Administración de Proyectos - V14-1 VA Parte 1

Administracin de Proyectos
(notas de estudio)
UNITEC 2013 R. Sergio Ramrez Arciba
23/09/2013 2
Reglas de saln:
1. Entrada: Conforme a Reglamento. La lista se toma a las 6:05
pm. NO existen los retardos, solo se toma lista en una
ocasin.
2. Evaluacin: 30% examen BIMESTRAL, 40% examen FINAL.
3. Proyecto final: el valor es 10%
4. La evaluacin continua est compuesta por sus tareas y
trabajo en saln de clase (10%) y participacin (10%).
5. NO EXISTEN los retardos ni justificantes.
6. Si trabajan, debern entregar una hoja membretada (con
nombre de jefe y telfono) definiendo hora de salida y, a
mano, su compromiso de hora de entrada. No les quita su
retardo, pero tampoco los deja sin derecho a examen
23/09/2013 3
Requisitos para Proyecto:
1. Equipos de 2 personas mximo. NO ES NEGOCIABLE.
2. Todo en computadora, con dibujos y/o diagramas incluidos en
cada presentacin, si son parte del proyecto.
3. Soporte bibliogrfico de todo material de investigacin.
4. Proyecto final se entrega una clase antes de fin de curso.
Cada integrante del equipo deber conocer a fondo el
proyecto y deber ser capaz de contestar una batera de
preguntas sobre el mismo.
5. Entrega: Copia impresa y CD con misma documentacin de
copia

23/09/2013 4
Situacin Actual Introduccin
Etapas de la
administracin
de Proyectos
Metodologa de
la
Administracin
de Proyectos
23/09/2013 5
Por cada 6 nuevos sistemas de software de gran escala que
se ponen en operacin, otros 2 son cancelados. (25%)
75% de los sistemas grandes tienen fallas de
operacin, no funcionan como se esperaba o no se
usan
El 50% de los proyectos sobrepasan su calendario en ms
de la mitad del tiempo (especialmente en el rea de
sistemas).
23/09/2013 6
55% de los proyectos sobrepasan su costo inicial
estimado en 190%.

El 60% de los proyectos son cancelados (en su
forma original) antes de que sean
terminados.

23/09/2013 7
Etapas de la
administracin
de Proyectos
Metodologa de
la
Administracin
de Proyectos
23/09/2013 8
Las preguntas obligadas en esta
situacin son:

Qu es Administracin?

Qu es un proyecto?

Finalmente, Qu se entiende por
Administracin de Proyectos?
23/09/2013 9
Un objetivo sin un plan es solo un
deseo." - Antoine de Saint-Exupery
Sin importar la belleza de la estratega,
ocasionalmente hay que ver los
resultados" Winston Churchill
Qu tienen en comn los siguientes
eventos?
Una boda
Desarrollo de un sistema
Construccin de una casa
Desarrollo de un producto nuevo
Una nueva iniciativa de ventas y mercadotecnia
23/09/2013 10
Administracin de proyectos
As que:
Para el ejercicio tomamos una serie de actividades a
realizarse es decir, tomamos como la parte central la
planeacin (sin que signifique que esta parte sea lo
nico importante)
qu podemos observar?
qu se puede concluir?
Es lo nico que representa el proyecto?

23/09/2013 11
23/09/2013 12
Actividades de
Proyecto (plan)
Anlisis
de Riesgo
Alcance
de la
actividad
Suministro y/o
Abastecimiento Calidad en el
Proyecto
Comunicacin
Recursos
Humanos
Tiempo
de cada
actividad
Costo de
cada
Actividad
Por qu Administracin
de proyectos?

Para controlar proyectos
mediante prcticas
estandarizadas

Una disciplina encargada
en su totalidad de la
planeacin y control de
proyectos.
23/09/2013 13
23/09/2013 14
As que, tenemos una disciplina que se encarga
del manejo de los proyectos en una
organizacin, que se necesita para esto?

Una direccin o gerencia de proyectos

Entonces, cul es la razn de tener una
Direccin de proyectos?

23/09/2013 15
La direccin de proyectos tiene como
propsito implementar cambios en la
organizacin:
o en la forma de desarrollar de nuevos
productos
o De lanzar nuevas campaas.
o De cumplir con clientes
o Hacer nuevos negocios , etc.
cambios que son esenciales para adaptarse a
los nuevos tiempos y, principalmente, para
cumplir las expectativas de los clientes.
23/09/2013 16

Qu falta o que sucede cuando no existe una
Direccin de proyectos en las empresas de
actualidad? Se han detectado algunos puntos:

Entregas tardas de los productos, perdiendo
oportunidades de mercado (automviles,
UNITEC)

Incremento de costos (se reprocesa o se
gasta de ms) y baja calidad (se entrega un
producto que compite?)
23/09/2013 17

cont..

Incumplimiento de expectativas, lo que puede
derivar en prdida de clientes (el cliente final
es quin decide en la moderna Admn. de
Proyectos).

Beneficios (utilidades) reducidos como
consecuencia natural de todo lo anterior.
23/09/2013 18
Qu beneficios tiene la adopcin de una Administracin
de proyectos?

Ahorros: Reduccin de costos (no se gasta de ms).
Oportunidad: Reduccin del ciclo de salida al mercado
de nuevos productos.
Productividad: Posibilidad de ejecutar ms proyectos
con los mismos recursos humanos asignados.
Control: Ganar la justa medida de control, sin una
burocracia excesiva.
Diferenciacin: Lograr separarse de la competencia
como consecuencia de todo lo anterior.
23/09/2013 19
No tener
Administracin
de proyectos (o
tenerla
empricamente)
Incorporar
Administracin
de Proyectos
en la
organizacin
En una organizacin, pasamos de:
23/09/2013 20
Cmo combinamos lo que ya hace la organizacin con
lo que queremos hacer incluyendo administracin de
Proyectos?:

Se adopta (Adapta tambin). La buena direccin de
proyectos no es algo que solo sucede.

Se hace a travs de un mtodo.
23/09/2013 21
..Continua

Se conjuga con lo existente. Se establecen vnculos
con las formas de trabajar actuales

Hacerlo de esta manera, proporciona un mnimo de
trastornos y sacudidas en la empresa y pocas veces
existe un rechazo.
23/09/2013 22
Existen algunos elementos clave a tomar en cuenta:

Organizacin:

Metodologa:

Planes: Para definir la forma en que el tiempo, el costo,
la calidad y las expectativas sern alcanzadas

23/09/2013 23
Elementos clave:

Controles:

.

Etapas: Establecer puntos clave intermedios que ayuden
a evaluar y proteger las inversiones a lo largo del
proyecto.

23/09/2013 24
Elementos clave:

Administracin de riesgos:
23/09/2013 25
Elementos clave:

Aseguramiento de calidad: Funcin indispensable para
buscar que los productos y servicios alcancen las
expectativas.

Administracin del alcance:
23/09/2013 26
Elementos clave:

Control de cambios: Administrar el cambio y no que el
cambio maneje al proyecto

Educacin: Definir un programa de educacin continua.
23/09/2013 27
Cliente
Contratante, propietario,
desarrollador
Patrocinador
A cargo de la direccin del
proyecto en la empresa
Gte. del proyecto
Encargado del proyecto
Miembros de equipo
Gerente, organizaciones,
Staff y proveedores
Cliente:
Autoriza
Define alcance
Establece lineamientos y
criterios de aceptacin
Gerente de Proyecto:
Lidera el equipo
Asegura comunicacin
entre administracin y
otras organizaciones
Asegura que problemas
de proyecto sean
identificados y resueltos
a tiempo.
Patrocinador:
Asegura la toma de
decisiones a tiempo.
Apoya asignacin de
recursos.
Supera conflictos y
barreras organizacionales
para una mejor realizacin
del proyecto
Asigna y apoya al Gerente
del Proyecto
Miembros del
equipo:
o Elaboran plan de proyecto
o Ejecutan y controlan
siguiendo el plan
o Colaboran en la
integracin de equipos
para logro de objetivos.
Miembros de equipo
Directivo
Miembros de equipo
Ejecutor
23/09/2013 28

Despus de todo lo mencionado, podemos decir que:

Una administracin emprica, improvisada, no provee
bases adecuadas para manejo y control de proyectos.

Por lo tanto es mejor recurrir a procedimientos,
tcnicas y herramientas efectivas que vuelvan
predecibles los resultados del proyecto.

23/09/2013 29
Segn el PMI (Project Management Institute) en
el PMBOK se dice que:

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto
entregable nico. Los productos entregables
son productos, servicio o resultados.

Qu es un Proyecto?

Tenemos un par de definiciones:
23/09/2013 30
Cualquier esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto o servicio nico que
tiene un plan y productos a entregar, que tiene
restricciones de compromisos de tiempo,
requerimientos de recursos, limitaciones de
presupuesto y que puede ser definido por una
serie de actividades concurrentes.

Cmo lo definiremos nosotros?
23/09/2013 31
Temporal

Temporal significa que cada proyecto tiene un
comienzo y un final definido.

nico

La singularidad es un caracterstica de los productos
entregables de un proyecto.
23/09/2013 32
Sin embargo es necesario clarificar algo:

Todos los proyectos se desarrollan con el fin de
perdurar, as que temporal no se aplica al producto,
servicio o resultado del proyecto

23/09/2013 33
Qu es trabajo operativo?

Trabajo operativo:

Continuo y repetitivo.
Sin un final definido.
Su objetivo es sostener el negocio de manera
continua

Ejemplos:
Contabilidad.
Servicio a Cliente.
Tareas administrativas.
23/09/2013 34
Concretando: Proyecto vs operacin

Caractersticas comunes:

Desarrollados por la gente.

Restringidos por recursos limitados.

Planeados, ejecutados y controlados.
23/09/2013 35
Diferencias Proyecto vs operacin

Diferencias:

Las operaciones son continuas y repetitivas
mientras que los proyectos son temporales y
nicos.

23/09/2013 36
Etapas de la
administracin
de Proyectos
Metodologa de
la
Administracin
de Proyectos
23/09/2013 37
En la Administracin tradicional de proyectos vemos:

Inicio
(improvisacin)
Definicin de que
se desea

Arranque
(Parche)
Contratacin y
compra de lo
necesario

Cierre
Entrega de los
resultados del
proyecto
23/09/2013 38
Mtodo del PMI
INICIO
PLANEACIN
EJECUCIN
CONTROL
CIERRE
Mtodo Tradicional
INICIO
PLANEACIN
EJECUCIN
CONTROL
Proyecto
(de
construccin
de casa, de
entrega de
producto,
etc)
En la Administracin bajo un esquema estructurado de proyectos
podemos observar 5 procesos.
Comparativamente:
23/09/2013 39
Gestin de un Proyecto

Segn el modelo de PMI, para facilitar la gestin de un
proyecto el Director, o la organizacin, divide el proyecto
en fases (etapas), con los enlaces correspondientes.

A este conjunto de esas fases se le conoce como Ciclo
de Vida del Proyecto.

23/09/2013 40
Gestin de un Proyecto

El concepto de fases supone que son secuenciales, es
decir, que se hacen una despus de la otra.

Pero el modelo ha venido cambiando ya que en la vida
real, las fases secuenciales en realidad no lo son: una
fase convive con otra.

Una nueva tendencia es la ScrumManager Project (Scrum
es un trmino derivado de una formacin especifica de
Rugby)
23/09/2013 41
Caractersticas del ciclo de vida del proyecto

Todos los proyectos tienen un ciclo de vida estandarizado:

La terminacin y la aprobacin de uno o ms productos
y/o entregables es lo que caracteriza a una fase del
proyecto .
Las fases, son parte de un proceso generalmente
secuencial (ojo, con lo comentado) diseado para
asegurar el adecuado control del proyecto
Ciclo de vida del proyecto
23/09/2013 42
Alguna caractersticas de las fases de los proyectos:

La terminacin formal de la fase no incluye la
autorizacin de la fase posterior.

Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente
para producir una salida
23/09/2013 43
23/09/2013 44
Se hablo que el ciclo de vida est compuesto por fases, el
paso de una fase a otra (como indicador), en el ciclo,
puede implicar:

Alguna tipo de transferencia tcnica

Tambin implica la revisin de los entregables definidos para
esa fase como requisito para el inicio de la otra.
23/09/2013 45
Cont..

En ocasiones se puede arrancar o iniciar una segunda fase
sin haber terminado la presente, lo que hace que las fases se
vean traslapadas.

23/09/2013 46
En general, la definicin correcta del ciclo de vida del
proyecto nos proveer de:

Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase.
En qu momento se deben generar los productos y/o
entregables de cada fase y cmo se revisa, verifica y
valida cada producto y/o entregable .
Cmo se controla y aprueba cada fase.
Quin est involucrado en cada fase y cmo est
involucrado.

23/09/2013 47
Sumarizando:
No existe una nica manera, que sea la mejor, para
definir el ciclo de vida ideal de un proyecto.
Algunas organizaciones establecen polticas que
estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida
nico, mientras que otras permiten al equipo de direccin
del proyecto elegir el ciclo de vida ms apropiado para el
proyecto del equipo.
El ciclo de vida tambin est definido por el tipo de
industria, ya que algunas industrias tienen ciclos
preferidos.
23/09/2013 48
Etapas de la
administracin
de Proyectos
Metodologa de
la
Administracin
de Proyectos
23/09/2013 49
reas del
conocimiento
segn el Project
Management
Institute
Alcance
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgo
Adquisiciones
Integracin
23/09/2013 50
Procesos de Direccin de Proyectos

La direccin de proyectos

Por lo tanto la direccin de proyectos se logra mediante la
ejecucin de procesos.
23/09/2013 51
Para que un proyecto tenga xito, el equipo del proyecto
debe:

Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos
de Procesos de la Direccin de Proyectos

Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones
del producto y los planes de tal forma que se puedan
cumplir los requisitos del proyecto y del producto
23/09/2013 52
(continuacin):

Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades,
deseos y expectativas de los interesados

Equilibrar las demandas convergentes de alcance, tiempo,
costos, calidad, recursos y riesgos para producir un
producto de calidad.
23/09/2013 53
Los procesos se dividen en cinco grupos, definidos
como los Grupos de Procesos de la Direccin de
Proyectos:
Grupo de Procesos de Iniciacin
Grupo de Procesos de Planificacin
Grupo de Procesos de Ejecucin
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Grupo de Procesos de Cierre
23/09/2013 54
Pasos (Procesos) en el desarrollo del proyecto:
Entradas:
1.
2.
3.
4.

Salidas:
1.
INICIO

Entradas Principales:
1.
2.
3.
4.
Salidas:
1.
2.
3.
23/09/2013 55
PLANEACIN
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Salidas:
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

11.

12.
13.
14.
23/09/2013 56
23/09/2013 57
Entradas principales:
1.
2.
3.
4.
5.

Salidas principales:
1.
2.

3.
4.
5.
EJECUCIN
23/09/2013
58

1.
2.
3.
4.
5.
Salidas Principales:
1.
2.
3.
4.
CONTROL
23/09/2013 59
Entradas principales:
1.
2.
3.
4.

5.
6.
Salidas Principales:
1.

2.
3.

CIERRE
23/09/2013 60
Ya se defini que se trata de procesos.

Por lo tanto, si son procesos, significa que tienen una
serie de actividades y que tienen, en si mismos,
patrones que se deben cumplir

Grficamente, cmo los vemos?
23/09/2013 61
Procesos de
Ejecucin
Procesos de
Planeacin
Procesos de Control
Procesos de
Cierre
Procesos de
Iniciacin
Nivel de
Actividad

Tiempo
Fin de la
fase
Inicio de la
fase
Nivel de actividad o traslape de los 5 procesos en el proyecto
23/09/2013 62
Procesos de
Ejecucin
Procesos de
Planeacin
Procesos de Control
Procesos de
Cierre
Procesos de
Iniciacin
Nivel de
Actividad

Tiempo
Fin de la
fase
Inicio de la
fase
Nivel de actividad o traslape de los 5 procesos en el proyecto
Iniciacin Cierre Planeacin y ejecucin
23/09/2013 63
23/09/2013 64
1 Alcance Definicin de lo que incluye y NO incluye el proyecto
(del grupo de procesos de inicio)
2 Tiempo Programa, Calendario, entregas parciales y finales
(del grupo de procesos de planeacin)
3 Recursos Humanos Equipo del proyecto que integra colaboradores tanto
internos como externos y los roles y funciones de cada cual
4 Costo Estimados de Costo, presupuesto, programa de erogaciones
(del grupo de procesos de planeacin)
5 Calidad Estndares relevantes, cmo cumplirlos y satisfacer los
requerimientos (del grupo de procesos de Control)
6 Comunicacin Informacin requerida presentada en reportes o informes,
quin la genera, quin la recibe, con que frecuencia la
entregamos, juntas, medios de distribucin, etc.
REAS DE CONOCIMIENTO DEL PMP
23/09/2013 65
7 Riesgo Amenazas por controlar, oportunidades que
capitalizar y planes de contingencia
8 Abastecimientos Estrategias de contratacin, cotizaciones, contratos y
administracin de contratos
9 Integracin Administracin de cambios, lecciones aprendidas e
integracin de todas las reas.
REAS DE CONOCIMIENTO DEL PMP
23/09/2013 66
Alcance:

Establece las fronteras lgicas para el proyecto.

Define qu es el proyecto y qu no es de una manera
clara y precisa.

Una gestin efectiva del proyecto se logra a travs de
definir bien el alcance.

Entre mayor detalle, existirn ms probabilidades de
xito.

23/09/2013 67
Alcance (continuacin):

Siempre especificar los entregables.

Incluir los entregables internos e intermedios, enfocados
en el cliente:
Si se trata de requerimientos de negocio, definirlos.
Si es un anlisis de la situacin actual, realizarlo.

23/09/2013 68
Iniciamos los proyectos definiendo qu es lo que se
quiere hacer?, cules son los productos entregables
que deberemos producir?

Se hace a travs de una primer descripcin. Esta primer
descripcin se conoce como Charter.
As que lo primero que debemos preguntarnos es: Cmo
iniciamos un proyecto?.
23/09/2013 69
De qu se compone el Charter?

Justificacin y/o Propsito del proyecto
Descripcin general del producto o Servicio que generar el
proyecto

Entregables Finales del proyecto
Involucrados Clave y sus expectativas
Restricciones y Supuestos

Informacin histrica relevante
Nombre y firma del Gerente del proyecto y el patrocinador.
23/09/2013 70
Algunas aclaraciones
Las restricciones ayudan a limitar el campo de accin
del equipo ejecutor.
Los supuestos son factores, que para efectos de
planeacin se consideran ciertos o reales (pero debern
ser confirmados)
Los supuestos requieren de planeacin de
contingencia, en caso de que no sucedan.
La informacin histrica ayuda a estandarizar la manera
de manejar proyectos, y es con base en proyectos
similares.
23/09/2013 71
Recordemos que un proyecto estructurado tiene 5
procesos, esos procesos deben derivar en un plan de
proyecto que contendr las 9 reas de conocimiento del
PMI
23/09/2013 72
Plan del proyecto
De qu se compone el Plan del proyecto?

Alcance
Costo
Tiempo

Calidad
Recursos Humanos
Comunicacin

Riesgo
Abastecimientos
Integracin
23/09/2013 73
Costo
Se le conoce tambin como estimacin y es
importante por varias razones:
Soporta la toma de decisiones (qu se hace y por qu se
est haciendo o pensando hacer).
Ayuda a determinar qu es seguro y qu es riesgoso en
el proyecto:
Contratacin.
Compra de suministros.
Configuracin de la infraestructura.
Gasto.
Vida til del equipo.
23/09/2013 74
Costo (continuacin)

Tambin, ayuda a soportar los clculos de retorno de
inversin (ROI).

Las estimaciones de costo y duracin son usadas
para establecer el xito o el fracaso del proyecto (si
es viable o no realizar un proyecto).

La estimacin se usa, tambin, como un criterio de
seleccin de proyectos (cules son los mejores
proyectos para la organizacin).
23/09/2013 75
Qu es el ROI?

El retorno de la inversin es el beneficio obtenido de una
inversin en relacin con los costos que sta representa,
expresado como un porcentaje.

Ya que el ROI no implica necesariamente dinero, se calcula
como un porcentaje.

Por ejemplo, los gastos tambin se pueden medir en trminos
de tiempo, incremento de produccin, etc.
23/09/2013 76

Por ejemplo, se puede obtener ROI sobre un incremento de
materia prima en produccin, esta inversin de materia prima,
cunto representar en producto final

Sin embargo, con frecuencia nos encontramos con que lo ms
prctico es expresar las unidades en trminos de dinero, para
establecer el valor aadido en forma de un porcentaje ROI y
facilitar as la comparacin.
23/09/2013 77
Por que el ROI?

El ROI es una ayuda a la que las unidades de toma de
decisiones responden.

Frecuentemente, dichas unidades basan sus decisiones en la
impresin que les causan las propuestas que reciben.

Esta impresin viene determinada en gran medida por el
impacto financiero de la propuesta. Por ello es preferible
calcular el ROI en trminos de dinero.
23/09/2013 78
Cmo se calcula el ROI?

Para explicarlo brevemente, el ROI es el resultado de los
ingresos menos los gastos dividido por los gastos y
multiplicado por 100%.

23/09/2013 79
Costo (continuacin)

Preparacin:
Establecer las metas de estimacin y los tradeoffs que sern
manejados:

Calidad.
Costo.
Tiempo.

Antes del costo y tiempo deben estar documentados los
supuestos y riesgos, de otra manera se tendr que realizar
trabajo extra.

23/09/2013 80
Costo (continuacin)

Preparacin:
Evitar estimar lo que no se entiende o no se conoce.
Tener una idea clara del trabajo que se tiene que estimar
(que incluye o que no incluye).
Por ejemplo: determinar si se requiere estimar el ciclo de
vida completo (prueba piloto, puesta en marcha, ciclos
de pruebas, Software, etc).

Determinar los recursos cubiertos por la estimacin:
oEquipo de proyecto.
oClientes.
oProveedores.
oEquipos multi-funcionales
23/09/2013 81
Costo (continuacin)

Preparacin:
A quines se involucrar en la estimacin?:

Usuarios finales.
Gerentes.
Con esto se logra:

Participacin a lo largo del proceso.
Mayor conciencia respecto a las caractersticas del
proyecto.
Establecer expectativas comunes.
Reduccin del tiempo necesario para estimar.
23/09/2013 82
Costo (continuacin)

Preparacin:
Quin proporciona las mejores estimaciones?

La gente que es designada responsable del
proyecto.

La gente que conoce el trabajo:
Expertos.
Quien ya ha estado ah (quien ya lo ha hecho).
La gente que realizar el trabajo
23/09/2013 83
Costo (continuacin)
Algunas tcnicas de estimacin:

Informacin Histrica
Anlisis de la informacin que se tenga de proyectos
iguales o similares al que se va a costear, incluidos los
tiempos, mismo tipo de actividad o mismo tipo de
proyecto.
Analoga
Significa utilizar la duracin real de un cronograma
anterior como base para estimar la duracin de la
actividad en el cronograma futuro. Es buena cuando las
actividades previas son similares en realidad, no solo en
apariencia.

23/09/2013 84
Costo (continuacin)

PERT (Program Evaluation and Review Technique)
o Estimacin por 3 valores.
La precisin de la estimacin del tiempo que tomar la
actividad puede mejorarse tomando en cuenta la
cantidad de riesgo en esa estimacin original. Se basa en
3 valores.
a) Ms Probable: Tomando en cuenta los recursos
probables asignados la tarea, la dependencia de otros
participantes, Interrupciones, etc.
b) Optimista: Mejor escenario de la estimacin probable.
c) Pesimista: Peor escenario de la estimacin probable.
23/09/2013 85
Costo (continuacin)

Opiniones de expertos

Comnmente es difcil estimar las duraciones de las
actividades debido a la cantidad de factores que pueden
influir en ellas, por ejemplo los niveles de recursos o la
productividad de los mismos recursos.
El juicio de expertos, guiado por informacin histrica,
puede usarse siempre que sea posible.

23/09/2013 86
Costo (continuacin)

Opiniones de expertos

Los miembros individuales del equipo del proyecto
tambin pueden aportar informacin acerca de la
estimacin de la duracin o las duraciones mximas
recomendadas de las actividades, teniendo en cuenta
proyectos anteriores similares.
Si no se cuenta con ese conocimiento, las estimaciones
de la duracin son ms inciertas y arriesgadas.

23/09/2013 87
Costo (continuacin)

Montecarlo
El mtodo Montecarlo es la repeticin sistemtica de un
suceso aleatorio, es decir, la simulacin de los efectos
de la aleatoriedad.

En trminos generales, lo que se hace es repetir la
posibilidad de costo y duracin de una actividad (con
todas las variables que la conforman) y esperar el
resultado, no una sino 100, 1000 o 10,000 veces.

23/09/2013 88
Costo (continuacin)

Montecarlo

Se usa -a menudo- para evaluar el impacto que tiene el
cambiar una determinada poltica (variable) y el riesgo
involucrado en la decisin

Riesgo se define como la probabilidad de ocurrencia de
un resultado no deseado
23/09/2013 89
Costo (continuacin)

Tcnica Delphi
Consiste en la seleccin de un grupo de expertos a los que
se les pregunta su opinin sobre cuestiones referidas a
acontecimientos del futuro.
Para las estimaciones de los expertos se hacen rondas
sucesivas, annimas, con objeto de conseguir un consenso
de los participantes.
Los participantes no se ven cara a cara y el xito de la
tcnica radica en la composicin del cuestionario que se
har a los mismos para lograr un consenso.

23/09/2013 90
Costo (continuacin)
Niveles de Precisin
Estimacin Certeza Propsito

Orden de magnitud
(conceptual)

-25% a +75%

Evaluacin de proyectos y
alternativas.

Preliminar
(presupuesto)

-15% a +25%

Establecer el presupuesto
inicial, reservar fondos para
el proyecto.

Definitiva

-5% a +10%

Establece el presupuesto
real del proyecto, al final.
23/09/2013 91
Costo (continuacin):

Una de las tcnicas usadas en la actualidad para
definir si un proyecto ser viable o no, es realizar un
anlisis de valor de dinero a tiempo presente, es
decir, obtener el VPN del proyecto segn la
proyeccin que pudiramos tener del flujo que nos
representar el proyecto
AP-Valor Presente Neto (VPN)
El Valor Presente Neto (VPN) es el mtodo ms
conocido a la hora de evaluar proyectos de
inversin a largo plazo. El Valor Presente Neto
permite determinar si una inversin cumple con
el objetivo bsico financiero: MAXIMIZAR la
inversin. El Valor Presente Neto permite
determinar si dicha inversin puede incrementar
o reducir el valor de los proyectos, por ejemplo.
23/09/2013 92
Ese cambio en el valor estimado puede ser
positivo, negativo o continuar igual. Si es
positivo significar que el valor del proyecto
tendr un incremento equivalente al monto del
Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir
que el proyecto reducir su riqueza en el valor
que arroje el VPN. Si el resultado del VPN es
cero, el proyecto no modificar el monto de su
valor.

23/09/2013 93
Es importante tener en cuenta que el valor del
Valor Presente Neto depende de las siguientes
variables:
La inversin inicial previa,
las inversiones durante la operacin,
los flujos netos de efectivo,
la tasa de descuento (inters) y
el nmero de periodos que dure el proyecto.

23/09/2013 94
Cmo se calcula el VPN?:
Recordemos las expresiones matemticas para
el inters compuesto:
M = C ( 1 + i )
n

Donde:
M = monto (valor futuro)
C = Capital (valor presente)
i = tasa de inters por periodo de capitalizacin
n = nmero de periodos totales de capitalizacin
23/09/2013 95
i = j / k, donde :
j = Tasa de inters nominal.
k = nmero de capitalizaciones por ao.
Por ejemplo:

23/09/2013 96
23/09/2013 97
Plan del Proyecto
Se debe obtener un documento que contenga las 9
reas de conocimiento antes vistas, de forma integrada.

El plan del proyecto funciona como un plan de vuelo en
avin: se compara el avance para evaluar
peridicamente el desempeo del proyecto.
Previamente se coment el qu, ahora ser el cmo.
23/09/2013 98
Plan del Proyecto
Gua la ejecucin y control del proyecto.

Establece el estndar o punto de referencia contra el
cual se deber evaluar el apego a cumplimiento.

Facilita la comunicacin entre involucrados.

Documenta los criterios de la 9 reas y su aprobacin.
Para qu sirve?
23/09/2013 99
Plan del Proyecto
Alcance
Charter y Declaracin de Alcance
WBS (work breakdown structure) o EDT (estructura
desglosada de trabajo)

Recursos Humanos
Diagrama Organizacional del proyecto
Matriz de Roles y funciones
Qu incluye?
23/09/2013 100
Plan del Proyecto
Comunicacin
Matriz de Comunicacin.
Calendario de eventos.
Estatus semanal
Reporte Mensual

Tiempo
Programa del proyecto-Ruta Crtica (CPM)
Diagrama de Red
Qu incluye?
23/09/2013 101
Plan del Proyecto
Costo
Estimados de Costos
Presupuesto Base (Baseline)
Programa de Erogaciones - Flujo de efectivo

Calidad
Listas de Verificacin Diagrama causa/efecto
Anlisis de precedentes (Benchmarking)
Qu incluye?
23/09/2013 102
Plan del Proyecto
Riesgo
Mapa de Riesgos
Matriz de Administracin de Riesgos

Abastecimientos
Matriz de Abastecimientos

Integracin
o Controles de Cambios
o Lecciones aprendidas
Qu incluye?
23/09/2013 103
Plan del proyecto

Alcance
Tiempo
Recursos Humanos

Costo
Comunicacin
Calidad

Riesgo
Abastecimientos
Integracin
23/09/2013 104
Plan del Proyecto
1. Tomar el Charter

2. Elaborar la declaracin de Alcance

3. Integrar el WBS y cada plan de rea
Cmo se desarrolla?
23/09/2013 105
Elaboracin de alcance
1. Tomar el Charter

La declaracin de alcance es como realizar
pequeos Charter de cada entregable final
Desglosar
Describir
Especificar

Estableciendo criterios de aceptacin

Cmo se desarrolla?
23/09/2013 106
Se trata de que el gerente del proyecto y su equipo
amplen el Charter para que el cliente Confirme cmo
sern los entregables finales

Se define tambin, cuales entregables se
descompondrn en sub-entregables o entregables
parciales
Cmo se desarrolla?
23/09/2013 107
Un entregable se define bajo el siguiente criterio:
SMART

eSpecifico
Medible
Acordado
Realista
en Tiempo establecido
Cmo se desarrolla?
23/09/2013 108
Caso
Entregable: Msica
Evento de inauguracin
Sin criterio SMART Bajo criterio SMART
Msica agradable y en el contexto de la
reunin
Msica en Vivo
4 horas, de 9:00 pm a 1:00 am
Descanso de conjunto de 10 minutos
cada hora
Tocar msica con CDs durante
descansos
Integrar un micrfono para maestro de
ceremonias
23/09/2013 109
Declaracin de alcance
Asegura que tanto cliente como patrocinador y equipo
Confirmen cmo sern los entregables finales del
proyecto.

Para qu sirve?
Qu incluye?
o Descripcin de entregables finales y sub-entregables
bajo criterio SMART
o Criterios de aceptacin para entregables finales y sub-
entregables

23/09/2013 110
Qu incluye?
o Fases del proyecto, cuando as convenga y se
establezca.

23/09/2013 111
Cmo se desarrolla?
Describir en dos o tres prrafos cada uno de los
entregables finales.
Determinar los criterios de aceptacin de cada
entregable final.
Definir las fases del proyecto, cuando as sea
conveniente o acordado.
Utilizar alguna tcnica para obtener sub-entregables
de cada fase del proyecto o directamente desglosar
cada entregable final en 3-6 sub-entregables como
mximo.

23/09/2013 112
Cmo se desarrolla?
Describir cada sub-entregable.

Determinar criterios de aceptacin para cada uno de
los sub-entregables

23/09/2013
113
Plan del Proyecto
1. Tomar el Charter


3. Integrar el WBS y cada plan de rea
Cmo se desarrolla el alcance?
23/09/2013 114
Plan del Proyecto-WBS
Alcance
Charter
WBS (work breakdown structure) o EDT (estructura
desglosada de trabajo)

Recursos Humanos
Diagrama Organizacional del proyecto
Matriz de Roles y funciones
Qu incluye?
23/09/2013 115
Fases del proyecto y APP (Administracin Profesional
de Proyectos)

Entregables, sub-entregables, sub-sub-entregables..
Donde cada nivel inferior de la estructura representa
una descripcin detallada de los elementos del
proyecto.
Qu incluye?
23/09/2013 116
En esta fase ya debe empezar a calcularse costos.

Los costos, entre ms temprano en el proyecto se
realicen, mejora la capacidad de ahorro que se tendr.
Cmo se desarrolla?
23/09/2013 117
Decidir el formato a utilizar; es comn trabajar dos
formatos:
Tabular
Grfico
Cmo se desarrolla el WBS?
1 Fases anteriores
2 Diseo
2.1 Paquete de Arquitectura
2.2. Paquete Estructural
2.3 Paquete hidrulico
3 Construccin
3.1 Cimentacin
3.2 Estructura
4 Fases posteriores
23/09/2013 118
Decidir el formato a utilizar; es comn trabajar dos
formatos:
Tabular
Grfico
Residencia
Fases
Anteriores
Diseo
Paquete
Arquitectura
Paquete
Estructural
Paquete
Hidrulico
Construccin
Cimentacin
Estructura
Fases
posteriores
23/09/2013 119
Identificar entregables adicionales al nivel superior
necesarios para complementar al alcance del proyecto

Analizar cada entregable de nivel 1 para determinar su
elemento de nivel inferior prximo, nivel 2

23/09/2013 120

Analizar cada entregable de nivel 2 para determinar su
elemento de nivel inferior prximo, nivel 3

Continuar desglose con suficiente detalle de manera
que permita estimar, monitorear y controlar .

Se deja de aadir niveles en el momento en que la
actividad no es indispensable para la consecucin del
proyecto.
23/09/2013 121
WBS de adaptacin de edificio:
Adaptacin de edificio
1.1 APP
1.1.1 Inicio
1.1.2
Planeacin
1.1.3 Ejecucin
1.1.4
Control
1.1.5 Cierre
1.2 Prediseo
1.2.1 T y P
1.2.2 P.N.
1.3 Diseo
1.3.1
Ingenieras
1.3.1.1
Elctrica
1.3.1.2 Aire
acondicionado
1.3.2 Sistemas
1.3.2.1 Site 1.3.2.2 Datos
1.3.2.2.1
Servidor
1.3.2.2.2
Cableado
1.3.2.3 Voz
1.3.2.3.1
Conmutador
1.3.2.3.2 lneas
1.3.3
Arquitectura
1.4
Construccin
1.4.1
Albailera
1.4.2 Acabados
1.4.2.1 Muros
1.4.2.2 Cielos
1.4.2.3 Pisos
1.4.3
Instalaciones
1.4.3.1
Elctricas
1.4.3.2
Hidrosanitarias
1.4.3.3 Aire
acond.
1.4.4
Mobiliario
1.4.5 Sistemas
1.4.5.1 Site 1.4.5.2 datos
1.4.5.2.1
Servidor
1.4.5.2.2
Cableado
23/09/2013
122
1.1 APP
1.1.1 Inicio
1.1.2 Planeacin
1.1.3 Ejecucin
1.1.4 Control
1.1.5 Cierre
1.2 Pre-diseo
1.2.1 Programa de necesidades
1.2.2 Trmites y permisos
1.3 Diseo
1.3.1 Ingenieras
1.3.1.1 Elctrica
1.3.1.2 Aire acondicionado
1.3.2 Sistemas
1.3.2.1 Site
1.1 APP
1.1.1 Inicio
1.1.1.1 Mapa de expectativas
1.1.1.2 Charter
1.1.2 Planeacin
1.1.2.1 Plan del proyecto
1.1.2.1.1 Declaracin de Alcance
1.1.2.1.2 WBS
1.1.2.1.3 Diagrama organizacional
1.1.2.1.4 Matriz de roles y funciones
1.1.2.1.5 Calendario de eventos
1.1.2.1.6 Estatus semanal
1.1.2.1. Lo siguiente en el nivel.
1.1.5 Cierre
1.1.5.1 Reporte final
1.1.5.2 Actas de recepcin
1.1.5.3 Cierre contractual
23/09/2013 123
Plan del Proyecto
Resumiendo:
Herramienta Proceso Para qu sirve
Charter Inicio Describe los entregables finales y expectativas, define la
misin por cumplir. Se le llama Visualizacin
Declaracin del
Alcance
Planeacin Declara o comparte los entregables y expectativas
desglosndolos en sub-entregables, descripciones y
criterios de aceptacin. Confirma los entregables por
lograr
WBS Planeacin Define el alcance total del proyecto mediante una
estructura de entregables a nivel de control, para
planear, ejecutar y controlar el proyecto
23/09/2013 124
Plan del Proyecto
El WBS es la columna vertebral del proyecto, de l
parte:
Estimacin de costos.
Desarrollo de programa.
Distribucin de Roles y funciones, Evaluacin de
riesgos.
Etc.
23/09/2013 125
Alcance
Herramienta Clave
Presupuesto
Herramienta Clave
Programa
Herramienta Clave
WBS
Grficamente:
23/09/2013 126
Ejercicio: Correr una carrera de 10 Km
Inicio

Planeacin

Ejecucin

Control

Cierre

23/09/2013 127
Plan del proyecto

Alcance
Tiempo
Recursos Humanos

Costo
Comunicacin
Calidad

Riesgo
Abastecimientos
Integracin

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