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Introduccin

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura
organizacional . Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas,
como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. os hechos han de!ado de tener
slo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. os pa"ses y las regiones colapsan cuando los esquemas de
referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
#esde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se
tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el $%ito de toda
organizacin, los gerentes o l"deres harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
as organizaciones son la e%presin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto
en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus l"mites
formales. En ambos casos, esa realidad cultural refle!a un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una
comunidad institucional.
&iertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo
las personas deben conducirse en $sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente
cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
#esde un punto de vista general, podr"a decirse que las organizaciones comprometidas con el $%ito estn abiertas a un constante
aprendiza!e. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendiza!e continuo y enmarcarlas como el activo fundamental
de la organizacin.
'oy en d"a es necesario que las organizaciones dise(en estructuras ms fle%ibles al cambio y que este cambio se produzca como
consecuencia del aprendiza!e de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempe(o,
entendiendo que el aprendiza!e en equipo implica generar valor al traba!o y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia
la innovacin.
)i bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las instituciones tanto pblicas como
privadas, no es menos cierto, que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus
funciones *u$dez +,--./ mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable0 1cmo e!ercer un compromiso gerencial que
realmente incentive el cambio y la creatividad2. )e pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. a primera se asocia
con el e!ercicio de un estilo en donde, adems de gerenciar el traba!o, tambi$n se gerencia el cerebro y el corazn. 3or su parte, la
segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables.
4ediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura
organizacional, se ha interpretado muy superficialmente el rol del l"der dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y
estrat$gico que constituye el hecho que0 si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente energ"a y significado que
movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio.
El aspecto central de las organizaciones con miras al $%ito es la calidad de sus l"deres con plena libertad en el sentido de su
emancipacin, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin proactiva. &ordeiro
+,--5/ sostiene que el $nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos
humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma global y estrat$gica, de manera tal de agregar valor en forma
sistemtica y continua a los procesos de la organizacin.
os nuevos esquemas gerenciales son refle!o de la forma como la organizacin piensa y opera, e%igiendo entre otros aspectos0 un
traba!ador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los ob!etivos del negocio6 un proceso fle%ible ante los cambios introducidos
por la organizacin6 una estructura plana, gil, reducida a la m"nima e%presin que crea un ambiente de traba!o que satisfaga a
quienes participen en la e!ecucin de los ob!etivos organizacionales6 un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso
donde se comparte el $%ito y el riesgo6 y un equipo de traba!o participativo en las acciones de la organizacin.
&iertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con la adopcin de nuevas tecnolog"as +&alidad
de gestin, 7eingenier"a de procesos, 8enchmar9ing, :utsourcing, etc/ han visto e%celentes resultados. ;al es el caso, de la industria
petrolera que compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se debe seguir aprendiendo, manteni$ndose en una
permanente bsqueda de las me!ores prcticas para ser los me!ores. Este traba!o se basa en una Investigacin #ocumental, el
anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes de las diferentes fuentes bibliogrficas y
documentales, revisadas para el desarrollo del mismo. #entro del presente enfoque se consider importante plantear los aspectos de
mayor relevancia del contenido del traba!o el cual consta de tres cap"tulos6 el 3rimero, est orientado a desarrollar la cultura
organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de los factores relacionados con la empresa venezolanas, el )egundo enfoca la
cultura dentro de un proceso de cambio organizacional, y el ;ercero, relaciona la cultura organizacional con la gerencia de recursos
humanos, como estrategia competitiva.
CAPITULO I
LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL
El entorno en que se desenvuelven la mayor"a de organizaciones empresariales obliga a sus dirigentes a incrementar la fle%ibilidad
operativa de su organizacin y adaptarse con rapidez, a los cambios y paradigmas contables con el propsito de lograr la mayor
eficiencia o performance.
Es indudable que el mundo actual ha e%perimentado grandes y profundos cambios en los ltimos a(os debido, entre otros factores, a
la creciente automatizacin de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los productos en el mercado. Esto ha tra"do
consigo efectos en el modo en que las empresas conducen sus negocios, lo que a su vez ha impactado profundamente a la
&ontabilidad *erencial.
o mismo debe suceder en el papel que !uega el contador pblico dentro de las empresas. El papel que tradicionalmente ha
desempe(ado como encargado del registro histrico de las operaciones que lleva a cabo una empresa con otros entes econmicos y
de preparar los estados financieros con el fin de refle!ar su situacin financiera a una fecha o per"odo determinado.
El contador pblico gerencial, tiene que pasar a ser un pilar clave en la correcta medicin del desempe(o empresarial, en la toma de
decisiones de la alta gerencia y en el desarrollo de estrategias de la empresa, para que la ayude, no slo a sobrevivir sino a generar
venta!as competitivas, en un mundo de negocios globalizado, cada vez ms creciente y hostil.
3orque, adems de ser una funcin de e%trema importancia, para cualquier organizacin empresarial, enfrenta tremendos retos, como
por e!emplo los cambios tecnolgicos y la intensificacin de la competencia internacional. os dirigentes y e!ecutivos empresariales,
se encuentran actualmente en el proceso de buscar nuevas maneras de administrar y dirigir sus empresas. )in embargo, no es
solamente la magnitud de los cambios, lo que causa problemas a las organizaciones, sino la velocidad creciente con que $stos estn
transcurriendo.
#e hecho los sistemas de &ontabilidad *erencial, surgieron para proveer informacin, dar apoyo a la direccin y control de las
empresas, y para promover la eficiencia en la organizacin.
os avances de la contabilidad gerencial, estn ligados al movimiento de direccin cient"fica. 3ara promover el empleo eficiente de la
mano de obra y materiales, se establecieron estndares f"sicos, como el nivel de mano de obra y materiales, que a su vez son
fcilmente convertibles en costos.
#ichos costos, !unto con una asignacin de costos indirectos, se suman para dar un costo total del producto unitario terminado, til en
la determinacin de precios6 y no para producir estados financieros e%ternos coherentes.
os entornos de la &ontabilidad *erencial, no slo comprenden los costos totales y los resultados financieros, sino principalmente los
anlisis de la actividad operativa empresarial, tales como la cadena de valores que es el con!unto de actividades interrelacionadas,
creadoras de valores y que en los procesos de produccin van desde la obtencin de las materias primas, hasta el producto
terminado a entregarse al consumidor, con lo cual se tiene la opcin de reforzar aquellas actividades que produzcan un mayor valor
agregado y eliminarse las que no lo dan. En $ste conte%to, se considera a cada compa("a como parte de la cadena de actividades,
creadoras de valores.
a contabilidad moderna, ya no es slo una t$cnica de registro de datos, que luego sern mostrados a los interesados. 'oy, la
contabilidad est orientada a facilitar informacin til, clasificada y analizada, necesaria y requerida, para la toma de decisiones
gerenciales, as" como para servir de herramienta de control en el mane!o de las operaciones de una empresa gubernamental o
privada.
Este nuevo concepto de la contabilidad, e%ige una revisin de sus funciones y un replanteo en sus bases cient"ficas, considerando
como sus funciones0 la planificacin, el control presupuestal y el anlisis de los costos.
El control de gestin, es el anlisis de la informacin contable, ba!o un enfoque administrativo gerencial, para lo cual ser necesario
conocer la t$cnica particular de la actividad gubernamental, privada, de e%plotacin, de e%traccin, industrial, de servicios, etc.
a contabilidad, es tan amplia y diversificada como la vida econmica de una empresa, en la que se tendr que relacionar y estudiar
el pasado, el presente y la proyeccin de resultados a que se pretende llegar, en concordancia con uno de sus principios generales,
de la empresa en marcha.
a contabilidad gerencial en una empresa, se elabora por reas o centros de responsabilidad, identificndose las diferentes l"neas o
centros con una funcin comercial, administrativa, o de produccin.
a contabilidad gerencial, evala y controla el desarrollo del plan principal o estrat$gico, con sus variaciones o desviaciones, as" como
las recomendaciones que conlleven a tomar accin sobre medidas correctivas necesarias, en este sentido la efectiva comunicacin
entre todos los niveles de la *erencia, es importante, de tal forma que todas las operaciones puedan ser coordinadas para conseguir
los ob!etivos trazados en el plan operativo y el plan estrat$gico. <na parte importante de la comunicacin son los reportes de
contabilidad, que la *erencia usa en las operaciones de planeamiento y control.
CAPITULO II
LA CONTABILIDAD GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE DIRECCION

Joan Amat Saa!
+#iario &inco #"as0 , de =unio de ,-->/


"# Utiidad d$ a conta%iidad &$r$ncia $n $ 'roc$!o d$ contro

En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor dimensin se hace conveniente realizar una progresiva
descentralizacin de las decisiones para permitir que las tareas operativas sean efectuadas por quienes estn ms en contacto con
ellas. En este caso, al promoverse una mayor autonom"a y discrecionalidad es necesario asegurar que su actuacin sea coherente
con los ob!etivos de la empresa. Igualmente, dado que la descentralizacin implica que la direccin tenga una menor informacin
directa sobre el funcionamiento de cada unidad es necesario que e%istan mecanismos que permitan compensar la p$rdida de
informacin y control que se produce.

a &ontabilidad gerencial, uno de los sistemas de control formalizado por e%celencia, puede ser utilizado para facilitar el proceso de
control a trav$s de la elaboracin y confeccin del presupuesto +proceso de planificacin/ y del clculo y anlisis de las desviaciones
+proceso de evaluacin/. 3ara ello es necesario conocer cul es el resultado de cada una de los centros que componen la empresa.
4ediante la formulacin de los ob!etivos y la elaboracin de los presupuestos se se(ala cul es el comportamiento hacia el que deben
orientarse los miembros de la organizacin y se motiva para su logro +control a priori/. 3or otro lado, mediante el anlisis de desviaciones
se evala si este comportamiento ha sido congruente con los ob!etivos establecidos +control a posteriori/.

)in embargo, la eficacia de la &ontabilidad gerencial como instrumento de control requiere que se tenga en cuenta el conte%to en el
que aquella opera. En particular, tal como se desarrolla en el documento n? @ de la &omisin de &ontabilidad gerencial de AE&A, la
contabilidad gerencial debe dise(arse de forma coherente con las personas que componen la empresa, con la cultura de la organizacin y
con su entorno y, especialmente, debe estar vinculada a la estrategia y a la estructura organizativa de la empresa.

(# Di!$)o d$ una conta%iidad &$r$ncia ori$ntada a contro

a contabilidad gerencial de una empresa debe ser dise(ada de acuerdo con las caracter"sticas de una empresa y, especialmente, en
funcin de la estructura de control que se necesite.

a estructura de control implica la determinacin para cada centro de responsabilidad de dos aspectos que son fundamentales para la
realizacin del control. En primer lugar, el nivel de responsabilidad que tiene cada centro y, en segundo lugar, los indicadores de control
que pueden permitir la medida de su actuacin.

a estructura de control se dise(a en funcin de la estrategia empresarial y, particularmente, de la estructura organizativa.

a definicin y clarificacin de la estructura organizativa es bsica para poder dise(ar la estructura de control y, a partir de ella, la
contabilidad gerencial. )egn cul sea la estructura organizativa de una empresa,, ya sea centralizada o descentralizada, las
caracter"sticas de la &ontabilidad gerencial deben ser necesariamente diferentes para adaptarse a aquella.

El control puede realizarse en base a alguno +o a la combinacin entre ellos/ de los siguientes aspectos0

B resultados +control por resultados/,
B formalizacin del comportamiento +control burocrtico/, y
B mecanismos culturales que promueven la identificacin con los ob!etivos de la organizacin +control cultural/.

En cada uno de ellos la &ontabilidad gerencial asume un papel diferente.

<na vez hecho el anlisis de la estructura organizativa y de los ob!etivos que se derivan de la formulacin de la estrategia
empresarial es necesario profundizar sobre el dise(o de la estructura de control.

a estructura de control para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad permite controlar de forma tanto global como
espec"fica la contribucin y el comportamiento de cada uno de ellos respecto a sus ob!etivos espec"ficos y al resultado global de la
empresa. )e entiende por centro de responsabilidad una unidad organizativa que est dirigida por un responsable en quien se han
delegado unas determinadas funciones y en quien se ha descentralizado un determinado nivel de decisin para lograr los ob!etivos que se
le han formulado.

En todos los casos deben e%istir indicadores no financieros, ya sean cuantitativos +monetarios o no/ o cualitativos, que
complementen a los financieros y permitan completar el dise(o de la estructura de control. 3ara es preciso definir las unidades de medida
que sern utilizadas para determinar tanto sus ob!etivos iniciales como evaluar a posteriori su actuacin.

Esto se realiza en funcin de la identificacin de las variables clave de la empresa en su con!unto y de cada centro en particular.
)e entiende por variables clave aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el $%ito de una unidad.

<na vez identificadas las variable clave se seleccionarn, a nivel global y de cada centro de responsabilidad, aquellos indicadores
financieros y no financieros que permiten su seguimiento a trav$s del cuadro de mando.

#esde la perspectiva del control de la actuacin de cada centro es importante considerar que aquel debe realizarse en funcin de
su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan al resultado y que, por tanto, estn ba!o su influencia. &uando el
control de la actuacin se realiza en funcin del resultado medido en t$rminos monetarios, se distinguen los siguientes tipos de centros
segn la naturaleza de sus variables controlables0 de costes +ya sean de costes operativos o de gastos discrecionales/, de beneficios y de
inversin. )egn cul sea el nivel de responsabilidad de un determinado centro la &ontabilidad gerencial deber tener unas
caracter"sticas u otras.

&A3I;<: XIII

CONTABILIDAD GERENCIAL * +INANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATI,AS
EL NUE,O PORTA+OLIO DEL CONTADOR GERENCIAL#
os grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso adaptativo en el mbito internacional e interamericano
en cada uno de los pa"ses y en sus organizaciones de negocios en particular. a propuesta consiste en concentrarse para precisar
qu$ hacer hoy, si los fines son encontrarnos me!ores posicionados en el ma(ana. ;odo ello a la luz de las nuevas realidades.
Caciendo as" una nueva generacin de contadores que se mane!en de la manera ms correcta frente a las decisiones administrativas,
quienes ms all de verificar y producir informaciones claves para la empresa, deben estar habilitados para realizarlas, analizarlas e
interpretarlas solventemente a los fines anal"ticos y decisionales. ;enemos dos tipos de contadores, con su respectivo modelo0 La
conta%iidad tradiciona - a conta%iidad &$r$ncia.
a situacin del contador gerencial acusa carencias frente al cuadro situacional aportado6 los recursos t$cnicos a los cuales apela
tradicionalmente el contador gerencial plantean anacronismo e in suficiencias +Der ane%o ,, Eig. @/.
os aspectos ms sobresalientes del contador tradicional denotan la influencia de una cultura tradicional. El tipo de participacin que
normalmente asume el contador tradicional en la fi!acin de FmetasF y Fob!etivosF, como referentes vlidos de la gestacin del negocio,
est reducida a una recopilacin de datos, una incorporacin de $stos al sistema de control presupuestario y a una generacin de la
informacin relativa a los desv"os registrados.
&uando al &3A se le ordena como un soldado que asuma tal o cual responsabilidad, que es contra la $tica de la profesin, tiene de
relieve su rol dentro de la organizacin y su puesto.
#ebemos entender que las organizaciones luchan en un mundo lleno de sub!etividad y muy e%igente, en la cual la moral de la
empresa, la moral$tica del &3A y las decisiones administrativas emanadas de la misma empresa, ponen a prueba la fe en lo correcto
y lo que es me!or para ambos.
os nuevos atributos demandados para el &3A gerencial son 0
G 4antenerse a la vanguardia de las organizaciones de negocios mediante iniciativas que emergen de un estilo
proactivo y anticipador, ms all de los enfoques reactivos que lo posicionen como un nuevo observador de hechos
histricos +Der Ane%o ,, Eig.@/.
G &oncentrarse en el anlisis de las variables, que es hacia donde se direcciona la toma de decisiones.
G Incorporar definitivamente la lgica en el proceso decisional.
G Encarar con fle%ibilidad las situaciones nuevas que se encuentran sometidas al anlisis e interpretacin.
.#(# LA IN+ORMACION CONTABLE EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES#
El proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto el $%ito y el cumplimiento de los proyectos estn
asociados con la calidad de las decisiones que tomen los e!ecutivos.
a toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la gestin de las empresas y la informacin !uega un rol
relevante.
El sistema de informacin econmico financiero constituye uno de los principales pilares de las empresas, su misin es preveer de la
informacin adecuada de todos los niveles de ella, principalmente en apoyo de las decisiones empresariales.
a contabilidad forma parte del sistema de informacin de la empresa y cumple un rol relevante en su funcionamiento. El nuevo
portafolio del contador gerencial que nos proponemos, es que el &3A tome una participacin activa dentro de las organizaciones y las
decisiones administrativas.
a informacin contable se e%presa en informes referidos a distintos aspectos. Entre $stos estn los llamados Estados 8sicos. os
estados bsicos estn generalmente elaborados para usuarios e%ternos de las empresas. Esta informacin, a su vez, recibe el
nombre de Conta%iidad +inanci$ra# +Der Ane%o ,, Eig. H/.
a contabilidad financiera tiene como base el registro de las operaciones en estructuras contables e%presadas en la normativa vigente
y el procesamiento de la informacin se a!usta a las Cormas Internacionales de &ontabilidad.
a elaboracin de la informacin contable para la toma de decisiones y las decisiones administrativas que luego toma la organizacin
cuando ve que la informacin no es favorable, ordenando de manera irresponsable a que los estados sean maquillados, arreglados e
incluso desviando informaciones.
&uando todo esto se descubre, el &3A queda envuelto en una telara(a de acusaciones y recontracusaciones, dimes y diretes con los
administradores de la empresa y las comisiones que investigan los hechos, quedando manchadas su $tica y moral.
.#/# EL CONTADOR PUBLICO EN LA DIRECCION EMPRESARIAL
a contabilidad es reconocida actualmente como una de las ms importantes profesiones que ayudan a la gestin empresarial.
El &3A es una persona dedicada y con alto grado de habilidad anal"tica, hace uso inteligente de la informacin contable, conoce la
t$cnica contable, las limitaciones que ellas aportan da una interpretacin correcta a los enunciados financieros, tiene en sus manos la
herramienta bsica de la gestin empresarial.
Al poseer estas virtudes y cualidades, le hacen merecedor de posiciones gerenciales de decisin en la empresa, considerando que el
buen comportamiento de la organizacin depende, en gran medida, de la adecuada direccin asigne a este en la institucin.
El &3A en un cargo de gestin, deber trazar programas en el que se consideren reuniones con la alta directiva de la empresa.
;ambi$n requiere retroalimentar lo que se est haciendo y disponer instrucciones para me!orar el desarrollo de la empresa.
a aptitud que adopte el contador pblico como profesional en su tarea directiva, debe estar encaminada a crear el ambiente propicio
para la labor colectiva, de manera que cada traba!ador contribuya a conseguir los fines comunes de la organizacin.
.#.# LOS +RAUDES MAS COMUNES EN CONTABILIDAD#
as diferencias esenciales entre los delitos contables de los empresarios y de los empleados consiste en lo siguiente0 4ientras estos
ltimos efectan las manipulaciones contables fraudulentas para encubrir malversaciones ya cometidas o en preparacin, los
patrones dirigen sus artificios en contabilidad hacia la falsa interpretacin de la situacin comercial en su totalidad.
os delitos contables del empresario representan, desde su origen, el mvil perseguido. )u ob!etivo es siempre ocultar la verdad del
balance, an cuando, a veces, ocasionen confusiones en operaciones sueltas.
os delitos contables se descomponen en tres grupos 0
a/ os que se cometen en el curso del e!ercicio.
b/ os que se efectan al formular el inventario con repercusiones en el balance.
c/ os delitos de balance propiamente dicho.
;odos estos delitos son cometidos por rdenes e%presa de los que administran la empresa, y muchas veces en componencia con los
profesionales de la contabilidad.
3or eso, la seleccin de este tema, EL CONTADOR +RENTE AL DEBER MORAL * LAS DECISIONES ADMINISTRATI,AS, donde
hemos analizado la actuacin del contador desde el punto de vista profesional y $tico6 que hace dentro de las organizaciones y su
papel dentro del conte%to gerencial yIo administrativo.
&ada vez que alguna parte de la informacin contable es0 sobrevaluada, alterada, desviada, dislocada, etc., se mira al profesional de
la contabilidad como el responsable de la misma, ya que sin la debida anuencia de $ste, no se podr"a haber cometido el fraude contra
la sociedad y el Estado.
El &3A es el responsable de verificar, analizar y corregir cualquier anomal"a que se presente con los estados financieros, y si $ste, a
sabiendas que algo est mal, firma el documento dando fe de que todo est bien, es culpable por haber fallado a los principios de la
$tica y la moral por la cual !ur defender.
En nuestros ane%os, hacemos referencias al caso Enron, debido a la enorme relacin entre $ste y nuestro traba!o, pues aqu" se ha
puesto en tela de !uicio la funcin del &3A dentro de las organizaciones, y su moral frente a la influencia de las decisiones
administrativas, en donde el &3A parece haber perdido su independencia frente a la administracin.

CAPITULO I,
LA GLOBALIZACION0 LA COMPETENCIA * EL SURGIMIENTO DE UN NUE,O PARADIGMA DE E+ICIENCIA
A pesar de los innumerables traba!os dirigidos al estudio y anlisis del fenmeno de la globalizacin no es fcil encontrar un intento de
definicin que vaya ms all del nivel descriptivo. En t$rminos generales, por globalizacin se entiende el movimiento acelerado de
bienes econmicos a trav$s de las barreras regionales y nacionales. Este intercambio incluye personas, productos y por sobre todo,
las formas tangibles e intangibles de capital. El efecto inmediato de la globalizacin es la reduccin de la Fdistancia econmicaF entre
pa"ses y regiones, as" como entre los actores econmicos mismos, incrementando, de este modo, las dimensiones de los mercados y
la interdependencia econmica.
En este tipo de definiciones anlisis terico queda de alguna manera relegado ba!o la idea que la globalizacin se genera a partir de
un proceso espontneo del mercado, de por suyo evidente, derivado de los esfuerzos de los agentes econmicos individuales
+especialmente las empresas transnacionales/ en bsqueda de mayores ganancias que les permitan disponer de los ingentes
recursos financieros requeridos para asegurar la reproduccin de un patrn de acumulacin cada vez ms dependiente de la
innovacin cient"ficoJtecnolgica para la generacin de bienes servicios.
Esta peculiar situacin que impera en el estudio de esta temtica de la globalizacin genera una serie de dificultades en el campo de
la interpretacin terica, particularmente cuando se trata de analizar las tendencias que originan y posibilitan el desarrollo de $ste
proceso6 as" mismo, cuando se procura distinguir las interrelaciones de las variables relevantes que determinan su dinmica.
)in embargo, las dificultades no se agotan en el campo terico. ;ambi$n aparecen cuando se busca conocer el alcance y las
probables configuraciones en las cuales sedimentarn estos procesos globalizadores, especialmente en relacin a las profundas y
radicales transformaciones que estn provocando en el seno de las organizaciones econmicas. #e igual modo,cuando se procura
distinguir las posibilidades que los miembros de dichas organizaciones tienen para dirigir estos procesos de cambio encontramos
problemas. Aqu", prevalece la idea de una transformacin impuesta a los productores a trav$s de una f$rrea coaccin econmica, en
donde los conocimientos y capacidades que los distintos agentes econmicos necesitan poseer para modificar radicalmente sus
estructuras, normas y procedimientos, surgir"an de la noche a la ma(ana, en un proceso inmediato, casi espontneo, de manera tal
que les permita reinsertarse competitivamente en el mercado global. Aquellos productores que no saben, que no pueden realizar este
FmilagroF quedarn e%cluidos del sistema, y estarn irremediablemente condenados a desaparecer.
En el mbito de la gestin de las organizaciones econmicas, que es el espacio en donde desarrollamos nuestro traba!o de
investigacin, consideramos necesaria una ms precisa conceptualizacin terica de este fenmeno de la globalizacin econmica,
intento que podr"a contribuir a una mayor y ms profunda comprensin de los factores o variables relevantes +as" como de sus
interrelaciones/ que originan y determinan las transformaciones en las estructuras y procesos productivos y organizacionales a escala
planetaria y6 al mismo tiempo, +de igual importancia/ procurar un m$todo anal"tico que permita un cierto control de estos procesos de
cambio, mediante la elaboracin de un marco conceptual que permita dirigir la accin a nivel operativo, a trav$s del dise(o de
modelos que posibiliten tanto el estudio de casos, como la resolucin de problemas prcticos de las organizaciones, en bsqueda de
aquella eficiencia que les permita reinsertarse en la competencia global. En otras palabras, intentamos saber de que manera y en que
medida las organizaciones deber"an modificar sus estructuras, conocimientos y prcticas productivas con el fin de apropiarse de un
nuevo paradigma de eficiencia, impuesto por la globalizacin econmica.
Esta bsqueda se ubica en un conte%to muy espec"fico, constitu"do por un aparato productivo heterog$neo entendiendo por ello, la
persistencia y coe%istencia de distintos lgicas y niveles de acumulacin lo que genera una gran desvinculacin entre los distintos
agentes econmicos, por lo que los eslabonamientos productivos entre empresas Jincluso de una misma rama, son d$biles y
discontinuos como es el caso de 4$%ico, situacin agudizada en el mbito de la crisis econmica actual.
Ahora bien, en este traba!o nos limitaremos a e%poner una introduccin muy general del problema y a la presentacin de una posible
interpretacin terica en torno a determinados procesos +as" como a su necesaria interrelacin/ que posibiliten la comprensin acerca
del origen y desarrollo de la globalizacin econmica, as" como de sus efectos en la empresa me%icana, tanto en el mbito de la
gestin como en el de su estructura organizacional. El esfuerzo de conceptualizacin se basa en dos categor"as econmica)0 el
patrn de acumulacin y el paradigma de eficiencia aunque estas categor"as sern utilizadas hacia un con!unto espec"fico de
problemas0 las formas de gestin y sus estructuras organizacionales.
En los ltimos dos decenios del siglo veinte se han desencadenado una serie de procesos de gran trascendencia, tanto por la
magnitud de los efectos generados como por la comple!idad que estos asumen en su e%presin fenom$nica, en donde se advierte la
inmediata y rec"proca dependencia con la cual estn concatenados. #e estos procesos destacan dos0 las formas en las cuales se
desarrolla competencia en el mercado global y6 la acelerada dinmica del desarrollo cient"fico tecnolgico ambos, responsables de las
transformaciones que de manera dramtica alteran la configuracin tecnoJeconmica, modificando el con!unto de premisas
organizativas y cient"ficoJtecnolgicas as" como de las formas de comprensin que durante largo tiempo posibilitaron el despliegue de
un cierto modelo de desarrollo +centroJperiferia/ y de una particular estructura bipolar del poder mundial.
3or otra parte, estos proceso tambi$n han provocado el derrumbe de muchas de las certezas que guiaron gran parte de la actividad
en la $poca moderna6 certezas derivadas a partir de marcos tericos de interpretacin hoy ba!o serios cuestionamientos, pues ellos no
facilitaron una compresin ni mucho menos la previsin de la dinmica y magnitud que asumen las actuales transformaciones. =unto
con ello, se desdibu!an valores, ideolog"as y doctrinas pol"ticas, sociales y econmicas que impregnaron de sentido a los proyectos
individuales y colectivos de una parte importante de la humanidad. 3or ello, han sido abandonadas, o por lo menos no tienen el poder
de convocatoria que antes tuvieron. )in embargo, se advierte que, aunque en forma precaria, a finales del siglo se han impuesto una
serie de consideraciones en torno a las determinaciones centrales de la pol"tica econmica contempornea.
En el plano econmico, por e!emplo, parece evidente que al mercado le fue otorgado un rol preponderante0 se impone como el
instrumento ms apropiado para mane!ar los intereses competitivos. En el plano pol"tico, por su parte, la democracia representativa es
considerada como el medio de mayor eficacia para elegir entre orientaciones pol"ticas diferentes. En el plano social, las cosas no
estn muy claras. )in embargo, una tendencia parece imponerse6 los gobiernos abandonan la pretensin de una sociedad ms
equitativa que asegura el bienestar social para el con!unto de los ciudadanos, propiciando en cambio, el surgimiento entre los
individuos, de atomizadas formas de autoayuda, mediadas por el mercado y no por formas colectivas de solidaridad.
Estas consideraciones que dominan en la pol"tica econmica contempornea, de algn modo, configuran un sistema pol"tico,
econmico y social ligado en forma indisoluble a dos procesos Jestrechamente relacionados, mismos que emergen como distintivos
en este ltimo cuarto de siglo0 la competencia derivada de la econom"a global y6 la dinmica del desarrollo tecnolgico, que adems
de generar las condiciones para la consolidacin de un cierto sistema, imponen a escala planetaria un nuevo paradigma del quehacer
eficiente, entendiendo por ello la sustitucin de un modelo rector del progreso tecnolgicoJcomercial que las empresas utilizaban para
identificar y desarrollar los procesos, productos y sistemas de gestin mas rentables a partir de las alternativas tecnolgicas que
estaban disponibles en el mercado.
as nuevas formas e intensidades que la competencia adquiere en el marco de una econom"a globalizada, manifiestan su significado
e importancia por una parte, en las colosales dimensiones que adquieren las entidades econmicas l"deres del mercado global y6 por
otra, en las modificaciones que est e%perimentando la conducta empresarial.
as dimensiones y las comple!as articulaciones y caracter"sticas que adoptan las estructuras tecnoeconmicas de los conglomerados
productivos, financieros y comerciales contemporneos, simbolizados por las empresas transnacionales, que aunque poseen
elementos comunes son e%tremadamente diferenciadas. )e derivan de una misma lgica de acumulacin, esto es corresponden a un
mismo proceso de concentracin y centralizacin del capital, pero se cristalizan en distintas formas y por ello, no e%isten modelos
nicos susceptibles de ser aplicados en forma universal. 4s an, ni siquiera para un mismo sector de la actividad econmica e%isten
FrecetasF.
<n e!emplo de lo anterior se visualiza en la industria de las telecomunicaciones. 3or una parte se puede observar la constitucin de la
ms grande compa("a global en los negocios de las comunicaciones que se origina con la fusin de las empresas ;imeJ Karner y
;urner con ventas combinadas que superan los veinte mil millones de dlares anuales que busca en la centralizacin de las
decisiones ubicar la forma ms eficaz para incrementar la rentabilidad de sus negocios. 3or el contrario, en el mismo sector la A;L;
anuncia la divisin del conglomerado en tres estructuras separadas y autnomas de manera tal que las nuevas compa("as sean ms
responsables frente a sus clientes, al mismo tiempo que permite aminorar los crecientes costos de gestin que generalmente
acompa(an a los procesos decisorios hipercentralizados.
En lo que se refiere a la conducta empresarial Jen el conte%to de una competencia globalizadaJ se observa la adopcin de una
estrategia muy singular en la cual se combinan simultneamente tcticas de competencia y colaboracin inter y entreJempresas. 3ara
e!emplificar lo anterior seguiremos con el e!emplo del sector de las telecomunicaciones que para muchos observadores se ha
constitu"do en el ncleo del desarrollo industrial para finales de este siglo.
a magnitud del mercado global de las comunicaciones puede ser visualizada conociendo la cifra de sus ventas anuales, mismas que
giran en torno a los cuatrocientos mil millones de dlares anuales. Estas cifras tendern a crecer en un futuro inmediato debido a dos
factores0
a/ la liberalizacin de los mercados y la privatizacin de los servicios, procesos que se estn llevando a cabo a escala mundial estn
modificando dramticamente la configuracin de los mercados e%igiendo a las empresas del sector un cambio radical en sus
estrategias antes basadas en la manutencin de posiciones monoplicas derivadas de su naturaleza tecnolgica. Estas mismas
empresas por una parte ven multiplicadas sus oportunidades de negocios, pero al mismo tiempo deben afrontar una aguda
competencia en el abastecimiento de equipos de telecomunicacin como en el equipamiento y operacin de las redes de servicios y6
b/ la incesante multiplicacin de opciones tecnolgicas que ofrecen a los usuarios las nuevas tecnolog"as de FmultimediaF que hacen
posible la combinacin de imgenes virtuales, pel"culas en movimiento, sonido, te%tos y datos que permiten la transmisin casi
instantnea y un procesamiento oportuno y eficaz de enrmenes, variados y comple!os volmenes de informacin.
)in embargo, en relacin a los efectos generados por la innovacin en $ste sector quizs de mayor importancia sean las asociaciones
que estn siendo for!adas entre las empresas de telecomunicacin tales como aquellas dedicadas a la informacin de sistemas
tecnolgicos, las que proveen informacin, las compa("as de publicidad, editoriales medios escritos y electrnicos, etc. a
computacin, las telecomunicaciones, la publicidad, la educacin y el esparcimiento estn generando no slo productos y servicios
complementarios sino ms bien, mercanc"as de muy dif"cil diferenciacin.
&on el fin de asegurar la sobrevivencia y e%pansin de la empresas del sector telecomunicaciones en el mercado global, $stas han
sido obligadas a establecer sofisticadas alianzas estrat$gicas. #e entre las ms importantes cabe mencionar la asociacin entre la
8ritish ;elecom y la 4&I a trav$s de la compra del @MN de las acciones de esta ltima empresa +cuatro mil trescientos millones de
dlares/ iniciando una nueva compa("a &oncert que ofrece desde servicios telefnicos hasta comple!os sistemas de cone%in 6 la
asociacin denominada <nisource entre las empresas de telecomunicacin de 'olanda, )uecia, Espa(a y )uiza con!untamente con
la A;;6 la Infonet, asociacin entre la A;L;, la Erance ;elecom, la O## +=apon/, ;elstra +Australia/ ;elia +)uecia/, ;elefnica +Espa(a/6
la ;ranspacific asociacin que cuenta entre sus miembros a la A;L;, la O##, la <nitel +&anada/, Oorea ;elecom, ;elstra y la empresa
de telecomunicaciones de Cueva Pelandia. En =apn la Cippon ;elegraph and ;elephone +C;;/ la segunda empresa ms importante
a nivel mundial en el sector ha cerrado tratos con la A;L;, la *eneral 4agic, 4icrosoft, )ilicon *raphics, )ony y un importante nmero
de otras empresas ligadas a la generacin de avanzados servicios interactivos que ofrece la tecnolog"a de la multimedia, buscando
aplicaciones en los campos cient"ficos y tecnolgicos, en los negocios, en los servicios de educacin y de salud, as" como en los
servicios de bienestar social y recreacin y esparcimiento.
En estas alianzas se pueden observar que la estrategia se basa en el establecimiento de lazos de cooperacin de distintos tipos y
ob!etivos, ya sean de carcter permanente o temporal. a primera forma de alianza estrat$gica se establece a trav$s de fusiones,
proyectos con!untos de inversin yIo la integracin de redes y estructuras productivas para la generacin de un insumo, producto o
l"nea de productos. 3or su parte, en las temporales las empresas buscan asociaciones delimitadas en el tiempo, dise(adas a partir de
ob!etivos espec"ficos, sean estos contribuir en la investigacin y desarrollo de un producto o insumo principal o, con el fin de controlar
importantes segmentos de los mercados nacionales, regionales y globales. Aqu" cabe destacar la singularidad de estas formas de
cooperacin. Ellas a pesar de establecer una estructura oligoplica en los mercados globales ms dinmicos sin embargo, no pueden
eliminar la competencia, inclusive, $sta se estimula entre asociaciones en las que participa una misma empresa, ya que las alianzas
cristalizan en unidades econmicas autnomas que estn obligadas a lograr un uso eficiente de los recursos y lograr la mayor
rentabilidad posible.
E%isten otros aspectos de la competencia global que es preciso destacar. #ec"amos anteriormente que la competencia es reforzada,
intensificada y canalizada a trav$s de mecanismos dise(ados para incrementar aquella eficiencia empresarial que le permita la
sobrevivencia y e%pansin a trav$s de las alianzas estrat$gicas. )in embargo, la competencia se desplaza tambi$n a otros mbitos y
se le agregan, por tanto, otros ob!etivos.
<no de ellos es reducir los conflictos sociales Jal interior de la empresaJ reemplazando las formas tradicionales de mediacin y
negociacin de los su!etos colectivos +sindicatos/ por formas competitivas, es decir, ubicando a los traba!adores en f$rreas formas de
competencia en las cuales los individuos luchan entre s" para asegurarse una privilegiada insercin laboral ubicndose en los nichos
productivos ms dinmicos +aquellos de mayor e%pansin y rentabilidad/ y con ello, reducir la incertidumbre del desempleo yIo la
e%pulsin hacia ramas estancadas de la actividad econmica. En este marco, la conducta estrat$gica de los traba!adores se dirige,
entonces, hacia el drstico incremento de sus conocimientos, habilidades y destrezas, capacitndose para mostrar eficiencia ante un
mercado laboral +especialmente el de las empresas transnacionales/ cada vez ms reducido y competitivo.
&on el fin de profundizar esta l"nea de argumentacin y el anlisis de estos procesos tomando como hilo conductor la competencia
que emerge de la econom"a globalizada se hace imprescindible, destacar un fenmeno de suma importancia que se ha hecho por si
mismo evidente hacia el final del siglo veinte0 la corporacin transnacional y el rol central que ella asume en relacin a los cambios
que estn ocurriendo.
A trav$s de esta peculiar forma de organizacin econmica Jla cual comnmente ha sido comprendida y conceptualizada como
proceso de transnacionalizacin de la econom"a mundial, se busca comprender el creciente rol de las empresas transnacionales
globales y con ello, conocer la evolucin de una parte significativa de las determinaciones ms importantes de la pol"tica econmica
internacional contempornea.
<na cifra da cuenta de la importancia de la empresa transnacional global. )eiscientas de ella, ya en ,-Q>, eran responsable de la
generacin de ms del @MN del valor agregado total en la industria y la agricultura. as l"neas de negocios principales de estas
empresas globales se concentran en la industria petrolera, en la produccin de mquinas y equipos, en la industria petroqu"mica fina,
la automotriz, aeroespacial, telemtica, cibern$tica, microelectrnica, etc.+,/
3ara efecto de nuestro traba!o en relacin a las empresas transnacionales globales y la competencia queremos destacar un aspecto
espec"fico de su actividad. Cos referimos no slo al hecho por dems conocido de que las transnacionales estn incesantemente
incrementando los flu!os del comercio y de la inversin sino ms bien, nos interesa resaltar la estructura de este intercambio. Esto es,
la importancia creciente que en estos flu!os estn adquiriendo las denominadas operaciones internas de una red global en e%pansin0
el intercambio de insumos y de bienes tecnolgicos +resultados de la investigacin y desarrollo/ al interior de la empresa transnacional
global Jentendiendo por ello no slo una empresa o un con!unto de empresas ligadas por un centro de control financiero comnJ sino
que ms bien, con este concepto queremos enunciar una comple!a y e%tendida red de relaciones de competencia y colaboracin
+alianzas estrat$gicas/ y que progresivamente se van integrando en vastos conglomerados o sistemas comple!os de interdependencia
en donde las tareas de investigacin y desarrollo, las de produccin, mercadeo y financiamiento se van compartiendo y configurando
entidades econmicas y organizacionales de vastas proporciones y de singulares atributos.
En este punto cabe la advertencia de que una cabal comprensin de este fenmeno no parece ser lograda cuando se le analiza
mediante el concepto de empresa transnacional acu(ado por la teor"a econmica de los setenta. +@/ Aunque dicha conceptualizacin
enuncia una forma que esta "ntimamente relacionada con el fenmeno que nos preocupa +esto es, son resultado de un mismo
proceso de internacionalizacin del capital/ la evolucin del proceso est generando entidades diferentes. 'abr"a que preguntarse por
el alcance de estas modificaciones o si se trata de una alteracin cualitativa que cambiar"a la naturaleza misma de la empresa
transnacional. Esta es una pregunta que por ahora queda en suspenso pero que requiere una respuesta.
&on estas consideraciones que esbozan las l"neas generales de nuestra investigacin damos t$rmino a esta introduccin de carcter
general al problema de la competencia global y el paradigma de eficiencia. A continuacin profundizaremos sobre algunos tpicos de
la globalizacin en relacin a la competencia, las transnacionales, la globalizacin, especializacin y regionalizacin y la adquisicin
de las venta!as competitivas.
/# E incr$m$nto d$ a com'$t$ncia - a! 1orma! d$ coo'$racion $n $ mundo d$ a $m'r$!a tran!naciona
Efectivamente, es fcil constatar que la ltima d$cada fue marcada por el incremento de la interdependencia y la globalizacin de los
mercados a trav$s de una rpida aceleracin de los flu!os del comercio y de la inversin, la creacin y difusin de nuevas tecnolog"as,
el e%plosivo crecimiento de los mercados de capital y la integracin de los mercados financieros, as" como por la modificacin de las
conducta que gu"an las operaciones empresariales ahora ubicadas en un mbito planetario. os actores primarios de este proceso de
globalizacin obviamente son las empresas transnacionales, a trav$s de los flu!os de inversin y del fortalecimiento de los lazos
corporativos.
Esta transformacin empero, no transcurre sin conflictos. Estos procesos generan una creciente rivalidad entre las transnacionales,
representadas pol"tica y comercialmente por los gobiernos nacionales de los pa"ses centrales yIo los bloques regionales. 3or otra
parte, el alt"simo costo en el que se incurre para mantener a las empresas en situaciones tecnolgicamente competitivas
parad!icamente, est fomentando una singular forma de cooperacin denominada alianza estrat$gica, o tambi$n definida ba!o la
conceptualizacin del llamado FtecnoglobalismoF. En s"ntesis, nos encontramos con una nueva forma de vinculacin interJ empresas,
llevada a cabo a trav$s del establecimiento de comple!as redes internacionales, te!idas por las empresas transnacionales en su
incesante bsqueda tendiente a reducir costos y disminuir las elevadas incertidumbres propias de procesos productivos que requieren
elevados volmenes de inversin, derivados del alto grado de contenido tecnolgico que conllevan sus productos y servicios.
As", al con!untar sus esfuerzos de investigacin y desarrollo con sus empresas rivales J incluso con aquellas con las cuales se
disputan los mismos mercadosJ disminuyen la magnitud de sus inversiones al compartirlas entre varias empresas pero, adems,
logran disminuir los niveles de incertidumbre, pues se estn asociando con sus principales competidores tecnolgicos y el riego de
que aparezca un producto con mayor innovacin incorporada en ese particular segmento de mercado disminuye notablemente.
3ostulamos como comn denominador de todos estos cambios, esto es una de las determinaciones bsicas de estos procesos de
transformacin, el reforzamiento de la competencia y como efecto inmediato para las empresas se impone la urgente necesidad de
conocer y respetar las reglas de este nuevo !uego0 la competencia en una econom"a global.
Esta nueva forma de competencia no ha afectado a todos los pa"ses y empresas por igual. En alguna manera e%tremadamente
simplificada se podr"a decir que un pu(ado de innovaciones de empresas !aponesas en los sectores automotriz, semiconductores,
computadoras, microelectrnica, equipos de oficina, mquinasJ herramientas sacudieron a las empresas norteamericanas y europeas
pues ocuparon agresivamente importantes posiciones del mercado internacional y cubrieron importantes segmentos de sus mercados
internos . as empresas norteamericanas fueron las ms per!udicadas pues fueron e%pulsadas de sus confortables posiciones
oligoplicas conquistadas desde la postguerra. 3or su parte en Europa, cuando incluso la asistencia gubernamental supranacional
+&omunidad Econmica Europea/ fue incapaz de seguir protegiendo las empresas de esta competencia +mediante barreras y
recursos de capital para el desarrollo de nuevos conocimientos y tecnolog"as/ las empresas tuvieron que enfrentar la tarea de me!orar
sus capacidad de competir internacionalmente. En este sentido, la nueva era de la competencia internacional est basada en un
pu(ado de miles de grandes e innovativas empresas l"deres que desarrollan sus actividades en un reducido nmero de ramas
industriales6 no ms de una docena de industrias de alta tecnolog"a e intensivas en uso de capital que tienen como ob!etivo servir a
los tres mercados ms importantes y dinmicos0 Estados <nidos, Europa y =apon.
Estos fenmenos han originado importantes procesos entre ellos, el de la reestructuracin industrial lo cual constituye un aspecto
central para este nuevo orden industrial internacional que genera la econom"a global.
<no de los traba!os ms fruct"feros en torno a la reestructuracin industrial +Oaplins9y, 7. ,--M/ se(ala que este fenmeno a lo menos
ha sido comprendido mediante distintas interpretaciones de entre ellas podemos destacar las siguientes.
#e acuerdo a los regulacionistas franceses la reestructuracin es el medio por el cual adviene un determinado patrn de acumulacin
sostenible basado en el r$gimen de acumulacin +que equilibra consumo, ahorro e inversin/ y el modo de regulacin+formas
institucionales y patrones sociales de conducta que determina el r$gimen de acumulacin/.
3or su parte, los )chumpeterianos estructuralistas visualizan estos fenmenos como procesos generados por ciclos de onda larga de
cincuenta a(os de rompimientos tecnolgicos fundamentales que sostienen el crecimiento. 3or e!emplo, los ciclos de crecimiento
industrial previos, de acuerdo a este esquema estar"an basados en la industrial te%til, acero, ferrocarriles y maquinarias de combustin
interna. 3osteriormente irrumpe la industria qu"mica y siderrgica y el recurso energ$tico principal es la electricidad. 4s tarde son
otras las ramas dinmicas, destacando por sobre todo la industria automotriz, la e%plotacin del petrleo y la industria petroqu"mica.
3or ltimo, aparecen ramas tales como la microelectrnica, la robtica, la generacin de nuevos materiales, la telemtica, informtica,
cibern$tica, los sistemas e%pertos, etc.
:tra interpretacin visualiza la presente transicin en t$rminos del agotamiento del paradigma de produccin masiva, esto es, que la
produccin de mercanc"as estandarizadas mediante el uso de mquinas con propsitos especiales y una r"gida divisin del traba!o es
ahora reemplazada por un nuevo paradigma de especializacin fle%ible basado en la produccin de peque(os lotes de productos
diferenciados, generados con maquinaria de uso mltiple integradas en cadenas productivas fle%ibles, autoreguladas y dise(adas por
sistemas e%pertos y por la inteligencia artificial6 modificaciones que necesariamente implican la adopcin de nuevas formas de
organizacin del traba!o. En otras palabras, se interpreta la reestructuracin industrial en t$rminos de una transicin desde la
maquinaJfactura a la sistemoJfactura, esto es una nueva prctica organizacional en la cual la integracin de las unidades productivas,
v"a la tecnolog"a automizada, generan nuevas relaciones interJfirmas y prcticas integrales de traba!o supeditadas a orientaciones
individuales.
&ada una de estas interpretaciones contiene alguno de los elementos que conforman la esencia de este nuevo orden industrial
internacional que se est configurando en este fin de siglo.
Ahora bien, esta reestructuracin industrial cuyas caracter"sticas ms importantes acabamos de mencionar sin embargo, no e%plican,
de manera inmediata el incremento de la competitividad internacional. #ebemos, a continuacin, dedicar a las formas que adopta la
empresa transnacional en los procesos de globalizacin, especializacin y regionalizacin.
.# La $m'r$!a tran!naciona - o! 'roc$!o! d$ &o%ai2acion0$!'$ciai2acion - r$&ionai2acion
El rol preponderante de las corporaciones transnacionales, en el campo de la reestructuracin industrial, se visualiza especialmente
en relacin a las dos reas principales, en las cuales se ha incrementado la competencia internacional, el comercio y la inversin
directa. =ustamente aqu", es donde se e%presan las tendencias que impulsan la competencia internacional cuestin que
desarrollaremos a continuacin.
Antes, con el ob!eto de una me!or comprensin del fenmeno del incremento de la competencia internacional parece pertinente
referirse primero a la naturaleza de la evolucin del capitalismo y la descripcin de los ms importantes rasgos que caracterizan a la
empresa industrial moderna.
a primera fase del capitalismo se caracteriza por la empresa familiar. A finales del siglo IX una nueva forma de capitalismo aparece
en Europa y Estados <nidos0 el capitalismo gerencial. El capitalismo gerencial estaba basado en el reclutamiento de e!ecutivos
profesionales los cuales emprendieron proyecto de inversin a largo plazo e implementaron prcticas organizacionales para asegurar
cuotas del mercado. )in embargo, en este capitalismo gerencial al menos se pueden observar dos formas distintas a saber6 el
gerencial competitivo y el gerencial cooperativo.El primero en EE<< y el segundo en Alemania.
El gerencialismo competitivo que regul la e%pansin de las actividades manufactureras en los Estados <nidos se constituy en una
de la ms despiadadas formas de competencia entre las principales ncleos industriales. El nudo de las venta!as competitivas se
manifest en la innovacin y en un proceso productivo basado en la e%plotacin de econom"as de escala, a trav$s de fuertes
inversiones de capital que dise(aron inmensas l"neas de produccin de productos estandarizados, todo esto complementado con
fuertes inversiones en mar9eting y en el desarrollo de estrategias de e%pansin en los mercados nacionales. El $%ito de estas
estrategias se puede simbolizar en el fordismo que posibilit la produccin masiva de automviles, considerado como la realizacin
del sue(o americano.
En Alemania, el capitalismo gerencial fue en grandes t$rminos similar al desarrollo en los Estados <nidos sin embargo, es posible
advertir tres diferencias0
a/ las empresas alemanas se concentraron ms bien en bienes intermedios y de capital, logrando un significativo desarrollo en la
industria qu"micaJfarmac$utica, la produccin de aceros y la industria de maquinaria pesada.
b/ las venta!as competitivas de las empresas alemanas se basaban tanto en las econom"as de escala como en las econom"as
dirigidas.
c/ la relacin interempresas +con abastecedores y competidores/ y la intraempresa +con el traba!o/ tienden a ser ms bien
cooperativas que competitivas. Empero, el est"mulo principal para esta cooperacion fue el fenmeno de la concentracin del capital
industrial que posibilita la coordinacin de las operaciones de negocios a trav$s de la constitucin de grupos financieros. En efecto,
actualmente los diez bancos ms importantes poseen un control accionario decisivo sobre las ,MM empresas ms importantes del
pa"s. Esta forma de direccin de las empresas le permite a Alemania convertirse en una de las ms fuertes econom"as industriales de
Europa y en una de las econom"as ms competitivas a nivel mundial.
)in embargo el e!emplo ms pleno del capitalismo gerencial cooperativo es =apn. Este sistema le ha permitido colocarse en
posiciones de control de importantes mercados globales en la mayor parte de las actividades industriales de mayor dinamismo. #e
entre las caracter"sticas ms importantes de este modelo de capitalismo, destaca el compromiso estrat$gico de largo plazo para con
la innovacin y el continuo me!oramiento de los productos. 3or otra parte, en lo que se refiere a la cooperacin esta toma nuevas
caracter"sticas que la refuerzan. En lo referente a las relaciones laborales introduce en los salarios el principio de que los traba!adores
no son pagados tanto por la tarea productiva sino ms bien por aquellas tareas que el traba!ador es capaz de realizar. 3or otra parte,
y de mayor importancia an, en t$rmino de las relaciones con otras empresas destaca la formacin de los Oeiretsu o alianza
estrat$gica de negocios, configurando asociaciones permanentes entre diferentes empresas, de tal modo que el con!unto de
compa("as !aponesas ms competitivas internacionalmente estn organizadas en slo seis grupos de negocios, centralizacin que les
posibilita adems, operar ba!o una estrecha colaboracin con organismos gubernamentales, particularmente en la investigacin y
desarrollo de productos de tecnolog"a de punta y para la deteccin y captura de nuevos mercados.
#e lo anterior, se podr"an deducir algunas conclusiones preliminares. 3arece indudable que la fuerza rectora de la competitividad
internacional es el modo capitalista de produccin que aunque se manifieste en alguna formas espec"ficas o variantes nacionales Je
incluso que estas variantes sean importantes, no impiden incluir a todas estas e%periencias en un mismo modelo de econom"a de
mercado. as diferencias entre el capitalismo gerencial competitivo y el capitalismo gerencial cooperativo se encuentran entonces en
tres puntos0 en el rol del gobierno en la actividad econmica6 en los horizontes temporales considerados en los procesos de toma de
decisiones y6 en la naturaleza de las relaciones interJempresas e intra
empresas +las relaciones laborales/.
a teor"a acerca de las etapas del desarrollo competitivo +3orter,4. ,--M/, reelaboradas ms tarde por :zaRa +:zaRa,;.,--@/ es muy
ilustrativa al respecto. 3orter describe el desarrollo competitivo de las econom"as nacionales en t$rminos de cuatro etapas, las cuales
son sintetizadas a trav$s de ciertas caracter"sticas competitivas secuenciales.
3ara la primera etapa, las actividades basadas en los recursos naturales y el las manufactura intensivas en uso de traba!o son
centrales para la obtencin de las venta!as competitivas. En la segunda etapa, en cambio, la actividad econmica estar"a basada en la
fabricacin de bienes intermedios y de capital +industria qu"mica y pesada/, la tercera en la generacin de la infraestructura +vivienda,
transportes, comunicaciones/. En la cuarta etapa, la actividad econmica estar"a impulsada por las inversiones6 el $%ito empresarial
descansa en el investigacin y desarrollo derivados de un pleno uso del capital humano.
3or su parte, :zaRa ha me!orado el esquema demostrando como la e%periencia !aponesa configura un modelo en el cual resaltan las
relaciones de interdependencia entre el me!oramiento estructural, las venta!as comparativas dinmicas y la inversin e%tran!era
directa, con!untamente con la unin de las estrategias de uso intensivo de capital y uso intensivo de recurso humano calificado para la
generacin de un constante progreso tecnolgico. #e esta manera, se puede comprender como un estadio particular del desarrollo
competitivo es asociado con un patrn espec"fico de e%portacin, basado en la adquisicin y consolidacin de niveles de
competitividad. As", el primer estadio estar"a caracterizado por venta!as comerciales basadas en factores, produciendo mercanc"as
primarias y bienes de uso intensivo de traba!o. 3or su parte, el estadio guiado por la inversin basar"a en cambio sus venta!as
competitivas en la produccin a escala de bienes intensivos en capital. 3or ltimo, el estadio de la innovacin Jque basa sus venta!as
en la investigacin y el desarrolloJ se caracteriza por la e%portacin de productos cada vez ms sofisticados tecnolgicamente.
En este sentido, el crecimiento econmico y la transformacin ser"a acompa(ada por un cambio en los patrones de las venta!as
comparativas dinmicas. #ebe ser mencionado adems, que estos cambios no suceden a partir de transformaciones instantneas,
ms bien son el resultado de progresivas transiciones caracterizadas por el surgimiento y ca"da de actividades econmicas
espec"ficas y puede ser conceptualizado como un cambio en el centro de gravedad de la econom"a como una totalidad.
3ero quizs el aporte ms importante de :zaRa es destacar la relacin tan importante que tiene la inversin e%tran!era directa en los
cambios estructurales de la econom"a.
&ontinuaremos el anlisis de este problema a trav$s de la presentacin de las principales tendencias del comercio internacional0
globalizacin y especializacin.
3# E com$rcio int$rnaciona4 &o%ai2acion - $!'$ciai2acin
a principal alteracin del sistema de comercio internacional ha sido su notable e%pansin6 el surgimiento de nuevos e%portadores
+=apn y los pa"ses asiticos/ la apertura de los mercados de Corte Am$rica mediante el ;ratado de ibre &omercio y en una menor
medida la apertura de los mercados europeos responsables y en general la liberalizacin de mercados propuesta e impuesta a los
pa"ses en v"as de desarrollo son responsables de este incremento en los flu!os del comercio mundial.
)obre estos aspectos es posible contar con numerosos traba!os desarrollados para comprender la magnitud y naturaleza de los
cambios, a partir de las modificaciones que se observan en los patrones de e%portacin de los pa"ses.
En =apn y Estados <nidos durante el per"odo ,-.MJQ- se puede observar una significativa especializacin en su comercio
internacional a diferencia de los pa"ses de la &omunidad Econmica Europea. #e los pa"ses ms importantes =apn Jen las dos
ltimas d$cadasJ ha duplicado sus e%portaciones en los sectores basados en la generacin de conocimientos +qu"mica fina,
componentes microelectrnicos y telecomunicaciones/ que son reas caracterizadas por actividades innovativas directamente ligadas
a ingentes gastos en investigacion y desarrollo, lo que produce efectos para el con!unto del sistema econmico, en tanto que sirven
como insumos intermedios y de capital para un gran nmero de otros sectores industriales y de servicios.
3or otra parte, es posible observar el crecimiento de la industria de bienes de capital especializada +instrumentos y mquinas de
ingenier"a tales como mquinas herramientas/ actividades caracterizadas por una muy alta diversificacin de la oferta, destinadas
principalmente a ser insumos para actividades industriales que preferentemente utilizan econom"as de escala y procuran dominar la
oferta mediante la captura de nichos de mercados. Este tipo de especializacin comercial caracter"stico para =apn es particularmente
evidente en los esfuerzos de investigacin y desarrollo en los sectores industriales basados en la microelectrnica, tales como los
sistemas de procesamiento de datos y el de componentes electrnicos y telecomunicaciones, retirndose paulatinamente de los
sectores tradicionales. )obre estos mismo fenmenos encontramos otras visiones una visin adicional de este fenmeno. 4andeng
+ 4andeng, :. =. ,--,/ por e!emplo, postula que el crecimiento econmico ha llegado a ser cada vez ms independiente de la
intensidad de los flu!os del comercio internacional y que los elementos dinmicos estar"an centrados en grandes empresas que
producen manufacturas tecnolgicamente comple!as para mercados globales imperfectamente competitivos. All", es donde los nuevos
actores estar"an rpidamente me!orando sus resultados en el comercio internacional.
Ea!inzylber por su parte, +Ea!inzylber, E. ,--,/ a partir del traba!o de 4andeng, ubica no solo a los pa"ses ganadores, aquellos que han
incrementado su cuota de mercado, sino que tambi$n analiza estas ganancias de acuerdo a los principales productos involucrados.
En este sentido distingue productos que estn gozando de un incremento en la cuota de mercado de aquellos que la estn perdiendo.
3ara ello acu(a la figura de los productos FdinmicosF y los FdescendentesF. os pa"ses ganadores incrementan sus cuotas de
mercado a trav$s de productos FdinmicosF. os pa"ses perdedores pueden perder sus cuotas de mercado con productos dinmicos
+una situacin definida como Fp$rdida de oportunidadesF/ o con productos FdescendentesF en una situacin denominada FretiradaF.
Caturalmente, la mezcla de productos para virtualmente todos los pa"ses contiene e!emplos de ambas clases.
Entre los principales pa"ses de la :E&#, =apn claramente es el que ha obtenido las mayores ganancias en cuotas de mercados y
ms importante an, cerca del QMN de sus e%portaciones estn ubicado en una ptima situacin y casi todas ellas son manufacturas
que no estn basadas en recursos naturales. &on pocas e%cepciones, los pa"ses de la <nidad Econmica Europea, aunque es
posible observar ganancias en sus cuotas de mercado, $stas son significativamente menores a las alcanzadas por los pa"ses
asiticos y, enfrentan muchas oportunidades perdidas en sus resultados de e%portacin. Co obstante, se hace necesario destacar el
hecho que a pesar de las p$rdidas sus e%portaciones +en gran parte/ no son manufacturas basadas en la e%plotacin de recursos
naturales. a situacin es cr"tica para pa"ses como Autralia y Cueva Pelandia que basan sus e%portaciones en recursos naturales y
manufacturas directamente relacionadas con actividades primarias. 8a!o este mismo esquema propuesto por Ea!inzyber los Estados
<nidos estar"an perdiendo importantes cuotas de mercado debido a que un nmero menor de sus productos se encuentran en la
situacin ptima y peor an, muchos de sus productos se ubican en la zona de Flas p$rdidas de oportunidadesF. <na proporcin
similar de productos de e%portacin se encontrar"an en la fase de retirada.
Este esquema demuestra un dramtico cambio en las relaciones comerciales de los pa"ses de la :E&# generando diversos efectos
el ms importante es el apresuramiento de las iniciativas de integracin de los bloques regionales, especialmente de aquellos pa"ses
que estn perdiendo cuotas en el mercado mundial, Estados <nidos con el ;& y los pa"ses europeos con la <nin Econmica
Europea.
5# La &o%ai2acion - a in6$r!in dir$cta
:tro aspecto de suma importancia para la compresin de los procesos que originan la globalizacin es indudablemente la inversin
directa. #esde los a(os QMs la dinmica que se observa en los flu!os de la inversin directa internacional es notoriamente superior a la
dinmica que se presenta en el comercio internacional y se convierte en un componente principal del crecimiento econmico. <na de
las medidas ms eficaces tomadas por las empresas transnacionales para eliminar las restricciones al comercio internacional fueron
indudablemente las inversiones condicionadas. )e negociaban inversiones en los distintos pa"ses a condicin del levantamiento
selectivo de barreras arancelarias. 3or lo mismo, quizs es que el proceso de transnacionalizacin propicia, simultneamente, el
fortalecimiento de tendencias hacia la globalizacin y la regionalizacin.
a regionalizacin podr"a ser e%plicada advirtiendo el significado e importancia del hecho de que cerca de la mitad de flu!os
comerciales de =apn y de los Estados <nidos estn directamente relacionados con la inversin e%terna directa, esto es se trata de
de operaciones entre compa("as transnacionales. Es interesante observar, por otra parte, que alrededor del ochenta por ciento de los
flu!os de inversin e%terna directa se concentran en una triada conformada por Estados <nidos, los pa"ses de la &omunidad
Econmica Europea y =apn. Sue los pa"ses donde se originan los flu!os de inversin +fuentes/ son los miembros de la &omunidad
Econmica +con un promedio anual de H- mil millones de dlares en el per"odo que transcurre entre ,-Q>, y ,-Q- y =apn que para el
mismo per"odo incrementa seis veces sus inversiones alcanzando la suma de ,,, mil millones. o anterior tambi$n podr"a e%plicar la
concentracin de los flu!os comerciales en esta tr"ada pues el 5.N del comercio mundual se efecta entre estos tres grupos de
pa"ses. +<C&;&, Korld Invstment 7eport, ,--,/.
a importancia de las tendencias hacia la regionalizacin que acompa(an al proceso de globalizacin se puede advertir en mltiples
aspectos. En primer lugar las empresas transnacionales que actan en el mercado global deben concebir e implementar estrategias
espec"ficas para cada uno de los tres ms importantes mercados que componen la tr"ada, espec"ficamente en relacin al dise(o de
los productos, el mercadeo y distribucin, la red de abastecimiento, finanzas, comercio e inversin e%terna. En este sentido, varios
autores +Agosin, 4. y ;ussie, #. ,--@// han puesto en evidencia la importancia que tiene para los flu!os del comercio internacional las
diferencias e%istentes entre las distintas prcticas institucionales de los pa"ses que componen la ;r"ada pues afectan directamente a
las venta!as competitivas.
En segundo lugar, las industrias de alta tecnolog"a que se convierten en las empresas l"deres de la competencia global no estan
igualmente distribu"das entre los pa"ses. Esto implica, muchas veces, que ante un incremento de la competencia los gobiernos se
sienta impulsados a generar pol"ticas dise(adas para alcanzar o mantener sectores econmicos competitivos, al mismo tiempo que
generan medidas que dificultan el desarrollo de los negocios de las empresas Fe%tran!erasF. <n e!emplo notorio de lo anterior lo
constituye el 4I; +el ministerio !apon$s para el comercio internacional y la industria/ que toma medidas que incluyen desde la
asignacin dirigida del gasto pblico +compras gubernamentales hacia determinadas empresas/ hasta la subvencin de investigacin
y desarrollo para reas espec"ficas del desarrollo cient"ficoJtecnolgico.
En tercer lugar los pa"ses miembros de la ;r"ada influyen decididamente en la definicin de las reglas del !uego con respecto al
sistema multilateral. Entre las parte ms importantes del sistema cabe mencionar a la :rganizacin 4undial de &omercio, la
:rganizacin para la cooperacin econmica y el desarrollo +:E&#/, el sistema que regula las finanzas internacionales +E4I, 8anco
4undial, el 8anco Internacional de 3agos +8I)/ y el sistema de Caciones <nidas. A trav$s de estos organismos los pa"ses
desarrollados agrupados en el Fgrupo de los sieteF +Estados <nidos, &anada, Alemania, Erancia, 7eino <nido, Italia y =apn/ negocian
las pol"ticas globales en relacin a las tasas de intercambio, las tasas de inter$s, al financiamiento e%terno, y de manera importante
influyen sobre las tendencias hacia la globalizacin y regionalizacin.
3ara finalizar estos tpicos de la competencia global y la regionalizacin en seguida nos permitimos realizar algunas consideraciones
en torno a la naturaleza de estos fenmenos.
3arece que para una cabal comprensin de los fenmenos que nos preocupan los esfuerzos tericos basados en la conceptualizacin
de las venta!as comparativas de las naciones no son suficientes. 3or ello, habr"a que acudir hacia aquellas investigaciones basadas
en las venta!as competitivas de las empresas, mismas que colocan el $nfasis en la decisiva importancia que adquiere la investigacin
y desarrollo, la innovacin y la tecnolog"a para la obtencin de roles y !erarqu"as de privilegio en la nueva divisin internacional del
traba!o y del comercio.
Esta nueva situacin se manifiesta claramente en dos reas separadas que dependen tanto de la naturaleza de las actividades
productivas como de su grado de FmadurezF tecnolgica. En las industrias estrat$gicas tecnolgicamente sofisticadas tales como la
microelectrnica, la biotecnolog"a, el desarrollo de nuevos materiales, la robtica, el desarrollo de la computacin, telecomunicaciones
en donde las venta!as competitivasJ en su mayor parte. son producto de costosas investigaciones y el establecimiento de alianzas
estrat$gicas entre empresas transnacionales de alta tecnolog"a.
En lo que se refiere a aquellas industrias FmadurasF basadas en econom"as de escala y produccin masiva y estandarizada tales
como la industria del automvil, los art"culos de consumo electrnico, las te%tiles, etc, el proceso de reestructuracin para alcanzar
niveles competitivos reside en una mezcla de avances tecnolgicos e innovaciones organizacionales. As" surgen nuevas prcticas en
los sistemas industriales, se impone un nuevo Fsentido comnF de la eficiencia que a lo menos posee tres importantes dimensiones.
a primera est relacionada a los avances tecnolgicos aplicados a los sistemas productivos que permiten la implantacin de
tecnolog"as automticamente integradas en todos las fases de la actividad de las empresas. a segunda dimensin es la
incorporacin de una nueva forma de gestin y de organizacin de las tareas productivas que permiten la apropiacin de estndares
de calidad y eficiencia demandados por los mercados globales. a tercera dimensin subraya la importancia decisiva que tiene para la
obtencin de venta!as competitivas el establecimiento de una nueva forma de relacin entre las empresas y sus proveedores,
basadas en la cooperacin y la confianza, as" como en el reconocimiento de un rec"proco inter$s para posibilitar el desarrollo de
ambas partes de una asociacin considerada como permanente.
7# 8acia a con1ormacin d$ un nu$6o 'aradi&ma d$ $1ici$ncia
En lugar de una conclusin, que en el marco de este traba!o no es posible en tanto se limita a e%poner las formas a trav$s de las
cuales se pretende abordar el ob!eto de estudio, procuraremos hacer e%pl"citos el fin e%plicativo que sintetiza los propsitos de la
investigacin, as" como la hiptesis general y las categor"as anal"ticas principales que pensamos nos permitir"an avanzar en la
comprensin terica del proceso de globalizacin econmica y la instauracin de un nuevo paradigma de eficiencia.
El fenmeno que necesita e%plicacin es la naturaleza de las determinaciones centrales que originan y consolidan los procesos de
globalizacin y el surgimiento de un nuevo paradigma del quehacer eficiente. El aporte del traba!o descansa sobre un recurso
e%plicativo fundado en el anlisis de las formas que adopta, en el presente, la acumulacin de capital. A partir de esta hiptesis
ubicamos una hebra terica, que permitir"a desenredar la made!a de una serie de problemas, tanto de "ndole conceptual como
prctica, que pensamos no han sido resueltos, y que se pueden enunciar en las siguientes preguntas0
13or qu$ la globalizacin impone a los pa"ses en desarrollo un mismo patrn de eficiencia que el utilizado por las econom"as postJ
industriales2
13or qu$ se modifica radicalmente aquella lgica de acumulacin que anteriormente no slo permit"a la persistencia de formas
heterog$neas de produccin +y de distintos paradigmas de eficiencia/ sino que, incluso la reproduccin misma del patrn de
acumulacin e%ig"a la coe%istencia de estructuras productivas con distintas lgicas de acumulacin2
13or qu$ hoy d"a no se le permite la sobrevivencia a aquellos productores incapaces de innovar y se les e%pulsa del mercado mundial
en tanto no saben o no pueden reinsertarse competitivamente2
3ensamos que estas preguntas no tienen an respuestas suficientes y por lo mismo, nos dirigen nuevamente sobre la temtica de la
globalizacin y la eficiencia. Cecesitamos una me!or comprensin de estos problemas ya que en la resolucin de los problemas ms
concretos de una organizacin econmica +en el mbito de las finanzas, mercadeo, dise(o de la estructura organizacional, seleccin
de los recursos humanos,etc./ siempre chocamos con una muralla donde se estrellan, una y otra vez, nuestras iniciativas. #ebemos
ser eficientes, instuimos lo perentorio de esta e%igencia ms no nos es claro todav"a porque debemos ser eficiente y que formas esta
eficiencia debe adoptar.
3or otra parte, si vemos los esfuerzos emprendidos por las empresas me%icanas para enfrentar la competencia global, notamos una
multiplicidad en la bsqueda de m$todos y concepciones para alcanzar la eficiencia y tambi$n, se evidencian resultados
enormemente diferenciados.
En 4$%ico, en la bsqueda para incrementar la eficiencia al interior de las organizaciones, se est privilegiando una alternativa0la
adopcin de sistemas adquiridos a trav$s de la compra de tecnolog"a yIo la alianza estrat$gica con una empresa transnacional. El
problema es para aquellas empresas que no pueden tomar estas opciones y que son la mayor parte. 1&ul ser"a la alternativa para
estas organizaciones2 'acia ese sector de la actividad econmica se dirige nuestra preocupacin e inter$s. Co son suficientes
+aunque s" necesarias/ aquellas e%plicaciones que estn dirigidas a la descripcin de los fenmenos y hacia la deteccin de formas
organizacionales y tecnolgicas con las cuales las empresas transnacionales enfrentan la competencia en una econom"a globalizada.
3arece necesario adems, conocer con mayor profundidad la naturaleza de las determinaciones que precipitan estos procesos. a
respuesta a nuestras interrogantes residir"a en una encadenacin de dos e%presiones del proceso de acumulacin de capital0 la lgica
de acumulacin y sus posibles cambios y6 las modificaciones ocurridas en las formas de valorizacin del traba!o social +la teor"a valorJ
conocimiento/.
En cuanto a los problemas de "ndole prctica relacionados con la articulacin temtica propuesta J que aunque no es un propsito
inmediato en el mbito de este traba!oJ pensamos que el esclarecimiento de estos problemas podr"a ayudar en la tarea de definir
conceptualmente, con rasgos ms precisos, los problemas involucrados, de tal manera de permitir una operativizacin del nuevo
Fparadigma del quehacer eficienteF y de este modo configurar una visin ms general, interdisciplinaria, para ubicar aquellos
conocimientos, destrezas y habilidades que en los niveles e!ecutivos de las organizaciones se requerir"an para asegurar las
condiciones de competitividad y eficiencia e%igidas por los mercados globales.
<n esfuerzo de comprensin terico en torno a la problemtica de la globalizacin y la modificacin del paradigma de eficiencia
deber"a por lo menos, iniciar una investigacin que contemple los siguientes apartados temticos0
a/ El incremento de la competencia internacional en el mundo de las transnacionales globales.
J as tendencias generales del incremento de la competencia, globalizacin, especializacin y regionalizacin.
J ;endencias de la inversin e%terna directa0globalizacin y regionalizacin.
J a empresa transnacional global0 competencia y colaboracin estrat$gica
b/ a globalizacin y la nueva lgica de acumulacin
J El planteamiento del problema.
J globalizacin y las nuevas formas de valorizacin del traba!o social
J globalizacin y patrn de acumulacin
J consideraciones y propuesta
c/ a globalizacin, la competencia y el quehacer eficiente
J a globalizacin y el cambio tecnolgico
J a globalizacin y el nuevo paradigma organizacional
J a globalizacin y la empresas conocimiento
En relacin a las categor"as anal"ticas principales que a nuestro !uicio permitir"an avanzar en la comprensin terica de la
globalizacin y el cambio de paradigma de eficiencia se(alamos lo siguiente.
a categor"a de anlisis principal para nuestra investigacin la constituye el patrn de acumulacin, que aunque originada como
concepto terico en el anlisis mar%ista, su uso sin embargo no es e%clusivo de esta doctrina econmica. 3or el contrario ha tenido un
amplia difusin en otras doctrinas , especialmente la corriente estructuralista. A trav$s de patrn de acumulacin +en esta
investigacin/ designaremos a una espec"fica modalidad Jhistricamente determinadaJ de la acumulacin capitalista. Aqu" cabe
destacar dos advertencias. 3rimero, no se refiere al fenmeno de la acumulacin capitalista en general, sino ms bien, se trata de
destacar las formas que esta acumulacin adquiere en un determinado per"odo histrico y6 segundo, cuando se habla de un modo
espec"fico no queremos limitarnos a la e%posicin de ciertos rasgos particulares sino que la identificacin de un modo de acumulacin
implica una caracterizacin que permita la integracin de una serie de atributos en un con!unto que posea una relativa coherencia
interna.
3ara lo anterior, se hace preciso distinguir al capital como una singular manifestacin de una relacin de valor +destacando la
dimensin social de esta relacin/ ubicndola en su proceso de incesante e%pansin y metamorfosis, donde es necesario distinguir
tres momentos centrales0 a/ la generacin del e%cedente6 b/ el de su realizacin6 c/ el de su acumulacin.
En nuestro caso se trata entonces de identificar los rasgos espec"ficos que la fuerzas productivas asumen en tal modo que
procuramos especificar. a especificacin de un modo particular de acumulacin se podr"a lograr si se puede determinar con certeza0
el nivel y tipo del patrimonio productivo6 la tecnolog"a y los niveles de actividad6 el nivel y composicin del producto6 las modalidades
de la reproduccin6 el grado y tipo de cooperacin. +Dalenzuela, =. ,--M/.
:tra categor"a anal"tica principal en nuestra investigacin es la heterogeneidad productiva. Es preciso recordar que debemos e%plicar
las causas y factores que posibilitan el despliegue de una nueva lgica de acumulacin que se impone +1 desplaza o
se superpone2/ sobre aquel modelo de acumulacin denominado centroJperiferia, que aseguraba su reproduccin en mantener
estructuras productivas sustentadas por lgicas de acumulacin distintas, donde coe%ist"an distintos criterios de rentabilidad y
eficiencia, que posibilitaban e%traganancias a las empresas l"deres de los pa"ses centrales y que en ltima instancia determinaban el
acceso privilegiado a las !erarqu"as y roles productivos en el sistema capitalista mundial y por tanto a la distribucin del e%cedente.
a heterogeneidad puede abordarse desde dos ngulos +Dalenzuela, =/ primero como coe%istencia articulada de formar precapitalista
y capitalistas de produccin y6 segundo como coe%istencia articulada de diversas submodalidades de acumulacin capitalista. 3ara
efectos de la investigacin esto es de suma importancia pues la emergencia y consolidacin de un nuevo tipo de articulacin de dicha
heterogeneidad estructural, o en el otro e%tremo la e%clusin de dicha heterogeneidad intercambiada por una cierta homogeneidad en
los procesos y estructuras productivas impuesta por un nuevo patrn de acumulacin capitalista desplegado en los procesos de la
globalizacin econmica y que se manifiesta en un nuevo paradigma de eficiencia.
a instauracin de un nuevo paradigma tecnoeconmico es otra categor"a anal"tica principal. En este caso se trata de analizar la
FrevolucinF cient"ficoJtecnolgica en relacin a las nuevas formas y estructuras organizacionales, as" como con los nuevos modelos
de gestin que estn imponiendo las empresas transnacionales que se desenvuelven en los mercados globales. 3areciera que nos
encontramos frente a una modificacin radical de la frontera de la prctica ptima y con ello, presenciamos radicales transformaciones
en los modelos de gestin y estructuras organizacionales, modificando, al mismo tiempo, las reglas del Fsentido comnF usadas
normalmente para el logro de la eficiencia m%ima. #ebemos averiguar con e%actitud si nos encontramos en una etapa de transicin ,
en la cual se estar"a imponiendo un cambio de paradigma, esto es, un per"odo donde se superponen paradigmas tecnoeconmicos
uno en su fase de madurez +el predominante/ y otro en su fase de gestacin y desarrollo+el emergente/. )i lo anterior es correcto, nos
encontrar"amos en una etapa de redefinicin de las condiciones de la competitividad pues, por una parte, el desarrollo cient"ficoJ
tecnolgico proporciona los medios para lograr una mayor productividad y por otra parte, otorgando un nuevo con!unto de criterios de
eficiencia que configurar"an, a su vez, un nuevo modelo de organizacin y de gestin, lo que implica una radical modificacin de los
conocimientos, habilidades y capacidades hasta ahora designadas para los niveles gerenciales.
&A3I;<: II
Como &$r$nciar a cutura or&ani2aciona $9ito!am$nt$
a cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse
competitivas. 3or ello, el punto central alrededor del cual gira el presente traba!o, es el estudio de la cultura organizacional como
venta!a competitiva en un conte%to social de las organizaciones venezolanas. Adems, de estudiar el cambio organizacional como
piedra angular del me!oramiento continuo de las organizaciones, tambi$n se consider relevante estudiar la importancia de la gestin
de recursos humanos en el avance de la tecnolog"a. &ausa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco terico
se fundament en la teor"a e%istente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en 7obbins +,--@/, y los aportes de Oatz y
Oahn +,-->/, con la e%plicacin de los procesos sociales de las organizaciones, eRin con el modelo de cambio en tres pasos, citado
por Ca"m +,-Q-/, entre otros. ;ambi$n se analizaron art"culos de revistas especializadas, tal es el caso de AC7I, ;:3I&:) +4araven/,
&AI#A# T 37:#<&;IDI#A#, &AI#A# E437E)A7IA, A)<C;:) +&ied/, IE)A, *E7EC;E, ADE +*erencia ->/, Adems de
traba!os de algunas investigaciones realizadas en el pa"s en educacin superior sobre la cultura organizacional. a metodolog"a
utilizada en la elaboracin del traba!o se bas en una Investigacin #ocumental, la cual fu$ sustentada por las recomendaciones del
4anual de la <3E. #e acuerdo a todos los enfoques se(alados en el desarrollo del tema y, donde se consider relevante el siguiente
planteamiento0 la alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente e%pande continuamente su aptitud para
comprender la comple!idad, clarificar la visin y me!orar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender.
'oy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendiza!e que les permitan capitalizar el conocimiento.
Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de venta!as competitivas y la supervivencia de la
organizacin en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito
de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organizacin y as" promoverlos y reforzarlos mediante
un plan de accin, lo cual permite, que la organizacin no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin6
considerndose la comunicacin como un elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores
culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalizacin y competitividad.
Cutura Or&ani2aciona
El propsito del presente cap"tulo es fundamentar la investigacin con la revisin bibliogrfica, referente al tema en estudio,
incluyendo la Importancia de la cultura organizacional, anlisis de los factores de la cultura, visin y valores., desde los diferentes
enfoques tratados para el desarrollo del traba!o.
as organizaciones tienen una finalidad, ob!etivos de supervivencia6 pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento.
;ienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de
socializacin, sus normas y su propia historia. ;odo esto est relacionado con la cultura.
Al respecto 7obbins +,--,/ plantea0
a idea de concebir las organizaciones como culturas +en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes/
constituye un fenmeno bastante reciente. 'ace diez a(os las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. ;en"an niveles verticales, departamentos,
relaciones de autoridad, etc. 3ero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos6 pueden ser r"gidas o fle%ibles, poco
amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all
de los simples rasgos estructurales....os tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos a(os, a reconocer esto al admitir
la importante funcin que la cultura desempe(a en los miembros de una organizacin +pg, UH-/.
Conc$'tuai2acin d$ a Cutura Or&ani2aciona
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia
comprender y me!orar las organizaciones. os conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque
obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y e%plican por qu$ algunas actividades que se realizan en las
organizaciones fallan y otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayor"a de autores citados en el desarrollo del traba!o coinciden,
cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto #avis
+,--H/ dice que Fla cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta
realidad penetra en sus pensamientos conscientesF. El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que $sta
le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre.
3or otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que
los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendiza!e continuo de los individuos6 adems le dan importancia a los
procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
#elgado +,--M/ sostiene que la F&ultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y
trasmitidos por los miembros de una comunidadF +pg.,/.
En la misma l"nea del autor citado anteriormente )chein +,-QQ/ se refiere al con!unto de valores, necesidades e%pectativas, creencias,
pol"ticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. #istingue varios niveles de cultura, a/ supuestos bsicos6 b/ valores o
ideolog"as6 c/ artefactos +!ergas, historias, rituales y decoracin/ d6 prcticas. os artefactos y las prcticas e%presan los valores e
ideolog"as gerenciales.
A trav$s del con!unto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura e%iste a un alto nivel de
abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen
a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.
&harles 'andy citado por *onzlez y 8ellino +,-->/, plantea cuatro tipos de culturas organizacionales0
#ependiendo del $nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos0 poder, rol, tareas y personas. 8asado en esto, e%presa
que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder e!ercido por personas clave dentro de
las organizaciones. a cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada
descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. a cultura por tareas est fundamentalmente apoyada
en el traba!o proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados espec"ficos en tiempos concretos.
Einalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin
+pg, HQ/.
#esde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los
cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as" como tambi$n al con!unto de procedimientos y conductas gerenciales que
sirven de e!emplo y refuerzan esos principios bsicos.
3Vmpin y *arc"a, citado por Dergara +,-Q-/ definen la cultura como F..el con!unto de normas, de valores y formas de pensar que
caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as" como en la propia presentacin de la imagenF
+pg, @5/.
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona
como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambi$n, las
consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en con!unto funcionan como
sistema dinmico.
Im'ortancia d$ a Cutura Or&ani2aciona
a cultura organizacional es la m$dula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus
miembros. A tal efecto 4onsalve +,-Q-/ considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
:tros autores a(aden ms caracter"sticas a la cultura, tal es el caso de Oatz y Oahn +,-->/ cuando plantean que las investigaciones
sobre la cultura organizacional se han basado en m$todos cualitativos, por cuanto6 es dif"cil evaluar la cultura de manera ob!etiva
porque $sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los su!etos y se e%presa a trav$s del lengua!e, normas, historias y
tradiciones de sus l"deres.
a cultura determina la forma como funciona una empresa, $sta se refle!a en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente
invisible donde la visin adquieren su gu"a de accin. El $%ito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud
de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las e%igencias del entorno. Al respecto #eal y Oennedy +,-Q>//
ven a la cultura organizacional como Fla conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y $stos a su vez influyen en todas sus accionesF. 3or lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas
e%periencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendiza!e.
#entro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a trav$s de conductas significativas de
los miembros de una organizaciWn, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a trav$s de un
con!unto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica organizacional . Al respecto *uerin +,--@/ sostiene
que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos
de los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como
una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el
liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
&on respecto a lo anterior, resulta de inter$s el planteamiento que hace Ourt eRin,+ citado por CeRstrom, ,--,/ cuando sostiene que
el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caracter"sticas personales y el ambiente que lo rodea. 3arte de ese
ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducir"a una persona en un determinado ambiente.
3or otra parte, la originalidad de una persona se e%presa a trav$s del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede
e%presarse en t$rminos de la cultura. 'ay prcticas dentro de la organizaciWn que refle!an que la cultura es aprendida y, por lo tanto,
deben crearse culturas con esp"ritu de un aprendiza!e continuo. Al respecto )iliceo +,-->/ sostiene que la capacitacin continua al
colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de
compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lengua!e comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de
las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizaciWn sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una
identificacin con los propsitos estrat$gicos de la organizaciWn y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas
+ )chein, ,-Q>/. Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno espec"fico.
Caract$r:!tica! d$ a Cutura
&on respecto a las caracter"sticas de la cultura #avis +,--H/ plantea que las organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son
siempre singulares. 3untualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales,
sistema de recompensa , toma de decisiones, filosof"a y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
;anto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms espec"ficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica.
Adems, la cultura se e%presa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias +*u$dez,,--5/.
Fa cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as" como sus preferencias en la
manera de ser dirigidosF +#avis, ,--M/.
a diferencia entre las distintas filosof"as organizacionales, hace que se considere la cultura nica y e%clusiva para cada empresa y
permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayor"a.
os planteamientos anteriormente se(alados, se mantienen, porque a partir de sus ra"ces toda organizacin construye su propia
personalidad y su propio lengua!e. os cuales estn representados por el modela!e + tcticas o estrategias/ de cada uno de sus
miembros.
Al respecto *uiot +,--@/ considera que la cultura organizacional0
3ermite al individuo interpretar correctamente las e%igencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la
organizacin. #a una idea de lo que se espera. :frece una representacin completa de las reglas de !uego sin las cuales no pueden
obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales.
En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cultura que la organizacin puede ser ms que la
suma de sus miembros. a cultura organizacional desempe(a el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital
informtico. Esta memoria le da significacin a la e%periencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la
organizacin.
Es a trav$s de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin.
as organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la
organizacin +pgs,,Q,J,Q@/.
El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estrat$gica, a causa de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y
de su impacto crucial sobre el $%ito o el fracaso de las estrategias organizacionales.
En virtud a lo se(alado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el refle!o de factores profundos de la personalidad, como los
valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es
entendida como el con!unto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia
directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas,
directrices o, como m"nimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que deber"a ser el desempe(o real de la
organizacin.
Para Ro%%in! ;"<<"=4
a cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los l"mites6 es decir,
los comportamientos difieren unos de otros. )egundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. ;ercero, facilita la creacin de
un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses ego"stas del individuo. &uarto, incrementa la estabilidad del sistema
social. a cultura es el v"nculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que
deben hacer y decir los empleados...+pg. UUU/.
&on base al anterior planteamiento, se puede ba!ar hacia un enfoque ms concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los
fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. Al respecto )chein +,-Q> / se(ala0
Fos efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura
puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas slidas provoca que la
cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracinF +pg. U./.
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que est interrelacionada con el
comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta,
cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los
actores +necesidades, creencias, valores, reglas, s"mbolos/ entre otros, formen un macroJcomportamiento organizacional.
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que estn interrelacionados, podr"a
entenderse que es un refle!o del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el con!unto de subJsistemas, esto significa
que en una organizacin pueden e%istir subJculturas dentro de una misma cultura.
Al respecto 7obbins +,--,/ afirma que Flas subJculturas son propias de grandes organizaciones, las cuales refle!an problemas y
situaciones o e%periencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas
descentralizadas de la organizaciWnF.
&ualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una subJcultura compartida e%clusivamente por sus miembros, $stos,
a su vez asumirn los valores de la cultura central !unto con otros que son propios de los traba!adores que se desempe(an en dichas
dependencias.
a subJcultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizaciWn interpretan actividades y acontecimientos,
dif"ciles de precisar por ser conductas individuales.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el refle!o del equilibrio dinmico que se produce entre los
subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. o que
permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.
Gu>d$2 ;"<<3= 'ant$a do! a!'$cto! im'ortant$! ?u$ !on4
los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico se vincula con la misin, visin y valores de una
organizacin, pues estos aspectos son responsabilidad e%pl"cita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben
asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misin, visin y valores. :tro subsistema, es el actitudinal, mantiene
mucha dependencia del subsistema filosfico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y
comunicaciones, sentido de traba!o y responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e involucracin afectiva6 este representa la
fuente principal del clima organizacional +pg. >-/.
3or otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de la empresa fomentan la participacin del colectivo
organizacional en el logro de los ob!etivos.
a misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de
acerca del ob!etivo principal, $tico y trascendente de la e%istencia de la organizacin #enison +,--,/. Es decir, que equivale a la
respuesta del para qu$ e%iste la organizacin.
El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la
misin proporciona sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas e%ternas para una institucin y definiendo funciones
individuales con respecto a la funcin organizacional.
El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la
conducta y permite que una organizacin configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado.
'ablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, $sta puede ser vista a partir de las necesidades o
requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del
cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada.
El planteamiento que hace )enge +,--M/ sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a
desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione
con las visiones personales de los individuos en toda la organizacin.
<na visin e%itosa generalmente est constituida por grupos de individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos
a proporcionar todo su potencial para el logro de los ob!etivos propuestos +=ac9son,,--@/. Es decir, las culturas corporativas surgen
de visiones personales y est arraigada en el con!unto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.
<no de los ms grandes desaf"os que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de
apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teor"a a la prctica o de la visin a la accin
que implica un equilibrio entre la me!ora del ambiente actual y futuro.
,aor$! Or&ani2aciona$!
os valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para !uzgar situaciones, actos, ob!etos
y personas. Estos refle!an las metas reales, as" como, las creencias y conceptos bsicos de una organizaciWn y, como tales, forman la
m$dula de la cultura organizacional +#enison, ,--,/.
os valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el $%ito en t$rminos concretos para los empleados y
establecen normas para la organizaciWn + #eal y Oennedy, ,-Q>/. &omo esencia de la filosof"a que la empresa tenga para alcanzar el
$%ito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso
diario.
os valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el
comportamiento de la empresa y de las personas 7obbins +,--,/.
3or lo tanto , toda organizaciWn con aspiraciones de e%celencia deber"a tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas
que constituyen el comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que los valores estn e%pl"citos en la voluntad de
los fundadores de las empresas, en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misiWn y visin de las organizaciones. El
rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambi$n su traduccin en patrones de comportamiento que la
organizacin tiene derecho de e%igir a sus miembros. os valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son
acordados por la alta gerencia. Igualmente son e%igibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que
integra la organizacin.
Im'ortancia d$ o! 6aor$!
a importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el
carcter fundamental y definitivo de la organizaciWn, crea un sentido de identidad del personal con la organizaciWn +#enison, ,--,/.
3or lo tanto, los valores son formulados, ense(ados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un
conte%to social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales .
os valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizaciWn, para que e%ista
un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizaciWn +7obbins, ,--,/.
Si!t$ma d$ 6aor$!
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se
puede considerar relevante lo se(alado por 4onsalve +,-Q-/ cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas0 aprender
el valor a trav$s del pensar, refle%ionar, razonar y comprender, ense(ar el valor a trav$s de su descripcin, e%plicacin, e!emplificacin
y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido $ste, como la integracin del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o
en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean
formulados, ense(ados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirti$ndose en atributos de dignidad o
perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin .
,aor$! com'artido!
En t$rminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cual es e%actamente el sistema de valores
de la empresa, especialmente en per"odos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo
importante es el entrenamiento gerencial que est e%pl"citamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores
corporativos +=ac9son,,--@/.
a internalizaciWn de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la
gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizaciWn propone como beneficioso,
correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizaciWn oferta y
propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus
manifestaciones conductuales.
os valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la
organizaciWn, mientras que la proactivaciWn por su parte, conforma la capacidad real de e!ecucin de esos resultados a trav$s de las
acciones concretas de los integrantes de la organizaciWn +4onsalve, ,-Q-/.
3or lo anteriormente se(alado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta
gerencia desarrolle una filosof"a global que gu"e la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin.
as acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que hacen. Al respecto #er Erve +,--M/
considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosof"a donde incluya sus e%periencias previas, su educacin y
antecedentes, as" como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados
con base a los valores de la organizacin .
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre
el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que
estn su!etas las organizaciones.
3or tanto, las organizaciones e%itosas sern aqu$llas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su
capacidad de crear valor a trav$s de la creacin del conocimiento y su e%presin

CAPITULO VIII
CONTABILIDAD GERENCIAL * +INANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATI,AS
.#"# EL NUE,O PORTA+OLIO DEL CONTADOR GERENCIAL#
os grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso adaptativo en el mbito internacional e interamericano
en cada uno de los pa"ses y en sus organizaciones de negocios en particular. a propuesta consiste en concentrarse para precisar
qu$ hacer hoy, si los fines son encontrarnos me!ores posicionados en el ma(ana. ;odo ello a la luz de las nuevas realidades.
Caciendo as" una nueva generacin de contadores que se mane!en de la manera ms correcta frente a las decisiones administrativas,
quienes ms all de verificar y producir informaciones claves para la empresa, deben estar habilitados para realizarlas, analizarlas e
interpretarlas solventemente a los fines anal"ticos y decisionales. ;enemos dos tipos de contadores, con su respectivo modelo0 La
conta%iidad tradiciona - a conta%iidad &$r$ncia.
a situacin del contador gerencial acusa carencias frente al cuadro situacional aportado6 los recursos t$cnicos a los cuales apela
tradicionalmente el contador gerencial plantean anacronismo e in suficiencias +Der ane%o ,, Eig. @/.
os aspectos ms sobresalientes del contador tradicional denotan la influencia de una cultura tradicional. El tipo de participacin que
normalmente asume el contador tradicional en la fi!acin de FmetasF y Fob!etivosF, como referentes vlidos de la gestacin del negocio,
est reducida a una recopilacin de datos, una incorporacin de $stos al sistema de control presupuestario y a una generacin de la
informacin relativa a los desv"os registrados.
&uando al &3A se le ordena como un soldado que asuma tal o cual responsabilidad, que es contra la $tica de la profesin, tiene de
relieve su rol dentro de la organizacin y su puesto.
#ebemos entender que las organizaciones luchan en un mundo lleno de sub!etividad y muy e%igente, en la cual la moral de la
empresa, la moral$tica del &3A y las decisiones administrativas emanadas de la misma empresa, ponen a prueba la fe en lo correcto
y lo que es me!or para ambos.
os nuevos atributos demandados para el &3A gerencial son 0
G 4antenerse a la vanguardia de las organizaciones de negocios mediante iniciativas que emergen de un estilo
proactivo y anticipador, ms all de los enfoques reactivos que lo posicionen como un nuevo observador de hechos
histricos +Der Ane%o ,, Eig.@/.
G &oncentrarse en el anlisis de las variables, que es hacia donde se direcciona la toma de decisiones.
G Incorporar definitivamente la lgica en el proceso decisional.
G Encarar con fle%ibilidad las situaciones nuevas que se encuentran sometidas al anlisis e interpretacin.
.#(# LA IN+ORMACION CONTABLE EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES#
El proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto el $%ito y el cumplimiento de los proyectos estn
asociados con la calidad de las decisiones que tomen los e!ecutivos.
a toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la gestin de las empresas y la informacin !uega un rol
relevante.
El sistema de informacin econmico financiero constituye uno de los principales pilares de las empresas, su misin es preveer de la
informacin adecuada de todos los niveles de ella, principalmente en apoyo de las decisiones empresariales.
a contabilidad forma parte del sistema de informacin de la empresa y cumple un rol relevante en su funcionamiento. El nuevo
portafolio del contador gerencial que nos proponemos, es que el &3A tome una participacin activa dentro de las organizaciones y las
decisiones administrativas.
a informacin contable se e%presa en informes referidos a distintos aspectos. Entre $stos estn los llamados Estados 8sicos. os
estados bsicos estn generalmente elaborados para usuarios e%ternos de las empresas. Esta informacin, a su vez, recibe el
nombre de Conta%iidad +inanci$ra# +Der Ane%o ,, Eig. H/.
a contabilidad financiera tiene como base el registro de las operaciones en estructuras contables e%presadas en la normativa vigente
y el procesamiento de la informacin se a!usta a las Cormas Internacionales de &ontabilidad.
a elaboracin de la informacin contable para la toma de decisiones y las decisiones administrativas que luego toma la organizacin
cuando ve que la informacin no es favorable, ordenando de manera irresponsable a que los estados sean maquillados, arreglados e
incluso desviando informaciones.
&uando todo esto se descubre, el &3A queda envuelto en una telara(a de acusaciones y recontracusaciones, dimes y diretes con los
administradores de la empresa y las comisiones que investigan los hechos, quedando manchadas su $tica y moral.
.#/# EL CONTADOR PUBLICO EN LA DIRECCION EMPRESARIAL
a contabilidad es reconocida actualmente como una de las ms importantes profesiones que ayudan a la gestin empresarial.
El &3A es una persona dedicada y con alto grado de habilidad anal"tica, hace uso inteligente de la informacin contable, conoce la
t$cnica contable, las limitaciones que ellas aportan da una interpretacin correcta a los enunciados financieros, tiene en sus manos la
herramienta bsica de la gestin empresarial.
Al poseer estas virtudes y cualidades, le hacen merecedor de posiciones gerenciales de decisin en la empresa, considerando que el
buen comportamiento de la organizacin depende, en gran medida, de la adecuada direccin asigne a este en la institucin.
El &3A en un cargo de gestin, deber trazar programas en el que se consideren reuniones con la alta directiva de la empresa.
;ambi$n requiere retroalimentar lo que se est haciendo y disponer instrucciones para me!orar el desarrollo de la empresa.
a aptitud que adopte el contador pblico como profesional en su tarea directiva, debe estar encaminada a crear el ambiente propicio
para la labor colectiva, de manera que cada traba!ador contribuya a conseguir los fines comunes de la organizacin.
.#.# LOS +RAUDES MAS COMUNES EN CONTABILIDAD#
as diferencias esenciales entre los delitos contables de los empresarios y de los empleados consiste en lo siguiente0 4ientras estos
ltimos efectan las manipulaciones contables fraudulentas para encubrir malversaciones ya cometidas o en preparacin, los
patrones dirigen sus artificios en contabilidad hacia la falsa interpretacin de la situacin comercial en su totalidad.
os delitos contables del empresario representan, desde su origen, el mvil perseguido. )u ob!etivo es siempre ocultar la verdad del
balance, an cuando, a veces, ocasionen confusiones en operaciones sueltas.
os delitos contables se descomponen en tres grupos 0
a/ os que se cometen en el curso del e!ercicio.
b/ os que se efectan al formular el inventario con repercusiones en el balance.
c/ os delitos de balance propiamente dicho.
;odos estos delitos son cometidos por rdenes e%presa de los que administran la empresa, y muchas veces en componencia con los
profesionales de la contabilidad.
3or eso, la seleccin de este tema, EL CONTADOR +RENTE AL DEBER MORAL * LAS DECISIONES ADMINISTRATI,AS, donde
hemos analizado la actuacin del contador desde el punto de vista profesional y $tico6 que hace dentro de las organizaciones y su
papel dentro del conte%to gerencial yIo administrativo.
&ada vez que alguna parte de la informacin contable es0 sobrevaluada, alterada, desviada, dislocada, etc., se mira al profesional de
la contabilidad como el responsable de la misma, ya que sin la debida anuencia de $ste, no se podr"a haber cometido el fraude contra
la sociedad y el Estado.
El &3A es el responsable de verificar, analizar y corregir cualquier anomal"a que se presente con los estados financieros, y si $ste, a
sabiendas que algo est mal, firma el documento dando fe de que todo est bien, es culpable por haber fallado a los principios de la
$tica y la moral por la cual !ur defender.
En nuestros ane%os, hacemos referencias al caso Enron, debido a la enorme relacin entre $ste y nuestro traba!o, pues aqu" se ha
puesto en tela de !uicio la funcin del &3A dentro de las organizaciones, y su moral frente a la influencia de las decisiones
administrativas, en donde el &3A parece haber perdido su independencia frente a la administracin.

&A3I;<: III
LOS PROGRESOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIN

J$!@! Li2cano A6ar$2
+#iario E%pansin0 @@ de )eptiembre de ,--H/


En per"odos desafortunados desde el punto de vista econmico, como el actual, en el que se e%perimenta lo que t$cnicamente
se puede considerar como una recesin, y en el que se encuentran a la orden del d"a las suspensiones de pagos empresariales, no
encontrando techo, por otra parte, el desempleo, hay que hacer uso ms que nunca, tanto de la racionalidad econmica como de la
racionalizacin de los recursos que utilizan las distintas unidades econmicas. <na proyeccin lgica de la racionalidad
microeconmica y de la racionalizacin de los factores que se utilizan en los procesos empresariales determina el carcter estrat$gico
Jsobre todo en estos momentosJ de una buena &ontabilidad gerencial en la empresa.

Co creemos en cualquier caso que en el conte%to de la coyuntura actual se pueden encontrar recetas mgicas, entre otras cosas
porque una receta implicar"a una determinada FfrmulaF que probablemente de!ar"a de ser vlida en muy poco tiempo, ya que, por una
parte, el entorno econmico es cada vez ms cambiante, y por otra, los agentes econmicos son cada vez ms sensibles a estos
cambios. 'ay que tener en cuenta que la econom"a y los mercados, tanto econmicos como financieros, estn cada vez ms abiertos y
ms internacionalizados, y por lo tanto el grado de dependencia y de sensibilidad de las empresas, que son realmente el verdadero motor
de una econom"a, es cada vez mayor ante dichos cambios.
Ahora bien, el hecho de que no e%istan realmente recetas mgicas, no quiere decir que las empresas no deban intentar utilizar
todas las herramientas posibles para aumentar su competitividad y mitigar los efectos de la coyuntura desfavorable. Es cierto que una
buena parte de las causas de la dif"cil situacin actual de las empresas son e%ternas, o lo que es lo mismo, importadas del entorno, y por
lo tanto no se puedan solucionar directamente por las propias empresas, pero tambi$n es cierto, en cualquier caso, que se pueden tomar
otras muy diversas medidas para aliviar Jal menosJ la magnitud de los problemas e%istentes.

Estas soluciones pasan por una me!ora en la gestin empresarial, encaminada a que la empresa sea ms fle%ible y se adapte
me!or a las variaciones de ese entorno, y ello lo puede hacer tanto a nivel comercial, esto es, intentando adaptar me!or sus productos
+bienes o servicios/ a las necesidades del mercado, como tambi$n a nivel econmico, esto es, creando una estructura de costes que se
adapte lo me!or posible a esas variaciones de la coyuntura6 en uno y otro caso !uega un papel muy importante la &ontabilidad gerencial,
como tratamos de poner de manifiesto seguidamente.

a primera medida de las citadas pasa por buscar un incremento en la calidad de los productos y una adecuacin de los mismos a
un mercado cada vez ms competitivo. a segunda v"a pasa por intentar reducir costes fi!os, bien suprimi$ndolos +ello ser"a ideal, aunque
suele ser dif"cil/ o bien a trav$s de su variabilizacin, es decir, convirti$ndolos en variables, con lo cual la empresa se adaptar me!or a los
cambios del entorno y sufrir menos los efectos de la recesin.

En todo caso, lo anterior no resulta fcil en absoluto, pero en econom"a no hay soluciones fciles, y menos en el mundo
microeconmico de las empresas, en el que aunque se tiene la venta!a de que los efectos de las decisiones pueden ser ms fciles de
medir, y se tarde menos en apreciarlos, e%isten en cambio mayores rigideces para la posible aplicacin de las soluciones. &onviene
recordar, en primer lugar, que a las empresas les resulta dif"cil incidir en determinados costes, sobre todo en aquellos que les vienen
dados desde el e%terior, tales como las materias primas, que son ya de por s" variables, o los costes financieros, que dependern del
mercado monetario y del tipo de inter$s e%istente en el mismo.

En cambio s" se puede incidir en costes como los de personal, vinculando las retribuciones en alguna medida a los outputs
producidos y manteniendo as" los niveles unitarios de productividad, con lo que la empresa en $pocas de crisis soporta me!or la Fca"daF de
los ingresos6 con ello se puede evitar adems, esa nica reduccin de costes que la empresa puede llevar a cabo fcilmente0 los del factor
traba!o, despidiendo traba!adores o no renovndoles los contratos, que viene a ser lo mismo. #icha v"a puede sentar las bases, por otra
parte, para que en momentos me!ores los traba!adores en su con!unto pueden tener mayores posibilidades de aprovechar la bonanza
econmica.

)e trata, en definitiva, de crear una especie de $conom:a !oidaria en la empresas, vlida tanto para los momentos buenos como
para los malos, y que puede contribuir, al ir todos los estamentos de la empresa en el mismo FbarcoF, a que $ste vaya ms de prisa.
Adems, pienso que este razonamiento es e%trapolable para el sistema econmico nacional en su con!unto, donde es realmente urgente
que todos los FbueyesF Jy perdn por el s"milJ tiren de la FcarretaF de la econom"a en la misma direccin6 es la nica forma de que $sta
vaya ms deprisa, y que as", con una mayor FvelocidadF o grado de crecimiento del sistema econmico, pueda haber incremento neto y
continuado del empleo.
&abr"a preguntarse si la citada filosof"a de variabilizar de los costes del personal ha de ser buena para todo tipo de empresas.
Estamos convencidos de que no se puede generalizar respecto a nada, y en este caso, menos6 esta filosof"a, aunque puede ser vlida
para todas las empresas, sin embargo las condiciones para su aplicacin pueden ser muy distintas, en funcin, por e!emplo, del tama(o
de la empresa, de la naturaleza de sus operaciones, del sector en el que opere, de la cultura empresarial e%istente, etc. En todo caso se
trata de cumplir un ob!etivo de eficiencia econmica, reduciendo Jo impidiendo que aumentenJ los costes de personal que incluye cada
unidad de producto, con lo que $ste podr ser ms competitivo. Adems, esta filosof"a es vlida igualmente para las empresas que
producen servicios, aunque en algunos tipos de servicios sea ms dif"cil hacer las correspondientes mediciones.

En general, los aspectos de reduccin y control de costes en las empresas se manifiestan, por lo tanto, como factores cada vez
ms estrat$gicos para las empresas. Adems, la empresa espa(ola en particular, necesita incrementar sustantivamente su competitividad6
y esto, adems de aumentando la calidad, lo ha de hacer me!orando o reduciendo el precio, y ello se logra a trav$s de la reduccin de
costes. Es sabido que la &ontabilidad gerencial est alcanzando a este respecto niveles importantes de desarrollo y se estn comenzando
a implantar nuevas t$cnicas que permiten tanto disminuir como racionalizar los costes empresariales, utilizndose no slo variables
monetarias, sino de carcter cualitativo y no monetario, esto es, analizndose e integrndose en los anlisis costes y otros elementos que
no se ten"an antes en cuenta.

&abe destacar a este respecto la metodolog"a que ms impacto va a tener, en nuestra opinin, en estos pr%imos a(os Jya lo est
teniendo en otros pa"sesJ esto es, la relativa a la gestin y control de las acti6idad$!, es decir, el sistema A8&, que persigue, en primer
lugar, una gestin o racionalizacin de las actividades, eliminando o reduciendo en lo posible aquellas menos favorables en t$rminos de
valor a(adido, y redise(ando, por otra parte Jen base a las propias actividadesJ los sistemas de informacin sobre costes. Esta
metodolog"a puede llegar a ofrecer resultados muy distintos a los que se obtienen a trav$s de los sistemas convencionales.
E%isten, adems, otras t$cnicas para me!orar la informacin interna de la empresa, por e!emplo, la relativa a la calidad de los
productos, calculndose los costes de la no calidad, esto es, de aspectos tales como los productos defectuosos, los equipos averiados,
los retrasos en los servicios, etc. Ahora la medicin de los costes relacionados con la variable ti$m'o pasa a tenerse cada vez ms muy
en cuenta6 imaginemos por un momento que se llegasen a calcular razonablemente los costes asociados a los tiempos de retraso, de
espera, o de respuesta en servicios como los sanitarios, o los servicios pblicos en general +tramitaciones administrativas, concesin de
licencias, administracin de !usticia, etc./6 en cualquier caso, estos factores van adquiriendo un creciente protagonismo en las empresas,
donde se es cada vez ms consciente de que el Ftiempo es oroF y el coste de perderlo es elevado, ya que hay muchos costes que estn
asociados al simple transcurso del tiempo.
Cos parece necesario recordar en esta ;ribuna, adems, que se est empenzando a desarrollar de forma sustantiva la
denominada la Conta%iidad &$r$ncia m$dioam%i$nta +en AE&A se est elaborando un #ocumento al respecto/ controlndose
variables y costes que hasta ahora no se ten"an en cuenta en las empresas, y que a partir de ahora se tendrn que integrar en la gestin
de costes, entre otras cosas, por el surgimiento continuo de nuevas normas al respecto en el entorno de la &EE6 por otra parte, van
configurndose nuevos sistemas para gestionar los costes de la energ"a, etc.

Co quisi$ramos acabar estas l"neas Jdado que somos optimistas por naturalezaJ mostrando una visin pesimista de la situacin
actual, ya que pensamos que las e%pectativas futuras, incluidas las de la empresa espa(ola, son claramente esperanzadoras6 para esta
conclusin nos apoyamos, por una parte, en las e%pectativas de me!ora de la coyuntura econmica internacional que se preveen
razonablemente a partir de ,--U +y ms con el acuerdo tomado no hace mucho tiempo en el seno del Eondo 4onetario Internacional/6
esto afectar positivamente a las empresas6 por otra parte, confiamos plenamente en que muchas de las propias empresas van a
encontrar v"as FinternasF para me!orar su situacin, con lo que por fin me!orar la del te!ido productivo en general, y as" la $conom:a r$a,
la cual pensamos que necesita cambiar ese semblante ciertamente triste que ahora tiene, y a la que no le vendr"a nada mal, adems,
aumentar su solidez e independencia respecto a la econom"a financiera, que con sus ciertos vaivenes monetarios y cambiarios, tantos
disgustos le d.
&A3I;<: D
LA CONTABILIDAD DE DIRECCION ESTRATEGICA COMO APO*O A LA EACELENCIA EMPRESARIAL

Jo!> A6ar$2 L'$2
&atedrtico Em$rito de la <niversidad del 3a"s Dasco

+$i'$ Banco I%arra
&atedrtico de la <niversidad del 3a"s Dasco


El empresario desarrolla sus actividades en condiciones cada vez ms duras. a creciente competitividad empresarial tiene lugar
en entornos turbulentos, donde es cada vez ms dif"cil acertar en las previsiones efectuadas6 por ello se afirma que lo nico cierto es el
cambio, a causa de la vertiginosa evolucin de las distintas tecnolog"as.

En este panorama tan hostil, la direccin debe orientar sus esfuerzos hacia la $9c$$ncia $m'r$!aria0 lo que implica obtener la
m%ima eficiencia posible en todos los procesos de gestin0

J Aprovisionamiento
J 3roduccin
J #istribucin
J Administracin
J Inversin y financiacin.

3ara ello, los distintos niveles directivos deben tomar mltiples d$ci!ion$! raciona$! en sus respectivos mbitos de actuacin,es
decir0

J #ecisiones estrat$gicas
J #ecisiones estructurales
J #ecisiones tcticas
J #ecisiones operacionales
J #ecisiones correctivas

que permitan adaptarse a su entorno, incrementar su eficiencia y obtener, en fin, 6$ntaBa! com'$titi6a! !o!t$nida! que consigan para la
empresa, no slo un beneficio razonable, sino tambi$n su pervivencia a largo plazo.

&omo es obvio, para que estas decisiones conduzcan a la mencionada e%celencia empresarial, debern estar apoyadas en una
in1ormacin r$$6ant$ - o'ortuna que permita a la direccin0

J Establecer unos ob!etivos de m$Bora continua0 no !o en lo que respecta a su evolucin, sino tambi$n en relacin con los
principales competidores.

J 3lantear y valorar las posibles estrategias y opciones alternativas con el ob!eto de poder seleccionar las que permitan alcanzar
dichos ob!etivos en las me!ores condiciones posibles

J Implementar el desarrollo de las estrategias adoptadas media una planificacin estrat$gica, que conduzca a la formulacin de
programas tcticos y operacionales que sean adecuados

J &ontrolar eficazmente la performance empresarial y tomar las decisiones correctivas y de adaptacin que sean precisas, en un
procede me!ora continua, para alcanzar la e%celencia empresarial.

a &ontabilidad de #ireccin Estrat$gica es el instrumento adecuado para procesar, interpretar y comunicar a la Alta #ireccin la
informacin estrat$gica relevante y oportuna que sirva de apoyo al mencionado proceso de me!ora continua.

(# EL RETO DE LA EACELENCIA EMPRESARIAL

&omo hemos subrayado en el ep"grafe anterior, para alcanzar mantener la $9c$$ncia $m'r$!aria a trav$s de un proceso de
m$Bora continua, es preciso utilizar in1ormacin $!trat>&ica adecuad que elabora, interpreta y comunica la &ontabilidad de #ireccin
Estrat$gica.

<na $m'r$!a $9c$d$nt$ es la que puede ser considerada como com'$titi6a0 r$nta%$ - con $9'$ctati6a! d$ 1uturo# a
e%celencia empresarial implica obviamente el reto de la me!ora de la competitividad, lo que supone producir y vender productos y servicios
que por su caidad - 'r$cio puedan hacer frente con $%ito a los de las empresa competidoras.

os principios de &$!tin $!trat>&ica de la e%celencia empresarial deben estar apoyados por una in1ormacin $!trat>&ica
r$$6ant$ en lo que concierne a tres aspectos esenciales de las decisiones estrat$gicas0

J Ci$nt$!#El e%terior es la fuente principal del negocio0 el mercado es el rey.
J Com'$tidor$!# #e ellos derivan las principales amenazas de la empresa.
J La 'ro'ia $m'r$!a# Es preciso potenciar sus puntos fuertes en aprovechar racionalmente las oportunidades detectadas en el
entorno.

a empresa debe esforzarse al m%imo en ada'tar!$ a $ntornoC las necesidades del mercado cambian rpidamente con el paso
del tiempo6 por ello, constituyen una 1u$nt$ d$ in1ormacin indispensable para la configuracin de la estrategia empresarial de la
empresa que triunfa, lo que implica0

J el contacto directo con el cliente
J el estudio de la problemtica del mercado actual y potencial
J el conocimiento profundo del entorno +econmico, pol"tico, legal, tecnolgico ... /

a direccin debe luchar constantemente por superar a los competidores. 3ara ello necesita disponer de un !i!t$ma d$
in1ormacin rpido y eficiente que ponga a su disposicin la informacin relevante y oportuna que sea necesaria para la adopcin de las
me!ores estrategias 3roducto J 4ercado, en mocho de las cambiantes necesidades del entorno. #icha informacin incluye todos los datos
int$rno! - $9t$rno! a la empresa que puedan afectar a sus capacidades competitivas.

as empresas e%celentes se caracterizan tambi$n por poseer una cutura 1u$rt$ que emerge de su l"der y se transmite de forma
descendente a trav$s de toda la organizacin.

a cultura de la empresa tiene como e!es principales

J a moti6acin $ int$&racin d$ o! r$cur!o! Dumano!# <n personal bien motivado es el activo ms importante de la
empresa.

J El fomento de un $!':ritu $m'r$nd$dor# a participacin en la toma de decisiones es esencial para me!orar la iniciativa y
creatividad de los directivos.

J El mantenimiento de un !i!t$ma d$ 6aor$! d$ ord$n !u'$rior que sea compartido por todos los individuos que integran la
empresa.

a contabilidad de direccin estrat$gica sirve de eficaz apoyo a la obtencin de la e%celencia empresarial, debido a la informacin
estrat$gica que suministra a la Alta #ireccin. Esta informacin no slo sirve para fundamentar la eleccin de estrategias, sino tambi$n
para me!orar la integracin y eficiencia de los recursos humanos. 3or e!emplo, los sistemas contables de =apn se emplean ms 'ara
moti6ar a o! $m'$ado! a actuar de acuerdo con las estrategias que para suministrar datos precisos sobre costes, ingresos,
beneficios ... 6 es decir, el rol de la contabilidad se orienta mE! a in1uir ?u$ a in1ormar#

as empresas creativas que tienden a la me!ora continua son aquellas en las que el personal $!tE mE! moti6ado y se siente
realmente parte de ellas, aportando nuevas ideas en la me!ora del negocio. a consideracin hacia las personas es el e!e principal de la
cultura de la empresa.

/# ESTRATEGIA * DECISIONES ESTRATFGICAS

a estrategia empresarial ha sido definida de muchas maneras6 en general, se considera un medio para alcanzar un fin +u
ob!etivo/. Algunos autores han identificado diferentes niveles de estrategia0

J E!trat$&ia cor'orati6a# )e refiere a la asignacin de recursos entre varios negocios o divisiones de la empresa +unidades
estrat$gicas de negocio/.

J E!trat$&ia d$ n$&ocio!# )e determina al nivel de un negocio particular o divisin6 trata principalmente de la posicin competitiJ
va.

J Estrategia funcional. )e limita a ciertas acciones de funciones espec"ficas, dentro de un negocio particular6 por e!emplo en
distribucin.

Cuestro principal inter$s en este tema se refiere al rol de la contabilidad de direccin estrat$gica en su labor de apoyo a la
formulacin de las mencionadas estrategias6 en esta perspectiva podemos definir la estrategia como un conBunto int$&rado d$ accion$!
$ncaminada! a a!$&urar una 6$ntaBa com'$titi6a !o!t$ni%$#

3or ello, el resultado contable del e!ercicio, su ca!DG1oH u otra medida contable cualquiera de la performance empresarial tiene, al
menos, dos graves limitaciones0

J E! arti1icia dividir la performance en per"odos arbitrarios de tiempo. &omo es obvio, la vida de la empresa es indivisible.

J No $! corr$cto m$dir a '$r1ormanc$ de un negocio con independencia de los cambios habidos en la posicin estrategica
relativa, ignorando as" su capacidad para generar futuros beneficios y ca!D1oH!#

a estrategia no est siempre implicada con largo plazo6 puede referirse tambi$n al deseo de alcanzar una determinada situacin
futura mediante la adaptacin de su posicin competitiva a las cambiantes circunstancias del entorno.

#e acuerdo con Kilson +,--,, p. QH/ las caracter"sticas de las d$ci!ion$! $!trat>&ica! se pueden resumir as"0

,/ )e refieren al mbito de actividad de una organizacin y, por lo tanto, estn ligadas al entorno de la empresa +interno y e%terno/.

@/ 7elacionan las actividades de la organizacin con las oportunidades destacadas en el sector. 3uesto que el entorno e%peri J
menta constantes cambios, es necesario tomar una serie de decisiones que permitan una continua adaptacin a dicho entorno.

H/ 7equieren contrastar las actividades de una organizacin con sus recursos. &on el fin de aprovechar las oportunidades
estrat$gicas, ser necesario disponer de fondos, capacidad, personal y dems medios cuando se necesiten.

U/ ;ienen ms implicaciones de fondos para la organizacin tales como0 adquirir capacidad adicional, posibilidad de reasignar
recursos, etc.

>/ Estn influenciadas por los valores y e%pectativas de los que eligen la estrategia. &ualquier reconsideracin de la problemtica
de la empresa estar influida por las preferencias y concepciones directivas tanto como por las posibilidades del entorno.

5/ Afectarn a la direccin de la organizacin a largo plazo.

./ )on comple!as por naturaleza porque tienden a ser no rutinarias y comportan un gran nmero de variables. En consecuencia,
sus implicaciones afectarn a toda la organizacin.

#e importancia vital para la prosperidad de la organizacin es la habilidad de adquirir, asignar y utilizar recursos, para aprovechar
las oportunidades del entorno y evitar sus amenazas que se ponen de manifiesto al formular e interpretar el diagnstico.

En s"ntesis, la problemtica de las decisiones estrat$gicas implica para nosotros0

,? #etectar un problema que se desea solucionar, por e!emplo0

J Ceutralizar una amenaza
J )uperar una etapa de crisis
J Aprovechar una oportunidad que surge en el entorno
J :btener, en fin, una venta!a competitiva.

@? 3lantear las principales opciones alternativas que permitan afrontar con $%ito el problema planteado.

H? Dalorar e interpretar las opciones alternativas planteadas, indicando en cada una el riesgo asumido y el beneficio esperado.

U? Eleccin de la estrategia que la direccin considere ptima en orden a resolver el mencionado problema.

as tres primeras etapas pertenecen al campo de la contabilidad de direccin estrat$gica +&#E/, puesto que de la informacin
obtenida e interpretada deduce la e%istencia de un problema que conviene resolver, plantea las posibles v"as de solucin y valora, en fin,
las posibilidades de cada una. En la cuarta fase, puede +y debe/ intervenir tambi$n, pero slo en calidad de a!$!or0 dados los amplios
conocimientos que posee el responsable de la &#E.

&omo es obvio, la decisin final +eleccin de la estrategia/ incumbe a la Alta #ireccin, la cual mostrar su preferencia, por
e!emplo0

J 4a%imizar el beneficio +o la eficiencia/ a obtener, an a costa de soportar un mayor riesgo.
J 4inimizar el riesgo, contentndose con un menor beneficio,
J En fin, elegir la estrategia que implique un beneficio razonable su!eto a un riesgo aceptable.

.# LAS DECISIONES ESTRATFGICAS CON IABCI ;ACTI,IT* BASED COSTING=

a informacin estrat$gica que sirva de apoyo a las decisiones emJ
presariales se obtiene e interpreta en contabilidad de direccin estrat$gica de las siguientes fuentes0

,. Jm%ito int$rno +para determinar fuerzas y debilidades de la empresa/0

,.,. Informacin financiera
,.@. Informacin no financiera

@. Jm%ito $9t$rno +para detectar oportunidades y amenazas del sector/0

@.,. Informes espec"ficos del entorno referentes a0
B clientes
B competidores
B proveedores

@.@. Informes econmicos procedentes0
B del propio entorno +tecnolgico, social, legal.
B del resto d$ mundo.

a contabilidad tradicional nicamente suministra la informacin financiera se(alada en ,.,. a contabilidad de direccin
estrat$gica integra armnicamente las cuatro fuentes citadas que constituyen el sistema de informacin de la empresa. <na vez analizada
e interpretada dicha informacin, la comunica a la Alta #ireccin para apoyar la adopcin de decisiones estrat$gicas.

7especto al co!t$ 'or acti6idad$! +A8&/, nos vamos a limitar aqu" a efectuar unas breves consideraciones en lo que respecta a
la toma d$ d$ci!ion$!# En estas II =ornadas de &ontabilidad gerencial, se refiere a este m$todo el profesor izcano6 el lector interesado
puede consultar los traba!os de la profesora Emma &astell sobre este tema, e!emplo0 +,--@, pp. HQ> a H->/.

El uso racional de A8& permite, en s"ntesis0

J :btener unos portadores u ob!etos de coste mas correctos +
,
X,Y/
J <na valiosa informacin +A8I Z Activity 8ased Information/, por e!emplo0
B actividades que generan valor a(adido
B actividades que no a(aden valor para el cliente o destinatario

J *estin del coste de las actividades +A84 Z Activity 8ased 4anagement/0
B Eliminacin de actividades que no generan valor a(adido
B :ptimizacin de las actividades que a(aden valor para el cliente0
J con el mismo input obtener un mayor output
J con igual output disminuir el input
J aplicacin del %$ncDmarKin& 'or acti6idad$! a la reduccin de costes, comparndolos con los de las me!ores empresas
+competitivas o no/.

,JUAN MANUEL DE LA COLINA
!uanmanueldelacolina[hotmail.com
A pesar de las evidentes venta!as que acabamos de enumerar, el A8& tiene un 'unto d>%i +Koods, ,--@, pp. >H a >./0 mezcla
los costes fi!os y variables6 en consecuencia, las opciones econmicas son dif"ciles y requieren un anlisis fuera del sistema regular de
costes.

&omo es obvio, los costes fi!os son irr$$6ant$! en muchas opciones econmicas. <na me!ora del m$todo A8& consiste, pues,
en separar en cada actividad los costes fi!os y los costes variables. #e esta forma se mantienen las venta!as mencionadas antes y nos
permite, adems, obtener in1ormacin r$$6ant$ para la eleccin de estrategias racionales entre las distintas alternativas econmicas.

Deamos a continuacin un sencillo e!emplo de aplicacin de A8& para apoyar la adopcin de decisiones0

En con!unto \A] \8]
&E. &D. &;. &E. &D. &E. &D.
,. Actividades de apoyo al producto ,>M HM ,QM .M @M QM ,M
@. Actividades de servicio ,MM @M ,@M UM > 5M ,>
H. Actividades de apoyo a la produccin 5M UM ,MM >M @> ,M ,>
U. Actividades de produccin HM QM ,,M @M >M ,M HM
>. &ostes directos JJ >MM >MM JJ HMM JJ @MM

<nidades f"sicas totales @M ,M
3recios de venta H> U.

\A] \8]
En resumen &E. &D. &;. &E. &D. &;.
&ostes totales ,QM UMM >QM ,5M @.M UHM
<nidades totales @M ,M
&oste por unidad - @M @- ,5 @. UH
3recio de venta H> H> U. U.
8eneficio por unidad 5 U
4argen de contri%ucin "3 (L


&omo se puede apreciar, el coste completo refle!a un beneficio unitario de FAF +5/ mayor que el de F8F +U/6 sin embargo, el
producto F8F +@M/ tiene un mayor poder lucrativo que FAF +,>/ como revela el mar&$n d$ contri%ucin# En consecuencia, si la
gerencia decide una $!trat$&ia d$ cr$cimi$nto !$$cti6o0 no tendr"a prioridad FAF +pese a ser aparentemente ms rentable /, !ino
F8F +que tiene un mayor margen de contribucin/.

&omo es obvio, de acuerdo con la informacin que suministra la contabilidad de direccin estrat$gica, no bastan los datos
FinternosF que provee la contabilidad gerencial. Es preciso contrastar dicha informacin FinternaF con la procedente del $ntorno0 a fin
de elegir finalmente la m$Bor $!trat$&ia d$ cr$cimi$nto0 teniendo en cuenta la cuota r$ati6a d$ m$rcado de ambos productos,
elasticidad de sus respectivas demandas, etc.

En resumen, la distincin en el m$todo A8& entre costes fi!os y variables es esencial para la adopcin de decisiones
econmicas. <n aspecto bsico de la gestin deriva de un simple principio econmico0 en la toma de decisiones empresariales, los
co!t$! r$$6ant$! !on co!t$! mar&ina$!# En consecuencia, slo los costes que cambiarn al considerar distintas opciones son
relevantes para cualquier decisin elegida6 en cambio, aquellos cosas que no se modificarn por el hecho de seleccionar una u otra
estrategia 3roducto I 4ercado son irJrelevantes en el proceso de seleccin entre distintas alternativas.

3# OBTENCIN DE ,ENTAJAS COMPETITI,AS

a consecucin de 6$ntaBa! com'$titi6a! es un componente esencial que conduce a la $9c$$ncia $m'r$!aria0 de vital
importancia ante el dif"cil reto que plantea a las empresas espa(olas el 4ercado ^nico. )e trata de me!orar sustancialmente la
competitividad para afrontar con $%ito la fuerte concurrencia en la &EE. 3odemos considerar el tema planteado desde dos puntos de
vista diferentes0

,. La 6$ntaBa com'arati6a d$ a $m'r$!a $!'a)oa# Cuestra econom"a ha perdido competitividad internacional. Este
problema de las empresas espa(olas se refle!a en t$rminos macroeconmicos en el gran d$ficit comercial e%istente. a tarea de
me!orar la competitividad de las empresas corresponde fundamentalmente a sus principales di rectivos6 pero el Estado deber !ugar un
importante papel en la adecuacin del sector en el que se desenvuelve la organizacin. En este plano, deber el *obierno potenciar
las condiciones adecuadas para que nuestras empresas puedan me!orar su 'o!icin r$ati6a y afrontar con $%ito el reto de
incremento de la competitividad a nivel mundial0 infraestructuras, reduccin de tipos de inter$s, etc.

Co corresponde a la contabilidad de direccin estrat$gica este importante aspecto6 por ello nos vamos a limitar aqu" a una
breve s"ntesis referente al planteamiento del &onse!o DascoJAqui tano para ,--H en lo que respecta a la &EE. 4anifiesta que la
palabra clave es la com'$titi6idad0 es decir, la garant"a de producir a un 'r$cio - caidad que permita la implantacin de las
empresas de la zona, en un mercado de HU@ millones de habitantes, con un @@,>N del 3I8 mundial. 'ace hincapi$ en0

J 4e!orar las infraestructuras,
J Impulsar la calidad total,
J :ptimizar el servicio al cliente,
J Eomentar, en suma, la $9c$$ncia $m'r$!aria d$!arroando las sinergias necesarias entre las empresas de Aquitania y
Eus9adi.

@. La 6$ntaBa com'$titi6a d$ una d$t$rminada $m'r$!a#

&omo acabamos de indicar, para conseguir el $%ito empresarial es preciso esforzarse en la obtencin de venta!as
comparativas como base esencial de las estrategias producto I mercado.

En s"ntesis, la consecucin de una 6$ntaBa com'$titi6a para una empresa, se basa en obtener unos productos y servicios que
impliquen0
J <nos cosas comparativamente menores, o bien
J <nos productos y servicios con una imagen y calidad me!ores que las de los competidores actuales y potenciales.

a $!trat$&ia com'$titi6a d$ di!minucin d$ co!t$! puede estar basados en diversos planteamientos, entre los que
destacarnos0

J <tilizacin racional del m$todo A8& a que nos hemos referido antes.
J Implantacin del concepto de gestin de la caidad tota +;S4/.
J Empleo del %$ncDmarKin&0 lo que supone comparar los costes de los diversos procesos empresariales con los de los
principales competidores, a fin de revelar los puntos deficitarios en que es preciso actuar para me!orar la competitividad, como
sucedi con Eord Espa(a en su planta de fabricacin de Dalencia.

a disminucin de costes permitir a la empresa, entre otras venta!as0

J BaBar !u! 'r$cio! d$ 6$nta para obtener un mayor volumen de facturacin e incrementar la cuota d$ m$rcado0 obtener
econom"as de escala, etc.

J Aum$ntar !u %$n$1icio0 lo que generar obviamente mayores recursos que se podrn invertir en me!orar la gestin
comercial +incremento de la publicidad y comisiones a vendedores/ lo que deber traducirse en unas mayores ventas, etc.

a me!ora de la calidad e imagen es una $!trat$&ia d$ di1$r$nciacin que se puede enfocar de diversas maneras, por
e!emplo0

J Incremento del esfuerzo en I_#
J 4e!ora del dise(o industrial
J 7eforzamiento de la imagen, nombre comercial y marca +caso &ocaJ&ola, etc./
J Enfoque basado en la caidad tota que tambi$n puede emplearse en la reduccin de costes.

os costes de calidad estn formados por los dos componentes0 &:);E) #E :8;EC&I`C #E &AI#A# _ &:);E) #E C:
&AI#A#

3or t$rmino medio, la estructura de ambos costes equivale en nuestro pa"s al @MN y QMN, respectivamente. a no calidad
cuesta a la empresa alrededor del ,@N de sus ventas +costes de no calidad o fallos habidos/. 3or ello, la me!ora de calidad es la v"a
ms rpida y eficaz para que las empresas disminuyan sus costes.
CAPITULO ,I
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA COMPETITI,IDAD DE LAS EMPRESAS

J$!@! Li2cano A6ar$2
+#iario &inco #"as0 ,5 de 4ayo de ,-->/


Antes de abordar el actual conte%to de la &ontabilidad gerencial, y la trascendencia que $sta tiene para las empresas en un
entorno tan abierto y competitivo como el actual, creemos necesario hacer una muy breve referencia al significado del propio t$rmino y al
contenido de esta disciplina, alrededor de la cual gira precisamente una serie de art"culos Jde los cuales $ste es el primeroJ que se van a
ir publicando pr%imamente en estas pginas, y que han sido escritos por miembros de la &omisin de &ontabilidad gerencial de AE&A.

a &ontabilidad gerencial viene a suponer una ampliacin y modernizacin de lo que ha sido tradicionalmente la &ontabilidad de
costes en las empresas. En los ltimos a(os esta disciplina viene e%perimentando en el conte%to internacional un importante proceso de
renovacin, asumi$ndose nuevos contenidos, y revisndose los m$todos tradicionales de la misma. En este sentido, aunque la
&ontabilidad gerencial pueda seguir utilizndose con la finalidad de conocer el coste de aquellos productos +bienes o servicios/ que
genera una empresa, por e!emplo, para valorar sus inventarios, en la actualidad se viene proyectando sobre una serie de variables y
aspectos diferentes al propio clculo de los costes, y que necesariamente han de ser considerados, tanto cuantitativa como cualitativa, por
parte de las empresas.

Es evidente la trascendencia de conocer adecuadamente el mbito interno de la propia empresa para que la misma pueda
mantener o incrementar su nivel de competitividad. a &ontabilidad gerencial constituye realmente un medio fundamental para disponer
permanentemente de una radiograf"a interna de la actividad econmica de la empresa, que permita conocer as" el origen de aquellos
s"ntomas que a nivel e%terno pueda mostrar.

#e la misma forma que un enfermo puede refle!ar e%ternamente diversos s"ntomas +fiebre, o!eras, etc./, la informacin contable
e%terna de la empresa, esto es, la que se resume y presenta en las &uentas anuales, refle!a igualmente una serie de s"ntomas, a trav$s,
por e!emplo, de las posibles p$rdidas que se aprecien en la cuenta de 7esultados, del posible nivel de descapitalizacin que se evidencie
en el balance, etc. Ahora bien, al igual que la causa de la fiebre, las o!eras, etc., de un enfermo hay que buscarla en la situacin interna de
su organismo, dentro del conte%to de la empresa, habr que buscar en su interior las causas de los s"ntomas e%ternos, analizando la
gestin y el funcionamiento interno de la misma6 la &ontabilidad gerencial constituye as" un instrumento fundamental para disponer en
cada momento de una radiograf"a o visin interna de la empresa, y poder conocer el origen de aquellos signos econmicoJfinancieros que
pueda presentar e%ternamente.

4ultitud de empresas en la actualidad dise(an estrategias y fundamentan sus v"as de accin para ser competitivas en base a una
racionalizacin y gestin de sus costes, as" como una me!ora de otros indicadores internos, en relacin con tiempos, procesos, calidad,
etc, variables todas ellas sobre las que se proyecta la actual &ontabilidad gerencial.

Entre las diversas estrategias que en nuestro pa"s estn adoptando numerosas empresas para racionalizar sus costes, podemos
citar, a modo de e!emplo, las siguientes0

A/ Dariabilizacin de los costes. 4ediante una conversin, en la medida de lo posible, de costes fi!os en costes variables, las
empresas ganan en fle%ibilidad y adaptacin al entorno, y por lo tanto, pueden me!orar los mrgenes unitarios de sus productos, o bien
mantenerlos constantes reduciendo los costes unitarios y los precios, lo que aumentar sus niveles de competitividad.

8/ )ubcontratacin. Esta medida est muy relacionada con la anterior, ya que adems de otros posibles aspectos o variables que
puedan me!orar +grado de especializacin, supresin de posibles cuellos de botella, etc./, al subcontratar parte de la actividad de la
empresa, se estarn variabilizando costes.

&/ #eslocalizacin de parte de la actividad, y, en definitiva, de los recursos productivos de la empresa. Cumerosas sociedades, con
el fin de disminuir sus costes de la produccin, trasladan yIo crean centros de produccin o de actividad en otros lugares o pa"ses donde
algunos de los costes se pueden ver reducidos significativamente. En Espa(a es el caso, por e!emplo, de empresas como0 #erbi, Eagor,
;udor, 4arcial <c"n, etc.

#/ )upresin de productos o servicios no rentables. Es una forma de aumentar el margen operativo global de la empresa,
reduciendo o eliminando aquellos segmentos de este margen que tiraban hacia aba!o de su componente global. &omo casos
generalmente conocidos se puede citar, por e!emplo, la supresin de l"neas y trayectos no rentables en empresas como 7enfe, Iberia, etc.

E/ 3roduccin durante los fines de semana. )iempre que se den las condiciones en lo relativo al aumento de la demanda de
productos, las empresas pueden prolongar su produccin durante los fines de semana, con lo cual podrn incrementar el
aprovechamiento y la rotacin de sus activos, disminuyendo consecuentemente el nivel de subactividad, y reduciendo, por tanto, sus
costes fi!os unitarios. Esta alternativa ha sido utilizada por la empresa Eord +Almusafes/ durante algunos per"odos de tiempo.

E/ Implantacin de la semana laboral de cuatro d"as. &uando las condiciones de la demanda son, por el contrario, muy
restringidas, una de las posibles alternativas para no acumular stoc9s, evitando as" que se disparen determinados conceptos de costes
inherentes a estos inventarios, es la de reducir la semana laboral a cuatro d"as, disminuyendo con ello, tanto la !ornada laboral de los
traba!adores, como su remuneracin, con lo cual, se evitan despidos, y todos los costes y disfuncionalidades que $stos conllevan6 es una
estrategia utilizada, por e!emplo, por la firma automovil"stica Kol9sRagen.

*/ *lobalizacin y centralizacin de la estructura mundial. En el caso de grandes empresas multinacionales, como por e!emplo,
Eord, la adopcin de esta estrategia de globalizar la gestin a nivel mundial, as" como la produccin +fabricando un modelo de automvil
en una sola planta para todo el mundo/, puede ahorrar muchos costes, y por lo tanto, elevar el margen global de la empresa.

'/ 7educcin de la diversidad de productos o partes de productos que se fabrican. )i se reduce, por e!emplo, el nmero de los
elementos que puedan contener los diversos productos de la empresa, tal como ha hecho Kol9sRagen +reduciendo a slo cuatro el
nmero de chasis de sus muy diversos modelos de automviles/, se podrn asimismo obtener importantes econom"as de escala, as"
como la reduccin de aquellos costes inherentes a la comple!idad, haciendo menos costosos los productos que componen la gama, y por
tanto, potencialmente ms competitivos.

I/ &ompartir piezas o componentes productivos entre varias empresas. )i diversas empresas, como es el caso real de varios
fabricantes !aponeses de automviles, acuerdan compartir unos determinados componentes del producto final, por e!emplo, la ca!a de
cambios, o el sistema de aire acondicionado, podrn conseguir menores costes en esos componentes, y por tanto, en los productos
finales que fabrican.

=/ *estin y racionalizacin de los niveles de e%istencias. E%iste en muchos casos un margen muy importante para ahorrar costes
mediante una adecuada racionalizacin y reduccin de los niveles de inventarios, ya que los costes Jtanto e%pl"citos como impl"citosJ que
$stos originan pueden llegar a ser muy significativos. )e puede mencionar a este respecto el caso de la empresa <nicables, multinacional
que suministra componentes para la fabricacin de automviles, y que ha conseguido muy importantes ahorros de costes al reducir sus
e%istencias desde un nivel equivalente a tres meses, a un nivel equivalente a dos horas, lo cual reduce drsticamente lo que se pod"a
considerar antes como un FinmovilizadoF dentro de esta categor"a de recursos circulantes.

os e!emplos antes citados no son sino un fiel e%ponente de la trascendencia que actualmente tiene para las empresas un
adecuado conocimiento de su mbito interno y de sus costes, conte%to $ste en el que adquiere especial relevancia la &ontabilidad
gerencial.

<no de los cauces, por otra parte, que tiene una disciplina como $sta para desarrollarse metodolgicamente, as" como para ver
ampliado su nivel de conocimiento y de implantacin efectiva en las empresas, es el establecimiento, de forma colectiva y consensuada,
de una serie de normas, pautas o recomendaciones que puedan ser tiles en este mbito con carcter ms o menos general. Este es
precisamente el papel que viene desempe(ando desde hace unos a(os la &omisin de &ontabilidad gerencial de AE&A, a trav$s de la
elaboracin y publicacin de una serie de #ocumentos sobre los contenidos de esta disciplina. Cos vamos a permitir recordar los t"tulos
de los #ocumentos hasta ahora emitidos por dicha &omisin, que son los siguientes0 #oc. M0 *losario de &ontabilidad gerencial. #oc. ,0
El marco de la &ontabilidad gerencial. #oc. @0 a &ontabilidad gerencial como instrumento de control. #oc. H0 a &ontabilidad de &ostes0
concepto y metodolog"a bsicos. #oc. U0 El proceso presupuestario de la Empresa. #oc. >0 4ateriales0 valoracin, asignacin y control.
#oc. 50 4ano de obra0 valoracin, asignacin y control. #oc. .0 &ostes indirectos de produccin0 localizacin, imputacin y control. #oc. Q0
os costes con!untos y comunes en la empresa. #oc. -0 a &ontabilidad gerencial en las entidades bancarias. #oc. ,M0 a &ontabilidad
gerencial en las empresas de seguros. #oc. ,,0 &ostes de calidad.

o anteriores #ocumentos no son sino un intento de carcter colectivo +la &omisin est integrada por treinta y cinco personas/ de
proporcionar una gu"a o instrumento de consulta sobre las materias y aspectos ms tiles e importantes de la &ontabilidad gerencial, ello
con el fin de proporcionar una herramienta ms a nuestras empresas para afrontar ese trascendental y sacrificado camino de aumentar su
nivel de competitividad.


CONCLUSIONES
El contador frente al deber moral y las decisiones administrativas ha sido abordado de una manera ms que nada instructiva. Cuestro
ob!etivo final con el desarrollo de este tema fue mostrar algunas de las debilidades que nuestra carrera enfrenta actualmente, en el
orden $tico, moral y profesional. El caso ms evidente de lo anterior, fue el de la Enron.
#esarrollamos brevemente los fundamentos de la administracin, definimos quien es el contador, las leyes que regulan su
comportamiento profesional, as" como tambi$n la moral social que debe mostrar en su entorno y lo suyo en relacin con profesiones
de otras reas o afines a la suya.
Al concluir el tema pudimos apreciar que en realidad nos falta mucho para alcanzar la perfeccin del profesional de la carrera,
notamos adems que tan frgil es nuestra carrera, por los compromisos que debe enfrentar el profesional, cmo todav"a se de!a
mane!ar por el simple hecho de no perder su puesto.
#ebemos esforzarnos cada d"a ms para que nuestra &arrera disminuya su dependencia, de la administracin6 tratamos en el tema
cuan importante es el contador y como su traba!o, tanto fuera como dentro de la empresa, es importante, y sobre todo sus aportes son
vitales
Cosotros entendemos que si se puede, ya es tiempo de que el contador rompa su cordn umbilical con la administracin, y que d$ a
entender que es profesional y no au%iliar de ninguna otro profesin. Estamos a la altura, y probablemente por encima, de muchos
profesionales del campo financiero.
Cuestro inter$s no es en modo alguno enfrentar a nuestra &arrera con otras disciplinas, sino destacar que debido a la amplia
formacin profesional alcanzada en las aulas universitarias y al mane!o generalizado de la entidad para la cual traba!amos,
terminamos adquiriendo un conocimiento integral que nos permite incursionar con propiedad en todas y cada una de las reas
gerenciales de una institucin o empresa, con mayor propiedad que los profesionales de otras reas.
RECOMENDACIONES
GESTIN * CONTABILIDAD EN LA EMPRESA

J$!@! Li2cano A6ar$2
+#iario &inco #"as0 U de =unio de ,--M/


a &ontabilidad gerencial constituye en la actualidad un pilar tan fundamental como necesario para la ms eficaz direccin
empresarial. En el momento actual esta disciplina est e%perimentando un desarrollo y renovacin espectaculares, acordes con las
caracter"sticas de ese nuevo entorno de las empresas tan dinmico como competitivo, y, tan cambiante en aspectos tan diversos
como0 los procesos tecnolgicos, la evolucin informtica, las pol"ticas de concentracin empresarial, el automatismo de las
comunicaciones y los sistemas de control, el sensible aumento de la informacin, e incluso las integraciones econmicas
supranacionales, as" como las reformas pol"ticas de carcter estructural.

Es pues un momento FmgicoF para la &ontabilidad gerencial, bien para su consolidacin, en unos casos, bien para su implantacin en
aquellas empresas que no disponen de la misma, aunque puedan venir desarrollando hasta ahora una contabilidad de costes
convencional. Es de todos conocido que la &ontabilidad de &ostes, parte fundamental de la &ontabilidad gerencial, ha venido
e%perimentando desde hace unas d$cadas un importante estancamiento.

Este estancamiento se ha venido refle!ando igualmente, como es lgico, en el campo de la ense(anza, donde los programas
universitarios no han sufrido cambios calificables como esenciales desde hace algunas d$cadas, lo cual ha originado, a su vez, que la
mayor"a de los universitarios convertidos en profesionales al finalizar sus estudios hayan proyectado sobre sus empresas esa visin
clsica de la &ontabilidad de &ostes. Este no es un fenmeno espec"ficamente espa(ol, en absoluto, sino que se viene reconociendo, en
estos ltimos a(os, en muchos pa"ses que han seguido secularmente planteamientos y modelos muy distintos.

En este sentido se reconoce, en numerosos mbitos econmicos y empresariales, nacionales e internacionales, que la &ontabilidad de
&ostes convencional ha de!ado de estar a la altura de la realidad empresarial sobre la que se proyecta6 y ello por dos razones
fundamentales0 a/ porque los supuestos bsicos sobre los que se apoya han cambiado radicalmente +los procesos productivos han
e%perimentado cambios importantes, la estructura de los costes empresariales es totalmente diferente, as" como su divisin entre directos
e indirectos6 la proyeccin temporal es muy distinta, etc/, y b/ porque la propia realidad empresarial ha cambiado de forma sustancial0 las
relaciones de produccin, la naturaleza y consideracin social de los estamentos que colaboran en la actividad, sobre todo el factor
humano, la Fdimensin calidadF y, en definitiva, diversas consideraciones que han hecho cambiar en buena medida el concepto de
empresa, y que determinan la necesidad de una consideracin contable mucho ms comple!a e integral de la unidad empresarial6 esta
apreciacin integral es la que pretende lograr, en definitiva, la &ontabilidad gerencial.

&uadro @

EICE) *ECE7I&:) #E A) 7A4A) 7EA&I:CA#A)
&:C A &:C;A8II#A# *E7EC&IA

+7ecogido del #ocumento n? , de la serie
F3rincipios de &ontabilidad gerencialF de A.E.&.A./


B Conta%iidad 1inanci$ra4 3rocesa informacin FnormalizadaF para0

J usuarios e%ternos
J decisiones internas correspondientes al mbito e%terno.

B Conta%iidad d$ co!t$!4 :btiene informaci`n sobre costes, en especial para la
formacin de los estados financieros0

J valoracin de inventarios y bienes de inmovilizado fabricados por la propia empresa
+8alance/6
J determinacin del coste de los productos vendidos +&uenta de 7esultados/.

B Conta%iidad &$r$ncia4 Elaboracin, anlisis e interpretacin de la informacin
contable para la adopcin de decisiones a corto plazo0

J tcticas +optimizacin de los medios disponibles/
J operativas y de control de gestin.

B Conta%iidad dir$cti6a4 Interviene prioritariamente y de forma pluridisciplinar en los tres
procesos bsicos siguientes0

,. #iagnstico de la empresa.
@. 3lanificaciones estrat$gica y tctica.
H. &ontrol de la empresa.


COMO AGILIZAR LA ADMINISTRACION PUBLICA A TRA,ES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Cara I!a%$ Mu)o2 Coomina
+#iario &inco #"as0 ,H de =unio de ,-->/


os efectos negativos que para la econom"a de un pa"s conllevan los altos d$ficits pblicos ha creado una conciencia en gobiernos,
autoridades y sociedad en general sobre la necesidad de su disminucin, prueba de ello son las noticias de los peridicos en los ltimos
d"as acerca de los presupuestos a elaborar para el a(o ,--5 en nuestro pa"s o el informe del Instituto 4onetario Europeo +I4E/ sobre el
d$ficit e%istente en la mayor"a de sus pa"ses miembros. Entre las posibles medidas a aplicar para su reduccin se bara!a como la mas
imperiosa la de disminuir el gasto en que incurren los distintos organismos pblicos6 recu$rdese como el ministro de Econom"a 3edro
)olbes, ha comentado que Ftodas las partidas de gasto, a e%cepcin de las de proteccin social, estn en cuestinF.

#ado que e%iste una opinin generalizada de la conveniencia de reducir el gasto a trav$s de una racionalizacin en su uso, es
necesario plantearse que $sto implica agilizar y cambiar la forma de gestionar los organismos y requiere una informacin contable en la
que se pueda apoyar la toma de decisiones de los responsables de la gestin +
@
X,Y/. En este sentido aunque el nuevo 3lan *eneral de
&ontabilidad 3blica ha supuesto un avance importante con respecto a la situacin en que se encontraba la informacin contable pblica,
ello no es suficiente, y cada organismo deber disponer de una contabilidad gerencial.

En la bsqueda de soluciones para ese cambio, la cuestin de fondo que debe ser ob!eto de refle%in es 1cmo debe ser el modelo de
gestin de los organismos pblicos2 pues segn sea $ste se dise(ar el modelo de contabilidad gerencial, y se oye con mucha frecuencia
Figual que el de las empresas privadasF, en consecuencia se est creando la mentalidad de que hay que trasladar a estos entes las
mismas formas de gestionar las empresas. Esto que no es e%clusivo de estos momentos pues ha habido estudios en otras $pocas, se
est reconsiderando mucho ms con la crisis econmica y se est estudiando la viabilidad de aplicar las t$cnicas que las empresas
utilizan y concretamente las nuevas t$cnicas de gestin.

3ero su aplicacin merece una refle%in previa sobre cuestiones como la finalidad de unos y otros entes, si los motivos que tuvieron +y
tienen/ las empresas son los mismos que los entes pblicos y sobre qu$ aspectos son aplicables. #e la respuesta depender el resultado
de la implantacin.

A la primera de la cuestiones la respuesta es bien clara y conocida6 mientras que la finalidad de una empresa es obtener beneficios
que remuneren a sus propietarios y por eso tradicionalmente la cuenta de p$rdidas y ganancias es el instrumento mas utilizado para medir
el rendimiento, la finalidad de los organismos pblicos es ser un instrumento que redistribuye la renta de una forma !usta entre las
personas de la colectividad y as" disminuir los desequilibrios sociales6 en consecuencia el rendimiento del organismo no se debe medir
2
con informacin contable basada en la consecucin de e%cedentes sobre corrientes de signo opuesto, sino en informacin basada en el
rendimiento por la utilizacin de activos para los fines marcados.

En las empresas e%iste una relacin muy directa entre propiedad y obtencin de recursos para el desenvolvimiento de la gestin, y por
eso su actividad y e%istencia est orientada a la obtencin de beneficios. 3recisamente esto !ustifica que su actividad se base en la
prestacin de bienes yIo servicios a cambio de una contraprestacin de tal manera que los clientes son soportes financieros de la
empresa y de los ingresos que por su inversin esperan recibir los propietarios y por eso la informacin contable sobre la gestin debe ir
orientada desde esta perspectiva.

3or el contrario, en los entes pblicos sin nimo de lucro, su actividad y e%istencia est motivada por la prestacin de servicios a una
colectividad que, en su mayor"a, no podr"a dar una contraprestacin directa correspondiente al valor de lo que recibe, los clientes no
tienen la funcin de ser el soporte financiero de la actividad, ni los aportantes de los recursos financieros buscan la relacin de
ingresoIinversin. En ellos la informacin contable sobre la realizacin de su actividad deber ir enfocada hacia el alcance o no de los
fines y ob!etivos sociales para los que e%iste el organismo.

os motivos de las empresas para buscar una nueva forma de gestin estn muy relacionados con los puntos e%puestos en los
prrafos anteriores y en las dificultades que Jen el nuevo panorama econmico originado por la competencia internacional J han tenido
para alcanzar su finalidad primordial6 muy resumidamente0 con las formas de organizacin y gestin hasta ese momento empleadas, su
supervivencia a corto y medio plazo peligra, y el propietario tambi$n ve disminuir su remuneracin y hasta su inversin. legada la hora
de cambiar radicalmente la forma de gestionar y de racionalizar el gasto, se han buscado nuevos procedimientos y t$cnicas que ayuden a
conseguir su ob!etivo final y, por tanto, una nueva contabilidad gerencial. As" el famoso A.8.&.+contabilidad de costes basada en
actividades/ ha intentado dar respuesta al punto clave de Flos beneficios vienen de los clientes, luego busquemos informacin sobre qu$
aspectos de la empresa estn encadenados en relacin directa con el cliente y cuales noF.

3ero los motivos de los organismos pblicos no son los mismos que los de las empresas, su problema no es de competencia de
mercado ni de obtencin de beneficios para los propietarios, sus motivos vienen originados, a corto plazo, en la reduccin que le
corresponder de los recursos financieros que le transferirn a largo plazo Jpara el a(o ,--5 los distintos ministerios deben revisar la
prioridad de sus programas de cara a eliminar aquellos que se considere que no son esenciales y no haya financiacin para su
desarrolloJ, en un cambio de filosof"a sobre el papel del Estado en la sociedad. ;ambi$n tienen que racionalizar el uso de sus recursos
econmicos si quieren cumplir los ob!etivos y fines previamente marcados y $ste es el punto en comn entre ambos tipos de entes. 1Eso
significa que los entes pblicos pueden aplicar los mismos procedimientos de gestin de las empresas y con el mismo $%ito para
conseguir ob!etivos distintos2. &on la esperanza de que as" pueda ser, antes de su implantacin se debe analizar qu$ cambios han
supuesto para +y en/ las empresas, qu$ consecuencias han tenido y su viabilidad en el lugar dnde se pretende instalar6 slo de esta
forma el modelo a implantar ser til y la informacin contable tambi$n.

A este respecto debe tenerse en cuenta que la aplicacin de las nuevas t$cnicas de gestin ha implicado en las empresas0

a/ <n cambio radical de mentalidad en toda la organizacin empresarial. A modo de e!emplo uno de los cambios considerados clave
fundamental para conseguir una me!ora en su gestin ha sido el ocasionado en la mentalidad sobre la forma de conseguir aumentar la
eficiencia del traba!o pasando de la optimizacin por divisin y especializacin del individuo a la optimizacin del traba!o global con un
traba!ador polivalente, de opinin propia e insertado en un grupo. Esto es absolutamente viable en las administraciones pblicas siempre
que haya un FmotorF que impulse el cambio en la forma de traba!o +1lo hay2, 1es el mismo que en las empresas2/6

b/ una reduccin importante de aquellos medios f"sicos y materiales hasta ese momento disponi bles y cuyo mantenimiento obligaba a
soportar un fondo de maniobra superior al estimado como necesario para conseguir la finalidad principal, precisamente este ha sido el
motivo de que el factor humano haya sufrido un efecto muy negativo pues ha supuesto una gran p$rdida de puestos de traba!o.+1debe ser
ese el planteamiento en el sector pblico2/6

c/ su sustitucin por nuevas inversiones en tecnolog"a para todo el mbito empresarial con uso mas intensivo de capital y que ha
implicado una bsqueda de recursos financieros alcanzable gracias a la eliminacin de otros medios anteriormente mencionada. a
contabilidad gerencial de las empresas ha tenido que adaptarse a estos nuevos ob!etivos y buscar el dise(o de informes y el flu!o
documental que hiciera posible satisfacer las nuevas necesidades de sus usuarios tanto en contenido como en tiempo de obtencin lo que
le ha sido posible entre otras cosas por la aplicacin de los avances en tecnolog"a para la obtencin de informacin.

1)e pretenden cambios similares en los organismos pblicos2. A corto plazo no parece que sea el ob!etivo marcado, por cuanto con la
reduccin de programas que segn los estudios realizados podr"an liberar apro%idamente el @MN del gasto pblico actual la finalidad
perseguida por los responsables es una reduccin del d$ficit pblico y no su materializacin en las nuevas inversiones que requerir"a
modernizar muchas de las estructuras que actualmente dispone la administracin pblica.

)i es un ob!etivo a largo plazo, su logro deber incluir modificaciones en la estructura organizativa que actualmente tienen los
organismos pblicos pues e%isten diferencias importantes entre $stas y las que han adoptado las empresas. astas han basado su
organizacin en una direccin de descentralizacin que agilice muchas de las decisiones a tomar y por eso el modelo de contabilidad
gerencial tiene el papel de ser un instrumento de control de las mismas. Alcanzar esta misma visin de gestin en los organismos
pblicos implicar cambios t$cnicos, culturales y de normativa en el sistema de funcionamiento actual de muchos entes.
RECOMENDACIONES
as recomendaciones que se enuncian a continuacin, se refieren a la necesidad de la formacin del &3A para que desempe(e con
$%ito las labores empresariales y morales 0
<na ampliacin del &digo de Etica 3rofesional, que investigue las causas reales y circunstancias en las cuales el
contador se ve envuelto y se !uzga la moral del mismo.
:rientar al &3A sobre los peligros morales de sus actos en las organizaciones, y las consecuencias que esto
ocasiona.
Estrechar an ms los lazos de todos los comit$, sindicatos y grupos del rea contable a nivel mundial.
7efle%ionar acerca de los aportes hechos por los traba!adores de la contabilidad, para situarlos en el nivel en que se
encuentra y que debemos mantenerlo con nuestros e!emplos morales y $ticos.
El contador debe ampliar sus conocimientos a nivel de 3ostJ*rado y maestr"a, a nivel gerencial, para que se
convierta en un ente vivo de las e!ecutorias administrativas.
BIBLIOGRA+IAS
AP3IAP<, =:AS<IC.
a 4oral del 'ombre de Cegocios.
Editorial 7azn y Ee, @da. edicin, 4adrid, Espa(a, ,->@.
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CONCLUSIONES
El contador frente al deber moral y las decisiones administrativas ha sido abordado de una manera ms que nada instructiva. Cuestro
ob!etivo final con el desarrollo de este tema fue mostrar algunas de las debilidades que nuestra carrera enfrenta actualmente, en el
orden $tico, moral y profesional. El caso ms evidente de lo anterior, fue el de la Enron.
#esarrollamos brevemente los fundamentos de la administracin, definimos quien es el contador, las leyes que regulan su
comportamiento profesional, as" como tambi$n la moral social que debe mostrar en su entorno y lo suyo en relacin con profesiones
de otras reas o afines a la suya.
Al concluir el tema pudimos apreciar que en realidad nos falta mucho para alcanzar la perfeccin del profesional de la carrera,
notamos adems que tan frgil es nuestra carrera, por los compromisos que debe enfrentar el profesional, cmo todav"a se de!a
mane!ar por el simple hecho de no perder su puesto.
#ebemos esforzarnos cada d"a ms para que nuestra &arrera disminuya su dependencia, de la administracin6 tratamos en el tema
cuan importante es el contador y como su traba!o, tanto fuera como dentro de la empresa, es importante, y sobre todo sus aportes son
vitales
Cosotros entendemos que si se puede, ya es tiempo de que el contador rompa su cordn umbilical con la administracin, y que d$ a
entender que es profesional y no au%iliar de ninguna otro profesin. Estamos a la altura, y probablemente por encima, de muchos
profesionales del campo financiero.
Cuestro inter$s no es en modo alguno enfrentar a nuestra &arrera con otras disciplinas, sino destacar que debido a la amplia
formacin profesional alcanzada en las aulas universitarias y al mane!o generalizado de la entidad para la cual traba!amos,
terminamos adquiriendo un conocimiento integral que nos permite incursionar con propiedad en todas y cada una de las reas
gerenciales de una institucin o empresa, con mayor propiedad que los profesionales de otras reas.
RECOMENDACIONES
as recomendaciones que se enuncian a continuacin, se refieren a la necesidad de la formacin del &3A para que desempe(e con
$%ito las labores empresariales y morales 0
<na ampliacin del &digo de Etica 3rofesional, que investigue las causas reales y circunstancias en las cuales el
contador se ve envuelto y se !uzga la moral del mismo.
:rientar al &3A sobre los peligros morales de sus actos en las organizaciones, y las consecuencias que esto
ocasiona.
Estrechar an ms los lazos de todos los comit$, sindicatos y grupos del rea contable a nivel mundial.
7efle%ionar acerca de los aportes hechos por los traba!adores de la contabilidad, para situarlos en el nivel en que se
encuentra y que debemos mantenerlo con nuestros e!emplos morales y $ticos.
El contador debe ampliar sus conocimientos a nivel de 3ostJ*rado y maestr"a, a nivel gerencial, para que se
convierta en un ente vivo de las e!ecutorias administrativas.

BIBLIOGRA+IAS
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a 4oral del 'ombre de Cegocios.
Editorial 7azn y Ee, @da. edicin, 4adrid, Espa(a, ,->@.
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4EI*), 7:8E7; E.6 4EI*), 4A7T A.6 8E;CCE7, 4A76 K'I;;IC*;IC, 7AT.
&ontabilidad0 a 8ase para las #ecisiones *erenciales.
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5ta. edicin.
DA)S<EP, =:)E. 3royeccin )ocial del &ontador 3blico.
XX &:CEE7EC&IA IC;E74E7I&ACA #E &:C;A8II#A#.
;omo II, #iagramacin e impresin0 &ECA3E&, ,--H.
CONCLUSIONES
EL NUE,O PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE GESTION

,ic$nt$ Ri'o +$iu
+Econom"a H0 :ctubre de ,--@/


En estos momentos en los que est en el candelero el tema de la competitividad, e%iste un rea que histricamente ha sido descuidada
por muchas empresas y que en la mayor"a de los casos no aparece relacionada o no se le ha dado la importancia que tiene el conte%to de
la organizacin. Cos estamos refiriendo a la contabilidad gerencial, y a un subcon!unto de la misma como es la contabilidad de costes. #e
entre los muchos cambios que debe afrontar la empresa, el de la gestin de costes es quizs de los ms importantes, sobre todo porque,
al ser uno de los ms olvidados, es de los menos desarrollados.

as razones de este olvido hay que buscarlas en las siguientes causas0 a/ las dificultades, en ocasiones comple!as, que lleva
apare!ada la implantacin de un sistema de costes6 b/ la poca formacin de muchas de las personas que estaban involucradas con el
sistema de costes6 c/ la inversin que hay que hacer para que el sistema pueda desarrollarse satisfactoriamente, y d/ el uso que se ha
hecho en general de la contabilidad de costes, el cual estaba basado en satisfacer informacin financiera, es decir, informacin para la
elaboracin de las cuentas anuales de la compa("a.

A estas razones hay que unir la continua evolucin por la que est pasando en nuestros d"as dicha disciplina, la cual se acentu a
mediados del decenio de los QM en el conte%to internacional debido a la presin e!ercida por el mercado !apon$s, lo que ha supuesto una
revolucin dentro del campo de la contabilidad gerencial.

a importancia que est tomando la contabilidad gerencial se demuestra porque en el seno de la Asociacin Espa(ola de
&ontabilidad y Administracin de Empresas +AE&A/, en el a(o ,-QQ, se cre la &omisin de 3rincipios de &ontabilidad gerencial, y en
,--, se legaliz la Asociacin Espa(ola de &ontabilidad #irectiva +Acodi/. Ambas organizaciones son asociaciones profesionales indeJ
pendientes que centran sus estudios y anlisis en este campo concreto.

:tro hecho que demuestra la importancia de esta contabilidad es que tanto en el campo profesional como en el universitario
empiezan a proliferar en diferentes pa"ses publicaciones acerca de este tema, cosa bastante inusual hasta hace unos a(os.

a facultad de &iencias Econmicas y Empresariales de la <niversidad de Dalencia, siendo consciente de la importancia del tema, y
dentro de los actos realizados con motivo de la celebracin de su XXD aniversario, organiz recientemente la I =ornada de &ontabilidad
gerencial0 &ostes, lnformacin, &ontrol y ;ecnolog"a en el Entorno Empresarial Actual.

El inter$s que suscit la !ornada, patrocinada por el Impiva y en la que colaboraron la &mara de &omercio, la &a!a 7ural de
Dalencia, 7an9 Xero%, el Instituto <niversitario de *estin Empresarial y la Asociacin Espa(ola de &ontabilidad y Administracin de EmJ
presas, no radic slo en la importancia que el tema de la actualidad en el mbito internacional, sino en los tres grupos de invitados que
se dieron cita en tal acontecimiento. 3or parte de la empresa hab"a representacin de Eord, I84 y 7an9 Xero%6 por parte de las empresas
de consultor"a, de Andersen &onsulting, &ooper L ybrand, Ernst Toung y 3rice Katherhouse, y por parte de las universidades, las de
Dalencia, Alcal de 'enares, 8uenos Aires, &arlos III, la Autnoma de 4adrid, la del 3a"s Dasco y EA#A de 8arcelona.

;al y como se puso de manifiesto en esta !ornada, entre los ob!etivos bsicos que persigue la contabilidad gerencial estn, por una
parte, cubrir la parcela asignada tradicionalmente a la contabilidad de costes y que se relaciona con la valoracin del coste de produccin,
y por otra, suministrar informacin necesaria para las operaciones de planificacin, evaluacin y control, partici pando en la toma de
decisiones estrat$gicas, tcticas y operativas y contribuyendo de esta forma a coordinar los efectos en toda la organizacin. Es, por tanto,
un sistema de informacin para la direccin que, a trav$s de la realizacin del proceso contable, suministra informacin econmica
relevante para la gestin.

En general, para la mayor"a de las decisiones que se adoptan en la empresa hace falta contar con un buen sistema de informacin
contable. :btener calidad en la decisin est en funcin del tipo de informacin disponible.

Algunas de las decisiones que se incluyen en la contabilidad gerencial estn relacionadas con la seleccin de materias primas y
otros aprovisionamientos, la eliminacin o la adicin de art"culos a la l"nea de productos, la aceptacin o el rechazo de pedidos especiales,
la modificacin de m$todos de distribucin de productos, la renovacin o no de los equipos productivos, la ampliacin o la reduccin de la
capacidad productiva, la subcontratacin de parte de la produccin, la localizacin de la planta industrial, la modificacin de los procesos
de produccin y la fi!acin de precios.

'ay que tener presente que estas decisiones empresariales son tomadas por un cierto nmero de directivos, que tienen la
responsabilidad de los distintos segmentos de la organizacin. A este respecto. ;oms 8alada, supervisor general de &ontabilidad de
Eord Espa(a, indic que ser"a impensable tomar una decisin correcta Jrefiri$ndose a la instalacin de la nueva planta de fabricacin de
motores )igmaJ sin una adecuada contabilidad gerencial, sobre todo cuando est en !uego una inversin de .M.MMM millones de pesetas.

<na contabilidad concebida para cubrir las e%igencias informativas anteriores va ms all del clculo de los costes de productos que
conduce a la bsqueda de claves de reparto, de criterios de imputacin o de costes unitarios de produccin. Esta, sin perder la precisin
adecuada para la obtencin de los valores anteriores, debe centrarse en la interpretacin de la informacin recogida, en la evaluacin de
las desviaciones producidas en costes y resultados y en la fi!acin de ob!etivos econmicos por parte de los responsables de los distintos
segmentos empresariales.

os cambios aludidos estn motivados por una serie de factores tales como un acortamiento del cielo de vida de los productos, unas
tecnolog"as en continua e%pansin, unos mercados internacionalizados con competencias interiores y e%teriores muy elevadas y unas caJ
pacidades desarrolladas por los procesos de informacin hasta ahora impensables, que han promovido el salto a una contabilidad
gerencial que tiene como finalidad suministrar informacin relevante a la direccin para la toma de decisiones.

En la actualidad, el lema es producir lo ms rpido posible eliminando aquellas tareas que no produzcan valor, para de esta forma
me!orar la competitividad. Eso se logra llevando a cabo producciones de partidas peque(as, efectuando cambios rpidos en los a!ustes de
mquinas y delegando responsabilidades de decisiones a los niveles ms ba!os de la escala !errquica. 3oner esto en prctica lleva a
establecer programas de control total de la calidad, adoptar la filosof"a del !ust in time y procurar la colaboracin y participacin del
personal de la empresa, para de esta forma fabricar productos e%celentes a ba!o coste.

a eliminacin de las actividades superfluas y, por tanto, de aqu$llas que no producen valor conduce a prestar atencin a los
e%cesos de produccin, las esperas producidas en el proceso, el transporte efectuado, los procesos y movimientos que son innecesarios,
los defectos y el volumen de e%istencias.

<na utilizacin adecuada por parte de la empresa de los recursos que posee, debe tender a contar con una buena infor macin,
formacin, tecnolog"a y dise(o, as" como abordar de forma rpida unos ob!etivos en los cuales se debe ser e%celente. Estos estn
relacionados con la reduccin de costes, la cual nos permitir eliminar costes y tareas superfluas y obtener productos a ba!o coste6 la alta
calidad en todo el proceso de fabricacin y en el con!unto de la organizacin6 un servicio impecable al cliente que se sintetiza en ofrecer
productos de buena calidad a buen precio y con una buena atencin, y la formacin continuada de los recursos humanos.

os diecisiete ponentes invitados afloraron, desde su particular visin de las unidades econmicas, los problemas relacionados con
la incorporacin de tecnolog"as de produccin y de informacin en la empresa espa(ola, y de esta forma analizaron en qu$ medida esto
ha repercutido en los costes y en los sistemas tradicionales ofrecidos por la contabilidad de costes para el clculo de los mismos6
buscaron el perfil del e%perto contable de gestin del siglo XXI, y e%aminaron las investigaciones que se estn llevando a cabo, tendentes
a la obtencin de sistemas contables de gestin ms acordes y adecuados a los nuevos entornos empresariales.


LOS NUE,OS DESA+IOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Emma Ca!t$ Taiani
8olet"n AE&A n? @> J ,
er
&uatrimestre ,--,/



LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN EL NUE,O ORDEN ECONMICO

El nuevo orden econmico pone de manifiesto la necesidad de que las unidades empresariales modifiquen tanto sus estructuras de
gestin, como los procesos convencionales de toma de decisiones. Estamos inmersos en una $poca de FturbulenciaF econmica,
motivada, en gran medida, por el desarrollo de unos mercados altamente competitivos que han desatado un proceso de innovacin y de
cambio de consecuencias imprevisibles. Es por ello que estamos asistiendo a una nueva cultura de las organizaciones a trav$s de la cual
han de tratar de adaptarse al nuevo entorno con el fin de ma%imizar sus posibilidades de supervivencia.

;odas las organizaciones han iniciado un proceso tendente a reconsiderar la sistemtica aplicada en cuestiones tales como0 procesos
de toma de decisiones, elaboracin y presentacin de la informacin econmica, estructuras de control, etc., a fin de determinar aquella
configuracin en su estructura que les permita ma%imizar el valor de sus actividades, y por ende el valor que reciben los clientes al adquirir
los correspondientes productos o servicios. 3ara ello, se est poniendo especial $nfasis en el comportamiento del factor humano puesto
que, a trav$s de una adecuada motivacin, se pretende me!orar las tareas desarrolladas en los procesos, as" como incrementar la calidad
de los productos, concepto $ste que est adquiriendo en los ltimos a(os especial relevancia dada la necesidad que tienen las entidades
de minimizar los despilfarros que puedan producirse, tanto en los procesos, como en los factores aplicados, con el fin de conseguir
progresivamente mayores cotas de competitividad.

as empresas, desde principios de esta d$cada, se dirigen hacia un modelo organizativo completamente distinto, que se aseme!a ms a
una mol$cula Jde apariencia ms orgnicaJ que a una pirmide. En este sentido se estn tomando ciertas medidas que puedan permitir
una me!or adaptacin al proceso de cambio actual, y que suponen cuestiones concretas como0

J Aligeramiento de la estructura de gestin.
J #elegacin a las secciones, o reas de traba!o, de numerosas funciones encomendadas hasta el momento a la administracin.
J Aprovisionamientos F!usto a tiempoF +=I;/, en funcin de los proveedores.
J a puesta en marcha de programas tendentes a delegar poderes, concretamente en el proceso de toma de decisiones, y crear un
esp"ritu de equipo.
J a instalacin de procesos de fabricacin fle%ibles.
J El abandono del concepto de resultado global, en beneficio de un resultado imputable a las reas de actividad.

#e todas estas medidas, quizs la que se puede considerar como ms fundamental es aquella que suponga la implantacin de un
sistema de fabricacin fle%ible, puesto que, con el fin de satisfacer al m%imo las necesidades de los clientes se trata de disponer de una
infraestructura industrial que permita la obtencin de numerosos productos a partir de un mismo proceso de fabricacin, y ello con los
mismos recursos financieros.

LAS LIMITACIONES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL CLASICA

En la actualidad se debe disponer, ms que nunca, de una informacin actual, precisa y enteramente vinculada a los ob!etivos
estrat$gicos. En ese sentido, los directivos son cada vez ms conscientes que las prcticas que se han desarrollado hasta la actualidad
en el marco de la contabilidad gerencial no son suficientes para responder a las necesidades de los su!etos decisores. Es por ello que los
responsables de la contabilidad gerencial deben entender que !uegan un importante papel al proporcionar una informacin que ha de
estar dotada de una gran calidad, a fin de que pueda llegar a ser til a todos los estamentos en el proceso de toma de decisiones.

'asta hace poco, la contabilidad gerencial se ha instrumentado fundamentalmente en una informacin de carcter monetario.Esta
disciplina se ha limitado tradicionalmente a reagrupar, mane!ar y procesar unos inputs e%presados en unidades monetarias de cara
siempre a una valoracin de los correspondientes saldos finales dirigidos hacia los estados financieros e%ternos. #ichos inputs,
efectivamente, siempre sern esenciales para la presentacin de la informacin financiera, pero en muchas ocasiones sern poco tiles
para fines del control en la organizacin, y una medicin de los rendimientos.

Es evidente que la aportacin de la contabilidad gerencial ha de ser progresivamente me!orada, a fin de que pueda responder
adecuadamente a las nuevas necesidades de informacin, puesto que los factores que en este conte%to pueden considerarse como
cr"ticos son precisamente el control y la medida del rendimiento. Es necesario por ello implantar sistemas de medicin que permitan
me!oras continuadas en la organizacin, y la superacin de los sistemas que no evalan ms que parcialmente el rendimiento.

&abe citar como e!emplo los sistemas basados en el establecimiento de costes estndar6 la medicin a trav$s del coste estndar
puede favorecer una accin tendente a me!orar un aspecto muy espec"fico de la organizacin, sin embargo, no favorece una me!ora
constante global, esencial en las modernas organizaciones para hacer frente a la competencia mundial. Asimismo, la presentacin de la
informacin por centros de costes tiende a globalizar los costes de tal manera que hace que en muchas ocasiones no puedan conocerse
adecuadamente las posibilidades y los problemas que puedan presentarse.

os sistemas han estado orientados hacia la presentacin de una informacin financiera ms que de una informacin de gestin, lo
cual no precisa en muchos casos de cuantificacin final en unidades monetarias, ya que esto en ocasiones puede provocar la adopcin
de decisiones errneas.

LA NUE,A CONTABILIDAD GERENCIAL

;odo lo mencionado hasta el momento muestra la necesidad de refle%ionar sobre los problemas y deficiencias que ha mostrado la
contabilidad gerencial clsica, a fin de poder establecer una adecuada cone%in entre los ob!etivos de esta contabilidad gerencial, cuya
filosof"a es perfectamente aplicable en la actualidad Jno as" los procedimientos empleadosJ y las caracter"sticas espec"ficas del entorno en
que tienen que desenvolverse las empresas. Es por ello que a continuacin nos referimos a los aspectos ms destacables de la
contabilidad gerencial actual, que vienen a recoger sint$ticamente las innovaciones a que se ha sometido esta instrumentacin con el fin
de poder servir adecuadamente a la gestin de las organizaciones.

A/ #esde hace ya unos a(os se han empezado a implantar unos sistemas de costes radicalmente diferentes que van a facilitar la
obtencin de informacin relevante multipropsito, puesto que van a permitir ya no slo valorar las e%istencias, establecer un sistema de
control de costes y medir el rendimiento, sino que van a apoyar firmemente el proceso de toma de decisiones y de dise(o de sistemas de
fabricacin alternativos.

<no de los sistemas de costes que se vienen aplicando con mayor insistencia es el denominado coste basado en la actividad +Activity
basedJcosting/. Este m$todo presenta a priori dos importantes venta!as0

,.J Evita repartir los costes generales entre todos los productos utilizando como nicas clave de distribucin el volumen de actividad.
&on este m$todo se intenta me!orar la determinacin del coste de los productos determinando las diferentes actividades que ocasionan
los costes generales, y asociando esos actividades con los productos, a trav$s de una serie de claves de reparto, o de factores de costes.

@.J Da a favorecer el ahorro de costes puesto que se va a tratar de eliminar el despilfarro a trav$s de la supresin de lo que pueden
denominarse Factividades intilesF.

a medicin de las actividades intiles es una nocin algo e%tra(a para los sistemas de contabilidad gerencial convencionales, que
miden los costes de forma tradicional. <na actividad intil puede ser definida como toda actividad acometida para fabricar un producto o
proporcionar un servicio, que puede ser eliminada sin menoscabo de las caracter"sticas de dicho producto o servicio.

a puesta en marcha de programas y sistemas tendentes a medir las actividades innecesarias ya han sido implantados en diversos
sectores de actividad. a determinacin de estas medidas constituye una etapa dentro del proceso de reduccin de costes a trav$s de la
supresin del despilfarro. Es destacable el papel que en este sentido est adquiriendo el contable de gestin, puesto que ha pasado de la
mera contabilizacin de los costes, a constituirse en su!eto activo en el proceso de reduccin de costes.

8/ 3or otra parte, los cambios antes mencionados estn contribuyendo en gran medida al surgimiento de mediciones no monetarias
en la prctica habitual de la contabilidad gerencial, como es el caso de aquellos mecanismos de evaluacin del rendimiento que en la
actualidad han abandonado la necesidad imperiosa que e%ist"a hasta hace poco de convertirlos en unidades monetarias a fin de que
tuvieran un cierto sentido econmico.

;enemos necesidad de nuevas medidas de rentabilidad, sin embrago, tambi$n es necesario me!orar la capacidad de medicin del
rendimiento no financiero, esto es, de factores de importancia tan sustantiva como0 la productividad, la calidad, la facilidad de adaptacin y
la gestin de los recursos humanos.

&/ a contabilidad gerencial debe implantar el m$todo de control ms adecuado que haga a la empresa ms competitiva, puesto que
los mecanismos de control actuales van a gozar de una mayor fle%ibilidad, favoreciendo en gran medida el proceso de reduccin de
costes de cara a su competitividad.

En los procesos de control !uegan tanto factores num$ricos como factores humanos Jque por cierto suelen ser los ms eficacesJ y que
desarrollan aspectos como0

J os aprovisionamientos =I;
J as normas de rendimiento establecidas de comn acuerdo y aplicadas adecuadamente.
J El establecimiento de c"rculos de calidad, que cuentan con el equipo para regular los posibles problemas operacionales y para
formular las sugerencias que permitan me!orar constantemente la produccin.

#/ a planificacin estrat$gica y los sistemas de contabilidad gerencial deben permitir elaborar y conocer las limitaciones de la
empresa, lo cual es esencial en un conte%to participativo del personal.

Esta participacin asigna a los empleados una determinada responsabilidad, y favorece la implantacin de unos medios que permitan
evaluar su propio rendimiento, me!orando la e!ecucin de su traba!o. En este conte%to, la autoevaluacin es el medio ms eficaz para
me!orar la gestin de la empresa6 no obstante, este sistema precisa de un mecanismo de control ms global que permita canalizar y
coordinar los esfuerzos de los particulares y de las unidades. T es en este punto en el que interviene sustantivamente la contabilidad
gerencial, puesto que debe ser capaz de transmitir a los empleados lo que es esencial en el desarrollo de la empresa.

;odo lo anterior trata de poner de manifiesto la relevancia que en la actualidad est adquiriendo la contabilidad gerencial, que ha
pasado de ser una mera herramienta au%iliar a ser un instrumento eficaz a trav$s del cual, adems de obtener informacin relevante para
la toma de decisiones, se puedan canalizar instrumentaciones precisas tendentes a garantizar el $%ito de la empresa.

Co obstante, somos conscientes que, como filosof"a general, la creacin de nuevas t$cnicas de contabilidad gerencial va a ser
siempre bienvenida, pero el establecimiento de estas prcticas de una forma estandarizada, as" como su aceptacin general, va a resultar
un proceso comple!o, pero que va a ser necesario asumir si se quiere sobrevivir a las caracter"sticas del nuevo y dinmico entorno

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