Lectura 2-Retroalime

RETROALIMENTACION
UN PROCESO DE CAMBIO CULTURAL

RETROALIMENTACION
UN PROCESO DE CAMBIO CULTURAL
Copyright 2006 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin, copia, traduccin o conversin a medio
electrnico total o parcial sin autorizacin escrita de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Educar a una persona no es hacerle
aprender algo que no saba,
sino hacer de l alguien que no exista
John Ruskin ( Londres, 1819 Brandwood, 1900)
fue un escritor, crtico de arte y socilogo britnico,
uno de los grandes maestros de la prosa inglesa.
RETROALIMENTAR ES UN PILAR DE LA
EDUCACIN
Y EL MEJORAMIENTOSOSTENIDO.
SABER SER
Retroalimentacin:
algunos comentarios..
Cuando hablo de falta de sinceridad
no me refiero a una falta de honradez
malintencionada, sino a que demasiadas
personas no se expresan (con excesiva
frecuencia y de forma instintiva) con
franqueza, no se abren, por el contrario
se guardan los comentarios y las crticas.
Es aun ms frecuente or que las evaluaciones de rendimiento se
hacen con falta de sinceridad. Lo escucho tan a menudo que,
en mis conferencias, acabo pidiendo a los
asistentes que levanten la
mano si durante el ltimo ao han recibido una
sesin de feed back
sincera, de la que hayan salido sabiendo exactamente qu tienen
que hacer para mejorar, en un buen da se alzan el
20% de las manos y si pregunto si ellos
ofrecen una evaluacin sincera y franca a su personal,
el porcentaje no mejora.
En el contexto de los negocios,
no slo hay que centrarse en la competencia externa.
Uno de los peores enemigos del negocio es la forma
en que nos comunicamos con lo dems en el
mbito interno.
Desde la infancia se nos
ensea a suavizar las malas noticias
y a maquillar los temas inconvenientes
Con el tiempo acabamos por
comprender que la gente no dice
lo que piensa por que es ms fcil.
Porqu? Analicemos estas expresiones en el contexto de la retroalimentacin
Que opina usted de la siguiente sentencia de Jack Welch?
Mis jefes me advirtieron que la sinceridad me traera problemas,
ahora que mi carrera en General Electric ha terminado,
puedo afirmar que la sinceridad me fue de gran ayuda.
DISTINTAS Y COMPLEMENTARIAS
x
NACE UN PARADIGMA
SOLUCIN
A UN`PROBLEMA
LOS PROBLEMAS SE RESUELVEN
SIGUIENDO AL PARADIGMA
A
EL PARADIGMA SE
CONSOLIDA
RAPIDA SOLUCIN A
LOS PROBLEMAS
EMPIEZA A PERDER
FUERZA EL PARADIGMA
PROBLEMAS QUE NO SON
FACILES DE RESOLVER.
CREACIN DE UN NUEVO
PARADIGMA
EVOLUCIN DEL PARADIGMA?
EVALUACION DE DESEMPEO
RETROALIMENTACIN
NUESTROS MODELOS MENTALES Y LOS PARADIGMAS
QUE HEMOS CREADO A LO LARGO DE NUESTRA
VIDA INSTITUCIONAL,
NOS CONDICIONAN Y ..
PODEMOS ESTAR MEJORANDO PROCESOS,
PROCEDIMIENTOS, ESTNDARES ,
EVALUACIONES DE DESEMPEO?,
Y TERMINANDO HACIENDO PERFECTO,
LO QUE NO APORTA VALOR.
ALGUNOS EJERCICIOS..
Modelos Mentales y Paradigmas..
Cuantas caras ve?
QUE VEMOS?
QUE FLECHAS VE?
LAS COLUMNAS SON DE
SECCIN
CIRCULAR CUADRADA?
LAS FIGURAS SON
IGUALES?
EL PUNTO CENTRAL
ESTA
EQUIDISTANTE
DE
LOS VERTICES?
QU MS VEMOS
EN ADICIN A UNA
VANDADA DE
PALOMAS?
DINAMICA N l
EL DILEMA DE LA CALIFICACIN
A QUIEN NO DEBERIAMOS DAR UN AUMENTO?
AL JEFE, CUYA PRINCIPAL MISIN ES SOSTENER LA MEJOR PRODUCCIN
DE SUS DIRIGIDOS, EVITAR QUE LA CURVA DEL EMPLEADO A
HAYA CAIDO.
NUESTRA RESPONSABILIDAD COMO JEFES NO ES CALIFICAR, ES
AYUDAR, COMPRENDER, MOTIVAR.
DINAMICA I
EL DILEMA DE LA CALIFICACION
Si la performance de dos de sus empleados se grafican como lo muestra la figura adjunta,
y el tiempo T
1
tiene que dar un aumento salarial o bono de recompensa como respondera las siguientes preguntas.
En el contexto anterior apreciar el
DILEMA DE LA CALIFICACIN
tiempo
Evaluacin
Rendimiento del
empleado A
Rendimiento del
empleado B
T
1
= Evaluacin,
aumento
Si habra que aumentar por rendimiento, a cual de los dos empleados, A B aumentara usted,
y porqu ?
Preguntas:
A cul de los dos empleados le dara el aumento?
Porqu lo hara?
Cules seran los sustentos para hacerlo de la manera como lo est planteando?
Cul es real problema que afrontamos?
Preguntas:
A cul de los dos empleados le dara el aumento?
Porqu lo hara?
Cules seran los sustentos para hacerlo de la manera como lo est planteando?
Cul es real problema que afrontamos?
Presentacin efectuada siguiendo los lineamientos y ejemplos expuestos en
Evaluaciones de desempeo? Porque no funcionan y como reemplazarlas,
de Tom Coens y Mary Jenkins Edit. Norma, 2001
Para ayudar a comprender las circunstancias y condiciones que
mejoran la recepcin de la retroalimentacin, vamos a empezar
nuestra pltica con una pregunta, que contribuya a la personalizacin
del aprendizaje.
Dediquemos por favor, unos instantes a recordar el momento
en que alguien le proporcion retroalimentacin til y provechosa que le
llev a realizar un cambio positivo. Debe ser una situacin en la cual
realmente escuch el mensaje, lo entendi, le qued en la mente y
lo tom muy en serio.
Rememore las circunstancias y condiciones, cmo se sinti?, que vio?,
qu escuch?. Por ejemplo, cul era el contexto?,
cules eran sus pensamientos y su mentalidad? qu relacin tena
con la persona que le daba retroalimentacin?.......
DIN DIN MICA II: Condiciones para una retroalimentaci MICA II: Condiciones para una retroalimentaci n eficaz n eficaz
DINMICA III: Complementemos la dinmica anterior,
si el proceso de retroalimentacin que vamos a leer,
tuvo al parecer un efecto positivo, cuales seran las caractersticas
que usted puede precisar, que contribuyeron
a que sea una buena retroalimentacin?.
Escrbalas y comprelas con las mencionadas en la dinmica anterior.
Explique diferencias y similitudes.
DINMICA III

UN RELATO PARA COMENZAR.

Mary Jenkins, fundadora de Emergent Systems, tiene una historia personal
esclarecedora para nuestro viaje al reino de la retroalimentacin:

Tuvo el privilegio de ser comisionada por General Motors (GM) para trabajar en Saturn
Corporation y formar parte del equipo de diseo para el montaje de su sistema de
recursos humanos. Parte de su tarea era ayudar a reunir a un grupo de profesionales de
los recursos humanos, contratados en varias divisiones de GM y en otros lugares, para
el diseo de varios sistemas y prcticas en esta materia que se necesitaban para las
nuevas instalaciones de Spring Hill y la sede corporativa. Era una empresa emocionante,
por decir lo menos. Un da serva de facilitadora en el equipo de diseo, estando
presente un compaero de trabajo de ms alto rango, George Francis, ejecutivo de
recursos humanos muy experimentado. Al lanzar ideas se refera con frecuencia a su
experiencia en Oldsmobile. Varias veces dijo: En Oldsmobile lo que hicimos fue..., o
Cuando enfrent este problema en Oldsmobile, nosotros... En realidad no era
consciente de que estaba haciendo referencia Oldsmobile, pero tuvo la vaga sensacin
de que no se conectaba con el grupo en algunas de sus ideas.

En el descanso, George la llev discretamente al corredor. Le dijo que repetidas veces
estaba comenzando a enunciar sus ideas con En Oldsmobile nosotros.... George puso
de presente que todas sus sugerencias eran tiles y valiosas, pero luego le dijo, con
palabras que ella recuerda minuciosamente: tus ideas seran mucho mejor recibidas si
no dijeras en Oldsmobile. Y le explic por qu. Cuando comienzas con en
Oldsmobile, tus ideas pierden mrito de inmediato, porque las personas tienen toda
suerte de percepciones sobre Oldsmobile y los enfoques tradicionales de GM. George
agreg que haba observado cmo algunos miembros del grupo parecan desconectarse
tan pronto ella mencionaba en Oldsmobile. Aunque ella trataba conscientemente de
promover las ideas de Oldsmobile, con la insinuacin de George se hizo claro de
inmediato para ella, por qu las referencias a Oldsmobile podan hacer perder el inters.
Con el montaje de Saturn se tratba de crear un tipo distinto de compaa
automovilstica, tanto en su interior como en exterior: era un experimento de
alejamiento de los mtodos tradicionales de GM para la administracin de una empresa
de automviles. Ella se sinti un tanto avergonzada y estpida, pero la impresin de
George iba a darle nada ms que apoyo y ayuda. Slo trataba de ayudarla y darle un
enfoque a travs de otro lente. George termin la conversacin con estas sabias
palabras: Si tus ideas son buenas, tendrn mayor poder si vienen solas. Lo anterior de
inmediato le descubri una verdad. Ilumin un punto ciego que estaba menoscabando
sus esfuerzos. Recibi el mensaje. Al caminar de regreso a la sala, se senta agradecida
por la insinuacin, poderosa, y sin embargo maravillosamente simple.

Preguntas:

Si miramos esta historia en perspectiva, qu aprendemos?

Porqu, aparentemente, fue buena esta retroalimentacin?

Evaluaciones de desempeo? Porque no funcionan y como reemplazarlas,
de Tom Coens y Mary Jenkins Edit. Norma, 2001
SISTEMATIZAMOS LA INFORMACION.
Conclusiones y recomendaciones
Comparemos con las respuestas
mostradas en el trabajo de los autores
Sealados y otras adicionales..
Cuando en verdad obtuve retroalimentacin..
Vi que la informacin poda beneficiarme
El emisor de la retroalimentacin realmente se preocupaba por mi
Estaba listo a escuchar en ese momento
Respetaba a la persona que proporcionaba la retroalimentacin
El emisor saba de lo que estaba hablando: di valor a su opinin
No sent como si me estuviera juzgando
La retroalimentacin era sincera
Confiaba en la persona que me daba retroalimentacin
Su consejo era especfico, con ejemplos y asesoramiento claro.
El emisor eligi un momento en que yo escuchaba
Haba informacin que necesitaba: me mostr un punto ciego
Fue personal e interactiva; tuve la posibilidad de aclara el mensaje y hacer preguntas
Estaba listo a escuchar y cambiar
El tema era importante para mi, tena el deseo de mejorar.
CONDICIONES PAR UNA BUENA RETROALIMENTACION
El emisor de la retroalimentacin es una fuente confiable.
El emisor de la retroalimentacin es confiable.
La retroalimentacin se transmite con buenas intenciones
El momento y las circunstancias de la retroalimentacin son adecuados.
La retroalimentacin se ofrece de manera personal e interactiva
El mensaje de la retroalimentacin es claro, especfico
La retroalimentacin es til para el receptor.
RESUMIENDO.
SUPUESTOS NOCIVOS A LA
SUPUESTOS NOCIVOS A LA
RETROALIMENTACI
RETROALIMENTACI
N
N
Es funcin del supervisor (jefe inmediato) garantizar
que se proporcione
retroalimentacin
Dar y recibir retroalimentacin es
responsabilidad
de todos
SUPUESTO N
SUPUESTO N
I
I
La retroalimentacin proporcionada por el supervisor (jefe) es un
aspecto esencial de mejoramiento para todas las personas
en todos los empleos.
Hay fuentes muy importantes que pueden ayudar a la retroalimentacin
del trabajo de una persona o un equipo.
No debemos de condicionarnos exclusivamente
al jefe, podemos perder informacin y profundidad de la retroalimentacin.
(bsqueda de datos, ejemplos, que ahonden la especificidad de
la retroalimentacin)
SUPUESTO N
SUPUESTO N
II
II
Debe darse retroalimentacin formal de manera peridica (anualmente,
cada tres meses, etc.) para ayudar a las personas a mejorar continuamente
En perspectiva del tema de retroalimentacin, la consultora Anne Saunier
expresa: hacer evaluaciones anuales,solamente es como hacer dieta
solo en el cumpleaos
y preguntarse por qu uno no baja de peso
La retroalimentacin para que sea eficaz debe ser oportuna. Quiere decir que
este est integrada a nuestro trabajo cotidiano y
formar parte de l.
SUPUESTO N
SUPUESTO N
III
III
Dinmica IV: A propsito de
Supuesto N III, leamos y opinemos
del siguiente caso: El error que no desaparece
qu sugiere se pueda hacer?
DINMICA IV

EL ERROR QUE NO DESAPARECE.

Heather trabaja como analista de recursos humanos en una gran planta fabril. Parte de
su trabajo es hacer seguimiento y proyecciones de los costos laborales asociados con
cada producto para efectos de clculo de costos. Con el tiempo, Heather ha probado ser
muy confiable y competente en todos sus deberes. Cierto ao, en el mes de mayo,
Heather aplica un algoritmo incorrecto y subestima los costos laborales por un margen
significativo. Confiada en las cifras de Heather, la compaa establece los costos y
precios finales. Cuando se hace evidente que algo est mal, el jefe de Heather, Mark,
director de recursos humanos de la fbrica, se pone en mangas de camisa y trabaja con
Heather para identificar la fuente de error. El dao est hecho, sin embargo, y el error ha
hecho que los costos tengan una subestimacin mayscula. En consecuencia se
producen prdidas en el proyecto y La administracin de la fbrica queda en mala
posicin con la empresa matriz.

Mark es un supervisor consciente y cuidadoso. Desde luego, el error de Heather es
suficientemente serio como para justificar una discusin. Mark se sienta con Heather y
ella, con lgrimas en los ojos y con sinceridad asume toda la responsabilidad por el
error mental involuntario y sus atroces consecuencias. Los dos sostienen una discusin
exhaustiva y reflexiva, y hablan sobre cmo sucedi el error y las formas de evitarlo en
el futuro. Al final de la reunin es claro para Mark que Heather se da cuenta de la
importancia del error y que se ha comprometido a adoptar medidas para prevenir su
repeticin.

Pasan seis meses, y con la llegada de enero viene el momento de la evaluacin anual de
Heather. Mark, como profesional de los recursos humanos, entiende que la evaluacin
est diseada para reflejar el desempeo de Heather durante todo el ao anterior. Se le
exige valorar a Heather en relacin con todas sus responsabilidades principales, entre
ellas que suministra datos y estimativos sobre costos laborales de manera precisa y
oportuna.
Dada la magnitud del error, Mark le da una calificacin baja en ese punto, y como buen
soldado que es, sigue el formulario y describe lo que ha hecho Heather, las medidas
adoptadas, etc. Desde el incidente y la reunin seis meses atrs, Heather se ha
desempeado bien en todas las responsabilidades de su empleo, y todo ha marchado sin
problemas. Ella considera el fiasco de mayo como cosa del pasado. Sin embargo, al
sentarse con Mark, observa que la valoracin es notablemente baja. Siguiendo el
procedimiento, Mark, se refiere de nuevo a su error de clculo y explica la baja
calificacin y su efecto al reducir la valoracin total. El asunto suena incorrecto para
Heather; siente que el problema se present y solucion hace meses. Aunque
intelectualmente comprende el proceso de evaluacin, al nivel de sus emociones se
pregunta: Por qu volvemos sobre esto de nuevo? Con los ojos llenos de lgrimas y
vindose forzada a regresar al mayor error de su carrera, se siente agitada y angustiada.
Se produce una pausa que parece no tener fin.

Mark ve cun afligida est Heather, y sintindose apenado, pequeo y arrepentido, dice:
Slo estoy cumpliendo con mi trabajo, t sabes, Heather este es un proceso obligatorio
y no es nada personal contra ti. Con todo, Heather experimenta la vergonzosa
valoracin como si alguien le hubiera marcado la cara con una letra escarlata por un
muy largo periodo de tiempo.

Pregunta:

1. Qu opina usted?

Evaluaciones de desempeo? Porque no funcionan y como reemplazarlas, de Tom
Coens y Mary Jenkins Edit. Norma, 2001
La retroalimentacin motiva a las personas a hacer bien
su trabajo y mejorar
La retroalimentacin, en si y por si misma, no siempre motiva a las personas
a mejorar. En realidad, tanto la retroalimentacin positiva como la negativa
tienen un potencial de desmotivar a los empleados.
Los investigadores Richard M. Ryan y Edward L. Deci entre otros indican que la
retroalimentacin positiva es factor de desmotivacin cuando suena a control y destruye
la sensacin de autonoma de las personas. En esto se incluye el elogio. El gnero
de las personas condiciona el comportamiento hacia el elogio. Adicionalmente Alfie Kohn,
demuestra cmo el elogio puede ser perjudicial
cuando se utiliza como herramienta de motivacin.
SUPUESTO N
SUPUESTO N
IV
IV
Dinmica V:
Mencione ventajas y desventajas del elogio .
___________________________________________
___________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Comparemos con resultado de estudios realizados.
Sorprendentes desventajas del elogio
Richard Farson, autor de Management of the absurd dice que el elogio suele no ser
siempre til por varias razones:
Es una evaluacin y juicio. Hace sentir a las personas incmodas y amenazadas
El elogio es una forma de ganar posicin sobre otra persona. Supone juzgamiento
Se asocia a una crtica posterior. Crea estado defensivo.
A veces el elogio tiende a separa a las personas
El elogio tiende a poner fin antes que estimular la comunicacin.
A propsito del elogio, se menciona que se necesitan cada vez dosis ms
altas de elogios para llegar
al punto de motivacin adecuado.
Qu opina usted?.
EL ELOGIO LIMITADO A UNA
SITUACIN ESPECFICA,
QUEDA DENTRO DEL CONTEXTO DE
LA RETROALIMENTACIN
Retroalimentacin negativa:
El profesor Deci, menciona, si la retroalimentacin positiva puede ser
mala, la negativa es altamente probable que
no sea motivadora.
Los experimentos tambin lo han demostrado,
cuando se deca a las personas que no se haban desempeado bien,
se sentan incompetentes y controladas y toda su motivacin
intrnseca se desvaneca.
DINAMICA VII Que opinara sobre una retrolalimentacin negativa
Por favor recuerde alguna y emita sus comentarios
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
La retroalimentacin sobre las fortalezas y debilidades en el desempeo
mejora el desempeo individual
La retroalimentacin, para ser efectiva tiene que ser especfica.
Paul Squires y Seymor Adler mencionan:
La retroalimentacin puede indicar la necesidad de mejorar el rendimiento,
pero no proporciona una senda suficientemente clara y detallada para ello.
Si los evaluadores no precisan en detalle las necesidad y las
acciones de desarrollo particulares que deben adoptarse,
los empleados pueden quedar
ms frustrados y confusos de cuanto estaban antes de la retroalimentacin.
RETROALEMENTACION OBLIGATORIA: UNA ALTERNATIVA
CON DEMASIADAS DESVENTAJAS
No supone libertad de eleccin de parte del empleado
No hay retroalimentacin eficaz.
Existe un vinculo con el salario y la promocin.
El profesor W. Warmer Burke, de la universidad de Columbia menciona que el proceso
actual que regula el mejoramiento, es el aprendizaje sobre el aprendizaje, supone
combinar la solucin de problemas reales en tiempo real dentro de la organizacin con el
aprendizaje sobre como trabajar mejor en conjunto, como resolver problemas
con mayor eficacia y otorgar valor en el proceso y como mejorar el proceso de aprendizaje.
Este proceso es el de RETROALIMENTACIN
SUPUESTO N
SUPUESTO N
V
V
Que hacer?
Hacer de la organizacin, una organizacin comunicante
Que la retroalimentacin sea un tema de orden cultural
Capacitar a los individuos en estos temas.
Establecer estructuras que fomenten la comunicacin y retroalimentacin
Utilizar todas las herramientas necesarias
para mejorar los procesos de interaccin
Estrategias:
LA ESTRATEGIA SE ENCAMINA A LO QUE
DEBO SER Y NO A LO QUE HAGO
ESTO CON EL FIN DE INTEGRAR LA ORGANIZACIN
CON LA ESTRATEGIA Y EL ENTORNO
Una herramienta simple, pero efectiva
para operativizar la retroalimentacin
Fuente: La conduccin mediante un feed back efoicaz
Paul J. Jerome R.Chang Consultores
Ediciones Granica -
DESCRIPCIN DE LAS
CONDUCTAS ACTUALES
IDENTIFICACIN DE
SITUACIONES
DESCRIPCIN DE IMPACTOS
Y CONSECUENCIAS
IDENTIFICACIN DE LAS
CONDUCTAS ALTERNATIVAS
DESCRIPCIN DE LAS
CONDUCTAS ACTUALES
Intimidador
Juzgador
Unilateral
Lacnico
Expresivo en demasa
Haragn
Desconsiderado
Hay que ser especfico con la conducta
Sea descriptivo
Sea breve
Sea abierto y abordable
Sea paciente
Sea interesado
Sea cuidadoso con el momento y lugar
ETAPA I
IDENTIFICAR SITUACIONES
ETAPA II
El Fabulador Sea concreto, use ejemplos
Normalmente magnifica.
siempre emplea
mucho tiempo.
(siempre?,
Qu es mucho tiempo?
Sea conciso, concreto,
Bsese en informacin por validar
DESCRIPCION DE LOS IMPACTOS Y CONSECUENCIAS
ETAPA III
El paternalista
El castigador
El psicologista
Sea concreto y selectivo
Sea objetivo
Sea tolerante
IDENTIFICACION DE CONDUCTAS ALTERATIVAS
ETAPA IV
El prepotente
El facilista
El abandonador
El pesimista
Sea alentador y ofrezca ideas
Sea creativo con las opciones
Forme parte de un plan
Sea optimista.
DESCRIPCIN DE LAS
CONDUCTAS ACTUALES
IDENTIFICACIN DE
SITUACIONES
DESCRIPCIN DE IMPACTOS
Y CONSECUENCIAS
IDENTIFICACIN DE LAS
CONDUCTAS ALTERNATIVAS
Repasemos
I
II
III
IV
Dinmica VII: Como dar retroalimentacin,
siguiendo la metodologa mostrada.
Caso: El responsable de las Reuniones.
Revisemos,
DINAMICA VII

EN BUSCA DE UNA METODOLOGA PARA LA RETROALIMENTACIN.

El escenario es una determinada compaa y en un rea especfica que lideraba Marcos.
Marcos normalmente era quien realizaba las coordinaciones personalmente para las
reuniones, porque de acuerdo a lo que se le haba escuchado decir, el consideraba que las
reuniones deben de programarse muy bien y era una de sus prioridades. Hay que mencionar
que Marcos andaba normalmente saturado de trabajo y pona mucho empeo en l. Era
fcilmente comprensible que se olvidara algunas cosas y la percepcin de sus compaeros y
dirigidos no sea la mejor, respecto de cmo planificaba las reuniones. Muchas veces no
haba un agenda y la percepcin de las personas es que se perda tiempo al hablarse
demasiado sobre algunos temas, inclusive se daba lugar a confrontaciones muy tensas entre
los asistentes, lo que era difcilmente controlable por Marcos.

Sus compaeros de trabajo, no queran asistir a las reuniones, y buscaban excusas para no
hacerlo, lo que desmotivaba a Marcos, quien en un afn de mejorar, trataba de convencerlos
que vayan y que era importante, pero senta que algo estaba yendo mal.

Pregunta:

Ustedes son los jefes de Marcos, como le daran retroalimentacin efectiva. Por favor
determinar cmo lo haran, tratando de sistematizar la recomendacin de tal suerte de
encontrar una probable metodologa.
DESCRIBA LAS CONDUCTAS ACTUALES:
Marcos, me gustara conversar con usted sobre las reuniones de equipo.
Actualmente usted asume simultneamente las funciones de jefe de la reunin, moderador,
transcriptor de notas y participante.
Como me dijera ayer, su sobrecarga de trabajo no le permite hacer lo que
realmente deseara establecer una agenda, mantener las discusiones dentro de los
carriles normales.
ETAPA I
IDENTIFIQUE SITUACIONES:
En nuestras ltimas cuatro reuniones de ( fechas y horarios, de ser necesario),
muchos de nosotros nos explayamos un tiempo considerable en cuestiones
personales sin que tuviesen en cuenta las limitaciones de tiempo o
los compromisos de los restantes integrantes del equipo.
Nos pasamos (tanto horas, minutos, ) del tiempo establecido.
Algunas veces nuestras emociones nos sobrepasan..
(refirase al festival de gritos en la reunin pasada).
ETAPA II
DESCRIBA IMPACTOS Y CONSECUENCIAS.
Si no existe un temario
consensuado con antelacin, los dems pueden percibir algunas discusiones
como arbitrarias o inapropiadas.
Sin una gua y una preparacin adecuadas, los esfuerzos por resolver problemas
han abarcado repetitivamente temas de vieja data. Algunos
de nosotros hemos obviado informacin y oportunidades que resultan crticas.
Los argumentos sin coherencia han causado que algunos de nosotros
sintiramos una sensacin de fracaso.
Reuniones de tanta duracin nos impiden cumplir con
cuestiones y compromisos ms urgentes.
ETAPA III
IDENTIFIQUE LAS CONDUCTAS ALTERNATIVAS
Estas reuniones no tendran porque ser canceladas. Las mismas son necesarias.
Pero necesitamos obtener un mejor provecho del tiempo que pasamos juntos
en estas ocasiones.
Podramos rotar los papeles de jefe de reunin, moderador,
transcriptor, de notas y/o participante.
El moderador podra establecer reglas bsicas para administrar nuestro tiempo,
los procesos y las conductas esperadas por el jefe de la reunin.
Puedo esbozar una agenda para que usted la revise antes de nuestra prxima reunin.
Qu piensa al respecto?, Qu ms puedo hacer los ayudar?
ETAPA IV
Fuente: La conduccin mediante un feed back efoicaz
Paul J. Jerome R.Chang Consultores
Ediciones Granica -

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