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La INTEGRACIN ESTRATGICA como

nuevo futuro de las organizaciones


Publicado por Alejandro en Mar 28, '07 6:28 PM para Todos
La tendencia a largo plazo ms significativa en la historia del directivo, ha sido la lenta
expansin de la democracia organizacional y la declinacin de la autocracia gerencial.
La creatividad, la sabidura, el correr riesgos, la invencin, la motivacin y el liderazgo
no pueden ser forzadas a existir desde arriba por gerencias jerrquicas, burocrticas o
autoritarias. Deben ser despertadas, facilitadas, alentadas, apoyadas, liberadas,
desafiadas y criticadas por los homlogos en un ambiente igualitario, democrtico,
conducido por equipos autodirigidos y lderes vinculadores.
Para comprender en mayor detalle porqu la gerencia no puede arreglarse o repararse
o salvarse, necesitamos entender cmo el director resiste el cambio y mantiene a las
organizaciones encerradas en el pasado, como obstruye la comunicacin; como genera
la burocracia, la jerarqua, el autoritarismo y la centralizacin y cmo crnicamente
sustenta y alienta a las organizaciones disfuncionales.
Kenneth Cloke y Joan Goldsmith presentan la integracin estratgica de la direccin
y el liderazgo, la tecnologa y las finanzas como algo esencial para alcanzar alto
desempeo de la organizacin en trminos de eficiencia, calidad y valores compartidos.
Se entiende que la Integracin Estratgica es una filosofa de direccin que est
basada en el LIDERAZGO de las relaciones EN TODA LA ORGANIZACIN, acta
sobre las relaciones de carcter INTERNO y EXTERNO, ACTUALES y FUTURAS y
est enfocada a romper todas las BARRERAS que limitan la toma de decisiones
efectivas en funcin del cumplimiento de las VISIONES.
Integracin estratgica significa ignorar las fronteras y trabajar a travs de las
lneas de separacin. Como resultado, cada cambio en la direccin de la integracin
estratgica implica una mayor integracin, en la cual la organizacin completa est
vinculada con otras organizaciones, y con la sociedad y la cultura, de manera que el
proyecto de producir bienes y servicios para cubrir necesidades sociales se convierte
en un esfuerzo nico y coordinado, permitiendo que las necesidades humanas, los
valores, las prioridades y los propsitos guen el proyecto completo.
Enormes oportunidades de progreso y aprendizaje emergen de la integracin
estratgica. Tomando un ejemplo sencillo, la introduccin de la tecnologa del software
integrador no slo ha tenido un enorme impacto en las finanzas organizacionales, sino
tambin en produccin y estilos de direccin.
Los sistemas organizacionales son insulares, amurallndose de los de afuera para
preservar continuidad e inspirar confianza. No obstante tambin se aslan a s mismos
de los consumidores, clientes y ciudadanos, de los competidores externos, e
internamente, de los trabajadores, departamentos internos y diferentes disciplinas.
La introduccin de la nueva tecnologa ha cambiado el contexto de las funciones, roles
y asociaciones organizacionales. Ha creado valor al ofrecer nuevas vas de hacer
negocios. Ha permitido que diversos departamentos, divisiones y funciones del
negocio se comprendan unos a otros. Ha creado una enorme infraestructura
organizacional y no simplemente aplicaciones. Ha conducido a una mayor flexibilidad y
reaccin corporativa, permitiendo la planificacin de la produccin para las funciones
de fabricacin y servicio, brinda datos para la direccin de proyectos para la evaluacin
del desempeo, identificar oportunidades para asociaciones internas y ha forzado el
reconocimiento del lado humano del cambio.
La integracin estratgica implica a las organizaciones en todos los niveles:
Redefinir sus fronteras.
Eliminar interfases y solapamientos.
Bsqueda de las sinergias potenciales.
Creacin de alianzas y asociaciones.
Negociar no intervenciones y expectativas.
Ampliar definicin de roles y responsabilidades.
Renegociar resultados y entregas.
Alineacin sobre las estrategias.
Alcanzar consenso sobre los procesos.
Desarrollar una cultura de valores y respeto de las diferencias.
Elevar las medidas de desempeo.
Eliminar procesos ineficientes e improductivos.
Perfeccionar los sistemas para la retroalimentacin, evaluacin y solucin de
conflictos.
Con la integracin estratgica hay una mejora de la capacidad de coordinacin a travs
de la organizacin, un aumento de la profundidad y el alcance, una mejor capacidad de
cumplir diversas necesidades, ms implicacin para producir resultados, un aumento
de la integracin y consistencia entre los departamentos, mejores estrategias de
implementacin, los equipos ms adelantados pueden ayudar a los ms lentos; hay
una mayor capacidad de los trabajadores para comparar mtodos y formar equipos, los
que pueden compartir las cargas y aunar recursos para resolver problemas y hay una
mayor posibilidad de innovacin y sinergia interfuncional. Haciendo preguntas
estratgicas, surgen las posibilidades de integracin. Por ejemplo, cuando
preguntamos quin es el consumidor, cliente o ciudadano, podemos preguntar
entonces qu es lo que quieren y porqu no estn implicados? Si preguntamos cules
son los problemas, podemos preguntar entonces con quin se necesita hablar a fin de
resolverlos?
El cada vez ms amplio alcance de la globalizacin, aumentando
constantemente la productividad, elevando la complejidad de la informacin y la
sensibilidad de las decisiones que afectan el entorno y el ritmo fenomenal de la
innovacin tecnolgica, aumenta la necesidad de prcticas alternativas. El
crecimiento igualmente rpido de las expectativas de los trabajadores y la
competencia por asociaciones ms unidas entre consumidores / clientes /
ciudadanos significan una metamorfosis masiva en la forma en que trabajamos
(Kenneth Cloke y J oan Goldsmith, 2001).
Para operar como dueos, los empleados necesitan conocimiento bsico y la
competencia en la auto direccin, incluyendo los recursos humanos, las finanzas y la
tecnologa, y es posible funcionar en este primer nivel de habilidades sin una gran
cantidad de informacin y ayuda de otros. Luego de desarrollar una comprensin
general en cada una de estas reas, se hace posible establecer objetivos y utilizar esta
informacin estratgicamente para resolver problemas de ms alta envergadura. Pero
la aplicacin estratgica y la solucin de problemas complejos requieren de perspectiva
y juicio, lo que depende de la informacin y la ayuda de personas a travs de la
organizacin. Despus de desarrollar la capacidad del empleado para el pensamiento
estratgico, se hace posible la introduccin de la integracin estratgica, la direccin
por valores y el diseo total, que vincula todas las capacidades en un todo estratgico y
nico. Este paso solo requiere la colaboracin, la democracia y la autodireccin .
La integracin estratgica significa conectar las habilidades a travs de la organizacin
a todos los niveles y mejorar la eficiencia, productividad, calidad y servicio al
consumidor que sean consistentes con los valores compartidos. Tambin significa
integrar valores, ticas e integridad con webs de asociacin vivas y en evolucin;
liderazgo ubicuo y relacionador; equipos innovadores auto dirigidos; procesos
organizados abiertos y colaborativos; y sistemas complejos y auto correctores....
Y usted amigo lector....Comparte esta nueva visin?
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Las MUTACIONES
ORGANIZACIONALES y el efecto
catalizador de las nuevas tecnologas
Publicado por Alejandro en Mar 6, '07 10:06 AM para Todos
La teora y prctica gerencial recin est comenzando a ponerse al da con los cambios
en la naturaleza del trabajo desatados como consecuencia de la revolucin cientfica y
tecnolgica que comenz con la automatizacin y la computarizacin. Estos desarrollos
incluyen hoy el uso estratgico de la informacin, la computacin ubicua, la
programacin de redes neuronales, la robtica, la ingeniera gentica, acceso a internet
e intranet, el software vinculador y un conjunto de innovaciones, que ni siquiera existan
aos atrs. Los cambios tecnolgicos estn llamando dramticamente a
cuestionarse las tradicionales suposiciones organizacionales, incluyendo
estructuras, sistemas, estrategias, estilos y habilidades. Las nuevas empresas de
riesgo que han surgido en respuesta a las nuevas tecnologas y servicios tambin
estn activando las mutaciones organizacionales.
En lugar de conformar estructuras fijas con niveles de gerencia intermedia, muchas
organizaciones de comercio electrnico funcionan como webs de asociacin
matriciales, redes y equipos de alto desempeo de rpida formacin. La gente opera
simultneamente en mltiples roles, pero raramente como autcratas, burcratas o
supervisores del trabajo de los otros. Simplemente no hay tiempo. El profesor Britnico
de gerencia Charles Handy (1995) describe a estas jvenes organizaciones
emprendedoras como pulgas, diferencindolas de las jerarquas tradicionales y las
burocracias a los que llama elefantes, pero que pueden considerarse como
dinosaurios. Muchas de estas enormes bestias, son financieramente ms fuertes que la
mayora de los pases del mundo, pero no son responsables ante nadie. Handy ve a
estas nuevas organizaciones como alquimistas que crean algo de la nada. Rechazan
las estructuras gerenciales tradicionales porque no les permiten un movimiento rpido,
altamente centrado y la administracin y los apaga fuegos, por encima de las
relaciones y jerarquas de dependencia de la vieja guardia.
El aspecto ms importante de este cambio es su cualidad de romper paradigmas.
A travs de la mayor parte de la historia, la gerencia ha controlado, en lugar de
liberado, a la fuerza de trabajo.
Su orden operativa ha sido no, en lugar de s. Ha sido un encargado de hacer
cumplir, un polica, un guardin, un padre controlador estricto, en lugar de un lder,
liberador, inspirador, facilitador y adiestrador en autodireccin.
Una consecuencia de la computacin ubicua, la robtica y el acceso a Internet es la
erosin gradual de las funciones gerenciales tradicionales, incluyendo la programacin
del trabajo, comunicacin en redes, la coordinacin de tareas, el establecimiento de los
objetivos de trabajo y la entrega de informacin estratgica. Estas tareas
administrativas pueden ser manejadas fcilmente por las computadoras o los equipos
de los trabajadores sin la gerencia intermedia. Lo que no puede ser automatizado es el
liderazgo, el entrenamiento, el trabajo en equipos, la facilitacin, visin, intuicin,
creatividad, sabidura, el aprendizaje y las relaciones.
Por esta razn ahora es tanto necesario como posible redisear los puestos de
trabajo y las organizaciones con los seres humanos en mente y eliminar la
gerencia como la conocemos. Ahora podemos crear organizaciones en
conformidad con los valores y el sentido comn, basadas en una comprensin
ampliada de lo que es humanamente posible y liberar el trabajo humano de las
restricciones del poder gerencial autocrtico. Podemos automatizar casi todas las
funciones burocrticas y administrativas, conectar directamente las rdenes de
produccin con los centros de distribucin a travs de las lneas departamentales,
incluso organizacionales o internacionales, darle a los equipos de trabajo acceso
instantneo a enormes cantidades de informacin y emplear modelos de planificacin
estratgica que permiten a los trabajadores redisear su trabajo.....
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Surgimiento y decadencia del
Management
Publicado por Alejandro en Feb 26, '07 1:56 PM para Todos
El director apareci como una profesin durante el surgimiento de la esclavitud. Era
comn en el primer imperio Babilnico, y referido en el Cdigo de Leyes de
Hammurabi. Creci rpidamente en Egipto, Grecia y Roma, donde se convirti en
elemento clave de la prosperidad determinante. Dondequiera que apareciera la
direccin, su surgimiento estaba ligado con la esclavitud y el trabajo agrcola
obligatorio. Los propietarios tenan que contratar gerentes porque, sin su supervisin
vigilante, los que ejecutaban el trabajo podan no elegir mantenerse como esclavos o
someterse voluntariamente al arduo trabajo simplemente para aumentar las ganancias
de sus propietarios.
Frederick Winslow Taylor, el fundador del directivo moderno, fue el lder promotor de la
idea de que ellos deban disear y controlar cientficamente los procesos de trabajo a
fin de garantizar la mxima eficiencia. La idea central de Taylor (1911), presentada en
su libro Principles of Scientific Management, era que los estudios de tiempo y
movimiento maximizaban la eficiencia del trabajo al eliminar pasos innecesarios o
duplicados, reduciendo lo que l consideraba vagancia y lecho de plumas de la fuerza
de trabajo. El Taylorismo fue visto como una forma de reducir el poder de la fuerza de
trabajo organizada y de sacar trabajo extra de los empleados sin aumentar sus
salarios.
La voz de Taylor, sin embargo, no dej de ser desafiada. Henry Gantt (1910) escribi al
mismo tiempo abogando porque los trabajadores ignoraran las instrucciones
gerenciales y mejoraran el proceso de trabajo por sus propias vas. Lo que se haga,
defenda, debe estar de acuerdo con la naturaleza humana. No podemos manejar a la
gente; debemos dirigir su desarrollo. Gantt crea en recompensar el aprendizaje con
ganancias compartidas y argumentaba que la direccin autocrtica amenazaba a la
democracia.
Mary Parker Follet (1940), tambin defendi por incrementar la autodireccin de los
trabajadores. Follet, fue miembro de la Sociedad Taylor y estaba de acuerdo en que la
produccin tena que ser ms eficiente, pero no estaba de acuerdo con la estricta
divisin entre la fuerza de trabajo y la supervisin gerencial sobre cada tarea.
La Gran Depresin dej claro que la industria privada y los principios del mercado solos
eran incapaces de resolver la crisis econmica y que se necesitaba la intervencin del
gobierno para alentar un enfoque hacia la gerencia ms humano, respetuoso y
socialmente agradable. Para proteger los derechos de los subordinados contra el poder
arbitrario de la gerencia, se cre el sistema que conocemos como relaciones
trabajadores direccin.
Con pocas excepciones, no fue slo hasta el siglo veinte que los dirigentes
comenzaron a reconocer que los trabajadores tienen capacidad innata para
dirigirse a s mismos. Irnicamente, el punto de giro se produjo como resultado de la
direccin cientfica. Los estudios de tiempo y el movimiento iniciados por Taylor
revelaron que la productividad aumentaba dramticamente cuando los trabajadores
estaban implicados y altamente motivados, se sac una conexin entre la motivacin
de ellos y los estilos y actitudes de los gerentes.
El psiclogo Kurt Lewin (1948), ayud a crear este logro. Lewin condujo un estudio de
la dinmica de grupos que cambi el nfasis del enfoque ingeniero de Taylor de
tiempo y movimientos, y lo centr, en su lugar, en los factores humanos tales como
motivacin, interacciones grupales y estilos de comunicacin. Los estudios de Lewin
alentaban explcitamente la democracia industrial y debilitaban la orientacin de ordeno
y mando que haba florecido bajo Taylor.
Durante los aos 50, los psiclogos industriales que adoptaron el enfoque de Lewin
continuaron centrndose en los asuntos de lasrelaciones humanas en la direccin,
conduciendo a una revolucin de las relaciones humanas. Se produjo un giro
significativo al redefinir el papel de la gerencia cuando Douglas McGregor articul una
teora gerencial que honraba el deseo de todo el mundo de estar a cargo de su
propia vida laboral.
McGregor (1946), escribi que la teora organizacional clsica, Teora X, supone que
a los trabajadores naturalmente les disgusta su trabajo, rehuyen la responsabilidad y no
estn interesados en nada ms all de la seguridad laboral y los salarios, lo que
requiere que el papel de la gerencia sea autoritario, de arriba hacia abajo y represivo.
McGregor propuso un nuevo paradigma, la Teora Y, que supone que los
trabajadores quieren trabajo til y de manera natural sienten orgullo por lo que
hacen, lo que produjo un enfoque gerencial enteramente diferente. La teora de
McGregor afirm los ideales democrticos defendidos durante la Segunda Guerra
Mundial y apoyaba un enfoque alternativo, ms humano del trabajo.
Las diferencias de McGregor apoyaron la idea de que tratar a las personas con respeto
es fundamental para motivarlas. Dej claro, que es posible la autodireccin cuando se
da a la gente la oportunidad, habilidades, autoridad y apoyo que necesitan. Esto exige
de los directivos que redefinan su papel, y que cambien de instruir y ordenar a
educar y solicitar, de inducir temor, a apoyar el desarrollo y el aprendizaje, y de
monitorear a los trabajadores a fomentar confianza mediante un liderazgo basado
en los valores.
La siguiente generacin de los principales pensadores gerenciales, incluyendo a W.
Edwards Deming, Peter Drucker, y Warren Bennis, sigui los logros de McGregor
arremetiendo contra la direccin burocracia, jerrquica, de arriba hacia abajo, y a favor
de la participacin, el trabajo en equipos y el liderazgo. W. Edwards Deming, el
innovador que ayud a transformar la gerencia Japonesa despus de la Segunda
Guerra Mundial y fund el movimiento de Gestin Total de la Calidad que transform
muchas organizaciones, escribi:
Nuestro sistema de direccin prevaleciente ha destruido a nuestra gente. Las
personas nacen con motivacin intrnseca, autoestima, dignidad, curiosidad por
aprender, disfrute del aprendizaje. Las fuerzas de la destruccin comienzan con los
prvulos un premio por el mejor disfraz de Halloween, grados en la escuela, estrellas
de oro y as hasta la universidad. En el trabajo, gente, equipos y divisiones son
categorizados -- recompensa para el que est arriba, castigo para el que est en el
fondo, cuotas, pago por incentivos, planes de negocio, puestos juntos de manera
separada, divisin por divisin, causa mayores prdidas, desconocidas y no
conocibles (W. Edwards Deming, 1993).
En los aos 80, Peter Drucker cre una visin profunda de las nuevas organizaciones,
y llam a la eliminacin de los roles gerenciales tradicionales. Drucker pens que las
organizaciones deban descentralizarse en unidades autnomas donde la toma de
decisiones se devolva a las lneas del frente. En ambientes planos, los gerentes
intermedios seran reemplazados por equipos autnomos autodirigidos, que
entregaran el trabajo sin ser microdirigidos. En la visin de Drucker (1974), los lderes
crean la visin y el rumbo para las organizaciones como los directores de orquesta
dirigen a los ejecutantes individuales y grupos, haciendo a cada ejecutante responsable
de establecer objetivos, comunicarse y tomar decisiones. Los lderes alientan la
autodisciplina, promueven responsabilidad individual y conforman relaciones internas y
externas.
Warren Bennis (2003), un amigo cercano de McGregor, contribuy con un elemento
decisivo a la teora de la autodireccin al diferenciar liderazgo de gerencia. En su obra
clsica On Becoming a Leader, y ms tarde en un volumen como coautor con Joan
Goldsmith, Learning to Lead: A Coursebook on Becoming a Leader, Bennis, contrast
sutilmente estas funciones diversas, dejando claro que los trabajadores necesitan
direccin desde adentro, no desde arriba.
Este breve levantamiento histrico revela tambin un declinar gradual, en el poder y
autoridad de los gerentes, por muchos siglos, que ha comenzado ahora a acelerarse.
Con este declinar ha llegado un aumento en la demanda, tanto de nuevas formas de
liderazgo y organizacin y trabajadores deseosos de dirigirse a s mismos. Parte de lo
que ha hecho esto necesario es el surgimiento de nuevas tecnologas y un nuevo
medio de trabajo....
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El espritu de la DEMOCRACIA
ORGANIZACIONAL
Publicado por Alejandro en Feb 19, '07 4:16 PM para Todos
"Creemos que las estrategias que ofrecemos ayudarn a crear un futuro
organizacional ms sostenible, relaciones sociales ms viables, ambientes
laborales ms colaborativos, y brindar un enfoque para un rango ms amplio
del potencial humano. Es nuestra intencin que usted comprenda su
poder como el inversionista de su entorno, y que puede cambiarlo.
Lo invitamos a inventar formas de vida organizacional que no sean
incesantemente competitivas y destructivas de los valores humanos, a
disear organizaciones que sean formadas por un contexto de valores,
ticas e integridad, estructuradas como webs de asociacin vivas y en
evolucin, dirigidas por equipos autodirigidos, conducidas por lderes
vinculadores ubicuos, que operan con procesos racionalizados
colaborativamente y que progresen mediante complejos sistemas
integrados autocorrectivos.
Las implicaciones de la colaboracin, la democracia y la autodireccin se
extienden ms all del aumento de la productividad y la satisfaccin de los
empleados en el trabajo, aunque estos son argumentos tiles a favor. La
democracia poltica no es simplemente una tcnica para tomar mejores
decisiones, es tambin una declaracin de valores sociales, un mtodo para
crear comunidad, un reconocimiento de nuestra igualdad esencial, una
promesa de justeza, un reconocimiento del valor de la disensin, y una
libertad para ser nosotros mismos. Ms importante an, es una forma de
propiedad y responsabilidad para resolver nuestros abundantes problemas.
As mismo es con la democracia organizacional, cuyas implicaciones
revolucionarias van mucho ms all de la eficiencia, para incluir satisfaccin
humana, autoactualizacin y supervivencia ecolgica.
El mundo est enfrentando cambios globales sin precedentes que son
simultneamente ecolgicos, econmicos, sociales, polticos y
organizacionales.
Hay crecientes conflictos dentro de las corporaciones entre buscar ventajas
a corto plazo para maximizar las ganancias de los accionistas, y fomentar un
crecimiento sostenible a largo plazo no slo para los empleados dentro de
estas organizaciones, sino para la sociedad y las generaciones futuras.
Es crecientemente aparente que la colaboracin ecolgica, econmica, social
y poltica a largo plazo se necesita para hacer sostenible la actividad
econmica en el largo plazo. Sin cambios organizacionales dramticos,
nuestro sistema econmico se volver canceroso, destruyendo, incluso,
el planeta, que alimenta su aparentemente insaciable demanda de
crecimiento y ventaja competitiva."

Kenneth Cloke y Joan Goldsmith
Santa Mnica, California

Te invito a unirte en esta exploracin del porqu las organizaciones estn
tan inefectiva y destructivamente estructuradas, y en cmo podemos disear
alternativas colaborativas, democrticas y autodirigidas.....

etiquetas cambio, estrategias, motivacin, pymes, comunicacin, negocios
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LOS SNTOMAS DE LA ENFERMEDAD
SON EVIDENTES
Publicado por Alejandro en Feb 17, '07 6:52 PM para Todos
Amigos mos, voy a compartir con ustedes las ideas que me fueron reveladas hace
unos pocos aos, en sesiones de intenso trabajo, por Joan Goldsmith, autora junto
a Kenneth Cloke del libro "The End of Management and The Rise of Organizational
Democracy" publicado en Enero del 2002 por Jossey Bass/Wiley.

Veamos primero los sntomas.......

Fuera de todo esto ha aparecido el primer reconocimiento claro de un hecho
ineludible: no podemos forzar exitosamente a la gente a que trabaje por los objetivos
de la direccin. La antigua concepcin de que la gente hace el trabajo del mundo slo
si se ven forzados a hacerlo por amenaza e intimidacin, o por los mtodos autoritarios
camuflados del paternalismo, ha venido sufriendo de una enfermedad fatal persistente
por un cuarto de siglo. Me aventuro a suponer adivinar que estar muerta en una
dcada.

Douglas McGregor, 1968


"Hay, yo creo, un cambio distinto y dramtico en la filosofa subyacente del
comportamiento del management que demanda un nuevo concepto del hombre. Este
nuevo concepto se basa en el mayor conocimiento de las complejas y cambiantes
necesidades, reemplazando una idea del hombre como simplista, inocente y aprieta
botones. Este cambio filosfico demanda un nuevo concepto de valores
organizacionales basados en ideales humanistas democrticos, que sustituyen el
sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia. Con l, viene un
nuevo sistema de poder, basado en la colaboracin y la razn, reemplazando un
modelo basado en la coercin y la amenaza."

Warren Bennis, 2001
Veamos pues que nos dice Joan en la introduccin de su libro:

...hay dos descubrimientos adicionales esperando que los descubramos. El primero es
que lo que percibimos e inventamos podemos alterarlo. El segundo es que nos
inventamos y nos reinventamos. Cuando nos percibimos como capaces de
autodirigirnos se hace posible transformar las organizaciones en las que trabajamos, y
a medida que lo hacemos, nos reinventamos a nosotros mismos ms competentes que
lo que nos hemos imaginado.

Mediante la autodireccin, la colaboracin y la democracia, pueden ocurrir cambios de
largo alcance, en los cuales:
-Las organizaciones operan consistentemente fuera de un contexto
comprometido de valores, ticas e integridad.
-Se rompen las rgidas fronteras en webs de asociacin de libre formacin,
orgnicas y en evolucin.
-Los empleados se dirigen a s mismos en pequeos equipos colaborativos, en los
cuales la responsabilidad y la confianza se corresponden con las facultades.
-Cada empleado es responsable no ante sus dirigentes, sino ante ellos
mismos, sus homlogos y sus clientes.
-Los lderes son elegidos por la gente que se espera que conduzcan, as como
por sus homlogos, consumidores, clientes y accionistas.
-Los ttulos ostentosos y las posiciones jerrquicas multi-nivel con status de tipo
militar son reemplazadas con roles divertidos, libres y ttulos autoseleccionados
como Jefe Poobah, Mujer Internacional del Misterio y Maestro en Hacer que
Suceda.
-Los Oficiales de Aprendizaje (Jefes de Capacitacin) modelan el aprendizaje
para toda la vida, alientan la creatividad y apoyan las relaciones de aprendizaje
autntico entre el personal.
-Los Socios de los Consumidores ayudan a los clientes internos y externos a
desarrollar estrategias y resolver problemas, nutriendo las relaciones
colaborativas, aumentando la calidad de los servicios y productos, y
desarrollando alianzas estratgicas informales a travs de las lneas
organizacionales.
-Entrenamiento por Homlogos, Facilitadores de Procesos, y Homlogos
Mediadores a travs de la organizacin ayudan al desarrollo de habilidades,
fomentar consenso, disear procesos de trabajo, guiar la planificacin
estratgica, y resolver conflictos.
-Las organizaciones son vistas como organismos, las polticas como
flexibles y conducidas por los valores, los procedimientos como hechos a la
medida y reactivos, los objetivos como retos y competencias, la retroalimentacin
como un don, y los conflictos como oportunidades de progreso y aprendizaje.
-Los empleados son vistos como artistas y cientficos, las quejas como sugerencias
para mejorar, los problemas como objetos de curiosidad, y la motivacin como
basada en el amor.
-El trabajo es visto como un juego, las comunicaciones como relatos y
metforas, las diferencias como emocionantes y enriquecedoras, las rutinas
como rituales y el cambio como exploracin.
Estos no son sueos utpicos locos. Cada una de estas alternativas existe en
parte en las organizaciones exitosas de hoy da. Los detalles y
especificidades cambiarn, porque el fin del management es tambin el fin
de la uniformidad, las recetas, los planos, y los enfoques de talla nica del
diseo y operacin de las organizaciones...


El cuerpo semitico de la empresa



Misin, Visin y valores anexos
Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia
dnde va la organizacin a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que
se quiere llegar a ser, la dimensin a alcanzar, la diferenciacin que se pretende
conseguir.
La conformacin de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes
interrogantes
1) Quines somos y para qu existe la organizacin? (misin)
2) Hacia dnde se dirige la organizacin? (visin)
3) Cmo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratgicos)
4) Qu buscan los clientes? (Factores Claves de xito)
5) Cmo lograr los factores claves de xito? (reas de Resultados Claves)
La formulacin de la MISION de la organizacin.
La MI SI ON es la meta general de la organizacin, basada en las premisas de la
planeacin que justifica la existencia de una organizacin
El concepto de misin y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los
autores contemporneos de la temtica. No obstante, en la revisin de la literatura
sobre el tema se seleccionaron algunos conceptos dados por autores relevantes:
James Stoneren su libro Administracin plantea que la misin es la meta general de
la organizacin, basada en las premisas de la planeacin que justifica la existencia
de una organizacin mientras que Peter Drucker seala que es la declaracin
duradera de objetivos que identifica una organizacin de otra similar.
Flix Martnez Daz plantea que la misin ha sido confundida a menudo con la
responsabilidad social de la empresa. En este sentido la responsabilidad de la
empresa se establece en trminos de utilidad social, lo cual implica un juicio de
valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos
sociales o poltico - econmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms
que una delimitacin del campo de accin que los dirigentes fijan a priori a la
empresa y que no implica juicio de valor...
La definicin de una misin delimita el campo de accin de actividades posibles,
con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un dominio general, o
dirigido a un objetivo permanente. Es importante como gua y disciplina".
Misin es la razn de ser de la organizacin, la meta que moviliza nuestras
energas y capacidades. Es la base para procurar una unidad de propsitos en
dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el
aporte ms importante y significativo a la sociedad. Sin la definicin clara de la
misin, ninguna organizacin puede progresar. Una declaracin de misin es una
descripcin breve del propsito mayor, la razn ms amplia que justifica la
existencia de la organizacin. Debe orientar el rumbo y el comportamiento en
todos los niveles de la organizacin. Una misin bien formulada permite guiar las
acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dnde se dirige la
organizacin, as como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo
anterior se desprende que el propsito de una misin no es exponer fines concretos,
sino dar una direccin general, una filosofa que motive y sirva de gua al
desarrollo de la organizacin.
Otro debate es el que se ha centrado en torno a la relacin fines (misin), objetivos
y metas. La finalidad es la concepcin implcita del "por qu" de la empresa u
organizacin y se caracteriza por su naturaleza filosfica ms que prctica. En
contrapartida puede pensarse en una ordenacin de categoras (metas, fines y
objetivos), a partir de la finalidad ltima de la empresa: se propone distinguir el fin
como la expresin que establece el espacio - tiempo donde queremos terminar.
Este autor enfatiza en la misin, no como un dato, no como un intento de hacer
racional del todo a la imaginacin ni tampoco como un simple deseo o propsito,
sino como un concepto cuya trascendencia radica en la capacidad ordenadora
respecto a los criterios de actuacin, as como de la recuperacin del espacio
humano de una accin como sta.

Sobre el tema de la direccin estratgica hay una considerable confusin entre los
trminos visin, objetivos, finalidades tcticas, propsito estratgico, misin,
metas, ambiciones, principios guas de comportamiento, etc. Toda organizacin
culturalmente estructurada ha de tener explcitamente definidos dos grandes grupos
de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de accin
cotidianos.
Los valores finales asociados con la visin y la misin.
Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar
y hacer las cosas con que la organizacin pretende afrontar las demandas de
su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visin y su
misin, los cuales se ponen de manifiesto en la etapa de implementacin de
las estrategias de la organizacin.
Lo que da coherencia a una organizacin es la claridad y consenso de sus metas y
principios, o lo que es lo mismo, de sus fines y de sus valores operativos. Toda
misin de una organizacin dos dimensiones: una econmica y otra social,
dependiendo claramente la segunda de la primera. Mientras que la dimensin
econmica de la misin hace referencia a la necesidad crtica de ser rentable, la
social hace referencia a aspectos inespecficos como generar empleo, desarrollar
profesionales, como aspectos especficos segn el sector y la actividad a la que se
dedica: ensear, asegurar, etc.

A continuacin se exponen las seis razones bsicas que justifican el que cualquier
organizacin invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misin.
Asegura una continuidad relativa sobre los propsitos de la
organizacin, evitando la bsqueda de propsitos contradictorios o
conflictivos.
Sienta una base lgica general para la asignacin de los recursos
organizacionales.
Es la referencia ms adecuada (tal vez la nica) para derivar la
formulacin apropiada de objetivos, polticas y estrategias generales, que
deben ser consistentes entre s y con la misin.
Orienta la concentracin de los esfuerzos de los talentos humanos y de
los dems recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo
la fragmentacin costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una
misin explcita, precisa y clara.
Permite a todas las unidades de la organizacin formular sus misiones
especficas consistentes con la de la organizacin. La formulacin general es
una manera de transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y
metas especficas a las estructuras y procesos organizacionales. Desde esta
perspectiva es la referencia ms apropiada para definir programas y
proyectos.
Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que
pueden servir como fuente de atraccin y motivacin, tanto interna como
externamente.
Caractersticas de la misin:
Debe expresar el servicio que presta la organizacin, no el producto que
vende sta.
Debe estar dirigida al desarrollo y fomentacin de los valores positivos
en los miembros de la organizacin.
Orientada hacia el exterior de la organizacin, hacia las necesidades de
la Sociedad en general y de los individuos.
Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y
mucho menos al pasado. No solo responder a los cambios, sino que se deben
promover.
Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organizacin como
para los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y
compartir la Misin.
Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas
de ideas, hermosos propsitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga
y nos llene de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que
servimos.
Ser nica. Esclarecer el encargo social asignado a la organizacin que
la diferencie de cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para
que pueda desglosarse en varios objetivos concretos y mensurables que nos
conduzcan al cumplimiento de la misma.
Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada
con resultados prcticos, especficos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo
humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente deseable.
Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 aos y en caso
necesario actualizarla y redefinirla. Ninguna institucin humana es eterna,
todas cambian con el tiempo e incluso, an cuando la misin pueda ser
eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.
Objetivos de la misin:
Prevenir los cambios que ejercern una profunda influencia en la
organizacin.
Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento
de las unidades de crecimiento.
Brindar un vehculo para generar y proyectar opciones estratgicas.
Desarrollar valores positivos en los miembros de la organizacin que
facilite el cumplimiento de las tareas.
Proceso para la elaboracin de la misin:
Iniciacin y atencin por la alta direccin.
Participacin y compromiso de otros niveles de direccin y
representantes de los trabajadores.
Preparacin del equipo en su conceptualizacin.
Elaboracin de la expresin de la misin.
Revisin y retroalimentacin.
Aprobacin y compromiso.
Normas para la aplicacin de la misin:
Establzcala, hnrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura
organizacional.
Comprometa a los nuevos trabajadores.
Hgala visible a todos, como un compromiso de todos.
sela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y
habilidades.
Revsela peridicamente.
Una vez analizados los aspectos tericos sobre la misin slo se agregar a ello la
significacin que la misma posee para cualquier organizacin, no solo como su
razn de ser, sino como la gua para la accin, el camino para encausar los
esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresin de todos los valores
que posee o necesita la organizacin para su aporte en beneficio de la sociedad.
Posterior a su formulacin se recomienda diagnosticar la misma.

La formulacin de la VISION de la organizacin.
La VI SI ON es un conjunto de valores y definicin de un estado deseado ideal
que se pretende alcanzar.
En los primeros modelos de direccin estratgica no se tena en cuenta la visin.
En 1991 el Dr. Eugenio Yaez Gonzlez define la misin como el primer paso del
modelo que dise y sita la visin despus de realizada la segmentacin
estratgica, el anlisis de las relaciones internas y externas y de los escenarios, este
modelo se convirti en uno de los ms usuales.
En 1997 los autores Joan Goldsmith y keneth Cloke, en el modelo de direccin
estratgica que aportan sitan la visin en primer lugar y en segundo lugar definen
la misin de la organizacin. En 1999 en el volumen 1 de la revista La Gestin
Estratgica EASDE, los autores sitan los valores compartidos en el primer lugar y
en segundo integran la misin y la visin de la organizacin.
Como se aprecia en la dcada de los 90 ha existido una tendencia en los autores a ir
integrando estos elementos, no obstante, se abordan por separado como tres pasos
independientes, es criterio del autor del presente trabajo que estos tres elementos
deben estar unidos para expresar los valores finales de la organizacin.
La visin es un conjunto de valores y definicin de un estado deseado ideal que se
pretende alcanzar. La formulacin de la visin de las organizaciones ha
evolucionado en cuanto a la posicin en los modelos de direccin estratgica
contemporneos.
La formulacin de la visin no puede considerarse un paso ms, sino un paso
decisivo, porque con la definicin de la visin es que se logra la definicin de lo
que debe ser la organizacin con el estado deseado mnimo aceptable que se
plantea a la entidad, y por tanto es lo que permite establecer con precisin la
definicin de un balance objetivo problema en trminos factibles reales y,
consiguientemente, conformar la formulacin estratgica de un problema y de su
solucin a travs del logro de un estado deseado, determinando si con ella existe o
no la posibilidad de culminar una transformacin cualitativa del sistema que logre
colocarlo ms all del marco referencial decisorio en que se mueve el problema y
convertirlo en una decisin estratgica mediante la creacin de un nuevo problema
que supere no solamente la mxima decisin operativa esperada sino tambin el
problema operativo mismo, por ello debe generarse con el corazn pero de forma
estrictamente objetiva.
Su principal fuerza no radica en su descripcin anticipada del futuro deseado, sino
en un proceso colectivo que sustituye el sueo o las indicaciones de una persona
para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta
concepcin fortalece el liderazgo debido a que el lder logra transmitir y
retroalimentar su visin de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que
exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.
Para la formulacin de la visin se recomiendan los siguientes pasos:
Evaluacin de la informacin.
Consiste en evaluar toda la informacin obtenida en los pasos anteriores, es
decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, el esbozo del
problema estratgico general, la solucin estratgica general y los escenarios
con su variante positiva, intermedia y negativa.
Definicin y validacin de la visin.
Posterior al anlisis de la informacin se recomienda realizar tormenta de
ideas mediante la cual se definir la expresin de la visin, validndose a
travs de tcnicas para lograr consenso.
Retroalimentacin y fijacin.
Por ltimo es recomendable realizar una retroalimentacin misin visin
donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con
la misin definida, si realmente contribuye a su materializacin y si est en
manos de la organizacin su logro.
Principales insuficiencias en la determinacin de una visin:
Definir una visin ajena a la misin, es necesario despus de generada
la visin compatibilizarla con la misin.
Insistir en cifras cuando stas no aparecen, lo fundamental puede ser
cualitativo.
Desarrollar procesos de generacin de ideas sin retroalimentacin y
ajuste.
nfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo
que se quiere.
Establecer una visin sin haber realizado un anlisis de las relaciones
entre los factores internos y externos.
Los factores claves para el xito .
Una vez que la organizacin conoce su razn de ser, la siguiente pregunta clave a
la que se debe dar respuesta es Qu es imprescindible para cumplir con su objeto
social? Es esencial para la empresa saber qu necesidad espera satisfacer el pblico
objetivo al que se dirige, qu es lo que valora y qu es lo que no valora, es decir,
definir los factores claves de xito. Conociendo los factores claves para el xito, la
empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos lo que
evidentemente le facilitar alcanzar la satisfaccin de las necesidades de sus
clientes y con ello alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia,
alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los
productos sustitutos.
Las reas de resultados Claves .
Las reas de resultados claves son los departamentos o grupos de la organizacin
primordialmente responsables de que sta pueda lograr un factor clave de xito
determinado. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves
unas u otras reas de la organizacin. Las reas de resultados claves establecen los
lugares dnde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.
Los OBJETIVOS.
Un OBJ ETI VO constituye la expresin de un propsito a obtener .
Con la realizacin de los pasos anteriores se conoce la razn de ser de la
organizacin, es decir, su misin, el estado deseado que se quiere lograr, su
posicin estratgica, ahora es necesario definir como lograr el trnsito de la misma,
del estado actual al estado futuro deseado.
En el siguiente paso se establecen los objetivos estratgicos. Los objetivos
constituyen una de las categoras fundamentales de la actividad de direccin,
debido a que condicionan las actuaciones de la organizacin y en especial de sus
dirigentes. Un objetivo constituye la expresin de un propsito a obtener.
Los objetivos tienen varias categoras para su clasificacin, entre ellas, estn:
Colectivos e individuales
Generales y particulares.
Principales y secundarios.
Largo y corto plazo.
Por su precisin los objetivos se clasifican en:
Objetivos trayectoria . Son de importancia para fijar polticas, orientaciones hacia
donde nos dirigimos y para plantear estrategias globales, pero para realizar un
proceso de direccin en un marco de tiempo determinado, es imprescindible
guiarnos por objetivos tareas. Expresan un carcter continuo del objetivo en el
tiempo y que es una trayectoria que debemos seguir, pueden convertirse en
funciones de personas o departamentos.
Objetivos normativos . El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un
objetivo trayectoria o cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar. Expresan
cual es el estado deseado del objetivo, el cual garantiza lo que deseamos.
Objetivos tareas . Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se quiere
alcanzar. Estos son los ms usuales, sin estos no es posible planear, organizar y
controlar un proceso. Algunos pueden ser expresados cuantitativamente, otros se
hacen ms difcil y se requiere precisin cualitativa de forma adicional o solamente
de forma cualitativa se pueden expresar.

Desde el punto de vista jerrquico, el primer nivel de objetivo est definido por la
misin de la organizacin como la expresin ms general de su razn de ser en
cuanto a su papel econmico y social. El segundo nivel de los objetivos de una
organizacin son los objetivos generales, los cuales expresan los propsitos o
metas a escala global, y a largo plazo, en funcin de su misin, pero tambin en
funcin de la situacin del entorno y sobre todo de su evolucin futura, en especial
de las oportunidades y amenazas que ste presenta, as como de la propia situacin
interna de la organizacin.

Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsin y la planeacin de los
objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma:
Precisin : Deben ser entendidos por todos los subordinados e
implicados y poder ser verificados, cuando no puedan ser cuantificables,
deben definirse los criterios para evaluar su logro.
Participacin : Uno de los elementos ms importantes de la efectividad
de la planificacin pues entre ms participen los subordinados mayor
compromiso existir en el cumplimiento de los objetivos.
Integracin : Es necesario integrar el mayor nmero de aspectos
relacionados, de manera que en una formulacin se consideren las tareas
para el aseguramiento de este.
Realismo : Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que
todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de
alcanzar.
Las METAS.
Las METAS plantean los principios justificativos de la relacin entre objetivos y
rendimiento .
Por otra parte la teora del establecimiento de metas plantea que existen cinco
principios justificativos de la relacin entre objetivos y rendimiento:
1. Rendimiento. El rendimiento de un trabajador que tiene objetivos definidos es
ms elevado que el de quien carece de ellos.
2. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y especfica conllevan un
mayor rendimiento que los objetivos mal definidos.
3. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafo de moderada dificultad
conducen a un mayor rendimiento que los objetivos percibidos como demasiado
difciles de conseguir.
4. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o factibles si
se quiere que el individuo decida hacer un esfuerzo para conseguirlos.
5. Aceptacin. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor
rendimiento siempre y cuando sean decididos, o al menos, aceptados, por parte de
quien ha de cumplirlos. El establecimiento de objetivos en grupo aumenta su
aceptacin.
Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a
definir los parmetros de Identidad Corporativa, resulta necesario que la
participacin en su formulacin no se limite solo a la alta direccin, en la medida
de participacin de los oficiales en la formulacin de los objetivos, as ser el
nivel de compromiso en el cumplimiento de stos.
Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los
determinantes primarios de su motivacin para el esfuerzo de accin. Cuando las
personas persiguen unos objetivos desafiantes desarrollan un mejor rendimiento
que cuando pretenden la consecucin de unos objetivos ms fciles de obtener.