La Teora detrs de la Prctica1

Una Breve Introduccin al Modelo de Liderazgo Adaptativo

EXTRAIDO DE
La Prctica del Liderazgo Adaptativo:
Herramientas y Estrategias para Cambiar tu Organizacin y el Mundo
POR
Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky
Cambridge Leadership Associates (CLA)
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Texto original: The Theory Behind the Practice: A Brief Introduction to the Adaptive Leadership Framework,
ISBN-13: 978-1-4221-3240-1, Harvard Business Press.
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Desde 1994, varios libros, adems de Liderazgo sin respuestas fciles y de Liderazgo
sin lmites, han presentado y analizado el liderazgo adaptativo. La cada vez ms numerosa
bibliografa sobre este tema incluye obras de algunos de nuestros colegas, como Sharon
Daloz Parks en Leadership Can Be Taught (El liderazgo puede ensearse), y Dean
Williams en Real Leadership (El verdadero liderazgo). Hay otros libros que tambin han
aplicado la estructura general del liderazgo adaptativo a los desafos que presentan
contextos profesionales especficos. Algunos de ellos son Creative Destruction
(Destruccin creativa), de Richard Foster y Sarah Kaplan, o The Real Work of Leaders (La
verdadera labor de los lderes), de Donald L. Laurie, aplicables a las grandes empresas. A
View from the Balcony (Vistas desde el balcn), de Gary de Carolis, trata de sistemas
sanitarios; Ready or Not (Preparados o no), de Stacie Goffin y Valora Washington, aborda
la educacin infantil; Shifra Bronznick, Didi Goldenhar y Marty Linsky escribieron
Leveling the Playing Field (Equilibrar el campo de juego), sobre las mujeres en las
organizaciones judas; y Kevin Ford aborda los desafos a que se enfrentan las Iglesias
norteamericanas en Transforming Church: Bringing Out the Good to Get to Great
(Transformar la Iglesia: sacar lo bueno para llegar a lo extraordinario).
Toda esta obra es fruto del esfuerzo por entender de una manera prctica la relacin
entre el liderazgo, la adaptacin, los sistemas y el cambio, pero tambin hunde sus races
en los esfuerzos que ha hecho la ciencia para explicar la evolucin del ser humano y, antes,
la evolucin de toda la vida desde los orgenes de la Tierra.
Durante casi cuatro millones de aos, nuestros primeros antepasados vivieron en
pequeas tribus que cazaban y recolectaban alimentos. Progresivamente, fueron
sofisticando el diseo de las herramientas y de las tcnicas de caza y de transporte. Su
capacidad fsica fue aumentando a medida que desarrollaban sistemas, mediante el cambio
evolutivo, para ampliar su mbito de actuacin. Gracias a lo que antroplogos y psiclogos
han identificado como la capacidad de aprender de nuestros mayores, los primeros seres
humanos empezaron a formar culturas con normas que se sostenan por s mismas y que
requeran una mnima intervencin de las autoridades para su cumplimiento. Las normas
culturales otorgaron a los seres humanos una capacidad de adaptacin y de expansin
extraordinarias cuando, hace relativamente poco, unos doce mil aos aproximadamente,
aprendieron a domesticar animales y a cultivar plantas; la nueva capacidad de almacenar
alimentos permiti, y exigi, asentamientos ms permanentes. Ahora, grandes grupos
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vivan juntos, lo que trajo una nueva necesidad: gobernar organizaciones y comunidades
amplias.
El proceso de adaptacin de nuestros primeros antepasados a las nuevas posibilidades
y desafos continu durante el curso de la historia escrita, con el crecimiento y la variacin
en el alcance, la estructura, el gobierno, la estrategia y la coordinacin de la empresa
poltica y comercial. La manera de entender la gestin de estos procesos ha seguido una
evolucin similar, hasta llegar a nuestros tiempos y a lo que llamamos liderazgo
adaptativo.
El liderazgo adaptativo es la prctica de movilizar a las personas para que afronten
desafos difciles y prosperen. Utilizamos el concepto de prosperar en el mismo sentido que
la biologa evolutiva, en que la adaptacin exitosa tiene tres caractersticas: a) preserva el
ADN que garantiza la supervivencia de la especie; b) descarta (reorganiza) el ADN que ya
no es relevante para las necesidades actuales de la especie; y c) crea estructuras de ADN
para dotar a la especie de la capacidad de desarrollarse de nuevas maneras y en entornos
ms desafiantes. Las adaptaciones exitosas permiten que los sistemas vivos lleven lo mejor
de su historia al futuro.
Qu sugiere esto si lo aplicamos al liderazgo adaptativo?
El liderazgo adaptativo trata especficamente del cambio que otorga la capacidad
de prosperar. Los entornos y los sueos nuevos requieren estrategias y capacidades
nuevas, adems del liderazgo necesario para movilizarlas. Al igual que en la
evolucin, estas nuevas combinaciones y variaciones ayudan a las organizaciones a
prosperar en circunstancias desafiantes, en lugar de perecer, de retroceder o de
contraerse. Por lo tanto, el liderazgo ha de enfrentarse necesariamente a las
cuestiones de valor, del propsito y del proceso. Qu significa prosperar para las
organizaciones que operan en un contexto concreto cualquiera?
En biologa, prosperar significa propagarse. Sin embargo, en la empresa, los
signos de prosperidad incluyen el crecimiento a corto y a largo plazo del valor para
los accionistas; una atencin al cliente excepcional; un estado de nimo positivo
entre los empleados; y un impacto medio-ambiental y social positivo. Por lo tanto,
el xito adaptativo en el sentido organizativo requiere un liderazgo que pueda
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orquestar las mltiples prioridades de las distintas partes interesadas, definir la
prosperidad y, entonces, actuar.
Los cambios adaptativos exitosos se basan en el pasado, no lo dejan a un lado. En
la adaptacin biolgica, los cambios en el ADN pueden dar lugar a una ampliacin
radical de la capacidad de prosperar de una especie, pero la cantidad de ADN que se
modifica es minscula. Compartimos con los chimpancs ms del 98% de nuestro
ADN: un cambio inferior al 2% en el cdigo gentico de nuestros predecesores
evolutivos bast para otorgar a los seres humanos capacidades y registros
extraordinarios. Por lo tanto, uno de los desafos para el liderazgo adaptativo es
lograr que las personas identifiquen qu partes del patrimonio de la organizacin
son imprescindibles conservar y qu partes pueden dejarse atrs. En consecuencia,
las adaptaciones exitosas son, simultneamente, conservadoras y progresistas.
Aprovechan al mximo la sabidura y la experiencia pasada. El liderazgo ms
efectivo ancla el cambio en los valores, en las competencias y en las orientaciones
estratgicas que la organizacin debe conservar.
La adaptacin organizacional tiene lugar a travs de la experimentacin. En
biologa, la reproduccin sexual es un experimento: genera variaciones con gran
rapidez y presenta una tasa de fracasos muy elevada. Un tercio de los embarazos
acaban en abortos espontneos, normalmente durante las primeras semanas tras la
concepcin, porque la variacin gentica del embrin es demasiado radical para ser
viable. En las organizaciones, el proceso parece ser similar. Los gigantes
farmacuticos mundiales han de estar dispuestos a perder dinero en varios fracasos
si quieren encontrar el siguiente frmaco rentable. Quienes desean liderar el
cambio adaptativo necesitan una mentalidad experimental. Han de aprender a
improvisar sobre la marcha y, por el cambio, encontrar el tiempo y el dinero
necesarios para el siguiente experimento.
La adaptacin depende de la diversidad. En la biologa evolutiva, la naturaleza
acta como un gestor de fondos de inversin y diversifica el riesgo. Cada
concepcin es una variante, un nuevo experimento que produce un organismo con
capacidades ligeramente distintas a las del resto de la poblacin. Al diversificar el
cdigo gentico, la naturaleza aumenta en gran medida las probabilidades de que
algunos miembros de la especie sean capaces de sobrevivir en un ecosistema
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cambiante. Por el contrario, la clonacin, el primer mtodo de reproduccin, es
extraordinariamente eficiente a la hora de generar unas tasas de propagacin muy
elevadas, pero el grado de variacin es muy inferior al que se encuentra en la
reproduccin sexual. Por lo tanto, la probabilidad de que la clonacin genere
innovaciones que permitan prosperar en entornos nuevos es muy inferior tambin.
El secreto de la evolucin est en la variacin, a la que, en trminos organizativos,
podramos llamar inteligencia colectiva o distribuida. Del mismo modo, el liderazgo
adaptativo en materia econmica debera diversificar la economa para que la
poblacin no dependiera tanto de una empresa o de una industria para su
supervivencia. En una organizacin, el liderazgo adaptativo construira una cultura
que valorara la diversidad de puntos de vista y que dependiera menos de la
planificacin central y de las genialidades de la lite, porque eso reduce las
probabilidades de xito. Esto es especialmente cierto en las empresas
internacionales que operan en muchos microentornos locales.
Las nuevas adaptaciones desplazan, vuelven a regular y reorganizan parte del
ADN antiguo. Por analoga, el liderazgo para superar desafos adaptativos genera
prdidas. El aprendizaje suele ser doloroso. Que una persona sea capaz de innovar
puede hacer que otra se sienta incompetente, traicionada o insignificante. No hay
muchas personas a las que les guste que las reorganicen. Por lo tanto, el liderazgo
requiere de la capacidad diagnstica de identificar estas prdidas y las pautas de
respuesta defensiva predecibles tanto a nivel individual como a nivel sistmico.
La adaptacin requiere tiempo. La mayora de las adaptaciones biolgicas que
mejoran significativamente la capacidad de una especie para prosperar requieren
miles de aos, cuando no millones. El cambio es radical al cabo del tiempo, pero
progresivo a lo largo del mismo. Parece que funciona as: una variante en la
poblacin actual tiene la capacidad adaptativa de aventurarse un poco ms all del
nicho ecolgico natural para su especie y llega casi al lmite de lo que l mismo y su
descendencia pueden tolerar. Por ejemplo, un ser humano poco habitual se traslada
a un terreno ms fro o ms clido y descubre que puede vivir all. Al hacerlo,
invita al entorno a ejercer presin selectiva sobre las generaciones siguientes, en
las que se favorecern las variantes ms fuertes en ese nuevo entorno. De este modo
y con el tiempo, se consolida la nueva capacidad adaptativa; la descendencia ya no
funciona al lmite de su capacidad, sino en un trmino medio. Entre sus
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adaptaciones, se encontrarn los cambios en la distribucin de la grasa, que asla, y
de los capilares, que transmiten el calor. El proceso evolutivo continuar a medida
que algunos de los descendientes se aventuren an ms. Aunque las adaptaciones
organizacionales y polticas puedan parecer muy veloces en comparacin, tambin
necesitan tiempo para consolidarse en nuevas normas y procesos. Por lo tanto el
liderazgo adaptativo requiere persistencia. El cambio significativo es producto de
cambios progresivos que se van acumulando con el tiempo. Y las culturas cambian
poco a poco. Quienes practican esta forma de liderazgo han de seguir ah, a pesar de
las dificultades que encontrarn por el camino.
A corto plazo, una de las bases del liderazgo consiste en movilizar a las personas para
que se enfrenten a los desafos adaptativos inmediatos. A lo largo del tiempo, estos y otros
esfuerzos que modelan la cultura construyen la capacidad adaptativa de la organizacin y
fomentan procesos que generarn normas nuevas que le permitirn responder
satisfactoriamente a la sucesin continua de desafos adaptativos que plantea un mundo
siempre dispuesto a ofrecer nuevas realidades, oportunidades y presiones.
LA ILUSION DEL SISTEMA ROTO
Muchas iniciativas para el cambio acaban fracasando debido a la existencia de un mito
segn el cual si la organizacin necesita cambiar es porque ya no funciona. La realidad es
que cualquier sistema social (como una organizacin, un pas o una familia) es tal y como
es porque las personas que lo componen (al menos las personas y las facciones con mayor
influencia) as lo quieren. En este sentido, y en general, el sistema funciona bien como
conjunto, a pesar de que en algunos aspectos pueda parecer disfuncional a algunos de sus
miembros y a observadores externos, e incluso aunque se encuentre en una situacin de
riesgo a corto plazo. Tal y como seala acertadamente nuestro colega Jeff Lawrence, no
existe la organizacin disfuncional, porque todas las organizaciones estn perfectamente
orientadas a lograr los resultados que obtienen en la actualidad.
Nadie que intente identificar o corregir las disfunciones de una organizacin gozar de
mucha popularidad. Digan lo que digan, hay demasiadas personas importantes a quienes
les gusta la situacin tal y como est; de lo contrario, sera diferente.
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Supongamos que se propone sealar regularmente la discrepancia que existe entre el
grado de transparencia declarado por la empresa y la realidad, controlada por aquellas
personas de la organizacin que manejan el flujo de informacin. Es poco probable que lo
recompensen o aplaudan por haber identificado la disonancia, especialmente si hablamos
de los que se benefician del control de la informacin. Obviamente, el sistema como
conjunto ha decidido vivir con la discrepancia entre el valor que se defiende y la realidad
de su aplicacin prctica. Acabar con esa brecha sera ms doloroso para la coalicin
dominante que seguir viviendo con ella. La importancia de este concepto reside en el
impacto que ejerce sobre las tcnicas para intentar resolver el problema. Por embarazoso
que resulte, la organizacin prefiere la situacin actual a probar algo nuevo con
consecuencias imprevisibles y que, probablemente, provocar prdidas a personas
importantes. Cuando se tiene esto en cuenta, las opciones estratgicas que uno se plantea
para corregir la situacin son distintas. Si se da cuenta de que lo mismo que a usted le
parece disfuncional funciona perfectamente para otros, empezar a centrarse en cmo
movilizar y comprometer a las personas durante el perodo de riesgo que suele seguir al
cambio adaptativo, en lugar de intentar convencerles de lo correcto de su causa.
Un ejemplo. Hemos trabajado con una gran organizacin filantrpica estadounidense
con dificultades debidas a la elevada rotacin del personal. Personas jvenes y con talento
empiezan a trabajar, se quedan unos aos y, entonces, se van a otra empresa del mismo
sector. Casi todo el mundo en la organizacin afirma estar de acuerdo con la idea de que,
debido a la elevada rotacin, la base de talento disponible es demasiado escasa como para
garantizar que la empresa cuente con suficientes altos ejecutivos potentes, cualificados y
con experiencia. Han organizado varios comits de reflexin sobre cmo retener al
personal. Los grupos de trabajo sobre el mismo tema han proliferado. Se han presentado
nuevos programas de incentivos. Pero nada ha cambiado Por qu? Porque los ejecutivos
medios y superiores no quiere que los jvenes con talento se queden demasiado tiempo,
pisndoles los talones, presionndoles (hacia arriba o hacia afuera), o cuestionando y
modificando la orientacin y el propsito de la organizacin. La organizacin es como es
porque las personas con autoridad y los empleados antiguos quieren que as sea. Prefieren
un mundo en el que puedan perpetuar la puerta giratoria y al mismo tiempo preocuparse
por ello.
Es posible que la industria automovilstica estadounidense sea el ejemplo ms claro de
una serie de organizaciones muy complejas, que funcionan extraordinariamente bien, y
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que estn perfectamente orientadas a lograr los resultados que obtienen en la actualidad.
Esta industria ha acabado chocando frontalmente con las presiones adaptativas que se
haban venido anunciando durante dcadas, desde la primera crisis del petrleo a finales
de la dcada de 1970 y la creciente conciencia del cambio climtico durante las dcadas de
1980 y 1990. Los fracasos adaptativos, obvios a finales de 2008, slo pueden
diagnosticarse en el contexto de mltiples intereses muy distribuidos y profundos: desde
comits directivos a ejecutivos, mandos intermedios, sindicatos, comerciales y sus
organizaciones, multitud de inversores y millones de compradores con preferencias por
automviles grandes y potentes, camiones y todoterrenos, mucho ms encantadores que
un simple turismo.
COMO DISTINGUIR ENTRE UN PROBLEMA TECNICO Y UN DESAFIO
ADAPTATIVO
Los desafos adaptativos suelen tratarse como si fueran problemas tcnicos, y ste es el
motivo por el que fracasa ms habitualmente el liderazgo. En qu se diferencian? Los
problemas tcnicos pueden ser muy complejos y de una importancia extraordinaria (como
sustituir una vlvula cardaca defectuosa mediante ciruga), pero tienen soluciones
conocidas que pueden aplicarse con la experiencia actual. Pueden resolverse mediante la
aplicacin de conocimiento experto y a travs de las estructuras, de los procesos y de los
mtodos actuales de la empresa. La nica manera de afrontar un desafo adaptativo es
modificar las prioridades, las creencias, los hbitos y las lealtades de las personas. Avanzar
requiere ir ms all de cualquier conocimiento experto, para propiciar el descubrimiento,
abandonar algunos hbitos enquistados, tolerar prdidas y generar nueva capacidad para
seguir prosperando. La figura 2.1, adaptada del libro Liderazgo Sin Respuestas Fciles,
presenta algunas de las diferencias entre los problemas tcnicos y los desafos adaptativos.
Tal y como se muestra en la figura 2.1, los problemas no siempre vienen con una
etiqueta que los clasifique claramente como tcnicos o adaptativos. Cuando se
encuentra en el trabajo con un nuevo desafo, ste no viene con una gran inicial T o A
pegada. La mayora de problemas son mixtos, con elementos tcnicos y adaptativos
entretejidos.
Un ejemplo domstico. En el momento de escribir el libro, la madre de Marty, Ruth,
goza de una salud excelente a sus noventa y cinco aos de edad. No tiene ni una sola cana,
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pero se hace mechas para que se sepa que el negro es natural. Vive sola y sigue
conduciendo, incluso de noche. Cuando Marty viaja desde su casa, en Nueva York, a
Cambridge (Massachusetts), para dar clase en la Facultad Kennedy de Harvard, Ruth suele
conducir desde su apartamento en la cercana Chestnut Hill para cenar con l.
Hace un tiempo, Marty empez a notar abolladuras nuevas en el coche cada vez que
quedaban para cenar. Una manera de resolver el problema hubiera sido llevar el coche al
taller para que arreglaran la chapa. En ese sentido, la situacin tiene un elemento tcnico:
los expertos del taller de chapa y pintura pueden usar sus conocimientos y su experiencia
para eliminar abolladuras. Sin embargo, bajo la superficie tambin encontramos un
desafo adaptativo. Ruth es la nica de todas sus amistades que sigue conduciendo, y no
digamos ya de noche. Para ella es fuente de un inmenso orgullo (y comodidad), al igual que
el hecho de vivir sola, de no estar en una residencia asistida, y de seguir funcionando como
una persona ms o menos independiente. Dejar de conducir, aunque slo fuera por la
noche, le exigira una adaptacin enorme. La parte tcnica es que tendra que pagar taxis,
pedir a amigos que la llevaran a los sitios, etctera. La parte adaptativa se encuentra en la
prdida que representara este cambio, la prdida de una parte importante de la historia
que se cuenta a s misma sobre quin es como ser humano, es decir, que es la nica
persona de noventa y cinco aos de edad que conoce que sigue conduciendo por la noche.
Le rompera el corazn, porque le arrebatara un elemento fundamental de su identidad
como mujer independiente. Abordar el problema como una cuestin meramente tcnica
arreglara el coche (aunque slo temporalmente, ya que es de esperar que las abolladuras
apareceran cada vez con ms frecuencia), pero no resolvera el desafo adaptativo:
remodelar una identidad y encontrar el modo de prosperar a pesar de las nuevas
limitaciones.
En el mundo corporativo hemos visto desafos adaptativos con elementos tcnicos
importantes en situaciones como fusiones o adquisiones de envergadura, que generan
enormes dificultades tcnicas, como la fusin de los sistemas informticos o de las oficinas.
Pero la verdadera amenaza para el xito reside en los elementos adaptativos. Cada una de
las entidades previamente independientes ha de renunciar a algunos elementos de su
propio ADN cultural y de sus queridos hbitos, empleos y valores, para crear una empresa
nica y permitir que la nueva estructura sobreviva y prospere. Nos llamaron para que
ayudramos en este proceso a una empresa internacional de servicios financieros donde,
varios aos despus de la fusin, los vestigios de cada una de las empresas originarias
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seguan funcionando a su manera, poniendo impedimentos a la colaboracin, a la atencin
al cliente y a la eficiencia. Cada vez que estaban a punto de cambiar algo importante para
reflejar la identidad nica, el lado que senta que perda algo precioso lograba resistirse. El
trato implcito est bastante claro: si nos dejan conservar todo nuestro ADN, nosotros los
dejaremos conservar el vuestro. Slo haban logrado fusionar con xito los sistemas
informticos y de comunicaciones bsicos, lo que hizo ms fcil la vida de todos, sin
amenazar valores ni maneras de trabajar. Otro cliente con una situacin parecida es una
gran empresa de ingeniera estadounidense que funciona como un sistema de franquicias.
Cada una de sus oficinas, la mayora de las cuales procedes de adquisiciones, en lugar de
ser propias, funciona a su manera, a pesar de que la principal lnea de producto de la
empresa ha pasado a ser un bien de consumo en masa y de que la autonoma que tan bien
ha funcionado en estas pequeas oficinas hasta ahora les impedir ser competitivos en el
precio a la hora de intentar cerrar grandes contratos.
Hemos visto cmo muchos servicios, que de antao eran exclusivos y altamente
rentables, pasaban a ser de alto consumo en segmentos del mundo de los servicios
profesionales, como en los bufetes de abogados, donde forjar relaciones con los clientes ha
sido tradicionalmente un valor bsico y una estrategia nuclear y donde ahora, pasar a
competir con el precio ha sido una reformulacin muy dolorosa de cmo se ven a s
mismos. Sin embargo, al igual que profesiones que antes se basaban en las relaciones
personales afrontan ahora el desafo adaptativo de la masificacin de parte de su trabajo,
tambin se da el proceso inverso en muchas empresas que se haban basado en un modelo
y en una mentalidad comerciales.
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El mundo del tercer milenio es cada vez ms plano y est ms globalizado, y las
innovaciones suceden con rapidez, por lo que limitarse a tener el mejor producto en un
mundo dado no es un plan sostenible. Por lo tanto, al igual que uno de nuestros clientes,
una empresa lder en productos tecnolgicos, estas empresas intentan adaptarse, se
esfuerzan por pasar de un entorno basado en las transacciones, donde los productos se
venden, a un entorno basado en las relaciones, en el que se ofrecen soluciones en funcin
de la confianza y el respeto mutuos.
La necesidad de transformarse est estresando a muchas empresas en todos los
sectores, desde los servicios profesionales a los seguros o al hardware digital. Son empresas
que han disfrutado de un xito enorme con una lnea de producto que ha evolucionado, con
equipos comerciales excelente, y con estrategias de marketing brillantes. Ahora se
encuentran con que las habilidades que necesitan son ms interpersonales que tcnicas,
tanto en lo que concierne a las relaciones entre los miembros de la propia organizacin
como a la hora de conectar con sus clientes. Una plantilla que se ha formado, y que tenido
xito, en una estructura de orientacin comercial no cuenta con las habilidades ni la
experiencia necesaria cuando la forja de relaciones es el principal motor del crecimiento.
Son profesionales que se encuentran en el segundo tercio o en la segunda mitad de carreras
profesionales exitosas y a quienes piden ahora que se alejen de lo que saben hacer bien y se
arriesguen ms all de los lmites de su competencia para intentar responder de una
manera adaptativa a las nuevas exigencias del entorno de sus clientes.
Al igual que Marty y su madre, los sistemas, las organizaciones, las familias y las
comunidades se resisten a los desafos adaptativos porque afrontarlos supone
experimentar una prdida parcial. En lo esencial, Ruth est tan apegada a su historia como
la empresa recin fusionada: ninguna quiere renunciar a lo que entienden como sus
caractersticas de identidad.
Obviamente, hay veces en que el desafo adaptativo supera nuestras capacidades y
sencillamente, no podemos hacer nada al respecto, por duro que resulte. El Vesubio entra
en erupcin. Sin embargo, incluso cuando disponemos de la capacidad para responder
adaptativamente, solemos dejar pasar la oportunidad de hacerlo, al igual que la industria
automovilstica estadounidense durante las ltimas dcadas.
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Seguro que conoce el refrn Ms vale malo conocido que bueno por conocer. En
realidad, no es cierto. La gente no es tonta, y adems, le encanta el cambio lo nuevo
cuando sabe que ser positivo. Nadie devuelve un billete de lotera premiado. La gente no
se resiste al cambio en s, sino a la prdida. Cuando el cambio implica una prdida, ya sea
real o en potencia, las personas se aferran a lo que tienen y se resisten. Nosotros sugerimos
que la resistencia a la prdida es el factor comn que da lugar al fracaso adaptativo. Por lo
tanto, una de las claves del liderazgo consiste en contar con la capacidad diagnstica de
detectar a qu tipo de prdida nos enfrentamos en una situacin cambiante, desde la vida
en s misma y los seres queridos, al trabajo, la riqueza, el prestigio, la importancia, la
comunidad , la lealtad, la identidad y la competencia. El liderazgo adaptativo casi siempre
implica evaluar, gestionar, distribuir y proporcionar contextos para prdidas de manera
que las personas puedan superarlas y llegar a un sitio nuevo.
Por otro lado, la adaptacin es un proceso de conservacin, adems de un proceso de
prdida. La pregunta es no slo: a qu debemos renunciar de entre todo lo que nos
importa para sobrevivir y avanzar?, sino tambin: de todo lo que nos importa, cules son
los elementos esenciales que debemos conservar en el futuro, porque de otro modo
perderamos valores preciosos y competencias fundamentales, adems de nuestra
identidad? Como en la naturaleza, la adaptacin exitosa permite que una organizacin o
comunidad lleve al futuro lo mejor de sus tradiciones, de su identidad y de su historia.
Plantee como plantee las preguntas sobre el cambio adaptativo y las prdidas que
supone, responderlas es muy difcil, porque requiere sacrificios y la incertidumbre de un
proceso constante de ensayo y error. Y es algo muy duro, no slo porque sea complejo a
nivel intelectual, sino tambin porque implica cuestionar la inversin que han hecho tanto
las personas como las organizaciones en las relaciones, la competencia y la identidad.
Implica modificar las historias que se han contado as mismas y al resto del mundo sobre
qu creen, defienden y representan.
Ayudar a las personas, a las organizaciones y a las comunidades a dar respuesta a estas
preguntas tan complicadas; a distinguir entre el ADN imprescindible y el que se debe
descartar; y a innovar para dar lugar a la adaptabilidad organizacional necesaria para
prosperar en entornos cambiantes: en esto consiste el liderazgo adaptativo.
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COMO DISTINGUIR ENTRE EL LIDERAZGO Y LA AUTORIDAD
Ejercer el liderazgo adaptativo es algo totalmente distinto a trabajar muy, muy bien. Es
distinto al conocimiento experto, y distinto a ocupar un alto cargo en la jerarqua poltica o
en la organizacin. Tambin es distinto a ostentar un poder informal enorme en forma de
credibilidad, confianza, respeto, admiracin o autoridad moral. Seguro que habr visto que
muchas personas ocupan puestos de gran autoridad en una organizacin sin haberla
liderado nunca en un cambio adaptativo complicado, pero muy necesario. Tambin es
habitual que otros, con o sin gran autoridad formal, pero con un grupo numeroso de
seguidores y admiradores, no los movilicen para afrontar los desafos ms complejos.
Para proteger y potencia su autoridad informal, suelen ceder ante sus seguidores y
minimizan las adaptaciones necesarias, pero costosas, al tiempo que sealan a otros que
deben cambiar o ser cambiados en un intento de negar y de retrasar el momento de la
verdad.
Tradicionalmente, se han confundido los conceptos de liderazgo, autoridad, poder e
influencia. Creemos que resulta extraordinariamente til entender el liderazgo como una
prctica, como una actividad que llevan a cabo algunas personas en algunos momentos.
Entendemos el liderazgo como un verbo, no como una tarea. La autoridad, el poder y la
influencia son herramientas fundamentales, pero no definen el liderazgo, porque son
recursos aplicables a todo tipo de tareas y propsitos que tienen poco o nada que ver con el
liderazgo, como la ciruga o la direccin de una organizacin que lleva mucho tiempo
teniendo xito en un mercado estable.
El poder y la influencia derivados de las relaciones de autoridad formales e informales
comparten la misma estructura bsica. El contrato social es idntico: la parte A otorga
poder a la parte B a cambio de un servicio. A veces, este contrato se formaliza en un empleo
concreto o en la autorizacin para formar un grupo de trabajo, una unidad laboral, una
delegacin gubernamental o una misin organizacional. Otras, el contrato queda implcito,
como sucede entre las autoridades carismticas y sus electores, o entre sus subordinados y
sus colegas, que, en diferente medida, confan en usted, le respetan y le admiran, por lo
que le otorgan su atencin. Sin embargo, todas las relaciones de autoridad, tanto las
formales como las informales, parecen seguir la misma pauta definitoria bsica: poder
otorgado a cambio de servicios: Confo en ti para que logres unos objetivos que me
importan.
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Por lo tanto, la autoridad es algo que una o ms personas nos confieren porque creen
que haremos lo que quieren que hagamos: en la vida de las organizaciones, suelen querer
que aportemos soluciones rpidas a los problemas. Las personas otorgan autoridad a
alguien, o acuerdan seguirle, porque esperan que les ofrezca un servicio, que sea su
campen, su representante, su experto, una persona activa que pueda aportar soluciones
en los trminos en que entienden la situacin. Y si la vida presentara problemas
exclusivamente tcnicos, las personas encontraran lo que necesitan limitndose a recurrir
la autoridad para que resolviera sus problemas.
Analicemos ms de cerca la diferencia entre la autoridad y el liderazgo adaptativo. En
su vida organizacional, las personas que le confieren autoridad son los mnager, los
colegas, los subordinados, e incluso personas ajenas a la organizacin, como clientes,
proveedores o hasta los medios de comunicacin. En definitiva, cualquier persona que le
preste atencin y le apoye en su labor de solucionador de problemas.
En cualquiera de sus funciones, ya sea como padre, como consejero delegado, como
mdico o como asesor, cuenta con un mbito de autoridad especfico (vase la figura 2.2),
derivado de las expectativas de las personas que le han conferido esa autoridad y que
define los lmites de lo que espera que haga. Si hace lo que se supone que debe hacer,
estarn contentos. Si hace realmente bien lo que se supone que debe hacer, le
recompensarn con la moneda del reino, ya sea un aumento de sueldo, una bonificacin,
un ascenso, una placa, un ttulo ms impresionante o una oficina mejor.
Y una de las recompensas ms seductoras que le ofrece su organizacin por hacer
exactamente lo que se supone que debe hacer (aportar excelencia operativa en la ejecucin
de las instrucciones que le dan otros) es, precisamente, llamarle lder. Porque usted,
como la mayora de personas, aspira a llevar esa etiqueta: otorgrsela es una manera
excelente de mantenerle exactamente donde la organizacin quiere que est, en el centro
de su mbito de autoridad y bien lejos del liderazgo adaptativo.
Hace veinte aos, Ron fue profesor en un programa ejecutivo de Harvard orientado a
los altos cargos del Ejrcito estadounidense. En la sexta semana del curso, un coronel de
las Fuerzas Areas entr en el aula del seminario con aspecto desolado. Ron le pregunt
qu le suceda y el coronel respondi: Cuando me nombraron oficial hace ya muchos aos,
me dijeron que era un lder. Ahora me doy cuenta de que he sido una figura de autoridad y
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no s si he ejercido en absoluto mi liderazgo. Al cabo de una semana, volvi a clase
despus de haber seguido reflexionando sobre esa idea perturbadora, pero ahora se le vea
animado: Ahora veo opciones de liderazgo que antes no vea.
Cuando su organizacin le llama lder, le recompensa por hacer lo que las personas que
le autorizan quieren que haga. Y, obviamente, satisfacer sus expectativas es importante. En
medicina, los mdicos y las enfermeras salvan vidas a diario al satisfacer las expectativas
de pacientes que confan en que les atendern correctamente. Sin embargo, hacer un
trabajo excelente no suele tener mucho que ver con ayudar a la organizacin a superar
desafos adaptativos. Para hacerlo, hay que tener la voluntad y la capacidad de hacer
equilibrismos en los lmites del crculo que presentamos en la figura 2.2, en nombre de un
propsito que le importe verdaderamente. El liderazgo adaptativo no consiste en
satisfacer, o incluso superar, las expectativas de las personas que le han autorizado, sino en
cuestionar algunas de esas expectativas y en encontrar la manera de decepcionar a esas
personas sin llevarlas ms all de sus lmites. Y requiere gestionar las resistencias con las
que inevitablemente, se encontrar. En cuanto empiece a ejercer el liderazgo adaptativo,
las personas que le autorizaron se resistirn; es muy comprensible. Le contrataron, le
votaron o le autorizaron para hacer algo concreto, y ahora resulta que hace otra cosa:
cuestiona el statu quo, plantea un tema tab, seala las contradicciones entre lo que las
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personas dicen valorar y lo que realmente valoran. Les asusta. Es posible que quieran
deshacerse de usted y encontrar a alguien que haga lo que le piden.
Imagnese, por ejemplo, a un cirujano cardaco que dijera a sus pacientes que no les
operar a no ser que ellos hagan su parte del trabajo: dejar de fumar e incluir el ejercicio
fsico y una dieta saludable en sus rutinas cotidianas despus de la operacin. Adems,
para asegurarse el cumplimiento, el cirujano insiste en que los pacientes depositen el 50%
de sus activos en una cuenta de depsito en garanta controlada por un tercero durante seis
meses. Lo ms probable es que la mayora de pacientes busquen otro cirujano que les
opere sin obligarles a comprometerse. Y el cirujano que deseaba provocar un esfuerzo
adaptativo en sus pacientes, se quedar sin trabajo.
Por lo tanto, no es sorprendente que el liderazgo adaptativo sea tan escaso en la vida
cotidiana de las organizaciones. Ejercerlo es peligroso. La palabra lder procede de la raz
indoeuropea leit, el nombre de la persona que portaba el estandarte al frente del ejrcito y
que sola morir en el primer ataque enemigo. Su sacrificio alertaba al resto del ejrcito de
dnde se encontraba el peligro que le acechaba.
El peligro reside en la necesidad de incumplir las expectativas de las mismas personas
que le han otorgado la autoridad formal e informal. Sin embargo, con bastante frecuencia,
los desafos de liderazgo consisten en gestionar conflictos en el seno del entorno de
autoridad. Por ejemplo, para ganar elecciones, los polticos aglutinan elementos de los
entornos autorizadores de facciones diversas que no slo entran en conflicto, sino que son
mutuamente excluyentes. Y hay ocasiones en que esto tambin puede ser cierto para usted.
Si ha sido, o es en la actualidad, un mando intermedio, probablemente se haya encontrado
en situaciones en que se ha visto atrapado entre las expectativas de sus subordinados, que
esperan que les proteja y les defienda, y las de sus superiores, que esperan que controle los
costes de salarios, bonificaciones y gastos o que incuso despida a alguno de sus
subordinados. Como padre, es posible que se haya visto atrapado entre su pareja y sus
hijos o, aun peor, entre su pareja y su propia madre!
Hace poco, una gran empresa dedicada al diseo de pginas web contrat a una amiga
nuestra para que fuera la primera directora de su estudio de diseo. El equipo directivo la
contrat para que aportara disciplina, profesionalidad y orientacin empresarial al grupo
de diseadores web, jvenes y con talento. Para poder llevar a cabo la tarea que le haban
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encomendado, necesitaba que el equipo de diseadores confiara en ella, pero la vieron
como una oportunidad para contar con una defensora en las esferas ms altas de la
empresa. Era imposible satisfacer a los dos grupos. Entonces, la pregunta era: a qu
elementos de su entorno de autoridad iba a decepcionar y a qu ritmo deba hacerlo para
que pudieran asimilarlo? El tiempo y la secuenciacin son fundamentales para el xito y la
supervivencia. Por ejemplo, en general suele ser ms fcil empezar por satisfacer a los
superiores que retarlos en nombre de los subordinados.
Confundir liderazgo y autoridad es un hbito antiguo y comprensible. Todos queremos
creer que podemos ser lderes limitndonos a hacer muy, muy bien el trabajo que nos han
encomendado. Sin embargo, distinguir entre el ejercicio del liderazgo y el de la autoridad
es fundamental. Al ejercer el liderazgo adaptativo ms all de la gestin autoritaria, se
arriesga a decir a las personas lo que necesitan or, en lugar de lo que desean escuchar,
pero tambin puede ayudar a su organizacin, comunidad o sociedad a avanzar ante los
desafos ms complejos.
Tanto si es el presidente de un pas o de una empresa, como el administrador de un
hospital, el socio de un bufete de abogados o, sencillamente (sencillamente?), un padre,
sus funciones en su papel de autoridad son, bsicamente, las mismas. Tiene tres
responsabilidades fundamentales, que consisten en proporcionar: a) orientacin, b)
proteccin y c) orden. Es decir, se espera de usted que clarifique las funciones y ofrezca
una visin general (orientacin); que se asegure de que el grupo, la organizacin o la
sociedad no es vulnerable y que puede sobrevivir ante las amenazas externas (proteccin);
y que mantenga la estabilidad (orden). Afrontar desafos adaptativos requiere introducirse
en terreno desconocido y alterar el equilibrio, por lo que se trata de una actividad con
incertidumbre y riesgos inherentes para la organizacin y para las personas y que, con
frecuencia, perturba y desorienta (vase la figura 2.3).
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VIVIR EN DESEQUILIBRIO
Para ejercer el liderazgo adaptativo hay que ayudar a las personas a sortear un perodo
perturbador a medida que van dilucidando qu es imprescindible y qu es superfluo, como
tambin aquello que experimentan al tratar distintas maneras de solucionar el desafo
adaptativo al que se enfrentan. Este desequilibrio puede catalizarlo todo, desde el conflicto,
la frustracin y el pnico, hasta la confusin, la desorientacin y el temor a perder algo
querido. No le pagan para esto y, ciertamente, no ser tan bien recibido como cuando
moviliza al personal para que resuelva un problema tcnico que ya sabe resolver o que
puede aprender a resolver con facilidad. En consecuencia, si practica el liderazgo
adaptativo necesita habilidades y conocimientos especficos para poder gestionar esta
multitud de energas. Ha de ser capaz de hacer dos cosas: a) gestionarse a s mismo en ese
entorno y b) ayudar al resto de personas a tolerar el malestar que experimentan. Ha de
vivir en desequilibrio.
Aceptar la realidad de que el malestar siempre acompaa a los procesos adaptativos
implica mostrar compasin por el dolor que causan los cambios profundos. Es cierto que el
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cambio genera malestar, pero, desde una perspectiva estratgica, el malestar no es un
objetivo ni un propsito, sino una consecuencia. El propsito es superar un desafo
colectivo y duro. Cuando conduce un automvil, el calor es un subproducto natural del
motor, que ha de cuidarse y mantenerse en un rango de temperatura productivo. No se
conduce para generar calor (excepto en alguna ocasin, en invierno, si se tiene fro); se
conduce para llegar a algn sitio. Sin embargo, de vez en cuando hay que ir mirando el
indicador de temperatura para estar seguro de que los sistemas de refrigeracin del motor
funcionan bien.
El desequilibrio colectivo e individual es un subproducto que aparece cuando se
plantean cuestiones complicadas y se apela al sentido de responsabilidad de las personas
para que lleguen ms all de las normas y de las funciones actuales. Por supuesto, las
organizaciones y las personas prefieren permanecer en su zona de comodidad. Cuando se
plantea una cuestin complicada o se hace salir a la superficie un conflicto de valores
importante, se saca a las personas de su zona de comodidad y se las introduce en una zona
muy caliente. Y eso es algo muy complejo. Hay que jugar continuamente con la llama para
determinar cunto calor puede soportar el sistema. El objetivo debera ser mantener la
temperatura en lo que llamamos zona de desequilibrio productivo (ZDP): la intervencin
ha de generar el calor suficiente para llamar la atencin del equipo, comprometerlo y
llevarlo a la accin, pero no tanto como para que la organizacin (o a la parte que le
corresponde) explote (vase la figura 2.4).
Es como una olla a presin: si fija la temperatura y la presin en un punto demasiado
bajo, las probabilidades de transformar los ingredientes en una buena comida son
prcticamente nulas. Si las fija en un punto demasiado elevado, la tapa saltar por los aires
y los ingredientes quedarn esparcidos por toda la cocina. Le resultar til pensar que su
funcin consiste en mantener la mano en el termostato y controlar la cantidad de presin y
de calor aplicada en cada momento. Resulta mucho ms sencillo si se ostenta un cargo de
autoridad que si se es un subordinado en la organizacin. Se espera que las personas con
autoridad mantengan la mano en el termostato (aunque, en general, lo normal es que
bajen la temperatura, en lugar de aumentarla).
Fjese bien en la figura 2.4. La lnea del problema tcnico representa las variaciones en
el desequilibrio cuando una empresa se enfrenta a un problema de este tipo. La lnea del
cambio adaptativo muestra las variaciones en el desequilibrio cuando la organizacin se
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enfrenta a un desafo adaptativo. La barra horizontal representa la zona de desequilibrio
productivo. Por debajo de la ZDP, las personas se sienten cmodas y satisfechas. Por
encima de la ZDP, el desequilibrio es tan elevado y la situacin est tan caliente que la
tensin en la organizacin alcanza niveles improductivos. En la zona productiva, los
niveles de estrs son lo suficientemente elevados para lograr que las personas se movilicen,
se centren y se comprometan a resolver el problema que preferiran evitar. La lnea de
puntos de evasin de la tarea representa la reduccin del desequilibrio cuando la
organizacin evita afrontar las cuestiones complicadas.
Fijmonos de nuevo en la lnea del problema tcnico. Para ilustrar cmo cambia el
desequilibrio con un problema tcnico, imaginemos que se ha roto una pierna esquiando.
En ese momento, el desequilibrio alcanza su punto mximo y es prcticamente intolerable.
Est tendido en la nieve, helado, con un dolor insoportable y ve cmo otros esquiadores
pasan cerca de usted. Entonces, llega la patrulla de vigilantes de la nieve con una camilla,
una manta, amabilidad e incluso un trago de licor si lo desea. El desequilibrio se reduce a
niveles ms tolerables. Quizs aumente de nuevo mientras espera al mdico en urgencias y
otra vez cuando deba soportar unos cuantos meses de dolorosa rehabilitacin. Sin
embargo, en general disminuye y, al final, desaparece una vez que se ha curado.
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La pauta del desequilibrio que genera un desafo adaptativo es muy distinta. Al
principio, el desequilibrio no es mucho. Ha identificado un problema adaptativo y sabe que
la empresa debera resolverlo, pero la mayora de las personas que le rodean o bien no lo
ven, o bien s lo ven, pero prefieren no hacer nada al respecto. Ha de elevar la temperatura
hasta un punto en que el malestar de no afrontar el problema sea igual o superior al de las
consecuencias desagradables que conllevara no resolverlo. Es decir, ha de llevar al grupo a
la ZDP.
Cuando se trata de un desafo adaptativo, la situacin pierde linealidad con gran
rapidez. La intensidad del desequilibrio aumenta y disminuye a medida que la intervencin
va progresando. A veces da la impresin de que se retrocede un paso por cada dos que se
avanza. Es obvio que necesita paciencia y perseverancia si quiere liderar un cambio
adaptativo. Tambin ha de anticipar y contrarrestar las tcticas que los dems intentarn
aplicar para reducir el calor y llevarlo a unos niveles ms cmodos. Esta evitacin de la
tarea puede adoptar varias formas, como, por ejemplo, formar un comit sin autoridad real
o encontrar un chivo expiatorio. A diferencia de lo que sucede con los problemas tcnicos,
no hay una va clara y lineal para resolver los desafos adaptativos. Hay que tener un plan,
pero tambin la libertad necesaria para desviarse del mismo cuando aparezca nueva
informacin, cuando la situacin cambie o cuando se manifiesten formas de resistencias
nuevas. Una vez que haya contribuido a liberar la energa para afrontar un problema, le
ser imposible controlar el resultado. Por eso, hay varios resultados al final de la lnea del
desafo adaptativo. Llevar a cabo este trabajo requiere flexibilidad y apertura incluso a la
hora de definir qu se entiende por resultado positivo. El camino es una lnea recta y, como
trabajar en un desafo adaptativo siempre implica distribuir prdidas, por mucho que sea
en aras de un objetivo importante, la dinmica sistmica que aparece, la poltica del
cambio, contar con varios elementos impredecibles. La va para llegar a una resolucin
adaptativa se parecer al vuelo de un abejorro, por lo que, en ocasiones, sentir que va en
la direccin equivocada. Y es muy posible que la solucin final sea muy distinta a la que
imagin en un principio.
OBSERVAR, INTERPRETAR E INTERVENIR
El liderazgo adaptativo es un proceso reiterativo que implica tres actividades
fundamentales: a) observar sucesos y pautas a su alrededor; b) interpretar lo que observa
(desarrollar diversas hiptesis sobre lo que sucede en realidad); y c) disear intervenciones
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basndose en lo que ha observado y en las interpretaciones que ha desarrollado para
afrontar el desafo adaptativo identificado. Cada una de estas actividades se basa en la
precedente, y el proceso general es reiterativo: las observaciones, interpretaciones e
intervenciones se refinan una y otra vez (vase la figura 2.5). Exploremos ms
detenidamente cada una de estas actividades.
Observacin
Lynn, la esposa de Marty, tiene formacin artstica. Cuando le lleva (o le arrastra) a un
museo y observan juntos un cuadro, Marty ve aproximadamente un 25% de lo que Lynn
percibe. Ella le insta a que se acerque ms a la obra de arte, le seala algunos elementos y,
en un buen da, quiz logra que vea hasta un 50%.
Dos personas ante una misma situacin o suceso perciben cosas distintas en funcin de
sus experiencias previas y de sus perspectivas nicas. La de observar es una actividad
extraordinariamente subjetiva. Sin embargo, el propsito del liderazgo adaptativo es que la
observacin sea lo ms objetiva posible. Abandonar la pista de baile y subir al balcn es
una manera excelente de lograrlo, porque permite adquirir cierta distancia, verse a uno
mismo adems de a los dems mientras sigue en medio de la accin, y percibir pautas que
sera muy difcil detectar desde el nivel del suelo.
Bill Russell, miembro del Saln de la Fama de baloncesto profesional en Estados
Unidos, jugador estrella y luego jugador entrenador de los Boston Celtics durante las
grandes temporadas de finales de la dcada de 1950 y la de 1960, escribi un libro titulado
Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, en el que describa que, a la hora de
decidir dnde hacer el siguiente pase o amago, consegua ver toda la cancha, las pautas y
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las relaciones entre los diez jugadores, incluyndose a s mismo, y anticipar dnde iban a
colocarse. Gan dos campeonatos de la NBA como jugador- entrenador, funcin en que la
capacidad de estar simultneamente dentro y fuera del juego resultaba de un valor
incalculable.
Recoger toda la informacin que hay que ver, encontrar y descubrir es un primer paso
fundamental. Observar lo que sucede no es tan fcil. Observar con objetividad mientras se
est en el meollo de la accin resulta muy complicado. Las preguntas son infinitas: quin
habla con quin? Quin responde ante quin? Cules son las alianzas y las relaciones
ms all del organigrama de la empresa? Cul es la historia del problema al que nos
enfrentamos? Hay diferentes maneras de entenderlo? Cules son las pautas de conducta
relevantes en esta situacin, pero que no son visibles a no ser que se busquen
deliberadamente? Cmo afectan la cultura y la estructura de la empresa a la conducta de
los empleados?
Cuando trabajamos con clientes, solemos pedir a alguien que haga las veces de
persona en el balcn durante una reunin o taller. Su funcin consiste en sentarse en un
extremo de la sala para tomar notas de lo que sucede y resumir las aportaciones y las
conductas de los participantes. Resulta asombroso comprobar cunto ms se ve cuando
uno se aparta de la accin y se limita a observar y a registrar. Normalmente, pedimos a la
persona en el balcn que, en un primer momento, slo exponga al grupo lo que ha
observado, los hechos sin interpretacin alguna, como si el grupo estuviera mirando la
retransmisin en diferido de un partido de ftbol, pero sin los comentarios.
Interpretacin
Interpretar es ms complejo que observar. Cuando se plantean hiptesis en voz alta y
se expone lo que uno va entendiendo a partir de las observaciones, se corre el riesgo de
provocar la ira de las personas que se han formado interpretaciones distintas. Querrn que
usted acepte la verdad que ellos prefieran. Por ejemplo, supongamos que usted y otro
directivo ven lo mismo durante una reunin: una participante en el grupo, una mujer
afroamericana (la nica) con una manera de hablar muy tranquila es interrumpida una y
otra vez cuando habla. Usted interpreta que el grupo margina su opinin sobre la tarea que
tienen entre manos, algo que resulta sencillo porque los prejuicios del grupo reducen su
credibilidad. Sin embargo, su colega lo interpreta como una consecuencia de su manera de
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hablar reposada. Como consecuencia de estas interpretaciones divergentes, su colega
sugiere contratar a un coach para que la ayude a ser ms asertiva, mientras que usted
sugiere que el equipo ha de centrarse en los puntos de vista que ella presenta, por
complicados que sean, y quizs tambin participar en algn taller sobre diversidad.
Por provocador que pueda resultar, es imposible evitar hacer interpretaciones. Su
cerebro est diseado para interpretar todo lo que ve y busca pautas en toda la informacin
que recibe a travs de los sentidos. Elaboramos la mayora de pautas interpretativas
inconscientemente y a la velocidad del rayo, lo que nos lleva a actuar inmediatamente
antes de habernos preguntado: Mi explicacin de lo que sucede es la correcta? Hay
alguna hiptesis alternativa?. Para ejercer el liderazgo adaptativo ha de dedicar el tiempo
necesario a reflexionar sobre las interpretaciones de lo que ha observado antes de saltar a
la accin.
El proceso de interpretacin puede entenderse como leer entre lneas. La idea
consiste en lograr que la interpretacin sea lo ms acertada posible mediante la inclusin
de la mayor cantidad de informacin sensorial. Adems de percibir lo que las personas
dicen y hacen explcitamente hay que observar el lenguaje corporal, las emociones y lo que
no se dice. Pregntese: Qu valores y lealtades subyacentes estn en juego?, Hasta qu
punto las personas que me rodean interpretan esta situacin como un problema tcnico y
no como un desafo adaptativo?. Si no cuestiona sus interpretaciones preferidas, adems
de las del grupo, es posible que usted y la organizacin acaben colaborando para evitar la
complicada tarea de afrontar las cuestiones ms importantes.
Dicho esto, incluso la interpretacin ms reflexionada no ser ms que una suposicin.
Nunca se dispone de toda la informacin necesaria para hacerse una idea completa. Y
nadie tiene la capacidad mental para formar y evaluar todas las interpretaciones posibles
que podran hacerse a partir de una nica serie de observaciones.
Sin embargo, si se le da bien el liderazgo adaptativo, es posible que se sorprenda a s
mismo buscando activamente ms de una interpretacin, en una observacin concreta, en
un momento dado, interpretaciones que incluso pueden ser mutuamente excluyentes,
como las de usted y su colega ante las dificultades de la mujer del ejemplo anterior para
hacerse or en la conversacin. Manejar mentalmente varias interpretaciones a la vez
supone un gran esfuerzo porque tendemos naturalmente a buscar siempre la respuesta
25
correcta. Este equilibrismo mental requiere tener la capacidad de ver la misma
informacin desde puntos de vista diferentes.
Una interpretacin no es ms que una suposicin, aunque, cuanto ms practique, ms
acertadas sern las suposiciones que haga. Exponer pblicamente sus interpretaciones ya
es, en s misma, una interpretacin que, con frecuencia, suele ser adems provocadora.
Plantearla de una manera provisional y experimental para ver (y luego interpretar) la
reaccin puede ayudarle a ver lo acertado que ha estado (o no).
Intervencin
Una vez que ha elaborado una interpretacin de la dinmica de resolucin de
problemas, qu har al respecto? Contratar a un coach en asertividad o a un formador
en diversidad?, compartir su interpretacin en esa misma reunin, lo intentar con un
grupo ms reducido o esperar a la siguiente reunin? El siguiente paso, la intervencin,
debera reflejar la hiptesis que se haya formado sobre el problema, y debera entenderse
como un experimento (suyo y quizs de otros) al servicio de un propsito compartido. Las
intervenciones bien diseadas aportan un contexto; conectan la interpretacin con el
propsito o la tarea que hay sobre la mesa para que los dems puedan ver su perspectiva es
relevante para sus esfuerzos colectivos. Si no consiguen ver la relevancia, quiz la
descarten y consideren que se trata de su caballo de batalla personal (Esto es cosa de
Jack). Las buenas intervenciones tambin tienen en cuenta los recursos disponibles en la
organizacin. Por ejemplo, es posible que no proponga una intervencin consistente en un
ambicioso programa arriba- debajo de diversidad o de asertividad si las bonificaciones
acaban de reducirse en un 50%. Adems, a la hora de disear una intervencin, hay que
partir desde el lugar que uno ocupa en la organizacin y en cmo influye sobre las
probabilidades de xito. La mejor intervencin probablemente sera distinta si usted fuera
el consejero delegado, la nica otra mujer en la sala o el recin llegado al grupo.
Finalmente, el diseo de una intervencin ha de tener en cuenta las habilidades y los
recursos de que dispone personalmente. Qu se le da realmente bien? Y qu tipo de
intervenciones le llevaran al lmite de sus competencias? Por ejemplo, hay personas a
quienes se les da mucho mejor gestionar a un grupo de diez personas en una reunin que
mantener una conversacin ms ntima de uno en uno. Cuantas ms herramientas tenga
disponibles, ms amplio ser el rango de intervenciones que podr (y desear) aplicar y
ms probable ser que obtenga el resultado deseado.
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Al mismo tiempo, debe disear intervenciones que le obliguen a salir de su zona de
comodidad. Todo el mundo cuenta con su propio repertorio de opciones, al que recurren
cuando emprenden una actuacin para afrontar un desafo. Las personas se acostumbran a
(y perfeccionan) un rango especfico y limitado de estrategias. Se habitan. Por desgracia,
la organizacin tambin se habita a ellas. Esta predictibilidad puede limitar su
efectividad. Los dems ya sabrn qu esperar de usted y, por lo tanto tambin cmo
evitarlo. Por ejemplo, si se le da muy bien la persuasin emocional, sabrn que han de
mantener la calma y hacerle salir de su mejor formato.
Tendr que practicar mucho para reforzar la capacidad de disear intervenciones que
se salgan de su zona de comodidad; pero se trata de un elemento crucial para el liderazgo
efectivo. Le ayudar a personalizar cada intervencin a cada situacin nica, por lo que
ser menos predecible. Y a los dems les costar ms neutralizarle.
EXPERIMENTAR Y ASUMIR CON INTELIGENCIA DESAFIOS
ADAPTATIVOS
Cuando uno se encuentra ante desafos adaptativos, no hay una respuesta obvia a la
pregunta Qu pasa aqu? Intentar definir el problema que tiene entre manos es ya un
reto en s mismo. Gestionar esta ambigedad requiere valor, tenacidad y una mentalidad
experimental: prueba una opcin, observa lo que sucede y aplica las modificaciones
necesarias.
Cuando adopta una mentalidad experimental, se compromete activamente con la
intervencin que ha diseado, pero sin dejarse atrapar por ella. As, si no funciona, no se
sentir obligado a defenderla. Esta mentalidad tambin le abre a posibilidades distintas
que no espera (sin duda, ya sabe que Benjamn Franklin y Thomas Edison llegaron a sus
grandes inventos por accidente, mientras intentaban descubrir algo totalmente distinto).
Pensar de un modo experimental tambin le abre al aprendizaje: se mantiene abierto a la
posibilidad de estar equivocado. Finalmente, la mentalidad experimental facilita la
naturaleza reiterativa del proceso de liderazgo adaptativo: se interviene en funcin de la
interpretacin de la situacin y se observa el resultado. Se utiliza el resultado del
experimento para dar el siguiente paso o para corregir el rumbo.
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Tener en cuenta simultneamente ideas incompatibles se parece a decidir casarse con
alguien. En el momento en el que decide que es la persona con la que quiere pasar el resto
de su vida ha de estar plenamente convencido de su eleccin; ha de creer con toda el alma
que es la decisin correcta. Sin embargo, su parte prctica sabe tambin que,
probablemente, se habra enamorado de otra persona si las circunstancias hubieran sido
distintas. Por lo tanto, cmo es posible que la persona que ha escogido sea la nica
adecuada para usted? Si en este momento concreto tratara la decisin de casarse con esa
persona concreta como una cuestin 51-49, en lugar del 90-10, probablemente nunca dara
el paso. Las intervenciones de liderazgo adaptativo dan lugar a la misma paradoja. Hay que
llevar a cabo los experimentos con la misma conviccin plena y esperanzada.
F. Scott Fitzgerald dijo una vez que la prueba de una inteligencia de primera clase es la
capacidad mental para mantener dos ideas opuestas al mismo tiempo y seguir
funcionando. En el mbito del liderazgo adaptativo, hay que creer en la idoneidad
absoluta de la intervencin en el momento en que uno se compromete con ella. Pero, al
mismo tiempo, hay que seguir abierto a la posibilidad de estar totalmente equivocado.
De todos modos, el liderazgo adaptativo es cuestin de voluntad y de habilidad. Las
intervenciones efectivas pueden inclinar las probabilidades de supervivencia y de xito a su
favor. Por ejemplo, una intervencin que, en un principio, slo tuviera unas probabilidades
de xito del 50-50, podra llegar al 60-40 si la disea con habilidad. Las herramientas y los
recursos que encontrar en el libro le ayudarn precisamente a eso.
IMPLICARSE POR ENCIMA Y POR DEBAJO DEL CUELLO
Si decimos que el liderazgo implica voluntad y habilidad, concluimos que requiere el
compromiso de lo que hay por encima y por debajo del cuello. El valor lo exige todo de
usted: corazn, mente, alma y entraas. Y la habilidad requiere adquirir nuevas
competencias, con las que su cerebro ensear a su cuerpo a dominar nuevas tcnicas de
diagnstico y de accin.
Puede entender este concepto como la convergencia de inteligencia mltiples
(intelectual, emocional, espiritual y fsica) o como la colaboracin de distintos centros
fsicos (mente, corazn y cuerpo). Sin embargo, la idea bsica es la misma. Usted es, en s
mismo, un recurso para ejercer el liderazgo.
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Uno de los aspectos que caracterizan el liderazgo para el cambio adaptativo es que
exige conectar con los valores, las creencias y las ansiedades de las personas a las que se
intenta movilizar. Estar presente de ese modo es muy complicado, a no ser que implique a
su corazn en el proceso. Los actos de liderazgo no slo requieren acceder a todas las
partes del cuerpo para poder recurrir a todos sus recursos de voluntad, habilidad y
conocimiento; para tener xito ha de lograr que los dems tambin se impliquen con esas
facetas de su persona.
El liderazgo se hace necesario cuando la respuesta no est en la lgica. Liderar el
cambio adaptativo no consiste en presentar un argumento mejor o en aportar ms
informacin. Pensemos en el consumo de tabaco, por ejemplo. Suponga que tiene un
amigo fumador. Si es como la mayora de fumadores, sabe perfectamente que es un hbito
perjudicial para la salud. Ms estudios sobre los peligros del tabaco y ms imgenes de
pulmones enfermos no lograrn cambiar su conducta. Lo que le mantiene enganchado al
hbito est por debajo del cuello. Para dejar el tabaco tendra que entender y resolver las
necesidades que le llevan a fumar, como, por ejemplo: resulta placentero, reduce la
ansiedad o le recuerda a su querido padre.
Lo mismo puede decirse del liderazgo. Intenta movilizar a personas a las que no han
convencido ni la lgica ni los hechos. Prefieres el statu quo a arriesgarse a hacer algo
distinto. Son cautivos de sus corazones y de sus entraas, no de sus cabezas. Para
movilizarles, tendr que llegar ah. Y, si no se implica con el corazn, le ser imposible
conectar con el de ellos.
CONECTAR CON EL PROPOSITO
Ejercer el liderazgo y arriesgar el xito profesional y los beneficios materiales no tiene
demasiado sentido a no ser que lo haga en nombre de un bien superior. Cmo es un
propsito as? Cmo puede saber que vale la pena liderar el cambio adaptativo en su
organizacin por un propsito concreto? Si intenta alcanzar ese propsito, su
organizacin valorar los resultados que obtenga? Son preguntas complicadas a las que
slo podr responder si tiene claros sus valores personales.
Aclarar los valores que orientan su vida y su trabajo e identificar propsitos
importantes con lo que comprometerse son actos de valenta. Tendr que escoger entre
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distintos propsitos, contradictorios y legtimos, y sacrificar mucho en beneficio de unos
pocos. Al hacerlo, proclama por qu est dispuesto a morir y, por lo tanto, por qu est
dispuesto a vivir.
Trabajamos para muchas personas en el mbito de la educacin primaria y secundaria.
Profesores, directores, padres, jefes de estudios, directores de administracin, miembros
de la junta escolar todos ellos tienen compromisos personales, profesionales y, en
ocasiones, ideolgicos, que suelen entorpecer la accin colectiva a la hora de afrontar
desafos adaptativos. En el fragor de discusiones caldeadas y de toma de decisiones
complicadas, suelen olvidarse de que comparten un mismo objetivo: la educacin de
nuestros jvenes. Las sencillas preguntas: Cmo se relaciona esta poltica nueva con
nuestro objetivo? Y cmo nos ayudar a educar a los nios?, pueden ayudarles a
centrarse en encontrar el modelo de compaginar algunos de sus intereses opuestos.
Por ejemplo, los profesores quiz deban renunciar a parte de su autonoma y asistir a
las clases de otros para ayudarse a mejorar mutuamente. Quiz tengan que encontrar el
modo de implicar los padres y a las familias en la educacin de los nios, aunque nunca
hayan participado en cursos sobre cmo implicar a padres y el sistema educativo les
proporcione escasa o nula ayuda o motivacin para hacerlo.
El concepto de propsito ejerce una funcin igualmente poderosa en la vida
corporativa. Uno de nuestros clientes, una empresa de marketing que creca
aceleradamente, se encontraba en una encrucijada. Se haba convertido rpidamente en la
segunda empresa de su sector, pero el crecimiento acelerado ya no era un objetivo
adecuado para guiar a la empresa hacia el futuro. Haban empezado a hacerse preguntas:
A quin beneficiaba el crecimiento?, De dnde iba a provenir ese crecimiento?.
Haban aparecido tensiones entre el personal creativo y el comercial, que se disputaban el
mrito por el rpido crecimiento de la empresa y, por lo tanto, los valores que deban
guiarla en el futuro. La empresa segua disfrutando de un xito extraordinario, pero haba
perdido el norte. Los integrantes del equipo de direccin empezaron a hablar sobre
propsitos. Fue una conversacin incmoda para todos, pero, al final, les ayud a aclarar
cmo deba ser el siguiente paso que emprendiera la empresa y cules podran ser los
principios gua en el proceso.
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Definir un propsito compartido suele ser un ejercicio complicado y doloroso, porque
algunos de los intereses individuales acaban siendo sacrificados en aras del beneficio
general. Sin embargo, tambin es un correctivo muy valioso. Cuando se enfrenten a una
decisin complicada o cuando las probabilidades de xito sean poco prometedoras,
recurdense mutuamente que lo que intentan hacer proporcionar orientacin, sustento e
inspiracin.
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| GLOSARIO |
Las definiciones que aparecen en este glosario se han ido desarrollando y refinando a lo
largo de los ltimos veinticinco aos, sobre todo a manos de Riley Sinder, Dean Williams y
los autores. No son definitivas, sino que aspiran a ser una primera aproximacin a
conceptos que pueden resultar tiles a la hora de reflexionar de una manera amplia y
profunda sobre la teora y la prctica del liderazgo.
Actuar en clave poltica. Incorporar las lealtades y los valores de otros grupos a su
propia estrategia de movilizacin. Asumir que nadie opera nicamente como individuo,
sino que representa, ya sea de manera formal o informal, un conjunto de lealtades,
expectativas y presiones.
Adaptacin. El xito adaptativo permite la supervivencia de los organismos en un
entorno nuevo u hostil. El proceso de adaptacin es a la vez conservador y progresista,
porque permite que el organismo lleve al futuro lo mejor de sus tradiciones, identidad e
historia. Vase tambin Prosperar.
Afinacin. Psicologa individual de una persona, que incluye el conjunto de lealtades,
valores y puntos de vista que han modelado su visin del mundo y su identidad, y que le
hacen reaccionar consciente e inconscientemente, de manera productiva e improductiva,
ante estmulos externos. Vase tambin Automatismo.
Aliado. Miembro de la comunidad con el que se coincide en un tema concreto.
Ambito de autoridad. Conjunto de tareas asignadas a alguien dentro de un poder
circunscrito.
Ancho de banda. Abanico de capacidades con las que una persona se siente cmoda
y competente. Vase tambin Repertorio.
Anhelo. Necesidad humana que todos necesitamos satisfacer, como a) poder y
control, b) afirmacin e importancia y c) intimidad y placer.
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Antepasado. Familiar o miembro de la comunidad de una generacin anterior y que
ha influido sobre la personalidad de una persona.
Asesinato. Matar o neutralizar (figuradamente) a alguien que representa un punto de
vista que otra faccin del sistema social desea silenciar desesperadamente.
Asumir la carga. Hacer por otros el trabajo que deberan hacer por s mismos.
Atencin. Uno de los recurso fundamentales para el liderazgo. Para poder avanzar en
un desafo adaptativo, los lderes deben ser capaces de mantener el compromiso de los
dems con las situaciones difciles y durante un perodo de desequilibrio prolongado.
Automatismo. Respuesta rutinaria y habitual a estmulos recurrentes. Vase tambin
Afinacin.
Autoridad. En un sistema, poder formal o informal que una parte otorga a otra a
cambio de un servicio. Los servicios bsicos (o funciones sociales) que proporcionan las
autoridades son: a) direccin, b) proteccin y c) orden. Vase tambin Autoridad formal y
Autoridad informal.
Autoridad formal. Poder que se ha otorgado explcitamente para satisfacer
expectativas concretas como, por ejemplo, las que aparecen en las descripciones de un
cargo o en los mandatos legislativos.
Autoridad informal. Poder que se ha otorgado implcitamente para satisfacer
expectativas concretar, por ejemplo, transmitir normas culturales, como los buenos
modales, o contar con la autoridad moral para defender las aspiraciones de un
movimiento.
Bajas. Personas, competencias o funciones que se pierden como consecuencia del
cambio adaptativo. Tambin llamado prdidas.
Capacidad Adaptativa. La fortaleza emocional de las personas y la capacidad de los
sistemas para emprender tareas de definicin y de resolucin de problemas cuando se
encuentran ante presiones adaptativas y el desequilibrio que provocan.
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Confidente. Persona interesada en el xito y en la felicidad de otra, en lugar de en su
punto de vista o en su programa.
Contrastar la realidad. Proceso que compara los datos y las interpretaciones de una
situacin para discernir cul de ellas o qu nueva sntesis de interpretaciones
contrapuestas abarca ms informacin y refleja mejor la situacin.
Conversacin generativa. Dilogo orientado a resolver prioridades y creencias
contradictorias, al tiempo que se conservan las prioridades. Vase tambin Orquestar el
conflicto.
Cultura adaptativa. Las culturas adaptativas se caracterizan por un mnimo de cinco
conductas: a) nombran lo innombrable, b) comparten la responsabilidad por el futuro de la
empresa, c) fomentan la independencia de criterio, d) desarrollan la capacidad de liderazgo
y e) institucionalizan la reflexin y el aprendizaje continuo.
Desafo adaptativo. Diferencia entre los valores que defienden las personas (y que
las conducen al desarrollo personal) y la realidad a la que se enfrentan (la incapacidad para
hacer realidad esos valores en su entorno). Vase tambin Problema tcnico.
Desequilibrio. Ausencia de estabilidad que se caracteriza, habitualmente, por el
aumento de los niveles de urgencia, conflicto, disonancia y tensin en un sistema como
consecuencia de los desafos adaptativos.
Desequilibrio productivo. Ambito ptimo de malestar, en el que la urgencia del
sistema motiva a las personas a implicarse en el cambio adaptativo. Si el malestar es
insuficiente, las personas tienden a la complacencia y a mantener la misma conducta, pero
si es excesivo, pueden sentirse superadas y entrar en pnico, o empezar a mostrar
conductas severas de evitacin de la tarea, como la bsqueda de un chivo expiatorio.
Despliegue. Gestin deliberada de las funciones, de las habilidades y de la identidad.
Devolver la responsabilidad. Actuacin por la que una figura de autoridad resiste
la presin que le llevara a asumir la responsabilidad de resolver problemas que no le
corresponden, en lugar de movilizar la responsabilidad de las principales partes
interesadas para que asuman su parte del trabajo adaptativo.
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Graduar el trabajo. Valorar qu nivel de desequilibrio puede soportar un sistema y,
entonces, descomponer un desafo adaptativo en elementos menores para irlos
presentando a un ritmo que los dems puedan asimilar.
Encontrar la voz personal. Proceso por el que se descubre cmo ser un
instrumento eficaz a la hora de estructurar las situaciones, modelar y contar historias con
sentido, e inspirar a los dems.
Entorno de contencin. Propiedades cohesivas de una relacin o de un sistema
social, que contribuyen a mantener la implicacin interpersonal entre sus miembros, a
pesar de las fuerzas divisorias que genera el trabajo adaptativo. Puede incluir, por ejemplo,
vnculos de filiacin y de afecto; normas, procedimientos y leyes consensuadas; valores y
objetivos comunes; tradiciones, lenguaje y rituales; familiaridad con el trabajo adaptativo;
y confianza en la autoridad. Los ambiente contenedor proporcionan identidad al grupo y
limitan el conflicto, el caos y la confusin que suelen aparecer ante realidades
problemticas y complejas. Vase tambin Fortaleza emocional y Olla a presin.
Error clsico. Tratar un desafo adaptativo como si fuera un problema tcnico.
Estar al lmite del mbito de autoridad. Actuar cerca, o ms all, de los lmites
formales o informales de la conducta que se espera de usted.
Evasin del trabajo. Pautas conscientes o inconscientes de un sistema social que
distraen o desplazan la responsabilidad de las personas con el objetivo de recuperar el
equilibrio social a costa del progreso en la resolucin de un desafo adaptativo.
Faccin. Grupo con a) un punto de vista comn, modelado por la tradicin, las
relaciones de poder, las lealtades y los intereses, y b) su propia gramtica para analizar
situaciones y su propio sistema de lgica interna para definir qu hay en juego, las
caractersticas del problema y las posibles soluciones, de manera que tenga sentido para
todos los miembros.
Fortaleza emocional. Capacidad de la persona y del entorno de contencin para
soportar el desequilibrio a lo largo del tiempo. Vase tambin Entorno de contencin y Olla
de presin.
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Funcin. Conjunto de expectativas en un sistema social que definen las tareas que las
personas deben llevar a cabo.
Habituar al desequilibrio. Proceso de introducir gradualmente a otros en un estado
incmodo de incertidumbre, desorden, conflicto o caos a un ritmo que no les sobrepase,
pero que les haga salir de sus zonas de comodidad y les lleve a abordar un desafo
adaptativo.
Ilusin del sistema roto. Todos los grupos de seres humanos estn orientados a
obtener los resultados que logran en la actualidad. La realidad actual se debe a las
decisiones implcitas y explcitas que tomas las personas integrantes del sistema o, al
menos, las dominantes. En ese sentido, los sistemas rotos no existen, aunque los procesos
de cambio sueles impulsarse a partir de la idea de la ruptura de una organizacin. Esa
perspectiva para por alto la funcionalidad acumulada que el funcionamiento actual del
sistema tiene para muchas personas.
Implicarse por encima y por debajo del cuello. Conectar con todas las
dimensiones de las personas a las que se lidera, y entregarse por completo a la prctica del
liderazgo. Por encima del cuello alude a las facultades intelectuales, a la lgica y a los
hechos; por debajo del cuello se refiere a las facultades emocionales, valores, creencias,
costumbres y patrones reactivos. Vase tambin Por debajo del cuello.
Innombrable. Tema espinoso cuya existencia todo el mundo conoce, pero que no se
comenta abiertamente. Vase tambin Nombrar lo innombrable.
Interpretacin. Identificar pautas de conducta que ayudan a entender una situacin.
Es el proceso por el que se explican datos puros mediante narraciones y explicaciones ms
digeribles. La mayora de situaciones tienen varias interpretaciones posibles.
Intervencin. Conjunto de actuaciones, o actuacin individual, dirigida a movilizar el
avance respecto a un desafo adaptativo. Incluye la inaccin deliberada.
Liderar con autoridad. Movilizar desde una posicin de autoridad a otras personas
para que aborden un desafo adaptativo. La posicin de autoridad trae consigo recursos y
limitaciones a la hora de ejercer el liderazgo.
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Liderazgo adaptativo. La accin de movilizar el trabajo adaptativo.
Madurez del problema. Grado de preparacin de la coalicin de grupos de inters
dominantes a la hora de abordar un tema, debido a un sentido de urgencia generalizada en
todos los grupos.
Mapa de facciones. Diagrama que representa los grupos implicados en un desafo
adaptativo y que incluye las lealtades, los valores y las posibles prdidas que delimitan la
postura de cada faccin.
Mensaje entre lneas. Significado subyacente o mensaje implcito en las palabras de
alguien que suelen transmitir el lenguaje corporal, el tono y la intensidad de la voz, adems
de la eleccin de las palabras.
Mentalidad experimental. Actitud que trata todo abordaje de un desafo adaptativo
no como solucin, sino como el principio de un proceso reiterativo en el que se pone a
prueba una hiptesis, se observa lo que sucede, se aprende, se hacen modificaciones sobre
la marcha y, si es necesario, se prueba algo distinto.
Nombrar lo innombrable. Abordar un tema que, a pesar de ser fundamental para
avanzar en un desafo adaptativo, se ha pasado por alto para proteger el equilibrio. Hablar
de los elefantes bajo la mesa. Vase tambin Innombrable.
Observacin. Anlisis de un conjunto de datos relevantes desde un punto de vista
distanciado y desde tantas fuentes como sea posible. Vase tambin Salir al balcn.
Olla a presin. Entorno de contencin lo bastante fuerte como para poder soportar el
desequilibrio inherente al proceso adaptativo. Vase tambin Entorno de contencin y
Fortaleza emocional.
Oposicin. Personas o facciones que se sienten amenazadas o que tienen miedo a
sufrir prdidas si los puntos de vista de otro son aceptados.
Orquestar el conflicto. Disear y liderar el proceso para que partes con distintos
intereses colaboren y resuelvan sus diferencias, en lugar de hacer por ellas. Vase tambin
Conversacin valiente.
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Pararrayos. Persona que se convierte en el recipiente de la ira o de la frustracin de
un grupo, que suelen expresarse mediante ataques personales y que, en general, pretenden
distraer la atencin de un tema perturbador responsabilizando a otra persona del mismo.
Pista de baile. Donde sucede la accin. Donde se dan cita la friccin, el ruido, la
tensin y la actividad sistmica. En definitiva, donde se hace el trabajo.
Por debajo del cuello. Facultades humanas no relacionadas con el intelecto:
emocin, instinto, cinestesia.
Problema tcnico. Problemas que pueden diagnosticarse y resolverse, normalmente
en un corto perodo de tiempo, mediante la aplicacin de conocimientos y procedimientos
ya establecidos. La autoridad de la experiencia y la gestin de procesos rutinarios bastan
para resolverlos.
Progreso. Desarrollo de una capacidad nueva que permite que el sistema social crezca
en entornos nuevos y hostiles. Proceso de aprendizaje social y poltico que conduce a la
mejora de la situacin del grupo, la comunidad, la organizacin, el pas o el mundo. Vase
tambin Prosperar.
Propsito. Sentido de direccin y de contribucin general que da significado a las
actividades de la organizacin y de la vida poltica.
Prosperar. Vivir segn los valores ms elevados de la persona. Requiere respuestas
adaptativas que diferencian entre lo esencial y lo prescindible, e innova para que el sistema
social pueda llevar al futuro lo mejor de su pasado.
Regular el calor. Aumentar o reducir el malestar de un sistema para mantenerse
dentro de la zona de desequilibrio productivo.
Repertorio. Abanico de capacidades con las que una persona se siente cmoda y
competente. Vase tambin Ancho de banda.
Ritual. Prctica con significado simblico que contribuye a generar un sentido
compartido de comunidad.
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Salir al balcn. Tomar distancia. Alejarse mentalmente de la pista de baile y del
remolino de actividad para observar y tomar perspectiva sobre uno mismo y sobre el
sistema general. Permite detectar pautas que no son visibles desde el suelo. Vase tambin
Observacin.
Saltar a la accin. Automatismo que consiste en reaccionar prematuramente ante el
desequilibrio y presentar una serie de respuestas habituales.
Santuario. Lugar o conductas para la renovacin personal.
Sistema social. Cualquier colectividad (pequeo grupo, organizacin, red de
organizaciones, pas, o el mundo entero) con retos comunes que presenta dinmicas y
caractersticas interdependientes y, por lo tanto, interactivas.
Socios. Personas o facciones que colaboran con usted, incluyendo a aliados y
confidentes. Vase tambin Aliado, Confidente, y la diferencia entre ambos.
Tomar la temperatura. Determinar el nivel de desequilibrio actual del sistema.
Trabajo adaptativo. Mantener a las personas en un perodo continuado de
desequilibrio para que identifiquen el ADN cultural que deben conservar o descartar, e
inventen o descubran el ADN cultural que les permitir seguir prosperando; es decir, los
procesos de aprendizaje por los que los miembros de un sistema logran el xito adaptativo.
Vase tambin Trabajo tcnico.
Trabajo de liderazgo personal. Aprender sobre uno mismo y cmo gestionarse
para ser ms efectivo a la hora de movilizar el cambio adaptativo en los dems.
Trabajo tcnico. Definicin y resolucin de un problema que moviliza, coordina y
aplica con eficiencia una experiencia, unos procesos y unas normas culturales que, de
momento, son suficientes.
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| N O T A S |
1. Ronald A. Heifetz, Liderazgo sin Respuestas Fciles (Cambridge, Ma.: Belknap
Press de Harvard University Press, 1994), y Ronald A. Heifetz y Marty Linsky,
Liderazgo Sin Lmites: Staying Alive a travs de los peligros de lder (Boston:
Harvard Business School Press, 2002).
2. Sharon Daloz Parques, El Liderazgo Puede Ser Enseado (Boston: Harvard
Business School Press, 2005), y Dean Williams, Liderazgo Real (San Francisco:
Berrett-Koehler, 2005).
3. Richard Foster y Sarah Kaplan, Destruccin Creativa: Por qu las empresas que se
construyen para perdurar, tienen un desempeo inferior en el mercado y cmo
transformarlas exitosamente (Nueva York: Doubleday Business, 2001); Donald L.
Laurie, El Verdadero Trabajo de los Lderes (Cambridge, Ma. : Perseo, 2000), Gary
de Carolis, Una Visin desde el Balcn (Dallas: Brown Books, 2005), Stacie Goffin y
Washington Valora, Listos o No( Nueva York: Teachers College Press, 2007);
Bronznick Shifra, Didi Goldenhar, y Marty Linsky, La Igualdad de Condiciones :
Obtener lo Mejor, Nueva York (Colorado Springs, CO: David C. Cook , 2008).
4. Bill Russell y Taylor Branch, Segundo Viento: Las Memorias de un hombre
Dogmtico (Nueva York: Random House, 1979).
5. Consulte el Completo Diccionario de la Neolengua de George Orwell, 1984,
http://www.newspeakdictionary