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Turbinado de Gesto de Pessoas para o TRT


GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
TRT 10 /2012 CONHECIMENTO BSICO
TCNICO E ANALISTA ADMINISTRATIVO


CONTEDO PROGRAMTICO
1. Gesto de pessoas.
1.1. Equilbrio organizacional
1.2. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas
1.3. Anlise e descrio de cargos
1.4. Capacitao de pessoas
1.5. Gesto de desempenho
1.6. Gesto do Conhecimento





PROFESSORA ANDREIA RIBAS
rp_andreiaribas@hotmail.com



OUTUBRO/2012

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1. Gesto de pessoas.
1.1. Equilbrio organizacional
Acerca de objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas e de comportamento organizacional,
julgue o prximo item.
1. (CESPE - 2012 MPE PI - Tcnico Ministerial - rea Administrativa) O equilbrio organizacional pode
ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas.
Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas
fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realizao de seus objetivos
pessoais.
COMENTRIO: O equilbrio organizacional, em termos de administrao de recursos humanos, ocorre
quando as contribuies dadas pelos colaboradores so compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao.

Julgue o item a seguir, relativo gesto de pessoas nas organizaes.
2. (CESPE - 2010 - AGU - Administrador) O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange
gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os
custos pessoais desembolsados.
COMENTRIO: O equilbrio organizacional, em termos de administrao de recursos humanos, ocorre
quando as contribuies dadas pelos colaboradores so compatveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organizao. Os custos pessoais desembolsados est para as
contribuies dadas pelos colaboradores.

1 C 2 C

1.2. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas.
Com relao gesto de recursos humanos, julgue os itens a seguir.
3. (CESPE 2011 - STM analista judicirio administrao) Prover a empresa com pessoal qualificado,
elevar a satisfao e a autorrealizao dos empregados e ajudar a organizao a alcanar suas metas
constituem objetivos da gesto de recursos humanos.

COMENTRIO: Os objetivos da Gesto de Pessoas visa criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivao e satisfao para realizar os objetivos organizacionais, como
tambm, criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais.

4. (CESPE - 2010 - MPU Analista administrativo) Um dos objetivos da administrao de pessoal
minimizar os custos de mo de obra nas organizaes.

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COMENTRIO: Entre os objetivos da administrao de pessoas busca-se alcanar eficincia e eficcia
atravs das pessoas. Quando os profissionais atuam de forma eficiente a organizao minimiza os custos
de mo de obra.

Com relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da gesto de pessoas,
julgue os itens a seguir.
5. (CESPE - 2010 - INCA - C&T JR - Gesto de recursos humanos) Em razo da importncia da
administrao de recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado
no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria.

COMENTRIO: A ARH descentralizada, ou seja, o rgo de ARH funo de staff, atua como
assessoria especializada.

6. (CESPE - 2010 - INCA - C&T JR - Gesto de recursos humanos) Neste incio de milnio, existe uma
tendncia de as empresas darem nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o desenvolvimento de
trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente.

COMENTRIO: O trabalho em equipe proporciona aes solidrias, cooperativas, sinergia e coeso
importantes para que as empresas atinjam seus objetivos estratgicos e proporcione melhor convvio entre
as pessoas.

7. (CESPE - 2010 - INCA - C&T JR - Gesto de recursos humanos) Os profissionais de recursos humanos
devem preocupar-se em garantir que os empregados faam corretamente as tarefas, com base nos
padres definidos pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais.

COMENTRIO: objetivo dos profissionais de Recursos Humanos ajudar a organizao a alcanar seus
objetivos e realizar sua misso: a funo de RH um componente fundamental da organizao de hoje.
Antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras
impostos aos funcionrios e, assim, obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em
atingir objetivos e resultados. No se pode imaginar a funo de RH sem se conhecer os negcios de uma
organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes na ARH. O principal objetivo desta ajudar a
organizao a atingir suas metas, objetivos e realizar sua misso.

A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance de objetivos organizacionais, contribui para
satisfao de objetivos individuais. Acerca desse assunto, julgue o item que se segue.
8. (CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea Administrativa) Os processos de gesto de
pessoas incluem recrutamento e seleo, desenvolvimento e recompensas, desenho e descrio de
cargos e avaliao de desempenho.
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COMENTRIO: Todos os processos mencionados na afirmativa esto includos nas Polticas de Gesto
de Pessoas:
1. Poltica de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa.
Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem planejamento de
RH, recrutamento e seleo de pessoas, bem como est relacionada a adaptao dos novos participantes
ao ambiente organizacional.
2. Poltica de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para integrao dos novos participantes
ao ambiente organizacional (programas de integrao), desenhar as atividades que as pessoas iro
realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho
de cargos, anlise e descrio de cargos, movimentao interna (transferncias, remoes, alocaes) e
avaliao de desempenho.
3. Poltica de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios.
4. Poltica de Manter Pessoas: so os servios sociais, como tambm, criar condies ambientais e
psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem Programa de higiene e segurana,
qualidade de vida (QVT) e manuteno de relaes sindicais.
5. Poltica de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas,
Desenvolvimento Organizacional e planejamento de carreiras.
6. Poltica de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de informaes
gerenciais e auditoria.

Os seres humanos so a chave do sucesso ou do fracasso das estratgias inovadoras de uma
organizao. Se os processos e a tecnologia so necessrios para transformar uma empresa,
importante tambm lembrar que so as pessoas que do vida a esses aspectos. A respeito das
tendncias, dos conceitos e das funes da gesto de recursos humanos, julgue o item a seguir.

9. (CESPE 2009 Min. Integrao Analista tcnico administrativo) As polticas atuais de gesto de
pessoas caracterizam-se por estimular as pessoas ao aprendizado contnuo, alm de estimul-las a se
responsabilizarem pelo processo de autodesenvolvimento no trabalho.

COMENTRIO: Na Era do Conhecimento as organizaes passam a incorporar polticas e prticas
modernas e inovadoras voltadas para o desenvolvimento das pessoas e busca de uma atuao mais
proativa dos colaboradores para o autodesenvolvimento no trabalho.




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Com relao gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem
10. (CESPE 2011 PREVIC Analista Administrativo) As prticas de gesto de pessoas devem gerar e
sustentar recursos estratgicos, desenvolver capacidades e competncias organizacionais e criar
organizaes mais flexveis e inteligentes que as de seus competidores.
COMENTRIO: A gesto de pessoas deve atuar de forma estratgica e integrar o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores aos objetivos estratgicos organizacionais.

11. Entre os principais macroprocessos da gesto de pessoas nas organizaes, incluem-se recrutamento
e seleo, remunerao e benefcios, coaching, treinamento e desenvolvimento, aprendizagem e prmios
por desempenho.
COMENTRIO: Os macroprocessos so as polticas de Gesto de Pessoas. As atividades mencionadas
so processos ou prticas de gesto de pessoas nas organizaes.

3 C 4 C 5 E 6 C 7 E 8 C 9 C 10 C 11 E

1.3. Anlise e descrio de cargos.
Julgue o item que se segue relativos administrao de pessoal
12. (CESPE 2010 - DETRAN ES - tcnico superior administrador) Para criar plano de cargos e salrios
em que se valorize exclusivamente a ascenso funcional por intermdio de cargos gerenciais, as
organizaes no se devem basear na carreira em Y, uma vez que seu esquema de valorizao de
funcionrios abrange tambm cargos tcnicos.
COMENTRIO: A carreira em Y valoriza tanto os cargos gerenciais quanto os cargos tcnicos. Se a
pretenso valorizar exclusivamente a ascenso funcional por intermdio de cargos gerenciais a carreira
em Y no adequada. No caso deve-se adotar a carreira hierrquica.

Com relao administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens que se seguem.
13. (CESPE 2011 TJ ES Analista Judicirio 2- Administrao) No que concerne a alteraes
salariais, o gestor de cargos e salrios de uma organizao pode se deparar com as seguintes situaes,
entre outras: a promoo vertical e a promoo horizontal.
COMENTRIO: No recrutamento e seleo interno o preenchimento das vagas e oportunidades so
feitos pelos prprios funcionrios atuais. Pode ser: promoo (movimentao vertical) e transferncias ou
promoo horizontal que refere a movimentao horizontal.

14. (CESPE 2011 TJ ES Analista Judicirio 2- Administrao) O plano de cargos e salrios um
documento que, por seu carter eminentemente interno, no se prende a aspectos jurdicos externos;
nele, podem ser propostas inovaes em relao organizao de pessoal.
COMENTRIO: O plano de cargos e salrios deve levar em considerao tambm os aspectos jurdicos e
legais externos, tais como, a legislao trabalhista e alteraes, acordos sindicais, etc.

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Com relao gesto de pessoas, julgue o item a seguir.
15. (CESPE 2011 Assembleia CE Analista legislativo administrao) O mtodo menos indicado
para a descrio e anlise de um cargo de nvel gerencial ou de diretoria a observao direta.

COMENTRIO: Os cargos de nvel gerencial exigem competncias conceituais o que dificulta a sua
observao direta. Os mtodos mais adequados so as entrevistas, questionrios, etc. A observao
direta mais indicado para os cargos operacionais.

16. (CESPE - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) A anlise de cargos concentra-se nos seguintes
requisitos: mentais, fsicos, de trabalho e de autoridade.
COMENTRIO: A anlise de cargos procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o
ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho
deve ser feito. Assim, a anlise de cargos se preocupa com as especificaes do cargo em relao ao
ocupante que dever preench-lo. So requisitos: mentais, fsicos, responsabilidades e condies de
trabalho.

Julgue o item seguinte acerca de administrao de recursos humanos.
17. (CESPE 2009 ANTAQ Tcnico Administrativo) A efetividade do processo de seleo est
diretamente ligada, entre outros aspectos, qualidade da anlise e descrio do cargo a ser ocupado.
COMENTRIO: Para que o processo de recrutamento e seleo de pessoas seja efetivo necessrio que
as etapas anteriores como a anlise e descrio de cargos seja bem feita.

12 C 13 C 14 E 15 C 16 E 17 C

1.4. Capacitao de pessoas.
18. (CESPE 2009 SEAPA DF - TEC de Desenvolvimento Agropecuria - Agente Administrativo) A
fora motriz da capacitao profissional o autodesenvolvimento e, nas organizaes modernas, a
responsabilidade pela gesto das competncias j no recai sobre a rea de recursos humanos, mas,
unicamente, sobre o indivduo e seu chefe.

COMENTRIO: A fora motriz da capacitao profissional o autodesenvolvimento, entretanto, no
correto afirmar que a responsabilidade pela gesto das competncias no faz parte da rea de recursos
humanos e que seja unicamente responsabilidade do indivduo e seu chefe. A rea de RH tambm
responsvel pela Gesto de Pessoas. responsabilidade tanto da rea de RH como das chefias e dos
colaboradores da organizao.

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As organizaes cada vez mais acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus
profissionais, o que se traduz em mais investimentos em formao e capacitao de pessoal. Com relao
a treinamento, desenvolvimento, educao e aprendizagem nas organizaes, julgue os itens.

19. (CESPE 2009 ANTAQ Analista Administrativo) H vrios tipos de treinamento: o tcnico-
operacional objetiva adaptar as pessoas organizao; o de integrao objetiva capacitar o indivduo a
desempenhar tarefas especficas e o gerencial objetiva desenvolver as competncias tcnica,
administrativa e comportamental do treinando.

COMENTRIO: A afirmativa inverteu os conceitos de treinamento tcnico-operacional e o de integrao.
So quatro tipos de treinamento apresentados pelo Chiavenato, a saber:
- Tcnico-operacional: objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas especficas. em curto
prazo.
- Integrao: programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da organizao,
para familiariz-los com a linguagem usual da organizao, com os usos e costumes, valores internos
(cultura organizacional), normas e padres de comportamento, a estrutura de organizao (reas
existentes), os principais produtos e servios, misso e os objetivos organizacionais.
- Gerencial: objetiva desenvolver as competncias tcnica, administrativas e comportamentais do
treinando. em longo prazo.
- Comportamental: visa desenvolver ou modificar atitudes.

A aprendizagem mediada pela Internet amplia o acesso das pessoas ao treinamento em organizaes,
bem como a disseminao de novos conhecimentos, habilidades e atitudes a pessoas externas
organizao, como fornecedores, parceiros e pblico em geral.

20. (CESPE-2009-INMETRO-Analista Executivo em Metrologia e Desenvolvimento de Recursos) Anlises
de necessidades de treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes objetivam a anlise de
necessidades organizacionais de capacitao de pessoal.
COMENTRIO: Anlises de necessidades de treinamento objetivam a anlise organizacional, anlise das
tarefas e operaes e anlise dos Recursos Humanos.

Julgue os itens seguintes, referentes a desenvolvimento e treinamento de pessoal.
21. (CESPE - 2010 - MPU - Tcnico administrativo) Na etapa de levantamento de necessidades de
treinamento, identificam-se as necessidades de capacitao a serem satisfeitas - passadas, presentes ou
futuras.
COMENTRIO: Os indicadores a priori ou indicadores preventivos, so aqueles eventos que ocorrem,
e geraro a necessidade futuras de treinamento (futuras). Exemplos: Expanso da empresa e admisso
de novos empregados; Reduo do nmero de empregados; Mudana de mtodos e processos de
trabalho, etc.
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Os indicadores a posteriori ou indicadores corretivos, so problemas causados pela falta de treinamento,
ou seja, a necessidade de treinamento j existe (passadas, presentes ). Exemplos: relaes deficientes
entre o pessoal; nmero excessivo de queixas; mau atendimento ao cliente, etc.

22. (CESPE - 2010 - MPU - Tcnico administrativo) A tcnica de instruo programada a mais adequada
capacitao profissional com nfase no relacionamento instrutor-instruendo, ou professor-aluno.

COMENTRIO: A Instruo programada uma tcnica de educao por computador com pequenas
etapas compreensveis. A instruo programada consiste em dividir o material a ser ensinado em
pequenos segmentos logicamente encadeados, denominados mdulos. Cada fato ou conceito
apresentado em mdulos seqenciais. O participante deve ler o fato ou conceito e imediatamente
questionado. Se a resposta esta correta, pode passar para o prximo mdulo. Se a resposta errada, a
resposta certa pode ser fornecida ou o aluno convidado a rever mdulos anteriores ou a realizar outros
mdulos com o objetivo de redirecionar o processo de ensino-aprendizagem. Assim, no mais adequada
capacitao profissional com nfase no relacionamento instrutor-instruendo.

No que se refere aprendizagem organizacional, julgue:
23. (CESPE 2010 - ANEEL) Ao criar um programa de capacitao embasado em educao distncia,
o gerente de RH tem dificuldades em levantar modelos, pois um advento recente prprio da era dos
computadores em rede.
COMENTRIO: Como a Educao Distncia (EAD) uma advento recente, o levantamento de modelos
para sua implementao torna-se difcil.

18 E 19 E 20 E 21 C 22 E 23 C

1.5. Gesto de desempenho.

(CESPE/Unb Analista Administrativo ANTAQ-2009) Julgue os itens a seguir.
24. A avaliao de desempenho possibilita identificar dificuldades de adequao da pessoa ao cargo
ocupado e carncias de treinamento.

COMENTRIO: A avaliao de desempenho tem entre suas finalidades identificar a adequao do
colaborador ao cargo e levantar necessidade de treinamento.

25. Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus
so mtodos de avaliao de desempenho.

COMENTRIO: Todos os mtodos mencionados na afirmativa so mtodos de avaliao de desempenho.

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26. (CESPE/Unb Analista e C&T Junior INCRA/2010) O mtodo que se utiliza de anlises
comparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua o mtodo
da comparao forada.
COMENTRIO: o mtodo de comparao aos pares ou comparao binria

27. (CESPE - 2010 - BASA - Administrao) As listas de verificao e as escalas grficas so
consideradas mtodos modernos para execuo da avaliao de desempenho, pois permitem uma maior
discriminao dos comportamentos a serem observados no empregado.
COMENTRIO: A lista de verificao e a escala grfica so mtodos tradicionais de avaliao de
desempenho.

28. (CESPE - 2010 - BASA - Administrao) A avaliao 360 pode ser caracterizada como um mtodo
que permite conhecer vrias perspectivas sobre o desempenho do avaliado.

COMENTRIO: Neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele
tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes,
entre outros.

Quanto funo estratgica da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsequentes.
29. (CESPE - 2008 - STJ - Analista Judicirio - rea Administrativa) A gesto de desempenho uma
prtica de gesto de pessoas de responsabilidade de estafe e funo de linha.

COMENTRIO: A gesto de desempenho uma prtica de gesto de pessoas de responsabilidade de
linha (gerente) e funo de estafe (especialista).

Com relao s prticas de gesto de pessoas, julgue os prximos itens.
30. (CESPE 2011 TJ ES Analista Judicirio 1- administrativa) Os sistemas de avaliao de
desempenho devem enfatizar os mtodos que avaliam traos, que so mais precisos do que os mtodos
que avaliam comportamentos e mais teis no feedback aos funcionrios avaliados.

COMENTRIO: Os sistemas de avaliao devem enfatizar os mtodos de avaliao que avaliam
comportamentos. mais teis no feedback por ser mais adequado descrever comportamentos julgar os
avaliados.

31. (CESPE 2011 TJ ES Analista Judicirio 1- administrativa) Os critrios que definem o que o bom
e o mau desempenho devem ser estabelecidos na segunda etapa do processo de avaliao, aps a
aplicao do diagnstico de desempenho pelos supervisores.

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COMENTRIO: Os critrios de avaliao devem ser feitos antes da aplicao do diagnstico de
desempenho pelos supervisores, ou seja, na etapa de planejamento: a partir do plano estratgico da
organizao realizado o diagnstico da situao atual que constitui uma fonte de informao relevante
definio de objetivo, resultados e metas. Objetivos e metas devem ser definidos de modo compartilhado
entre a liderana e os liderados. A identificao e a construo de critrios e medidas para verificao do
grau de afastamento ou de aproximao do desempenho desejado tambm realizada nessa etapa. A
validade dos critrios e medidas uma questo crtica em qualquer sistema dessa natureza. Quanto maior
o alinhamento entre as medidas construdas para mensurar o desempenho humano e aquelas modeladas
para mensurar o desempenho organizacional, maior a validade das informaes geradas.

32. (CESPE 2011 TJ ES Analista Judicirio 1- administrativa) A avaliao de desempenho pode ser
usada como critrio de validao dos processos de seleo de pessoal.
COMENTRIO: um excelente meio para validar as polticas de gesto de pessoas que inclui as prticas
de recrutamento e seleo, assim como as de capacitao. Atravs da avaliao de desempenho tambm
possvel localizar problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de
adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou carncia de treinamento e,
conseqentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.

Acerca da administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens subsequentes.
33. (CESPE 2008 TJ DFT Analista judicirio - Administrao) O processo de gesto do desempenho
deve permitir ao funcionrio conhecer os aspectos de comportamento e desempenho valorizados pela
organizao, bem como quais so as expectativas e a opinio dos avaliadores a respeito de seus pontos
fortes e fracos.

COMENTRIO: Os critrios de avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados
nos requisitos descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam entender como esto sendo avaliadas
e o que est sendo considerado.
Os padres servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionrios, de maneira precisa, os
critrios de avaliao qualitativa e quantitativa de sua produo. importante lembrar que esses critrios
devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem mensurveis e
quantificados.

Os seres humanos so a chave do sucesso ou do fracasso das estratgias inovadoras de uma
organizao. Se os processos e a tecnologia so necessrios para transformar uma empresa,
importante tambm lembrar que so as pessoas que do vida a esses aspectos. A respeito das
tendncias, dos conceitos e das funes da gesto de recursos humanos, julgue o item a seguir.

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34. (CESPE/Unb TJDF Analista Judicirio/2008) O processo de avaliao de desempenho
composto de etapas que implicam, alm da prpria avaliao, o planejamento e o acompanhamento do
desempenho dos funcionrios par que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado.

COMENTRIO: O processo de avaliao de desempenho envolve as seguintes etapas: Planejamento,
Acompanhamento e Avaliao.

Julgue o item a seguir, acerca da gesto do desempenho.
35. (CESPE 2011 Assembleia CE Analista legislativo administrao) objetivo da gesto do
desempenho estabelecer padres de resultados e comportamentos individuais ou grupais que traduzam
as metas e os objetivos organizacionais.

COMENTRIO: Na etapa de Planejamento da gesto do desempenho so estabelecidos padres de
resultados e comportamentos individuais ou grupais que traduzam as metas e os objetivos
organizacionais. A gesto de desempenho possui as seguintes etapas:
1 Planejamento: a partir do plano estratgico da organizao realizado o diagnstico da situao atual
que constitui uma fonte de informao relevante definio de objetivo, resultados e metas. Objetivos e
metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderana e os liderados. A identificao e a
construo de medidas para verificao do grau de afastamento ou de aproximao do desempenho
desejado tambm realizada nessa etapa. A validade das medidas uma questo crtica em qualquer
sistema dessa natureza. Quanto maior o alinhamento entre as medidas construdas para mensurar o
desempenho humano e aquelas modeladas para mensurar o desempenho organizacional, maior a
validade das informaes geradas.

Os critrios de avaliao de desempenho
Os critrios de avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos requisitos
descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam entender como esto sendo avaliadas e o que est
sendo considerado.
Os padres servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionrios, de maneira precisa, os
critrios de avaliao qualitativa e quantitativa de sua produo. importante lembrar que esses critrios
devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem mensurveis e
quantificados.
Para que se estabeleam padres confiveis, devemos considerar, segundo Bohlander (2003):
- Relevncia estratgica: diz respeito extenso em que os padres se relacionam com os
objetivos estratgicos da organizao;
- Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos funcionrios. Ou
seja, no ter como foco somente um critrio, para que as demais dimenses do desempenho no fiquem
prejudicadas;
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- Contaminao de critrio: os critrios podem estar contaminados quando fatores que fogem ao controle
do funcionrio influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionrios da rea de produo que trabalham
com mquinas novas serem comparados com aqueles que trabalham com maquinrio mais antigo.

Medidas de desempenho
O Instrumento de medida descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de um atributo particular.
Deve ser quantitativo, isto , poder ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser objetiva
ou subjetiva. A medida objetiva se refere s medidas quantitativas do desempenho observvel do
avaliado durante a realizao de tarefas e a medida subjetiva quando baseada em opinies.
2 Acompanhamento: a etapa do ciclo do processo de gesto do desempenho que objetiva a
sustentao do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratgico e, portanto,
assegurando a conexo entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientao do trabalho,
principalmente, a partir de feedback a respeito do desempenho observado.
O principal desta etapa so as avaliaes intermedirias, insumos ao aperfeioamento do processo de
avaliao, dos resultados obtidos, do perfil de competncia e, fundamentalmente, da parceria liderana-
equipe.
3 Avaliao: etapa que formaliza periodicamente o diagnstico do desempenho individual e da equipe.
o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepncia entre
desempenho esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho organizacional.
importante destacar que a avaliao de desempenho passa a ser simplesmente uma etapa
complementar do processo mais amplo (gesto do desempenho), ou seja, um instrumento complementar
do acompanhamento.

O mundo contemporneo evolui muito rapidamente e, para acompanhar essa velocidade, a cada dia
surgem novos modelos de gesto. A respeito da gesto do conhecimento, da gesto por desempenho e
da gesto por competncias, julgue o item.
36. (CESPE 2010 MPS - Administrador) A gesto de desempenho um modelo em que a
administrao do capital humano, alinhada estratgia organizacional, mapeia os conhecimentos e
habilidades de que a entidade precisa para atingir os objetivos e metas propostos em seu planejamento.

COMENTRIO: O mapeamento dos conhecimentos e habilidades de que a organizao precisa feita
pela gesto de competncias. A gesto de desempenho inclui a avaliao de desempenho dos
colaboradores mapeando os conhecimentos e habilidades existentes na organizao.

24 C 25 C 26 E 27 E 28 C 29 E 30 E 31 E 32 C 33 C
34 C 35 C 36 E

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1.6. Gesto do conhecimento: mapa do conhecimento, espiral do conhecimento, compartilhamento
do conhecimento.

Julgue os prximos itens, relativos gesto do conhecimento.
37. (2011 MEC - Atividade Tcnica de Complexidade Gerencial Posto de Trabalho 2- Analista de
processo) A criao do conhecimento organizacional envolve processos como compartilhamento do
conhecimento tcito e criao de conceitos. Uma equipe de desenvolvedores de software, por exemplo,
inicia a promoo do conhecimento quando se rene e compartilha o conhecimento tcito sobre uma parte
desse software.

COMENTRIO: Segundo Nonaka e Takeuchi (1995), a criao do conhecimento organizacional resultaria
da converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito, em um processo 'espiralado'. O ponto
central da sua teoria a descrio do surgimento dessa 'espiral'. Seriam os modos identificados para a
converso do conhecimento e entendidos como 'motores' do processo de criao de conhecimento os
seguintes: a socializao, de conhecimento tcito em conhecimento tcito; a externalizao, de
conhecimento tcito em conhecimento explcito; a combinao, de conhecimento explcito em
conhecimento explcito; a internalizao, de conhecimento explcito em conhecimento tcito. A afirmativa
traz como exemplo o processo de socializao para que o conhecimento tcito seja compartilhado.

38. (2011 MEC - Atividade Tcnica de Complexidade Gerencial Posto de Trabalho 2- Analista de
processo) Considere que, em uma organizao, os profissionais capazes de criar maquetes de prdios
mostrem a seus aprendizes que, por meio da observao e imitao, eles obtero o conhecimento do
assunto. Nessa situao, o processo de construo de conhecimento realizado do conhecimento tcito
para o explcito.

COMENTRIO: Por observao e imitao possvel obter o conhecimento do assunto, porm, o
processo de construo do conhecimento realizado do conhecimento tcito para o tcito (socializao).

39. (CESPE 2010 AGU Administrador) Uma organizao que objetiva implementar um modelo
dinmico e pragmtico de educao corporativa deve aderir ao modelo sala de aula como forma prioritria
de aprendizagem.

COMENTRIO: O modelo sala de aula pode ser utilizado, porm, no como forma prioritria. Outras
prticas tais como, as dinmicas de grupos que so interativas e dinmicas devem ser utilizadas.

Com referncia gesto de conhecimento e inteligncia organizacional, julgue o item a seguir.
40. (CESPE 2011 EBC Analista de Empresa de Comunicao Publica - Pedagogia) Para que
produza efeitos prticos nas empresas, a gesto do conhecimento deve estar plenamente ancorada nas
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decises tomadas e nos compromissos assumidos pela alta administrao em relao s iniciativas
necessrias ao desenvolvimento estratgico e organizacional.

COMENTRIO: A gesto do conhecimento em termos prticos s possvel quando alinhada e apoiada
pela alta administrao para o desenvolvimento estratgico e organizacional.

37 C 38 E 39 E 40 C