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CASO: TACO BELL

PREGUNTAS

1.-Cmo Taco Bell escucha al cliente?

Taco Bell empieza a escuchar a sus clientes cuando se dieron cuenta que la misin de la
empresa estaba mal sustentada ya que los directivos comprendieron que lo que queran
los clientes era diferente, mientras la compaa tradicional pensaba en crecimiento, por
ejemplo cocinas ms grandes, equipo ms refinado, personal ms numeroso, mens ms
extensos etc, los clientes esperaban comida de calidad, servicio rpido y caliente, en un
sitio limpio y precio razonable. Al comprender estos requerimientos decidieron realizar
una reorganizacin total de los recursos humanos y cambiar radicalmente los sistemas
operativos, con el fin de innovar y enfocarse al cliente. La reingeniera consiste en
inventar una forma de hacer el trabajo a travs de tcnicas utilizadas para integrar
procesos de negocios.

2.-Cmo Taco Bell maneja o usa la tabla de valor agregado?

El proceso se inici con un diagnstico de la situacin actual, se evalu el nivel de
servicio y se identificaron las necesidades especficas de los clientes (HECHOS), John
Martin tena como tarea inicial lograr incrementar los volmenes de venta de tal forma
que la empresa mantenga presencia en el mercado. Se mejoraran los niveles de
capacitacin y remuneracin a los gerentes de restaurantes y adjuntos. Los mens
fueron mejorados para lograr captar la atencin de los clientes y se manejaron
estrategias de precio buscando captar la atencin de los clientes sin embargo los
volmenes no era suficientes y era necesario optimizar los procesos y costos.
Luego de las mejoras incrementales se implementaron programas de mejoras radicales
que cambiaron la forma de realizar los procesos en Taco Bell. Programas como K-
Minus y Taco involucraron cambios que afectaron toda la organizacin. K-Minus
enfoco el tema en mejor servicio al clientes y mejor aprovechamiento de los espacios en
los locales, y quizs la mas importante fue Taco que logro reorientar las actividades de
los gerentes de restaurante de actividades de poco valor agregado a actividades que
buscan la interaccin continua con los clientes para lograr mejorar continuamente y
tomar oportunidades de mercado.
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3.-Cmo Taco Bell desarroll una visin de futuro?

Taco Bell formulo su visin para la compaa como primera prioridad al darse cuenta
que la empresa no saba realmente que era lo que quera
El nico camino que les quedaba era ir hacia arriba, crearon lo primordial visin de
Taco Bell como gigante en la industria de comidas rpidas, no solo lder en la categora
mexicana sino una fuerza competitiva con todas las organizaciones de restaurantes en
todas las categoras.
Para lo cual iniciaron un proceso de cambio y renovacin que no tiene fin, donde solo
haba una regla sencilla: mejorar las cosas que llevan valor a los consumidores y
cambiar o eliminar lo dems.

4.- Cmo Taco Bell us la tecnologa como medio o instrumento para
posicionarse?
Taco Bell estableci un sistema en sus restaurantes, se llam TACO que consista en
instalar computadoras para el uso de los empleados y as facilitar las operaciones
administrativas de las tiendas, y emplear bien el tiempo al serivcio del cliente, lo cual
dio a la compaa un nivel de refinamiento tecnolgico.
As la empresa con la aplicacin de nueva tecnologa mejoro el servicio y
simultneamente logro rebajar los costos. Otra aplicacin tecnolgica que realizo Taco
Bell fue en la mquina para hacer tacos, lo cual era una innovacin en su tiempo,
produca hasta 900 tacos por hora, todos perfectamente proporcionados, todos servidos
a la temperatura precisa, todos individualmente empacados y listos para entregar al
cliente. Esa mquina se convirti en un smbolo del progreso de la empresa

5.-Cmo Taco Bell estableci la propiedad del nuevo proceso?

Para la reingeniera re tom como principal punto de partida, al cliente, de cuanto
percibe del servicio, el cliente solo ve el producto final mas no el proceso, por lo que
Taco Bell, opto por concentrarse ms en el proceso, reorganizar los recurso
administrativos, se centr ms en reducir los costos, modifico las tareas de los gerentes,
redujo el rea de cocina para brindar mayor espacio al cliente sin modificar el rea de
los restaurantes, e incorporo maquinaria para ser ms flexible el servicio.

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6.-En qu orden ocurrieron estas actividades?

Lo primero que hizo Taco Bell fue reorganizar los recursos humanos: prescindiendo de
los gerentes distritales y dando la responsabilidad a los administradores de
restaurantes de manejar sus propias operaciones, posteriormente se les puso el ttulo de
gerentes generales.Se crea los gerentes de mercado, que supervisaban por lo menos 20
restaurantes cada uno lo que constitua una gran responsabilidad, lo que hacan era
promover la flexibilidad para la resolucin de problemas, valindose del sistema de
informacin, fomentaban la innovacin y facultaban al personal para realice su trabajo.
Luego de esto se tuvo que redisear los restaurantes que consistan en un 70% de
cocinas y un 30% para la clientela, se tuvo q cambiar a un 70% para clientela y un 30%
de cocina. Lo cual duplicaba el nmero de clientes para una misma rea del local, para
lograr esto se tuvo que implementar el sistema k-minus que significa restaurante sin
cocina.
Despus se instala sistemas de computador, que reduce el papeleo y tiempo
administrativo cambiando el sistema operativo de los restaurantes.

7.- Indicar los puntos de aprendizaje rescatables de la lectura de esta
experiencia en Taco Bell.
Los cambios en Taco Bell hicieron de esta empresa la primera cadena de comida
rpida que, a finales de la dcada de los 80, se centr en dar valor al cliente. Al ser
Taco Bell un competidor pequeo, se rompi el paradigma de que solo las grandes
corporaciones son quienes marcan la pauta en temas de gestin y estrategia.
Es absolutamente imprescindible antes de iniciar cualquier proceso de mejora el
comprender a ciencia cierta el negocio de la compaa y en qu sector realmente
estn trabajando. Una vez que se comprende a qu y a quien se debe la empresa,
puede disear las estrategias correctas para poder hacerlo.
El hecho de que otras compaas de la industria consideraran al valor como un
componente significativo de su mensaje al cliente significa que estas estrategias son
susceptibles de ser imitadas, por lo que es necesario estar inmerso en un proceso
constante de mejora e innovacin para poder obtener ventajas comparativas producto
de la anticipacin y la experiencia.