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Culture Qualit Minimum V1 1/10

Culture
Qualit
minimum
jm Marguerat
mai 2008
Culture Qualit Minimum V1 2/10
Sommaire
1- Objectif du document
2- Vous avez dit ... qualit?
3- Management de la qualit
4- Normes ISO 9001
5- Approche Processus
6- Amlioration continue
7- Rapprochements QSE
8- Bibliographie
1- Objectif du document
Ce fascicule na pas la prtention de vouloir dresser en quelques pages un panorama complet des outils,
mthodes et dispositions gnralement dvelopps pour la mise en uvre dune dmarche qualit.
Il se bornera prsenter et aborder les notions ncessaires souhaitables pour entreprendre ce type de dmarche
avec efficacit et pragmatisme!
En effet, trop souvent, les dmarches qualit ont t menes en oubliant les rgles lmentaires du bon sens
et ont conduit des rsultats contraires ceux qui taient esprs, laissant les personnels des organismes ayant
entrepris cette aventure pour le moins perplexes, voire hostiles!
La dmarche qualit implique une modification du comportement et des attitudes de chacun dans lorganisme.
Ces volutions ne peuvent tre rgies et imposes par des textes ou des rglements. Elles sont le fruit dune
nouvelle culture: la culture qualit!
Ce fascicule tentera dapporter les premires pierres la construction de la culture qualit de celui qui
acceptera de le lire.
2- Vous avez dit qualit?
La qualit est une notion vaste et ... floue ! De quelle qualit parle-t-on?
De la qualit dune grosse berline allemande inaccessible pour la plupart dentre nous? De celle du dernier
film la mode qui bat des records dentres? Ou du plat que lon vient de dguster au restaurant? Ou plus
simplement de la qualit de vie?
Quel que soit le domaine abord, la qualit est une notion subjective et relative.
Si lon reprend lexemple du plat au restaurant: quoi de plus variable que les gots culinaires? Ils ne sont pas
identiques dun individu un autre, dune rgion une autre, dun continent un autre. Comment valuer la
qualit dans ce contexte?
Tous les exemples cits ci-dessus sont emprunts notre vie de tous les jours et, mme si ce fascicule souhaite
aborder les notions de qualit dans le milieu professionnel, ils sont tout fait significatifs des diffrences de
vision et de conception qui peuvent exister entre plusieurs personnes et contribuent lun des problmes
majeurs de ce domaine : la subjectivit du concept !
Une chose est sre : la qualit est indiciblement lie lhomme et donc existe depuis que l'humanit est
apparue .
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Ltymologie du terme qualit nous apprend quil est compos de 2 mots latins : qualis, la manire dtre
et talis, tel! On peut en dduire que ce terme dfinit les caractristiques dun objet (ou dune notion) qui
lui permettent dtre ce quil est cens tre!
Je vous laisse deviner les multiples dbats et tudes qui ont pu natre autour dune telle dfinition!
Revenons au contexte professionnel et essayons dobserver le cas gnral : la qualit caractrise un change
ou une transaction entre personnes (ou entits).
Un individu (client) souhaite obtenir un produit ou un service, plus globalement une prestation, ralise par
autre individu (fournisseur).
La qualit exprime le degr de satisfaction du client li cette transaction.
Tendre vers une transaction de qualit, cest vouloir atteindre le degr de satisfaction maximal! (remarquons
au passage que cet objectif est aussi vieux que l'existence des relations humaines!)
Pour atteindre cet objectif de qualit dans le milieu professionnel et notamment industriel, des dispositions,
de plus en plus nombreuses au fil du temps, ont t mises en oeuvre pour permettre au fournisseur desprer
obtenir la satisfaction du client dans le plus grand nombre de cas.
La dmarche qualit vise mettre en uvre les dispositions qui permettent datteindre la satisfaction du
client.
Mais ces dispositions, ces mthodes, ces rgles sont parfois difficiles instituer comme on le fait avec les lois
(bien que linstauration des lois ne soit pas toujours si facile raliser !) Elles s'apparentent plutt un
ensemble de rgles tacites, comme celles qui sont censes faciliter la vie en socit : les rgles de politesse !
On peut mettre en parallle ces rgles qui font rarement l'objet de manuels mais sont enseignes pour
amliorer les relations des hommes dans la socit et les modles de comportement tablis pour faire
progresser loeuvre commune dans lentreprise.
Remarque: Pour tayer la notion de subjectivit de la qualit perue, il faut noter que les us et coutumes sont
souvent diffrents en fonction des peuples et des civilisations. Par exemple, un geste identique peut tre amical
dans un pays et peru comme agressif dans l'autre . Les rgles de politesse ne sont pas universelles !
Au mme titre que les critres de satisfaction peuvent tre variables, ce dernier exemple montre que les
attentes sont aussi trs diffrentes en fonction des clients.
Une des difficults majeures de la qualit provient de ce phnomne: comment cerner les attentes et critres
de satisfaction de celui qui sollicite la prestation? Quels sont les besoins rels du client?
Certaines attentes sont exprimes (on utilise le terme explicite) et d'autres sont suggres ou tellement
videntes pour le client (mais pas forcment pour le fournisseur?!) quelles ne sont pas voques: on parle
alors de besoins implicites.
De nombreux problmes peuvent apparatre de ces divergences de perception entre client et fournisseurs. Les
exemples de ces discordances foisonnent, notamment dans la construction immobilire!
Si lon veut schmatiser le bilan des attentes au fil de la transaction, on observe trois types dattentes : les
attentes initiales, ou besoins, les attentes exprimes et les attentes ralises.
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Le recoupement parfait des trois zones constitue lobjectif atteindre. Malheureusement, il nexiste que
rarement et le schma le pus raliste est le suivant. Il laisse apparatre des zones de recouvrement qui doivent
tre rduites par la dmarche qualit mise en uvre.
Fondements: principes de base de la dmarche qualit
Le paragraphe prcdent nous a clair sur la finalit de la dmarche:
Fournir un produit qui satisfera le client et permettre ainsi de prenniser lactivit de lentit.
Remarque: il nest pas inutile de rappeler qu lorigine des dmarches qualit formalises (1 choc ptrolier
des annes 70), un objectif important tait le gain financier. Aujourd'hui, cest encore le cas! Mais dans de
nombreux contextes, ce type dobjectif est difficile quantifier!
Comment construire une dmarche qualit? En sappuyant sur quelques rgles simples:
1 concept de base: capitaliser les acquis et lexprience
Cette notion se traduit par la formalisation crite des mthodes et des procds de travail. Cette phase
qui conduit la rdaction de procdures a connu de nombreux excs il y a quelques annes et a
caus beaucoup de tort en terme dimage la dmarche qualit.
Aujourdhui, la dmarche qualit sest oriente vers des notions dutilit et defficacit, mais na pas
abandonn la capitalisation dexprience et la mmorisation des bonnes pratiques, gnralement sous
forme documentaire, entranant en consquence la gestion matrise de cette documentation.
2 concept : optimiser les dispositions permettant la ralisation du produit ou de la prestation.
Pour ce faire, les entreprises sont amenes mieux connatre les rouages de leur organisation en les
dcoupant sous forme de processus : fonctions lmentaires ncessaires la constitution du
produit. Exemple: pour vous fournir une voiture, le fabricant doit schmatiquement concevoir, acheter
les matires premires, raliser les lments, assembler et vendre. Chacune de ses fonctions peut tre
considre comme un processus.
Cette optimisation doit, bien entendu, tenir compte des ressources humaines, matrielles et financires
disponibles.
3 concept fondamental: avoir la volont de samliorer en permanence dans tous les domaines
Dans lenvironnement qualit, ce concept est baptis amlioration continue .
Besoins Explicits
Raliss
Qualit
Non conformit
Stricte conformit Coup de Bol
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Penser Penser
Action Action
Dvelopper Dvelopper
Contrler Contrler
Apprendre Apprendre
PLAN : PLAN :
Phase de Phase de
Conception Conception
DO : DO :
Phase de Phase de
Ralisation Ralisation
CHECK : CHECK :
Phase de Phase de
Vrification Vrification
ACT : ACT :
Prendre en Prendre en
compte les carts compte les carts
Il regroupe toutes les dispositions qui peuvent tre mises en uvre par lentit pour amliorer ses
performances: dabord le traitement de tous les dysfonctionnements constats (actions correctives),
les propositions pour viter des problmes ventuels (actions prventives), les suggestions
damlioration et les outils permettant dvaluer lefficacit des pratiques (parfois des enqutes de
satisfaction, plus gnralement les audits qualit).
Fort de ces principes, la dmarche qualit peut entreprendre damliorer le fonctionnement de lentit. Une
reconnaissance de lefficacit de cette dmarche sera obtenue par lobtention de la certification ISO 9001,
aborde plus loin.
On ne peut terminer ce paragraphe sans voquer loutil fondamental prconis par lISO 9001: le PDCA.
Toute action souhaitant rpondre des critres de qualit doit tre ralise selon 4 phases:
Penser Penser
Action Action
Dvelopper Dvelopper
Contrler Contrler
Apprendre Apprendre
PLAN : PLAN :
Phase de Phase de
Conception Conception
DO : DO :
Phase de Phase de
Ralisation Ralisation
CHECK : CHECK :
Phase de Phase de
Vrification Vrification
ACT : ACT :
Prendre en Prendre en
compte les carts compte les carts
Remarque: lutilisation de cet outil sapplique plutt dans le cas des actions rptitives (pour que la dernire
phase prenne toute sa signification), mais le droulement des trois premires parat aujourdhui incontourn-
able!
Synthse des principaux Termes et Dfinitions utiliss dans une dmarche Qualit
Remarque: Ces dfinitions sont issues de la Norme ISO 9000: 2000 qui dfinit les principes essentiels et le
vocabulaire dun systme de management de la qualit.
Qualit: Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences
Management de la Qualit: activits coordonnes permettant dorienter et de contrler un organ-
isme en matire de qualit
Systme de Management de la qualit : systme de management permettant dorienter et de
contrler un organisme en matire de qualit
Processus : ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des lments dentre en
lments de sortie
Procdure: manire spcifie daccomplir une activit ou un processus
Produit: rsultat dun processus
Client: organisme ou personne qui reoit un produit
Satisfaction client: perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences
Exigence: besoin ou attente formuls, habituellement implicites, ou imposs
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Vrification: confirmation par des preuves tangibles que les exigences spcifies pour une utilisation
spcifique ou une application prvues ont t satisfaites
Document: support dinformation et linformation quil contient
Non-conformit: non satisfaction dune exigence
Action corrective: action entreprise pour liminer la cause dune non-conformit dtecte ou dune
autre situation indsirable
Action prventive : action entreprise pour liminer la cause dune non-conformit potentielle ou
dune autre situation potentiellement indsirable
3- Management de la qualit
Aprs avoir connu historiquement les tapes de contrle (vrification fonctionnelle du produit), de matrise
(traabilit du produit), dassurance (matrise des procds de fabrication), la dmarche qualit porte laccent
aujourdhui sur les dispositions de management de lorganisation. A ce titre, il faut noter que la Norme ISO
9001 dfinit des exigences relatives au systme de management de la qualit.
Pour assurer lefficacit et la russite dun tel systme, un certain nombre de principes fondamentaux doivent
tre appliqus, notamment:
La satisfaction du client : elle doit rester un souci permanent pour chacun. Il ne sagit pas de
considrer que le client est roi! On doit lui fournir le produit le plus appropri ses besoins en
fonction des moyens et des ressources disponibles ; dvelopper une relation adulte et responsable,
base sur la confiance mutuelle et apte durer .
limplication de la hirarchie: la dmarche qualit ne peut tre impulse que par la direction. Elle
requiert des nergies et des ressources que seule la direction peut dcider et accorder, sans parler de
la conviction et de la motivation ncessaires pour modifier certaines habitudes et la culture de
lorganisation.
la matrise de la documentation: mme si ce sujet reste dlicat, la documentation reste primordiale
dans une organisation. Elle constitue une rfrence commune et permet lchange des informations;
elle constitue le support et la mmoire de tous les actes importants de lorganisation et, ce titre, doit
tre matrise : cest dire, proposer des dispositions de validation, diffusion et stockage des
documents.
lamlioration continue: la volont de progresser et de saisir toutes les opportunits damlioration
doit tre prsente en permanence dans tous les actes de chaque membre de lentit. Et prioritairement,
le traitement et la rsolution des problmes inhrents au fonctionnement de lorganisation. A linstar
de notre comportement dans la vie quotidienne, lhistoire de lorganisation doit senrichir des ces
incidents de parcours et surtout des solutions qui ont t trouves pour les surmonter.
La mise en application de ces principes va permettre dobtenir lvolution des comportements et de la
culture. Ces modifications seront dfinies et inspires par la Politique qualit et les objectifs qualit
affrents.
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Ngociation Ngociation
Conception Conception Ralisation Ralisation
Surveillance Surveillance
& Mesures & Mesures
Achats Achats
Planification Planification
4- Norme ISO 9001
La reconnaissance de la valeur dun systme de management de la qualit est obtenue par le biais de sa
certification selon le rfrentiel constitu par la norme ISO 9001.
Remarque: La norme ISO 9001 est la seule de la famille des Normes ISO 900x qui peut tre utilise des fins
de certification. Dans cet ensemble, on retrouve la 9000 (dj cite au 1) qui dfinit les principes essentiels
et le vocabulaire dun systme de management de la qualit et la 9004 qui constitue un guide pour aller
au-del des exigences de la 9001 et viser lefficience. On peut galement citer la Norme ISO 19011 qui dfinit
les pratiques daudits.
ISO 9001 = Modle defficacit
La Norme ISO 9001 dfinit un ensemble de dispositions et de rgles minimales qui doivent tre mises en
place par lorganisation pour prtendre au certificat. Ces dispositions sont censes conduire lorganisme
vers lefficacit de ses pratiques.
8 Principes fondamentaux
Orientation Client: comprendre ses besoins prsents et futurs
Leadership : tablir la finalit et les orientations de lorganisme
Implication du personnel : essence de lorganisme, sa totale implication est requise
Approche processus : la plus efficace pour grer activits et ressources
Management par approche systme: contribue lefficacit de lorganisme
Amlioration continue : objectif permanent de lorganisme
Approche factuelle des dcisions : pour atteindre plus defficacit
Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs.
8 Chapitres
Ch 0 Introduction: met laccent sur les bnfices attendus de lapproche Processus
Ch 1 - , Ch 2 et Ch 3 - voquent des gnralits sans exigences particulires
Ch 4 - Exigences gnrales : notamment celles concernant la matrise de la Documentation (manuel
qualit, 2 procdures obligatoires sur la matrise des documents et des enregistrements)
Ch 5 Responsabilit de la Direction: engagement de la Direction, coute client (futur), poiltique et
objectifs qualit, responsabilit et communication, revue de direction.
Ch 6 Gestion des Ressources: humaines et infrastructures, environnement de travail
Ch 7 Ralisation du produit: diffrentes phases attendues de la ralisation et des achats qui peuvent
tre synthtises par le schma suivant:
Ngociation Ngociation
Conception Conception Ralisation Ralisation
Surveillance Surveillance
& Mesures & Mesures
Achats Achats
Planification Planification
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Ralisation du Ralisation du
Processus Processus
Ressources Ressources
Pilotage et Matrise Pilotage et Matrise
Exigences Exigences Satisfaction Satisfaction
Amlioration Continue Amlioration Continue
Donnes Donnes
dEntre dEntre
Donnes Donnes
de Sortie de Sortie
Ch 8 Mesures, analyses et amlioration : surveillance et mesures (satisfaction du client, audits),
matrise du produit non-conforme (procdure obligatoire), analyse des donnes et amlioration continue
(2 procdures obligatoires pour actions correctives et actions prventives)
5- Approche Processus
Selon la norme ISO 9001 ( 0.2), cette mthode de management est cense apporter les bnfices suivants et
permettre:
de comprendre et de satisfaire les exigences;
de considrer les processus en termes de valeur ajoute;
de mesurer la performance et l'efficacit des processus;
d'amliorer en permanence des processus sur la base de mesures objectives.
Mme au travers de la dfinition propose par l ISO 9000 (ensemble dactivits corrles ou interactives qui
transforme des lments dentre en lments de sortie), la signification reste imprcise (peut-tre est-ce
volontaire?) et trs gnrique.
Dans la pratique, tout ou presque peut tre considr comme un processus!!
Certaines caractristiques (quelquefois oublies?/) sont cependant ncessaires pour dfinir un processus:
finalit, entres, sorties, misions accomplir, ressources ncessaires, organes de pilotage, critres de perform-
ance, mesures defficacit (indicateurs).
Si nous devions rsumer les caractristiques attendues pour le pilotage efficace dun processus, on pourrait
dresser le schma type dun processus comme suit:
Ralisation du Ralisation du
Processus Processus
Ressources Ressources
Pilotage et Matrise Pilotage et Matrise
Exigences Exigences Satisfaction Satisfaction
Amlioration Continue Amlioration Continue
Donnes Donnes
dEntre dEntre
Donnes Donnes
de Sortie de Sortie
Etablir les processus essentiels revient raliser une analyse fonctionnelle de lentreprise : quelles
fonctions doit-on remplir pour transformer les donnes dentre en donnes de sortie , pour convertir les
besions du client en prestation ?
On peut galement utiliser une rgle simple: dcouper lorganisme en une srie de micro-entreprises qui
pourraient tre sollicites les unes aprs les autres pour dlivrer la prestation finale.
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La dfinition des processus essentiels de lorganisme conduit gnralement llaboration dune
cartographie des processus.
Plus que la position relative des processus, la cartographie permet de mettre en vidence les interfaces, qui
sont, comme lexprience nous la appris, les principales sources de dysfonctionnements dans lorganisation.
Ne pas oublier que cette reprsentation doit concourir lefficacit du management et ne pas tre rserve au
seul but de la certification!
6- Amlioration continue
Sous ce terme gnrique, la dmarche qualit englobe lensemble des actions qui permettent le progrs du
management et des performances, principalement:
le traitement des Non Conformits,
le traitement des rclamations clients,
les Actions Correctives et les Actions Prventives,
les rsultats daudits,
Et tout autre initiative
Au fil des volutions de la qualit, la lutte contre les dysfonctionnements est reste un dnominateur commun
pour toutes les dmarches formalises.
Elle a t lorigine de nombreuses mthodes de rsolution de problmes.
Dans un premier temps, les problmes techniques (les plus visibles) ont t abords avec des mthodes
techniques sappuyant sur des calculs statistiques : le diagramme dIshikawa ( en arte de poisson ), le
diagramme de Paretto (rgle des 80/20), les 5M (Matire, Matriel, Main duvre, Mthodes, Milieu)
Puis les principaux problmes techniques ayant t gnralement rsolus, les problmes dorganisation et de
mthodologie du travail sont alors devenus prminents. Des mthodes, dites de 2 gnration, ont t
dveloppes pour rsoudre ce type de problmes : diagramme daffinits (KJ), diagramme des relations,
matrise statistique des processus,
Cependant, 1 mthodologie (drive du PDCA) est impose par la Norme:
Phase 1 - Analyser les causes du problme,
Phase 2 Mettre en oeuvre lAction rsultante,
Phase 3 - Vrifier lefficacit de laction entreprise,
Phase4- Evaluer les possibilits dextension de cette action dautres domaines et capitaliser lexprience
acquise.
Aujourdhui, les possibilits dapparition des problmes sont values en amont dans la conduite des projets
par la mise en place de plus en plus frquente de mthodes danalyse des risques. Citons la plus connue :
lAMDEC, analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit.
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7- Qualit- Scurit Environnement; des dmarches parallles
Si ce livret aborde principalement la dmarche qualit, les dispositions dcrites peuvent tre aisment
transposes dans le domaine de la scurit du travail ou de lenvironnement.
Dailleurs, les normes ISO 14001 et OSHAS 18001 ont t tablies en reprenant le schma de construction de
la Norme ISO 9001.
A ce titre, on peut apprcier le parallle de ces textes sur les tableaux comparatifs fournis en annexe de
chacune de ces normes. On retrouve pratiquement les mmes exigences dengagement de la Direction, de
gestion documentaire, de mise disposition des ressources et de traitement des actions damlioration au sein
de ces 3 normes.
Seule la finalit du systme de management diffre:
ISO 9001 management de la qualit
ISO 14001 management de lenvironnement ISO 18001 management de la scurit au travail
ISO 18001 management de la scurit au travail
Ce rapprochement parat tellement vident que de nombreuses organisations confient la gestion du manage-
ment de ces 3 domaines une structure unique, gnralement baptise cellule QSE
8 Bibliographie
Pour conclure, je citerai les auteurs qui ont inspir et permis la constitution de ce fascicule:
Yvon Mougin:
La qualit cest facile, jen fais tous les jours
Cartographie des processus
Processus: les outils doptimisation de la performance
Les nouvelles pratiques de laudit qualit interne
Daniel Crpin et ren Robin:
Rsolution de problmes
Hans Brandenburg et jean-pierre Wojtyna:
Lapproche processus mode demploi
Bergenhenegouwen, De Jong et De Vries:
100 questions pour comprendre et agir: les Normes ISO 9000