27/04/2014

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Estratgia de servio
Atividade
Escolha uma empresa de servios (j existente ou nova) e formule a sua
estratgia de servios, de acordo com o modelo de Osterwalder e Pigneur
(2010).
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Conceitos sobre estratgia de servio
Uma estratgia de servio responde a algumas questes essenciais e que
devem ser abordadas no incio da concepo de qualquer servio;
Modelo de Osterwalder e Pigneur (2010):
Conceitos sobre estratgia de servio
Segundo Albrecht (1992), as empresas, de qualquer natureza, devem ter
um enfoque gerencial moderno em servios por pelo menos dois motivos:
A crescente necessidade das industrias eleger servios como diferencial
competitivo;
E mesmo as empresas de servios, que podem agregar valor atravs de servios
anteriormente ignorados ou minorados.
Uma estratgia de servios estabelece como uma organizao indstria
ou de servios, se prope a oferecer servios aos clientes, agregando
valor ao seu produto principal, seja um bem ou um servio.
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Diferentes nveis de estratgia
A estratgia de servio pode ser aplicada no nvel de uma unidade de
negcio, uma diviso, ou na organizao inteira.
Nvel hierrquico.
Estratgia
corporativa
Estratgia
competitiva
Estratgia de
operaes
Diferentes nveis de estratgia
Entende que a soluo central tem um nvel bastante bom,
e suficiente para atender s necessidades do cliente, no
sendo necessrio oferecer mais atributos ou servios
Competio por
produto
Quando a organizao usa, como principal elemento de
atratividade do cliente, o preo baixo.
Estratgia baseada
em preo
Se verifica quando uma organizao goza de boa
reputao, marca e confiana junto ao mercado, e faz uso
dessa boa imagem como elemento de atrao
Perspectiva de
imagem
Se faz presente quando a empresa, mesmo tendo um bom
produto ou marca, faz uso de servios adicionais ao produto
central para atrair e manter clientes.
Perspectiva de
servios
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Diferentes nveis de estratgia
A definio abrangente de que negcios a
empresa pretende operar, em que regies,
quando e quanto investir em cada negcio,
prioridades de investimento e nveis de retorno
desejados.
Estratgia
corporativa
O desdobramento da estratgia corporativa para
cada negcio. Tem como funo definir que
forma cada negcio vai usar para ser mais
competitivo em seu ambiente.
Estratgia
competitiva
Visa garantir o alinhamento dos processos de
produo e entrega de valor ao cliente
interao estratgica da empresa quanto aos
mercados a que pretende servir.
Estratgia de
operaes
Diferentes nveis de estratgia
Ex: Cadeia de restaurantes.
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Diferentes nveis de estratgia
Diferentes nveis de estratgia
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Oportunidades
Tudo comea com a identificao de oportunidades;
Sempre que algum decide introduzir um novo servio, isso surge porque
foi identificada alguma lacuna, por reclamao dos clientes, ou pela
capacidade inovadora de gestores e empreendedores;
Ex: Easy taxi.
Oportunidades
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Concorrentes
Relacionar concorrentes que j atuam no mercado, ou que possam vir a
atuar, uma etapa crucial na concepo de um novo servio.
Muitas vezes a oportunidade vem do fato de ningum estar oferecendo o
servio ou oferendo com baixo desempenho;
importante olhar alm dos concorrentes atuais (identificar eventuais
novos concorrentes bem como produtos substitutos);
Produto substituto: Produto diferente do seu que pode atender a mesma
necessidade dos clientes. (Ex: Hotel vs acampamento);
Cinco foras competitivas de Porter: Concorrentes atuais, novos
concorrentes (entrantes), clientes, fornecedores e produtos substitutos.
Concorrentes
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Competncias essenciais
Necessidade da organizao identificar as competncias essenciais como
forma de direcionar e potencializar o futuro de um negcio;
Competncias essenciais: O que fazemos e...
...o cliente percebe que agrega valor;
... difcil de ser imitado;
....projeta a empresa para o futuro.
Ciclo de vida do produto;
Se a empresa tem identificadas suas competncias essenciais, ela poder
fazer uso disso e descobrir (ou gerar) novas oportunidades:
Que tecnologia a empresa domina e quais precisa adquirir, o que a empresa sabe e
que a diferencia, que servios a empresa pode pensar em introduzir no mercado,
que negcios a empresa pode incorporar, que servios pode desenvolver
internamente, qual o know-how que pode contribuir para o futuro do negcio?
Competncias essenciais
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Diferenciais do servio
Em que uma empresa/organizao se diferencia?
Ex: Restaurante.
Diferenciar itens obrigatrios de itens diferenciadores (Ex: servios
medocres e GVT);
O que fazemos bem pode ser um ponto forte, mas s ser diferenciador
se fizermos diferente, significativamente melhor, ou quase
exclusivamente;
Ex: para uma empresa de turismo, variedade e quantidade de veculos e
exclusividade de transportes especiais.
Importncia de se informar claramente aos clientes o diferencial da
empresa.
Diferenciais do servio
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Promessa do servio
Proposta de valor: importante definir, num mbito estratgico, o que a
empresa pretende oferecer aos seus clientes, de modo a motiv-los a
procurarem seus servios;
Ex: Cia area: principal valor agilizar o tempo das pessoas, Fast-food: entrega
e padronizao dos alimentos e ausncia de surpresas, pousada a beira-mar:
proporciona tranquilidade e natureza;
Toda empresa que deseja competir em servios deve conceber sua
promessa em funo do seu cliente-alvo, comunica-la claramente e
mant-la (HOROVITZ, 2000);
Importncia da comunicao;
Ex: Hotel bis: Melhor preo garantido.
No vender gato por lebre, cumprir promessa.
Promessa do servio
Promessa do servio: Uma sentena curta e clara que sintetiza, de
maneira objetiva, como a organizao pretende ser percebida pelo
mercado, de modo a comunicar o benefcio entregue ao cliente.
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Promessa do servio
Critrios competitivos
Uma estratgia de servio deve responder questo de como o servio
pode fazer diferena em relao concorrncia;
Metodologia para consolidar as informaes: a matriz importncia-
desempenho:
Relaciona importncia atribuda pelos clientes com o desempenho da
organizao;
A idia relacionar um conjunto de critrios e fazer a comparao entre a
importncia atribuda pelos clientes e o desempenho.
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Critrios competitivos
Critrios de desempenho:
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Critrios competitivos
Critrios competitivos
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Servios oferecidos
Aparentemente bvia, mas no ;
Ex: locadora de veculos que acha que seu servio eram os veculos, loja de
produtos de informtica que s enxergava a venda, etc;
Existem vrias outras formas de servir o cliente, ainda que algumas nem
sejam cobradas, gerando receita;
Que servios oferecemos atualmente?
Que servios podemos passar a oferecer?
Como estamos em relao aos concorrentes?
O simples fato de relacionar os servios oferecidos, e a identificao de
competidores, permite encontrar lacunas para incluir novos servios;
Servios oferecidos
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Clientes e segmentos
Questes relevantes para o projeto de um novo negcio ou
reestruturao:
O que vou fazer?
Para quem vou fazer isso?
Aps relacionar os servios, faz-se necessrio correlaciona-los aos clientes,
pois nem todos os servios so prestados a todos os clientes;
Critrios demogrficos no so incorretos, mas podem ser insuficientes. (Ex:
classes A e B);
Ex: Restaurante requintado (classes A e B?) e barraca de praia (Demais
classes?);
Necessidades e expectativas podem variar de um dia para o outro, para o
mesmo cliente.
Clientes e segmentos
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Clientes e segmentos
Posicionamento estratgico
O posicionamento estratgico estabelece a forma como a empresa
pretende posicionar o seu produto no mercado. (PORTER, 2005).
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Orientao para formulao de uma
estratgia de servios
Orientao para formulao de uma
estratgia de servios