condicin para el cultivo de una visin: la creencia genuina de que en el futuro

IBM con servicio.

. l as mismas polticas bien intencionadas que procuraban resolverlos. Estos
problemas eran en realidad sistemas que tentaban a los funcionarios a actuar
sobre los sntomas, no sobre las causas subacentes, lo cual produca beneficios
a corto pla!o per"uicios a largo pla!o, alentaba la necesidad de nuevas
intervenciones sobre los sntomas.
1. ESCRIBA 3 EJEMPLOS DE VISIN COMPARTIDA.
#pple tena inform$tica para las masas.
%ord con transporte p&blico para las masas.
2. PUEDE LA SUPERAR LA INTELIGENCIA DE SUS INTELIGENTES?
EXPLICAR-
'equiere de ellas por que cada una aporta su esencia para constituir un
pensamiento bien formado, si tenemos: la ilusin de un compromiso a largo pla!o
incorporamos la visin compartida, con (os modelos mentales desnudamos las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo) El aprendi!a"e en equipo
desarrolla las aptitudes de grupos para buscar ganar a las perspectivas
individuales. * el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender
continuamente.
3. U! ERA PARA LOS GRIEGOS" # PARA LOS CRISTIANOS" LA METANOIA?
(a Metanoia significaba para los griegos un despla!amiento o cambio
fundamental) m$s literalmente, trascendencia +meta, por encima o m$s all$, como
en metafsica, de la mente +noia, de la ra! nous, de la mente,. -or su parte,
para los cristianos, cobr el sentido especfico de despertar la intuicin compartida
conocimiento directo de lo m$s elevado, de .ios.
$. U! PODEMOS %ACER A TRAV!S DEL APRENDI&AJE?
A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos, percibimos
nuevamente el mundo y nuestra relacin con l y ampliamos nuestra
capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la
vida.
1$. %orrester, creador de la din$mica de sistemas, sostena que las causas de
muc/os problemas p&blicos, desde la decadencia /umana /asta la amena!a
ecolgica global, residen en El lado oscuro de la barrera del aprendi!a"e: *0
10* MI -2E130 es que nos ense4an a ser leales a nuestra tarea, al
e5tremo de que la confundimos con nuestra identidad.
.
1'. UNA COMPA()A CULPA DE SU *RACASO A UNA EMPRESA JAPONESA. AUNUE
ESTO *UERA CIERTO EN ALG+N NIVEL" ESTA APTITUD CORRESPONDE A UN ERROR
DE APRENDI&AJE. A CUAL?
El error est$ en no /aber aprendido en equipo.
1,. A MENUDO" LA PROACTIVIDAD PUEDE SER UN ERROR. INDIUE UN CASO TOMADO DE
SU EXPERIENCIA -PERSONAL O DE OTRO. EN EL CUAL ESTO %A#A OCURRIDO
.entro de mi e5periencia puedo e5poner el caso en el que me esfuer!o por /acer
mu bien mi traba"o, mi estudio dem$s actividades, pero al llegar el momento de
tomar un peque4o descanso, se siente el peso las consecuencias de ese
esfuer!o.
'. CU/NTAS NUEVAS TECN
,. OLOG)AS
0. EL DC-3? ENUNCIAR-
El .678 eslabon cinco nuevas tecnologas, las cuales son:
(a /9lice de inclinacin variable.
El tren de aterri!a"e retr$ctil.
2n tipo de construccin ligera llamada mono 7 coque +monocapara!n,.
El motor radial enfriado por aire.
(os alerones.
1. EN U! CONSISTE EL DOMINIO PERSONAL?
l dominio personal consiste en aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente.
2. (os sistemas est$n ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que a menudo tardan a4os en e5/ibir plenamente sus
efectos mutuos.
13. U! ES EL APRENDI&AJE INSTITUCIONAL?
El aprendi!a"e institucional es el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compa4a,
sus mercados sus competidores.
11. ESCRIBA 3 EJEMPLOS DE VISIN COMPARTIDA.
IBM con servicio.
#pple tena inform$tica para las masas.
%ord con transporte p&blico para las masas.
12. PUEDE LA INTELIGENCIA DE UN EUIPO SUPERAR LA INTELIGENCIA DE
SUS INTELIGENTES? EXPLICAR-
1i, dado que la inteligencia de un equipo es el resultado de la recoleccin de todas
las ideas aportes generados por cada uno de los integrantes del grupo quienes
poseen su propia inteligencia, es decir, la inteligencia de un equipo esta dada por
m$s de una inteligencia.
13. 2na disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes
o competencias.
1$. (a quinta disciplina es un pensamiento sist9mico que integra las dem$s
disciplinas, fusion$ndolas en un cuerpo co/erente de teora pr$ctica.
1'. A U! NOS LLEVA UNA VISIN SIN PENSAMIENTO SIST!MICO?
:os conduce a imaginar un futuro seductor sin tomar en cuenta otros elementos
importantes para llegar a esa visin. 1in pensamiento sist9mico, la semilla de la
visin cae en un terreno $rido. 1i predomina el pensamiento asist9mico, no se
satisface la primera condicin para el cultivo de una visin: la creencia genuina de
que en el futuro podremos concretar nuestra visin.
1,. PORUE EL PENSAMIENTO SIST!MICO REUIERE DE LAS OTRAS CUATRO
DISCIPLINAS? EXPLIUE SEG+N SUS PROPIAS PALABRAS-
'equiere de ellas por que cada una aporta su esencia para constituir un
pensamiento bien formado, si tenemos: la ilusin de un compromiso a largo pla!o
incorporamos la visin compartida, con (os modelos mentales desnudamos las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo) El aprendi!a"e en equipo
desarrolla las aptitudes de grupos para buscar ganar a las perspectivas
individuales. * el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender
continuamente.
10. U! ERA PARA LOS GRIEGOS" # PARA LOS CRISTIANOS" LA METANOIA?
(a Metanoia significaba para los griegos un despla!amiento o cambio
fundamental) m$s literalmente, trascendencia +meta, por encima o m$s all$, como
en metafsica, de la mente +noia, de la ra! nous, de la mente,. -or su parte,
para los cristianos, cobr el sentido especfico de despertar la intuicin compartida
conocimiento directo de lo m$s elevado, de .ios.
11. U! PODEMOS %ACER A TRAV!S DEL APRENDI&AJE?
A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos, percibimos
nuevamente el mundo y nuestra relacin con l y ampliamos nuestra
capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la
vida.
1$. %orrester, creador de la din$mica de sistemas, sostena que las causas de
muc/os problemas p&blicos, desde la decadencia /umana /asta la amena!a
ecolgica global, residen en las mismas polticas bien intencionadas que
procuraban resolverlos. Estos problemas eran en realidad sistemas que
tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sntomas, no sobre las causas
subacentes, lo cual produca beneficios a corto pla!o per"uicios a largo
pla!o, alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los sntomas.

10. El lado oscuro de la barrera del aprendi!a"e: *0 10* MI -2E130 es que nos
ense4an a ser leales a nuestra tarea, al e5tremo de que la confundimos con
nuestra identidad.
.
UNA COM
12. CU/NTAS NUEVAS TECN
23. OLOG)AS ESLABONO
21. EL DC-3? ENUNCIAR-
El .678 eslabon cinco nuevas tecnologas, las cuales son:
(a /9lice de inclinacin variable.
El tren de aterri!a"e retr$ctil.
2n tipo de construccin ligera llamada mono 7 coque +monocapara!n,.
El motor radial enfriado por aire.
(os alerones.
22. EN U! CONSISTE EL DOMINIO PERSONAL?
l dominio personal consiste en aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente.
23. (os sistemas est$n ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que a menudo tardan a4os en e5/ibir plenamente sus
efectos mutuos.
2$. U! ES EL APRENDI&AJE INSTITUCIONAL?
El aprendi!a"e institucional es el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compa4a,
sus mercados sus competidores.
2'. ESCRIBA 3 EJEMPLOS DE VISIN COMPARTIDA.
IBM con servicio.
#pple tena inform$tica para las masas.
%ord con transporte p&blico para las masas.
2,. PUEDE LA INTELIGENCIA DE UN EUIPO SUPERAR LA INTELIGENCIA DE
SUS INTELIGENTES? EXPLICAR-
1i, dado que la inteligencia de un equipo es el resultado de la recoleccin de todas
las ideas aportes generados por cada uno de los integrantes del grupo quienes
poseen su propia inteligencia, es decir, la inteligencia de un equipo esta dada por
m$s de una inteligencia.
20. 2na disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes
o competencias.
21. (a quinta disciplina es un pensamiento sist9mico que integra las dem$s
disciplinas, fusion$ndolas en un cuerpo co/erente de teora pr$ctica.
22. A U! NOS LLEVA UNA VISIN SIN PENSAMIENTO SIST!MICO?
:os conduce a imaginar un futuro seductor sin tomar en cuenta otros elementos
importantes para llegar a esa visin. 1in pensamiento sist9mico, la semilla de la
visin cae en un terreno $rido. 1i predomina el pensamiento asist9mico, no se
satisface la primera condicin para el cultivo de una visin: la creencia genuina de
que en el futuro podremos concretar nuestra visin.
33. PORUE EL PENSAMIENTO SIST!MICO REUIERE DE LAS OTRAS CUATRO
DISCIPLINAS? EXPLIUE SEG+N SUS PROPIAS PALABRAS-
'equiere de ellas por que cada una aporta su esencia para constituir un
pensamiento bien formado, si tenemos: la ilusin de un compromiso a largo pla!o
incorporamos la visin compartida, con (os modelos mentales desnudamos las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo) El aprendi!a"e en equipo
desarrolla las aptitudes de grupos para buscar ganar a las perspectivas
individuales. * el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender
continuamente.
31. U! ERA PARA LOS GRIEGOS" # PARA LOS CRISTIANOS" LA METANOIA?
(a Metanoia significaba para los griegos un despla!amiento o cambio
fundamental) m$s literalmente, trascendencia +meta, por encima o m$s all$, como
en metafsica, de la mente +noia, de la ra! nous, de la mente,. -or su parte,
para los cristianos, cobr el sentido especfico de despertar la intuicin compartida
conocimiento directo de lo m$s elevado, de .ios.
32. U! PODEMOS %ACER A TRAV!S DEL APRENDI&AJE?
A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos, percibimos
nuevamente el mundo y nuestra relacin con l y ampliamos nuestra
capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la
vida.
1$. %orrester, creador de la din$mica de sistemas, sostena que las causas de
muc/os problemas p&blicos, desde la decadencia /umana /asta la amena!a
ecolgica global, residen en las mismas polticas bien intencionadas que
procuraban resolverlos. Estos problemas eran en realidad sistemas que
tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sntomas, no sobre las causas
subacentes, lo cual produca beneficios a corto pla!o per"uicios a largo
pla!o, alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los sntomas.

11. El lado oscuro de la barrera del aprendi!a"e: *0 10* MI -2E130 es que nos
ense4an a ser leales a nuestra tarea, al e5tremo de que la confundimos con
nuestra identidad.
.
33. CU/NTAS NUEVAS TECN
3$. OLOG)AS ESLABONO
3'. EL DC-3? ENUNCIAR-
El .678 eslabon cinco nuevas tecnologas, las cuales son:
(a /9lice de inclinacin variable.
El tren de aterri!a"e retr$ctil.
2n tipo de construccin ligera llamada mono 7 coque +monocapara!n,.
El motor radial enfriado por aire.
(os alerones.
3,. EN U! CONSISTE EL DOMINIO PERSONAL?
l dominio personal consiste en aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente.
30. (os sistemas est$n ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que a menudo tardan a4os en e5/ibir plenamente sus
efectos mutuos.
31. U! ES EL APRENDI&AJE INSTITUCIONAL?
El aprendi!a"e institucional es el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compa4a,
sus mercados sus competidores.
32. ESCRIBA 3 EJEMPLOS DE VISIN COMPARTIDA.
IBM con servicio.
#pple tena inform$tica para las masas.
%ord con transporte p&blico para las masas.
$3. PUEDE LA INTELIGENCIA DE UN EUIPO SUPERAR LA INTELIGENCIA DE
SUS INTELIGENTES? EXPLICAR-
1i, dado que la inteligencia de un equipo es el resultado de la recoleccin de todas
las ideas aportes generados por cada uno de los integrantes del grupo quienes
poseen su propia inteligencia, es decir, la inteligencia de un equipo esta dada por
m$s de una inteligencia.
$1. 2na disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes
o competencias.
$2. (a quinta disciplina es un pensamiento sist9mico que integra las dem$s
disciplinas, fusion$ndolas en un cuerpo co/erente de teora pr$ctica.
$3. A U! NOS LLEVA UNA VISIN SIN PENSAMIENTO SIST!MICO?
:os conduce a imaginar un futuro seductor sin tomar en cuenta otros elementos
importantes para llegar a esa visin. 1in pensamiento sist9mico, la semilla de la
visin cae en un terreno $rido. 1i predomina el pensamiento asist9mico, no se
satisface la primera condicin para el cultivo de una visin: la creencia genuina de
que en el futuro podremos concretar nuestra visin.
$$. PORUE EL PENSAMIENTO SIST!MICO REUIERE DE LAS OTRAS CUATRO
DISCIPLINAS? EXPLIUE SEG+N SUS PROPIAS PALABRAS-
'equiere de ellas por que cada una aporta su esencia para constituir un
pensamiento bien formado, si tenemos: la ilusin de un compromiso a largo pla!o
incorporamos la visin compartida, con (os modelos mentales desnudamos las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo) El aprendi!a"e en equipo
desarrolla las aptitudes de grupos para buscar ganar a las perspectivas
individuales. * el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender
continuamente.
$'. U! ERA PARA LOS GRIEGOS" # PARA LOS CRISTIANOS" LA METANOIA?
(a Metanoia significaba para los griegos un despla!amiento o cambio
fundamental) m$s literalmente, trascendencia +meta, por encima o m$s all$, como
en metafsica, de la mente +noia, de la ra! nous, de la mente,. -or su parte,
para los cristianos, cobr el sentido especfico de despertar la intuicin compartida
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$,. U! PODEMOS %ACER A TRAV!S DEL APRENDI&AJE?
A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos, percibimos
nuevamente el mundo y nuestra relacin con l y ampliamos nuestra
capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la
vida.
1$. %orrester, creador de la din$mica de sistemas, sostena que las causas de
muc/os problemas p&blicos, desde la decadencia /umana /asta la amena!a
ecolgica global, residen en las mismas polticas bien intencionadas que
procuraban resolverlos. Estos problemas eran en realidad sistemas que
tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sntomas, no sobre las causas
subacentes, lo cual produca beneficios a corto pla!o per"uicios a largo
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12. El lado oscuro de la barrera del aprendi!a"e: *0 10* MI -2E130 es que nos
ense4an a ser leales a nuestra tarea, al e5tremo de que la confundimos con
nuestra identidad.
.
UNA COMPA()A CULPA DE SU *RACASO A UNA EMPRESA JAPONESA. AUNUE ESTO
*UERA CIERTO EN ALG+N NIVEL" ESTA APTITUD CORRESPONDE A UN ERROR DE
APRENDI&AJE. A
$0. CU/NTAS NUEVAS TECN
$1. OLOG)AS ESLABONO
$2. EL DC-3? ENUNCIAR-
El .678 eslabon cinco nuevas tecnologas, las cuales son:
(a /9lice de inclinacin variable.
El tren de aterri!a"e retr$ctil.
2n tipo de construccin ligera llamada mono 7 coque +monocapara!n,.
El motor radial enfriado por aire.
(os alerones.
'3. EN U! CONSISTE EL DOMINIO PERSONAL?
l dominio personal consiste en aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente.
'1. (os sistemas est$n ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que a menudo tardan a4os en e5/ibir plenamente sus
efectos mutuos.
'2. U! ES EL APRENDI&AJE INSTITUCIONAL?
El aprendi!a"e institucional es el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compa4a,
sus mercados sus competidores.
'3. ESCRIBA 3 EJEMPLOS DE VISIN COMPARTIDA.
IBM con servicio.
#pple tena inform$tica para las masas.
%ord con transporte p&blico para las masas.
'$. PUEDE LA INTELIGENCIA DE UN EUIPO SUPERAR LA INTELIGENCIA DE
SUS INTELIGENTES? EXPLICAR-
1i, dado que la inteligencia de un equipo es el resultado de la recoleccin de todas
las ideas aportes generados por cada uno de los integrantes del grupo quienes
poseen su propia inteligencia, es decir, la inteligencia de un equipo esta dada por
m$s de una inteligencia.
''. 2na disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes
o competencias.
',. (a quinta disciplina es un pensamiento sist9mico que integra las dem$s
disciplinas, fusion$ndolas en un cuerpo co/erente de teora pr$ctica.
'0. A U! NOS LLEVA UNA VISIN SIN PENSAMIENTO SIST!MICO?
:os conduce a imaginar un futuro seductor sin tomar en cuenta otros elementos
importantes para llegar a esa visin. 1in pensamiento sist9mico, la semilla de la
visin cae en un terreno $rido. 1i predomina el pensamiento asist9mico, no se
satisface la primera condicin para el cultivo de una visin: la creencia genuina de
que en el futuro podremos concretar nuestra visin.
'1. PORUE EL PENSAMIENTO SIST!MICO REUIERE DE LAS OTRAS CUATRO
DISCIPLINAS? EXPLIUE SEG+N SUS PROPIAS PALABRAS-
'equiere de ellas por que cada una aporta su esencia para constituir un
pensamiento bien formado, si tenemos: la ilusin de un compromiso a largo pla!o
incorporamos la visin compartida, con (os modelos mentales desnudamos las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo) El aprendi!a"e en equipo
desarrolla las aptitudes de grupos para buscar ganar a las perspectivas
individuales. * el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender
continuamente.
'2. U! ERA PARA LOS GRIEGOS" # PARA LOS CRISTIANOS" LA METANOIA?
(a Metanoia significaba para los griegos un despla!amiento o cambio
fundamental) m$s literalmente, trascendencia +meta, por encima o m$s all$, como
en metafsica, de la mente +noia, de la ra! nous, de la mente,. -or su parte,
para los cristianos, cobr el sentido especfico de despertar la intuicin compartida
conocimiento directo de lo m$s elevado, de .ios.
,3. U! PODEMOS %ACER A TRAV!S DEL APRENDI&AJE?
A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos, percibimos
nuevamente el mundo y nuestra relacin con l y ampliamos nuestra
capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la
vida.
1$. %orrester, creador de la din$mica de sistemas, sostena que las causas de
muc/os problemas p&blicos, desde la decadencia /umana /asta la amena!a
ecolgica global, residen en las mismas polticas bien intencionadas que
procuraban resolverlos. Estos problemas eran en realidad sistemas que
tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sntomas, no sobre las causas
subacentes, lo cual produca beneficios a corto pla!o per"uicios a largo
pla!o, alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los sntomas.

23. El lado oscuro de la barrera del aprendi!a"e: *0 10* MI -2E130 es que nos
ense4an a ser leales a nuestra tarea, al e5tremo de que la confundimos con
nuestra identidad.
.
21. UNA COMPA()A CULPA DE SU *RACASO A UNA EMPRESA JAPONESA. AUNUE
ESTO *UERA CIERTO EN ALG+N NIVEL" ESTA APTITUD CORRESPONDE A UN ERROR
DE APRENDI&AJE. A CUAL?
El error est$ en no /aber aprendido en equipo.
22. A MENUDO" LA PROACTIVIDAD PUEDE SER UN ERROR. INDIUE UN CASO TOMADO DE
SU EXPERIENCIA -PERSONAL O DE OTRO. EN EL CUAL ESTO %A#A OCURRIDO
.entro de mi e5periencia puedo e5poner el caso en el que me esfuer!o por /acer
mu bien mi traba"o, m
,1. CU/NTAS NUEVAS TECN
,2. OLOG)AS ESLABONO
,3. EL DC-3? ENUNCIAR-
El .678 eslabon cinco nuevas tecnologas, las cuales son:
(a /9lice de inclinacin variable.
El tren de aterri!a"e retr$ctil.
2n tipo de construccin ligera llamada mono 7 coque +monocapara!n,.
El motor radial enfriado por aire.
(os alerones.
,$. EN U! CONSISTE EL DOMINIO PERSONAL?
l dominio personal consiste en aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente.
,'. (os sistemas est$n ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que a menudo tardan a4os en e5/ibir plenamente sus
efectos mutuos.
,,. U! ES EL APRENDI&AJE INSTITUCIONAL?
El aprendi!a"e institucional es el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compa4a,
sus mercados sus competidores.
,0. ESCRIBA 3 EJEMPLOS DE VISIN COMPARTIDA.
IBM con servicio.
#pple tena inform$tica para las masas.
%ord con transporte p&blico para las masas.
,1. PUEDE LA INTELIGENCIA DE UN EUIPO SUPERAR LA INTELIGENCIA DE
SUS INTELIGENTES? EXPLICAR-
1i, dado que la inteligencia de un equipo es el resultado de la recoleccin de todas
las ideas aportes generados por cada uno de los integrantes del grupo quienes
poseen su propia inteligencia, es decir, la inteligencia de un equipo esta dada por
m$s de una inteligencia.
,2. 2na disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes
o competencias.
03. (a quinta disciplina es un pensamiento sist9mico que integra las dem$s
disciplinas, fusion$ndolas en un cuerpo co/erente de teora pr$ctica.
01. A U! NOS LLEVA UNA VISIN SIN PENSAMIENTO SIST!MICO?
:os conduce a imaginar un futuro seductor sin tomar en cuenta otros elementos
importantes para llegar a esa visin. 1in pensamiento sist9mico, la semilla de la
visin cae en un terreno $rido. 1i predomina el pensamiento asist9mico, no se
satisface la primera condicin para el cultivo de una visin: la creencia genuina de
que en el futuro podremos concretar nuestra visin.
02. PORUE EL PENSAMIENTO SIST!MICO REUIERE DE LAS OTRAS CUATRO
DISCIPLINAS? EXPLIUE SEG+N SUS PROPIAS PALABRAS-
'equiere de ellas por que cada una aporta su esencia para constituir un
pensamiento bien formado, si tenemos: la ilusin de un compromiso a largo pla!o
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desarrolla las aptitudes de grupos para buscar ganar a las perspectivas
individuales. * el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender
continuamente.
03. U! ERA PARA LOS GRIEGOS" # PARA LOS CRISTIANOS" LA METANOIA?
(a Metanoia significaba para los griegos un despla!amiento o cambio
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para los cristianos, cobr el sentido especfico de despertar la intuicin compartida
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0$. U! PODEMOS %ACER A TRAV!S DEL APRENDI&AJE?
A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos, percibimos
nuevamente el mundo y nuestra relacin con l y ampliamos nuestra
capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la
vida.
1$. %orrester, creador de la din$mica de sistemas, sostena que las causas de
muc/os problemas p&blicos, desde la decadencia /umana /asta la amena!a
ecolgica global, residen en las mismas polticas bien intencionadas que
procuraban resolverlos. Estos problemas eran en realidad sistemas que
tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sntomas, no sobre las causas
subacentes, lo cual produca beneficios a corto pla!o per"uicios a largo
pla!o, alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los sntomas.

23. El lado oscuro de la barrera del aprendi!a"e: *0 10* MI -2E130 es que nos
ense4an a ser leales a nuestra tarea, al e5tremo de que la confundimos con
nuestra identidad.
.
UNA COMPA()A CULPA DE SU *RACASO A UNA EMPRESA JAPONESA. AUNUE ESTO
*UERA CIERTO EN ALG+N NIVEL" ESTA APTITUD CORRESPONDE A UN ERROR DE
APRENDI&AJE. A C
0'. CU/NTAS NUEVAS TECN
0,. OLOG)AS ESLABONO
00. EL DC-3? ENUNCIAR-
El .678 eslabon cinco nuevas tecnologas, las cuales son:
(a /9lice de inclinacin variable.
El tren de aterri!a"e retr$ctil.
2n tipo de construccin ligera llamada mono 7 coque +monocapara!n,.
El motor radial enfriado por aire.
(os alerones.
01. EN U! CONSISTE EL DOMINIO PERSONAL?
l dominio personal consiste en aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y
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02. (os sistemas est$n ligados por tramas invisibles de actos
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efectos mutuos.
13. U! ES EL APRENDI&AJE INSTITUCIONAL?
El aprendi!a"e institucional es el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compa4a,
sus mercados sus competidores.
11. ESCRIBA 3 EJEMPLOS DE VISIN COMPARTIDA.
IBM con servicio.
#pple tena inform$tica para las masas.
%ord con transporte p&blico para las masas.
12. PUEDE LA INTELIGENCIA DE UN EUIPO SUPERAR LA INTELIGENCIA DE
SUS INTELIGENTES? EXPLICAR-
1i, dado que la inteligencia de un equipo es el resultado de la recoleccin de todas
las ideas aportes generados por cada uno de los integrantes del grupo quienes
poseen su propia inteligencia, es decir, la inteligencia de un equipo esta dada por
m$s de una inteligencia.
13. 2na disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes
o competencias.
1$. (a quinta disciplina es un pensamiento sist9mico que integra las dem$s
disciplinas, fusion$ndolas en un cuerpo co/erente de teora pr$ctica.
1'. A U! NOS LLEVA UNA VISIN SIN PENSAMIENTO SIST!MICO?
:os conduce a imaginar un futuro seductor sin tomar en cuenta otros elementos
importantes para llegar a esa visin. 1in pensamiento sist9mico, la semilla de la
visin cae en un terreno $rido. 1i predomina el pensamiento asist9mico, no se
satisface la primera condicin para el cultivo de una visin: la creencia genuina de
que en el futuro podremos concretar nuestra visin.
1,. PORUE EL PENSAMIENTO SIST!MICO REUIERE DE LAS OTRAS CUATRO
DISCIPLINAS? EXPLIUE SEG+N SUS PROPIAS PALABRAS-
'equiere de ellas por que cada una aporta su esencia para constituir un
pensamiento bien formado, si tenemos: la ilusin de un compromiso a largo pla!o
incorporamos la visin compartida, con (os modelos mentales desnudamos las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo) El aprendi!a"e en equipo
desarrolla las aptitudes de grupos para buscar ganar a las perspectivas
individuales. * el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender
continuamente.
10. U! ERA PARA LOS GRIEGOS" # PARA LOS CRISTIANOS" LA METANOIA?
(a Metanoia significaba para los griegos un despla!amiento o cambio
fundamental) m$s literalmente, trascendencia +meta, por encima o m$s all$, como
en metafsica, de la mente +noia, de la ra! nous, de la mente,. -or su parte,
para los cristianos, cobr el sentido especfico de despertar la intuicin compartida
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11. U! PODEMOS %ACER A TRAV!S DEL APRENDI&AJE?
A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos, percibimos
nuevamente el mundo y nuestra relacin con l y ampliamos nuestra
capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la
vida.
1$. %orrester, creador de la din$mica de sistemas, sostena que las causas de
muc/os problemas p&blicos, desde la decadencia /umana /asta la amena!a
ecolgica global, residen en las mismas polticas bien intencionadas que
procuraban resolverlos. Estos problemas eran en realidad sistemas que
tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sntomas, no sobre las causas
subacentes, lo cual produca beneficios a corto pla!o per"uicios a largo
pla!o, alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los sntomas.

2$. El lado oscuro de la barrera del aprendi!a"e: *0 10* MI -2E130 es que nos
ense4an a ser leales a nuestra tarea, al e5tremo de que la confundimos con
nuestra identidad.
.
2'. UNA COMPA()A CULPA DE SU *RACASO A UNA EMPRESA JAPONESA. AUNUE
ESTO *UERA CIERTO EN ALG+N NIVEL" ESTA APTITUD CORRESPONDE A UN ERROR
DE APRENDI&AJE. A CUAL?
12. CU/NTAS NUEVAS TECN
23. OLOG)AS ESLABONO
21. EL DC-3? ENUNCIAR-
El .678 eslabon cinco nuevas tecnologas, las cuales son:
(a /9lice de inclinacin variable.
El tren de aterri!a"e retr$ctil.
2n tipo de construccin ligera llamada mono 7 coque +monocapara!n,.
El motor radial enfriado por aire.
(os alerones.
22. EN U! CONSISTE EL DOMINIO PERSONAL?
l dominio personal consiste en aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente.
23. (os sistemas est$n ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que a menudo tardan a4os en e5/ibir plenamente sus
efectos mutuos.
2$. U! ES EL APRENDI&AJE INSTITUCIONAL?
El aprendi!a"e institucional es el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compa4a,
sus mercados sus competidores.
2'. ESCRIBA 3 EJEMPLOS DE VISIN COMPARTIDA.
IBM con servicio.
#pple tena inform$tica para las masas.
%ord con transporte p&blico para las masas.
2,. PUEDE LA INTELIGENCIA DE UN EUIPO SUPERAR LA INTELIGENCIA DE
SUS INTELIGENTES? EXPLICAR-
1i, dado que la inteligencia de un equipo es el resultado de la recoleccin de todas
las ideas aportes generados por cada uno de los integrantes del grupo quienes
poseen su propia inteligencia, es decir, la inteligencia de un equipo esta dada por
m$s de una inteligencia.
20. 2na disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes
o competencias.
21. (a quinta disciplina es un pensamiento sist9mico que integra las dem$s
disciplinas, fusion$ndolas en un cuerpo co/erente de teora pr$ctica.
22. A U! NOS LLEVA UNA VISIN SIN PENSAMIENTO SIST!MICO?
:os conduce a imaginar un futuro seductor sin tomar en cuenta otros elementos
importantes para llegar a esa visin. 1in pensamiento sist9mico, la semilla de la
visin cae en un terreno $rido. 1i predomina el pensamiento asist9mico, no se
satisface la primera condicin para el cultivo de una visin: la creencia genuina de
que en el futuro podremos concretar nuestra visin.
133. PORUE EL PENSAMIENTO SIST!MICO REUIERE DE LAS OTRAS CUATRO
DISCIPLINAS? EXPLIUE SEG+N SUS PROPIAS PALABRAS-
'equiere de ellas por que cada una aporta su esencia para constituir un
pensamiento bien formado, si tenemos: la ilusin de un compromiso a largo pla!o
incorporamos la visin compartida, con (os modelos mentales desnudamos las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo) El aprendi!a"e en equipo
desarrolla las aptitudes de grupos para buscar ganar a las perspectivas
individuales. * el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender
continuamente.
131. U! ERA PARA LOS GRIEGOS" # PARA LOS CRISTIANOS" LA METANOIA?
(a Metanoia significaba para los griegos un despla!amiento o cambio
fundamental) m$s literalmente, trascendencia +meta, por encima o m$s all$, como
en metafsica, de la mente +noia, de la ra! nous, de la mente,. -or su parte,
para los cristianos, cobr el sentido especfico de despertar la intuicin compartida
conocimiento directo de lo m$s elevado, de .ios.
132. U! PODEMOS %ACER A TRAV!S DEL APRENDI&AJE?
A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos, percibimos
nuevamente el mundo y nuestra relacin con l y ampliamos nuestra
capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la
vida.
1$. %orrester, creador de la din$mica de sistemas, sostena que las causas de
muc/os problemas p&blicos, desde la decadencia /umana /asta la amena!a
ecolgica global, residen en las mismas polticas bien intencionadas que
procuraban resolverlos. Estos problemas eran en realidad sistemas que
tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sntomas, no sobre las causas
subacentes, lo cual produca beneficios a corto pla!o per"uicios a largo
pla!o, alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los sntomas.

2,. El lado oscuro de la barrera del aprendi!a"e: *0 10* MI -2E130 es que nos
ense4an a ser leales a nuestra tarea, al e5tremo de que la confundimos con
nuestra identidad.
.
20. UNA COMPA()A CULPA DE SU *RACASO A UNA EMPRESA JAPONESA. AUNUE
ESTO *UERA CIERTO EN ALG+N NIVEL" ESTA APTITUD CORRESPONDE A UN ERROR
DE APRENDI&AJE. A CUAL?
El error est$ en no /aber aprendido en equipo.
21. A MENUDO" LA PROACTIVIDAD PUEDE SER UN ERROR. INDIUE UN CASO TOMADO DE
SU EXPERIENCIA -PERSONAL O DE OTRO. EN EL CUAL ESTO %A#A OCURRIDO
133. CU/NTAS NUEVAS TECN
13$. OLOG)AS ESLABONO
13'. EL DC-3? ENUNCIAR-
El .678 eslabon cinco nuevas tecnologas, las cuales son:
(a /9lice de inclinacin variable.
El tren de aterri!a"e retr$ctil.
2n tipo de construccin ligera llamada mono 7 coque +monocapara!n,.
El motor radial enfriado por aire.
(os alerones.
13,. EN U! CONSISTE EL DOMINIO PERSONAL?
l dominio personal consiste en aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente.
130. (os sistemas est$n ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que a menudo tardan a4os en e5/ibir plenamente sus
efectos mutuos.
131. U! ES EL APRENDI&AJE INSTITUCIONAL?
El aprendi!a"e institucional es el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compa4a,
sus mercados sus competidores.
132. ESCRIBA 3 EJEMPLOS DE VISIN COMPARTIDA.
IBM con servicio.
#pple tena inform$tica para las masas.
%ord con transporte p&blico para las masas.
113. PUEDE LA INTELIGENCIA DE UN EUIPO SUPERAR LA INTELIGENCIA
DE SUS INTELIGENTES? EXPLICAR-
1i, dado que la inteligencia de un equipo es el resultado de la recoleccin de todas
las ideas aportes generados por cada uno de los integrantes del grupo quienes
poseen su propia inteligencia, es decir, la inteligencia de un equipo esta dada por
m$s de una inteligencia.
111. 2na disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas
aptitudes o competencias.
112. (a quinta disciplina es un pensamiento sist9mico que integra las
dem$s disciplinas, fusion$ndolas en un cuerpo co/erente de teora
pr$ctica.
113. A U! NOS LLEVA UNA VISIN SIN PENSAMIENTO SIST!MICO?
:os conduce a imaginar un futuro seductor sin tomar en cuenta otros elementos
importantes para llegar a esa visin. 1in pensamiento sist9mico, la semilla de la
visin cae en un terreno $rido. 1i predomina el pensamiento asist9mico, no se
satisface la primera condicin para el cultivo de una visin: la creencia genuina de
que en el futuro podremos concretar nuestra visin.
11$. PORUE EL PENSAMIENTO SIST!MICO REUIERE DE LAS OTRAS CUATRO
DISCIPLINAS? EXPLIUE SEG+N SUS PROPIAS PALABRAS-
'equiere de ellas por que cada una aporta su esencia para constituir un
pensamiento bien formado, si tenemos: la ilusin de un compromiso a largo pla!o
incorporamos la visin compartida, con (os modelos mentales desnudamos las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo) El aprendi!a"e en equipo
desarrolla las aptitudes de grupos para buscar ganar a las perspectivas
individuales. * el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender
continuamente.
11'. U! ERA PARA LOS GRIEGOS" # PARA LOS CRISTIANOS" LA METANOIA?
(a Metanoia significaba para los griegos un despla!amiento o cambio
fundamental) m$s literalmente, trascendencia +meta, por encima o m$s all$, como
en metafsica, de la mente +noia, de la ra! nous, de la mente,. -or su parte,
para los cristianos, cobr el sentido especfico de despertar la intuicin compartida
conocimiento directo de lo m$s elevado, de .ios.
11,. U! PODEMOS %ACER A TRAV!S DEL APRENDI&AJE?
A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos, percibimos
nuevamente el mundo y nuestra relacin con l y ampliamos nuestra
capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la
vida.
1$. %orrester, creador de la din$mica de sistemas, sostena que las causas de
muc/os problemas p&blicos, desde la decadencia /umana /asta la amena!a
ecolgica global, residen en las mismas polticas bien intencionadas que
procuraban resolverlos. Estos problemas eran en realidad sistemas que
tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sntomas, no sobre las causas
subacentes, lo cual produca beneficios a corto pla!o per"uicios a largo
pla!o, alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los sntomas.

22. El lado oscuro de la barrera del aprendi!a"e: *0 10* MI -2E130 es que nos
ense4an a ser leales a nuestra tarea, al e5tremo de que la confundimos con
nuestra identidad.
.
33. UNA COMPA()A CULPA DE SU *RACASO A UNA EMPRESA JAPONESA. AUNUE
ESTO *UERA CIERTO EN ALG+N NIVEL" ESTA APTITUD CORRESPONDE A UN ERROR
DE APRENDI&AJE. A CUAL?
El error est$ en no /aber aprendido en equipo.
31. A MENUDO" LA PROACTIVIDAD PUEDE SER UN ERROR. INDIUE UN CASO TOMADO DE
SU EXPERIENCIA -PERSONAL O DE OTRO. EN EL CUAL ESTO %A#A OCURRIDO
.entro de mi e5periencia puedo e5poner el caso en el que me esfuer!o por /acer
mu bien mi traba"o, mi estudio dem$s actividades, pero al llegar el momento de
tomar un peque4o descanso, se siente el peso las consecuencias de ese
esfuer!o.
.entro de mi e5periencia puedo e5poner el caso en el que me esfuer!o por /acer
mu bien mi traba"o, mi estudio dem$s actividades, pero al llegar el momento de
tomar un peque4o descanso, se siente el peso las consecuencias de ese
esfuer!o.
El error est$ en no /aber aprendido en equipo.
32. A MENUDO" LA PROACTIVIDAD PUEDE SER UN ERROR. INDIUE UN CASO TOMADO DE
SU EXPERIENCIA -PERSONAL O DE OTRO. EN EL CUAL ESTO %A#A OCURRIDO
.entro de mi e5periencia puedo e5poner el caso en el que me esfuer!o por /acer
mu bien mi traba"o, mi estudio dem$s actividades, pero al llegar el momento de
tomar un peque4o descanso, se siente el peso las consecuencias de ese
esfuer!o.
33. UAL?
El error est$ en no /aber aprendido en equipo.
3$. A MENUDO" LA PROACTIVIDAD PUEDE SER UN ERROR. INDIUE UN CASO TOMADO DE
SU EXPERIENCIA -PERSONAL O DE OTRO. EN EL CUAL ESTO %A#A OCURRIDO
.entro de mi e5periencia puedo e5poner el caso en el que me esfuer!o por /acer
mu bien mi traba"o, mi estudio dem$s actividades, pero al llegar el momento de
tomar un peque4o descanso, se siente el peso las consecuencias de ese
esfuer!o.
i estudio dem$s actividades, pero al llegar el momento de tomar un peque4o
descanso, se siente el peso las consecuencias de ese esfuer!o.
3'. CUAL?
El error est$ en no /aber aprendido en equipo.
3,. A MENUDO" LA PROACTIVIDAD PUEDE SER UN ERROR. INDIUE UN CASO TOMADO DE
SU EXPERIENCIA -PERSONAL O DE OTRO. EN EL CUAL ESTO %A#A OCURRIDO
.entro de mi e5periencia puedo e5poner el caso en el que me esfuer!o por /acer
mu bien mi traba"o, mi estudio dem$s actividades, pero al llegar el momento de
tomar un peque4o descanso, se siente el peso las consecuencias de ese
esfuer!o.
30. UNA COMPA()A CULPA DE SU *RACASO A UNA EMPRESA JAPONESA. AUNUE
ESTO *UERA CIERTO EN ALG+N NIVEL" ESTA APTITUD CORRESPONDE A UN ERROR
DE APRENDI&AJE. A CUAL?
El error est$ en no /aber aprendido en equipo.
31. A MENUDO" LA PROACTIVIDAD PUEDE SER UN ERROR. INDIUE UN CASO TOMADO DE
SU EXPERIENCIA -PERSONAL O DE OTRO. EN EL CUAL ESTO %A#A OCURRIDO
.entro de mi e5periencia puedo e5poner el caso en el que me esfuer!o por /acer
mu bien mi traba"o, mi estudio dem$s actividades, pero al llegar el momento de
tomar un peque4o descanso, se siente el peso las consecuencias de ese
esfuer!o.
32. PA()A CULPA DE SU *RACASO A UNA EMPRESA JAPONESA. AUNUE ESTO *UERA
CIERTO EN ALG+N NIVEL" ESTA APTITUD CORRESPONDE A UN ERROR DE
APRENDI&AJE. A CUAL?
El error est$ en no /aber aprendido en equipo.
$3. A MENUDO" LA PROACTIVIDAD PUEDE SER UN ERROR. INDIUE UN CASO TOMADO DE
SU EXPERIENCIA -PERSONAL O DE OTRO. EN EL CUAL ESTO %A#A OCURRIDO
.entro de mi e5periencia puedo e5poner el caso en el que me esfuer!o por /acer
mu bien mi traba"o, mi estudio dem$s actividades, pero al llegar el momento de
tomar un peque4o descanso, se siente el peso las consecuencias de ese
esfuer!o.