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The Working Drawing

1. nette Spiro, who assembled and categorized the collection itself, here presents one
hundred highlights, with the assistance of coeditor David Ganzoni. The drawings
featured span more than five centuries, cover a range of architectural tasks, and display
a striking array of representational techniques. ll the drawings are presented in full!
color via large!trim spreads or fold!outs, accompanied by full catalog information and
actual!size detail shots.
2. EN QU CONSISTE EL DOMINIO PERSONAL?
El dominio personal consiste en aclarar y ahondar continuamente
nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente.
3. Los sistemas estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados,
que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos.
4. "arge!scale working drawings are one of the fundamental tools in architecture, crucial
from the early stages of creation up through the actual construction of buildings.
Surprisingly, however, there has been very little published analysis of this tool. The
Working Drawing #hardcover, $%%&' fills that gap, drawing on a vast collection of
working drawings held by the Department of rchitecture of (T) *urich.
5. QU ES EL APRENDIZAJE INSTITUCIONAL?
El aprendizaje institucional es el proceso mediante el cual los equipos de
management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa,
sus mercados ! sus competidores.
6. ESCRIBA 3 EJEMPLOS DE VISIN COMPARTIDA.
LA QUINTA DISCIPLINA
. CU!NTAS NUEVAS TECNOLO"#AS ESLABONO EL DC$3? %ENUNCIAR$
El "#$% eslabon& cinco nuevas tecnologas, las cuales son'
La h(lice de inclinaci&n variable.
El tren de aterrizaje retrctil.
)n tipo de construcci&n ligera llamada mono $ coque *+monocaparaz&n,.
El motor radial enfriado por aire.
Los alerones.
-./ con +servicio.
0pple tena informtica para las masas.
1ord con transporte p2blico para las masas.
&. PUEDE LA 'INTELI"ENCIA DE UN EQUIPO( SUPERAR LA 'INTELI"ENCIA DE SUS
INTELI"ENTES(? %E)PLICAR$
3i, dado que la inteligencia de un equipo es el resultado de la recolecci&n de todas
las ideas ! aportes generados por cada uno de los integrantes del grupo quienes
poseen su propia inteligencia, es decir, la inteligencia de un equipo esta dada por
ms de una inteligencia.
*. +)na disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o
competencias.
1+. +La quinta disciplina es un pensamiento sist(mico que integra las dems
disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora ! prctica.
11. A QU NOS LLEVA UNA VISIN SIN PENSAMIENTO SISTMICO?
4os conduce a imaginar un futuro seductor sin tomar en cuenta otros elementos
importantes para llegar a esa visi&n. 3in pensamiento sist(mico, la semilla de la
visi&n cae en un terreno rido. 3i predomina el pensamiento asist(mico, no se
satisface la primera condici&n para el cultivo de una visi&n' la creencia genuina de
que en el futuro podremos concretar nuestra visi&n.
12. PORQUE EL PENSAMIENTO SISTMICO REQUIERE DE LAS OTRAS CUATRO
DISCIPLINAS? %E)PLIQUE SE",N SUS PROPIAS PALABRAS$
5equiere de ellas por que cada una aporta su esencia para constituir un
pensamiento bien formado, si tenemos' la ilusi&n de un compromiso a largo plazo
incorporamos la visi&n compartida, con Los modelos mentales desnudamos las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo6 El aprendizaje en equipo
desarrolla las aptitudes de grupos para buscar ganar a las perspectivas
individuales. 7 el dominio personal alienta la motivaci&n personal para aprender
continuamente.
13. QU ERA PARA LOS "RIE"OS- . PARA LOS CRISTIANOS- LA METANOIA?
La /etanoia significaba para los griegos un desplazamiento o cambio
fundamental6 ms literalmente, trascendencia *meta, por encima o ms all, como
en +metafsica, de la mente *noia, de la raz nous, +de la mente,. 8or su parte,
para los cristianos, cobr& el sentido especfico de despertar la intuici&n compartida
! conocimiento directo de lo ms elevado, de "ios.
14. QU PODEMOS /ACER A TRAVS DEL APRENDIZAJE?
A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos, percibimos
nuevamente el mundo y nuestra relacin con l y ampliamos nuestra
capacidad para crear, para ormar parte del proceso generativo de la
vida.
14. 1orrester, creador de la +dinmica de sistemas, sostena que las causas de
muchos problemas p2blicos, desde la decadencia humana hasta la amenaza
ecol&gica global, residen en las mismas polticas bien intencionadas que
procuraban resolverlos. Estos problemas eran en realidad +sistemas que
tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sntomas, no sobre las causas
sub!acentes, lo cual produca beneficios a corto plazo ! perjuicios a largo
plazo, ! alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los sntomas.

15. El lado oscuro de la barrera del aprendizaje' +79 397 /- 8)E3:9 es que nos
ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con
nuestra identidad.
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16. UNA COMPA0#A CULPA DE SU 1RACASO A UNA EMPRESA JAPONESA. AUNQUE
ESTO 1UERA CIERTO EN AL",N NIVEL- ESTA APTITUD CORRESPONDE A UN ERROR
DE APRENDIZAJE. A CUAL?
El error est en no haber aprendido en equipo.
1. A MENUDO- LA PROACTIVIDAD PUEDE SER UN ERROR. INDIQUE UN CASO TOMADO DE
SU E)PERIENCIA 2PERSONAL O DE OTRO3 EN EL CUAL ESTO /A.A OCURRIDO
"entro de mi experiencia puedo exponer el caso en el que me esfuerzo por hacer
mu! bien mi trabajo, mi estudio ! dems actividades, pero al llegar el momento de
tomar un pequeo descanso, se siente el peso ! las consecuencias de ese
esfuerzo.