harvard business review

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on frecuencia, el CEO es el
empleado ms aislado y prote-
gido de una organizacin. Nadie
le entrega informacin sin ltrar.
Muchas personas le esconden o disfrazan las cosas. Pocos
lderes, incluso los CEO veteranos, pueden trabajar sin
hablar con alguien sobre sus experiencias, y es por ello que
la mayora entabla una relacin estrecha con un colega
de conanza, alguien con quien compartir sus ideas y te-
mores. Pocos lderes hablan sobre estas relaciones, quizs
debido a que a que no les gusta reconocer que dependen
de otros. Pero, en los negocios como en asuntos polticos,
la mayora se apoya en el consejo y las opiniones de un
cercano de conanza: un condente.
La necesidad de un condente cercano se remonta a la
niez. Todo nio quiere sentirse cerca de alguien que lo
comprenda, cuide y ame. Aunque comnmente los padres
satisfacen tales deseos infantiles, stos nunca son completa-
mente satisfechos. Durante la adolescencia esto se resuelve
tpicamente buscando un mejor amigo entre el grupo de
pares, y generalmente se escoge a personas del mismo sexo.
Ms tarde en la vida, cuando nos vemos en situaciones dif-
ciles, buscamos un refugio similar en un adulto.
Los CEO ms ecaces encuentran condentes que com-
plementan sus fortalezas y mejoran su efectividad. Bill
Gates tiene a Steve Ballmer; Warren Buffett recurre a su vi-
cepresidente, Charlie Munger. Al nal, tanto los CEO como
sus organizaciones se benecian de estas relaciones.
C
Peor que el enemi go:
el c onf i dent e des t r uc t i v o del CEO
febrero 2004

Durante los ltimos ocho aos
como consultor de equipos de alta
gerencia y psicoanalista de lderes
empresariales en mi prctica pri-
vada, he encontrado que muchas relaciones entre CEO y
condente funcionan muy bien. Estos condentes sirven
bien a sus lderes y actan en el mejor inters del CEO.
Obtienen su graticacin indirectamente a travs de la
ayuda que entregan y no de ganancias personales y ge-
neralmente estn bastante concientes del abuso potencial
de su acceso a los secretos ms ntimos del CEO.
Desgraciadamente, un nmero casi igual de condentes
termina daando, socavando o explotando al CEO en mo-
mentos en que ste est ms vulnerable. Estos condentes
raramente hacen noticia, pero tras bambalinas hacen un
enorme dao al CEO y a la organizacin. Es ms, con fre-
cuencia el lder es el ltimo en saber cundo y cmo la
relacin con el condente se vuelve txica.
Los condentes peligrosos vienen en todas las formas y
tamaos. A veces son deliberadamente intrigantes y des-
honestos. Al igual que Rasputn, el astuto manipulador de
la familia imperial rusa, estos condentes abiertamente
dainos tienen personalidades sociopticas: regularmente
mienten y engaan para conseguir sus nes, sin mostrar
cargo de conciencia visible.
Tomemos el ejemplo de alguien que llamar Sanford
Anderson (he cambiado los nombres en nuestros ejem-
plos para proteger la privacidad de los individuos y em-
por Kerry J. Sulkowicz
Los CEO casi si empre necesi t an
un consej ero nt i mo. Pero a
menos que l os l deres exami nen
sus propi as mot i vaci ones y l as
de sus con dent es est as
rel aci ones casi con seguri dad
sern pel i grosas y, en al gunos
casos, cat ast r cas.
presas retratadas). Como CEO de una empresa de bienes
races de capital cerrado en el medio oeste de Estados Uni-
dos, valorada en miles de millones de dlares, Anderson
fue vctima de uno de esos condentes. Al comienzo de
su carrera, el abogado corporativo de Anderson, Gregg
Mayer, le ahorr a la empresa millones de dlares al ma-
nejar hbilmente una demanda por discriminacin, lo
que le vali su eterna gratitud y respeto. A medida que
pasaron los aos, Anderson pas a depender de los conse-
jos de Mayer para todo, desde estrategias de inversin,
arquitectura y diseo, hasta desarrollo del personal.
Aunque Anderson era en general un CEO altamente e-
caz, nunca haba considerado seriamente la posibilidad de
retirarse. Sus preocupaciones con respecto a la jubilacin
se manifestaron en la negacin de su propia mortalidad. En
lugar de reconocer su ansiedad, la expres sumergindose
cada vez ms en el trabajo, ignorando su cansancio y cre-
ciente falta de pasin. En consecuencia, nunca desarroll
un plan adecuado de sucesin. Como el condente txico
que era, Mayer aprovech la falta de planicacin de la
sucesin como una oportunidad para lograr sus propios
intereses. Se vali de las ansiedades de Anderson frente al
envejecimiento y el retiro para alimentar sus temores sobre
quines queran arrebatarle el control de la empresa.
En lugar de incentivar a Anderson a disminuir el ritmo
despus de ser hospitalizado por dolores en el pecho,
Mayer lo incit de tal forma que aument su ansiedad y
su miedo. Le dijo: Ahora que casi tuviste un infarto, la
gente a la que te enfrentas puede tratar de provocar tu ira
para causarte un verdadero ataque al corazn. Tal como
lo haba planeado, el apremio de Mayer sobre los miedos
de Anderson rindi sus frutos. Cuando Anderson se retir,
impulsivamente entreg las riendas del poder a Mayer.
Choqueados por el anuncio del nuevo CEO, varios miem-
bros clave del equipo directivo renunciaron en seal de
protesta. Por desgracia, sin las habilidades de estos com-
ponentes clave, la empresa pronto cay en problemas y el
legado de Anderson se arruin.
Los condentes destructivos como Mayer son bastante
ms comunes de lo que nos gustara creer. Pero ms co-
munes y ms insidiosos son los condentes que estn
convencidos que sirven bien a los CEO y que no son capa-
ces de ver los estragos que causan en la vida de los lderes
y de sus organizaciones. Estos condentes tienen puntos
ciegos sobre sus propias personalidades y capacidades y
muy poca conciencia del dao que pueden provocar.
Durante el desarrollo de mi trabajo he podido identi-
car tres tipos de condentes destructivos. Primero estn

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Peor que el enemi go: el conf i dente destructi vo del CEO
Kerry J. Sulkowicz, psiquiatra y psicoanalista, es fundador
de Boswell Group y senior fellow de Katzenbach Partners
en Nueva York. Asesora a lderes de negocios y consejos de
administracin sobre los aspectos psicolgicos de la gestin,
gobierno y cultura corporativa. Puede ser contactado en
kjs@boswellgroup.com.
los reectores, personas que reejan al CEO y le rear-
man constantemente que es el mejor CEO de todos. En
contraste, el segundo tipo de condente destructivo, el
aislador, resguarda al CEO de la organizacin, impidiendo
la entrada y salida de informacin crtica. Luego, como
vimos en el ejemplo anterior, est el usurpador, el con-
dente que sagazmente se congracia con el CEO en un
intento desesperado por adquirir poder. En las prximas
pginas exploraremos cmo la relacin CEO-condente
se maniesta en cada caso y discutiremos formas en que
los CEO pueden evitar estas relaciones destructivas. Como
veremos, la verdad es que muchos lderes slo pueden
culparse a s mismos por los condentes que escogen.
Espejito, espejito
Los CEO son narcisistas. Si no lo fueran, no seran lderes.
Sin esa cualidad, no podran hacer crecer sus empresas o
entregar a la organizacin la visin que necesita. En mi
experiencia, los CEO que tienen las mejores relaciones
con sus condentes poseen una sana dosis de narcisismo;
sus condentes les entregan feedback tanto positivo como
negativo, levantan su moral cuando sta decae y los incen-
tivan a lograr equilibrio y creatividad.
Pero algunos CEO necesitan escuchar constantemente
cosas espectaculares sobre s mismos. En general estos lde-
res son a la vez pomposos y muy vulnerables a las crticas,
y a menudo les cuesta escuchar malas noticias o enfrentar
realidades adversas. Se rodean de personas condescendien-
tes, que no estn dispuestas a decirles la verdad. Estos lde-
res tambin suelen tener matrimonios fallidos, esposas tro-
feo o relaciones extramaritales con mujeres que alimentan
su ego. Algunos CEO narcisistas, como Richard Scrushy, de
HealthSouth, o Dennis Kozlowski, de Tyco, convierten a
sus empresas en elaborados monumentos a ellos mismos.
Desgraciadamente, estos lderes tambin son propensos a
seleccionar condentes que satisfagan su frgil autoestima.
Son los condentes reectores.
El reector sabe intuitivamente cmo hacer que el CEO
narcisista se sienta bien. Aunque todos los condentes
pueden hacer esto en mayor o menor grado, los reectores
son impulsados por su propio deseo neurtico de com-
placer a la autoridad. Esto generalmente es as porque
crecieron con padres narcisistas que demandaban que sus
hijos los reejaran hasta niveles inapropiados. Estos nios
sienten que existen para cuidar a sus padres, y no vice-
versa. Por ejemplo, los hijos de madres depresivas gene-
ralmente se sienten responsables de la felicidad de sus
madres. En ese ambiente, la autoestima del nio depende
de dar a los padres lo que ellos quieren, en lugar de desa-
rrollar una personalidad autnoma.
Un condente me cont que lo primero que haca cada
maana con su madre, una ex actriz, era escudriar su cara
para saber si estaba de mal humor. Si lo estaba, lo tomaba
como una seal de que tena que encontrar rpidamente
una buena noticia. Como condente, estaba igual de aterro-
rizado frente a los arranques de ira de su CEO. Como otros
reectores, este condente era extremadamente sensible
al limitado rango de emociones que el frgil CEO poda
tolerar y se desviva tratando de evitar enojarlo.
En los casos extremos, el par CEO-condente termina
creando su propia versin distorsionada de la realidad, lo
que se conoce en la literatura psiquitrica como folie deux
o locura compartida. Cuando se desarrolla una locura com-
partida y otros altos ejecutivos se dan cuenta de cunto
valora el CEO al reector, algunos tratan de convertirse
ellos mismos en reectores. Esto con frecuencia lleva a la
polarizacin de los empleados: un pequeo grupo deende
ferozmente al CEO, mientras que un grupo mayor se rebela
contra el lder y busca otro alto ejecutivo que acte como
su lder no ocial y sea la voz de la realidad.
Considere lo que pas en Regal Software, una empresa
creadora de videojuegos. En su primer puesto como CEO,
casi desde un comienzo Paul Rothberg entr en conicto
con los talentosos desarrolladores de software de la em-
presa, que resintieron su estilo de gestin autocrtico. Las
expectativas irracionales de Rothberg con respecto a in-
vestigacin y desarrollo provocaron nalmente una rup-
tura entre esa rea y la de negocios. A medida que la bre-
cha aumentaba, Rothberg chocaba cada vez ms con la
mayora de los empleados de Regal y comenz a buscar
asesora interpersonal en Frank Jordan, ex cazatalentos
que se haba convertido en coach de ejecutivos.
Rothberg haba instalado a Jordan en una ocina en la
casa matriz de Regal, donde pasaba tres maanas a la se-
mana supuestamente para estar disponible para asesorar
a todos los altos ejecutivos. Sin embargo, en la prctica
Rothberg era su nico cliente. Llamaba a Jordan dos veces
al da y visitaba frecuentemente su ocina. Pronto qued
claro para los otros empleados cunto dependa el aco-
sado CEO de su nuevo condente. Jordan, por su parte, fue
seducido por la idea de que nada era ms importante para
l que mantener feliz al CEO. Escuchaba atentamente las
preocupaciones de Rothberg y luego adaptaba sus pro-
pias observaciones para igualar las de su CEO. Para quie-
nes los vean desde fuera, parecan dos conspiradores que
pasaban incontables horas enfrascados conversando. De
hecho, Jordan rearmaba constantemente a Rothberg di-
cindole que estaba haciendo lo correcto, cuando en rea-
lidad ste estaba siendo terriblemente mal aconsejado.
Consciente o inconscientemente, Rothberg y Jordan
crearon una relacin simbitica en la que ambos depen-
dan casi exclusivamente de la percepcin del otro sobre
lo que pasaba en Regal. Rothberg convirti a Jordan en sus
ojos y sus odos, pero mientras ms se sumerga ste en su
privilegiado rol, ms incapaz era de entender la situacin
que se desarrollaba a su alrededor. Desgraciadamente, Jor-
dan ofreci consejos errados, como incentivar a Rothberg
a asistir a las reuniones creativas de los desarrolladores de
software, lo que slo le hizo parecer ms entrometido y
controlador. Al mismo tiempo, Jordan reforz sin querer
la personalidad fundamentalmente rgida y spera de Ro-
thberg al elogiar sistemticamente su juicio en lugar de
ofrecer una crtica constructiva. As, se puso en marcha un
crculo vicioso, polarizando a los empleados entre leales y
enemigos de Rothberg.
Aunque no siempre la locura compartida entre el CEO y
su condente termina en paranoia, estas actitudes arraiga-
das de desconanza y negativismo son fcilmente magni-
cadas bajo estas circunstancias. La ingenuidad de Rothberg,
por ejemplo, no fue la nica causa de la tensin organi-
zacional en Regal. A un nivel ms profundo, la sura fue
acentuada por preocupaciones generalizadas acerca de la
factibilidad de la tecnologa desarrollada por Regal. Pero
el mal de su condente por parte de Rothberg llev las
ansiedades organizacionales a un punto de crisis. En l-
tima instancia, a medida que las manipulaciones y engaos
de Rothberg siguieron en aumento, la alta gerencia se sin-
ti traicionada y Rothberg fue forzado a renunciar. Por su
parte, Jordan despilfarr su reputacin como un experto in-
dependiente. Las sospechas y resentimientos que quedaron
le impidieron funcionar efectivamente como un consultor
externo y, nalmente, tambin l fue alejado.
Usted me necesita, no lo olvide!
Mientras el reector se une al CEO para crear una visin
compartida y distorsionada de la realidad sin darse cuenta,
el aislador trata de servir como mediador entre un CEO
mal preparado y su organizacin. Los CEO que necesitan
aisladores tienden a ser lderes bruscos y abusivos. A me-
nudo, estos lderes arrogantes niegan el impacto de su per-
sonalidad entre quienes los rodean. Sin pensarlo alejan a
sus mejores empleados, toman decisiones empresariales
impulsivas, alienan a grandes grupos dentro de la empresa
y envenenan la moral. Estos lderes rpidamente entran
en conicto con sus subordinados, con los altos ejecutivos
febrero 2004

Peor que el enemi go: el conf i dente destructi vo del CEO
casos ext remos, el par CEO- con dent e t ermi na creando su propi a
versi n di st orsi onada de l a real i dad, o l ocura compar t i da.
En
y con el consejo de administracin por su falta de inteli-
gencia emocional. Ya sean silenciosamente desagradables
o abiertamente hostiles, estos lderes raramente se preo-
cupan o son capaces de cambiar su estilo interpersonal.
Para compensarlo, estos CEO corrosivos buscan aislado-
res, personas que pueden traducir sus ideas malamente
comunicadas a un lenguaje que sus organizaciones pue-
dan entender. Necesitan personas dispuestas a interceder
cuando realizan actos autodestructivos. Al igual que la
madre de un nio que es abusado por su padre, los aisla-
dores estn constantemente disculpando al CEO frente a
la organizacin. No era su intencin, dicen. El aislador se
parece mucho al facilitador para usar el lenguaje de Al-
cohlicos Annimos que crea excusas para el alcohlico.
Los aisladores tienen algunas caractersticas especiales.
Muchos tienen personalidades pasivas y necesitan ser sal-
vadores. Por cierto no todas las mujeres en posiciones
de alta direccin son aisladores, pero, por razones que
an no han sido sucientemente estudiadas, la mayora
de los aisladores son mujeres. Y aunque tpicamente no
ambicionan para s el cargo de CEO, los aisladores anhelan
tener control tanto sobre el lder como sobre la organi-
zacin. Esto contrasta con los reectores, quienes incons-
cientemente tratan de controlar a los lderes complacin-
dolos. As, mientras los aisladores pueden ser bastante
manipuladores, adaptan su comportamiento para que pa-
rezca que estn haciendo un servicio altruista por sus jefes
y sus empresas.
La falsa humildad del aislador puede ser irritante, pero
generalmente es difcil detectar qu hay de txico en ella.
A corto plazo, los aisladores parecen ser serviciales, incluso
esenciales, en especial para aquellos que no confan en el
CEO. El problema es que con el tiempo, los aisladores so-
cavan la autoridad misma del lder al que aparentemente
tratan de proteger. Los altos ejecutivos descubren que para
lograr que las cosas se hagan, necesitan pasar primero por
el condente aislador, que rpidamente comienza a ser
visto como el verdadero poder detrs del trono. Esta si-
tuacin tiene dos problemas. Primero, como el poder for-
mal del aislador no reeja elmente su inuencia, gene-
ralmente no debe responder por sus actos. Segundo, y
ms importante, los aisladores le entregan al CEO informa-
cin ltrada sobre la organizacin. Como resultado, el CEO
queda peligrosamente desconectado de las bases.
Jay Stephens era un CEO cuya personalidad clamaba por
un aislador. Despus de una exitosa carrera acadmica en
ingeniera, fue designado para dirigir las operaciones de
investigacin de Pantreon, una gran empresa de energa.
Stephens tena una reputacin de ser brillante, pero inso-
portable. Su lenguaje hiriente y su personalidad corrosiva
eran legendarios. Despus de realizar varios descubrimien-
tos importantes que le ahorraron a la empresa miles de
millones de dlares, Stephens se convirti en el candidato
sorpresa para el cargo de CEO. Cuando el consejo adminis-
trativo lo eligi como el nuevo lder, rpidamente reem-
plaz a la antigua jefa de recursos humanos por Louisa
Attwood, una gerente junior de recursos humanos que le
haba ayudado cuando recin lleg a Pantreon.
Pronto qued claro para la alta gerencia que Attwood
tambin fue promovida al rol de condente del CEO. Cada

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Peor que el enemi go: el conf i dente destructi vo del CEO
Debido a los factores inconscientes que
determinan a quin elige como su con-
dente, usted puede ser el ltimo en
saber si el suyo es txico. Para descubrir
si est atrapado en una relacin peli-
grosa con un asesor de conanza, bus-
que estas seales de alerta:
La gente se queja de que usted es
inaccesible. Su propia personalidad dif-
cil puede explicar por qu usted necesita
un condente, pero elegir a alguien que
lo distancia de su organizacin es una
mala solucin. Enfrente directamente
los temas que rodean su estilo interper-
sonal.
Siente que nadie ms que su con-
dente lo entiende. Aunque es natural
para un lder tener algunos asesores de
conanza, un CEO que valora en dema-
sa las opiniones de un individuo est en
peligro de entrar en aguas turbulentas,
incluso de coquetear con el desastre. De-
pender demasiado de una sola persona
sugiere que tiene inuencia excesiva, lo
que debera encender la alerta roja. Bus-
que otras personas que lo entiendan.
Su condente lo desalienta a bus-
car otro consejero. Si su asesor de con-
anza quiere asegurarse que nadie ms
se le acerque, puede querer arrebatarle
el poder. Tales condentes se aprove-
chan de su desconanza y sospechas y
estn entre los condentes ms insidio-
sos. Despdalos rpidamente.
Su asesor comienza a tomar las de-
cisiones. Los condentes que le dicen
lo que debe hacer se comportan como
si ellos detentasen el poder, y no necesa-
riamente slo el poder detrs del trono.
Condentes del tipo Svengali son peli-
grosos para usted y su reputacin. En-
cuentre a alguien que pueda realmente
escucharle y que le ofrezca crticas cons-
tructivas.
Su condente lo elogia hasta el
innito. Si su condente lo alaba
demasiado y tiene miedo de contarle
la verdad sin adornos, puede estar en
problemas. Busque a otra persona que
no se sienta tan inclinada a inar su
autoestima.
Ant es de que sea demasiado t arde:
Cinco seales de una relacin peligrosa con el condent e
vez que lo necesitaba, Stephens llamaba a Attwood para
largas conversaciones, a veces en medio de la noche. Con
frecuencia, estas conversaciones le permitan a Stephens
ventilar sus frustraciones y desprestigiar a quien senta
que lo haba decepcionado o traicionado. Attwood pasaba
la mayor parte de su tiempo escuchndolo y ocasional-
mente ofreca intervenir en estos conictos interpersona-
les. Tambin vea en esta interaccin con Stephens una
oportunidad de cimentar su rol cada vez ms poderoso en
la relacin.
Attwood tena una relacin privilegiada con Stephens
pues era la nica del equipo de alta gerencia que escapaba
a los ataques del CEO. En gran parte, Attwood fue esco-
gida para este rol porque, como jefa de recursos humanos,
estaba fuera de la competencia para suceder a Stephens.
Pero tambin fue escogida por su intuitiva habilidad de
atemperar la personalidad del CEO. Con el tiempo, Att-
wood aprendi a ltrar virtualmente toda iniciativa o co-
municacin corporativa importante que vena de Stephens.
Editaba todos sus memos, lo asesoraba en las presentacio-
nes al consejo administrativo y con frecuencia realizaba
el control de daos despus que Stephens sacaba a relucir
su verdadera personalidad. Uno de los chistes internos en
Pantreon era que en su vida pasada, Attwood debi haber
sido una intrprete de las Naciones Unidas. No es que ella
fuera imparcial. Los altos ejecutivos que aprendieron a ma-
nejar a Stephens usando a Attwood como intermediaria
quedaban consternados cuando ella introduca sus propios
puntos de vista en sus comunicaciones.
Durante el perodo en que Stephens fue CEO de Pan-
treon, la tradicin de innovacin en ingeniera de la em-
presa comenz un deterioro gradual pero claro, y sus es-
fuerzos en marketing tambin disminuyeron. Las ventas
se estancaron. No por accidente, el consejo administra-
tivo se volvi ms beligerante que nunca, en parte por
la tensin subyacente provocada por el comportamiento
de Stephens y los esfuerzos no reconocidos por eludirlo.
Varios altos ejecutivos dejaron la empresa ante la frustra-
cin de tener un CEO aislado e inaccesible que los obli-
gaba a tener que pasar por un tercero.
Debido al carcter corrosivo de Stephens, Attwood con-
tinu aislndolo de la organizacin, logrando incluso po-
sicionarse como una abnegada mrtir en el proceso. Aun-
que Stephens nunca reconoci su dependencia de ella,
febrero 2004

Peor que el enemi go: el conf i dente destructi vo del CEO
la premiaba con generosos bonos y opciones de acciones
que el resto de los directivos resentan profundamente.
Cuando Stephens nalmente se retir luego de lo que
muchos observadores consideraron una gestin irregular
al timn de Pantreon-- Attwood opt por una jubilacin
temprana y pas un ao viajando, aparentemente recu-
perndose de su rol emocionalmente agotador de ser una
especie de contenedor de comportamientos txicos. Pero
desde la perspectiva de la organizacin, fue un buen ale-
jamiento. Los ejecutivos obligados a depender de Attwood
haban llegado a resentir profundamente su poder y su
mal disfrazada necesidad de control.
Esta relacin bastante comn entre CEO y condente
ocurre en empresas de todas las formas y tamaos. Puede
ser sintomtico de la creciente complejidad de la vida cor-
porativa moderna, como tambin del inadecuado proceso
de bsqueda de potenciales CEO. Los lderes que no saben
expresar su rabia o sus crticas en forma constructiva, o
que hacen armaciones provocadoras y humillantes a sus
subordinados sin darse cuenta, probablemente necesitan
algn grado de aislamiento para preservar su rol y esta-
tura. El desafo es evitar que el aislamiento sofoque a los
CEO y a sus equipos de alta gerencia.
T y yo solos contra el mundo
Puede que los aisladores y reectores carezcan del auto-
conocimiento para servir bien al CEO, pero no son poco
ticos. No se puede decir lo mismo de nuestro tercer tipo
de condente, el usurpador. Los usurpadores son peligro-
sos no slo para el CEO sino para toda la organizacin.
Son socipatas que deben ser despedidos lo antes posible.
Sin embargo, es importante hacerlo de tal forma que salve
el honor del explotado CEO, que al igual que el zar de
Rasputn, puede caer junto a su peligroso condente.
Los usurpadores son deliberadamente intrigantes y am-
biciosos. Ya sea en el trabajo o en su vida personal, slo
mantienen las relaciones mientras satisfacen sus necesi-
dades. Cuando sienten que las personas ya no complacen
sus deseos, terminan abruptamente la relacin. Los usur-
padores ostensiblemente tratan mal a los dems y con
frecuencia son autodestructivos. No sorprende que a me-
nudo tengan un largo historial de impulsividad, as como
de adiccin a sustancias txicas o conductas ilegales. Y
ej ecut i vos descubren que para l ograr que l as cosas
se hagan, necesi t an pasar por el con dent e ai sl ador, que rpi dament e
comi enza a ser vi st o como el verdadero poder det rs del t rono.
Los al t os
aunque las mujeres actan como usurpadoras, estos com-
portamientos extremos se asocian comnmente con hom-
bres. La mayora de los condentes usurpadores que he
estudiado han sido hombres.
A diferencia del aislador, el usurpador exitoso no quiere
darle poder a nadie ms: quiere el poder para s mismo.
Con frecuencia, el usurpador aspira a ser el CEO. Uno de
los mejores ejemplos de usurpadores en la literatura es
el Yago de Shakespeare, quien manipul magistralmente
a Otelo para matar a su amada Desdmona. Como Shake-
speare entendi muy bien, los lderes a menudo son vcti-
mas de estos condentes perversos porque generalmente
el usurpador es un brillante observador, y por lo tanto
manipulador, de la personalidad del CEO. Los usurpadores
tienen una asombrosa habilidad para encontrar el taln
de Aquiles del CEO y explotarlo despiadadamente. En tr-
minos clnicos, los usurpadores muestran diversos grados
de comportamiento socioptico, que sin ser tan comunes,
ciertamente se dan en los negocios y en la sociedad. Por
supuesto, para llegar a los niveles ms altos de una or-
ganizacin, los condentes usurpadores deben ser talen-
tosos, productivos y carismticos. Cuando lo son, su mal
comportamiento puede no pasar desapercibido por largo
tiempo, mientras mantengan la proteccin de sus jefes.
Considere el caso de Chris Wolman y Tony Miller. Wol-
man haba tenido una vida de pelcula. Privilegiado con
una buena apariencia y una personalidad ganadora, pro-
vena de una inuyente familia, con todas las conexiones
sociales correctas. Fue al exclusivo internado de Exeter,
luego a Princeton y por ltimo a Harvard Business School,
donde se gradu como Baker Scholar. Despus de una d-
cada en la banca de inversin, Wolman decidi comenzar
su propio fondo de cobertura.
Miller, compaero de Wolman en la escuela de negocios,
tambin era extremadamente brillante, pero su vida haba
sido mucho ms dura que la de Wolman. Hijo de un padre
abusivo y de una madre alcohlica, creci en un rea pobre
de la ciudad y tuvo una educacin estatal. Divorciado dos
veces, Miller estaba siempre luchando para compensar sus
orgenes humildes. Expuesto desde pequeo a mentir y
robar, desarroll una conciencia un tanto manchada. Como
resultado, Miller era arrogante y no tena vergenza. Pero
tena una mente brillante para los nmeros, talento que
Wolman reconoci rpidamente cuando lo contrat para
ser su director de nanzas en cuanto surgi la vacante.
Desde el principio, Miller realiz esfuerzos casi sobre-
humanos por ganarse a Wolman. Llen a su jefe de aten-
ciones, a la vez que desbarataba los esfuerzos de los otros
para ganar su conanza. Por ejemplo, cuando otros ejecu-
tivos trataron de hablar con Wolman en un seminario de
la empresa, Miller nunca se separ de su lado. Pero dada
su rara habilidad para manipular a las personas, Miller fue
capaz de moldear su comportamiento de tal forma que
no alien inmediatamente a sus colegas. Cuando Wolman
logr un gran xito, no fue una sorpresa que Miller or-
ganizara una esta para l. Tambin fue Miller quien se
encarg de que hubiera suciente cocana disponible para
los que queran.
Aunque Miller trataba rastreramente de pertenecer al
crculo ms cercano de Wolman, le tena mucha envidia y
constantemente buscaba formas de usar al CEO para su be-
necio personal. En varias ocasiones, y sin el conocimiento
directo de Wolman, Miller us informacin privilegiada
obtenida de su jefe para hacer transacciones. Y aunque
frente a Wolman aparentaba ser uno de sus mejores ami-
gos desde su poca universitaria, Miller tena poco aprecio
por Wolman. Por ejemplo, no fue al funeral del padre de
este ltimo, que haba padecido una enfermedad crnica.
Para entonces, Wolman comenz a sentirse explotado por
su txico condente, pero su dependencia de Miller lo
llev a racionalizar las faltas (o inconsistencias) de su con-
dente. Cuestionar a Miller a estas alturas lo habra obli-
gado a cuestionarse a s mismo. Desgraciadamente, no es-
taba preparado para hacerlo hasta que el comportamiento
de su condente se hizo incluso ms agrante.
Si bien est claro que Miller se beneciaba de la re-
lacin, se necesita ahondar un poco para entender qu
ganaba Wolman. En parte, disfrutaba la despreocupacin
de Miller y envidiaba su aparente libertad. Durante toda
su vida, Wolman haba sido profundamente adverso al
riesgo, pero le daba inmenso placer ver a Miller apostar
en todo, desde sus nanzas personales hasta su vida so-
cial, donde era un mujeriego y vividor reconocido. Por
su parte, Miller incentivaba continuamente a Wolman
a abrirse sobre temas personales como nunca lo haba
hecho con sus amigos convencionales. Como resultado,
Wolman senta cada vez ms que Miller era una de las
pocas personas con la que realmente poda conversar. Por
supuesto, Miller era el ms peligroso de su crculo ntimo
porque inculc en su jefe la creencia de que todos queran

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Peor que el enemi go: el conf i dente destructi vo del CEO
son t an cmpl i ces de l a rel aci n dest ruct i va como
l os con dent es. De muchas maneras, son ms responsabl es porque
son el l os qui enes ms necesi t an l a rel aci n.
Los CEO
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Peor que el enemi go: el conf i dente destructi vo del CEO
atacarlo. Al instar constantemente a Wolman a cuestionar
las motivaciones de los dems, Miller tambin desviaba la
atencin de s mismo.
Miller dur slo dos aos en la empresa de Wolman. Ine-
vitablemente, los dos hombres comenzaron a chocar a me-
dida que las ansias de poder de Miller se hicieron cada vez
ms obvias. Cuando Wolman se neg a hacerse a un lado,
Miller se fue abruptamente para comenzar su propia em-
presa. Pocos aos despus, Miller fue acusado de violar las
leyes de corretaje. Desgraciadamente, Wolman slo pudo
ver en retrospectiva cun seriamente se haba expuesto.
Convertirse en mensajero
Una vez que la gente se da cuenta que el CEO y su con-
dente estn daando la empresa, tienen que enfrentar el
desafo mayor de hacer algo al respecto. Generalmente los
condentes destructivos no son muy receptivos a la crtica,
incluso cuando estn concientes de que la relacin es pro-
blemtica para la organizacin. Y en la mayora de los casos,
los condentes son inconscientes de lo patolgica que se ha
vuelto la relacin. Pueden sentir que han actuado a favor
del CEO todo el tiempo. Por estas razones, los condentes
txicos no deben ser denigrados o usados como chivo ex-
piatorio. Esto slo servir para hacerlos enojar.
Capacitar y educar a los condentes puede ayudar. Los
altos ejecutivos bien intencionados y otros que se encuen-
tran en estos roles generalmente no cuentan con tal entre-
namiento. Deben depender de la intuicin, de altos estn-
dares ticos y del buen juicio. Pero el rol del condente
obliga a navegar por las mismas aguas turbulentas por las
que diariamente navegan los psicoanalistas como parte su
trabajo. Educar a los condentes sobre las inevitables tor-
mentas ayudara a prevenir que algunos se salgan de curso.
En mi capacitacin a condentes, les hablo en detalle sobre
sus interacciones con el CEO, les ayudo a ser ms objetivos
sobre la naturaleza de la relacin y sobre cmo el CEO los
usa. Los consultores entrenados en dinmica interpersonal
por ejemplo, los psicoanalistas pueden servir como su-
pervisores o condentes de los condentes.
Pero, en mi experiencia, capacitar a los condentes slo
tiene un valor limitado. Nunca he encontrado un con-
dente txico totalmente rehabilitado. La nica forma se-
gura de evitar una relacin CEO-condente destructiva es
que el CEO tome distancia y analice desapasionadamente
la relacin y su rol en ella. Como hemos visto, los CEO son
tan cmplices de la relacin destructiva como los con-
dentes. De muchas maneras, son ms responsables porque
son ellos quienes ms necesitan la relacin. El problema
es que para los CEO es difcil este tipo de introspeccin.
Piense en ello. Para todos es difcil detenernos un mo-
mento, mirar nuestras relaciones y preguntarnos qu
hice mal?. Esto es particularmente difcil para un CEO
porque el mundo de los negocios frunce el ceo ante la
admisin de debilidades personales. Muchos lderes ven la
introspeccin como peligrosa para las metas del liderazgo
corporativo, donde la capacidad de tomar acciones decisi-
vas es crucial.
Para lograr que un CEO reevale a su condente, alguien
tiene que comunicarle que hay problemas. Aunque los altos
ejecutivos estn muy cerca de la accin, y por lo tanto estn
sujetos a su propia necesidad de negar o distorsionar esas
relaciones destructivas, probablemente sern ms objeti-
vos que los jugadores principales. El mensajero debe ser
alguien a quien el CEO respete y en el que confe, alguien
que pueda hablarle abierta y directamente sin temor a re-
presalias. Este puede ser otro ejecutivo que pueda describir
al CEO lo que ha observado, tanto en trminos personales
como organizacionales. Otra opcin es que un miembro
del consejo administrativo o un pequeo subcomit del
consejo tome la iniciativa. En algunos casos, un coach o con-
sultor externo puede entregar el mensaje ms fcilmente.
Sin embargo, si el condente txico tambin ha sido coach,
la dinmica interpersonal puede complicarse.
Quienquiera que comunique la mala noticia debe ha-
cerlo con espritu de generosidad, porque la forma en que
se entregue determinar en gran parte cmo se reciba. La
mayora de los CEO encontrar el feedback ms digerible
si lo reciben en la forma de consecuencias para la orga-
nizacin que de ataques a su personalidad o juicio. Por
supuesto, es natural y predecible algn grado de resistencia
y la mayora de los CEO encontrar la discusin extrema-
damente incmoda. Pero los ms lcidos sern capaces de
usar la informacin en forma productiva en lugar de igno-
rarla defensivamente. El CEO puede incluso tener una ex-
plicacin razonable, que podra cambiar la opinin del con-
sejo. La explicacin puede incluir informacin que arroje
luces sobre la dependencia, como conocimientos del con-
dente que lo hacen aparecer indispensable. Como mnimo,
el CEO debiera pensar mucho en esta informacin y consi-
derar seriamente algunos cambios difciles.
En denitiva, resolver una relacin txica CEO-con-
dente es mucho ms difcil que deshacerse de un mal ase-
sor, porque el CEO tiene un inters personal en su con-
dente. En muchos casos el vnculo se hace tan fuerte que
la empresa puede verse obligada a despedir al CEO junto
al condente. La dura realidad de las relaciones CEO-con-
dente destructivas es que son un baile entre dos: los peores
condentes son atrados por los CEO ms inconscientes.
Aunque es tentador creer que si se deshace de un mal con-
dente eliminar el problema, con demasiada frecuencia
el CEO simplemente encontrar otro condente parecido.
Slo si el CEO logra darse cuenta de que estaba atrapado
en una relacin simbitica con su antiguo condente, ser
capaz de encontrar otro mejor. Pero a menos que entienda
por qu eligi un condente txico en primer lugar, estar
condenado a repetir el mismo error.
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