Vous êtes sur la page 1sur 24

Enfrentando la complejidad:

El liderazgo en los servicios fnancieros


Contenido
1 Prlogo

2 Complejidad en los servicios nancieros

5 Siete principios del liderazgo

14 Valores, competencias y motivaciones

17 El camino por recorrer

18 Notas nales

20 Contactos
Acerca de Deloitte Research
Deloitte Research, un rea de Servicios de Deloitte Services LP, identica, analiza y
explica los principales problemas que manejan los negocios de hoy en da y que moldean
el mercado global del maana. Desde puntos de vista que instan a pensar, sobrela
estrategia y el cambio organizacional hasta hablar claro acerca de economa, regulacin y
tecnologa, Investigacin de Deloitte brinda informacin prctica, profunda e innovadora
que las empresas pueden usar en sus acciones para mejorar el rendimiento de su lnea
de fondo. Operando a travs de una red de profesionales dedicados a la investigacin,
profesionales de consultora de alto nivel de varias rmas miembro de Deloitte Touche
Tohmatsu, especialistas acadmicos y en tecnologa, Deloitte Investigacin presenta un
conocimiento profundo de la industria, entendimiento funcional, y compromiso con el
liderazgo de pensamiento. En salas de juntas y revistas de negocios, se conoce a Deloitte
Investigacin por traer una nueva perspectiva de las preocupaciones del mundo real.
Tal y como se utiliza en este documento, "Deloitte" signica Deloitte & Touche LLP, que
presta servicios relacionados con auditora, garantas y manejo del riesgo, Deloitte Consulting
LLP, el cual provee servicios de estrategia, operaciones, tecnologa, sistemas, tercerizacin
y consultora de capital humano, Impuestos de Deloitte LLP, la cual presta servicios en
impuestos, y los Servicios de Asesora Financiera de Deloitte (FAS), el cual presta servicios
de asesora nanciera. Estas entidades son subsidiarias separadas de Delolitte LLP. Por favor
ver www.deloitte.com/us/about para una descripcin detalladas de la esstructura legal de
Deloitte LLP y sus liales.
Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 3
Prefacio
Estimado colega:
Una complejidad sin precedentes est transformando la industria de los servicios nancieros. En el nivel ms
obvio, las estructuras de cambio de reglamentacin, las expectativas del consumidor que estn evolucionando,
y los profundos cambios demogrcos estn complicando el entorno externo. Pero hay factores internos de la
organizacin, tal como la proliferacin de productos y la innovacin sin obstculos que tambin han contribuido a
esta complejidad, y sobre lo que se ha visualizado como una crisis sistmica de la industria.
A simple vista es muy tentador ver cada una de estas inuencias como retos discretos. Por ejemplo, De qu forma
podra complicar cierta regulacin nueva, la estrategia y los procesos actuales, y qu pueden hacer los lderes para
ayudar a sus organizaciones a navegar ms efectivamente hacia el cambio resultante? Pero si este factor se ve
de forma aislada puede distorsionar nuestra comprensin de la verdadera causa y efecto. Un entorno regulador
puede cambiar debido a las consecuencias no intencionales de nuevos productos, o debido a las expectativas
cambiantes de los consumidores, o ambas. Cada una puede dar lugar a acontecimientos que aparezcan en los
titulares, lo que lleva a una contra-respuesta y al inicio de lo que podra convertirse en una cadena de causa y
efecto que se inmortalizara a s misma.
La reaccin comn, en un ambiente desbordante de complejidad, es volver a visitar las palancas con ms
frecuencia para cambiar de rumbo respondiendo al desarrollo de mercado mejorando el gobierno corporativo,
modernizando los procesos de talento, as como la creacin de los nuevos planes de manejo de riesgo y
habilidades. Sin embargo, aunque estas palancas siguen siendo importantes, una simplicacin excesiva y tener
un enfoque nico en cmo hacer mejor estas cosas no van a permitir necesariamente que una empresa planique
y responda coherentemente en un sistema complejo como lo son los servicios nancieros del mercado actual.
Este punto de vista, que se basa en las experiencias de Deloitte en la prestacin de servicios a nuestros clientes,
as como las revisiones exhaustivas e imparciales y una investigacin secundaria relacionada, sugiere que el
manejo de la complejidad es un negocio que concierne a todos. A pesar del nivel profesional, rol, o ubicacin,
abordar la problemtica del mercado, debera convertirse en una verdadera misin colectiva. Destacamos siete
principios de liderazgo que creemos pueden ayudar a los lderes y a sus organizaciones en sus esfuerzos para
tener xito en el nuevo entorno. Algunos de estos principios son familiares, otros no tanto, pero el mercado que
es cada vez ms sosticado demanda que los lderes los consideren a todos ellos.
Ms all de estos principios, sin embargo, se encuentra otro mensaje. Los Valores, Competencias y Motivaciones
- o "VCMs" de los individuos, que se pueden comparar al ADN, son los bloques de construccin real del
comportamiento organizacional, que son la base para lograr una mejora real a travs de muchas dimensiones
de una organizacin. Desde la suite-C hasta los pasantes, toda la fuerza laboral est inuenciada por sus VCMs
individuales. Estos tienen un impacto sobre el resultado de las iniciativas de cambio y la capacidad de una
organizacin para adaptarse, sin embargo, estos se pasan a menudo muchas veces por alto en el dilogo del
liderazgo. Usted puede tener los mejores procesos de talento en marcha, por ejemplo, los procesos para la
atraccin de personas innovadoras y futuros lderes para su empresa. Pero si la creatividad e iniciativa de estos
individuos queda atrapada dentro de una cultura que rinde culto a la obediencia y a la conformidad, entonces
estos recursos de talento envidiables podran quedar en nada. Los siete principios, ejecutados junto con los
valores organizacionales complementarios, competencias y motivaciones, son una herramienta muy potente para
limpiar y hacer el cambio necesario y de esa manera hacer frente a la complejidad.
Ya sea que su organizacin est confrontando la crisis sobre una base regular o est buscando nuevas
oportunidades de forma consistente sobre tierra rme, esperamos que este punto de vista le ayude a usted y a su
organizacin en sus esfuerzos por adaptarse a los cambios actuales del mercado.
Jim Reichbach
Vice-Presidente
Lder de la Industria de Servicios Financieros de Estados Unidos
Deloitte LLP
4
La complejidad crnica provocada por un rpido
mercado cambiante, un entorno regulatorio muy
riguroso, demandas de los consumidores que
surgen y cambios demogrcos profundos estn
moldeando la industria de los servicios nancieros
e introduciendo demandas adicionales en todos
los niveles de liderazgo. La realidad del mercado
cambiante puede representar un gran reto inclusive
para los ejecutivos ms calicados y con mayores
logros.
Hoy en da el liderazgo efectivo en un ambiente
que es impredecible para los servicios nancieros
depende ms que nunca en la habilidad de la
organizacin para descifrar el mercado cambiante
y comprender el impacto de las decisiones y sus
resultados. Si se considera los servicios nancieros
de la industria actual como un sistema complejo y
adaptativo esto podra ayudar a los lderes y a sus
organizaciones a comenzar a tener una conciencia
del medio ambiente. Aunque esto suene como
la referencia a un texto de estudios de biologa,
esto tiene relevancia con este entorno empresarial:
elementos interdependientes que interactan en
una forma no-lineal e imprevista, y los eventos
de menor importancia que pueden estimular de
manera desproporcionada grandes repercusiones
1
.
A nivel de la industria, la complejidad prolifera en
el gobierno y en las regulaciones, en los mercados
nancieros, en los cambios tecnolgicos, en las
expectativas de los clientes, y en los cambios
demogrcos. Dentro de las organizaciones de
servicios nancieros, la complejidad abunda en
los productos, los canales, la infraestructura,
los modelos organizacionales y la fuerza laboral
cambiante.
Es muy tentador ver y reaccionar ante cada una de
estas inuencias por s solas: Qu complejidades
estn siendo introducidas por las expectativas del
cliente, por ejemplo, y luego, qu pasos debera
dar el liderazgo para guiar el negocio enfrentando
estos retos? Sin embargo, las interconexiones
entre estos elementos pueden empaar la lnea
entre la causa y el efecto. Como en el caso de las
expectativas de los consumidores, estas podran
estimular la demanda de productos nuevos, pero
estos productos nuevos a su vez seran el resultado
de un desarrollo tecnolgico acelerado cambios
en el ambiente de regulacin. Del mismo modo, un
ambiente de reglamentacin puede cambiar debido
a consecuencias involuntarias de esos nuevos
productos o a las expectativas cambiantes de los
consumidores, creando una cadena de causa y
efecto que se autoperpeta. (Ver Figura 1).
Complejidad en los
servicios fnancieros
Figura 1. La industria de servicios nancieros como un sistema complejo
De lo externo
a la organizacin
De lo interno
a la organizacin
Gobierno/Regulacin
Canales
Demografa/Talento Productos Mercados nancieros Infraestructura
Expectativas del cliente Fuerza laboral Tecnologa Modelos organizacionales
Fuente: Deloitte Research, Deloitte Services LP
Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 5
Como resultado, el liderazgo que est basado en
presuntas relaciones lineales entre estos factores
se ha convertido rpidamente en un ejercicio de
simplicacin excesiva. As como es difcil aislar las
inuencias individuales en un sistema natural, la
atencin sobre un conjunto nico de factores de
cambio como dominar las nuevas tecnologas
emergentes sin tomar en cuenta las expectativas del
cliente o las regulaciones federales del ao siguiente
podra convertirse en un esfuerzo intil. La red de
conexiones crecientes cada vez mayor frente a la
industria de servicios nancieros est desaando a
los lderes y a sus organizaciones, y a su capacidad
de reaccionar con xito al cambio.
La Figura 2 muestra algunos de los factores externos
e internos que contribuyen a la complejidad y
a resultados desaantes que se presentan en
el liderazgo. Dados estos formidables retos, las
compaas necesitan considerar nuevas formas de
enfoque de liderazgo en todos los niveles.
Muchos eventos dentro de la industria de los
servicios nancieros se visualizan mejor a travs
de una perspectiva de un sistema complejo y
adaptativo. El gran nmero de interconexiones
y efectos domin, a menudo son demasiado
grandes como para arreglar fallas. A diferencia
de los problemas tcnicos que normalmente se
pueden "resolver con conocimiento y prctica a
la mano"
2
, la complejidad de la industria de los
servicios nancieros requiere que las organizaciones
puedan crear dentro de s mismas la capacidad para
adaptarse, entender, estar al tanto e inuenciar un
entorno cada vez ms sosticado.
Figura 2. Los ejemplos de complejidad interna y externa y los desafos para el liderazgo
Caractersticas principales Desafos para el liderazgo
Externo
Gobierno/
Regulacin
Inversiones del gobierno en compaas
Aumento de la Regulacin domstica y
global
Normas de reportes fnancieros
internacionales
El gobierno se convierte en un elemento
clave
Cambiar la orientacin de la reglamentacin
Aumento en la transparencia y la
divulgacin
Mercados
nancieros
Aceleracin de la innovacin fnanciera
Aumento de la volatilidad y el contagio
Globalizacin del mercado de capitales
Riesgos ocultos en la innovacin fnanciera
Mayor nfsis en la gestin del capital
Cambio de los perfles de los inversores
Tecnologa Avances en la infraestructura de
procesamiento de transacciones
Papel creciente en la efciencia operativa
Ritmo rpido del cambio
Aumento del riesgo de averas tecnolgicas
Aumento de los riesgos de terciarizacin y
externalizacin
Adaptacin al cambio tecnolgico
Expectativas del
cliente
Aumento de la demanda de productos
innovadores a la medida
Reduccin del riesgo y la bsqueda ferviente
de un ayor retorno
Los cambios demogrfcos y la globalizacin
Demanda creciente de informacin por el
producto
Lograr el crecimiento a pesar de mrgenes
menores
Mejorar la experiencia del cliente
Demografa/
Talento
La disminucin de segmentos laborales
fundamentales
Cuatro generaciones en la fuerza laboral
Aumento de la fuidez tecnolgica
Gestin de los planes de sucesin
Demandas cambiantes por las expectativas
de vida-trabajo
La necesidad creciente y la comunicacin
virtual en tiempo real
Interno
Productos Aumento de la complejidad del instrumento
de diseo
Ampliacin y diversidad de necesidades de
los clientes
Valoracin y gestin del riesgo
Innovacin signifcativa guiada
Canal Opciones de canales mltiples y complejas
Ms socios para el canal y/o alianzas
Integracin de canales perfecto
Aumento de riesgos reputacionales
Infraestructura Limitaciones de los sistemas heredados
Demandas crecientes de procesos de
manejo de datos
Integracin de sistemas y ampliacin
Seguridad de la informacin
Modelos
organizacionales
Complejidad creciente de las dimensiones
de diseo
Modelos de negocios de consolidacin y
cambio
Superando las difcultades de coordinacin
Flexibilidad y adaptacin
Fuerza Laboral Fuerza laboral global cada vez ms diversa
Crecimiento de la GenX / Gen Y, Baby
Boomers jubilados
Manejo de fuerza laboral global y diversa
Expectativas cambiantes de los empleados
Fuente: Deloitte Research, Deloitte Services LP
6
La adaptacin a la complejidad
Los niveles abrumadores de complejidad pueden
facilitar a los lderes y a sus organizaciones a
simplicar sus supuestos en busca de respuestas
directas. En su lugar, deberan considerar realizar
acciones conscientes y continuas para entender
las conexiones profundas entre las personas,
entidades y eventos. Esto podra ayudar a identicar
apropiadamente patrones, a anticipar la trayectoria
y a desarrollar respuestas adecuadas con las
innumerables interconexiones del mercado
3
.
Adaptar la sosticacin del ambiente de negocios
de hoy en da demanda de un enfoque holstico.
Para tal n, este informe propone siete principios
que proporcionan un lenguaje comn y un marco de
referencia para la navegacin en la complejidad. Los
valores, competencias y motivaciones, o "VCMs,"
inuyen sobre los lderes y sus organizaciones en su
forma de actuar sobre estos principios y al hacer su
trabajo. Por otra parte, los lderes deben considerar
determinar reas en las que sus organizaciones
disfrutaran de un mayor impacto desde sus
acciones para manejar mejor la complejidad. Estas
palancas organizacionales -incluyendo la inteligencia
y gestin de riesgos, los procesos de talento, el
gobierno corporativo, los modelos de negocios y la
cutura organizacional -son las reas que permiten
que estos principios y los VCMs penetren en las
organizaciones y que impacten en forma tangible las
operaciones del da a da. Si bien es cierto, esto est
muy lejos de formar una lista exhaustiva, creemos
que estas reas tienen la mayor inuencia en la
mejora de la capacidad de una organizacin para
que esta puda hacer frente a la complejidad.
En conjunto, los principios de liderazgo, los
VCMs y las palancas organizativas constituyen
una herramienta integral para que los lderes y
sus organizaciones consideren en sus acciones
tratar con el dinamismo del mercado. En forma
conjunta, estos elementos de interconexin sirven
como un lente que se puede utilizar para discernir
las complejidades que de otra manera seran un
entorno de sevicios nancieros muy agobiante.
Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 7
Un conjunto coherente de principios de liderazgo
(ver Figura 3) proporciona a las organizaciones
de un lenguaje comn y un marco de referencia
compartido que puede ayudar a codicar las
respuestas de la complejidad. En este trabajo se
discuten siete principios. Los primeros tres principios
describen convenios bsicos para los lderes y sus
organizaciones, mientras se van familiarizando, se
justica entonces reexaminar el mercado actual.
Estos son un fundamento crtico para cualquier
lder en la industria de los servicios nancieros,
inclusive en la ausencia de complejidades de
grandes proporciones. En contraste, los prximos
cuatro principios abordan de forma directa las
complejidades que estn plagando a la industria.
Siete principios del
liderazgo
Nuestra discusin de los siete principios incluye
ejemplos ilustrativos de su aplicacin en las palancas
de organizacin, que en cierto sentido, son los nicos
espacios para la accin. Por ejemplo, una empresa podra
responder a los desafos complejos cambiando su modelo
de negocio o reevalauando sus derechos de decisin y
responsabilidades en el el comit ejecutivo. Cada una
de estas respuestas podra tener un impacto fuerte y
consecuencias, pero su ecacia est determinada por los
VCMs cultivados por el liderazgo.
Figura 3. Siete principios de liderazgo para adaptarse a la complejidad
1. Articular una visin y
una inscripcin segura
Articular una visin convincente y creble que inspire a la accin hacia un estado deseado de cambio.
Para cumplir la visin, involucrarse en una forma profunda y segura, por ejemplo, comunicar la visin como una
oportunidad personal convincente.
Demostrar un autntico compromiso personal.
2. Construir una
comunicacin clara y
conable
Comunicar con franqueza para salvaguardarse contra la falta de informacin y una cultura de especulacin, y un
comportamiento auto-potector y de culpar a otros.
Asegurar la confanza a travs, de mensajes claros y consistentes que se ocupen de los rumores organizacionales,
as como del amplio conjunto de partes interesadas.
3. Cultivar un liderazgo
autntico y creacin
de valor
Buscar proactivamente una evaluacin franca e incluyente del liderazgo para mejorar la conciencia de s mismo.
Mover la organizacin hacia la creacin del valor a largo-plazo, entendiendo que las mtricas e incentivos pueden
ayudar a equilibrar las motivaciones intrnsecas y extrnsecas de los individuos de la organizacin.
Proteccin contra los convencionalismos en los juicios y toma de decisiones y demostrar una mentalidad orientada
a la resolucin, visualizando la crisis como oportunidad.
4. Tratar lo pantanoso
inherente a los
asuntos de negocios
Adoptar una mentalidad que llegue a entender el desorden inherente a los asuntos reales del mundo de negocios
en lugar de simplicarlos en exceso.
Complementar el anlisis tcnico con la capacidad refexiva de la organizacin y hacer correcciones a la mitad del
camino si fuera necesario.
5. Revelar y trabajar
con la tensin y la
paradoja
Hacer preguntas para descubrir supuestos latentes y sealar contradicciones in situ o sesgos inherentes a algn
asunto o situacin.
Adoptar el pensamiento integrador: mantener ideas confictivas en una tensin constructiva y buscar una solucin
creativa.
6. Anar el sistema de
apoyo (sobra)
Utilice las redes informales para obtener una mejor comprensin de las percepciones y el comportamiento de las
personas, donde se produce la innovacin; barreras y facilitadores para la colaboracin y la ejecucin.
Identifcar el arquetipo de red adecuado para implementar la conectividad ptima, en funcin de los objetivos
estratgicos y la naturaleza del trabajo dentro de una organizacin determinada.
7. Reconocer, priorizar,
y movilizarse para las
crisis potenciales
Prevenir las amenazas emergentes a travs de la implementacin sistemtica del proceso de RPM (Reconocimiento,
Priorizacin y Movilizacin) de toda la organizacin.
Reforzar el proceso de RPM con entradas francas de particulares.
Ser consciente de los sesgos cognitivos que podra llevar a ignorar o a subestimar los riesgos.
Fuente: Deloitte Research, Deloitte Services LP
8
Principio 1: Articular una visin e inscripcin
segura.
La incertidumbre, la ambigedad y la complejidad
pueden comprometer las acciones de una
organizacin para establecer una visin clara y
poder empujar el liderazgo a que asuma un modo
reactivo cuando se enfrente a las condiciones
cambiantes que se dan con mucha rapidez. Durante
los ltimos aos, los estudios indican que casi la
mitad de los gerentes no confan en su liderazgo de
alto nivel, no creen que el liderazgo tenga un plan
creble, ni tampoco tienen conanza en la capacida
del liderazgo para llevar a cabo un plan
4
. Si bien
es cierto la importancia de este principio no es
distinto en entornos complejos de lo que es en otros
entornos ms simples, su dicultad de aplicacin
aumenta de manera signicativa.
Sin embargo, una visin slo puede cobrar vida si
los lderes aseguran una "inscripcin" inspirando
a sus seguidores a que se comprometan de forma
voluntaria. Con este n, los lderes ecaces a
menudo se conectan a las necesidades emocionales
de sus empleados transmitiendo su visin personal
como una oportunidad interesante para satisfacer
una preocupacin personal
5
. John F. Kennedy
estaba muy consciente de esto. Como haba
temores sobre el programa ruso Sputnik, l arm
que el programa espacial propuesto "podra
contener la clave para nuestro futuro en la Tierra."
6

Por otra parte, la visin de compromiso personal de
un lder debera de coincidir con las convicciones
de l o ella misma, teniendo en cuenta que si las
personas "se sienten manipuladas... estas son menos
propensas a comprometerse, y mucho menos
probable sera que mostraran un gran progreso en
el rendimiento."
7
Principio 1 en accin
Elaborar una visin signicativa que logre la
aprobacin del equipo y de las partes interesadas
externas es un primer paso importante para un
liderazgo efectivo. Por ejemplo, el ambiente de
negocios de hoy en da sugiere que los servicios
nancieros deben reconsiderar y mejorar su enfoque
en toda la empresa para la gestin de riesgos. Un
enfoque bien articulado ayuda a integrar el riesgo
en el desarrollo de la estrategia as como en las
decisiones del da a da; establece una gama amplia
de actitudes organizacionales hacia la tolerancia
al riesgo, horizontes temporales, la innovacin
nanciera y fallas; y desarrolla un plan creble para
tratar las crisis.
En un momento en el que la mayor parte de la
industria se muestra optimista sobre las inversiones
en materia de hipotecas, el director general de
una importante compaa de servicios nancieros
mundial asumi una postura contraria. Su enfoque
dialctico y su actitud abierta hacia el manejo
de riesgo lo que inst a sus subordinados a
confrontarlo en sus puntos de vista y debatir acerca
de los temas centrales para el funcionamiento del
banco. Por otra parte, el entendimiento de los
subordinados de la identicacin y adhesin a la
visin del CEO de los riesgos aceptables impuls a
los subordinados a esquivar productos riesgosos,
aunque esto signicara sacricar los benecios
a corto plazo. El CEO consecuentemente gan
un acceso temprano a informacin importante y
en lo que es capaz de decir el jefe de productos
"securitizados" para reducir la exposicin a
inversiones de alto riesgo crediticio. Como
resultado, en comparacin con sus rivales, la
compaa evit incurrir en prdidas adicionales, y se
convirti en uno de los bancos ms fuertes de Wall
Street
8
.
Transmitir un sentido de urgencia, apelando a las
metas personales, y demostrar el compromiso son
formas adicionales de obtener apoyo y lograr una
visin. En nuestro ejemplo de gestin de riesgos,
los lderes pueden demostrar un compromiso
mediante la identicacin de los roles principales,
responsabilidades y la autoridad. Por ejemplo,
las organizaciones pueden proporcionar al ocial
principal de riesgo el acceso a la junta, conceder
autoridad al ocial para supervisar o vetar las
transacciones, y establecer procesos para emitir una
escalada y resolucin de problemas.
Los acontecimientos recientes tambin estn
centrando ms la atencin en las funciones y las
responsabilidades de las juntas. Las juntas deberan
de considerar ahora formular una visin compartida
de los procesos de gobernabilidad y las expectativas
para la dinmica dentro de la sala de juntas. Esto
requiere de actitudes claras y consistentes hacia
la tolerancia al riesgo y horizontes temporales, el
papel de la junta en salvaguardar los intereses de
las mltiples partes interesadas, y el impacto de los
cambios en los perles de los inversionistas.
Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 9
Principio 2: Construir la conanza con una
comunicacin clara.
Los ambientes complejos a menudo pueden
conducir al roce de opiniones divergentes o a
que surjan situaciones difciles debido a una
comprensin incompleta de los problemas y a la
falta de respuestas obvias. Resolver la tensin y
fomentar la cohesin que gira en torno a un estilo
de comunicacin clara que genera conanza. El
liderazgo puede desempear un papel importante
para estimular a los individuos de la organizacin
a expresar libremente sus preocupaciones cuando
ellos sientan que haya un cambio en el ambiente o
conictos potenciales. Los lderes pueden fomentar
una cultura de comunicacin veraz, haciendo
preguntas tales como: "Habr algn ngulo que
todava no hayamos discutido? Habr algo que se
lleva gestando por debajo por algn tiempo de lo
que tengamos que hablar antes de que se rompa?"
9

La comunicacin clara puede promover una cultura
de responsabilidad compartida del futuro de la
organizacin, independientemente de los ttulos de
las personas, sobre todo cuando se est haciendo
frente a los problemas.
Por extensin, la falta de informacin puede
ser peligrosa: "las [P]ersonas que quedan en la
penumbra llenan el vaco con sus propias en
su mayora negativas interpretaciones de los
acontecimientos [que resultan en una] cultura ...
adulterada con la especulacin, el culpar a otros, y
un comportamiento de proteccin a s mismo."10
Los lderes no pueden darse el lujo de ignorar
el impacto de los rumores de la organizacin.
Sustituir la fuente del rumor con una cultura basada
en la conanza y la honestidad depende de una
comunicacin clara y coherente de liderazgo en
todos los niveles.
11
El principio 2 en accin
Los lderes en todos los niveles de una organizacin
deberan aprender a esperar a que sea cada
vez ms probable que se produzcan fallas en
un entorno complejo. En el mercado actual, la
tecnologa ha permitido a las noticias viajar ms
rpido que nunca, reduciendo de esa forma el
plazo para responder a la crisis en pocas horas
en vez de das. Consideremos, por ejemplo, una
rma de servicios de comercio en lnea que ha
experimentado una desfase en su base de datos,
comprometiendo la informacin privada del cliente;
una compaa de computacin que experimenta
retrasos en las entregas; o una compaa que
lanz accidentalmente juguetes contaminados
con plomo.
12
Cada una de estas fallas amenazaron
potencialmente la reputacin de la compaa, y por
lo tanto requiri que los lderes fueran entrenados
en el manejo de estas situaciones y en comunicar
con claridad para reconstruir la conanza.
Una cultura organizacional que apoye las
discusiones abiertas y elimine todo aquello que
incentive a la especulacin, buscar culpables, y
un comportamiento de autoproteccin puede
fomentar la veracidad y la transparencia que
necesitan las empresas cuando se trata de asuntos
difciles.
13
El xito de una compaa lder de servicios
nancieros ha sido a menudo atribuido a tal cultura.
A diferencia de muchos de sus compaeros que son
jerrquicos, esta institucin tiene una estructura
plana en la que se espera que los socios hablen a
todos, incluyendo a los analistas de primer ao.
La alta direccin promueve y espera que haya
desacuerdo y el dilogo entre las funciones por
ejemplo, entre los operadores y los gestores
de riesgos. Por lo general, se solicitan las malas
noticias primero. Este tipo de prcticas promueven
una cultura de conanza y eliminan el miedo a
la persecucin. La organizacin profundiza ms
en la cultura de comunicacin a travs de una
regla no escrita pero aceptada ampliamente, que
todos los mensajes de voz deben ser respondidos
en un plazo de 24 horas, ya sea que vengan del
director nanciero, de un cliente, o un analista.
14

Las interacciones que cortan transversalmente las
relaciones formales pueden contribuir a una cultura
nica que se mantiene en sintona con los nuevos
riesgos y oportunidades.
Admitir errores y comunicarse de manera ecaz con
las partes interesadas externas puede ser crucial
para los intentos de las organizaciones por construir
la conanza". Por ejemplo, Johnson & Johnson, el
fabricante de Tylenol, fue capaz de sobreponerse a
reacciones negativas de los clientes y de los medios
de comunicacin, acerca de la contaminacin
de un producto, con una campaa de relaciones
pblicas que desde ese momento se ha convertido
en un elemento bsico de las escuelas de negocios.
Durante la crisis, la empresa aprovech la
oportunidad de utilizar los medios de comunicacin
abiertamente para comunicar su posicin y difundir
advertencias al pblico.
15
Como resultado, el
liderazgo reconstruy la conanza con sus partes
interesadas y preserv el valor del negocio a largo
plazo. Sin embargo, dada la evolucin de los canales
de comunicacin y el advenimiento de los medios
de comunicacin social, incluso una reaccin de
un solo canal bien orquestado, sera insuciente.
Ahora las compaas necesitan gestionar sus marcas
a travs de medios mltiples y diversos con el n
de superar el dao potencial a su reputacin. Los
medios de comunicacin social acentan an ms
all la complejidad de la comunicacin actual y
fortalecen la necesidad de aportar transparencia y
conanza a la voz interna y externa del liderazgo.
10
Principio 3: Cultivar el liderazgo autntico y la
creacin de valor.
Los lderes pueden adaptarse a la complejidad
permaneciendo abiertos a la experimentacin,
comprometindose con el aprendizaje y
demostrando comportamientos que sean
consistentes con los valores que deenden y que
estn siendo constantemente desaados. De hecho,
en un estudio realizado por Bill George se encontr
que los lderes exitosos, no disponen de rasgos
universales, habilidades, o estilos. Ms bien, ellos
trabajan duro en comprenderse y desarrollarse
ellos mismos. Se convierten en "lderes autnticos"
reexionando sobre sus propias experiencias
vividas, buscando una retroalimentacin
honesta a travs de redes de apoyo informales
y formales, y manteniendo el equilibrio de sus
incentivos monetarios como los no-monetarios.
En conjunto, estos comportamientos les permitan
construir la conanza, asegurar su participacin,
y conducir hacia resultados a largo plazo para sus
organizaciones.
16

Cuando se lidera en un entorno complejo se hace
un llamado a la autenticidad lderes y equipos que
sean conscientes de sus debilidades y de lo que no
conocen. Los puntos ciegos a menudo se revelan
a s mismos en la forma de sesgos conocidos, tales
como el exceso de optimismo y la aversin a la
prdida, que tambin puede conducir a decisiones
que impiden a largo plazo, una creacin autntica
de valor. El exceso de optimismo puede ocasionar
que los gerentes generen pronsticos inados y
poco realistas, que conduzcan a la sobreasignacin
de los recursos. La aversin a las prdidas, o la
tendencia a evitar las prdidas en lugar de perseguir
ganancias, pueden conducir a la inaccin o a muy
poco compromiso de los recursos. Los lderes
autnticos demuestran tener una fuerte conciencia
de estos posibles puntos ciegos y comprenden la
necesidad de inyectar experiencia fresca o el anlisis,
introducir el debate y auto-imponer un gobierno
fuerte para protegerse contra los sesgos en la toma
de decisiones y juicios.
17
Estas acciones pueden
ayudar a crear una cultura organizacional orientada
a la resolucin que encuentra oportunidades en las
crisis.
El principio 3 en accin
Los modelos de negocio y los procesos de gobierno,
frecuentemente se centran en los objetivos a corto
plazo, reforzado a travs de sistemas internos de
compensacin basados en metas de presupuesto,
y en mercados de capitales que recompensa si
se logran las metas trimestrales.
18
Si se centra
excesivamente en el corto-plazo, las organizaciones
pueden toman decisiones de forma no intencional
que destruyen, en lugar de crear un autntico valor
al largo plazo.
Un fabricante japons de automviles incorpor
la nocin de autenticidad y el largo plazo en su
cultura y procesos de talento comprometindose
a s mismo a mejoras continuas y al respeto por
la gente. Estos principios de administracin que
estn documentados sirven como un recordatorio
de que el rendimiento nanciero y los incentivos
deberan de equilibrarse con los incentivos
que no son monetarios. El liderazgo en este
fabricante de automviles estimul a que se
diera una retroalimentacin honesta y permiti
a los empleados de todos los niveles a alertar a
la administracin de las fallas de produccin con
un sentido de urgencia, y logr que se esforzaran
conjuntamente para buscar una solucin efectiva.
El liderazgo se ha hecho muy conocido por no
comprometer la calidad, incluso si la bsqueda de la
calidad desacelera un poco el ritmo de crecimiento.
Adems, la organizacin arraig el largo plazo en
su modelo de negocios combinando los planes
estratgicos que abarcan muchas dcadas con un
enfoque continuo sobre los objetivos a corto plazo.
19

Sin embargo, recientemente muchos clientes,
junto con los medios de comunicacin criticaron
a la compaa automotriz por comprometer la
calidad en la bsqueda precipitada de obtener un
crecimiento a travs de grandes volmenes. Como
la compaa se comenz a apartar de sus valores
fundamentales y a plagarse de recordatorios, la
compaa comenz a deslizarse en las encuestas
de calidad al consumidor y a perder su ventaja
competitiva. Como respuesta, el liderazgo se
comprometi a corregir los problemas de calidad
a travs de el programa el "cliente es lo primero"
y prolongar la duracin del desarrollo si fuera
necesario. Aunque algunos de los problemas de
calidad de la empresa parecan estar resueltos, los
competidores aprovecharon la oportunidad de hacer
mejoras de la calidad de sus productos para ganar
una cuota de mercado.
20

Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 11
El ejemplo de la compaa automotriz japonesa
ilustra un resultado potencial relacionado con
apartarse de la verdadera meta de creacin de valor,
a una meta estrecha centrada en el crecimiento
por volumen. Las compaas que se encuentran en
una situacin similar pueden beneciarse al tomar
un vistazo ms de cerca al renar las estructuras
-incluyendo los paquetes de recompensa, sistemas
de valores, iniciativas de planicacin estratgica,
etc -para crear cuentas y balance de saldos y
manejar una estrategia de crecimiento ms
equilibrada. En la industria de servicios nancieros,
la presin de los reguladores, contribuye a fortalecer
la necesidad de tal renamiento.
Adems, los procesos de talento deberan
estimular a los lderes en todos los niveles de una
organizacin a presentarse de forma proactiva a una
retroalimentacin de 360 grados en forma peridica
para descubrir deciencias en las competencias y
los prejuicios en la toma de decisiones. Por ejemplo,
Michael Dell, fundador de Dell Computers, utilize la
retroalimentacin de 360 grados para identicar y
abordar los desajustes su estilo de administrar y las
necesidades de su fuerza laboral.
21
Este ejercicio
puede enviar una seal poderosa a una organizacin
de que los lderes se han comprometido a mejorar y
a construir ellos mismos una cultura de rendicin de
cuentas.
Principio 4: Atender la pantanosidad
inherente a los asuntos de negocios.
Conducir en los Estados Unidos es (ms o menos)
una experienci predecible. Con las seales de
trco uniformes, los controles del vehculo, y
todas las marcas viales, y un entendimiento comn
del concepto de "derecho de paso," un conductor
puede apoyarse en un conjunto uniforme de
principios para llegar ileso casi a cualquier lugar.
Conducir en la India, por el contrario, introduce
muchas complejidades en el proceso. Las reglas
de combate el derecho de paso sera una
caridad -en una interseccin en algn parte de la
India puede ser muy diferente a otras partes del
mundo. Mientras que el conocimiento de las leyes
de trnsito es importante, incluso el conductor
extranjero ms diestro se dara cuenta de lo mucho
que no sabe acerca de la realidad del trco en
la India. Esta "pantanosidad" enmaraada, los
problemas complejos compuestos de mltiples
sistemas que resisten el anlisis tcnico"
22

describen el entorno en el que operan actualmente
las compaas de servicios nancieros. Los lderes
de servicios nancieros y sus organizaciones deben
resistir por lo tanto la tentacin de trivializar los
asuntos complejos. Incluso para los lderes ms
experimentados, los problemas complejos crean
retos de adaptacin que pueden implicar la prdida,
el conicto, el riesgo, el estrs y la creatividad.
23

Los lderes empresariales pueden combatir
esa pantanosidad mediante el desarrollo de
su capacidad para adaptarse a escenarios
desconocidos. Conforme las organizaciones
enfrenten la pantanosidad, estas pueden
complementar su planicacin y el anlisis tcnico
con una interpretacin profunda de las experiencias
y hacer correcciones a mitad del camino cuando
sea necesario. Esta reexin puede beneciar a las
organizaciones, como "la gente puede pensar en
lo que estn haciendo, llevar esos pensamientos y
sentimientos al servicio del aprendizaje sobre las
organizaciones, y luego utilizar este aprendizaje
en la forma de gestionar ellos mismos en sus
funciones."
24
12
El principio 4 en accin
Recientemente, Clayton Christensen y Michael
describieron el concepto de "exibilidad
estratgica."
25
Fundamentalmente, la exibilidad
estratgica es una respuesta a la incertidumbre: Los
lderes deberan de comprometerse a un plan, pero
deberan hacerlo precisamente antes de conocer el
mercado, el ambiente regulatorio, y otros factores
que podran afectar la rentabilidad y la cuota de
mercado. La exibilidad estratgica conlleva a la
creacin y evaluacin de una cartera de opciones
nuevos negocios, nuevos productos, nuevos
servicios y posicionar a la compaa para que
persiga diferentes opciones.
La exibilidad estratgica es muy importante con
respecto a las palancas organizacionales a las que
se hace referencia en este informe. Puede afectar
el riesgo en forma directa -por ejemplo, una forma
de gestionar el riesgo de su competidor ganando
una ventaja competitiva insuperable con un nuevo
servicio que sera convertirse en un inversionista
de un lder emergente en ese nuevo servicio. Del
mismo modo, la exibilidad estratgica puede
guiar las decisiones de gobierno y las opciones
de negocio de una compaa. Consideremos, por
ejemplo, una prominente compaa tecnolgica que
invirti mucho en una plataforma nica. En lugar
de diversicar sus inversiones para luchar contra la
incertidumbre inherente al mercado, coloc todos
los huevos de la competitividad en una canasta
stratgica nica. Como consecuencia, la compaa
sufri prdidas importantes cuando la plataforma no
se puedo asentar en la industria.
26

En contraste, Johnson & Johnson fortaleci su brazo
de capital de riesgo corporativo, conjuntamente
con su Ocina Corporativa de Ciencia y Tecnologa,
creando exibilidad estratgica para sus divisiones
operativas. A travs de una inversin de cartera
de cientos de millones de dlares, el responsable
del brazo de capital de riesgo corporativo busca
garantizar que las empresas que operan ms de 200
compaas "plus" operativas estn conectadas de
la manera correcta con las tecnologas emergentes
que podran dar forma a su futuro competitivo."
27

Por ejemplo, el centro corporativo da acceso a
la unidad operativa para las nuevas tecnologas
que podra permitirles ser pioneros de productos
innovadores y operaciones a gran escala si el
mercado despega. La compaa consecuentemente
cre as un conjunto de opciones estratgicas a
travs de un gran nmero de negocios. As, la
compaa es capaz de equilibrar los benecios del
compromiso estratgico contra los riesgos asociados
con la falta de exibilidad.
28

Otra forma de que las organizaciones puedan hacer
frente a la pantanosidad en el entorno empresarial
es centrarse en encontrar la oportunidad sin
enredarse en las distracciones del da a da. Por
ejemplo, una organizacin no-bancaria descubri
la manera de prosperar en los pagos en la arena
del sector bancario. Reconociendo la complejidad
extrema de la cadena de valor dominada por los
bancos, se centr en la identicacin del cliente
para denir las necesidades insatisfechas y en
ofrecer una propuesta innovadora y de valor para
sus clientes. Este enfoque permiti a la empresa
desarrollar un sistema de valor almacenado que se
ha hecho muy popular entre los consumidores y los
comerciantes debido a su facilidad de uso, opciones
convenientes de pago, la velocidad, la rentabilidad,
y caractersticas fuertes de monitoreo contra el
fraude. La empresa construy relaciones cercanas
con sus clientes y se llevaron su cuota de mercado
en el mercado de los pagos en-lnea apoyndose
de forma efectiva en la infraestructura existente de
pagos bancarios.
Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 13
Ejemplos de preguntas incmodas:
Cmo podemos utilizar las fallas para accionar las ideas
innovadoras?
Cmo podemos recompensar a nuestros empleados por alcanzar
las metas de ventas sin asumir comportamientos que lleven a la
destruccin del valor?
Por qu se debe reclutar a los miembros ms talentosos de la
junta, pero sin involucrarlos lo sufciente?
Principio 5: "Descubrir y trabajar con la
paradoja y la tensin."
29

Las soluciones a los problemas enredados
pueden surgir cuando los lderes hacen preguntas
incmodas comnmente se les llama "malas
preguntas "para descubrir supuestos que estn
latentes y sealar contradicciones o prejuicios a
travs de la elaboracin innovadora.
30
Preguntar y
responder a las preguntas maliciosas requiere de un
"pensamiento integrador":
"Los [Pensadores Integradores] tienen la
predisposicin y la capacidad de mantener en su
cabeza dos ideas opuestas a la vez. Y luego, sin
tener pnico, o simplemente conformarse con
una alternativa u otra, son capaces de solucionar
creativamente la tensin entre las dos ideas
generando una nueva que contiene elementos
de las dems, pero que es superior a las dos... Es
esta disciplina no una estrategia superior o una
ejecucin impecable la que es una caracterstica
que dene a la mayora de las empresas
excepcionales y a las personas que las dirigen".
31
El pensamiento integrador involucra un proceso
de cuatro pasos. En primer lugar, cuando se evala
este asunto, las organizaciones necesitan buscar
activamente los factores menos obvios pero que son
potencialmente relevantes. Luego, ellos necesitan
considerar las relaciones entre las variables y
analizar la causalidad. Despus, se debe prever una
arquitectura que examine la forma en que afectan
mutuamente varias decisiones. Por ltimo, es
necesario resolver las tensiones entre ideas opuestas
y generar soluciones innovadoras.
32
El pensamiento
integrador efectivo puede ayudar a solucionar las
paradojas inherentes y producir como respuestas
soluciones creativas.
El principio 5 en accin
Las malas preguntas pueden reforzar los riesgos de
gestin de una organizacin al exponer supuestos
ocultos sobre productos, clientes, entidades de
contrapartida, los precios y la valoracin, vehculos
para la hoja fuera del balance, la innovacin, y el
apetito inversionista. Adems, pueden ayudar a
los negocios a abandonar el statu quo a favor de
soluciones alternativas.
Las juntas pueden hacer preguntas para descubrir
sesgos, tales como el efecto halo,
33
al preguntar si
o el xito en el mercado se puede atribuir o no a la
voz del liderazgo y a la ejecucin de la estrategia.
Especialmente cuando los lderes tratan de explicar
el xito organizacional, tales supuestos son fciles
de aceptar como un hecho.
Las organizaciones estn intentando solucionar
la tensin inherente que estn enfrentando los
negocios al tratar de manejar una alta productividad
en la ejecucin de las funciones centrales de trabajo
y engendrar de forma simultnea una cultura de
innovacin para permanecer competitivos.
Por ejemplo, algunas compaas estn utilizando
estrategias innovadoras centradas en las personas
para construir la lealtad de los empleados o impulsar
la innovacin en las aerolneas, Internet y en las
industrias de software. Una compaa de Internet
soluciona esta tensin inherente entre el fomento
de la productividad y la promocin de la innovacin
pidindole a los gerentes y empleados tcnicos
a dedicar del 10 al 20 por ciento de su tiempo a
la innovacin. La organizacin estableci un rol
de "Director de otros", quien es responsable de
mantener a los individuos responsables para este
objetivo y asegurar que las ideas innovadoras pasen
a travs de un proceso de idoneidad muy riguroso.
Combinado con un presupuesto formal de tiempo,
esta estrategia ayuda a garantizar que el tiempo
dedicado a la innovacin no comprometa el tiempo
dedicado a las actividades propias del negocio.
Esta solucin creativa para fomentar la innovacin
ha dado sus frutos en forma de nuevos productos
y funciones,
34
as como el fortalecimiento de la
retencin y el compromiso.
14
Principio 6: "Sintonizando el sistema de
sombra".
35
El "sistema de sombra" abarca un gran nmero
de relaciones que existen fuera de la jerarqua
formal encontrada en los organigramas y puede
ayudar a que los lderes descubran informacin
oculta inherente a un entorno complejo. Los
lderes pueden utilizar las redes informales para
comprender las percepciones de las personas y sus
comportamientos, entender cmo se produce la
innovacin, dirigir la conectividad apropiada para
reducir las ineciencias en todas las funciones y las
jerarquas, aumentar el rendimiento, e identicar los
obstculos y facilitadores para la colaboracin y la
ejecucin.
36
Sin embargo, manejar la conectividad
adecuada para impulsar la productividad requiere
de un profundo conocimiento de los distintos tipos
de redes que existen. Las organizaciones pueden
implementar diferentes tipos de redes, en funcin
de sus objetivos estratgicos y la naturaleza del
trabajo que ellos quieren lograr.
El principio 6 en accin
Las organizaciones pueden utilizar las redes
informales para mejorar los ujos de informacin
relacionados con el riesgo, superar los desafos
de coordinacin a travs de silos y geografas,
revelar supuestos que estn ocultos y mejorar la
planicacin de los escenarios, utilizar la diversidad
de las perspectivas para fomentar las mejoras
en los procesos, e identicar las barreras para
lograr la inscripcin de los seguidores. Las redes
informales tambin pueden potenciar con fraqueza
a las tablas e entrada en el rendimiento y mejorar
la planicacin de la sucesin por medio de la
identicacin de expertos y profesionales de alto
rendimiento.
Continuando con el ejemplo de la compaa lder
mundial de servicios nancieros en el debate
del primer principio, el CEO de la compaa
frecuentemente se conecta con personas fuera de
la cadena de mando formal para reunir informacin
sobre las amenazas emergentes. A menudo se
llama a los directivos a diferentes niveles para
reunir informacin y hacer apariciones en las
reuniones sin previo aviso. Si bien algunos pueden
considerar esta prctica perjudicial, la organizacin
tiene la expectativa de que esta se d por parte
del liderazgo y ha dado cabida a esta prctica,
dado sus benecios. A travs de estos debates, l
fue prevenido del aumento de la morosidad en el
mercado de hipotecas de alto riesgo y los riesgos
asociados con los CDO (obligaciones de deuda
colaterales) y los SIV (vehculos de inversiones
estructurados).
37

Una comprensin ms profunda y ms formalizada
de redes informales pueden complementar los
modelos matriciales que usualmente se encuentran
en las organizaciones de servicios nancieros y
puede conllevar a una mejor coordinacin a travs
de geografas, productos, y los tipos de clientes. Las
compaas basadas en la investigacin en software
y las industrias farmacuticas, por ejemplo, estn
utilizando las redes informales para superar los
silos y manejar la innovacin. Una gran compaa
farmacutica con maestra utiliza una amplia gama
de redes internas y externas para sobrepasar a
los silos y desarrollar un medicamento innovador
contra el cncer. Las redes externas con cientcos
ayudaron a la organizacin a identicar el tipo
especco de cncer que ms probablemente
respondera a la nueva medicina, as como los
hospitales que albergara pacientes para ensayos.
Las conexiones internas fomentaron frecuentes
sesiones de tormenta de ideas entre las disciplinas
cientcas y el fortalecimiento de la fabricacin de la
organizacin a travs de las geografas.
38
Estas redes
de respuesta personalizada recorrieron un camino
largo para hacer frente a la complejidad inherente a
problemas difciles.
Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 15
Principio 7: Reconocer, establecer prioridades
y movilizar las crisis potenciales.
La red de vnculos profundos y confusos a travs
de complejidades internas y externas pueden
reproducirse y aumentar la fragilidad de la
probabilidad de fallas.
39
El escenario tradicional
y los planes de contingencia pueden no ser
suciente para evitar las crisis. Las organizaciones
posiblemente necesitaran ser ms disciplinadas
y, al mismo tiempo, ms exible. Un enfoque que
es el obtener xito en el mercado es el "RPM",
un proceso disciplinado de tres pasos para el
reconocimiento, la priorizacin y la movilizacin,
que puede ayudar a las organizaciones a planicar
las "sorpresas predecibles." Las sorpresas
predecibles comparten tres atributos: algunas
personas dentro de la organizacin son conscientes
de ellos, que empeoran con el tiempo, y que se
convierten en crisis cuando los responsables de la
toma de decisiones no les responden con suciente
rapidez.
40
Un ejemplo de una sorpresa previsible, en
su libro, "Las sorpresas predecibles: Los Desastres
que usted viene venir y cmo prevenirlos", Max
Bazerman y Michael Watkins present un anlisis
detallado de los atentados del 11 de setiembre,
sealando casos especcos casos en los que haba
predicho con exactitud los principales problemas.
Los lderes de servicios nancieros pueden mejorar
el reconocimiento de las sorpresas predecibles y
complementar los modelos de gestin de riesgos
con informacin de inteligencia recopilada de las
redes informales y una cultura que apoye la libertad
de expresar sus inquietudes. Adems, se debe tener
conciencia de las vulnerabilidades psicolgicas
o sesgos cognitivos que podran ocultar riesgos.
Por ejemplo, algunas organizaciones se vuelven
demasiado optimistas acerca de su desempeo y
la magnitud de los problemas potenciales. Otros
podran considerar la evidencia que soporta
las creencias del liderazgo de la organizacin y
despachan datos contradictorios.
41
La priorizacin de las amenazas debe considerar
que "los desastres con un alta probabilidad de
ocurrir a veces no se dan y los que tienen una baja
probabilidad de ocurrir s se dan."
42
Por lo tanto,
los lderes y las organizaciones deben realizar un
anlisis de costo-benecio para priorizar los recursos
y movilizar a la mayora de los que mitigan sus
amenazas ms destacadas.
El principio 7 en accin
La planicacin sistemtica para las sorpresas
predecibles basada en escenarios realistas, la
entrada franca de redes formales e informales,
y una vista amplia de todos los riesgos de la
empresa -puede mejorar la gestin de riesgo de la
organizacin. Por ejemplo, una vista amplia de toda
la empresa puede reforzar el proceso de RPM para
superar los excesos, las inconsistencias y los retos
de coordinacin mediante la estandarizacin de
los riesgos, controles y procedimientos de prueba.
Adems, la mitigacin del riesgo puede requerir
un protocolo para comunicar las exposiciones de
riesgos emergentes para la administracin de alto
nivel y la movilizacin de recursos.
A medida que el mercado de la vivienda se redujo
a nales del 2007, la organizacin lder de servicios
nancieros a la que se reere el debate acerca del
segundo principio de salvaguard su exposicin
a hipotecas y valores relacionados. En primer
lugar, reconoci las anomalas inexplicables en
sus modelos a travs de un dilogo intenso entre
los comerciantes, gestores de riesgos, y la alta
direccin. Luego, estableci prioridades sobre su
importancia en un forma proactiva y evalu los
riesgos potenciales en su cartera. Por ltimo, se han
movilizado recursos para reducir su acervo.
43

Una cultura organizacional que se atiene al proceso
de RPM debera entonces estimular a que su
gente hable. Los individuos en todos los niveles
de una organizacin deben de estar atentos a las
sorpresas predecibles. Con demasiada frecuencia,
los empleados fallan en comunicar las posibles
amenazas ", muchas veces por miedo a balancear la
embarcacin o a ser vistos como problemticos."
44
16
En conjunto, creemos que los siete principios
de liderazgo pueden ayudar a las empresas de
servicios nancieros a navegar en el gran nmero de
complejidades que ha enfrentado el mercado. Sin
embargo, estos no abordan la dimensin humana, a
saber, los valores de los individuos, las competencias
y motivaciones, que en conjunto denen la cultura
nica de una organizacin e impulsan la mejora
organizacional actual. Estas juegan un papel
fundamental para inuir en el estilo de liderazgo
individual, donde se incluye los juicios, el uso del
poder, y la apertura de mltiples perspectivas. La
inuencia de estos principios y VCMs se extiende
a los lderes y otros individuos a travs de la fuerza
laboral completa.
Varios estudios muestran una relacin entre el
rendimiento de la organizacin y el desarrollo
deliberado de su cultura.
45
Se pueden presentar
problemas cuando los lderes no detectan la cultura
que recarga su organizacin en la forma de reglas
no escritas."... Las reglas no escritas no son ni
buenas ni malas. Estas tan solo son adecuadas o
inadecuadas dependiendo de lo que la organizacin
est tratando de lograr".
46
Al entender los VCMs
implcitos que inuyen en el comportamiento
organizacional, los lderes podran descifrar mejor
las reglas no escritas para construir conexiones
ms profundas con los individuos a travs de sus
organizaciones. Los lderes juegan un papel crtico
en la transformacin de esas normas no escritas en
Valores, competencias y
motivaciones
un conjunto explcito de VCMs equilibrados. Este
ejercicio puede ayudar a los lderes a comunicar y a
implantar comportamientos aceptables, incluyendo
la tolerancia al riesgo, el estilo de comunicacin, el
espritu empresarial, la colaboracin y la resolucin
de problemas en sus organizaciones. (Ver Figura 4).
Un fabricante japons de automviles formaliz
e involucr los VCMs deseados dentro de su
organizacin mediante la creacin de su propio
"camino" para manejar personas y proyectos. La
Organizacin identic dos valores fundamentales
-la mejora continua y el respeto de la gente. A
tal n, la organizacin trata de desarrollar las
competencias correspondientes, incluyendo el
trabajo en equipo y la amplitud y profundidad de
la direccin. Estos valores tambin aparecen, por
ejemplo, en la forma en que una empresa rota
empleados a travs de diferentes trabajos con
el n de construir la base de experiencia de su
fuerza laboral. La compaa se centra en apelar a
motivaciones intrnsecas, como el rendimiento del
equipo, la calidad del producto y la satisfaccin
del cliente. Estos VCMs han desempeado un
papel fundamental, reforzando su rol ayudando a
la empresa a fomentar una cultura de lealtad en
la comunicacin y cultivar el valor a largo plazo.
48

Como se ha sealado en el debate sobre el Principio
3, el desvo de estas VCMs ha tenido un impacto
bastante negativo en el rendimiento de la empresa.
Figura 4. El papel de inuencia de los VCMs en las organizaciones y su gente
47
VCMs Inuencia sobre la gente
Valores
"Los valores son construcciones que representan
comportamientos generalizados o situacin de
asuntos que son considerados por los individuos como
importantes".
Actitud hacia la resolucin de problemas, las relaciones
interpersonales, el comportamiento tico, y la eleccin de
las vas para lograr el xito individual y organizacional.
Competencias
Una competencia es "una caracterstica subyacente que
conduce a un rendimiento superior o ecaz."
Conciencia de que el liderazgo es una destreza que se
aprende y que es a nivelagnstico, una comprensin
y evaluacin de perspectivas mltiples, hacer juicios y
tomar decisiones, y un estilo de liderazgo
Motivaciones
Extrnseca: la compensacin monetaria, tener el poder,
tener un ttulo, el reconocimiento pblico, la condicin
social, ganar a otros, etc.
Intrnseca: el crecimiento personal, la satisfaccin de
hacer un buen trabajo, ayudar a otros a desarrollarse,
encontrar el signicado de los esfuerzos, ser eles a sus
creencias, hacer la diferencia en el mundo, etc.
Los objetivos a corto plazo frente a los de largo plazo,
las necesidades personales frente a las necesidades de
los dems, las necesidades de la organizacin frente a las
necesidades de las partes interesadas externas, el estilo
de liderazgo, el uso del poder, el estilo de los compaeros
de equipo, y las relaciones establecidas, y el diseo de
mtricas de rendimiento y los mecanismos de incentivos.
Fuente: Deloitte Research, Deloitte Services LP
Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 17
Figura 5. Ejemplos de cmo los VCMs moldean las palancas organizacionales
Valores
(Actitudes hacia...)
Competencias Motivaciones
Manejo del
riesgo
Asumir riesgos y horizonte del tiempo
Vulnerabilidades y fallas
Planeamiento para las sorpresas
predecibles
Estar alerta a los sesgos
Mtricas del rendimiento
Compensacin Monetaria
Gobierno
corporativo
Honestidad constructiva
Diversidad de la junta
Hacer preguntas incmodas
Demostrar una fexibilidad estratgica
Expectativas de las partes interesadas
Responsabilidad Social Corporativa
Modelos de
negocios
Flexibilidad
Centrado en el cliente
Sealar innovadores destructivos
Usar redes informales
Partes Interesadas Mltiples
Valor Sostenible
Procesos del
talento
Fuerza laboral diversa y global
Tratamiento justo para los empleados
Trabajar en equipo a travs de grupos
diversos
Desarrollar futuros lderes
Reconocimiento y recompensas
Actividades Cvicas y ambientales
Cultura
organizacional
Innovacin y tica
Mltiples perspectivas
Mejorar la comunicacin
Manejar la discusin y el conficto
Compromiso
Programas de diversidad
Fuente: Deloitte Research, Deloitte Services LP
Si se evala peridicamente la organizacin actual
contra los VCMs deseados, los lderes pueden
mejorar continuamente la efectividad de sus
palancas organizacionales y las operaciones del da
a da. La Figura 5 explica cmo pueden impactar los
VCMs la atencin y el rendimiento de las palancas
organizacionales.
Los VCMs tambin pueden desempear un rol
esencial en la ejecucin exitosa de los principios de
liderazgo. Si los lderes pueden alinear los VCMs de
su organizacin con sus principios de su liderazgo,
ellos podran accionar las conductas deseadas
de su fuerza laboral, incluyendo la mejora en las
capacidades de las personas para evaluar nuevas
oportunidades, hacer frente a las fallas, y la toma de
decisiones del da a da. Al estar conscientes de esta
relacin de refuerzo mutuamente se refuerzan, los
lderes pueden mejorar la ecacia de las palancas de
la organizacin, encontrar la raz de los problemas y
denir las respuestas adecuadas.
Para hacer esto ms tangible, considere el caso
hipottico de cmo dos organizaciones tratando
de aplicar los mismos principios de liderazgo
en el mbito de la gestin de riesgos podran
experimentar dos resultados muy diferentes debido
a las diferencias en sus VCMs. A ambas empresas les
gustara hacer cambios sustanciales en la direccin
de su amplio enfoque empresarial hacia la gestin
de riesgos mediante la articulacin de una visin y
garantizando la inscripcin; construyendo conanza
a travs de una comunicacin clata; sintonizndose
en el sistema de sombra, y reconociendo,
priorizando, y movilizndose para crisis potenciales.
Sin embargo, sus VCMs condujeron a resultados
dramticamente diferentes.
La compaa A: La organizacin se centra en
atraer el talento de primera calidad en todos los
niveles, y tiene una iniciativa implacable en busca
de la excelencia. La compaa se enorgullece de
la construccin de una cultura de rendicin de
cuentas, integridad y trabajo en equipo. Inclusive
la alta direccin se somete a una retroalimentacin
peridica de 360 grados y admite sus errores. Estos
valores son reforzados a travs de estructuras de
compensaciones basadas en el mrito que son
equilibradas por una preocupacin sana para la
empresa y para los colegas. La organizacin se
ha comprometido a la formacin y el desarrollo
de toda su planilla y espera que cada uno sea
un lder. Al mismo tiempo, cultiva las habilidades
que puedan tambin mejorar el rendimiento de
equipo. Los VCMs que impregnan el tipo de cultura
de la compaa A fomenta la meritocracia y la
responsabilidad individual en todos los niveles.
La compaa B: Unos pocos tomadores de
decisiones altamente entrenados, de la alta gerencia
proporcionan las rdenes de accin para toda la
fuerza laboral. Quienes se encuentran fuera de
este estrecho grupo no tienen conocimiento de
las discusiones y toma de decisiones estratgicas,
creando una brecha entre la alta direccin y el
resto de la organizacin. Hay un nfasis excesivo
en el rendimiento individual y en la compensacin
monetaria para todos, pero slo est mnimamente
equilibrado con una cultura organizacional que
valoriza las necesidades de la empresa, conforme
persigue ingresos y benecios. En las lneas del
frente, la realizacin de pedidos es la competencia
ms valorada. La mayora de la fuerza laboral
carece de la motivacin necesaria o la capacidad
para cuestionar decisiones de los lderes o para
proporcionar un anlisis signicativo para revelar
problemas potenciales, pero es fuerte en la
ejecucin. Esta combinacin de VCMs ha cultivado
una cultura que es una mquina en el mercado y
dependen en gran medida de su liderazgo central.
18
Principios de aplicacin del liderazgo
Debido a los VCMs diferentes que atraviesan
estas organizaciones, las acciones para aplicar los
principios de liderazgo para mejorar la gestin
de riesgo, probablemente resulten en resultados
dramticamente diferentes. A continuacin,
se describen algunos posibles ejemplos de los
resultados para la compaa A y la compaa B.
La compaa A: Como esta trata de lograr
su visin de un enfoque empresaral amplio
para la gestin de riesgos, es fcil garantizar la
inscripcin. Los individuos en todos los niveles de
la organizacin son invitados a debatir los asuntos.
La fuerza laboral completa ve la gestin de riesgos
como fundamental para salvaguardar el valor de
la empresa. Ellos se unieron voluntariamente a la
iniciativa de cambio, estn dispuestos a ofrecer
su mejor esfuerzo para cumplir la misin, y estn
comprometidos a superar cualquier obstculo que
se interponga en el camino. Como la evaluacin
del riesgo es una competencia bsica de su fuerza
laboral, la organizacin crea y comunica fcilmente
un lenguaje coherente y una metodologa de los
conceptos relacionados con el riesgo a travs de
unidades de negocios y geografas. Haciendo
coincidir sus compromisos con sus convicciones,
el CEO y el consejo directivo crearon el cargo de
director de riesgos (CRO-chief risk ofcer), que
le reporta directamente al CEO. Conforme los
individuos a travs de sus diferentes funciones
encuentran y reconocen los riesgos emergentes, la
comunicacin se coloca en el centro del escenario.
Ellos estn planteando en una forma cmoda
asuntos que son difciles y superan los silos para
asegurarse de que sean alertadas las personas
apropiadas. Las noticias llegan rpidamente al
CRO y a otros altos dirigentes. Cuando se enteran
de estas amenazas, aprovechan el conocimiento
colectivo de una cultura inteligente de riesgos para
entender mejor los riesgos y evaluar los posibles
costos. Ya que salvaguardar la empresa es de suma
importancia, la alta gerencia moviliza de inmediato
recursos para mitigar estos riesgos y tiene xito
en lograr la participacin de personas en toda la
organizacin.
La compaa B: Como esta intenta implementar
el enfoque amplio empresarial hacia la gestin
del riesgo, asegurar una inscripcin es difcil.
Las personas en las lneas frontales tienen poca
transparencia en las decisiones de la alta gerencia.
Como la comunicacin no est bien desarrollada o
no es una competencia a la que se le haya dado un
gran valor, el mensaje de la alta direccin llega a la
organizacin de una manera supercial, y el mensaje
entonces no llega a hacer mella en el frente de
batalla. Puesto que la alta direccin se ha centrado
en contratar ejecutores, las lneas del frente estn
inmersas en la ejecucin de las tareas diarias no se
logran conectar con las acciones de los lderes para
que adopten un enfoque empresarial amplio hacia
la gestin del riesgo, o incluso reconocer los riesgos
emergentes cuando se les enfrentan. El abismo
entre la parte superior gerencial y el resto de los
trabajadores impide dar velocidad a las seales de
advertencia que viajan a travs de la organizacin.
Cuando la amenaza eventualmente se haga evidente
para la alta gerencia, estos factores internos
impiden la capacidad de evaluar y responder con
rapidez a la situacin. Cuando las partes interesadas
externas comiencen a exigir explicaciones de los
signos de destruccin de valor a gran escala, la alta
gerencia gestin va a intentar desesperadamente
reconocer, priorizar y movilizarse en contra de una
crisis ms profunda. Para el momento en que la
gestin sea capaz de juntar informacin suciente
para poder atacar el problema, la situacin se les
va a haber salido de las manos y convertido en una
crisis. Como la gerencia va a intentar movilizarse
para prevenir una mayor propagacin de la crisis, se
reuni con el reto de coordinar a travs de los silos.
A pesar de sus buenas intenciones, la alta direccin
es en ltima instancia, inecaz en sus esfuerzos de
gestin del riesgo, destruye el valor a gran escala, y
pierde credibilidad en el mercado.
Los destinos divergentes y probables de estas dos
empresas ilustran cmo los VCMs -los bloques de
construccin que denen la cultura nica de una
organizacin -pueden ayudar o impedir la mejora de
la organizacin. Adoptar los principios de liderazgo
ciegamente, sin un profundo conocimiento de
los VCMs de una organizacin probablemente
comprometera las iniciativas de cambio y los
resultados. Por el contrario, las organizaciones
que dan forma proactivamente a sus VCMs para
apoyar la aplicacin de los principios de liderazgo
estn mejor posicionados para lograr los resultados
deseados.
Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 19
La interdependencia sin precedentes en la industria
de los servicios nancieros puede requerir un
alejamiento del status quo de muchas de las
estrategias de liderazgo, que tienden a hacer frente
a la complejidad de una manera desarticulada. En
cambio, los lderes pueden necesitar descubrir y
comprender las causas de las races interconectadas
de la complejidad dentro de sus organizaciones y
en el mercado. Creemos que un enfoque en los
principios del liderazgo y el conjunto adecuado de
valores, competencias y motivaciones ayudan a sus
lderes y a sus organizaciones de forma sistemtica
y holstica a reaccionar y a gestionar sus entornos
competitivos complicados.
Cuando se aplica a las palancas de la organizacin,
los VCMs que estn bien alineados con los principios
de liderazgo que hemos descrito pueden ayudar
a mejorar la forma en cmo una organizacin
aborda la complejidad, la conduccin de prioridades
estratgicas y el mejoramiento de las operaciones
del da a da. Adems, este enfoque puede ayudar
a los lderes a diagnosticar las fallas y a fomentar un
dilogo signicativo para determinar las acciones
correctivas.
Un enfoque en los principios de liderazgo y
los VCMs tambin sugieren varias cuestiones
fundamentales:
Est la empresa obteniendo un retorno total de
la inversin de sus palancas organizacionales?
Por ejemplo, sera posible tener procesos de
reclutamiento superlativos en su lugar y las
capacidades adecuadas en el suelo, slo para
adoptar un sistema de valores organizacionales
que anula y desperdicia el potencial nico del
talento nuevo? Podra ayudar considerar que
existen situaciones en las que los VCMs estn
trabajando contra las palancas en su sitio en la
organizacin.
El camino por recorrer
Apoya la actual cultura organizacional las
iniciativas de cambio deseadas? Asegurar la
inscripcin con el n de lograr el cambio tiene
mucho que ver con los VCMs -alineando las
motivaciones intrnsecas y extrnsecas de la fuerza
laboral para recibir participacin. Puede ser
bastante difcil efectuar cambios en el gobierno
o para implementar procesos de un riesgo nuevo
sin una motivacin de base amplia para hacer
que esto funcione correctamente, o un conjunto
comn de valores que posicionan estos cambios
como el mejor camino para la compaa y
aquellos que trabajan para ello.
Cules son las competencias necesarias para
tratar ecazmente la complejidad? Esto puede
ser la pregunta ms difcil de contestar. Como se
expuso en el ejemplo de la 'Compaa A frente
a la compaa B, por ejemplo, las capacidades
analticas se requieren en este nuevo entorno,
cmo puede la empresa atraer y cultivar esas
capacidades? Permitir esto la estructura
organizativa o la asxiara?
Esto no es una lista exhaustiva y la necesidad de
manejar la complejidad seguir creciendo, poniendo
mayores demandas en las organizaciones y sus
lderes. A pesar de que este informe va a la prensa,
las nuevas regulaciones estn abrindose camino
en el Congreso, y la complejidad sigue alterando
el campo de juego para las organizaciones de
servicios nancieros. Las nuevas realidades del
mercado exigen que todos los empleados de
una organizacin sean diestros en el manejo
de las interconexiones inherentes a los asuntos
de los negocios del da a da. Los lderes deben
considerar este enfoque de modelado, que incluye
los principios de liderazgo y los VCMs, en todos
los niveles de sus organizaciones para ayudar a
establecer los sistemas y los comportamientos
requeridos para el xito en el manejo de la
complejidad en la industria actual de servicios
20
1
David F. Snowden y Mary E. Boone, "A Leader's
Framework for Decision Making: Wise Executives
Tailor Their Approach to Fit the Complexity of
the Circumstances They Face," Harvard Business
Review, Noviembre del 2007.
2
Sharon Daloz Parks, Leadership Can Be Taught:
A Bold Approach for a Complex World (Harvard
Business Press, 2005).
3
Gary Klein, Brian Moon y Robert R. Hoffman,
"Making Sense of Sensemaking 1: Alternative
Perspectives," IEEE Intelligent Systems, 21:4, Julio/
Agosto 2006.
4
Una encuesta de diciembre del 2008 realizado
por Booz & Co. encontr que el 40 por ciento de
los gerentes globales no estn seguros de que
su alto liderazgo tiene un plan creble, y casi la
mitad no estn seguros de que sus lderes tengan
la capacidad para llevar a cabo el plan, sea creble
o no. Asimismo, una encuesta a 450 ejecutivos
representando a 30 compaas a nivel global
encontr que aproximadamente la mitad de todos
los gerentes no confan en sus lderes (Robert F.
Hurley, "La decisin de conar", Harvard Business
Review, Setiembre del 2006).
5
Allan L. Scherr y Michael Jensen, "Un nuevo
modelo de liderazgo", Papel de Investigacin de
Harvard No. 06-10, 22 de agosto del 2007.
6
John F. Kennedy, "Mensaje especial al congreso
en necesidades nacionales urgentes," entregada
antes de una sesin conjunta del Congreso, 25
de mayo de 1961, accesado el 7 de julio del 2009
<http://www.jfklibrary.org/Historical+Resources/
Archives/Reference+Desk/Speeches/JFK/003PO
F03NationalNeeds0 5251961.htm>.
7
Donald N. Sull y Dominic Houlder, "Coinciden
tus compromisos con tus convicciones?" Harvard
Business Review, Enero del 2005.
Notas fnales
8
"Equipo Swat de Jamie Dimon," Revista
Fortune, Setiembre 2 del 2008, accesado el
20 de setiembre del 2009 <http://money.cnn.
com/2008/08/29/news/companies/tully_dimon.
fortune/index.htm>; Patricia Crisafulli, La Casa de
Dimon Cmo subi Jamie Rimon de JPMorgan
a la cima del mundo nanciero?, (John Wiley &
Sons, 2009), pp. 20, 116.
9
Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty
Linsky, La Prctica del Liderazgo adaptativo:
Herramientas y tcticas para cambiar su
organizacin y el mundo (Harvard Business Press,
2009), p. 102.
10
Ginger L. Graham, "Si quiere honestidad rompa
algunas reglas," Harvard Business Review, Abril
del 2002.
11
Robert Galford y Anne Seibold Drapeu, "Los
enemigos de la verdad," Harvard Business Review,
Febrero del 2003.
12
"No puedes correr, no puedes esconderte: Nuevas
Reglas de compromiso para el manejo de la
crisis," Knowledge@Wharton, Setiembre 19 del
2007, accesado el 13 de noviembre del 2008
<http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.
cfm?articleid=180>.
13
Ginger L. Graham, "Si quiere honestidad rompa
algunas reglas," Harvard Business Review, Abril
del 2002.
14
Heidi N. Moore, "Por favor cllense todos acerca
de Goldman Sachs?" The Big Money, 29 de
julio del 2009, accesado el 20 de setiembre del
2009 <http://www.thebigmoney.com/articles/
judgments/2009/07/29/will-everyone-please-shut-
about-goldman-sachs?page=0,1>.
15
Tamara Kaplan, "La Crisis del Tylenol: Cmo
ayudaron las relaciones pblicas efectivas a salvar
a Johnson & Johnson," La Universidad estatal de
Pennsylvania, accesado el 13 de enero del 2010
<http://www.aerobiologicalengineering.com/
wxk116/TylenolMurders/crisis.html>
Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 21
16
Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean
y Diana Mayer, "Descubriendo tu liderazgo
autntico," Harvard Business Review, Febrero del
2007.
17
Andrew Campbell, Jo Whitehead y Sydney
Finkelstein, "Porqu los buenos lderes toman
malas decisiones?" Harvard Business Review,
Febrero del 2009.
18
Michael C. Jensen, "Costos de la agencia
derecho sobreevaluado," Financial Management,
Vol. 34, No. 1, Primavera del 2005.
19
Thomas A. Stewart y Anand P. Raman, "Lecciones
de un largo camino de la Toyota: Una entrevista
con Katsuaki Watanabe," Harvard Business
Review, Julio-Agosto del 2007.
20
"Perdiendo su brillo," Revista The Economist,
Diciembre10 del 2009.
21
Thomas A.Stewart y Louise O'Brien, "Ejecucin
sin excusas: Una entrevista con Michael Dell Kevin
Rollins," Revisin de Negocios de Harvard, Marzo
2005.
22
Sharon Daloz Parks, El liderazgo se puede
ensear: Un enfoque destacado para un mundo
complejo (Harvard Business Press, 2005).
23
Ibd.
24
Ellen Schall, "Aprendiendo a querer el
pantano," Journal of Public Policy Analysis and
Management, Vol.14, No. 2, 1994.
25
Michael E. Raynor and Clayton Christensen, La
Paradoja estratgica: Porqu comprometerse con
el xito lleva al fracaso (y qu hacer al respecto)
(Currency, 2007).
26
Michael E. Raynor, "La Paradoja estratgica,"
Deloitte Review, edicin 1.
27
Michael E. Raynor and Clayton Christensen, La
Paradoja estratgica: Porqu comprometerse con
el xito lleva al fracaso (y qu hacer al respecto)
(Currency, 2007).
28
Ibd.
29
"Nueve Principios de liderazgo emergentes y
conectados organizacionalmente," Instituto
Plexus, 2001, accesado el 8 de junio del 2009
<www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/
think/main_prin12.html>.
30
Ibd.
31
Roger Martin, "Cmo piensan los lderes
exitosos?," Harvard Business Review, Junio del
2007.
32
Ibd.
33
Phil Rosenweig, El efecto halo... y otras ocho
desilusiones de negocios que se merecen los
gerentes (Free Press 2007).
34
Bala Iyer y Thomas H. Davenport, "La mquina
innovadora de ingeniera a la inversa de Google,"
Harvard Business Review, Abril del 2008.
35
"Nueve Principios de liderazgoemergentes y
conectados organizacionalmente," Instituto
Plexus, 2001, accesado el 8 de junio del 2009
<www.plexusinstitute.org/edgeware/archive/
think/main_prin12.html>.
36
Rob Cross, Jeanne Liedtka y Leigh Weiss, "Una
Gua prctica de las redes sociales," Harvard
Business Review, Marzo del 2005.
37
"Equipo Swat de Jamie Dimon," Revista
Fortune, Setiembre 2 del 2008, accesado el
20 de setiembre del 2009 <http://money.cnn.
com/2008/08/29/news/companies/tully_dimon.
fortune/index.htm>.
38
Rob Cross, Jeanne Liedtka y Leigh Weiss, "Una
Gua prctica de las redes sociales," Harvard
Business Review, Marzo del 2005.
22
39
Eric Bonabeau, "Entendiendo y administrando la
complejidad del riesgo," MIT Sloan Management
Review, Verano del 2007.
40
Michael Watkins, "Crdito Subprime: Una
sorpresa predecible" Revista Business Week, 17
de diciembre del 2007, accesado el 7 de julio
del 2009, <http://www.businessweek.com/
managing/content/dec2007/ca20071213_764745.
htm>.
41
Michael D. Watkins y Max H. Bazerman,
"Sorpresas Predecibles: Los desastres que usted
debera ver venir y cmo prevenirlos," Business
Review, Marzo del 2003.
42
Ibd.
43
Michael Watkins, "Crdito Subprime: Una
sorpresa predecible" Revista Business Week, 17
de diciembre del 2007, accesado el 7 de julio del
2009 <http://www.businessweek.com/managing/
content/dec2007/ca20071213_764745.htm>.
44
Ibd.
45
Stephanie Quappe, David Samso-Aparici y
Jon Warshawsky, "Cultura y el mito de la Caja
Negra," Deloitte Review, accesado el 31 de
Julio del 2009 <http://www.deloitte.com/print/
en_US/us/Insights/Browse-by-Content-Type/
deloitte-review/deloitte-review-archive/article/
efde4d63e70fb110VgnVCM100000ba42f00aRCRD.
htm>.
46
Peter Scott-Morgan, Las reglas del juego que no
estn escritas (McGraw Hill, 1994), p. 24.
47
LV Gordon, Medicin de valores interpersonales
(Asociados en Investigacin Cientca, 1975);
Richard E. Boyatzis, El Gerente competente: un
modelo de rendimiento efectivo (John Wiley
& Sons, 1982); Bill George, El verdadero norte:
Descubra su liderazgo autntico. (John Wiley &
Sons, 2007).
48
Thomas A. Stewart y Anand P. Raman, "Lecciones
de un largo camino de la Toyota: Una entrevista
con Katsuaki Watanabe," Harvard Business Review,
Julio-Agosto del 2007.
Enfrentando la complejidad Liderazgo en los servicios nancieros 23
Sobre los Autores
Satish Raghavendran, Ph.D
Associate Vice President
Deloitte Research
Deloitte Support Services India Pvt. Ltd.
sraghavendran@deloitte.com
El Dr. Satish Raghavendran es Vicepresidente
Asociado de Investigacin de Deloitte Research,
y dirige las operaciones en la India. El Dr.
Raghavendran tiene un doctorado en economa
nanciera de la Universidad Metodista del Sur
en Dallas, Texas. Antes de Deloitte, l ha ocup
posiciones de alta gerencia en los Estados Unidos
en JP Morgan Chase & Co. y en American Express.
l ha liderado diversas iniciativas de investigacin
en las reas de anlisis para el apoyo de decisiones,
inteligencia de negocios, administracin del riesgo,
y la administracin del ciclo de vida del cliente,
trabajo con equipos senior de liderazgo y grupos
por industria. El trabajo del Dr. Raghavendran de
trabajo ha sido publicado en revistas como Asian
Economies, el Diario Econmico Hind y el Diario
de Estrategia de Negocios.
Priti S. Rajagopalan
Associate Vice President
Deloitte Research
Deloitte Support Services India Pvt. Ltd.
prajagopalan@deloitte.com
Priti S. Rajagopalan es Vicepresidenta Asociada a
Investigacin de Deloitte. Posee una maestra en
administracin de negocios MBA de la Escuela de
Negocios Sloan de MIT y un BA en economa con
un certicado en estudios latinoamericanos de
la Universidad de Harvard. Estando en Deloitte,
ella ha publicado investigaciones sobre Normas
Internacionales para Informacin Financiera, los
fondos soberanos de riqueza, Generacin Y, y los
canales de distribucin independientes. Antes de
incorporarse a Deloitte, Priti trabajaba en una rma
de consultora econmica y nanciera.
Contactos
Asesores de temas en cuestin
Steven W. Hateld
Principal
Human Capital National Financial Services Industry
Leader
Deloitte Consulting LLP
sthateld@deloitte.com
Jeff Schwartz
Principal
Global and U.S. Service Line Leader
Organization & Change
Deloitte Consulting LLP
+1 703 251 1501
jeffschwartz@deloitte.com
Agradecimientos
Este trabajo fue desarrollado bajo la direccin
del liderazo de Deloitte en la industria de
servicios nancieros, incluyendo a Jim Reichbach,
Vicepresidente, Lder de Servicios Financieros de
Estados Unidos, LLP Deloitte; Alpert Dorothy,
Socio Director Adjunto, Regin Nordeste, Servicios
Deloitte LP, y Rebecca Amoroso, Vicepresidenta,
Lder de Seguros de los Estados Unidos, Deloitte
LLP. Varios colegas compartieron sus puntos de
vista y experiencias, incluyendo a Rick Funston,
Principal, Deloitte & Touche LLP; Gill Craig, Director
de Servicios de Deloitte LP; Lynn Gonsor-Anvari,
Gerente Senior de Consultora de Deloitte LLP; Ed
Hida, socio de Deloitte & Touche LLP; Neil Neveras,
Gerente Senior de Deloitte Consultora LLP, y Steve
Wagner, socio de Deloitte & Touche LLP.
Steve Hateld, Director de Deloitte Consultora LLP,
que sirve como asesor lder de los temas en cuestin
en el proyecto, compartiendo perspectivas a la
reexin continua y proporcionando estmulo. Se
agradece mucho la colaboracin a la investigacin
por parte de Siddharth Ramalingam, analista senior
de Servicios de soporte de Deloitte India Pvt. Ltd. El
editorial, diseo, mercadeo y otros colaboradores
agradecen a Ryan Alvanos, Editor, de Investigacin
de Deloitte; Jon Warshawsky, Editor, de la Revista de
Deloitte; Nancy Holtz, Diseadora Grfco Senior, y
David Merrill, Lder Nacional de Mercadeo, Servicios
Financieros, todos de Servicios Deloitte LP.