UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

LOS NUEVOS DESAFOS DE LA
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO

MONOGRAF A

Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin

Presenta:
Arturo Adahir Ramos Bruno

Asesor:
MA. Isaas Sangabriel Rivera


Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2009






















UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

LOS NUEVOS DESAFOS DE LA
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO

MONOGRAF A

Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin

Presenta:
Arturo Adahir Ramos Bruno

Asesor:
MA. Isaas Sangabriel Rivera


Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2009

DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS













But thanks be to Zw, who
gives us the victory trough our
_w ]x V{|.
1 Corintios 15:57
Las gracias a DIOS ya que ha
sido l quien me ha dado
TODO lo que tengo; mi familia,
mis maestros, mis estudios, mis
amigos, quien siempre me ha
sostenido en sus manos, me da su
hombro en las tristezas, me ha
hecho madurar y aprender en
cada momento.
Dedicado a DIOS, quien me ha
tenido la mayor paciencia y quien
ms me ha AMADO
incondicionalmente.

GRACIAS!!!!

II

NDICE
CAPTULO I: ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO ................................ 7
1.1. El entorno de la organizacin. .......................................................................... 8
1.1.1. Concepto de organizacin. ..................................................................... 8
1.1.2. Caractersticas de la organizacin ....................................................... 10
1.2. Recursos de las organizaciones ................................................................. 11
1.2.1. Recursos fsicos y materiales ............................................................... 12
1.2.2. Recursos financieros ............................................................................ 13
1.2.3. Recursos mercados o comerciales ...................................................... 13
1.2.4 Recursos administrativos ...................................................................... 13
1.2.5. Recursos humanos .............................................................................. 13
1.3 Recursos Humanos ..................................................................................... 14
1.3.1. Denominacin ...................................................................................... 16
1.3.2. Objetivo ................................................................................................ 17
1.3.3. Caractersticas ..................................................................................... 18
1.3.4. Complejidad ......................................................................................... 19
1.3.5 Ventajas Competitivas Sostenidas ........................................................ 20
1.3.6. Aspectos clave ..................................................................................... 21
1.4. Actividades y Funciones de la Administracin de los Recursos Humanos. 22
1.4.1 Anlisis y diseo de puestos ................................................................. 22
1.4.1.1. Definiciones claves ............................................................................ 23
1.4.2. Planeacin de recursos humanos. ....................................................... 24
1.4.3. Reclutamiento ...................................................................................... 25
1.4.3.1. Reclutamiento interno ....................................................................... 26
1.4.3.2. Reclutamiento externo. ..................................................................... 27
1.4.4. Seleccin. ............................................................................................. 27
1.4.4.1. Proceso de seleccin. ....................................................................... 28
1.4.5. Capacitacin y desarrollo ..................................................................... 30
1.4.5.1. Desarrollo profesional ....................................................................... 30
1.4.6. Higiene y Seguridad ............................................................................. 32

III

1.4.7. Compensacin ..................................................................................... 33
1.4.8. Auditoria de recursos humanos ............................................................ 33
CAPITULO II: CAMBIOS MUNDIALES ................................................................. 35
2.1. Antecedente ................................................................................................ 37
2.2. Trabajo ........................................................................................................ 38
2.2.1. Desafos gubernamentales: ..................................................................... 39
2.3. Diversidad laboral ....................................................................................... 40
2.2.1. Feminismo ............................................................................................ 40
2.2.2. Mxico y la Mujer ................................................................................. 42
Las empresas dirigidas por mujeres tienen mejores resultados econmicos
(Ral Morales. 2009. http://www.tendencias21.net/) ......................................... 43
2.4. Tecnologa .................................................................................................. 45
2.4.1. Sociedad del conocimiento .................................................................. 46
2.4. Educacin ................................................................................................... 50
2.5.1. Educacin y Sociedad del Conocimiento ............................................. 50
2.5.2.tica y valores ....................................................................................... 51
2.6. Factores demogrficos ............................................................................... 55
2.6.1. La nacin cosmopolita .......................................................................... 56
2.6.2. Inmigracin y migracin ....................................................................... 56
2.7. La Familia ................................................................................................... 61
2.8. Las Megatendencias. .................................................................................. 64
2.9. Las 10 Megatendencias Que Cambiarn Al Mundo. .................................. 70
CAPTULO III: RETOS DE LA ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO ... 75
3.1. Paradigmas del tercer milenio. ................................................................... 77
3.2. El rumbo del cambio ................................................................................... 79
3.3. Competitividad empresarial. ....................................................................... 81
3.4. Caractersticas del personal en el futuro..................................................... 83
3.5. El equilibrio del empleado en su trabajo ..................................................... 84
3.6. Gestin de Recursos Humanos .................................................................. 85
3.7. Pasos para enfrentar los desafos externos ................................................ 87
3.8. Cambios ...................................................................................................... 88

IV

3.8.1. Trabajo ................................................................................................. 88
3.8.2 Gerente de Recurso Humano ............................................................... 88
3.8.3. rea de recursos Humanos .................................................................. 89
3.8.4 Otros cambios ....................................................................................... 90
NDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 99
NDICE DE TABLAS ........................................................................................... 100

1

RESUMEN
En el presente trabajo se observara como la Administracin del Recurso
Humano est siendo retada y desafiada por los cambios mundiales, cambios que
son generados por las personas que interactan con su entorno, aportando y
recibiendo grandes cantidades de informacin.
Para este trabajo se conceptualiza el campo por el cul ser tratado y las
cualidades que este tiene. Comenzando con ilustrar a la Organizacin;
definiciones, atributos, rasgos y formacin de esta, prosiguiendo con la descripcin
del recurso humano, los cambios mundiales y los retos que se enfrentara la
Administracin de Recurso Humano.
No se puede predecir el futuro en su totalidad, pero lo que se puede hacer es
interpretar y observar a nuestro alrededor, pronosticando los nuevos desafos que
se aproximen, para poder tomar una decisin.



INTRODUCCIN

3

Motivado por los cambios que siempre han vivido las empresas, y cuando
suceden la etapa de la transicin entre cada cambio y cambio se vuelve ms
corta, propiciando para generar otros cambios de igual de rpidos y fuertes que
alteran de manera importante la naturaleza de la empresa y la competencia,
exigiendo a la empresa adoptar nuevas estrategias para poder sobrevivir.
En esta investigacin se sita a la Administracin de Recursos en las
organizaciones. La conexin de las personas con otras personas, las personas
con organizaciones, las organizaciones con otras organizaciones y las
organizaciones con el resto del mundo.
Durante la carrera nos ensean diversas formas, estrategias y mtodos para
ayudar a una empresa alcanzar sus objetivos. Dichos objetivos se logran
sincronizando todos los recursos y actividades de las reas funcionales como
mercadotecnia, produccin, finanzas, recursos humanos, contabilidad y las que
sean necesarias para el funcionamiento de la empresa. Particularmente, en este
trabajo se ha abordado el Recurso Humano, por los siguientes motivos; el Recurso
Humano ayuda a crear ms valor, est funcin asegura que la compaa tenga la
mezcla adecuada de personal capacitado para desempear sus actividades de
creacin de valor en forma eficiente. Siendo la primera entrada por dnde la
organizacin tiene contacto con el exterior. Dentro de las funciones de la
Administracin del Recurso Humano se encuentra que la gente tenga
capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas para desempaar sus
tareas.
En transcurso de la labor de la Administracin de Recursos Humanos enfrenta
diversos desafos y transformaciones que surgen de las demandas y expectativas
de los empleados, de la organizacin, del gobierno y de la sociedad.

4

Tanto en el mbito nacional como internacional la Administracin de los Recursos
humanos enfrenta constantes perturbaciones a causa de la creciente diversidad
de la fuerza de trabajo, surgimiento de nueva tecnologa, la globalizacin de la
economa mundial y otros movimientos que se desarrollaran en este trabajo. Bajo
este marco de referencia, la Administracin del Recurso Humano debe contribuir a
que la empresa alcance sus metas y objetivos, dentro de parmetros ticos y en
una forma socialmente responsable.
Haciendo referencia a los cambios sociales que generan una nueva cultura. Por
ejemplo la liberacin femenina como un movimiento pionero para la participacin
de la mujer en todos los mbitos sociales, en especial en el mbito laboral, as
como una igualdad en el mismo, la apertura de fronteras logrando una
internacionalizacin del hombre y una internacionalizacin de empresas; una
persona puede viajar a un pas extranjero y buscar trabajo, una empresa viaja a un
pas extranjero y busca personal. El uso de la tecnologa de la informacin, la
familia y el nmero de integrantes, las jornadas laborales, etctera.
Por otro lado las organizaciones, los gobiernos y la sociedad exigen y reclaman
ms valor a las personas, con la finalidad de lograr juntos una competitividad local
y mundial.
Si los Recursos Humanos funcionan bien, la productividad de los empleados
aumenta, lo cual reduce costos, y el servicio al cliente mejora, con lo que se
obtiene los resultados esperados.
En la actualidad las grandes empresas se hacen ms competitivas dentro de su
ramo y cada vez adoptan ms estrategias con la finalidad de garantizar el xito.
Las organizaciones toman herramientas y medidas para optimizar sus recursos,
con el fin de alcanzar el xito a corto, mediano y largo plazo. Para poder lograrlo
se establecen estrategias financieras, estrategias de publicidad, estrategias de
produccin, estrategias de mercadotecnia. Pero qu planes y estrategias se

5

estn tomando con respecto al recurso humano?, Qu Planes y Estrategias se
deben de tomar en los prximos aos?
Para tomar cualquier decisin se necesita de informacin, que nos permita
pronosticar las futuras necesidades de la empresa y el recurso humano. Qu
cambios sufrir el Recurso Humano?, qu variables internas y externas afectaran
el comportamiento del mismo? Las respuestas a estas interrogantes nos
permitirn prever los cambios que pueden afectar a la organizacin o los cambios
que pueden ser de gran utilidad para emprender el vuelo.
Ser la empresa afectada por cambios internos en su Recurso Humano. Qu
cambios, movimientos sociales y comportamientos afectaran al personal de la
empresa?, el Recurso Humano cambiara sus necesidades y sus deseos?, qu
variables forzaran a este cambio?, qu cambios sucedern o estn sucediendo
que ameriten un replanteamiento del Recurso Humano?, qu aspectos
permanecern constantes en el mundo que no influyan en el cambio?, cules
condiciones no mostraran cambio dentro del personal?
Es preciso mencionar que ms que un problema que necesite una urgente
solucin, es una propuesta sobre las condiciones que se deben tomar en cuenta
para el ejercicio diario de cualquier empresa, para el ejercicio del Administracin
del Recurso Humano. El reto que se le presentara en los prximos aos es igual
de importante e impactante que cualquier otro reto para las empresas, tenemos
que tener presente que ni las empresas, ni las personas trabajan de manera
aislada.
La Administracin es interdisciplinaria, por lo tanto es de suma importancia tomar
de referencia las diferentes disciplinas del conocimiento y enfoques, como Alvin
Toffer, Anthony Giddens y Idalberto Chiavenato solo por mencionar algunos que
se citaran a lo largo de este trabajo.
Los cambios se modifican, crecen, evolucin, se desplazan unos a otros. Para
este trabajo se consultaron una gran diversidad autores, fuentes de informacin,

6

revistas, artculos, que han permitido obtener una informacin enriquecedora y
satisfactoria.



CAPTULO I: ADMINISTRACIN DEL RECURSO
HUMANO

8

En esta unidad se comenzara con abordar el tema de la organizacin; su
definicin, caractersticas, sus recursos. Dentro de los recursos de la organizacin
nos encontraremos con el recurso humano, para lo cual se realiza una explicacin
de su definicin, objetivos, caractersticas, actividades y funciones.
1.1. El entorno de la organizacin.

Para poder comenzar desarrollar el tema, se debe dejar claro el terreno por
los cuales pasara este trabajo. Todos alguna vez en nuestra vida hemos creado,
participado, formado y desintegrado una organizacin. Nacemos y crecemos
dentro de organizaciones, somos educados y enseados por ellas y la mayor parte
de nosotros consumimos o consumiremos gran parte de nuestra vida trabajando
para organizaciones, usamos gran parte del tiempo libre desperdiciando, jugando
y rezando en organizaciones; y nos enterrar una de ellas.
1.1.1. Concepto de organizacin.

El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado sino
con convivencia y en relacin constante con sus semejantes. Debido a sus
limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar unos
con otros, formando organizaciones para lograr ciertos objetivos.
Para Barnard Chester (1971) una organizacin es un sistema de actividades
conscientes coordinadas de dos o ms personas.

9

Richard Hall (1996) define las organizaciones como:
Colectividades con lmites relativamente identificable, con un orden
normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin
() estas colectividades existen sobre una base relativamente
continua en un medio ambiente () se relacionan con una meta o
conjunto de fines. (p. 6)
Hernndez y Rodrguez (2002) define las organizaciones como:
Conjunto de personas interrelacionadas con un propsito
determinado y formalizado. Sistema social que persigue un fin y que
contiene cuando menos dos elementos que tienen un objetivo
comn. (p. 459)
Idalberto Chiavenato (2007) nos menciona:
Las organizaciones constituyen una de las ms notables instituciones
sociales que la creatividad e ingenio humano hayan creado. No
existen dos organizaciones iguales, pues pueden tener diferentes
tamaos y estructuras organizacionales. Adems, las organizaciones
operan en ambiente diferentes, con las ms variadas influencias y
contingencias, que se modifican de acuerdo con el tiempo y el
espacio. (p. 7)
Una organizacin existe slo cuando (Chiavenato 2007):
1. Hay personas capaces de comunicarse.
2. Estn dispuestas a contribuir en una accin conjunta.
3. Con la finalidad de alcanzar un objetivo comn.
La influencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamental; la
manera en la que las personas viven, se comportan, comunican, compran,
trabajan, se alimentan, se visten, sus sistema de valores, expectativas y

10

convicciones son profundamente influidos por las organizaciones. Y viceversa
tambin las organizaciones son influidas por las maneras de pensar, sentir y
reaccionar de las personas. Ambas han formado un binomio inseparable. La
sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.
En nuestro diario vivir las cada persona depende de una organizacin, cual sea
que el nombre que ella tome. Existen organizaciones no lucrativas como las
escuelas de gobierno, los servicios pblicos, la iglesia y muchas ms y
organizaciones lucrativas, lo que en la carrera llamamos empresa. Se concluye
que una organizacin es cualquier iniciativa humana intencional donde participan
ms de una persona para alcanzar objetivos comunes y determinados.
1.1.2. Caractersticas de la organizacin
Es difcil separar a las personas de las organizaciones y viceversa. Las
organizaciones han formado parte de nuestra vida cotidiana, siendo formadas por
diversas necesidades y objetivos. Se mencionaran las cualidades ms importantes
y claras de las organizaciones.
Ya en 1957 Douglas McGregor indicaba las caractersticas de una organizacin:
Una organizacin industrial es un sistema abierto que realiza transacciones con
un sistema mayor la cual es la sociedad. (McGregor, 1957, p. 80). Algunas
entradas se presentan en forma de personas materiales y dinero, otras en forma
de fuerzas polticas y econmicas provenientes del sistema mayor. Las salidas se
presentan en forma de productos, servicios y retribuciones a sus miembros. De
manera similar, en los subsistemas de la organizacin, los individuos son sistemas
abiertos.
Una organizacin industrial es un sistema orgnico y flexible, en el sentido de que
su naturaleza cambia como resultado de los cambios en el sistema externo que lo
envuelve. Sin embargo, no es una adaptacin pasiva; el sistema afecta al sistema
mayor y ste es afectado por el primero.

11

El sistema coopera con el ambiente, as como el individuo coopera con el sistema.
Es dinmico, en el sentido de que sufre cambios constantes como resultados de la
interaccin entre los subsistemas y como resultados de la accin del sistema
ambiental mayor.
Por ltimo, una organizacin industrial es un sistema socio tcnico. No es un mero
conjunto de instalaciones, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y procesos. El
sistema socio tcnico consiste en la organizacin de personas que aplican
diversas tecnologas. Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones humanas
no son caractersticas opcionales de una organizacin, son una propiedad
intrnseca.
El sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las personas. Las
relaciones humanas y el comportamiento de stas determinan las entradas, las
transformaciones y las salidas del sistema.(McGregor, 1974, p. 221-222).
Como se puede observar independientemente del tipo, nombre, clasificacin y
denominacin que se le de a la organizacin, no deja de ser un sistema abierto
que necesita del exterior, as como tambin esta organizacin necesita de el para
poder crear y permanecer en movimiento.
1.2. Recursos de las organizaciones
Para poder llegar a los objetivos por los cuales es creada la organizacin se
necesitan de recursos. Las personas y las organizaciones usan la administracin
como apoyo. La administracin constituye la manera de hacer que las cosas se
hagan de la mejor forma posible, mediante los recursos disponibles a fin de
alcanzar los objetivos.
Ya en 1979 Kast y Rosenzweig describan que la administracin incluye la
coordinacin de recursos humanos y materiales para lograr los objetivos. En esta
concepcin estn configurados cuatro elementos bsicos:


12

1. Alcance de los objetivos.
2. Por medio de personas.
3. A travs de tcnicas.
4. En una organizacin.
La organizacin constituye el punto de convergencia de innumerables factores de
produccin, es decir, de recursos productivos que deben ser empleados con
eficiencia y eficacia.
La organizacin es una empresa social a travs de la cual se renen recursos
diversos para lograr determinados objetivos. Sin recursos no hay manera de
alcanzarlos.
Los recursos son los medios con lo que cuentan las organizaciones para realizar
sus tareas y lograr sus objetivos, los recursos organizacionales son
extremadamente diversos y complejos.
Para Idalberto Chiavenato (2007). Los recursos organizaciones se pueden
clasificar de manera general, en cinco grupos: Recursos Fsicos y Materiales,
Recursos Financieros, Recursos Mercado Lgico o Comerciales, Recursos
Administrativos y Recursos Humanos. Estos recursos le permiten a una
organizacin crear valor para sus clientes.
1.2.1. Recursos fsicos y materiales
Son los recursos necesarios para las operaciones bsicas de la
organizacin. Esta clasificacin de recursos esta constituido por el mismo espacio
fsico, los locales, edificios y terrenos, el proceso productivo, la tecnologa que lo
orienta, los mtodos y procesos de trabajo orientados a la produccin de los
bienes y de los servicios producidos por la organizacin.



13

1.2.2. Recursos financieros
Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, prstamos,
financiamientos, crditos, etc., de los cuales se puede disponer de manera
inmediata o mediata para hacer frente a los compromisos de la organizacin.
Los recursos financieros garantizan los medios para la adquisicin u obtencin de
los dems recursos que requiere la organizacin.
1.2.3. Recursos mercados o comerciales
Constituyen los medios por los cuales la organizacin localiza, entra en
contacto e influye en sus clientes usuarios. As, esta clasificacin de recursos
integra todas las actividades de investigacin y anlisis de mercado (sobre
consumidores y competidores), toda la organizacin de ventas (que incluye
previsin de ventas, ejecucin y control), promocin, propaganda, distribucin de
los productos a travs de los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos,
etc.
1.2.4 Recursos administrativos
Constituidos por todos los medios con los cuales se planean, organizan,
dirigen y controlan las actividades de la organizacin. Comprende todos los
procesos de toma de decisiones y distribucin de la informacin necesaria ms
all de los esquemas de coordinacin e integracin utilizados por la organizacin.
1.2.5. Recursos humanos
Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la
organizacin. Constituye el nico recurso vivo y dinmico de la organizacin,
adems de ser el que decide cmo manipular los dems recursos que son de por
s inertes y estticos.
Las personas aportan a la organizacin sus habilidades, conocimientos, actitudes,
conducta, etc.

14

1.3 Recursos Humanos
Para este trabajo se encuentra enfocado al Recurso Humano, los retos que
tendr y las oportunidades que se le pueden presentar durante el ejercicio de sus
actividades. Comenzaremos con la apreciacin de reconocidos autores y
conocedores de la materia para hacer de sus definiciones, objetivos,
caractersticas, actividades y funciones.
George W. Ohlander (2001) menciona:
Las organizaciones exitosas son particularmente aptas para reunir a
distintos tipos de personas para que alcancen un objetivo comn, lo
cual es la esencia de la administracin de los recursos humanos (p.
4).
Werther y Davis (2000) puntualiza en lo siguiente:
El trmino recurso humano se refiere a las personas que componen
una organizacin. La importancia de las labores de recursos
humanos constituye el elemento comn a toda la organizacin. (p. 7)
Para determinar el campo de accin de la Administracin del Recurso Humano
(ARH) se enlistan enseguida varias definiciones.
Para Byrar y Rue,
Es el rea de la administracin relacionada con todos los aspectos
del personal de una organizacin, es decir, la que determina las
necesidades de reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y
recompensar al personal, y la que acta como enlace entre los
empleados y los sindicatos y maneja otros asuntos de bienestar.



15

Para E. B. Flippo
Es la planeacin, organizacin, direccin y control de la
consecucin, desarrollo, remuneracin, integracin y mantenimiento
de las personas con el fin de contribuir a la empresa.
Para Joaqun Rodrguez Valencia (2007).
La planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos
dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo,
negociacin del contrato colectivo y gua de los recursos humanos
idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de
quienes reciben el servicio y las necesidades del personal.
Para Werther y Davis (2000) el propsito de la administracin de los recursos
humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin,
de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y
social.
El principal desafo de los administradores de recursos humanos es lograr el
mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, hacindolas ms
eficientes y eficaces.
Administrar personas significa trabajar con las personas que forman parte de las
organizaciones. Ms an, significa administrar los dems recursos con las
personas. As las organizaciones y las personas constituyen la base fundamental
sobre la que se mueve la ARH. Lo ms difcil de los recursos de una organizacin
es trabajar con personas ya que estos no se mandan hacer en una fbrica, no se
invierten en un banco para ganar ms personas, no son de fcil acceso y desecho,
representan una gran complejidad y diversidad.
Sus actividades incluyen la aplicacin de diversos mtodos de comunicacin,
dinmicas de grupos, valoracin de encuestas, estudio del conflicto, seleccin,
capacitacin y desarrollo, remuneracin, etc. Todos estos procesos incluyen dos

16

partes discernibles; la primera corresponde de la educacin del modo de pensar y
actuar de los administradores de todos los niveles y categoras (desde la gerencia
hasta el ms moderno supervisor), quienes deben aclarar sus conceptos sobre lo
que es dirigir, corregir, tomar decisiones, ensear, administrar etctera.
Sin las organizaciones y sin las personas que en ellas actan, no habra
Administracin de Recursos Humanos.
1.3.1. Denominacin
Debido a que los administradores no han uniformado sus criterios al
respecto, existen diferentes denominaciones para hablar de ARH, lo que ha
acarreado confusiones tericas y prcticas.
De acuerdo con Rodrguez (2007), las denominaciones ms usuales son las
siguientes:
Manejo de personal.
Capital humano
Relaciones industriales.
Relaciones humanas en el trabajo
Administracin de personal.
Administracin de recursos humanos.
Muchos autores consideran que todas estas denominaciones son sinnimos, sin
embargo, si se analizan se advertir difieren entre s o no slo en la forma sino
tambin en el contenido. En lo particular hago notar que cada autor adopta una
denominacin como una identidad y sello particular, sin dejar a un lado la esencia
de la misma que son las personas. Este trabajo no pretende aclarar, definir o
diferenciar las denominaciones antes mencionadas, se realizara uso de ellas de
manera igual y equivalente.


17

1.3.2. Objetivo
La ARH consiste en la planeacin, reclutamiento, seleccin, administracin
de sueldos, capacitacin, relaciones laborales, higiene y seguridad en las
organizaciones.
Los recursos humanos de una organizacin constan de los empleados de todos
los niveles, sin importar sus funciones, que realizan todas las actividades propias
del organismo social.
Para Joaqun Rodrguez Valencia (2007), el sistema de de recursos humanos
tiene diversos objetivos, entre los principales estn los siguientes.
Regular de manera justa y tcnica las diferentes fases de las relaciones
laborales de una organizacin, para promover al mximo el mejoramiento
de bienes y servicios producidos.
Lograr que el personal al servicio del organismo social trabaje para lograr
los objetivos de ste.
Proporcionar a la organizacin una fuerza laboral eficiente para el logro de
sus planes y objetivos.
Elevar a productividad del personal, para promover la eficacia y eficiencia
de la direccin.
Coordinar el esfuerzo de grupos de trabajo, para proporcionar unidad de
accin en la consecucin de los objetivos comunes.
Satisfacer los requisitos mnimos de bienestar de los trabajadores, para
crear condiciones satisfactorias de trabajo.
Alcanzar hasta su ms alto nivel la realizacin tanto del trabajador Como
con el patrn.
Resolver eficazmente los problemas que se susciten antes de estableces la
relacin laboral, durante la prestacin de los servicios y al trmino de dicha
relacin laboral, para sostener adecuadas relaciones de trabajo.


18

Para Chiavenato (2007) los objetivos principales de la ARH son:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades,
motivacin y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo,
desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los
objetivos individuales.
Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
El objetivo de los departamentos de Recursos Humanos es ayudar a las personas
y a las organizaciones a lograr sus metas. En el curso de su labor los
departamentos de recursos humanos enfrentan numerosos desafos que surgen
de las demandas y expectativas de los empleados, de la organizacin y de la
sociedad.
Los departamentos de recursos humanos existen para apoyar a la directiva y al
personal en la tarea de lograr sus objetivos. Para ayudar y prestar servicios a la
organizacin, a sus dirigentes y a sus empleados.
1.3.3. Caractersticas
Cada uno de los caracteres y cualidades del RH sirven para distinguirlo de
otros recursos, para reconocer su importancia y valor dentro de las
organizaciones.
Para Snchez Barriga, Francisco (1993) las caractersticas de los recursos
humanos son las siguientes:
1. No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de otros tipos de
recursos: los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son
patrimonio personal.
2. Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias. No
por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organizacin va a contar
con el mejor esfuerzo de sus personales; por el contrario, slo contar con

19

l cuando el trabajador perciba que esa actividad va a ser provechosa y
que los objetivos organizacionales concuerdan con los particulares.
3. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etctera. Son
intangibles. Se manifiestan slo a travs del comportamiento de las
personas en las organizaciones.
4. Los recursos humanos pueden ser perfeccionados mediante la
capacitacin y el desarrollo. Es decir, mejorando los recursos ya
existentes o descubriendo otras habilidades bsicas que potencialmente
tiene el personal.
5. Los recursos humanos son escasos. Esto se debe a que no todo el
personal posee las mimas capacidades, habilidades y conocimientos. En
este sentido hay personas y organizaciones dispuestas a cambiar dinero y
otros bienes por el servicio de otros, es as como surge el mercado de
trabajo.
Estas cualidades ayudan a las organizaciones a crear valor en sus
organizaciones.
1.3.4. Complejidad
Como se menciono anteriormente el trabajar con personas representa un
gran reto para el Administrador del Recurso Humano, por la gran diversidad de
personas, pensamientos, filosofas de vida y otras variables que le dan la identidad
a la persona. El recurso humano es el componente ms importante de la
organizacin, pero tambin es (Rodrguez 2007):
Proactivo. Es decir, capaz de hacer que sucedan cosas y no simplemente de
reaccionar ante la ocurrencia de los eventos.
Social. Que est en permanente contacto con otras personas, conformando
grupo y disfrutando de la relacin.
Un ser de necesidades. Es decir, experimenta carencias e insatisfacciones y
orienta sus comportamientos a satisfacerlas.

20

Precepto. Que posee capacidades para captar la realidad que lo circunda a
travs de los sentidos.
Reflexivo. Esto es, tiene capacidades para reflexionar, comparar y elaborar
sus propias conclusiones.
1.3.5 Ventajas Competitivas Sostenidas
Para que una empresa tenga una ventaja competitiva sostenida debe de
tener un conjunto de conocimientos integrados dentro de una organizacin que las
distingue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes.
De acuerdo con Bohlander (2001) las organizaciones pueden lograr ventajas
competitivas sostenidas a travs del personal si son capaces de satisfacer los
siguientes criterios.
Los recursos deben ser valiosos. Las personas son una fuente de
ventaja competitiva mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa. El valor
aumenta cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos,
proporcionar algo nico a los clientes, o alguna combinacin de estos dos
puntos. Los programas de decisin de autoridad, las iniciativas de calidad
total y los esfuerzos continuos de mejoramiento estn diseadas para
incrementar el valor de los empleados en lo determinante.
Los recursos deben ser nicos. Las personas son una fuente de ventaja
competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no
estn al alcance de la competencia.
Los recursos deben ser difciles de imitar. Las personas son una fuente
de ventaja competitiva cuando los dems no pueden imitar sus
capacidades y contribuciones.
Los recursos deben estar organizados. Las personas son una fuente de
ventaja competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y
desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuando sea necesario. El
trabajo en equipo y la cooperacin son otros dos mtodos persuasivos
para asegurar una fuerza de trabajo organizada.

21

Por su parte Cuesta (2005) enfatiza en la importancia de concebir al recurso
humano como principal ventaja competitiva: la ventaja competitiva bsica de las
empresas a inicios del siglo XXI no radicar en los recursos naturales ni en
especfico en los recursos energticos, no radicar en los recursos financieros, y
no radicar ni tan siquiera en la tecnologa: la ventaja competitiva bsica de las
empresas a inicios del siglo XXI radicar en el nivel de preparacin y de gestin de
los recursos humanos.
La administracin estratgica de los recursos humanos requiere que los gerentes
utilicen sus recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas de que
disfrute la organizacin y contribuir (en los casos de entidades lucrativas) a su
xito financiero. Estos aportes se deben llevar a cabo dentro un marco tico y de
responsabilidad social.
1.3.6. Aspectos clave
Para Werther y Davis en su libro de Administracin de personal y recursos
humanos (2000), nos explica cinco enfoques claves que un administrador y
cualquier organizacin trabaje con personas no debe dejar pasar por alto.
El enfoque estratgico.
La ARH debe de contribuir al xito estratgico de la organizacin. Si las
actividades de los gerentes operativos y del departamento de personal no
contribuyen a que la organizacin alcance sus objetivos estratgicos, los recursos
no se estn empleando de manera eficiente.
Enfoque de los recursos humanos.
La ARH es la administracin de la laborar de individuos concretos. La importancia
y la dignidad de cada persona nunca deben sacrificarse a necesidades mal
entendidas de la organizacin. Slo una cuidadosa atencin a las necesidades de
los empleados permite a la organizacin crecer y prosperar.

22

Enfoque administrativo.
La ARH es responsabilidad de cada uno de los gerentes de una organizacin. El
departamento de personal existe para asesorar y apoyar con sus conocimientos y
acciones la labor de los gerentes.
Enfoque de sistemas.
La ARH forma parte de un sistema, que es la organizacin. Por ello las actividades
del departamento de personal deben evaluarse respecto a la contribucin que
aportan a la productividad general de la organizacin.
Enfoque proactivo.
Los Administradores de los Recursos Humanos de una empresa pueden
incrementar su contribucin a los empleados y a la organizacin mediante la
anticipacin de los desafos que van a enfrentar.
Como se ha mencionado anteriormente la ARH es un sistema abierto vinculado
por el entorno en que participa.
1.4. Actividades y Funciones de la Administracin de los Recursos
Humanos.
En las paginas siguientes se narra de manera breve y se realizara mencin
de las actividades y funciones por las cuales han pasado a formar parte de la
Administracin del Recurso Humano. Se exponen de manera breve las actividades
que se llevan a cabo para la obtencin de personal, al desarrollo de los empleados
y su evaluacin, por ultimo las compensaciones, incentivos, que motivan al
personal, mantenerlos satisfechos y motivados.
1.4.1 Anlisis y diseo de puestos
La informacin acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se
consigue a travs de un proceso denominado anlisis de puestos, en que la

23

informacin sobre diferentes trabajos se obtiene de manera sistemtica, se evala
y organiza.
1.4.1.1. Definiciones claves
Bohlander en su libro Administracin de recursos humanos (2001) define
muy puntualmente lo siguiente.
Puesto. Un puesto consiste en un grupo de actividades y deberes relacionados.
Posicin. Obligaciones y responsabilidades diferentes a cargo de un solo
empleado.
Familia de puestos. Grupo de puestos individuales que tienen caractersticas
similares.
Especificacin del puesto. Declaracin de los conocimientos, habilidades y
aptitudes que necesita una persona para desempear el trabajo.
Para encontrar solicitantes idneos para los puestos disponibles, los especialistas
de recursos humanos deben conocer los requisitos de cada posicin de trabajo.
Estos requisitos deben ser especficos para que permitan a los especialistas
proceder al reclutamiento de personas que tengan los conocimientos, experiencias
y habilidades necesarias.
La informacin obtenida mediante el anlisis de puestos se puede obtener a travs
de entrevistas, comits de expertos, cuestionarios, bitcoras de los empleados,
observacin directa o una combinacin de estas tcnicas.
La informacin deriva del anlisis del puesto es fundamental porque ayuda a los
especialistas de recursos humanos a determinar qu deberes y responsabilidades
se asocian con cada puesto de trabajo.


24

1.4.2. Planeacin de recursos humanos.
Se presentan dos definiciones que nos ayudan a conocer sobre la
Planeacin del Recurso Humano.
Bohlander (2001) define:
La Planeacin del Recurso Humano como el proceso de anticipar y
prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la
organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar
estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando
se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. (p. 122)
Werther y Davis (2000) la define como:
La planeacin de los recursos humanos es una tcnica que tiene
como objetivo estimar la demanda futura de recursos humanos de
una organizacin. (p. 122)
Por falta de dicha planeacin una organizacin puede incurrir en varios costos
intangibles como resultado de una planeacin inadecuada de recursos humanos.
Si la organizacin no cuenta con el nmero adecuado de personas que renan las
caractersticas necesarias no podr alcanzar sus objetivos de carcter estratgico,
operativo y funcional.
La planeacin de los recursos humanos requiere una considerable inversin de
tiempo, personal y presupuesto.
Las ventajas de la planeacin de los recursos humanos incluyen:
Algunas de las muchas ventajas que nos ofrece la Planeacin de los Recursos
humanos son las sealadas por Werther y Davis (2000):
Mejor utilizacin del personal de la empresa.

25

Permitir que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos
globales de la organizacin se establezcan sobre bases congruentes.
Lograr considerablemente economas en las contrataciones de persona.
Enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin del personal, lo
que permite apoyar a distintas reas de la empresa.
Coadyuvas a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de
mejores niveles de productividad gracias a las oportunidades de personal mejor
capacitado y motivado.
1.4.3. Reclutamiento
Se llama reclutamiento el proceso de identificar, atraer, localizar, invitar e
interesar a candidatos capacitados y potenciales para llenar las vacantes
existentes o previstas de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con
la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se
seleccionar despus a los nuevos empleados.
Si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o del interior,
depender de la disponibilidad de personal, las polticas de recursos humanos de
la organizacin y los requerimientos del puesto que se va a cubrir. Para poder
saber que tipo de persona se requiere se necesita de una especificacin del
puesto que no es ms que una declaracin de los conocimientos, habilidades y
aptitudes que necesita una persona para desempear el trabajo. (Bohlander,
Gorge W. 2001)
La nica norma universal en este campo es que para obtener el xito profesional
los reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva.
El reclutamiento se puede llevar de manera interna, externa o mixta.
En aos recientes al reclutamiento tradicional se sum un elemento adicional: el
aspecto internacional. A medida que ms compaas operan en dos o ms pases,
el proceso de identificar y atraer a personal de diversas nacionalidades para

26

trabajar en compaas diversificadas, as como el de atraer a trabajadores locales
para que laboren en el exterior, constituye un campo de crecientes retos
profesionales.
1.4.3.1. Reclutamiento interno
La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las
vacantes de jerarqua superior al nivel bsico de la empresa mediante dos formas;
las promociones o las transferencias.
Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha
realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal
actual. Los departamentos de personal participan en el proceso de promover y
transferir al personal de la compaa mediante programas de promocin de
informacin sobre vacantes, a travs de los cuales se informa a los empleados
qu vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas, y se invita a los
que los cubren para soliciten el puesto. Esta informacin se pude colocar en
boletines electrnicos, en las reas de continua circulacin o en boletines
electrnicos. (Chiavenato. 2007)
La promocin sirve para recompensar a los empleados por su desempeo anterior
y se supone que deber estimularlo a continuar esforzndose. Asimismo, da a los
otros empleados razn para pensar que si realizan esfuerzos similares, recibirn
una promocin, mejorando as la moral de la organizacin. (Bohlander 2001)
Para algunos autores y trabajadores una transferencia carece del valor
motivacional de una promocin, a veces puede servir para proteger a los
empleados del despido o para ampliar su experiencia laboral. En algunos casos
los empleados pueden solicitar diversos cambios laterales con el fin de conocer
mejor la empresa y postularse para puestos gerenciales. Adems el empleado
transferido conoce la organizacin y sus operaciones, lo cual puede eliminar los
costos de orientacin y capacitacin que se supone desde el reclutamiento desde
el exterior.

27

1.4.3.2. Reclutamiento externo.
A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso
encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante
pase a un nuevo puesto en la organizacin. En muchos casos, se ve que la
contratacin de alguien del exterior es bsica para revitalizar una organizacin.
Canales de reclutamiento externo:
Espontneos.
Referencia de otros empleados.
Publicidad
Mercado laborar
Entidades estatales
Agencias privadas
Compaas de ubicacin de profesionales
Instituciones educativas
Asociaciones profesionales
Organizaciones gremiales
Ferias de trabajo
Reclutamiento internacional
Mercado laboral o rea donde se reclutan los solicitantes, vara segn el tipo de
puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. (Bohlander, 2001,
p. 142) La facilidad con la que los empleados puedan cambiar de trabajo tambin
incide en los lmites del mercado laboral.
1.4.4. Seleccin.
Junto con el proceso de reclutamiento, cuyo propsito es aumentar la
cantidad de solicitantes que cuentan con calificaciones que cubren los requisitos
del puesto y las necesidades de la organizacin. (Bohlander, 2001, p. 172). Su

28

objetivo especfico es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para
satisfacer las necesidades de la empresa.
1.4.4.1. Proceso de seleccin.
De acuerdo con Werther y Davis (2000). El proceso de seleccin consiste
en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes
deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona
solicita un empleo y termina cuando se toma la decisin de contrata a uno de los
solicitantes.
Busca reducir el nmero de candidatos, con el propsito de elegir slo a ciertas
personas de entre aquellas que cuentan con las calificaciones adecuadas. El
nmero y secuencias de los pasos del proceso de seleccin varia, no slo dentro
de la organizacin sino de acuerdo con el tipo y nivel de puesto por cubrir. Cada
paso debe evaluarse en trminos de su aportacin.



29



Figura 1 1. Meta de seleccin: aumentar los aciertos al mximo.
Fuente: Blohlander, 2001
La figura 1.1 muestra, en trminos generales, que la meta de la seleccin es
aumentar los aciertos al mximo, as como evitar los errores. Los aciertos
representan los pronsticos correctos mientras que los errores a los equivocados.
El costo de un tipo de error son los gastos, directos e indirectos, por contratar a un
empleado que resulta incompetente. Un costos de otro tipo de error sera el costo
de oportunidad, es decir, cuando no se le brind una oportunidad a alguien que
podra haber tenido xito. (Bohlander, 2001, p. 172)
En particular, la descripcin de puestos ayudan a identificar las funciones
individuales que necesitan los empleados para el xito: conocimiento, habilidades,
capacidades y dems factores que llevan a un desempeo ptimo. Al identificar
las funciones mediante el anlisis de puesto, los gerentes pueden utilizar mtodos
de seleccin como entrevistas, recomendaciones, pruebas psicolgicas y similares

ERROR-
Pronstico equivocado (La
persona habra tenido xito
en su trabajo).

ACIERTO
Pronstico correcto (La
persona tiene xito en su
trabajo).

ACIERTO
Pronstico correcto (la
persona no habra tenido
xito en su trabajo).

ERROR
Pronstico equivocado (La
persona fracasa en su
trabajo).
Mucho Poco

30

para medir el conocimiento de cada solicitante y correlacin con las funciones del
puesto y las necesidades de la organizacin.
1.4.5. Capacitacin y desarrollo
La razn fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los
conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren parar lograr un desempeo
satisfactorio.
Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales
de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las
metas y estrategias organizacionales. A fin de asegurar que la inversin en
capacitacin y desarrollo tenga un impacto mximo en el desempeo individual y
organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemtico en la capacitacin.
(Bohlander 2001)
Este enfoque supone cuatro fases:
1) Evaluacin de necesidades
2) Diseo de programas
3) Instrumentacin
4) Evaluacin.
1.4.5.1. Desarrollo profesional
Como parte de la funcin de capacitacin tiene que ver con la preparacin
de los empleados para su promocin a puestos en que sus capacidades pueden
aprovecharse al mximo.
Los programas de desarrollo de empleados, con su gran nfasis en la persona,
introducen un aspecto personalizado en el proceso.

31

Para Bohlander (2001) Un programa de desarrollo profesional es un proceso
dinmico que debe integrar las necesidades individuales con las de la
organizacin. Es responsabilidad del empleado identificar sus conocimientos,
habilidades, capacidades, intereses y valores, y buscar informacin respecto de
opciones de desarrollo profesional. La organizacin debe proporcionar informacin
sobre su misin, polticas y planes y lo que dar por medio de la capacitacin y
desarrollo para el empleado.
Programas de evaluacin del desempeo son una de las herramientas ms tiles
de que dispone una organizacin para mantener y aumentar la productividad, as
como para facilitar el avance hacia las metas estratgicas.
Pueden tener muchos propsitos y ser beneficios tanto para la organizacin como
el empleado, cuyo desempeo es evaluado. ste sera una muestra de algunos
objetivos (Bohlander, 2001, p. 312):
1. Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el
desempeo y sus normas con el supervisor.
2. Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y
debilidades del desempeo de un empleado.
3. Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa
especfico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeo.
4. Aportar una base para las recomendaciones salariales.
Los programas de evaluacin del desempeo sirven a muchos propsitos, mismo
que en general pueden agruparse en dos categoras: administrativos y de
desarrollo.
Los propsitos administrativos incluyen decisiones sobre quin ser promovido,
transferido o despedido; o sobre compensaciones y dems aspectos. Las
decisiones de desarrollo comprenden las que relacionan con la mejora y
expansin de las capacidades de una persona; entre ellas: identificar las fortalezas

32

y debilidades del sujeto, eliminar los obstculos externos al desempeo establecer
necesidades de capacitacin, etctera.
Para determinar la contribucin de cada persona, es necesario tener un programa
formal de evaluacin con objetivos establecidos con claridad. Los sistemas de
evaluacin deben cumplir la ley.
Muchas veces, es buena idea utilizar varios evaluadores porque diferentes
personas perciben distintas facetas del desempeo de un empleado. Sea cual sea
la fuente de evolucin del desempeo, los evaluadores debern contar con una
alta capacitacin en los mtodos que emplearn para evaluar a sus subordinados.
1.4.6. Higiene y Seguridad
La expresin higiene y seguridad laboral es una funcin de la
administracin de recursos humanos, que abarca aspectos como higiene laborar,
prevencin de accidentes, educacin sanitaria laboral y medicina laboral.
Idalverto Chiavenato (2007) define la higiene y la seguridad como sigue:
Es un conjunto de normas y procedimientos que protegen la
integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos
de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente fsico
donde son ejecutadas.
C. Heyel la define de la siguiente manera:
Es un trmino utilizado para referirse a las diversas actividades y
disciplinas que ocupan de mantener y promover la salud, la
seguridad y la productividad de los trabajadores.
Se puede decir que es la tcnica que estudia y norma la prevencin de actos y
condiciones inseguras causantes de los accidentes de trabajo. Para la Lic Cristina
Huerta nos explica que: conforma un conjunto de conocimientos tcnicos que se

33

aplican en la reduccin, control y eliminacin de accidentes en el trabajo, previo
estudio de sus causas. Se encarga adems de prevenir los accidentes de trabajo.
1.4.7. Compensacin
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etctera) es la
gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. Sin compensacin
adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y sea
necesario reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que esto
representa.
Si se administra de manera adecuada, la compensacin de los empleados puede
ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, as como en la
motivacin y satisfaccin. Los programas de compensacin que no estn bien
conducidos pueden llevar a altas tasas de rotacin, ausentismo, quejas,
descontento, desempeo inadecuado y falta de satisfaccin con el puesto.
(Chiavenato 2007)
El proceso de la administracin de sueldos y salarios se ve influido por retos como
la organizacin de sindicato, la productividad de los trabajadores, las polticas de
compensacin de la empresa y las disposiciones oficiales al respecto.
1.4.8. Auditoria de recursos humanos
La auditora de los recursos humanos de la organizacin evala las
actividades de personal que se llevan a cabo en una organizacin. El objetivo de
estas auditoras es asegurarse de que los gerentes de lnea y los especialistas de
recursos humanos sigan las normas de la organizacin y mantengan una fuerza
de trabajo adecuado y eficaz. (Chiavenato 2007)
El mbito de las auditoras de personal incluye a los especialistas de recursos
humanos, a los gerentes de lnea y a los empleados. En ocasiones los auditores
recurren a canales y medios externos a la organizacin para desempear su labor.
Para ser verdaderamente eficiente, las actividades de recursos humanos de la

34

corporacin deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo
tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetivos
corporativos.
Los instrumentos con que cuentan las auditorias para la obtencin de informacin
incluyen las entrevistas, los sondeos y encuestas de opinin, los registros internos,
las fuentes externas y la experimentacin. Con todas estas fuentes de datos el
equipo de auditora prepara un informe de su actividad. El informe de auditoria
proporciona retroalimentacin y datos esenciales. Para tomar las medidas
pertinentes.
Es posible obtener capital y construir edificios, pero se quiere personas para
construir una empresa, para manejar los recursos de una manera eficiente y
optima.
Se ha explicado el terreno por el cul se desenvuelve el Recurso Humano,
manteniendo una visin de lo que implica trabajar con personas, lo que se debe de
esperar de ella y lo que ella espera, adems que se expone los atributos y
propiedades que conlleva el trabajar con personal.



CAPITULO II: CAMBIOS MUNDIALES

36

Las organizaciones modernas se operan en un ambiente de turbulencia en
el que abundan los desafos de todo tipo. Con frecuencia la organizacin y su
departamento de personal ejercen mnimo control sobre su entorno exterior.
En los ltimos cuarenta aos, han ocurrido muchos eventos sociales, culturales y
tecnolgicos muy significativos, que han tenido un gran impacto en la vida de las
naciones del mundo, han provocado cambios sin precedentes en la manera de
actuar de los grupos humanos y tambin se han reflejado en los aspectos
econmicos de todos los pases.
Entre los cambios tecnolgicos que ms han influido estn los siguientes: el rayo
lser, la energa nuclear, la computadora, los alimentos preparados, la tarjeta de
crdito, el transporte masivo de mercancas, la pldora anticonceptiva, los
microcircuitos, las videocmaras, la fibra ptica, las microcomputadoras, la
comunicacin satelital, el transplante de rganos y la ingeniera gentica, entre
otros.
La tarea de los profesionales de la administracin de recursos humanos es
responder a estos cambios y ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos.
Los cambios en el entorno exterior ocurren a distintos niveles y a diferente
velocidad.
La economa mundial experimenta una fuerte tendencia a globalizacin y ese
proceso favorece mucho la internacionalizacin del personal.

37

2.1. Antecedente
Para comenzar a desarrollar esta unidad no se puede dejar de mencionar a
Alvin Toffler, que se trata, sin duda, de uno de los analistas que ms temprano vio
los rasgos de ese futuro que ahora se enuncia como sociedad de la informacin y
del conocimiento.
Su primera obra de referencia, El shock del futuro (1970), describi el vrtigo que
se produce entre los escenarios que traza el desarrollo tecnolgico y la velocidad
con la que la sociedad y sus estructuras burocratizadas acceden a esos cambios.
La nueva sociedad, que sucede a la sociedad industrial, se asienta en una
revolucin de la informacin y se dibuja en el gran perodo histrico de la tercera
ola, ttulo de su segundo texto de referencia, aparecido en 1980.
Segn Toffler (1998), hubo una primera ola, de una muy larga vigencia histrica,
en la que las aplicaciones tecnolgicas estaban asociadas al esfuerzo humano, a
la fuerza biolgica del ser humano, con un predominio de la actividad agrcola. La
segunda ola alcanz su apogeo con la revolucin industrial, con una duracin
histrica mucho ms corta, en la que el esfuerzo mecnico, el maquinismo,
sustituy al esfuerzo humano, y dio origen a la sociedad de masas. Y, por fin, la
'tercera ola', hija de la revolucin tecnolgica, de la que surge una sociedad regida
por los flujos de informacin y lleva a la concepcin de nuevos paradigmas, a una
nueva cosmovisin. Los usos tecnolgicos favorecen el desarrollo de las
extensiones de la mente, por lo que el esfuerzo prevalente, en la nueva etapa, es
el que se deriva del conocimiento. El mundo no slo se transforma en su matriz
tecnolgica, sino que el cambio conlleva a un cambio psicolgico de la sociedad, a
una redefinicin de las relaciones sociales y, tambin, de las relaciones de poder,
como seala en Powershift (1990) o en Creating a new civilization (1995).
La poltica internacional y las relaciones ya no estn determinadas por los
Estados-Nacin en declive, sino por fuerzas emergentes como las grandes
corporaciones mundiales, los medios de comunicacin, etc. Es el fin de la

38

sociedad de masas, seala Toffler (1998), que advierte sobre los riesgos de
ficcionalizacin de la realidad y sus consecuencias en el plano de las
confrontaciones blicas de nueva generacin (War and Anti-War, 1995).
La comunicacin y los medios aparecen constantemente en su obra. Su visin
determinista de la tecnologa le acerca en ocasiones a los planteamientos de
McLuhan. Las tecnologas y la aparicin del multimedia desfiguran la vieja
sociedad de masas, al tiempo que la sociedad se ve sujeta a los efectos de los
nuevos consumos culturales y mediticos. El sistema emergente desarrolla una
dimensin virtual, un mundo ficticio ante el cual gobiernos, ejrcitos y poblaciones
responden como si fuese real. La creciente ficcionalizacin de la realidad
meditica trasciende los espacios propios de la ficcin para alcanzar al mundo de
la informacin y las noticias, donde puede provocar consecuencias mortales'.
En la actualidad, Alvin Toffler participa del concepto de seguridad desplegado por
la administracin de Washington, en virtud del cual es necesario acentuar el
desarrollo de mecanismos de control de informacin tendentes a erradicar el
terrorismo que es, a su juicio, la amenaza mundial para la paz hasta el 2020. En la
era de la informacin, viene a decir, surge la guerra de informacin, la guerra de la
'tercera ola'. Aunque en la nueva etapa prevalece el cerebro -el conocimiento-
sobre el msculo -la fuerza-, con palabras de Toffler, no se desprende
necesariamente de sus argumentos que los derechos humanos prevalezcan en la
apelacin la razn ltima de la seguridad nacional, si bien indica que ahora el
conocimiento es la fuente democrtica del poder.
2.2. Trabajo
Comenzaremos con el trabajo; en este apartado la oportunidad de abarcar y
poner a discusin diversos temas, pero por el momento se abarcaran los desafos
Gubernamentales y seguros de retiro. En este contexto resurge el debate sobre el
futuro del trabajo, existiendo diferentes lneas de pensamiento, tanto entre
los(as) estudiosos(as), como en la perspectiva poltica. Una vertiente importante
postula el fin del trabajo (remunerado), proceso que permitira la retirada masiva

39

de las personas de la llamada sociedad de trabajo. Se presume que la
discontinuidad del trabajo profesional puede ser para todos fuente de una vida
extremadamente rica, creativa y libre (Gorz 1998). Otra lnea de pensamiento
reivindica la importancia central del empleo para la subsistencia y la integracin
social de las personas y plantea una reforma de la sociedad de trabajo que
permita la participacin equitativa de las personas en el trabajo socialmente
organizado y sus resultados (Stolz-Willig y Veil 1999; Dressler y Negt 1998).
2.2.1. Desafos gubernamentales:
Pocos desafos son tan importantes para las empresas como los que
generan los gobiernos de cada pas, que constituyen el llamado sector oficial. El
gobierno del pas y las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen
normas, dictan parmetros y en general tienden a influir de manera directa en la
relacin de la empresa con su personal. Si el profesional adopta una perspectiva
proactiva, en ocasiones podr incluso adelantarse a los cambios que el sector
oficial va a poner en prctica. (Bohlander, 2001. p. 45)
Tales como en las disposiciones del Seguro Social, Ley Federal del Trabajo,
jornadas de trabajo, etc. No corresponde al ARH lidiar con las ventajas o
desventajas para la economa del pas, si ms bien ocuparse de las medidas y
estrategias a utilizar.
2.2.2. Seguro de retiro
Nuestro pas ya pinta canas, la poblacin de adultos es cada da mayor.
En 1950 de acuerdo con estimaciones del Consejo Nacional de Poblacin y del
Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI) 52% de la
poblacin tena mas de 60 aos y la esperanzar de vida promedio estaba debajo
de los 50 aos.
En 2000 se observ un panorama diferente, ya que 43% de los mexicanos tena
18 aos o menos, 7% de a poblacin contaba con ms de 60 aos y su esperanza
de vida promedio se ubic en alrededor de 73 aos. Adems, se considera que

40

entre los aos 2000 y 2050 la proporcin de adultos mayores en Mxico pase a 7
a 28 por ciento y que el rango de vida alcance los 81.9 aos.
Pese a que la cifra de gente de la tercera edad se incrementa, los seguros de
retiro no han tenido el auge previsto y an son instrumentos de poca difusin.
Con una poblacin importante de gente mayor en el futuro, el gobierno diseo
polticas pblicas destinadas a apoyar a este segmento de la poblacional. Una de
ellas fue la creacin de las Afore, que, pese a que es un gran esfuerzo, - reconoce
Belmar, directora ejecutiva de Desarrollo de Mercados de GNP- los empleados no
tienen una aportacin de acuerdo con el nivel de ingreso que perciben, lo cual
genera que cuando lleguen a la edad de retiro, tengan una renta insuficiente para
mantener su status. (Nora Sandoval, Abril 2008).
No se puede esperar a que sucedan los cambios, alguno como este se pueden
observar, para planear las estrategias y las medidas que se tengan que hacer.
2.3. Diversidad laboral
Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la
mayor importancia para el desempeo de una organizacin. Un cambio de este
tipo puede ejercer profundas modificaciones en la manera en que una empresa
puede producir y conseguir sus objetivos. En este apartado se aborda el
Feminismo, ya que han sido las mujeres que han hecho gran apertura en los
ltimos aos.
2.2.1. Feminismo
Gran parte del debate feminista ha consistido en demostrar cmo el
discurso poltico, filosfico, moral, educativo, cultural, sociolgico y hasta religioso
ha sido formulado desde la primera persona del masculino. En otras palabras, los
modos de pensar en todos los mbitos de las sociedades estn descritos por y
para las personas del sexo masculino.

41

El primer signo de protesta se produce en 1791 cuando Olimpia de Gouges
proclama ante la Asamblea Nacional Francesa la Declaracin de los Derechos de
la Mujer y la Ciudadana.
Dentro del movimiento feminista existieron tres olas. La primera ola est
caracterizada por una lucha en particular igualdad de derechos como el derecho al
voto, el derecho al trabajo, el derecho a estudiar, etctera. La segunda ola se
caracteriza por un cambio en las prioridades: la bsqueda de la igualdad es
sustituida por una afirmacin de la diferencia (Walsh, 2005 p.2). Dicho de otro
modo, ya no era el objetivo principal ser consideradas como un igual a los
hombres, sino ser reconocidas como un gnero diferente, con necesidades
distintas y con las mismas oportunidades. El reconocimiento de su particularidad
como gnero y no slo como un opuesto al gnero masculino (Walsh, 2005 p.2).
Lo que en realidad buscaban las feministas de la segunda ola era desenterrar a
esta alteridad femenina en su singularidad y dejar atrs el discurso de los polos
opuestos. Y por ultimo la tercera ola feminista, el gnero femenino no es contrario
al masculino, es diferente, y el reconocimiento de esta diferencia implica
responsabilidad y no lucha.
Ciertamente, las primeras elaboraciones que colocan las problemtica de la mujer
en la relacin con la produccin social fueron hechas desde el marxismo. Federico
Engels (1970) ubica el origen de la opresin sexual a partir de la aparicin de la
propiedad privada y el surgimiento de la sociedad de clases. Recordemos que es
el hombre el que va a la guerra y el que baja a la mina mientras la mujer quedaba
protegida en casa al cuidado dulce de la cra, lo que cambia el capitalismo saca a
la mujer de la casa a fin de hacerla competir con el hombre y bajar el precio de su
mano de obra. (Carlos Manuel Estefana 2005).
Fomento de guarderas y otras prestaciones a las familias con hijos, que ms que
garantizar el bienestar y la fecundidad de la madre, van encaminada a quebrar los
lazos econmicos internos de ese grupo humano. La mujer recibir, del Estado o

42

de la Empresa, lo que antes reciba del marido, ya no lo necesitar del hombre y
podr deshacerse del l con facilidad.
2.2.2. Mxico y la Mujer
No podemos pasar por alto el desarrollo que han tenido las mujeres en
nuestro pas. Mxico no ha sido ajeno a estos cambios. Entre 1970 y 1990, a nivel
latinoamericano, fue el pas que report el mayor crecimiento de mujeres en la
Poblacin Econmicamente Activa (PEA): 256%, por solo 99% en los hombres
(Parker, S. 1997). El coeficiente femenino aumento de 32.9% en 1987, a 36.1% en
1995.
Por otra parte, a nivel mundial tambin se ha producido una reduccin
considerable del promedio de horas de trabajo ante el surgimiento de opciones
laborales ms flexibles. En Mxico este ltimo factor ha sido determinante en el
caso de las mujeres, ya que en su mayora se trata de trabajos que demandan
tiempo parcial y, consecuentemente, aumentan las oportunidades para desarrollar
otras actividades como atencin al hogar y cuidado de los hijos, dos tareas
tradicionalmente asignadas a la mujer (Orozco Vicente 2003). Segn la
informacin de a Encuesta Nacional de Empleo Urbano (ENEU), actualmente casi
el 40% de las mujeres que trabajan lo hacen de tiempo parcial.
(Para clasificarlos se toma como referencia el texto de Gundersin y Riedell, que catalogan como
trabajos de tiempo parcial a todos los que se encuentran por debajo del empleo estndar en el
sector manufacturero: 8 horas diarias, 5 das, por semana. De esta forma, los trabajos de tiempo
parcial son aquellos con menos de 40 horas a la semana)
En el ao 2003, Orozco nos menciona el problema que enfrentan un nmero cada
vez ms considerable de mujeres y jefas de hogar consiste en decidir la
incorporacin a un mercado laboral que presenta, segn la experiencia
internacional y los datos de la ENEU, una demanda de participacin femenina en
opciones laborales flexibles, pero con escasa remuneracin y calificacin. En
estas condiciones, segn la teora y la breve historia descrita antes, las mujeres en
Mxico enfrentan un dilema fustico: trabajar, en qu condiciones, durante cunto

43

tiempo, puesto que las exigencias de una mayor participacin en el ingreso
familiar, sea como coadyuvante o, cada vez ms, como proveedores principal, no
eluden, o eliminan sus tradicionales actividades en el hogar: cuidado de los hijos,
higiene, preparacin de alimentos, atencin al esposo, etctera.
Las empresas dirigidas por mujeres tienen mejores resultados econmicos (Ral
Morales. 2009. http://www.tendencias21.net/)
Pese a que lo normal es que no haya muchas mujeres directivas, un estudio
llevado a cabo en la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia ha
demostrado que las empresas en las que hay mujeres en puestos de direccin
senior obtienen mejores resultados econmicos.
Para investigar la conexin entre el comportamiento de una empresa y el hecho de
que al frente de ella est una mujer, sus autores, David Gaddis Ross, de la
Universidad de Columbia y Cristian Dezs, de la Universidad de Maryland,
examinaron los resultados (ventas anuales, crecimientos etctera) de las 1.500
mayores empresas de los Estados Unidos entre los aos 1996 y 2006. En
concreto analizaron la relacin entre esas mediciones y el porcentaje de mujeres
en posiciones de direccin senior (excluyendo el puesto de presidenta ejecutiva) y,
por separado, estudiaron slo aquellas corporaciones cuya presidencia ejecutiva
estaba ocupada por una mujer.
Sus resultados han puesto de manifiesto que un alto porcentaje de mujeres en
posiciones directivas (en la mayor parte de los casos con una sola mujer) est
relacionado positivamente con un mejor comportamiento de la empresa. Ahora
bien, cuando se trata de mujeres en la presidencia ejecutiva, esta asociacin es
neutra o negativa. Esto sugiere que las mujeres en puestos de direccin senior
aportan valor a la empresa, pero que las cualidades femeninas, sean cual sean, se
neutralizan cuando es la mujer quien ocupa la presidencia ejecutiva.


44

Relacin positiva
La investigacin tambin analiza qu tipos de firmas se benefician de los efectos
de una mayor participacin femenina. As, el estudio muestra que las directivas
son ms efectivas en empresas que ponen un mayor nfasis en la investigacin y
el desarrollo. El impacto positivo se encuentra en empresas involucradas en la
innovacin, donde la democracia y la participacin es vista como algo importante,
comenta Ross en un artculo. Y eso va en consonancia con el estilo de gestin
femenina.
Los economistas y los polticos se enfrentan desde hace dcadas con una
paradoja: las mujeres han entrado en el mundo laboral con mucha fuerza, sin
embargo muy pocas ocupan puestos directivos. Segn la base de datos de
Standard & Poors, menos de una tercera parte de las 1.500 empresas ms
grandes de los Estados Unidos tenan en sus puestos de direccin ms altos por
lo menos una mujer.
Si hablamos de presidentas ejecutivas, los nmeros son todava ms
descorazonadores: slo el 2,5% de esas 1.500 empresas tienen una presidenta.
En 2006, doce mujeres dirigan alguna empresa dentro del ranking Fortune 500.
Diez aos antes, slo lo haca una, Angela Brady, la primera ejecutiva de
WellPoint, que ocupaba el puesto 35 en la lista Fortune 500.
Estas estadsticas son duras. Adems, pocos estudios se han centrado en
observar la relacin entre el porcentaje de mujeres en sus puestos directivos y sus
resultados econmicos. No intentamos explicar las razones por las que se ha roto
o no el techo de cristal, comenta Ross. En cambio, buscamos empresas con
una mayor participacin de mujeres en sus niveles ms altos y, si este hecho,
mejora sus resultados.
Estilo femenino:

45

Muchos estudios contemplan un estilo femenino de gestin que, de hecho, se ha
constatado mucho ms efectivo que el estilo de gestin asociado al hombre. Las
mujeres tienden a dirigir de un modo ms participativo, en contraste con las
estructuras jerrquicas tpicas de los directivos. Otras investigaciones han puesto
de manifiesto que la inclusin de mujeres en puestos directivos proporciona
diversidad de perspectivas, experiencias vitales y capacidad para resolver
problemas. Todo ello, evidentemente, contribuye al xito econmico de la
empresa.
Otros estudios han argumentado que el estilo femenino no es necesariamente
bien recibido o visto a nivel de direccin ejecutiva, donde en muchas ocasiones se
espera la autocracia. La percepcin es otro asunto. Una mujer puede ser vista en
muchas ocasiones como poco agresiva para tomar el mando de una empresa. Por
otro lado, algunos expertos dicen que la diversidad dificulta la toma de decisiones
porque puede provocar disputas internas.
Otro problema es que los hombres suelen ser juzgados con ms benevolencia en
puestos tpicamente ocupados por hombres. As, los puestos de presidente
ejecutivo estn mayoritariamente ocupados por hombres, por lo que las directivas
que acceden o quieren acceder a ese puesto parten ya con una desventaja. Estos
factores dificultan su acceso y su porcentaje de participacin en tales puestos.
En general, los datos sugieren que las empresas que promocionan a las mujeres a
puestos de direccin disfrutan de un comportamiento econmico mejor debido a
su capacidad para manejar las relaciones interpersonales y su tendencia a
fomentar que la voz de los empleados sea escuchada. Eso es lo que las
feministas han esgrimido durante aos, comenta Ross.
2.4. Tecnologa
La tecnologa ejerce profundos efectos en la administracin de personal. Si
la empresa tiene acceso a nuevas tecnologas, el departamento de personal debe

46

estudiar los posibles efectos de su introduccin sobre los recursos humanos de la
empresa.
Para funcionar adecuadamente, los departamentos de personal, requieren
considerable informacin sobre una serie de aspectos. Cada vez es ms evidente
que la contribucin global del departamento de recursos humanos a la empresa
depende de la calidad de la informacin que tiene, mediante la cual efecta su
proceso de toma de decisiones.
Se da la ocasin para extender este tema, pero por esta ocasin se tratara sobre
la Sociedad del conocimiento.
2.4.1. Sociedad del conocimiento
Hoy en da se habla de Sociedad del Conocimiento, Economa del
Conocimiento, Revolucin Digital, Brecha Digital, Tecnologas de la Informacin y
Comunicacin (TIC). Esta realidad exige, y particularmente a los gobiernos de los
pases en vas de desarrollo, un esfuerzo considerable por comprender las
determinantes de este fenmeno y poder identificar los mecanismos y variables a
considerar en una estrategia hacia la construccin de la as llamada Sociedad de
la Informacin.
El comportamiento humano se basa en el intercambio de informacin y en la
comunicacin. La comunicacin puede verificarse mediante diversos canales: el
habla, textos, gestos, movimientos, expresiones, afectos; hasta la falta de atencin
puede transmitir cierto tipo de informacin. Al fin y al cabo en las relaciones
humanas resulta imposible no comunicarse (Watzlawick, Beavin y Jackson 1990).
Masuda, director del Instituto para la Sociedad de la Informacin, y director del
informe JACUDI, define a la sociedad de la informacin como aquella que crece y
se desarrolla alrededor de la informacin y aporta un florecimiento general de la
creatividad intelectual humana, en lugar de un aumento del consumo material
(Masuda, 1994).

47

Cumbre de la sociedad de la informacin, ginebra, 2003
La creacin de un sistema de comunicacin moderna, fiable y eficaz
() fundamental para crear oportunidades digitales
Manuel Castells, 2000
En realidad la Sociedad de la informacin no est determinada por
las nueva tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC), est
determinada por una nueva forma de organizacin econmica y
social motivada por el desarrollo de las TIC.
Katz, Jorge M (2003) puntualiza lo siguiente:
Las TIC se definen como sistemas tecnolgicos mediante los que se
recibe, maneja y procesa informacin, y que facilitan la comunicacin
entre dos o ms interlocutores. Por lo tanto, las TIC son algo ms
que informtica y computadoras, puesto que no funcionan como
sistemas aislados, sino en conexiones con otras mediante una red.
Tambin son algo ms que tecnologas de emisin y difusin (como
televisin y radio), puesto que no slo dan cuenta de la divulgacin
de la informacin, sino que adems permiten una comunicacin
interactiva. El actual proceso de convergencia de TIC (es decir, la
fusin de las tecnologas de informacin y divulgacin, las
tecnologas de la comunicacin y las soluciones informticas) tiende
a la coalescencia de tres caminos tecnolgicos separados en nico
sistema que, de forma simplificada, se denomina (TIC) (o la red de
redes). (p. 11 14)


48


Figura 2 1.Convergencia de TIC: Comunicacin, Informacin e Informtica.
Fuente: Katz, Jorge, 2003.
Aunque los mecanismos del mercado sean capaces de garantizar el proceso de
un segmento de la poblacin que ya est integrado en la sociedad de la
informacin, persistir el hecho de que el resto de los ciudadanos tendrn fuertes
dificultades para integrarse al proceso, lo que abre la posibilidad cierta de que se
consolide una nueva forma de exclusin en las sociedades de la regin, ms all
de las muchas que ya existen (Declaracin de Florianpolis, 2000). Por lo tanto, la
tecnologa no debera evaluarse exclusivamente en funcin de la conectividad a la

Abaco 3000 a.C
Calculadora mecnica 1500 d.C
Brjula 1579
Sintetizador de voz electrnico 1937
Computadora electrnica 1940
Transistor 1947
Microprocesador 1971
Computadora personal 1981
Pintura moral
Boletn de noticias Julio Cesar 59 a.C
Papel (china) 105 d.C.
Imprenta 1450
Peridico 1502
Emisiones radiofnicas 1918
Emisin de televisin 1927
Televisor en color 1960
Televisor estereo 1984


Seales de humo, tambores y otros.
Trompetas y cornetas Julico Cesar 100 a.C.
Telgrafo de Chappe 1794
Telgrafo electromagntico 1837
Cable transatlntico 1856
Telfono 1876
Telfono celular 1984


49

tecnologa ms avanzada de comunicacin, sino en trminos de capacidad de
procesamiento de informacin y de creacin de redes que beneficien a todos y
que puedan contribuir a elevar las condiciones de vida (CV Mistica, 2002).
La existencia tanto de amenazas como de oportunidades en la transicin a una
sociedad de la informacin subraya la necesidad de crear polticas que guen el
proceso hacia el resultado previsto. Este resultado habr de surgir, finalmente, del
juego poltico de toma de decisiones. La tecnologa y su implementacin meras
herramientas para alcanzar ese objetivo. La CEPAL sostiene que los elementos
clave para el desarrollo de una sociedad de la informacin deben ser el individuo y
la comunidad. Las prioridades que se establezcan para alcanzar esos objetivos
influirn de forma evidente en la agenda del desarrollo.
Las nuevas tecnologas tambin pueden crear graves trastornos en la vida de una
buena parte de los trabajadores. Por este motivo, las polticas laborales deben
integrarse en una estrategia orientada hacia la sociedad de la informacin. Es
todava demasiado temprano para especular sobre los efectos que pueden tener
las TIC en el empleo en Amrica Latina y el Caribe (CEPAL, 2002c), pero est
claro que, tanto en esta regin como en cualquier otra parte, el uso de estas
tecnologas, que implican un ahorro de mano de obra, tendr consecuencias muy
considerables en el mercado de trabajo. En las economas ms grandes, como los
Estados Unidos y el Reino Unido, el cambio ha favorecido a los trabajadores mejor
capacitados (Brenashan y otros, 1999), mientras que los trabajadores desplazados
han sido absorbidos por el crecimiento econmico. Sin embargo, las economas
pequeas, con tasas de desempleo ms altas, no tienen la misma capacidad de
absorcin. Asimismo, el potencial de agitacin social que conlleva el advenimiento
de la sociedad de la informacin es mucho mayor en economas pequeas o de
crecimiento lento. Las personas de edad mediana (demasiado jvenes para
jubilarse, demasiado mayores para aprender) son las ms vulnerables (Sanatan,
2002). Muchos de ellos se enfrentan a la amenaza de una vida trunca y a la
incapacidad de regresar al mercado laboral. Estos cambios suponen un alto costo

50

para la sociedad, puesto que las personas afectadas son ms propensas a sufrir
enfermedades fsicas y mentales durante el resto de sus vidas.
La colaboracin con las industrias y las empresas privadas tambin es necesaria
para crear mecanismos permanentes de capacitacin, lo que implica la extensin
de los sistemas nacionales de educacin a toda la fuerza de trabajo (WEF, 2002b,
2002c). El concepto de formacin permanente es un elemento primordial, puesto
que en la sociedad de la informacin la competencia se establece a partir del
conocimiento tcito.
El debate sobre el capital humano de la sociedad de la informacin est
relacionado con el fenmeno de la fuga de cerebros. Aunque no es un tema
nuevo, la demanda creciente de trabajadores extranjeros con habilidades
especificas en los pases desarrollados permite suponer que stos habran de
implementar polticas para atraerlos (CEPAL, 2002z). Es evidente que las
personas con alta capacitacin estn en una posicin privilegiada a este respecto.
Aunque todos los tipos de capital humano de alta calidad son importantes en la
sociedad de la informacin, el incremento de la demanda de inmigrantes
especializados en ingeniera de TIC por parte de los pases desarrollados ha sido
espectacular; en consecuencia, estos pases han ofrecido trminos y condiciones
con los que no pueden competir las naciones latinoamericanas y caribeas.
2.4. Educacin
La educacin y la formacin profesional deben responder mejor al cambio
tecnolgico y a los problemas econmicos reales. Desde luego hay muchos
aspectos de la educacin que no se mencionaran aqu. He centrado la educacin
en el aprendizaje de la Sociedad de Comunicacin, tica y valores.
2.5.1. Educacin y Sociedad del Conocimiento
Las sociedades del conocimiento han tomado gran importancia en las
organizaciones. Para Katz (2003) La Sociedad de conocimiento hace presin con
el fin de mejorar la calidad de la educacin y reducir las desigualdades, los planes

51

de estudios deben ser ms relevantes es decir, deben adaptarse el contenido,
los mtodos y las instituciones educativas a las situaciones sociales, culturales,
lingsticas y geogrficas especificas de cada pas y utilizar masivamente los
recursos de TIC para mejorar los resultados y popularizar las herramientas
bsicas de la sociedad de la informacin. Sin embargo, no basta con modernizar
la metodologa mediante la introduccin y la integracin de TIC en los sistemas
educativos pblicos actuales.
La regin de America Latina y el Caribe est muy lejos de alcanzar el nivel de
recursos humanos capacitados necesarios para responder a las exigencias de la
emergente sociedad de la informacin. Adems, las habilidades de quienes han
alcanzado un grado formativo alto no suelen coincidir con los requisitos del
mercado de trabajo. De aqu surge una paradoja en el mercado laboral
latinoamericano: el nmero de trabajadores capacitados es insuficientes, y sin
embargo, al mismo tiempo, se da una subutilizacin considerable de los
trabajadores capacitados, puesto que stos no poseen las destrezas que
demanda el mercado (CEPAL, 2002b). No es fcil resolver este problema, puesto
que los planes de estudios y los currculos universitarios quedan obsoletos con
rapidez en la sociedad de la informacin, sobre todo en el campo de ingeniera
(Len, 2003). El desarrollo de perfiles profesionales que adapten a los requisitos
especficos de las industrias latinoamericanas y caribeas es una responsabilidad
compartida por las instituciones acadmicas, el sector pblico y la propia industria.
La creacin de una red de representantes de todos los actores implicados que se
encargue de supervisar el mercado y propones perfiles profesionales adecuados
es esencial para evitar la falta de coincidencia de habilidades y para reducir el
riesgo que supone la oferta acadmica de currculos obsoletos.
2.5.2.tica y valores
Para este trabajo se le ha dado un trato especial, se ha retomado a
consecuencia de la crisis financiera causada en el 2008, dnde se noto la falta de
tica y valores en todos los profesionistas de estos tiempos, se involucra la tica y
los valores en la educacin con este tema.

52

La tica daba demasiados rompederos de cabeza porque tica y valores
implicaban, no slo pensar en el ahora, sino tambin en lo que dejamos atrs y en
el futuro. (Gustavo Stok y Marco Appel, 2009).
Business for Social Responsibility define la tica empresarial:
Como la manera en que una compaa integra valores esenciales como
honestidad, confianza, respeto y justicia en sus polticas y prcticas as como en la
toma de decisiones a todos los niveles.
Schiavoni, Fernanda (2006) menciona lo siguiente:
La tica es la disciplina que se ocupa de la conducta humana, ms
especficamente, de aquellos actos racionales y voluntarios de los cuales el sujeto
puede hacerse responsable. El sujeto moral de la tica es la persona, quien por
medio de su inteligencia y libertad puede darse construirse - a s mismo un
carcter ms all de los condicionamientos heredados por su temperamento. Y
cada vez que el hombre elige, al mismo tiempo, se elige. Decimos entonces que el
acto moral exige como condicin el conocimiento, la libertad y la toma de decisin.
La tica, la disciplina y la persistencia es lo que crea grandes profesionales
capaces de hacer las cosas de una manera eficaz para sus intereses a la vez que
destierra las prcticas que pueden repercutir negativamente en el entorno
En el marco de la Cultura Organizacional, entendida como la manera de ser y
hacer las cosas en el da a da, la tica se convierte en un ingrediente que genera
un sentido de identidad, aprendizaje continuo y mecanismos de control interno.
(Jordi Canals y Juan Fontrodona)
El World Economic Forum (Foro Econmico Mundial), celebrado en enero de
2006, dejo la siguiente impresin: que los lderes empresariales comienzan a
considerar el altruismo, las creencias religiosas y los valores ticos como factores
econmicos. El World Economic Forum, organizacin independiente sin nimo de
lucro fundada en 1971 en Ginebra, Suiza, y financiada por 1.000 de las

53

corporaciones ms importantes del planeta, evala regularmente las condiciones
econmicas y competitivas de los pases del mundo, en colaboracin con
organizaciones y especialistas de diversas universidades, como las de Harvard,
Yale o Northwestern, entre otras.
En la actualidad la crisis Hipotecaria puso en evidencia las carencias de muchos
ejecutivos y de su formacin. Mientras asimilan el dao a su imagen, las escuelas
de negocios empiezan a debatir y ensayan cambios en sus programas y mtodos
de enseanza. (Arnguiz Gonzalo, 2009, Expansin)
No obstante, el gran cambio para las escuelas de negocios y para todas las
organizaciones que estn involucradas con la educacin y la enseanza es que, a
diferencia de lo que suceda hace casi una dcada, esta discusin sobre la tica
ejecutiva ya no constituye un mero ejercicio intelectual reflejado en casos de
anlisis. Ahora, encontrar respuestas es una necesidad imperiosa para limitar los
daos a la imagen de los centros de estudios.
Edwar Freeman, profesor de tica de la Darden School of Business, de la
Universidad de Virginia, en un panel, el pasado 24 de septiembre de 2008 dijo:
Lo que hacen es capacitar a los estudiantes para convertirlos en
especialistas funcionales, pero por lo que deberan estar
preocupadas, antes que nada, es por entender cmo formar lderes
que generen valor para los consumidores, proveedores, trabajadores,
la comunidad y tambin para los inversionistas. Esos elementos van
unidos, no separados. Si yo fuera profesor de Finanzas, me sentira
humillado porque da la impresin que hicimos mal las cosas.
Carlos Alejandro Armenta Pico utiliza este ejemplo para definir y presentar al
trabajador moderno: Uno de ellos es Vicente, un financiero egresado de una
universidad del pas, de 32 aos, con voracidad por el dinero, que duerme poco,
toma medicamentos y est distanciado de su esposa y amigos. Todo eso
conforma una problemtica oculta, de lo que no se habla con los jefes. A Veces

54

por que los mismos jefes son Vicentes que tienen a cargo otros Vicentes. La crisis
econmica es consecuencia de esos individualismos, de los problemas de
personas y grupo de personas y a ese tipo de gente se le ha formado en las
escuelas de negocios.
Avaricia y falta de tica, ausencia de liderazgo e individualismo. La crisis dej al
desnudo las carencias de muchos ejecutivos y, por extensin, de su formacin.
La directora ejecutiva de programas MBA del IE-Instituto de Empresas Business
School, en Espaa. Camino de Paz comento (2009):
Nos guste o no, las escuelas de negocios nos veremos afectadas
() Eso s, es probable que, en primer termino, se observe ms
hacia las escuelas estadounidenses, ms enfocadas en finanzas,
Pero a pesar que se han DADO fraudes y se tenga una estabilidad financiera a
nivel mundial, por qu sigue siendo importante la tica y los valores.
En sntesis, los beneficios de la tica en la empresa tienen impacto directo en los
resultados econmicos y en el balance empresa/sociedad, el verdadero reto se
encuentra en la inclusin de un modelo de empresa sostenible y socialmente
responsable, lo que implica un arduo trabajo en la cultura organizacional y una
decisin explicita y comprometida de los directivos en adaptar cdigos de tica y
de gobierno corporativo.
Por ltimo, la persona como miembro de una organizacin debe afrontar el hecho
de que sus decisiones y comportamientos afectan al sistema
individuo/organizacin/sociedad y que a su vez las determinaciones de su
organizacin lo afectan. Frente a esta perspectiva las empresas y los individuos, al
momento de tomar decisiones de vinculacin o continuidad laboral, deben
establecer que tipo de contraparte es la adecuada, es decir, cada uno debe
confrontar sus expectativas ticas y de responsabilidad contra las de su
organizacin y viceversa.

55

2.6. Factores demogrficos
Como cualquier grupo humano, la fuerza de trabajo latinoamericana se
encuentra en constante evolucin y cambio. Toda poblacin experimenta cambios
- positivos o negativos en su nivel de educacin, edad, salud, ingresos
econmicos, etctera. En la mayora de los casos el sentido que toman estos
cambios puede determinarse porque tienden a ocurrir con cierta lentitud.
Asimismo, con certeza es posible medirlos con precisin. En general, los cambios
demogrficos que experimenta la poblacin del mundo de habla hispana son
positivos, porque el nivel de bienestar de la mayor parte de las personas tiende a
mejorar, pese a las muchas dificultades y reveses que el individuo comn cree
percibir.
Entre los cambios demogrficos prominentes se cuentan los siguientes (Werther y
Davis, 2000, p. 41):
1. Reduccin progresiva del ndice de natalidad. El promedio de partos por
mujer ha descendido en todas las naciones de la zona por diversas
razones. La mujer latinoamericana del siglo XXI tiende a tener menos hijos
y a iniciar la formacin de su familia a una edad ms avanzada que en el
pasado.
2. Incremento acelerado del nivel educativo: el analfabetismo, funcional o
absoluto, caracterizaba a grandes grupo de la poblacin hasta hace pocos
aos. Muchas personas se consideraban relativamente inmunes a la
situacin. Gracias a los esfuerzos educativos, el porcentaje de
analfabetismo entre los latinoamericanos se reduce cada vez ms, tanto se
incrementa el porcentaje de las personas que logran el acceso a la
educacin superior.
3. Mejora en las expectativas de vida e indicadores generales de salud:
diversas enfermedades contagiosas se han ido haciendo cada vez ms
raras gracias a las mejoras en la dieta, los hbitos higinicos y los servicios
de salud que recibe la poblacin. Amrica Latina, consideraba

56

predominantemente joven a mediados del siglo pasado, hoy se acerca
ms a una edad adulta.
Aunque en general estas tendencias demogrficas son positivas y reflejan un
progresivo avance social, sus efectos son muy importantes para el profesional de
la administracin de recursos humanos. Por ejemplo, la disminucin en el ndice
de natalidad tiene el efecto de limitar la oferta de trabajo en muchos sectores.
Tambin en el rea demogrfica, el profesional de la administracin de recursos
humanos de una empresa necesita tener en cuenta un fenmeno relativamente
reciente en la America Latina: la migracin internacional. La evolucin de la
economa de los pases avanzados condujo a prcticamente todas las naciones
del llamado Primer Mundo a aceptar a nmeros muy altos de emigrantes
procedente del mundo en desarrollo.
2.6.1. La nacin cosmopolita
Para Giddens (2000) los estados-nacin se formaron realmente cuando
consolidaron fronteras claras en lugar de los limites ms imprecisos
caractersticos de los Estados ms tradicionales. Las fronteras son lneas precisas
dibujadas sobre un mapa, que designan el territorio de la nacin, y cualquier
violacin de ellas es considerada como un ataque a la integracin de la nacin.
Las fronteras de los Estados actuales estn convirtindose en lmites debido a sus
lazos con otras regiones y a su integracin en agrupaciones transnacionales de
todo tipo.
2.6.2. Inmigracin y migracin
Inmigracin, cambio de residencia de una persona o grupo de una regin o
pas a otro, desde el punto de vista del lugar de destino de los desplazados. La
inmigracin es interna si las personas cambian de territorio en un mismo pas, y es
externa si provienen del extranjero. (Microsoft Encarta, 2009)

57

La inmigracin interna ocurre cuando una persona decide establecerse en un lugar
distinto al de su nacimiento, dentro de si propio pas.
Migracin, trmino que designa los desplazamientos de poblacin que conllevan
cambios de residencia ms o menos permanentes, por lo comn debidos a
factores econmicos, laborales, sociolgicos o polticos. El desplazamiento
turstico no es considerado migracin. En los movimientos o flujos migratorios
debe distinguirse la emigracin de la inmigracin; la emigracin mira el fenmeno
desde el lugar (pas, regin, ciudad) que abandona la persona para establecerse
en otro diferente, y la inmigracin lo contempla desde la perspectiva del lugar de
acogida (Microsoft Encarta, 2009).
Paul Blokyn (1989) redacta lo siguiente
En el proceso de establecer ejecutivos de un pas en otro, la tasa de
fracaso es alarmante. Esta falta de interaccin entre ejecutivos y las
corporaciones se debe en primer lugar a fallas en el proceso de
seleccin, as como a programas de orientacin inadecuados. Para
cumplir las cosas an ms, muchos ejecutivos evitan de manera
sistemtica aceptar puestos en el extranjero porque consideran que
el ausentarse de la sede central disminuir sus oportunidades de
lograr avances profesionales y que no habra buenos puestos
disponibles para ellos cuando regresen a su pas. (p.44).
Para Giddens (2000) La inmigracin ha sido durante mucho tiempo suelo frtil
para el racismo, a pesar del hecho de que estudios de todo el mundo demuestran
que la inmigracin es normalmente ventajosa para el pas anfitrin. Habitualmente,
los inmigrantes quieren trabajar y son con frecuencia ms aplicados que la
poblacin autctona. Quieren prosperar, y al hacerlo se convierten en
consumidores, creando empleos en lugar de usurparlos. Las propias diferencias
culturales que pueden causar resentimiento u odio tienden a producir un efecto
vigorizador sobre la sociedad en su conjunto.

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La Inmigracin y Migracin han sido dos movimientos sociales que han modificado
a las organizaciones como tal.
Para Castles (2007) La demanda de mano de obra migrante en el mundo
desarrollado no se limita a las industrias y sectores de mano de obra intensiva.
Existe un determinante flujo, llamado fuga de cerebros (brain drain) en los pases
de origen han sido analizados en trminos similares a la migracin de trabajadores
manuales, y con las mismas herramientas tericas. Una de las razones por las
cuales sucede esto es, una comparacin de los salarios percibidos en el pas de
origen con los que se pagan en los pases en el mundo desarrollado, sino la
incapacidad para acceder a las remuneraciones que hacen posible un estilo de
vida digno en sus propios pases lo que se convierte en una determinante clave de
la fuga de cerebros.
Un sistema cada vez ms globalizado, las innovaciones constantes en las
tecnologas para el transporte y la comunicacin han facilitado en mucho los
contactos por encima de las fronteras internacionales.
La mano de obra migra de las reas rurales a las urbanas debido a las
expectativas de salarios ms altos, incluso cuando ello signifique quedar
desempleado por un tiempo.( J. Harris y M. Todoro, 1970)
La migracin de profesionistas por lo comn cuenta con la motivacin necesaria y
con los recursos para participar en las actividades transnacionales a favor de las
instituciones de su pas de origen. Como atestiguan los casos de India, Taiwn y
otros grandes proveedores de profesionistas, estas actividades con frecuencia
pueden significar una considerable contribucin al desarrollo cientfico y
tecnolgico de los tacones de origen.
Informes internacionales (GCIM 2005) y nacionales (IDC, 2004) recientes
subrayan los beneficios potenciales de la migracin para el desarrollo, enfatizando
especialmente el papel de las remesas econmicas en la mejora de las formas de
sostenimiento, al incrementar la demanda y estimular la produccin.

59

VIVIR EN OTRO PAS AUMENTA LA CREATIVIDAD DE LOS DIRECTIVOS
Segn un estudio, este hecho abre la mente para resolver un problema dado.
(Ral Morales, 2009)
Vivir en otro pas puede ser una experiencia muy gratificante. Una nueva
investigacin asegura, adems, que puede ayudar a los directivos a abrir sus
mentes y a ser ms creativos. A esa conclusin llega el estudio a cabo por el
profesor comportamiento organizativo de la Kellogg School of Management
William Maddux.
La investigacin ha sido publicada por la American Psychological Association y es
la primera de esta naturaleza que se adentra en la relacin que hay entre vivir en
el extranjero y la creatividad. Esta tesis llega en momento en el que las empresas
recortan gastos y centralizan sus oficinas. Toda una paradoja si tenemos en
cuenta que el contexto comercial obliga a los directivos a viajar.

Aumentar el conocimiento en culturas extranjeras ha sido una prescripcin clsica
para artistas interesados en estimular su imaginacin o afinar su oficio. Pero, vivir
en el extranjero hace que la gente sea ms creativa?, se pregunta Maddux en un
comunicado. Es una pregunta recurrente que creo que hemos empezado a
responder a travs de este estudio.
Los investigadores realizaron cinco experimentos distintos en este sentido. En el
primero de ellos, a varios estudiantes MBA de la Kellogg School se les pidi que
resolvieran el problema de las velas de Duncker, un test clsico de creatividad. En
este problema, se present a los participantes tres objetos en una mesa situada
cerca de una cartulina colgada en la pared: una vela, una caja de cerillas y una
caja de chinchetas. La finalidad era pegar la vela en la pared de tal modo que
prendiera de manera correcta y sin gotear cera sobre la mesa. La respuesta
correcta est relacionada con usar la caja de chinchetas como candelabro.

60

La solucin est considerada como una medida de la creatividad, ya que tiene que
ver con la habilidad para ver los objetos desempeando un papel muy diferente
para los que fueron pensados. Los resultados muestran que aquellos estudiantes
que vivieron en el extranjero tenan ms posibilidades para dar con la solucin
ms creativa.
En otro estudio, los investigadores simularon una negociacin para la vender una
gasolinera. En la negociacin, un acuerdo basado slo en el precio era imposible
porque el precio mnimo que el vendedor estaba dispuesto a aceptar era mucho
mayor de lo que el comprador estaba en disposicin de pagar. Dado que las dos
partes estaban muy interesadas, el acuerdo slo sera posible gracias a la
creatividad para casar ambos intereses.
En este caso, y una vez ms, los negociadores con una experiencia en el
extranjero daban ms fcilmente con una solucin creativa y satisfactoria para las
dos partes. En los dos estudios descritos, la cantidad de tiempo vivido en el
extranjero no tena nada que ver, tan slo el hecho de haber vivido en otro pas
estaba realmente relacionado con la creatividad.
Maddux llev a cabo un nuevo estudio para saber por qu se producan estos
resultados. Con un nuevo grupo de estudiantes MBA en el INSEAD en Francia,
descubri que cuanto ms se adaptaron stos a una cultura extranjera ms
probabilidades tenan de resolver el problema de Duncker.
Trabajo personal
Esto muestra que hay algn tipo de transformacin psicolgica cuando alguien
vive en el extranjero para que aumente su creatividad. Esto puede ocurrir cuando
la gente trabaja para adaptarse a esa nueva cultura, comentan.
Para desentraar el mecanismo, los investigadores aplicaron una tcnica llamada
priming. En dos experimentos, pidieron a dos grupos de estudiantes de la
Sorbona parisina que escribieran algo sobre el tiempo que vivieron en el

61

extranjero. A otros grupos, sin embargo, se les pidi que escribieran sobre otras
experiencias, como ir al supermercado o aprender un deporte, pero no sobre
adaptarse a otra cultura.
Los resultados muestran que los estudiantes que recrearon mentalmente sus
experiencias pasadas en otro pas eran ms creativos. Por ejemplo, estos
estudiantes resultaron ser ms diestros a la hora de resolver crucigramas.
Esta investigacin tiene algo que decir sobre el creciente impacto de la
globalizacin en el mundo, un hecho que se ha visto afectado por la reciente crisis
financiera, comenta Maddux. Saber que la experiencia en el extranjero es clave
para la creatividad hace que la asignacin de trabajo en otros pases sea muy
importante, sobre todo para la gente que necesita mantenerse creativa o
innovando para mantenerse competitiva, remarca.
2.7. La Familia
La familia es el ncleo de la sociedad, el punto de partida para cualquiera
de nosotros, por tal razn es importante mencionar y desarrollar esta idea. La
mayor parte de las generaciones anteriores se educ en hogares que estaban en
la transicin entre costumbres domsticas autoritarias de la era victoriana y los
hogares permisivos que dominaron despus de la Segunda Guerra Mundial.
La familia es una institucin bsica de la sociedad civil.
Como en tantos otros mbitos, el teln de fondo es el cambio. Las estadsticas son
bien conocidas. El divorcio ha aumentado exorbitantemente en casi todos los
pases occidentales, aunque las tasas en algunos de ellos son mucho ms altas
que en otros. La proporcin de familias monoparentales y de nios nacidos de
padres solteros ha crecido considerablemente. El nmero de gente que vive sola
tambin se ha incrementado. En muchos pases, slo una minora de nios crece
en un contexto tradicional, donde el padre y la madre estn casados y viven en la

62

misma casa que sus hijos biolgicos, en la que el padre es el sustento econmico
y la madre ama de casa.
Muchos hablan ahora de la desintegracin de la familia. Si tal desintegracin est
ocurriendo, es extremadamente significativa. La familia es punto de encuentro de
una serie de pautas que estn afectando a la sociedad en su conjunto creciente
igualdad entre los sexos, entrada generalizada de las mujeres en la fuerza de
trabajo, cambios en el comportamiento y expectativas sexuales, relacin
cambiante entre hogar y empleo.
La familia est en crisis porque la familia tradicional est desintegrndose.
El matrimonio es el principal campo de entrenamiento emocional para los machos
descarriados, comprometindoles a deberes y responsabilidades que en otro caso
abandonaran. Para Anthony Giddens (2000) poder preservar la familia, el divorcio
debera hacerse ms difcil de obtener. Tal medida podra disminuir las tasas de
divorcio formal, pero no evitara la separacin y acarreara casi con seguridad que
incluso menos gente se casara. Las relaciones familiares heterodoxas, como las
homosexuales, no deberan recibir apoyo ni del gobierno ni de las autoridades
religiosas, o deberan ser activamente dificultadas. El matrimonio homosexual
debe seguir estando legalmente proscrito. Las medidas que incentivan los hogares
monoparentales deberan ser reformadas para erradicar este efecto.
Anthony Giddens (2000) seala por que deberamos tener claro en primer lugar lo
poco plausible que es la idea de regresar a la familia tradicional. Merece la pena
enumerar las razones:
Estamos asistiendo a profundos procesos de cambio en la vida
cotidiana, que tienen un alcance mucho mayor que la capacidad de
ninguna instancia poltica para invertirlos.
La nostalgia de la familia tradicional idealiza el pasado. Las familias
rotas eran casi tan comunes en el Reino Unido en el siglo XIX como
ahora, aunque el motivo principal era la muerte de un cnyuge en lugar

63

de la separacin o el divorcio. Las investigacin histrica esta
desvelando muchas cosas sobre el lado oscuro de la familia tradicional,
en la que la violencia y el abuso sexual contra nios eran mucho ms
frecuentes de lo que la mayora de los historiadores crea.
La familia tradicional era ante todo una unidad econmica y de
parentesco. Los lazos matrimoniales no estaban individualizados como
ahora, y el amor o el compromiso afectivo no era la base fundamental
del matrimonio, tal como se han convertido con posterioridad.
El matrimonio tradicional estaba basado en la desigualdad de los sexos
y la posesin legal de las mujeres por parte de los maridos. De manera
similar, los nios tenan escasos derechos legales.
La familia tradicional implicaba generalmente un doble rasero sexual.
Las mujeres casadas deban ser virtuosas, en parte por la importancia
de asegurar la paternidad. A los hombres les estaba permitido una
mayor libertad sexual.
Los nios eran la razn de ser del matrimonio. Las familias numerosas
eran deseadas o aceptadas como lo normal. Ahora vivimos en la era del
nio tasado, en la que los nios no constituyen ya un beneficio
econmico, sino en su lugar un gran coste econmico. La naturaleza de
la infancia y de la educacin infantil ha cambiado profundamente.
Recobrar la familia tradicional no es posible. Prcticamente cualquiera de estos
puntos tomados individualmente sera suficiente para derribar tal proyecto.
Los efectos del divorcio sobre las vidas de los nios siempre sern difciles de
evaluar, porque no sabemos qu habra pasado si los padres hubieran
permanecidos juntos. La serie ms exhaustiva de estudios realizados hasta la
fecha rechaza, sin embargo, la afirmacin de que los nios criados por un solo
padre salen igual de bien parados que los nios criados por ambos padres.
Qu estrategias eficaces podran mejorarlos y qu estado ideal de la familia
deberamos esforzarnos por alcanzar.

64

Anthony Giddens (2000) dice que en primero lugar y fundamentalmente, debemos
partir del principio de igualdad entre los sexos, del que no puede haber marcha
atrs. Slo hay una historia que contar sobre la familia hoy da, y es de la
democracia. La familia se est democratizando, en formas que siguen la pauta de
los procesos de democracia pblica; y tal democratizacin sugiere el modo en el
que la vida familiar podra combinar la eleccin individual y la solidaridad social.
La democratizacin en el contexto de la familia implica igualdad, respeto mutuo,
autonoma, toma de decisiones mediante la comunicacin y ausencia de violencia.
Hay un anhelo generalizado de que la familia proporciona estabilidad en un mundo
cambiante, pero en realidad es tan probable que refleje otras cualidades de este
mundo como las compense. Se pone mucho acento en la flexibilidad y
adaptabilidad en el lugar de trabajo.
2.8. Las Megatendencias.
En nuestro pas, el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Monterrey (TEMS) ha realizado anlisis del impacto de las tendencias mundiales
en Mxico y en algunos de los estados en donde se han realizado estudios sobre
desarrollo regional. Enseguida se presenta una descripcin resumida de cada una
de las Megatendencias y se hace una recopilacin de los efectos de cada una
para nuestro pas. (http://www.mxl.cetys.mx/Deptos/Vinc/BC/s01vf.htm)
Un mundo inestable.
Los cambios de los ltimos aos: el colapso del comunismo en Europa del este, el
resurgimiento del Islam, la unificacin europea, etctera. Han dado origen a un
mundo cuyas estructuras de poder no estn todava definidas. Adems, debido al
avance tecnolgico de la computacin y de las comunicaciones, los
acontecimientos relevantes que suceden en el mundo impactan instantneamente
en todos los pases, especialmente en las actitudes polticas y econmicas (bolsa
de valores, paridad bancaria, precios de energticos, etc.).

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Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
El Tratado de Libre Comercio
Creciente influencia de acontecimientos mundiales en la bolsa de valores.
La inestabilidad financiera
La redefinicin de la competencia.
El enfoque empresarial, que en dcadas anteriores enfatizaba una mejora en la
posicin competitiva basada en la innovacin por medio de la tecnologa de
producto (nuevos productos), se ha reorientado, del tal manera que ahora el
nfasis se hace principalmente en mejorar la competitividad a travs de la mejora
en la tecnologa de procesos (hacer ms eficientes los mtodos, reducir costos,
estandarizar productos, mejorar la calidad de los productos y de los servicios
posventa, etc.).
Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
Una creciente localizacin en Mxico de plantas cuyos productos son parte
de una cadena productiva norteamericana
La creciente asociacin de compaas mexicanas con extranjeras
Se incrementa aceleradamente el nivel tecnolgico de las empresas
mexicanas
El movimiento de calidad impacta las organizaciones mexicanas
La internacionalizacin de la empresa.
Tendencias mundiales al libre comercio y a la globalizacin de la actividad
empresarial. Las empresas estn buscando nuevos mercados dnde colocar sus
productos y servicios, y existen a nivel mundial tendencias al libre comercio
(Mxico-EUA-Canad, Mercosur, Unin Europea, etc.) y a la globalizacin de la
actividad econmica.
Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:

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Empresas mexicanas salen a competir fuera del pas
Crecen las alianzas estratgicas entre empresas mexicanas y extranjeras
Crece la inversin extranjera en Mxico
La universalizacin del hombre.
Se refiere a la aparicin de una cultura mundial favorecida por la facilidad para
viajar y por las comunicaciones. Incluye, entre otras manifestaciones, la
estandarizacin de las necesidades del hombre (comida, ropa, msica, etc.).
Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
Una mayor importancia del idioma ingls
El incremento del turismo
El crecimiento de las franquicias
El acelerado crecimiento de las importaciones de bienes de consumo
La construccin de carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, puertos, etctera
El crecimiento explosivo de las comunicaciones.
Hay un incremento sin precedente de la facilidad de acceso a la informacin a
nivel mundial (fax, telefona celular, fibras pticas, comunicacin satelital,
etctera.).
Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
Fuerte crecimiento de la infraestructura de comunicaciones: telfonos,
telfonos celulares, Internet, video-conferencias, etctera
Crecimiento de la industria electrnica
La explosin tecnolgica del rea biolgica.
Desarrollo de la ciencia y la tecnologa, basadas en la biologa, especialmente en
la biotecnologa y la ingeniera gentica, que han revolucionado a la medicina, la

67

industria farmacutica, la ganadera, la agricultura y que estn afectando ya la vida
diaria del hombre.
Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
Crecimiento de las aplicaciones biotecnolgicas, principalmente en los
sectores agropecuario y farmacutico
El desarrollo de sistemas con toma de decisiones autnoma.
La inteligencia artificial y la proliferacin de herramientas computacionales que
ayudan a la toma de decisiones rpidas y autnomas, estn teniendo cada vez
ms aplicaciones en todas las reas (ingeniera, medicina, finanzas, arquitectura,
etc.).
Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
Crecimiento de la industria computacional
El uso creciente de manufactura automatizada y del control automatizado
de los procesos
La preocupacin ecolgica.
Hay una atencin mundial a los macroproblemas ambientales (contaminacin
ambiental, sobre-calentamiento del planeta, preservacin de los ecosistemas. etc.)
que se traduce en mayores restricciones de carcter ecolgico, en nuevas
tecnologas y en nuevos patrones de consumo.
Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
Ms leyes y reglamentos de proteccin ambiental
Una creciente conciencia de los impactos ambientales
La redefinicin del papel de la mujer.

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El cambio en los patrones sociales y demogrficos de la poblacin de los pases
desarrollados, y cada vez ms de los pases en vas de desarrollo, producido por
la redefinicin del papel de la mujer, provoca nuevos patrones de consumo y
comportamiento.
Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
Se reduce la tasa de natalidad
Se altera el patrn demogrfico
La mujer ingresa de manera significativa al mercado de trabajo
La redefinicin del papel del Estado.
Existe a nivel mundial una tendencia de los gobiernos a cambiar de una manera
significativa su rol en la actividad econmica, buscando dejar en manos de la
iniciativa privada la mayora de las actividades preponderantemente productivas y,
adems, permitiendo su incursin en la construccin de obras de infraestructura,
que anteriormente solamente eran competencia del Estado.
Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
La continuacin del proceso de privatizacin de los organismos
paraestatales
Un impulso a la infraestructura con la cooperacin de la iniciativa privada
Una redefinicin de los paradigmas del papel del Estado en la vida
econmica de la nacin
Un gobierno promotor de la actividad econmica
Democracia y pluralismo.
El aumento en la pluralidad de pensamiento, la libertad de creencias religiosas, la
democracia, etc., se han convertido en un paradigma mundial; aun cuando
coexisten con un incremento del nacionalismo que, en casos extremos, puede
llevar al fraccionamiento de pases segn su composicin tnica o religiosa.

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Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
Una vida poltica cada vez ms democrtica y plural
Una creciente competencia religiosa
nfasis en la educacin.
Aumenta el inters por la educacin y las artes. Ello impulsa una mayor difusin
de stas y un crecimiento acelerado en estos sectores, basado en una conciencia
de que la educacin es el factor de desarrollo ms importante a largo plazo.
Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
Un incremento del gasto educativo
Una mayor participacin de las instituciones de educacin superior en
programas de educacin continua para ejecutivos, y de capacitacin dentro
de las empresas
Un incremento de las competencias educativas en los niveles tcnicos y
profesionales
La agudizacin de las diferencias Norte-Sur.
El incremento de la brecha econmica entre los pases desarrollados y aqullos en
vas de desarrollo (y aun entre las regiones de un mismo pas).
Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
Continuar la migracin sur-norte
Se crearn nuevos programas de apoyo social para disminuir el problema
Continuar una creciente divisin cultural Norte-Sur
La reestructuracin de la economa.
Aumento relativo en el tamao y la composicin del sector servicios en
comparacin con los sectores manufacturero y primario.

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Los efectos en Mxico de esta megatendencia son:
Una creciente importancia del sector servicios
Una reestructuracin del sector agropecuario
Un crecimiento del turismo
Un fuerte crecimiento de franquicias norteamericanas
Si bien es cierto que las megatendencias se encuentran interrelacionadas entre s,
y que el impacto que producen no es producto de una sola de ellas, tambin es
cierto que dadas las caractersticas de una regin en particular es muy probable
que se manifiesten con mayor fuerza unas que otras.
2.9. Las 10 Megatendencias Que Cambiarn Al Mundo.
Varios analistas proyectan lo que nos depara este mundo globalizado y han
entregado algunos pronsticos sobre las tendencias que influirn en el futuro
prximo. Segn el espaol Javier Piedrahita, director de la revista virtual
MarketingDirecto.com, diez temas sern los que dirijan nuestros intereses. (Marzo
de 2007)
1. Internet
La revolucin ms importante de las comunicaciones, la Internet, continuar
siendo una de las tendencias que ms evolucionar en este siglo, segn los
especialistas. La red se convertir en un servicio indispensable para la vida
cotidiana, y a muchos de los usuarios les cambiar la vida ya que podrn hacer
todo a travs del servicio: manejar su hogar, trabajar, estudiar y realizar todo tipo
de transacciones a travs de ella.
Para el presidente de Information Technology and Innovation Foundation (ITIF),
Rob Atkinson, el internet y las mquinas inteligentes ayudarn a mejorar la calidad
de vida de las personas.


71

Nanotecnologa
Manipular la materia a escala atmica ser, segn George Whitesides, nano-
pionero de la Universidad de Harvard, la clave del nuevo siglo y el nuevo motor del
crecimiento mundial.
Esta tecnologa promete beneficios de todo tipo, desde aplicaciones mdicas
nuevas o ms eficientes a soluciones de problemas ambientales y en otras reas.
Se trata de nuevas tcnicas que van a revolucionar la forma de vida en todos los
mbitos.
Biotecnologa
La utilizacin de organismos vivos, o partes de los mismos, para obtener o
modificar productos, mejorar plantas y animales o desarrollar microorganismos
para objetivos especficos, ser la disciplina sanitaria que cambiar la vida
humana tal como la conocemos.
Para Ellen Heber-Katz, biloga de desarrollo en el Wistar Institute de Philadelphia,
en el futuro cada parte del cuerpo podr ser sustituida tal y como un repuesto de
auto, gracias a la creacin de rganos artificiales, lo que aumentar las
expectativas de vida.
Cambio climtico
Sin duda es el tema que preocupa actualmente a todo el planeta. El ltimo informe
mundial sobre el estado medioambiental global ha movilizado a todos los sectores
para detener los efectos de la contaminacin.
El analista chileno Ral Sohr, considera que este tema traer un "cambio de
paradigma que reducir drsticamente el consumo de hidrocarburos", lo que
afectar tanto a la poltica como a la economa mundial.

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Los gobiernos ya han reaccionado ante la amenaza y estn invirtiendo gran parte
de su tiempo en revertir la prdida de los recursos naturales y conservarlos para el
futuro.
Asia y las nuevas superpotencias
En el siglo XXI se renovar el mapa econmico gracias a la incorporacin de dos
superpotencias asiticas: China e India.
Ambos pases han superado sus bajas tasas de crecimiento econmico y
comienzan a alejarse rpidamente de la pobreza y acercarse peligrosamente a las
que fueron las superpotencias del siglo XX. Sin duda sern los nuevos centros de
gravitacin de la economa mundial.
Norbert Walter, del Deutsche Bank, opina que tanto India como China fomentan
con fuerza la creacin de capital humano. Esto traer como resultado un mundo
multipolar en el que EEUU tendr un papel importante, pero no dominante.
Ingls, idioma global
La globalizacin ha generado la necesidad de tener un idioma oficial en comn y
el ingls parece ser el que lleva la delantera.
El experto econmico Christian Hjorth-Andersen, de la Universidad de
Copenhague, asegur que a pesar de no ser el lenguaje ms hablado en el
mundo, el factor dominante de la lengua britnica es el poder econmico. Segn el
ranking elaborado por Andersen, basado en esta teora, el ingls lidera como el
idioma universal, luego el alemn, francs, espaol, italiano y por ltimo el chino.
Envejecimiento demogrfico
La poblacin mundial crece, pero los pases desarrollados tienen una menor
natalidad. Para el alemn Herwig Birg, experto en poblacin esto podra ser un

73

problema. Si un proceso demogrfico va durante 25 aos en direccin errnea,
llevar tres cuartos de siglo pararlo, asegura.
La tarea es prever los efectos para la economa y la sociedad que trae el
envejecimiento de nuestra sociedad. Por ejemplo, Europa bajar de un 13% a un
5% en el proporcin de la poblacin global, mientras que en frica vivirn en 2050
tres veces ms habitantes que en el Viejo Continente, lo que puede variar las
tendencias mundiales econmicas.
Migraciones
Richard Florida, profesor de economa de la Universidad Carnegie Mellon, plantea
que en el futuro la ciudad que eliges para vivir es la decisin ms importante en la
vida.
Actualmente, los gobiernos de las potencias econmicas han analizado el tema de
las migraciones y los problemas que podran traer, por lo que han creado polticas
gubernamentales especficas.
Para Ral Sohr, este es uno de los temas que ms influir en la poltica
internacional. Como es el caso de la Unin Europea, la que ha tomado a la
inmigracin ilegal como uno de los grandes retos a superar, creando planes
especiales para disminuirlo y normativas especiales para hacerlo de manera legal.
El rol femenino
Las mujeres sern la nueva fuerza laboral en este siglo y segn algunos analistas
son las que llevarn las riendas econmicas.
Peter Brabeck-Letmathe, CEO de la empresa internacional Nestl, piensa que son
ellas las que tendrn un papel dominante en la creacin de una nueva cultura de
empresa para el siglo XXI.


74

Revoluciones laborales
El mercado del trabajo ser el que ms transformaciones sufra y los roles
laborales sern cada vez ms horizontales. Hilmar Schneider, experto en
mercados laborales, considera que en algn momento ya no estar claro quin es
trabajador y quin empresario.
Tambin los hbitos evolucionarn. Gracias a Internet, las personas no debern
trasladarse hacia un lugar a trabajo y lo podrn hacer desde sus casas.



CAPTULO III: RETOS DE LA ADMINISTRACIN
DEL RECURSO HUMANO

76

Cada organizacin y cada grupo humano son nicos e imposibles de copiar
o repetir. El perfil especfico de una empresa corresponde a la suma de las
caractersticas de todos sus integrantes e incluso de sus xitos y fracasos.
El objetivo de la actividad profesional del Administrador de Recursos Humanos es
el logro de las metas de la organizacin con un mximo de eficacia y en un marco
de acciones responsables y ticas.
La historia del poco agradable trmino globalizacin es interesante. Hace slo
unos diez aos, la palabra apenas era utilizada en obras acadmicas o en la
prensa popular (Anthony Giddens, 2000)
Giddens (2000) realiza la siguiente anotacin:
Definir el riesgo, como se afirm antes, no puede dejarse nicamente
a los expertos. Requiere desde el principio un compromiso pblico.
Entre las muchas situaciones diferentes que pueden producirse estn
aquellas en las que el peligro es serio, pero la confianza en la
organizacin responsable es baja. Se necesitan en cada momento
procedimientos deliberativos que llevan a decisiones de riesgo, y
normalmente deberan incluir a expertos, al gobierno y a individuos
lejos. El objetivo de la caracterizacin del riesgo es alumbrar
elecciones prcticas y los lmites del conocimiento cientfico o tcnico
aprovechable. La naturaleza compleja de muchas situaciones de
riesgo implica que el marco del debate ha de ser con frecuencia
amplio. (Pag. 93).

77

3.1. Paradigmas del tercer milenio.
Comenzamos con ubicarnos bajo la definicin de Mauricio Lefcovich (2005)
Por paradigmas se entienden el conjunto de conceptos que conforman la
estructura mental a travs de la cual los seres humanos perciben tanto al mundo
exterior y sus sensaciones, como sus experiencias personales. Este conjunto de
conceptos es el producto de la experiencia, el entrenamiento, las enseanzas y
patrones culturales existentes en una sociedad. Estos se generan tanto a nivel
individual, como as tambin a nivel social.
Ante el auge de la nueva tecnologa y la importancia creciente que han tomado los
recursos humanos en la organizacin, se ha desarrollado un nuevo enfoque dentro
de la gestin organizacional que involucra no slo a los recursos humanos; sino
tambin las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, los mtodos
de direccin y la cultura organizacional en general.
Tradicionalmente, los activos de una organizacin se han basado en un solo
factor: el factor financiero o econmico; sin embargo, estos elementos no suponen
ya una ventaja competitiva para las mismas, como tampoco es la tecnologa. En
este entorno las personas se convierten en el principal activo y gestionarlas ya no
es una opcin; sino un requisito indispensable para estos tiempos.
Es as que, el valor de una organizacin ya no reside en sus bienes tangibles sino
en los conocimientos tcnicos y especializados de su personal, en su experiencia,
en su inteligencia, en la propiedad intelectual, la fidelidad de los clientes, en
resumen en lo que se ha venido a llamar conocimiento.
Las organizaciones deben adaptarse a las exigencias del medio y adecuar sus
estructuras para responder a los paradigmas del tercer milenio; asumiendo un
creativo e innovador sistema de planificacin que permita prever el futuro para no
tener que padecer.

78

Sin embargo, como se ha explicado anteriormente en este trabajo las
organizaciones se han creado y se manejan para que funcionen en el ambiente
relativamente estable y previsible que ofrece la era industrial. En consecuencia, la
rapidez actual de renovacin organizacional es demasiado lenta para hacer frente
a la velocidad del cambio que ha trado al mercado la Era del Conocimiento, que
consiste en la idea de una sociedad inteligente, en el cual las rutinas pasaran para
las mquinas y las personas sern quienes hagan el trabajo inteligente.
Para Castro Daz (2004) el paradigma que comienza a identificarse como el poder
de la Nueva Economa, puede caracterizarse por las siguientes claves:
La rapidez del cambio en las tecnologas (telefona mvil, Internet, etc.).
La globalizacin que permite conseguir la presencia de los productos o
servicios en el mayor nmero de mercados posible y en un corto plazo
de tiempo.
El incremento de la cultura econmica del consumidor o cliente que
exige cada vez mayores niveles de excelencia al producto o servicio y,
por tanto, impide que se trasladen ineficiencias de las empresas a su
oferta.
El conocimiento y la informacin (intangibles) como elementos que
mayor valor aaden al producto o servicio.
Recordemos que unos de los recursos de las organizaciones son los Recursos
Humanos (RH) y existen cuatro razones segn Vigorena Fernando (2009) para
repensar el rea de Recursos Humanos, que podran ser las siguientes:
Un nuevo paradigma: de la era industrial a la era del conocimiento.
Las radicales transformaciones en la naturaleza del trabajo
Los nuevos conceptos sobre el Capital Intelectual.
La necesidad de autocrtica sobre el rea de Recursos Humanos, que
necesita ser juzgada ms por su futuro que por su pasado.

79

As mismo, la caracterizacin de este nuevo entorno genrico est produciendo un
impacto directo en la empresa convencional fundamentalmente, a travs, de la
modificacin de patrones clsicos de la organizacin del trabajo, de la
potenciacin de la comunicacin interna y de la necesidad de incorporar en su
oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles.
De esta manera, se tornan nuevos vectores estratgicos competitivos en la
organizacin, los cuales dependern de su habilidad para incorporar en el menor
tiempo posible las competencias y aptitudes directamente relacionadas con la
gestin del cambio (innovacin), la gestin del conocimiento y la actualizacin de
este activo a travs de una formacin de excelencia.
Ya lo mencionaba Druker (1993):
El conocimiento en este nuevo escenario es parte fundamental
como ventaja competitiva de las nuevas empresas. Es as, que el
conocimiento es un recurso que poseen todas las organizaciones,
por lo tanto, se puede almacenar, utilizar, movilizar y desarrollar, es
decir, gestionar de diferentes formas, constituyendo un activo
estratgico que se conoce tambin por capital intelectual
No obstante, para que el conocimiento se convierta en fuente de ventaja
competitiva no basta con que exista, es necesario que se pueda capturar, crear,
distribuir, almacenar, compartir y utilizar por los miembros de la organizacin.
3.2. El rumbo del cambio
Hoy en da se hace nfasis en unidades de trabajo ms pequeos, con
menos niveles jerrquicos, menos empleados y ms descentralizados. A medida
que se da la reconformacin organizacional, los gerentes quieren empleados que
trabajen con mayor independencia y flexibilidad para satisfacer las demandas del
cliente. Para hacer esto, requieren que las personas ms cercanas a la
informacin y que participan de manera directa en el producto o servicio que se

80

ofrece tomen las decisiones. El objetivo es desarrollar puestos y unidades bsicas
de trabajo que sean lo bastante adaptables para prosperar en un mundo que
cambia a gran velocidad.
Las organizaciones, para ser competitivas a largo plazo, se deben adaptar a su
entorno. Los empleados son cada vez ms flexibles para afrontar el cambio
mientras que las organizaciones optan por distintas formas para disear el trabajo,
que toman en cuenta lo cambios tecnolgicos e innovaciones significa que las
habilidades que son valiosas hoy podrn resultar obsoletas maana. Las
estructuras de las organizaciones, ahora ms planas, indican que existen menos
puestos para los ascensos, de modo que los empleados deben buscar
posibilidades para avanzar fuera de la empresa. Al mismo tiempo, la creciente
competencia para captar talentos significa que algunas personas sern atradas
por otras empresas para trabajar en ellas. Las organizaciones se han diversificado
y clasificado, como a continuacin se mencionan.
La compaa internacional es, en esencia, una empresa que aprovecha sus
capacidades para penetrar en los mercados extranjeros (Bohlander, 2001), es
decir, en esencia adaptaron sus productos a los mercados extranjeros, pero sin
cambiar demasiado sus operaciones normales. (Bartletty 1998)
Una corporacin multinacional es una forma ms compleja, ya que por lo general
tiene unidades autnomas que operan en diversos pases. De manera tradicional,
estas empresas han dado gran independencia a sus subordinados en el extranjero
para enfrentar cuestiones locales como preferencias de los consumidores,
presiones polticas y tendencias econmicas en las diferentes regiones del mundo.
(Bohlander, 2001),
Corporacin mundial como una empresa multinacional que mantiene el control de
las operaciones en la oficina central.

81

Corporacin trasnacional pretende alcanzar la capacidad de respuesta local de
una corporacin multinacional y al mismo tiempo la eficiencia de una empresa
global.
Todo esto ha provocado el cambio de rumbo en el perfil del responsable de la
fuerza de trabajo y el talento en las organizaciones. De hecho, se ha ido
adecuando a medida que han ido cambiando las condiciones econmicas,
sociales, polticas, comerciales y tecnolgicas en el mundo.
3.3. Competitividad empresarial.
Como se mencion anteriormente, las organizaciones llegan a la Sociedad
del Conocimiento y traen consigo nuevos problemas y nuevos desafos, uno de
los cuales de manera inmediata, tiene que ver con el factor elevado de la
competencia entre las empresas.
Como claramente Mauricio Lefcovich (2005) menciona cuales pueden ser los
nuevos conceptos y metodologas a poner en prctica para volver ms competitiva
a las empresas tenemos:
Todo el personal debe participar activamente de la calidad, los servicios y
las ventas, contribuyendo desde diversas perspectivas y actividades a los
objetivos fundamentales de la organizacin, como as tambin de la plena
satisfaccin de los clientes internos y externos.
Como se dijo anteriormente la calidad es obra de todos y no de un sector
especialmente dedicado al control de calidad. El personal debe mediante el
autocontrol, la prevencin, las actividades grupales y los sistemas de
sugerencia contribuir a mejorar constantemente los niveles de calidad y
productividad de la empresa.
El personal deja de especializarse slo en una tarea para pasar a
desarrollarse ntegramente en las diversas actividades que hacen a la
totalidad de los procesos, pasando a tener importancia primordial la
polivalencia de todo el personal, inclusive a nivel directivo.

82

Hacer factible la mejora continua en los niveles de productividad, con el
apoyo y, la participacin plena y activa de todo el personal, exige de parte
de los directivos asegurar los puestos de trabajo.
Gestionar la motivacin conjuntamente con los conocimientos tcnicos y la
capacidad de creatividad de modo tal de incrementar la creatividad e
innovacin aplicada en la empresa.
Hacer participe al personal de las utilidades generadas, y como premio al
trabajo en equipo.
Hacer prevalecer el trabajo en equipo de la organizacin como un todo, en
contra de las actitudes individualistas y heroicas.
Hacer partcipe al personal en lo concerniente a la planificacin,
coordinacin y organizaciones de sus labores.
Dejar de ver la capacitacin como un gasto para pasar a considerar la
misma como una inversin.
Informar en tiempo y forma de la marcha de la empresa a todo el personal,
sin esconder nada y confiando plenamente en el mismo.
Poner especial hincapi en la capacitacin del personal en aspectos tales
como:
Las tcnicas de resolucin de problemas y toma de decisiones.
Trabajo en equipo.
Herramientas de gestin.
Mapas Mentales, Pensamiento Lateral, Inteligencia Emocional y
Programacin Neuro-Lingstica entre otras.
Economa Digital.
En la economa actual, para superar de modo eficaz a la competencia, las
empresas deben buscar formas de aprovechar al mximo sus activos, aunque
generalmente uno de los principales activos, los empleados de la propia empresa,
suele pasarse por alto.
No obstante, algunos empresarios no slo asumen la competitividad de su
empresa en producir y vender a precios ms bajos; sino en dotar a sus productos

83

de unas cualidades o una diferenciacin que le permita ser competitiva aunque
sus costos de produccin sean mayores que los de sus competidores. Esas
cualidades o diferencias pasan por la creacin de valor humano.
Para Gimeno Ibaez (2000)
Lo que hace que un producto sea ms demandado que otro, que su costo de
produccin sea inferior al de la competencia, o que los sistemas y procesos
aplicados por la empresa sean ms eficaces, es el valor humano: la creacin de
valor humano, su incorporacin al producto como innovacin, calidad o diseo.
Por ello es necesario y urgente despojarse de los sistemas de gestin
tradicionales, con enfoques rgidos que no pueden adaptarse a los actuales retos
empresariales. En su lugar, Albizu (1997) recalca que se necesitan sistemas de
gestin de rendimiento estratgico y flexibles, que sean capaces de ajustarse a
cambios repentinos y drsticos en la direccin de la empresa y que dejen espacio
de maniobra para la planificacin del rendimiento y la comunicacin continuada.
Es as que, las empresas deben centrarse en la flexibilidad laboral, implantando
cambios en los procedimientos y procesos que rigen la actividad de la empresa y
principalmente en la capacidad de actuacin entre las personas de la empresa.
3.4. Caractersticas del personal en el futuro
Las personas necesarias en el futuro reunirn unas caractersticas muy
especiales, se necesitarn personas formadas pero que, a su vez, tengan rasgos
muy especficos en cuanto a su forma de actuar y de ver la vida. Se buscar
personas con caractersticas personales muy determinadas Recarte (2004)
describe las siguientes:
Flexibilidad: Persona capaz de adaptarse a la filosofa de la empresa, a
los movimientos del mercado y a las necesidades de los clientes.
Autonoma: Profesional que tenga capacidad de decidir por s mismo,
que no dependa de la empresa para realizar su trabajo. Debe ser un

84

profesional autnomo pero que, al mismo tiempo, sepa perfectamente
trabajar en equipo.
Creativa: Capaz de innovar y que est abierta a nuevas oportunidades.
Por tanto, la ARH es un factor crtico a la hora de crear valor, mantener una
ventaja competitiva y tener xito.
En la mayora de las empresas, esto se consigue mediante recursos intangibles: la
inversin en investigacin y desarrollo y la innovacin, los conocimientos, las
habilidades y aptitudes del personal.
3.5. El equilibrio del empleado en su trabajo
En el trabajo el empleado interviene un conjunto de cuatro elementos que
rara vez alcanzan el equilibrio perfecto en la realidad de la prctica organizacional.
La falta de equilibrio constituye una de las causas ms importantes del desperdicio
en las organizaciones. Esta ausencia de equilibrio en las capacidades, los
intereses y las oportunidades puede generar un desequilibrio en el conjunto de
acciones que realzar el personal.
En resumen, los intereses, capacidades y oportunidades del empleado
condicionan de manera determinante la forma en que responde en el mbito
laboral. El que la direccin de personal no reconozca las diferencias individuales
determinadas por los intereses, las capacidades y las oportunidades ha
contribuido en gran parte al descontento y confusin en el mbito laborar del
empleado. A continuacin analizaremos estos factores en forma detallada.
(Rodrguez y Valencia, 2007)
Capacidades: facultades y cualidades que posee un trabajador y que es capaz de
ejercer, al menos en cierto grado, en su trabajo.
Intereses: deseo y ambiciones, as como tendencias instintivas e impulsivas y
anhelos mal definido que pueden o no impulsar a una persona a actuar en el
cumplimiento de sus objetivos.

85

Oportunidades: conveniencia en tiempo y lugar para el ascenso o promocin, as
como para que la persona ejercite sus capacidades y satisfaga sus necesidades.
Personalidad: en administracin se considera que la personalidad es la manera en
que reacciona el trabajador ante sus experiencias y el ambiente que le rodea. La
personalidad de un individuo se determina por cmo lo perciben los dems. La
direccin no influye en la personalidad del trabajador pero sta si ejerce gran
influencia sobre sus oportunidades.
La tarea administrativa se complica debido a las mltiples dimensiones del ser
humano. El hombre piensa, siente, aprende, tiene capacidades para expresar
ideas y emociones (comunicacin) y necesita permanentemente nuevos incentivos
(uno de ellos es el sueldo o salario) que lo estimule. El jefe o administrador
interesado debe saber cules son esos incentivos para obtener el mejor
rendimiento (Rodriguez, 2007).
No hay que perder de vista que el hombre es un ser psicolgicamente complejo,
que se mueve en funcin de anhelos y necesidades especficas. Este hecho tiene
una incidencia concreta en las relaciones laborales. El empleado aspira, sobre
todo, a ser tratado como ser humano, a que reconozcan sus deseos de
promocin, se le recompense moral, materialmente y se respete su decisin.
3.6. Gestin de Recursos Humanos
Muchos estudiosos del campo de la Gestin de Recursos Humanos (GRH),
consideran que la forma de direccin de los recursos humanos ha ido
evolucionando en los ltimos aos producto de la globalizacin del mercado y los
abruptos cambios que producen inestabilidad en el entorno.
Es as, que las empresas del futuro debern adaptarse a estos cambios con la
misma velocidad con la que se producen y buscar nuevas ventajas competitivas
que las mantenga dentro del mercado. Pero las organizaciones no slo se
enfrentan a exigencias externas; sino que tambin se ven condicionadas a

86

enfrentar sus propias exigencias como organizacin buscando una mejor posicin
competitiva, una flexibilizacin y reestructuracin organizativa adecuada que les
permita adaptarse a estos cambios.
El impacto de las nuevas tecnologas en la GRH exige nuevos planteamientos
estratgicos por parte de las empresas. Estas nuevas estrategias se van a orientar
hacia el trabajo en equipo, compartir el conocimiento, considerar al usuario como
gestor de RH, trabajar con herramientas sencillas y prcticas, una cultura de
feedback y rapidez de respuesta. De esta manera el nuevo departamento de RH
pasar de ser un apoyo al cliente interno a convertirse en un proveedor de
contenidos de gestin.
Para Chiavenato (2007) la define la Gestin como:
La planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el
control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del
personal en la organizacin, para alcanzar los objetivos individuales y
colectivos del trabajo. Significa conquistar y mantener las personas
en la organizacin trabajando y dando al mximo de si con una
actitud positiva y favorable.
Para Agudelo (1994):
Gestionar los recursos humanos es orientar al personal para que
acte en concordancia con los planes trazados, como tal, gestionar
es guiar a los recursos humanos para que adopten aquellos
comportamientos y realicen aquellas acciones requeridas para
alcanzar las metas trazadas por los directivos del ms alto nivel".
Por lo tanto, la gestin de los recursos humanos es el conjunto de tcnicas,
procedimientos y actividades para garantizar la disponibilidad del potencial
humano, su comportamiento activo, creativo, satisfecho, motivado y comprometido
con la misin y estrategia de la organizacin.

87

Nos encaminamos hacia el triunfo del factor humano, la reivindicacin de su
valorizacin por encima de cualquier otro ingrediente. Hoy optimizar el capital
humano significa expandir los conocimientos, habilidades y capacidades de cada
empleado y hacerlo en lnea con los objetivos de negocio.
3.7. Pasos para enfrentar los desafos externos
LA ARH debe estar preparada por poder enfrentar los desafos que se le
puedan presentar. Para Werther y Davis (2000), describe los pasos para enfrentar
los desafos externos.
Permanente estudio del entorno. Los especialistas de personal deben
mantenerse informados de las posibles fuentes de cambio mediante su
afiliacin a asociaciones profesionales, su asistencia a seminarios y
conferencias, y la lectura frecuente de materiales especializados en
aspectos de importancia en su rea especfica de inters.
Evaluacin del efecto del cambio. Conforme adquieren informacin, los
profesionales de la administracin de personal se formula con frecuencia la
pregunta: Qu efecto tiene esta informacin sobre mi organizacin? El
trabajo del especialista de esta rea consiste en evaluar la relevancia a
futuro de los fenmenos que hoy se empiezan a experimentar.
Adopcin de medidas proactivas. Tras evaluar los cambios se desarrollan
estrategias especficas que contribuyen a que la organizacin alcance sus
metas.
Obtencin de retroalimentacin y anlisis de los datos. Los resultados de
las actividades proactivas de la administracin de personal, se evalan para
determinar si los resultados deseados estn logrndose de manera
efectiva.
Puesto que por definicin nadie puede calcular los riesgos, y el cambio tecnolgico
futuro es imposible de predecir, no pueden describir escenarios plenamente
convincentes. Los problemas globales responden a iniciativas locales, pero existen

88

tambin soluciones globales. No podemos dejar tales problemas a merced del
errtico torbellino de los mercados mundiales y de los relativamente imponentes
cuerpos internacionales si queremos crea un mundo que combine estabilidad,
equidad y prosperidad.
3.8. Cambios
3.8.1. Trabajo
Como si el nuevo clima de negocios ya no fuese suficiente, tambin presenciamos
radicales transformaciones en la naturaleza del trabajo (Fernando 2009):
Del empleo al trabajo.
Cambiar los conceptos de tiempo y lugar.
El comercio electrnico decretar la muerte del vendedor tradicional y de
los intermediarios.
Personas pasan a trabajar en casa o en la lnea con sus clientes.
Las paredes organizacionales son cada vez ms voltiles.
Una profunda ruptura en las tecnologas est afectando el da a da en el
trabajo.
Los ciclos de vida de los productos en las empresas, son cada vez ms
comprimidos.
Llegamos al fin de la administracin, tal como la conocemos hoy. Los pilares
consagrados por los conceptos de liderazgo, motivacin, estructura, capacitacin,
entre otros, necesitan ser repensados, pues no se aplican ms en esta realidad
hipercompetitiva, ni en el nuevo concepto de trabajo.
3.8.2 Gerente de Recurso Humano
Ahora es necesario que el Gerente de Recursos Humanos se transforme en un
Empresario de Capital Humano, evolucionando de una postura de proveedor de

89

servicios, o hasta en algunos casos de aliado de la lnea operativa, hacia la
posicin de co-autor de las estrategias corporativas.
Esta sugerencia no implica simplemente alinear los planes de Recursos Humanos
con la estrategia de la empresa. Se trata de transformar la estrategia de Recursos
Humanos en parte integrante y en componente diferenciador de la estrategia
corporativa.
En verdad, son mltiples los nuevos papeles a ser desempeados por los
profesionales de Recursos Humanos en la condicin de co-autor de la estrategia
empresarial. Para Vigorena Pueden ser considerados los siguientes:
Arquitecto de las nuevas competencias esenciales requeridas para que la
empresa compita mejor.
Posicin de agregador de valor a los resultados de la empresa y al
resultado de los clientes de ellas.
Transformarse en motor de una fbrica de talentos, desarrollando una
nueva generacin de lderes verdaderos.
Contribuir a la formacin de alianzas externas a lo largo de la cadena
productiva del negocio de la empresa.
Los profesionales de Recursos Humanos necesitan adquirir un nuevo catlogo de
competencias esenciales. En el pasado se valoriz ms el eje de competencias
tcnico-profesionales y el eje de habilidades interpersonales.
Ahora, estos profesionales necesitan desarrollar competencias especficas en tres
nuevos ejes: negociador, emprendedor y ser humano.
3.8.3. rea de recursos Humanos
En esa ecuacin, la disposicin de la funcin en el nuevo escenario puede
ser observada en tabla 3.1 segn Santiago Ibarra Mirn, Mara Sotolongo Snchez
y Maidely Surez Garca (2008)

90

ASPECTOS DEL NUEVO PARADIGMA DEL REA DE RECURSOS
HUMANOS
DE HACIA
Funcional, donde RR.HH. es un
medio.
Empresarial, donde RR.HH. es un
rea estratgica.
Empleados internos. Talentos internos y externos.
nfasis en actividades.
nfasis en resultados finales de la
empresa.
Canalizador. Co-autor de estrategias.
Postura pasiva. Postura activa.
Bsqueda de padronizacin. Uso de la diversidad.
Preso a las paredes internas de 8 a
18 horas (local).
Libre y disponible en cualquier hora y
lugar (global).
Receptor de tcnicas, ideas y modas.
Estudioso, investigador, lector,
generador de ideas.
Tabla 3 1. Aspectos del nuevo paradigma del rea de Recursos Humanos.
Fuente: Santiago Ibarra Mirn et al,2008.

3.8.4 Otros cambios
Los empleados, incluso los de medio tiempo que, cuenten con seguro de
gastos mdicos mayores adems de seguro social-, horarios flexibles y
oportunidades de crecimiento.
La organizacin de la oportunidad de abrazar la diversidad y de apertura a
Polticas de no discriminacin.
Apoyar el da de la Familia, que establece el Consejo de la Comunicacin, donde
los padres de familia podrn llevar un viernes a sus hijos a la oficina, con el fin de
que conozcan su lugar de trabajo y les expliquen a qu se dedican, la gente que
se case tendr tres das de vacaciones adicionales. Actividades de convivencia
fuera de la oficina, con la presencia de las familias de los empleados.
Las mams que regresen de incapacidad por maternidad recibirn extra en vales
de despensa, a los paps tambin de paternidad por tres das. Permiso por

91

maternidad que llega a ser de hasta seis meses y permiso por paternidad de hasta
una semana.
La diferencias entre los candidatos: los valores que puedan transmitir el candidato
y su actitud. Lo que se necesita es gente con ganas, empuje y pasin. Los que
buscan oportunidad y levantan la mano sean tomados en cuenta
Apostarle ms a la actitud que a la curva de aprendizaje, porque finalmente los
conocimientos los va adquiriendo, y tratar de cambiar una mala actitud es ms
difcil.
Ofrecer atractivos paquetes de compensaciones, los cuales estn orientadas a
satisfacer necesidades personales y laborales de sus empleados (prestaciones
adicionales a la ley, calzado, uniformes), y claro con ello se logra un equilibrio que
brinda tranquilidad y bienestar a sus familias, lo cual los motiva a buscar y tener
logros profesionales cada da ms ambiciosos. Tales como ayuda escolar, becas
escolares para los hijos que tienen los mejores promedios, as como trabajo de
verano para los hijos que estn en la universidad.
De hincapi a la Equidad de gnero.
Combinar el trabajo con una vida saludable de sus empleados, poner a su
disposicin las herramientas para que dejen la vida sedentaria y empezar hacer
deporte antes de cada jornada laboral.
Identificar cules son las necesidades inmediatas y a largo plazo de quienes
trabajan con nosotros, no importa cun mnima puede ser, ellos y ellas lo notan y
lo agradecen.



CONCLUSIONES

93

Queda claro que las exigencias planteadas por el entorno hacen ms
compleja la estabilidad de las empresas, por tanto gestionar a todas las personas
involucradas en ella ser la nica opcin para el mejor desempeo laboral
presente y futuro.
Se hace evidente adems que, an cuando intangible y a menudo escondido a la
mirada de la administracin, el capital intelectual es esencial para la prosperidad a
largo plazo de las organizaciones en la era del conocimiento.
Por tanto, el conocimiento es un instrumento de importancia estratgica, capaz de
contribuir sustancialmente al xito y desarrollo de la organizacin, convirtindose
en un elemento clave que debe ser cuidadosamente gestionado.
No debe dejar pasar por alto las bases de esos conocimientos, no es de gran
apoyo tener todos los conocimientos y poseer un grado deplorable de valores,
moral y tica. Poner en prctica los valores y la tica, no depende de los
empleados, ni de las organizaciones, debe ser un trabajo conjunto que genere
resultados para consolidar una sociedad ms estable, es decir, que los cambios
que ocurran sean provocados por la prctica de dichos elementos y no por la
ausencia de ellos.
Cuando se posee conocimiento, se pone en prctica y el resultado genera valor
agregado nos encontramos ante un personal de impacto estratgico con
capacidades operativas que redundarn en beneficio de la organizacin, de lo
contrario estaremos alimentando una estructura ficticia basada en la presuncin
de un conocimiento por el simple hecho de estar certificado.
Por otra parte, no cabe duda que hoy por hoy uno de los elementos fundamentales
para la obtencin de la competitividad por parte de las empresas radica en la
creacin de valor humano, mejora de los niveles de gestin de sus recursos
humanos y en la flexibilidad de actuacin respecto a ellas.

94

En otras palabras, las personas representan una parte muy importante del capital
de una empresa, son una fuente de creacin de valor mucho ms importante que
las cosas y son stas las que crean empresas ms competentes.
Las personas son sistemas abiertos y si las organizaciones tienen personas,
entonces las organizaciones son un sistema abierto. En este apartado se hace la
mezcla y la importancia de los cambios futuros y su relacin con el RH.
El Administrador del Recurso Humano tiene que tener presente que todo somos
un sistema abierto, unos ms hermticos que otros. Y que esos sistemas
interactan con la familia, los anhelos, las necesidades, la satisfaccin, la pareja,
el pasado y los propios cambios normales del cuerpo.
Aquellas empresas que acten de manera contrapuesta a la forma en que lo
hacen la mayora obtendr ventajas tanto absolutas como relativas de carcter
significativo, justamente por llevar a cabo aquellas acciones que permitiendo
mejorar su performance no son imitadas por los competidores.
Poner en prctica estos cambios requiere no slo de una importante
concientizacin a nivel dirigencial, sino tambin de generar tanto estrategias como
tcticas destinadas a su puesta en marcha.
Se debera de corregir el perfil del puesto, los manuales, los horarios de trabajo,
los incentivos, los mtodos de evaluacin, capacitacin, auditoria y dems
actividades a cargo del Recurso Humano.
El Administrador del Recurso Humano le debe de dar la importancia a cada
cambio que crea necesario e importante, recordemos que para tomar una buena
decisin debemos de ver todo el bosque y no solo un rbol. El tiempo nunca
espera para que se tome una decisin, las decisiones tienen que ser
multidisciplinarias y haciendo uso de la creatividad.
Como Administrador este trabajo me ha dado la oportunidad de observar al futuro,
los movimientos que se generan, el cambio que afecta lo que se espera de un

95

empleado y de un empleador. Me hizo involucrarme en los cambios por los cules
puedo participar, en cules puedo influir, en cules me afecta de manera directa e
indirecta. No me puedo mantener al margen de todos los cambios y movimientos
que se hagan, si no ms bien ser un ente de cambio y proactivo.
Los cambios que fueron hace un par de aos, no son los mismos que estn en
este momento y ni se sern a los cambios que pronto vendrn. Lo mismo pasa
con las personas, las necesidades que ellos presentaron hacer un par de aos, es
muy diferente al que estamos viviendo, y por supuesto ser aun ms complejo en
los prximos aos.
Vivimos en una poca en la cual el cambio de paradigmas resulta fundamental en
todos los rdenes, siendo necesario poner un muy especial nfasis en los cambios
de mentalidad concernientes a la gestin del personal, pues en ello se basan los
dems cambios estratgicos, sean estos en relacin a cuestiones tecnolgicas,
comerciales o financieras.










96

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2009.








99

NDICE DE FIGURAS

Figura 1 1. Meta de seleccin: aumentar los aciertos al mximo. ....................... 29

Figura 2 1.Convergencia de TIC: Comunicacin, Informacin e Informtica. ....... 48


100

NDICE DE TABLAS

Tabla 3 1. Aspectos del nuevo paradigma del rea de Recursos Humanos. ........ 90