- Laevolucin

de la admirtrr*'dice
Durate miles de aos, 1os administradores se han enfrentado
a los mismos asuntos y problemas que 1os ejecutivos deben resol_
r'r en la actualidad. Alrededor del ao 1100 a.C., los chinos
practicaban las cuatro funciones adryrinistrativas (planeacin,
or_
ganiza6i(,
dieccin y control) que se analizaron en el captulo
uno. Entre los aos 350 y 400 a.C., los griegos reconocan a Ia
alministracin como un arte independiente y favorecan un pian-
eamiento cientfico del trabajo. Los romanos descentralizaron la
eJministracin de su vasto imperio antes del nacimiento de Cris_
io. Durante la poca medieval, Ios venecianos estanclarizaron la
roduccin a travs del uso de una lnea de ensamble, de la cons_
ruccin de almacenes y del uso de un sistema de inventarios pa-
n supervisar su contenido.r
Pero, a tra.vs de la historia, ia mayora de los administradores
operaban estrictamente sobre una base de prueba y error. I_os re-
tos de la revolucin industrial cambiaron eso. L administracin
surgi como disciplina formal al finalizar el siglo. Los primeros
pmgamas universitarios que ofrecieron educacin en administra_
cin y negocios fueron los de la Wharton School de la Universi_
dad de Pennsylvania y la Amos Tuck School en Dartmouth, y se
fundaron a fines del siglo xx.
paralgl4haba25
escuelas de ne_
gocios.2
Por tanto, la profesin
administrativa, tal como se conoce en
la acnalidad, es relativamente nueva. En este apndice se explo_
ran las races de la teora administrativa moderna. Si se compren-
den los orgenes del pensamiento
administrativo, se podrn
L'omprender los contextos subyacentes en las ideas y conceptos
que se presentan en los captulos siguientes.
Si bien se ha titulado a este apndice
,,La
evolucin de la ad-
minisacin",
un nombre ms adecuado para el mismo podra ser
figura n.,q"n La evolucin delpensamiento
administrativo
"Las revoluciones de la administracin,', puesto que documenta
los grandes cambios que los enfoques de la administracin han
experimentado durante los ltimos 100 aos. De la gran variedad
de ideas sobre cmo mejorar la administracin, alguna parte de
cada enfoque ha sobrevivido y se ha incorporado a la perspectiva
moderna de esta disciplina. De tal manera, el legado de los es-
fuerzos pasados triunfa y los fracasos se han convertido en nues-
tra gua para la prctica administrativa futura.
Primeros coceptos e influencias
de la administracin
Las limitaciones en ias comunicaciones y los tr.ansportes obstacu_
lizaron el crecimiento de los primeros negocios.
por
tanto, las
mejoras en las tcnicas administrativas no mejoraron el desempe-
o en forma sustancial. Sin embargo, la revolucin industrial
cambi 1o anterior. A medida que las empresas crecieron y se hi_
cieron ms complejas, las mejoras menores en las tcticas admi_
nisativas provocaron aumentos impresionantes en la cantidad y
en la calidad de la produccin.3
E1 surgimiento de las economas de escala (re-
ducciones en el costo promedio de una unidad de
produccin a medida que aumenta el volumen total
producido) llev a los administradores a luchar por
un crectmlento posterior. Las oportunidades para ia produccin
en masa que surgieron a partir de la revolLrcin industrial desarro_
ilaron un pensamiento
intenso y sistemtico acerca de ios proble-
mas y asuntos de la administracin, especialmente la eficiencia,
1os procesos de produccin y los ahorros en costos.a
En la figura 1.A.1 se proporciona una lnea cronolgica en la
que se muestra la evolucin del pensamiento administrativo a tra_
Enfoques clsicos
f890 1900 1910 1920 1930 1940 1950
Enfoques contemporneos
1960 1970 1980 1990 2000
Parte Uno Fundamentos de administracin
Los costos de produccin
se redujeron a medida
que Ia fabricacin
en serie redujo los costos
unitarios. Assurgieron las economas de escala,
un concepto que sigue vivo y fuerte en Ia era
manufacturera
moderna.
[Martin Rogers/Tony Stone tmagesl
vs de las dcadas. Esta perspectiva histrica se divide en dos
secciones principales: los enfoques clsicos y los contempor_
neos. Muchos de estos enfoques se desarrollaron de manera si_
multnea y con frecuencia influan mutuamente en forma
significativa. Aigunos enfoques fueron una reaccin directa a las
deficiencias percibidas
en los anteriores. Otros se desarrollaron
cuando las necesidades y los problemas a los que se enfrentaban
los administradores fueron modificndose con el paso de ios
aos. En todos el1os se intentaba explicar los problemas a los que
se enfrentaban los administradores y se ies proporcionaban
hena_
mientas para resolver las dificultades futuras.
En la figura 1.A. 1 se reforzar el entendimiento que se tiene
de las rclaciones clave entre los enfoques y se coiocar cada pers-
pectiva en su contexto histrico.
Enfoques clsicos
.1
El periodo cisico abarca de mediados del siglo xrx a principios
de la dcada de mil novecientos cincuenta, Los enfoques ms
importantes que surgier.on durante este periodo fueron la adminis_
tracin sistemtica, la administracin cientfica, el proceso admi_
nistrativo, las relaciones humanas y la burocracia.
Administracin
sistemtica Durante el siglo xrx, el crecirnien-
to en 1os negocios estadounidenses
se centraba en la manufactu_
ra.5 Los primeros autores, tals cgmo Adam Smith, consideraban
que la administracin
de estas empresas era catica y que sus pro_
pias ideas ayudaron a sistematizarla. La mayor parte de las tareas
en la organizacin se subdividan y se desempeaban a travs de
mano de obra especializada.
Sin embargo, la coordinacin defi_
ciente entre los subordinados y los distintos niveles de adminis-
tracin provocaron problemas frecuentes y trastornos en el
proceso de manufactura.
El enfoque de la administracin
sistemtica pretenda incor-
porar procedimientos y procesos especficos a las operaciones pa_
40
ra garantizar
la coordinacin de ios esfuerzos. La administracin
sistemtica pona nfasis en las operaciones econmicas, el rcclu_
tamiento adecuado, el mantenimiento de los inventarios para sa_
tisfacer Ia demanda del consumidor y el control organizacional.
Estas metas se alcanzaban a travs de:
.
La definicin cuidadosa de los deberes y responsabilidades.
.
Tcnicas estandarizadas para desempear tales deberes.
"
Medios especficos para recopilar, manejar, transmitir y ana_
lizar 1a informacin.
.
Contabilidad de costos, salarios y sistemas de control de la
produccin para facilitar la coordinacin y la comunicacin
realizada.
La administracin sistemtica subrayaba las operaciones in_
ternas porque a los administradores ies preocupaba fundamental_
mente satisfacer el crecimiehto explosivo en la demanda que
provoc 1a Revolucin Industrial. Adems, los administradores
estaban en libertad de centrarse en los aspectos internos de la efi_
ciencia, en parte porque el gobierno no limitaba las prcticas de
negocios en forma significativa. Finalmente, la mano de obra es_
taba mal organizada. Por ello muchos administradores se orienta_
ban ms hacia las cosas que hacia las personas.
En el recuadro 1.A.1 se enumeran algunos de los conceptos
clave, de las contribuciones y de las limitaciones de la administra_
cin sistemtica. Si bien la administracin sistemtica no cubra
todos ios problemas a los que se enfrentaba la administracin
en ei siglo xx, intentaba aumentar la conciencia de los adminis_
tradores acerca de las preocupaciones
ms importantes de su tra-
bajo.
Administracin cientfica La administracin sistemtica no lo_
gr que se extendiera la eficiencia en ia produccin.
Esta limitan-
te se hizo evidente para un joven
ingeniero llamado Frederick
Taylor, a quien conat la Midvale Steei Company en 1g7g. Tay-
lor descubri que la produccin y la remuneracin eran deficien_
tes, que la ineficiencia y el desperdicio prevalecan, y que la
ri:ecradn:CI 1"4.1 Administracin
sistemtica
Captulo Uno Gerentes y organizaciones
Frederick
Taylor
(izquierda)
y la doctora
Lillian Gilberth (derecha)
fueron los primeros
expertos en la eficiencia
de la administracin.
[Stock Montage, lnc.)
mayor parte de las empresas tenan un tremendo potencial no uti-
lizado. Concluy que las decisiones de administracin eran poco
sistemticas y que no haba investigacin para determinar Ia me_
jor
manera de producir.
,.
Como respuesta, Tayior introdujo un segundo enfoque de la
administracin, que se conoce como administracin
cientfica.6
En este planteamiento
se defenda Ia aplicacin de mtodos cien_
tficos para analizar el trabajo y determinar cmo concluir efi_
cientemente
las tareas de produccin.
por
ejemplo, en el contrato
de U.S. Steel con los United Steel Workers of America se especi_
ficaba que los encargados
de palear laarenadeban
mover 12.5
palas por minuto; en cada pala deban caber, en promedio,
7.5 ki_
los de arena de ro con 5.5 por ciento de humedad.T
Taylor identific cuatro principios
de la administracin
cient-
fica:
1, La administracin
debe desanollar un enfoque preciso y cien_
tfico para cada elemento en el trabajo individual a fin de sus_
tituir los lineamientos generales.
2. La administracin
debe seleccionar, capacitar, ensear y desa_
nollar cientficamente
a cada ftabqador para que Ia persona
adecuada tenga el trabajo conecto.
3. La administracin
debe cooperar con los trabajadores para ga_
rantizar que el trabajo se ajuste a los planes y principios.
4. La administracin
debe garantizar una divisin justa
del traba_
jo y de la responsabilidad
entre los gerentes y los trabajadores,
Para poner en prctica este planteamiento,
Taylor utiliz tc_
nicas como el estudio de tiempos y movimientos. Con ellos se
divide una tarea en sus actividades bsicas y se cronometran mo-
vimientos distintos a fin de determinar la forma ms eficiente de
realizwla.
Despus de que se identificaba la
,,nica
mejor manera,, de
desempear el trabajo, Taylor subrayaba la importancia de con-
tratar y capacitar al trabajador adecuado para hacer esa tarea. Tay_
41
lor defenda la estandarizacin
de las henamientas, el uso de tar_
jetas
de instrucciones para ayudar a los trabajadores, y los des_
cansos para eliminar el cansancio,
.
Otro elemento clave en el enfoque taylorista era
el uso del sistema por pieza excedente. Taylor supu_
s0 que a los trabajadores les motivaba recibir dinero.
Por lo tanto, instrument un sistema de remunera_
cin en el cual se pagaba salarios adicionales a los trabajadores
cuando superaban un nivel estndar de produccin para cada ta_
rea. Tayior concluy que tanto los trabajadores como la direccin
se beneficiaran con tal enfoque.
Los principios
de la administracin
cientfica fueron amplia-
mente adoptados. Otros de sus defensores, como Henry Gantt y
Frank y Lillian Gilbreth, introdujeron
muchos refinamientos y
tcnicas para aplicar la administracin
cientfica en 1as plantas de
produccin.
Uno de los ejemplos ms famosos de la aplicacin de
la administracin cientfica es la fbrica que Henry Ford constru.
y para producir
el modelo T.
A
Al finalizar el siglo, los automviles
eran un lujo
ffi
que solamente los ricos podan
darse. Los automvi-
tffi
les eran ensamblados por artesanos que construan un
'trtr/
.ffi
carro completo en un solo lugar de la fbrica, Estos
trabajadores no estaban especiaiizados, y Henry Ford consideraba
que desperdiciaban
tiempo y energa al llevar las partes
necesa_
rias al automvil. Ford adopt un enfoque revolucionario con res-
pecto a Ia fabncacin de automviles al utilizar los principios de
la administracin cientfica,
Despus de mucho estudio, las mquinas y los trabajadores de
la nueva fbrica de Ford se colocaron en secuencia de tal manera
que un automvil pudiera ensamblarse sin intenupciones a 1o lar_
go de una lnea mvil de produccin.
Se utilizaron la energa me-
cnica y una banda transportadora para llevar el trabajo a los
trabajadores.
La fabricacin de las partes se revolucion de manera seme-
jante.
Por ejemplo, antes le tomaba a un trabajador 20 minutos
42
Parte Uno Fundamentos
de administracin
para ensamblar
el imn de una rueda gir.atoria.
Al dividir esta ac_
tividad
en 29 operaciones
distintas,
colocar.el prodo.,
,oU.. uru
banda anspor.tadora
mecnica y modificar
Ia uito.u , Ia misma,
Ford redujo el tiempo
de produccin
a cinco minutos.
_Paru
1914, el tiempo de ensamble
de un chass se haba reco_
tado de casi 13 horas a l'/zhoras.Los
nuevos
mtodos
de produc_
cin requirieron
una estandarizacin
total, nuevas mluinas y una
fuuza de trabajo adaptable.
Los costos ,. r.Or.r0,
., forma sig_
nificativa, y el Modelo T se convirti
en el primer
automvil
ac_
cesible para
la mayora
de los estadounidenses,
por lo que Ford
domin la industria por muchos a0s.8
El legado del enfoque
de la administracin
cientfica
de Tay_
lor es amplio y duradero.
Lo ms importante
es que la productivi-
dad y la eficiencia
mejoraron
en forma extraordinaria.
Los
conceptos
de mtodos
e investigacin
cientficos
se introdujeron
a la manufactura.
El sistema
por piezaexcedente
logr amplia
aceptacin
debido a que permita que estuviera
ms cerca el es_
fuerzo y la recompensa.
Taylor.tambin
enfatizla
necesidad
de
cooperacin
ente la administracin
y los rrabajadores. y
ei con-
cepto de un especialista
en administracin
adquiri importancia.
A pesar
de estos avances,
no todos ertabrn convencidos
de
que ia administr.acin
cientfica
fuera la mejor solucin para t0-
dos los pr.oblemas
de negocios.
En primer
tugaE los crticos
ale_
gaban
que Taylor ignoraba
muchos facto.rr"roiiu,.,
y psicot-
gicos que se relacionaban
con el rmhai^
", ",,*-^,."
,
ar dinero .oro ir..rtiuun
con el trabajo
al subrayar
nicamente
reasdepr.oducc,u,,.,J*r;,T,'1ff
iffi111.TT:::iJ::r;
de rutina,
mecnicos,
que conducan
al abunimiento
,
ala apatay
a problemas
en ei control de calidad.
En tercero,
los sindicatos
se
oponan fuertemente
a las tcnicas
de ia administracin
cientca
porque
consideraban
que la direccin
poda
abusar de su poder
para establecer
las nomas y las piezas
excedentes
con
jo
cual ex_
piotaba
a ios trabajaclores
y disminua
u irportunriu.
Finalmen_
[e, aunque la administracin
cientfica
resultaba
en un intenso
escrutinio
de la eficiencia
interna
de las organizaciones,
no ayu-
daba a los gerentes
a enfrentarse
a asuntos
extemos
mayores,
ta-
les como ios competiclores
y las regulaciones
gubernamentaies,
en especial
a nivel de la administracin
senio. En el recuadro
1,A.2 se hace un resumen
de aigunos a. to, .on..ptos
clave, con_
tribuciones
y limitaciones
de la administru.ir.l.rtiR.u.
Proceso
administrativo
Este enfoque
rrUruyuUu
tu p.rspectiva
de los gerentes
de ms antigea
en la orguriru.rO,
y sostena
que la administracin
era una profesin
y que poda
ensearse.
En 1916 surgi un marco expiciro y u*ptio 0.l.r;cias;^-
ra el proceso
administrativo,
cuando
Henri Fayol, un ingeniero
minero y ejecutivo
francs, public
un libo .n
j
qu" r.rr*u
,u,
experiencias
administrativas,
Fayol identific
cinco funciones
y
i4 principios
de administracin.
Las cinco funciones,
que son
muy similares
a las cuatro
incluyenpru,.*ion.o,gu,lff:':Tliff
Tff f#u,IT:J:
trol. En el recuadr.o
i.A.3 se enumeran y definen
los 14 princi_
pios.
Si bien algunos
cticos
alegan que nuyot ,rurubu
to,
principios
como verdades
universajes
pu.u tu uainirtracin,
en
realidad
l deseaba que se les aplicara
en forma flexible.e
Muchos
ms ejecutivos
contribuyeron
a ra riteratura
con este
enfoque.
Estos autores analizaban
un ampiio especfo
con temas
administrativos,
entre los que se incluan
las responsabilidades
sociaies de la administracin,
su fiiosofa,
la definicin
de trmi-
nos y conceptos
de negocios y principios
de organizacin.
Las
colaboraciones
de Chester
Barnard y Mary
park"er
Follet se han
vuelto clsicas en esta rea.ro
Barnard,
anterior presidente
de la New Jersey Bell Telepho_
ne company,
public
su notabre
obraThe
Furrtions
of the Exe-
cutive en 193g. En ella describa
el papel
del ejecutivo
que
formulaba
er objetivo
de Ia organizacin,
contrataba
a indivi_
duos clave y conservaba
las comunicaciones
en lu o.guriru_
cin,r
I
La obra de Mary
parker
Follet, Dynamic
Organization,
publicada
en 1942,pona
nfasis
en 1as situaciones
constante_
mente cambiantes
a las que se enfrentan
ios gerentes.r2
Dos de
sus contribuciones
clave fueron la nocin de que los adminis-
tradores
desean flexibilidad
y las diferencias
que existen entre
la motivacin
de grupos y personas,
ambas sentaron
las bases
para
el enfoque
moderno
de la contingencia
que se analiza ms
adelante
en este captulo.
Todos los escdtos en el readel proceso
administrativo
subra_
yan a la administracin
col
mo leyes y me di ci n a.
^r#r:::fl',':'r',T;J
;rffi : i:il:;
recomendaciones
con base
cuares a menudo
.r*n*rr#,1'ifflilffifi
Jffi
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1
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i{
:l
recuadro
l.A.Z Administracin
cientfica
-
Captulo Uno Gerentes y organizaciones
reeuadro 1..&.3 Los 14 principios de la
administracin de Fayol
presas. Si bien se consideraba que estas perspectivas y recomen-
daciones eran slidas, Ios crticos advirtieron que quizs no firir-
cionaran en todos los ambientes. Las diferencias en los tipos de
personal, las situaciones de la industria y las tecnologas podran
influir en la conveniencia de estos principios.
En el recuadro 1.A.4 se resume el enfoque del ploceso admi-
nistrativo.
Relaciones humanas Un cuarto enfoque de ia administracin,
Ias relaciones humanas, se desarroll a principios de la dcada
de los treinta. Este enfoque buscaba comprender cmo los proce-
sos sociales y psicolgicos interactan con la situacin laboral
para influir en el desempe0. Este enfoque fue el primero de im-
portancia que puso nfasis en 1as relaciones informales de trabajo
y en la satisfaccin del trabajador.
Este enfoque 1e debe mucho a otras importantes escuelas de1
pensamiento. Por ejemplo, muchas de las ideas de los Gilbreth
(administracin cientfica) y de Barnard y Follet (proceso admi-
nistrativo) influyeron en el desanollo de 1as relaciones humanas
de 1930 a 1955. En realidad, las relaciones humanas partieron de
un proyecto de investigacin que comenz como un estudio de
administracin cienthca.
La Western Electric Company, fabricante de equipo de comu-
nicaciones, contrat a un equipo de investigadores de Harvard ba-
jo
la direccin de Elton Mayo y Fritz Roethlisberger, Ellos
estudiaran la influencia de las condiciones fsicas de traba.io en la
productividad y Ia ef,ciencia de los trabajadores en una de las f-
bricas de la empresa fuera de Chicago. Este proyecto de investi-
gacin, al que se conoce como Hawthorne Studies, proporcion
algunos de los resuitados ms interesantes y controvertidos en 1a
historia de la administracin.r3
Los Hawthorne Studies eran una serie de experimentos que
se condujeron de 1924 a 1932. Durante la primera etapa del pro-
yecto (los Illumination Experiments), diversas condiciones de
trabajo, en especial la iluminacin en la fbrica, se modificaron
para determinar los efectos de estos cambios en la productivi-
dad. Los investigadores no encontraron relacin sistemtica al-
guna entre Ia iluminacin de la fbrica y los niveles de
productividad. En algunos casos, la productividad continuaba
aumentando incluso cuando en 1a iluminacin se reduca al ni-
ve1 de ia luz. Los investigadres concluyeron que los trabajado-
res se comportaban y reaccionaban en forma diferente porque
ellos ios estaban observando. A esta reaccin se le conoce como
efecto llawthorne.
recuadro L,A"4 Proceso administrativo
43
44 Parle Uno Fundamentos de administracin
,
Esta conclusrn l1ev a los investigadores a considerar que la
productividad puede recibir la influencia ms de factores psicol-
gicos y sociales que de influencias fsicas u objetivas. Con este
pensamiento, iniciaron las otras cuatro etapas del proyecto. Du-
rante ellas, llevaron a cabo divesos experimentos de trabajo en
grupo y tuvieron extensas entrevistas con los empieados. A1 cabo
de un tiempo, Mayo y su equipo concluyeron que la productivi-
dad y el comportamiento de los empleados reciban la influencia
del trabajo informal en grupo.
Los exponentes de las relaciones humanas alegaron que 1os
gerentes deban subrayar sobre todo el bienestar, la motivacin y
1a comunicacin de los empleados. Consideraban que las necesi-
dades sociales tenan precedencia sobre las econmicas.
por
lo
tanto, la administracin deba lograr la cooperacin del grupo y
promover la satisfaccin en el trabajo y 1a creacin de normas de
grupo consistentes c0n las metas de la organizacin.
Otro autor que contribuy al campo de las relacioner; humanas
fue Abraham Masiowra En 1943, Maslow sugiri que los seres
humanos tenan cinco niveles de necesidades. Las rns bsicas
son 1as necesidades fsicas de agua, comida y techo: las superio-
res son 1as de reconocimiento y realizacin personal. Maslow
sostena que las personas intentan satisfacer sus r.ecesidades del
primer nivel y que luego a\anzanhacia las del rii ,,e1 superior. Los
gerentes pueden faciiitar este proceso y alcailzsr las metas de 1a
organizacin si eliminan obstculos y fomentan comportamientos
que satisfagan al mismo tiempo las necesidades de las personas y
las metas de 1a organizacin.
Si bien el enfoque de 1as relacion;. humanas gener investiga-
ciones sobre liderazgo, actitudes en :;1 trabajo y dinmica de gru-
po, atraio fuertes crticas.15 Los c-'iticos crean que un resultado
de las relaciones humanas (la u'eencia de que un trabajador con-
fento es un trabajador producrivo) era demasiado simplista. Mien-
iras que Ia administracir, c,entfica daba demasiada importancia
a los aspectos econmicc y formales del lugar de trabajo, las re-
laciones humanas igr.c,lban el aspecto ms racionai del trabaja-
dor y 1as importan.rs caractersticas de la organizacin formal.
Sin embargo, las 'elaciones humanas fueron un paso importante
en e1 desarroiir, del pensamiento administrativo, porque inst a
1os gerenter'. a ios investigadores a considerar ios factores psico-
Igicos y s.-rciales que influyen en el desempeo.
En errecuadro 1.A.5 se hace un resumen del enfoque de las
relaciones humanas.
Burocracia Max Weber, socilogo, abogado e historiador so-
ci.I alemn, most cmo la sola administracin poda ser ms
eilciente y consistente en su obra The Theory of Social and Eco-
nomic 0rganizations.t6 E1 modelo ideal para la administracin,
de acuerdo con 1, es e1 enfoque de 1a burocracia.
Weber consideraba que las estructuras burocrticas pueden
eiiminar la vaiabilidad que resulta cuando los gerentes de la
misma organizacin tienen habilidades, experiencias y metas di-
ferentes. Weber aiegaba que los trabajos en s mismos podan es-
tandarizarse para que los cambios de personal n0 afectaran a 1a
organizacin. 1 consideraba que era necesaria una red estructu-
raila y formal de relaciones entre puestos especializados en una
ffeauadro 1"4"5 Relaciones humanas
organizacin. Las reglas y reglamentos estandarizan el compor-
tamiento y la autoridad reside en los puestos y no en las perso-
nas. En consecuencia, la organizacin no debe basarse en una
sola persona; paru alcanzat xito y eficiencia debe seguir las re-
glas en forma rutinaria y sin prejuicios.
De acuerdo con Weber, las burocracias son especialmente im-
portantes porque le permiten a las grandes organizaciones realizar
muchas de las actividades de rutina necesarias para su supervi-
vencia. Adems, los puestos burocrticos favorecen la especiali-
zacin y eliminan muchos juicios
subjetivos por parte de los
gerentes. Adems, si el establecimiento de las reglas y de los con-
troles se hace en forma adecuada, las burocracias deben mostrar-.
se libres de prejuicios en el tratamiento que hacen de las
personas, sean stas clientes o empleados.
En la actualidad muchas organizaciones son burocrticas. La
burocracia puede ser eficiente y productiva. Sin embargo, no es el
modelo adecuado para todas 1as organizaciones. Las organizacio-
nes o departamentos que necesitan una rpida toma de decisiones
y flexibiiidad pueden sufiir si adoptan este enfoque. Aigunas per-
sonas no muestran su mejor desempeo si las regias y los proce-
dimientos burocrticos resultan excesivos,
Otras limitaciones se desprenden de una ejecucin defectuosa
de ios principios burocrticos ms que del planteamiento en s
mismo. Es posible que se otorgue demasiada autoridad a muy po-
cas personas; 1os procedimientos se pueden convertir en 1os fines
en vez de en los medios; o bien, los gerentes pueden ignorar 1as
leglas y los reglamentos adecuados. Finalmente, una de las venta-
jas
de una burocracia (su permanencia) tambin puede represen-
tar un problema. Una vez que se establece una burocracia, puede
ser muy difci1 desmantelarla,
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Captulo Uno Gerentes y organizaciones
reeLladr X.4"6 Burocracia
En el recuadro 1.A,6 se resumen los conceptos clave, las con-
tribuciones y las limitaciones de una burocracia,
Enfoques contmporneos
Entre los enfoques contemporneos de Ia administracin se cuen-
tan la administracin cuantitativa, el comportamiento organiza-
cional, la teora de sistemas y el enfoque de contingencias. stos
se han desanollado en diversos momentos a partir de la Segunda
Guena Mundial y todava constituyen las piedras angulares del
pensamiento iidministrativo moderno,
Administracin cuantitativa Aunque a principios del siglo xx
Taylor introdujo el uso de la ciencia como herramienta adminis-
trativa, la mayor parte de las organizaciones no adoptaron el uso
de las tcnicas cuantitativas para los problemas de administracin
sino hasta las dcadas de 1940 y 1950.17 Durante la Segunda
Guena Mundial, los estrategas militares comenzaron a aplicar
tcnicas matemticas a problemas de logstica y de defensa. Des-
pus de la guerra, las corporaciones privadas comenzaron a en-
samblar equipos de expertos cuantitativos para resolver muchos
de los complicados problemas a los que se enfrentaban las gran-
des organizaciones. Este enfoque, que se denomina administra-
cin cuantitativa, pone nfasis en la aplicacin del anlisis
cuantitativo a los problemas y decisiones administrativas.
45
La administracin cuantitativa ayuda al gerente a tomar deci-
siones mediante ei desanollo de modelos matemticos formales
del problema. Las computadoras han facilitado el desarrollo de
mtodos cuantitativos especficos, Entre ellos se incluyen tcni-
cas tales como la teora estadstica de ias decisiones, 1a programa-
cin lineal, la teora de colas, la simulacin, los pronsticos, el
modelado de inventarios, el modelado de redes y los anlisis de1
punto de equilibrio. Las organizaciones aplican estas tcnicas en
muchas reas, entre ellas produccin, control de calidad, marke-
ting, recursos humanos, finanzas, distribucin, planeacin e in-
vestigacin y desarrollo.
A pesar de las promesas implcitas en la administracin cuan-
titativa, 1os administradores no se basan en estos mtodos como
el principal enfoque para la toma de decisiones. Lo comn es que
utilicen estas tcnicas como complemento o como una herra-
mienta en dicho proceso. Muchos gerentes utilizan 1os resultados
que son consistentes con su experiencia, intuicin y criterio, y re-
chazan aquelios que contradicen sus creencias. Adems, los ge-
rentes pueden utilizar el proceso para comparar alternativas y
eliminar las opciones ms dbiles.
Existen diversas explicaciones para el uso limitado de la ad-
ministracin cuantitativa. A muchos gerentes no se les ha capaci-
tado en el uso de estas tcnicas, Adems, muchos aspectos de una
decisin administrativa no pueden expresarse a travs de smbo-
los y frmulas matemticas. Finalmente, muchas de ias decisio-
nes a las que se enfrentan 1os gerentes no son de rutina y resultan
impredecibles.
En el recuadro 1.A.7 se hace un resumen del enfoque de la ad-
ministracin cuantitativa.
Comportamiento organizacional Durante la dcada de los
aos cincuenta, se llev a cabo una transicin en el enfoque de
Ias relaciones humanas. Los eruditos comenzaron a reconocer
que la productividad del trabajador y el xito de la organiza-
cin se fundamentan en algo ms que la satisfaccin de las ne-
Admin istracin cuantitativa
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46
Parte Uno Fundamentos
de administracin
cesidades econmicas y sociales, La perspectiva
revisada, que
se conoce como comportamiento
organizacional,
estudia e
identifica las actividades
administrativas
que promueven
la
eficacia de los empieados a travs del entendimiento
de 1a com_
pleja naturaleza de los procesos
individuales, grupales y organi-
zacionaies. El comportamiento
organizacional
toma eiementos
de diversas discipiinas, entre las que se cuentan la psicologa y
la sociologa, para explicar el comportamiento
de las personas
en el trabajo.
Durante la dcada de ios aos sesenta, los conductistas
organi_
zacionales influyeron fuertemente
en e1 campo de la administra_
cin. La teora X y la teora
y
de Douglas McGregor marcaron la
transicin de las relaciones humanas.rB
De acuerdo con McGre_
gdr, los gerentes
de la teora X suponen que los trabajadores son
perezosos
e inesponsables y que necesitan supervisin constante
y motivaciones
externas para alcanzar las metas de Ia organiza,
cin. Los administradores
de la teora
y
piensan que los empiea-
dos desean trabajar y que pueden
dirigirse y controlarse
a s
mismos. McGregor defenda una perspectiva
de teora
y,
y suge_
ra que los administradores
que fomentan la participacin y le dan
una oportunidad
ai reto individual y a la iniciativa alcanzan un
desempeo
superior.
Entre otros conductistas
organizacionales
se encuentran
Chris
Argyris, quien recomendaba
mayor autonoma y mejorcs trabajos
para los trabajadores,re
y Rensis Likert, que.subrayaba
el valor de
la administracin
participativa.2oA
travs de los aos, el compor_
tamiento organizacional
ha resartado consistentemente
er desano-
llo de los recursos humanos de la organizacin
a fin de lograr las
metas fanto de la persona
como de ia organizacin.
Como otros
enfoques, se le ha criticado por su perspectiva
limitada, aunque
las contribuciones
ms recientes tienen un punto de vista ms am-
plio de la situacin. En los ltimos aos, muchos de los aspectos
fundamentales
que tocaba ei comportamiento
organizacional
han
experimentado
un renacimiento
con un mayor inters en el lide_
ruzgo,la participacin
de los trabajadores y los incentivos y 1a
productividad.
En el recuadro l.A.g se resumen los conceptos clave, las con_
tribuciones y las limitaciones
del comportamiento
organizacional.
Teora de sistemas
En general, los enfoques clsicos fueron
objeto de crticas porque 1) ignoraban la relacin entre la oryani-
zacin y su rnedio externo y 2) generalmente
subrayaban un as-
pecto de la organizacin
o de sus empleados
a expensas
de otras
consideraciones,
Como respuesta a estas crticas, los eruditos de
1a administracin,
durante la dcada de los aos cincuenta se ale-
jaron
de los detalles de la organizacin
para intentar comprender_
la como un sistema total. Estos esfuerzos se fundamentaron
en un
enfoque cientfico
de sistemas ai que se denomin teora de sis.
temas.2r Como se mencion en el captulo 1, la teoda de sistemas
es una manera de interpretar a las organizaciones,
La teora de
sistemas adopta una visin holstica de todo el sistema organiza-
cional y resalta los procesos.
Entre los conceptos importantes
de
la teora de sistemas se cuentan los sistemas abiertos en vez de los
cenados, la eficiencia y la eftcaca, los subsistemas,
la equifinali-
dad y la sinergia, temas sobre los que trata el caprtulo 1.
{'ecuadro
1.,,{.8 Comportamiento
0rganizaconal
En ei recuadro 1.A.9 se hace un resumen de la teora de siste_
mas.
Enfoque de contingencias
con base en las ideas de la teora de
sistemas, este enfoque refuta los pdncipios
universales de la ad_
ministracin
afirmando que diversos factores, internos y externos,
pueden afectar el desempeo de la organizacin.22
po
lo tanto, no
existe una "nica
mejor manera,, de administrar y organizar, por_
que las circunstancias
cambian.
por
ejemplo, una estrategia uni-
rec{radro
1.,,q.9 Teora de sistemas
Captulo Uno Gerentes y organizaciones
versal para ofrecer productos de bajo costo n0 tendra xito en un
mercado que no est consciente de los costos.
A las caractersticas situacionales se les denomina contingen'
cias. La comprensin de stas ayuda a1 gerente a saber qu con-
juntos de circunstancias dictan qu acciones de administracin. A
lo largo de esta obra usted aprender 1as recomendaciones para
las contingencias ms importantes. Algunas de e1las son:
1. La velocidad del cambio y el grado de complejidad del am-
biente externo de la organizacin.
2. Las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
3. Los valores, metas, habilidades y-actitudes de los gerentes y
de 1os trabajadores en la organizacin.
4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologas que 1a organizacin
utiliza.
Si considera estas contingencias, un gerente puede clasifrcar
1a situacin y luego elegir ia estrategia competitiva. la estructura
de organizacin o el proceso administrativo ms adecuado para
Los investigadores contintan identificando variables clave en
las conlingencias y sus efectos en los problemas administrativos.
A medida que lea los temas que se cubren en cada captulo, ad-
vertir semejanzas y diferencias entre las situaciones administra-
tivas, as como las respuestas adecuadas para cada una. Esta
perspectiva debe ser la piedra angular del enfoque que usted ten-
ga de la administracin, pues muchas de las cosas que aprender
a 1o largo de este curso se aplican a una perspectiva de 1as contin-
gencias.
En el recuadro 1.A.10 se hace un resumen del enfoque de con-
ti ngencias.
recuadro i.4"10
47
Tdrrmrmos cave
adcmiri.istrac!n centfica Enfoque clsico que aplica m-
todos cientficos al estudio y a la definicin de la "nica y me-
jor
manera" de realizar las tareas de produccin
admrim[stracin cuantitativa Enfoque contemporneo que
subraya la aplicacin del anlisis cuantitqtivo a,las decisiones
y los problemas gerenciales
adsmi'istracin sistenntica Enfoque clsico que intenta-
ba incorporar a las operaciones los pr:ocedimienios
!
procer
i
sos especficos que garaniizaran la coordinacin de los
esfueaos para alcanzar metas y planes establecidos
burocraca Enfoque clsic que identifica una red formal y
esiructurada de relaciones entre posiciones especializadas
en la organizacin
:i::i.: i
i
.t,
cornportamiento organiuaelona!,, En{oque Conimpoi',
neo que estudia e identifica las actividades administrliv-qiiii'
que favorecen ia eficacia,de,lo.s,empleados pgCiante_et;anp]!1.
,sis
de'la naturaleza.complg4 y'
Q'rmiqa !,e.!g.pr'gcepi!:rii