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ASIGNATURA: GERENCIA INTEGRAL

DOCENTE: FABIN TELLO REINTERIA
LDER DE EQUIPO:
ROBERT JEAN CALDERON PORRA
PARTICIPANTES:
MARIA JULIA JIMENES BONILLA
WALTER OBLITAS MESTANZA
DENYS PEREZ CABANILLAS
EDUARDO RUIZ PAZ

CHICLAYO, LAMBAYEQUE
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INDICE
1 Direccin Comercial ................................................................................................................. 5
2 Orientacin Al Mercado ........................................................................................................... 5
2.1 Propuesta de Narver y Slater (1990) ............................................................................. 5
2.2 EL NEGOCIO SEGN PETER DRUCKER ............................................................... 6
3 Estrategia Ocano Azul: Como Desarrollar Nuevos Mercados Donde La Competencia
No Tiene Ninguna Importancia ....................................................................................................... 7
4 Estrategia De Segmentacin ................................................................................................ 10
4.1 Finalidades De La Segmentacin ................................................................................ 10
4.2 Caractersticas ................................................................................................................ 10
4.3 Variables Utilizadas Para La Segmentacin .............................................................. 10
4.4 Segmentacin Indiferenciada Del Mercado ............................................................... 11
4.5 Segmentacin Concentrada Del Mercado .................................................................. 11
5 Mercado Meta ......................................................................................................................... 12
5.1 Estrategias para mercados meta ................................................................................. 13
5.1.1 Estrategia de agregacin ...................................................................................... 13
5.1.2 Estrategia De Un Solo Segmento ........................................................................ 14
5.1.3 Estrategia de segmentos mltiples ...................................................................... 15
5.2 Seleccin de mercados meta ....................................................................................... 15
6 Posicionamiento ..................................................................................................................... 16
6.1 La diferenciacin del producto ...................................................................................... 17
6.2 La diferenciacin de los servicios ................................................................................ 18
6.3 La diferenciacin del personal ...................................................................................... 18
6.4 La diferenciacin de la imagen ..................................................................................... 18
7 Estrategias De Posicionamiento .......................................................................................... 19
7.1 Los atributos especficos del producto, ....................................................................... 19
7.2 Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen, .............................. 19
7.3 Las ocasiones de uso, ................................................................................................... 19
7.4 Las clases de usuarios .................................................................................................. 19
7.5 Separndolo de los de la competencia, ...................................................................... 20
7.6 Diferentes clases de productos, ................................................................................... 20

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DEDICATORIA
Dedicamos el presente trabajo a nuestras
Familias y muy en especial a nuestros
Queridos padres que son y sern siempre
La fuente permanente de amor, esfuerzo,
Sacrificio y cario.




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AGRADECIMIENTO
Agradecemos a nuestro docente
que nos comparte y trasmite
conocimientos que contribuirn
nuestra formacin profesional



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1 Direccin Comercial
Direccin Comercial es el rea en la que se desarrollan temas como: la seleccin
del mercado y del grupo de clientes a los que se va a servir, el diseo de la oferta
que se les va a presentar (productos, marcas, precios y canales de distribucin) y
los medios de accin comercial para colocar la oferta diseada (fuerza de ventas,
publicidad, promociones, etc.). Se presta un nfasis especial a los aspectos
relacionados con su ejecucin, hasta los aspectos relacionados con los planes
comerciales, concepcin y ejecucin de estrategias comerciales. Tambin abarca
temas de marketing relacional referido a la fidelizacin de clientes y marketing
internacional, desde los primeros pasos hasta la concepcin de la gestin
comercial de una multinacional.
2 Orientacin Al Mercado
El concepto de orientacin al mercado se sita entre el marketing y la direccin
estratgica de la empresa y ha sido definido y validado empricamente como una
forma de proporcionar mayor satisfaccin a los consumidores y as alcanzar ms
eficientemente los objetivos de la empresa.
Narver y Slater (1990), consideran que la orientacin al mercado es la filosofa de
empresa o cultura organizativa que ms eficaz y eficientemente genera las
actitudes y comportamientos necesarios para la creacin de un valor para los
clientes superior al que pueda crear cualquier otro competidor alcanzando, de este
modo, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo que posibilitan la obtencin
de mejores resultados para la empresa.
2.1 Propuesta de Narver y Slater (1990)
En 1990, Narver y Slater definen la orientacin al mercado como la filosofa o
cultura de la organizacin fundamentada en la conjuncin de tres componentes
conductuales:
a) la orientacin al consumidor.
Estudio exhaustivo del pblico objetivo para hacer posible crear un mayor
valor de forma continuada.
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b) la orientacin al competidor.
Supone conocer a corto plazo las fortalezas y debilidades, y a largo plazo
las capacidades y estrategias, tanto de los competidores actuales como de
los potenciales.
c) la coordinacin interfuncional.
Se traduce en la utilizacin coordinada de los recursos de la compaa para
crear un valor superior para los clientes.
Junto a dos criterios de decisin:
a) el enfoque al largo plazo.
b) la rentabilidad.
Sobre los tres componentes que se citan y sobre el enfoque a largo plazo todo
est prcticamente dicho.
En trminos comparativos, si la primera propuesta (Kohli y Jaworski, 1990) est
notablemente centrada en los procesos de informacin que acaecen en el seno de
la empresa, la segunda (Narver y Sater, 1990) prima las dimensiones culturales y
gerenciales.
2.2 EL NEGOCIO SEGN PETER DRUCKER
Un negocio no se define por el nombre de la empresa o sus estatutos, sino por el
deseo de satisfacer al consumidor, que es el propsito de cualquier negocio. Lo
que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor.
No lo define el nombre de la compaa, los estatutos o el artculo bajo los cuales
se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando
compra un producto o un servicio. La pregunta solamente se puede contestar, por
lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor
y del mercado. Lo que el consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento
dado cualquiera debe ser tenido en cuenta tan seriamente como los informes de
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los vendedores, las pruebas realizadas por los ingenieros o las cifras del contador
lo que para pocas gerencias es fcil de realizar. Y la gerencia debe hacer un
esfuerzo consciente para obtener respuestas honestas del consumidor mismo
antes de intentar leer sus pensamientos.
Es por lo tanto responsabilidad primordial de la gerencia en su nivel superior
preguntar Cul es nuestro negocio? y asegurarse de que la pregunta se estudie
minuciosamente y se conteste en forma correcta. En realidad, una forma segura
de saber si un trabajo en particular es para la gerencia superior o no, es preguntar
si le concierne esa respuesta y adems si tiene responsabilidad respecto de ella.
El hecho de que la pregunta sea formulada tan rara vez por lo menos en forma
clara y aguda-y que tan rara vez se le dedique el estudio y el pensamiento
adecuado, es quizs la causa aislada ms importante de fracaso comercial.
Recprocamente, doquiera encontremos un negocio notablemente exitoso casi
siempre encontraremos, como en el caso de la Compaa de Telfonos, o en el de
Sears, que su xito se basa considerablemente en el hecho de formular la
pregunta claramente y deliberadamente y en contestarla minuciosamente y en
forma meditada.
3 Estrategia Ocano Azul: Como Desarrollar Nuevos Mercados Donde La
Competencia No Tiene Ninguna Importancia
Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del
ocano azul". La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la
competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el
futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la
innovacin.
Los autores se valen de un smil para diferenciar las dos situaciones competitivas
ms habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos
azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la
actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy
desconocidas.
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Estrategia del ocano rojo Estrategia del ocano
azul
Competir en el espacio existente del
mercado
Crear un espacio sin
competencia en el
mercado
Retar a la competencia Hacer que la competencia
se torne irrelevante
Explotar la demanda existente en el
mercado
Crear y captar demanda
nueva
Elegir entre la disyuntiva del valor o el
coste
Romper la disyuntiva del
valor o el coste
Alinear todas el sistema de las
actividades de una empresa con la
decisin estratgica de la diferenciacin
o el bajo coste
Alinear todas el sistema de
las actividades de una
empresa con el propsito
de lograr la diferenciacin y
el bajo coste

En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y
son aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son
conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales
araando poco a poco cuota de mercado.
Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y
crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la
competencia se torna sangrienta. (De ah el color rojo de los ocanos).
Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados
en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades
de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no
tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora
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Surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes.
El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la
competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser
fijadas.
Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en
Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido
llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el
planeta.
A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa
relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional,
est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms
interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa.
Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo
poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban
inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores
payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms
estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma
desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de
espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no
poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho,
consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese
momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo
(manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los
ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro
(cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha
msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.).
Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de
todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al
carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa
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la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar
tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo
tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por
un concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias
preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la
industria vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del
mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.
4 Estrategia De Segmentacin
Especializarse en un tipo de consumidor nos obliga a conocer los diferentes
segmentos o clases de personas que componen un mercado.
Es la subdivisin de un mercado en un grupo o nicho de consumidores con rasgos
muy similares.
4.1 Finalidades De La Segmentacin
Disear productos de acuerdo a las necesidades del mercado.
Determinar las actividades promocionales efectivas para la empresa.
4.2 Caractersticas
Es un PROCESO de evaluacin permanente.
Consiste en identificar grupos y no en crearlos.
Los segmentos existen en funcin de las caractersticas de los
consumidores y no en funcin de los productos que satisfacen sus
necesidades.
4.3 Variables Utilizadas Para La Segmentacin
a) Geogrfica.
b) Demogrficas.
c) Psicogrficas.
d) Conductual.
Una vez que la empresa decide segmentar su actividad, puede optar por
dirigirse a todo el colectivo de clientes, a varios grupos de clientes o a un nico
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grupo de clientes, segn la estrategia de segmentacin que se considere
adecuada.
Qu tipos de estrategia de segmentacin del mercado hay?
Podemos considerar, por tanto, las siguientes estrategias de segmentacin del
mercado:
4.4 Segmentacin Indiferenciada Del Mercado
La empresa opta por dirigir sus productos y servicios a la mayora de los clientes
del mercado. Se parte del principio de no-discriminacin, dndose mayor peso a
las caractersticas comunes de los clientes que a sus rasgos distintivos.
En estos casos:
La empresa tiene un catlogo de productos comn, no diferenciado.
Todos los clientes tienen el mismo tipo de tratamiento.
No se toman en consideracin aspectos relativos a cmo nos compran los
clientes, cmo nos pagan, cundo nos compran, qu nos compran, etc.
4.5 Segmentacin Concentrada Del Mercado
La empresa opta por dirigir sus productos y servicios a un nico segmento. El
mayor conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes posibilita la
creacin de productos altamente especializados, con el resultado de un
incremento en su satisfaccin y fidelidad.
En estos casos, la empresa se convierte en especialista, trabaja slo con un
determinado producto o servicio, o bien para un nico tipo de cliente.
Qu estrategia de segmentacin debemos plantear?
A grandes trazos, y con todas las cautelas posibles, podemos recomendar:
La estrategia de segmentacin indiferenciada si Nuestro sector o entorno es poco
competitivo y/o est poco maduro y, por tanto, los clientes no valoran el
tratamiento diferencial o especializado.
No tenemos herramientas para identificar y/o cuantificar posibles tipos de clientes.
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El universo de clientes es excesivamente amplio o heterogneo como para ofrecer
un trato diferente.
No tenemos capacidad para adaptar o personalizar nuestros productos y servicios.
Las estrategias de segmentacin diferenciada y concentrada
Nuestro sector o entorno es competitivo y/o est maduro y, por tanto, los clientes
valoran el tratamiento diferencial o especializado, exigen un valor aadido.
La empresa tiene un punto fuerte que es una barrera para la competencia. Por
ejemplo, podemos llegar antes al cliente o los tengo fidelizados.
Disponemos de herramientas para identificar y/o cuantificar posibles tipos de
clientes.
El universo de clientes no es excesivamente amplio o heterogneo y, por tanto,
podemos ofrecer un trato diferente.
Tenemos la capacidad necesaria para adaptar o personalizar nuestros productos y
servicios.
Poseemos vas de acceso adecuadas a los diferentes tipos de clientes (vas de
comunicacin, canales de distribucin, etc.).
En cualquier caso, antes de optar por una estrategia de segmentacin u otra,
debemos reflexionar y analizar muy bien nuestras capacidades internas, lo que los
clientes esperan de nosotros y comprobar qu hace nuestra competencia y valorar
por qu lo hacen.
5 Mercado Meta
Un segmento de mercado especfico (personas u organizaciones) en el que el
vendedor enfoca sus esfuerzos.
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5.1 Estrategias para mercados meta
5.1.1 Estrategia de agregacin
Al adoptar una estrategia de agregacin del mercado (tambin conocida como
estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado), el
vendedor trata todo su mercado como un solo segmento. La compaa ofrece un
solo producto para su audiencia de masas, disea una estructura de precios y un
sistema de distribucin para u producto y emplea un nico programa de promocin
destinado a todo el mercado; a este mtodo se llama de escopeta de perdigones.
Cundo es ms probable que una organizacin adopte la estrategia de
agregacin del mercado? En realidad, la nocin de un mercado agregado es poco
frecuente. Incluso un artculo como la gasolina tiene diversos grados de octanaje,
con o sin etanol y con otros aditivos. El mercado total para la mayor parte de los
productos es demasiado variado, demasiado heterogneo, para considerarlo una
entidad nica y uniforme.
En general, la estrategia de agregacin e elige despus de que la empresa busco
segmento en el mercado y concluyo que, a pesar de las diferencias, la mayora de
los clientes del mercado total responderan de manera muy parecida a una mezcla
de marketing. Esta estrategia seria apropiada para empresas que comercializan
un producto bsico indiferenciado, como la sal o azcar. A los de mucha personas,
el azcar es azcar, cualquiera que sea la marca.
La ventaja de una estrategia de agregacin del mercado es que reducen al mnimo
los costos. Permite a una compaa producir, distribuir y promover sus productos
con mucha eficacia. Fabricar y comercializar un solo producto para todo el
mercado significa que las corridas de produccin son ms largas y que lo costos
por unidad son menores. Los de inventario se reducen en cuanto la variedad de
colores y tamaos de los productos es poca o nula. El almacenaje y el transporte
son ms eficaces cuando e enva un producto a un solo mercado. Lo cotos de
promocin disminuyen al mnimo cuando transmite el mismo mensaje a todos los
cliente.
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La estrategia de agregacin del mercado suele estar acompaada por la
estrategia de diferenciacin del producto en el programa de marketing de una
compaa. La diferenciacin del producto ocurre cuando, a los ojos de los
consumidores, una empresa distingue su producto de las marca competidora que
se ofrecen al mismo mercado agregado. Para diferenciar su producto, el vendedor:
Concibe una apariencia distintiva para el empaque o el producto, por
ejemplo, la forma.
Publica una afirmacin promocional de una caracterstica diferencial, por
ejemplo, varia marcas de aspirina afirman que son las ms eficaces para
aliviar el dolor, aunque contienen esencialmente los mismos ingredientes.
5.1.2 Estrategia De Un Solo Segmento
Una estrategia de un solo segmento, tambin llamada estrategia de concentracin
consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total. E hace una
mezcla de marketing para llegar a este segmento nico. A veces, una compaa
quiere concentrarse en un solo segmento del mercado en lugar de enfrentar
muchos competidores en un mercado ms amplio.
Una estrategia de un solo segmento permite al vendedor penetrar a fondo en un
mercado y adquirir una reputacin como especialista o experta en este mercado
limitado. Las empresa que explotan mercados nicos se denominan mercadologos
de nicho y sus segmentos meta son mercado de nicho. Con mucha frecuencia,
pero no siempre los nichos son pequeos. Dos empresas incluidas recientemente
en una lista de compaas de crecimiento rpido y sus nicho son Brass Eagle, que
fabrica ropa y equipo para el deporte paintball.
Una compaa puede iniciar una estrategia de un solo segmento con recursos
limitados. Siempre que el segmento persista como un mercado pequeo, lo ms
probable es que los competidores grandes lo dejen en paz. En cambio, i el
mercado pequeo mostrara signos de crecer, las grande compaas podran dar el
salto.
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5.1.3 Estrategia de segmentos mltiples
En la estrategia de segmentos mltiples se identifican como mercados meta dos o
ms grupos de clientes potenciales. Se genera una mezcla de marketing para
llegar a cada segmento.
En una estrategia de segmentos mltiples, el vendedor elaborar una versin
distinta del producto bsico para cada segmento. Por lo regular, una estrategia de
segmentos mltiples da como resultado mayor volumen de ventas que una
estrategia de un solo segmento. Tambin es til para la empresa que enfrenta una
demanda de temporada.
Los planes de segmentos mltiples pueden traer beneficios para una organizacin,
pero tiene algunas desventajas respecto de los costos, ya que estos pueden
aumentarse por la distribucin, pues hacen esfuerzos por llevar los productos a
varios segmentos.
Muchas organizaciones no lucrativas segmentan sus mercados de clientes,
aunque probablemente no consideran esta accin como una segmentacin de
mercado.
5.2 Seleccin de mercados meta
Seleccionar mercados meta es esencialmente lo mismo, ya sea que la empresa
est haciendo marketing de bienes o de servicios. Los mercadlogos de servicios
necesitan saber en qu forma afectan a la demanda de un servicio los factores
geogrficos y demogrficos. Los mercadlogos deben tratar, asimismo, de
determinar el comportamiento de compra de sus clientes: sus motivos y patrones
de compra. En ausencia de un producto fsico que evaluar, los clientes deben
depender de sentimientos y creencias para tomar una decisin. As, los factores
determinantes sicolgicos del comportamiento de compra: motivacin,
percepciones, actitudes y personalidad, se vuelven ms importantes al
comercializar con servicios que al hacerlo con bienes. Esto se debe a que no
podemos tocar, oler o degustar el servicio ofrecido. Por las mismas razones, los
factores sociolgicos de la estructura de clase social y de los grupos de referencia
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son determinantes importantes del comportamiento de compra en los mercados de
servicios.
Las estrategias de segmentacin son asimismo tiles para los mercadlogos no
lucrativos. Recurdese que tienen dos mercados muy separados que analizar: los
proveedores de recursos y los clientes. Cada uno de estos mercados suele tener
que segmentarse con ms detalle.
6 Posicionamiento
El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la
que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es
decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relacin de los
productos de la competencia
Los consumidores estn saturados con informacin sobre los productos y los
servicios. No pueden reevaluar los productos cada vez que toman la decisin de
comprar. Para simplificar la decisin de compra los consumidores organizan los
productos en categoras; es decir, posicionan los productos, los servicios y las
empresas dentro de un lugar en su mente. La posicin de un producto depende de
la compleja serie de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los
compradores en cuanto al producto y en comparacin de los productos de la
competencia.
El posicionamiento se puede definir como la imagen de un producto en relacin
con productos que compiten directamente con l y con respecto a otros productos
vendidos por la misma compaa.





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MARCA POSICIONAMIENTO PARTE DEL
MERCADO
Tide Limpieza fuerte y poderosa 31.1%
Cheer Limpieza fuerte con proteccin de
colores
8.2%
Bold Detergente con suavizante de telas 2.9%
Gain Aroma de sol y formula eliminadora de
olores
2.6%
Era Tratamiento y eliminacin de manchas 2.2%
Dash Marca de valor 1.8%
Oxydol Frmula fortalecida con blanqueador 1.4%
Solo Detergente y suavizador de telas 1.2%
Dreft Gran limpieza para ropa de beb,
inofensivo para pieles delicadas
1.0%
Ivory
Snow
Inofensivo para telas y piel en la ropa
de bebs y ropa fina lavable
0.7%
Ariel Limpiador fuerte, dirigido a los
hispanos
0.1%

Para poder elegir y aplicar una estrategia adecuada de posicionamiento, cada
empresa tendr que diferenciar lo que ofrece, armando un paquete singular de
ventajas competitivas que atraigan a un grupo sustancial dentro del segmento.
Las diferenciaciones ms comunes son:
6.1 La diferenciacin del producto
Una empresa puede diferenciar su producto segn su material, su diseo, estilo,
caractersticas de seguridad, comodidad, facilidad de uso, etc. La mayora de las
empresas utilizan esta estrategia resaltando los atributos de su producto en
comparacin con los de la competencia para posicionarse en la mente del
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consumidor como el nmero uno. Por ejemplo: Domins Pizza hace hincapi en
que es la nica compaa de este giro que te entrega tu pizza antes de 30 minutos
y calientitas con sus nuevas y revolucionarias bolsas trmicas.
6.2 La diferenciacin de los servicios
Algunas empresas consiguen su ventaja competitiva en razn de una entrega
rpida, esmerada y confiable; en su instalacin, reparacin y capacitacin; as
como en el servicio de asesora. Un ejemplo muy claro de este tipo de
posicionamiento es el que ha llevado a cabo Wall Mart los ltimos aos resaltando
lo importantes que son los consumidores para esta firma y su personal, tanto en
Mxico como en Estados Unidos.
6.3 La diferenciacin del personal
Esta diferenciacin consiste en contratar y capacitar a su personal para que sea
mejor que el de la compaa. Para que esta diferenciacin funcione se tendr que
tener mucho cuidado en la seleccin y capacitacin del personal que tendr
contacto directo con la gente. Por ejemplo: el personal de Disney es muy
amigable, el personal de McDonalds es corts, y el de IBM es profesional y est
muy bien preparado.
6.4 La diferenciacin de la imagen
Las empresas se esfuerzan por crear imgenes que las distingan de la
competencia. La imagen de una empresa o una marca debe transmitir un mensaje
singular y distintivo, que comunique los beneficios principales del producto y su
posicin. Los smbolos pueden conllevar al reconocimiento de la empresa o la
marca y a la diferenciacin de la imagen. Las empresas disean letreros y logos
que permiten reconocerlas enseguida. Adems se asocian con objetos o letras
que son smbolos de calidad o de otros atributos. Por ejemplo la palomita de Nike,
la manzana de Apple, el cocinero de Pillsbury, o la M de McDonalds. La
empresa puede crear una marca o imagen en torno a una personalidad Por
ejemplo: Passion = Elizabeth Taylor, Telcel = Lucero, Avon = Juan Ferrara, Andrea
= Paty Manterola. Algunas empresas se llegan a asociar incluso con colores, por
ejemplo: IBM (azul), Campbell y Coca-Cola (rojo y blanco), anteriormente
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Bancomer usaba esta asociacin con el verde, pero al ser comprado por BBV
cambio al azul.
7 Estrategias De Posicionamiento
Los mercadlogos pueden seguir varias estrategias de posicionamiento. Pueden
posicionar su producto con base en:
7.1 Los atributos especficos del producto,
Por ejemplo los anuncios de Ford Festiva hablan de su precio bajo. Otros sin
embargo hablan de su rendimiento, o de su tamao. O como en el caso de Gillette
prestobarba cabeza mvil, que hace alusin a los atributos del mismo resaltando
en el comercial si quieres que ellas (las mujeres) muevan su cabeza, utiliza un
rastrillo que tambin la mueva.
7.2 Las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen,
Ejemplo: Crest reduce la caries, en contraste con Colgate que ofrece Triple accin
(limpieza, frescura y proteccin)
7.3 Las ocasiones de uso,
Es decir la poca del ao en que tienen mayor demanda; por ejemplo Gatorade,
en verano se puede posicionar como una bebida que sustituye los lquidos del
cuerpo del deportista, pero en el invierno se puede posicionar como la bebida ideal
cuando el mdico recomienda beber muchos lquidos.
7.4 Las clases de usuarios
A menudo esta estrategia es utilizada cuando la compaa maneja una
diversificacin del mismo producto, por ejemplo: Johnson & Johnson aument su
parte del mercado del champ para bebs, del 3 al 14%, volviendo a presentar el
producto como uno para adultos que se lavan el cabello con frecuencia y que
requieren un champ ms suave.
Comparndolo con uno de la competencia,
Por ejemplo: Compaq y Tandi, en sus anuncios de computadoras personales, han
comparado directamente sus productos con las computadoras personales de IBM.
En su famosa campaa Somos la segunda, as que nos esforzamos ms, o en el
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caso de Avis que se coloc muy bien compitiendo con Hertz, mucho ms grande
que ella.
7.5 Separndolo de los de la competencia,
Esto se puede lograr, resaltando algn aspecto en particular que lo hace distinto
de los de la competencia, por ejemplo: 7-Up se convirti en el tercer refresco
cuando se coloc como refresco sin cola, como una alternativa fresca para la
sed, ante Coca y Pepsi.
7.6 Diferentes clases de productos,
Esto se aplica principalmente en productos que luchan contra otras marcas
sustitutas, por ejemplo: muchas margarinas se comparan con la mantequilla, otras
con aceites comestibles. O como en el caso de Camay que se coloca en el
mercado comparndose con aceites para el bao y no contra otros jabones de su
tipo.














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