera asignado Z
".25$R0L03$3 %E6E2"0$L Z, se cumpli de acuerdo a nuestras e#pectativas para
abordar un tema de esta naturaleza el cual se encuentra en una etapa de desarrollo en
este pa)s y que encierra una gama de antecedentes de car'cter contable y de control.
En efecto la presente e#posicin se(ala en la forma m's sucinta y completa posible el
proceso del manejo de la informacin a travs de los diferentes medios que se vale la
alta gerencia para ser posible la aplicacin de la contabilidad gerencial. Entrega paso a
paso los diferentes informes, programas, flujos, etc. Y la importancia de cada uno de
ellos en la empresa moderna.
5al cometido nos permiti por una parte profundizar los conocimientos de la contabilidad
general en sus diferentes aplicaciones y por la otra conocer los informes que maneja la
alta gerencia como herramienta clave para la toma de decisiones. Esto se denomina
contabilidad gerencial.
52
=uchas empresa han asumido lo importante que es para ellas su continuidad en el
tiempo, al contar en la alta gerencia con una adecuada informacin cuya funcin
principal entre otras sea la evaluacin de la gestin el control y el logro de las metas u
objetivos. 5odo esto se coordina de acuerdo a la planificacin que considera los
elementos m's importantes como es la eficacia, eficiencia y economicidad.
La contabilidad gerencial proporciona la adecuada asesor)a que traen consigo las
respuestas a las interrogantes de la alta gerencia respecto de que debe hacerse, quin
debe hacerlo, como y cuando deber' llevarse a cabo. $grega a ese proceso en control
necesario para medir sus avances peridicos y compararlos con el tiempo y efectuar las
correcciones pertinentes.
Elementos necesarios para la contabilidad gerencial lo constituyen los costos, los
presupuestos y el control, los cuales se plasman en planes y programas documentados
y que constituyen la base del trabajo de la alta gerencia, a modo de ejemplo podemos
se(alar los mi# de ventas.
2ecesario es indicar que la alta gerencia debe tener como m)nimo, un barn)z de
conocimiento de la contabilidad general , de costo y de presupuestos. El presente
seminario trata de mostrar estos aspectos del conocimiento que debe tener un gerente,
el que en muchos casos no es un e#perto en estas materias.
"abe se(alar que el presente seminario es una parte importante de la formacin y
ense(anza que nos imparti la -niversidad a travs de su equipo acadmico, lo que nos
permiti hacer posible entregar y elaborar el presente trabajo el cual, es nuestro deseo,
sirva como material de apoyo en el futuro a aquellos que se inicien en nuestra carrera.
$gradecemos a la universidad la oportunidad que nos brind al acogernos en sus aulas,
como asimismo y en forma muy especial a su equipo docente por la entrega valiosa de
su e#periencia y conocimiento, y en especial a nuestro profesor gu)a de la c'tedra de
8eminario lo que ser' reconocido por nosotros
BIBLIOGRAFIA
%estin *inanciera y "ontable, Escuela de Educacin de %erencia y
Econom)a, *rancia.
"ontabilidad %erencial, 6obert 2. $nthony.
%estin de Empresa, $rnoldo Wa# y 2ocol's =ajluf.
El "ontrol 0ntegrado de %estin, Rlanco 0llescas.
"ompendio Roletines 5ecnicos, "olegio "ontadores
53