Liderana Estratgica e Gesto de Conflitos no Terceiro Setor

Eduardo T. V. Santos
Narly Gonalves dos S. Aiezza
Israel Sousa de Brito
Raoni Cardoso de Melo
Mauro de Lima Souza
Marcianeide de Lima Guerreiro Souza
MBA Gesto de Projetos-Faculdade de Macap (FAMA)
Rodovia Duque de Caxias, km 05, Cep.: 68.906-720, Cabralzinho, S/N Macap AP;
Fone: (96)2101.0400
Raonidemelo@gmail.com, tayronvaz@live.com, narlysantos@hotmail.com,
marcianeideguerreiro@ymail.com, maurogsouza@outlook.com
Resumo. O presente artigo tem como objetivo trazer uma reflexo a
cerca da importncia do gerenciamento de riscos. A preocupao em
planejar, identificar, analisar, monitorar e controlar os riscos se deve a
necessidade de que haja uma minimizao das consequncias dos riscos
sobre determinada organizao, lembrando que as incertezas fazem parte
de qualquer tipo de organizao e que a probabilidade deve, tambm, ser
levada em conta. Esse gerenciamento de riscos tem sido aplicado com
xito em empresas de grande, mdio e pequeno porte nas quais devem
ser considerados os aspectos comportamentais da empresa, o pblico que
se deseja atingir e o que pode interferir no sucesso do projeto. No
existe um nico caminho a ser seguido para o gerenciamento de riscos
ou de melhores prticas, porm, os princpios so muito parecidos. A
aplicao de um modelo de gerenciamento de riscos vem obtendo sucesso
nos mais variados segmentos, mas isso no significa que atingiu um
nvel excelente, podendo sofrer alteraes no futuro, visando melhorias
nas anlises dos efeitos, aumentando a profundidade das anlises e
estendendo suas aplicaes. Este artigo apresenta, por meio de uma
pesquisa bibliogrfica, a importncia de haver um gerenciamento de
projetos eficaz, a fim de melhorar as etapas dos projetos. Essas melhorias
podem ser no planejamento do gerenciamento de riscos, na identificao
dos riscos, na realizao de uma anlise qualitativa e quantitativa dos
riscos, no planejamento das respostas aos riscos e no monitoramento e
controle destes riscos. Procura definir como novos projetos podem ser
criados, como as mudanas de mercado podem influenciar nas inovaes
de seus processos.

Abstract. The objective of planning, identifying, analysing, planning
answers, monitoring and control the risks is to minimize the

consequences of risks to determined organizations, remembering that
uncertainties are part of every kind of organization and the probability
should also be taken into account. The Risk Management is been
applied with success in large, mdium and small companies which
should be considered the behaviour aspects of the Corporation, the
audience they want to reach, what could interfere with the success of
the project. There isn't just one way to management ricks or to improve
practices but, the principies are very similar. The applying of the Risk
Management obtained vast success until today, but that doesn't mean it
reached a levei of excellence, it can suffer improvements in the future
aiming the better in analyses of the effects, going dipper in to the
analyses and expanding your applications. This article presents, through
literature searches, the importance of having an effective project
management which purpose is to improve the project steps. This
improvement can be in the planning of the Risk Management, in
identifying the ricks, in conducting a qualitative analysis and quantitative
of ricks. It seeks to define how new projects can be created, how the
changes of the market can influence the innovations of processes.

1. Introduo
A crescente competitividade global, novos produtos, novas tecnologias ou
simples mudanas nas organizaes tm forado as corporaes a encontrarem
maneiras mais eficientes e econmicas para alcanarem seus objetivos. Surge
ento a ideia de trabalho em equipe, valorizando as qualidades interpessoais,
compreendendo as diferenas culturais, necessitando de mais tecnologias,
compreendendo a relao do ambiente com os negcios. Isso se tornou
necessrio para que as organizaes que desejam posies mais competitivas
no cenrio atual superem as necessidades dos seus clientes trabalhando no
prazo estipulado, utilizando poucos recursos, mas de forma eficiente, e
mantendo-se de acordo com o objetivo do projeto.
O presente artigo tem como objetivo trazer a reflexo sobre a
importncia de se aplicar um modelo de gerenciamento de riscos, sabendo
que alguns podero ser evitados enquanto outros apenas minimizados. Para
tanto, foi feita uma pesquisa bibliogrfica sobre o tema buscando autores
renomados e conceitos mais importantes a cerca deste assunto delimitando-se
a metodologia proposta pelo PMBOK.

1. PMBOK E GERENCIAMENTO DE RISCO
De acordo com o MPM {Mundo Project Management, 2011), tem-se um
melhor entendimento sobre o surgimento de surpresas desagradveis e, o
mais importante, est se aprendendo a reconhecer determinadas
ocorrncias precocemente e a gerenciar suas consequncias, caso ocorram,
assim, pode-se afirmar que estes avanos foram considerveis. De acordo
com Valeriano (2004), o projeto pode sofrer consequncias como:
desempenho, custo, cronograma ou uma combinao destes e lhes d
as seguintes definies: o desempenho como a inviabilidade de se atingir um
requisito especfico, o custo como gastos acima do previsto e o cronograma
que pode conduzir a atrasos. Valeriano (2004, p.364) afirma que:











Quando se fala em gerenciar os riscos de um projeto, no se pode
avali-los apenas como fatores negativos. O impacto negativo pode impedir
inovaes ou destruir valores existentes, mas tambm devem ser vistos como
oportunidades, uma vez que o impacto positivo pode compensar o impacto
negativo. A identificao destes riscos um processo contnuo que, durante
toda a execuo do projeto, deve ser discutido e analisado, porque o plano
passar por frequentes atualizaes. O risco est presente em qualquer
projeto, afinal, invivel coletar todos os dados importantes e tambm
impossvel prever o futuro, mas podemos sim amenizar as perdas que podem
vir a ocorrer. A definio do PMBOK (2008) afirma que: "Os objetivos do
gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos do projeto".
Na nossa vida quotidiana tambm, estamos sujeitos
a riscos de toda a natureza. Alguns podem e devem ser
evitados, mas muitos no so totalmente eliminados de
nossas vidas: perda ou dano material, roubo ou furto,
molstias e acidentes materiais ou pessoais, distrbios
sociais ou econmicos, catstrofes naturais etc. Nestes
casos, para minorar seus efeitos (e no suas ocorrncias),
tomam-se cuidados como a cobertura de seguros, por
exemplo.


Os critrios definidos pelo PMBOK (2008), explicam de uma forma
mais clara as etapas do gerenciamento de riscos do projeto que, por ser um
conjunto nico de aes, com metas ntidas e definidas, jamais haver um
projeto igual a outro e, evidencia, tambm, que existe um grau de tolerncia
para os riscos, que significa o quanto as organizaes esto preparadas a
correrem determinados riscos e, mesmo que ameacem o projeto, estaro
dentro deste grau de tolerncia, ou seja, j se cogitava uma possibilidade de
um ocorrncia.
O PMBOK (2008) define as etapas do projeto da seguinte forma:
planejar o gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, realizar a anlise
qualitativa dos riscos, realizar a anlise quantitativa dos riscos, planejar as
respostas aos riscos e monitorar e controlar os riscos. A seguir, sero
explicados os processos de cada etapa, de acordo com as definies do
PMBOK.
a) Planejamento do Gerenciamento dos Riscos: significa como conduzir
as aes do projeto, ampliando uma probabilidade de sucesso, atravs
de um planejamento cuidadoso, e, visando tambm, garantir que o
grau, o tipo e a visibilidade dos mtodos dos riscos sejam
proporcionais s necessidades da organizao. A identificao dos
riscos se d pela avaliao das suas caractersticas e como podem
afetar o sucesso do projeto. Tambm importante determinar o tempo
e os recursos necessrios para as atividades e, posteriormente,
estabelecer um critrio para que estes riscos possam ser avaliados.




Entradas:
1) Como so descritos os principais objetivos do projeto.
2) Como sero utilizados os oramentos.
3) Como as eventualidades sero citadas
4) Quem compartilhar informaes sobre riscos e repostas em diversos
momentos e ambientes.
5) Descrevem como a organizao pode tolerar determinado grau de
risco.
6) Podem tambm influenciar o gerenciamento dos riscos, mas no esto
limitados s categorias de riscos, descries comuns de conceitos e
termos, papis e responsabilidade, modelos padronizados. Ferramentas e
tcnicas:
1. o meio pelo qual so definidas as atividades de execuo e os
resultados so resumidos no plano de gerenciamento dos riscos. Custos,
cronograma e oramentos esto inclusos nesta etapa.
Sadas:
1. Dividido em metodologia, papis e responsabilidades, oramento,
prazos, categorias de riscos, entre outros. A metodologia define as
ferramentas que podem ser utilizadas para realizar o gerenciamento dos riscos
e os papis e responsabilidades definem o lder, o suporte e as partes deste
gerenciamento para cada atividade explicando suas responsabilidades. O

oramento estima os recursos necessrios e estabelece como aplic-los, j os
prazos definem quando e como sero feitas as aplicaes dos recursos. A
categoria de riscos contribui para a qualidade e eficincia da identificao
dos riscos.
b) Identificao dos riscos: so os fatores que podem prejudicar o
sucesso do projeto e analisar quais so suas caractersticas. Todas as
partes do projeto devem ser ncentivadas a identificar os riscos.




Entradas

1.Atribuies de papis e responsabilidades.
2. Indica se a estimativa suficiente ou insuficiente, podendo ser um
risco para o projeto
se concluda de forma incorreta.
3. Riscos relacionados ao tempo estimado.
4. As incertezas devem ser avaliadas como causas possveis de risco
do projeto.
5. Durante a identificao dos riscos, o cliente, por exemplo, participa
de alguma forma.
6. Pode-se minimizar ou criar novos riscos.
7. Pode-se minimizar ou criar novos riscos.
8. Pode-se minimizar ou criar novos riscos.

9. Incluem relatrios de desempenho do trabalhador, relatrios de valor
agregado,
diagramas d e rede, entre outros.
10. Estudos acadmicos, benchmarking, informaes publicadas,
estudos do setor,
atitudes em relao ao risco, listas de verificao publicadas, entre
outros.
11. Controles organizacionais e do processo do projeto, arquivos do
projeto, entre outros.
Ferramentas e Tcnicas:
1. praticvel revisar a documentao do projeto, alm de premissas,
contratos e outras informaes.
2. O Brainstorming, que pode ser de duas formas: livre ( req
providas pelos participantes) ou estruturada (entrevistas de grupo), a
tcnica Delphi (evita que haja alguma influencia indevida no resultado,
mais imparcial), entrevistas (partes interessadas nos projetos podem
ajudar na identificao dos riscos) e anlise da causa- raiz (procura
identificar os riscos baseando-se em informaes histricas).
3. O grupo deve buscar informaes que no estejam na lista, pois
impossvel listas todos os problemas e tambm deve ser revisada
constantemente.
4. Os riscos identificados so baseados em hipteses, por isso pode
ser incompleta e instvel.
5. Diagrama de causa e efeito (teis na identificao das causas dos
riscos), fluxogramas e diagramas de influncias (relao entre variveis
e resultados).
6. Normalmente estes fatores so identificados por meio do
brainstorming e tambm analisam como as foras podem compensar as
ameaas e como as oportunidades podem superar as fraquezas.
7. Especialistas com importante experincia em projetos ou reas
similares podem identificar os riscos.
Saidas:

1. Classificados como riscos identificados e respostas potenciais. Os
riscos identificados so mais detalhados, especificando como
determinado evento pode ocorrer, qual a causa e qual o efeito deste
evento. As respostas potenciais podem ser identificadas durante o
processo de identificao dos riscos.

c) Realizar a anlise qualitativa dos riscos: o desempenho do projeto
pode aumentar se as organizaes focarem nos riscos de alta prioridade,
devendo classific-los como mais urgentes ou no. Deve haver um
monitoramento durante todo o projeto, pois assim, estar de acordo com as
mudanas do projeto.



Entrada:
2. A anlise qualitativa feita atravs dos papis e responsabilidades,
oramentos, definies de probabilidade de impacto do gerenciamento
de riscos podendo ser adaptadas ao projeto durante este processo de
gerenciamento e se no estiverem disponveis, podem ser criadas
durante o processo de realizao da anlise qualitative dos riscos.
3. Projetos com maior influncia de tecnologia tendem a maiores
complexidades, incertezas.

4. Podem influenciar este processo: estudos de projetos semelhantes
realizados por especialistas em riscos, informaes sobre projetos
semelhantes j concludas, entre outros.
Ferramentas e Tcnicas:
1. Analisa a probabilidade de cada risco ocorrer e o efeito sobre um
objetivo do projeto (custo, cronograma, qualidade ou desempenho).
Inclui tambm as ameaas e as oportunidades. A avaliao destes
riscos pode ser feita atravs de reunies ou entrevistas, selecionando
os participantes atravs de sua familiaridade com as categorias
especficas dos riscos. Por meio das entrevistas, pode-se avaliar as
probabilidades e os impactos de cada risco e, o risco que for
classificado como baixo, ser includo em uma lista de observao
para uma anlise futura.
2. Atravs desta matriz, os elementos so avaliados de acordo com
seus riscos e prioridades, ou seja, esta tabela define quais elementos
devem ser estudados primeiramente. Os riscos podem ser classificados
separadamente para cada objetivo.
3. um meio de avaliar a utilidade dos dados, uma vez que devem
ser imparciais, par que haja credibilidade. Exige tambm preciso,
qualidade, e integridade dos dados concernentes aos riscos.
4. Podem ser classificadas por fontes de risco, rea do projeto afetada
ou outra categoria, desde que seja til. O objetivo de reunir os riscos
por causas-raiz de que haver respostas eficazes a estes riscos.
5. A urgncia dos riscos est relacionada ao prazo. Riscos que
necessitam de respostas em prazos curtos, so considerados como
urgentes.
6. Os especialistas, que devem ser imparciais, podem avaliar de uma
melhor forma, a probabilidade de ocorrncia, ou no, devido s
experincias passadas.

Sadas:

1. As atualizaes dos registros podem ser realizadas atravs da
priorizao dos riscos, alto, moderado e baixo, da categorizao, reas
do projeto que necessitam de mais ateno, os riscos que desejam
uma resposta de curto prazo, podendo aumentar sua eficcia, riscos
para anlise e resposta adicional, podem carecer de mais estudo, os
riscos de baixa prioridade, que podero ser analisador posteriormente
e as tendncias nos resultados da anlise qualitativa dos riscos, por
meio de repeties, alguns riscos podem se tornar aparentes e com
isso, suas respostas podem ser mais ou menos urgentes.
d) Realizao da anlise quantitativa dos riscos: uma anlise
numrica de cada risco e seus efeitos nos objetivos, alm de avaliar os
riscos gerais do projeto. So analisados de acordo com as prioridades feitas
pela anlise qualitativa dos riscos.



Entrada:
1. So as anlises e os resultados dos riscos de projetos anteriores,
gerados a partir da identificao dos riscos.
2. a descrio de como o gerenciamento dos riscos ser realizado
no projeto.
3. A anlise quantitativa do oramento determina que critrios como
planejamento, estruturao, estimativa, oramento e controle de custo
de um projeto sejam definidos para o plano gerencial dos custos
melhorando a aplicabilidade por meio desta anlise.

4. O desenvolvimento e a verificao do cronograma do projeto so
definidos atravs de critrios estabelecidos.
5. Informaes obtidas atravs de projetos anteriores j finalizados,
estudos realizados por especialistas em riscos e um banco de
informaes disponvel, porm, no se resumem a estes processos.
Ferramentas e Tcnicas:
1. As informaes podem ser obtidas atravs de entrevistas ou
probabilidades. Para a quantificao da probabilidade e do impacto
de riscos no plano, as entrevistas dependem das experincias e dos
dados histricos. A probabilidade simboliza uma incerteza do
cronograma e nos custos.
2. As tcnicas mais utilizadas so a anlise da sensibilidade, a anlise
do valor monetrio esperado e modelagem e simulao. A anlise da
sensibilidade ajuda na identificao de riscos que tenham maior
impacto sobre o projeto e a anlise do valor monetrio esperado
calcula a mdia de resultados que podem estar inclusos no futuro. Ao
contrrio dos riscos, sua representao feita de atravs de valores
positivos. A simulao ocorre quando as incertezas so transformadas
em possveis impactos nos objetivos. Atravs do diagrama de rede do
cronograma e estimativas de durao so realizadas as anlises dos
riscos.
3. Impactos no custo e no cronograma, interpretao dos dados,
adequao de ferramentas (os recursos e a cultura da empresa
devem ser levados em considerao) so melhores identificados por
especialistas experientes.

Sadas:
1. Podem ser atravs de relatrios, com detalhamento especfico das
abordagens quantitativas, sadas e recomendaes. Os principais
componentes desta atualizao se do atravs de estimativas dos
resultados, dos custos e do cronograma gerando uma situao que a
organizao admita, estipulando quais os objetivos podem ser

alcanados atravs da anlise quantitativa dos riscos, compreende os
maiores e mais provveis riscos que podem influenciar o caminho
crtico e, tambm, as tendncias podem levar a concluses que afetem
as respostas dos riscos.
e) Planejamento das respostas aos riscos: tem como objetivo ampliar
as oportunidades e reduzir as ameaas ao escopo do projeto e uma pessoa
escolhida para assumir as responsabilidades (acordada e financiada) por cada
risco, sendo que estes so classificados por prioridades. Deve haver uma
escolha de melhor resposta, pois haver infinitas opes. Os riscos podem
afetar o sucesso do projeto compreendendo ameaas e oportunidade e
analisado suas respostas individualmente.



Entrada:
1. Identificar os riscos, as causas-raiz, listar as possveis respostas, os
donos dos riscos, quais as prioridades dos riscos, separ-los conforme
os prazos e prioridades.
2. importante que os papis e definies, as anlises dos riscos, o
intervalo de tempo para revises, os limites para riscos considerados
altos, moderados e baixos sejam bem definidos, pois sero necessrios
na identificao dos riscos e das respostas especficas necessrias.
Ferramentas e Tcnicas:
1. Atravs das estratgias para riscos ou ameaas, possvel escolher
as respostas que mais se adqem e, tambm, identificar se os
impactos podem ser positivos ou negativos. A eliminao,

transferncia, mitigao e aceitao so exemplos destas estratgias e
tm as seguintes definies: mudana do plano de gerenciamento do
projeto para que as ameaas sejam totalmente removidas; passar a
responsabilidade pelo gerenciamento para outro segmento, podendo
haver uma premiao para a parte que assumir este risco; reduo da
probabilidade de impacto do evento para um limite aceitvel e quando
no se pode reduzir a probabilidade, este processo pode resultar em
fatores mais graves; e pouco possvel que todas as ameaas sejam
eliminadas. Por deciso da equipe, um determinado projeto pode no
ser alterado ou pelo fato de a equipe ter optado em correr o risco ou
por no reconhecer outra resposta. Esta aceitao pode ser passiva ou
ativa. A passiva deixa que a equipe lide com os riscos do projeto
caso ocorram, j a ativa estabelece uma reserva financeira de tempo e
de outros recursos que possam combater os riscos.
2. Algumas estratgias, como explorar, compartilhar, melhorar e
aceitar, so propostas para lidar com os riscos potencialmente
positivos. A explorao procura eliminar as incertezas associadas a
um risco positivo, garantindo a ocorrncia de uma
oportunidade, os talentos da organizao formam um grupo para
executar este projeto visando a reduo dos custos e do tempo
inicialmente previstos. No compartilhamento um terceiro elemento, que
tenha maior capacidade de conquistar a oportunidade, envolvido.
Atravs das melhorias, evidencia-se o uso de estratgias com a
finalidade de aumentar a probabilidade e/ou os impactos
positivos de determinadas oportunidades, procurando aumentar
os principais influentes destes riscos de impacto positivo podendo
assim, aumentar esta probabilidade de ocorrncia. A aceitao nada
mais do que, caso surja uma determinada oportunidade, deve-se
aproveit-la, porm, esta no deve ser perseguida.
3. As respostas formuladas devem ser utilizadas somente se
determinado evento ocorrer.

4. A participao de especialistas em um risco especfico, pode ser
determinante, pois um especialista possui conhecimentos, habilidades e
vivncias para identificar e definer respostas eficientes a estes riscos.
Sadas:
1. Os riscos devem ser registrados de acordo com suas
prioridades de resposta. Os mais detalhados so os, considerados, altos
e moderados, j os baixos, de menos prioridade, so postos em
observao para um monitoramento peridico. Estes registros dos
riscos podem incluir as reas afetadas do projeto, suas descries, suas
causas e como podem intervir no objetivo do projeto, quem so os
proprietrios dos riscos e quais so as estratgias de respostas e de
implementao dessas estratgias de resposta, quais planos alternativos
sero utilizados caso a principal resposta no seja obtida, quais as
reservas de contingncias (clculo baseado na anlise quantitativa),
entre outros.
2. As transferncias de riscos so decididas neste momento, podendo
ocorrer como produto da mitigao ou da transferncia de algumas
ameaas (ou todas) ou do aperfeioamento ou do compartilhamento de
algumas oportunidades ou todas.
3. Alguns elementos como cronograma, custos, qualidade aquisies,
entre outros, podem ser atualizados. O gerenciamento do cronograma
reflete as alteraes ao longo do processo, podendo incluir alteraes
no comportamento. O gerenciamento dos custos est relacionado
contabilizao de custos (acompanhados e relatados) e tambm com as
atualizaes do oramento. Garantia e controle de qualidade e
atualizaes de documentos so algumas caractersticas do
gerenciamento da qualidade. O gerenciamento das aquisies reflete
alteraes no plano estratgico, o que fazer o que comprar.
4. As atualizaes da documentao do projeto podem ser realizadas
atravs das atualizaes do registro das premissas e da documentao
tcnica. O registro das premissas inclui novas informaes, ou seja,
quando surgem novas informaes (aplicadas em resposta aos riscos)

as premissas se alteram de forma peculiar, com isso, deve haver uma
reviso deste documento para que sejam inclusas novas informaes,
isto pode alterar as abordagens tcnicas e as entregas fsicas.

f) O monitoramento e controle dos riscos: os planos de resposta
aos riscos devem ser avaliados periodicamente, podendo envolver planos
alternativos ou de contingncia ou de modificao. O responsvel pela
resposta ao risco deve informar todos os tipos de reajustes que devem ser
realizados, visando a eficcia do projeto.




Entrada:
1. Determina quais aes devem ser implementadas, quem so os
donos dos riscos, quais aes devem ser tomadas e a lista de
prioridades dos riscos, est inclusa nesta etapa.
2. Inclui o ciclo de vida do projeto e quais as medidas devem ser
aplicadas e quais as ferramentas devem ser utilizadas em cada etapa.
Inclui tambm alguns recursos para o gerenciamento do projeto, como
tempo, quem so os donos dos riscos e quais so suas atribuies.
3. Estas informaes esto relacionadas ao desempenho dos resultados,
mas no se limitam a andamento das entregas, avanos do cronograma
e custos incorridos.

4. Por meio de relatrios emitidos periodicamente, as informaes so
dispostas, resumidas e postas em comparao com o objetivo inicial.
Estas informaes devem fornecer, detalhadamente, a situao real em
que se encontra o projeto, podendo ser abordadas por meio de um
relatrio, simples ou mais elaborado.

Ferramentas e Tcnicas
1. A identificao de novos riscos, reavaliao de riscos atuais ou a
concluso de riscos desatualizados, so alguns meios de se monitorar
e controlar os riscos, sendo que uma reavaliao, que deve ser
peridica, depende de como est o projeto em relao aos objetivos.
2. Os auditores de riscos examinam e documentam a eficincia das
respostas ao risco.
3. Por meio da anlise de variao, os resultados planejados so
comparados com os resultados atuais e os resultados gerados por esta
anlise podem prever uma alterao de custos ou do cronograma.
4. a comparao entre o cronograma das atividades tcnicas com as
realizaes destas atividades. As medidas devem ser objetivas
facilitando a comparao do desempenho real com o desempenho
tcnico.
5. Uma comparao entre as reservas de contingncia e a quantidade
de riscos restantes, a qualquer instante do projeto.
6. importante que haja reunies peridicas, pois, por meio dessas, a
probabilidade de identificao dos riscos e das oportunidades pode
aumentar. Pode haver uma variao do tempo, pois os riscos devem
ser trabalhados de acordo com sua prioridade e dificuldade de
resposta, logo, o gerenciamento de riscos, quando praticado com
maior freqncia, pode se tornar mais fcil.
Sadas
1. A atualizao deste registro dos riscos inclui reavaliaes de riscos,
auditorias e revises peridicas, podendo assim auxiliar na
identificao de novos riscos, impactos, prioridades e probabilidades

de ocorrncia. Pode tambm excluir os riscos que no mais se
aplicam. Estas atualizaes fazem com que os resultados dos riscos
sejam mais reais, com isso, os gerentes ter melhores planejamentos de
riscos em toda a organizao e em futuros projetos.
2. Documentos como estrutura analtica dos riscos, matriz de
probabilidade e impacto, registros dos riscos, dentre outros, devem ser
atualizados, se necessrio, no decorrer no projeto mas tambm no
encerramento do projeto.
3. Aes corretivas recomendadas e aes preventivas recomendadas
esto inclusas nestas solicitaes de mudana. Esto inclusos nas aes
corretivas planos de contingncia e de contorno, ou seja, respostas no
planejadas necessitam destas aes para lidar com os riscos no
identificados ou aceitos de forma passiva. J as aes preventivas so
utilizadas para que a coerncia do projeto em relao as plano de
gerenciamento deste projeto seja mantida.
4. So necessrias estas atualizaes pois qualquer mudana que
ocorra no projeto pode prejudicar a sistematizao do gerenciamento
dos riscos.
5. As atualizaes so importantes pois visam o aumento das
oportunidades e a reduo das ameaas.




1. Os desafios de gesto no terceiro setor

Os desafios de gesto no terceiro setor existem desde o momento em que nasceram as
instituies sem fins lucrativos. Entretanto, por muito tempo, a palavra gerncia era
associada a negcios, lucros portanto, incompatvel com organizaes da sociedade
civil. H quarenta anos, gerncia era um palavro nas organizaes sem fins
lucrativos (Drucker, 1999:XIV). De uns anos para c, o caminho de profissionalizao
dessas organizaes tem sido percorrido a passos cada vez mais largos, medida que

passaram a perceber a necessidade de ferramentas gerenciais para atingir sua misso de
maneira mais eficaz. Diversos cursos de capacitao em gesto, ou cursos de extenso
universitria e ps-graduao, tm sido criados com o intuito de profissionalizar os
membros de organizaes sociais, principalmente tcnicos, coordenadores e gestores.
2.As Teorias Administrativas
As teorias administrativas foram criadas para empresas e somente uma pequena parcela
de seus conceitos e prticas pode ajudar as organizaes sociais em suas questes
especficas, por isso as metodologias de gesto para organizaes do terceiro setor tm
sido alvo de estudos e pesquisas. Segundo Tenrio, o planejamento estratgico para
essas organizaes tem como finalidade buscar alternativas de ao e deveria ser
realizado de tempos em tempos, para prevenir crises e discutir novas perspectivas.
Denomina-se planejamento estratgico o planejamento voltado para a viso ampla,
global e de longo alcance da organizao, baseada na anlise do contexto. (Tenrio,
2003:28.
3.Planejamento Estratgico
imprescindvel que a instituio tenha clareza de sua misso e que esta possa ser
compartilhada por todos os membros e parceiros e compreendida por eles. O
planejamento estratgico exige conhecimentos e habilidades gerenciais em negociao,
bem como capacidade de agregar pessoas em torno dos objetivos delineados. O lder
aquele que consegue obter a cooperao e o comprometimento de seus subordinados na
consecuo daquilo que foi planejado (....). A liderana vista como um conjunto de
habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos, desenvolvidos e aperfeioados
(Tenrio, 2003:85). O lder do terceiro setor deve apropriar-se de teorias administrativas
que possam favorecer o bom desempenho da gesto, porm, alm disso, deve
compreender os valores culturais da organizao, transformando esses valores em fora
mobilizadora para o alcance dos objetivos, superando as ambiguidades e as diferenas
do grupo.
A liderana estratgica , portanto, delineada por metas claras e valores culturais
que estimulem as pessoas em direo aos objetivos compartilhados.

4. Cultura organizacional e Gesto de pessoas
Nas organizaes do terceiro setor, assim como em empresas, a cultura institucional
reforada por elementos cerimoniais, ritos, mitos, heris, smbolos e histrias que atuam
no imaginrio coletivo por meio de importante mobilizao emocional. As organizaes
sociais frequentemente carregam um forte apelo emocional vivenciado pelo lder e
compartilhado com outros membros fundadores. O tom emocional ligado causa
mobiliza aes significativas e fundamentais para nossa sociedade. Paradoxalmente,
pode deixar a organizao suscetvel a aes e decises emotivas e pouco assertivas.
A diversidade e gravidade dos problemas enfrentados pelas instituies
beneficentes comumente deixam os funcionrios e colaboradores diretos em
vulnerabilidade emocional, o que pode acentuar os conflitos interpessoais, exigindo do
lder competncias em gesto de conflitos e motivao da equipe. O papel do lder na
manuteno do clima da organizao muito importante, como tem sido revelado por
algumas pesquisas: o clima organizacional experimentado por um certo grupo de
trabalho (...) determinado, de modo especial, pelo comportamento de liderana dos
escales acima deles (Linkert, 1979:110). Portanto no podemos pensar em negociao
ou gesto de pessoas sem considerar as dimenses culturais nas quais os grupos
encontram-se imersos. Gesto de pessoas requer profundo conhecimento, por parte das
lideranas, dos fatores que mobilizam o grupo ou que podem estagnar e estereotipar o
trabalho.
5.Gesto de Pessoas
O conceito de administrao de RH foi construdo sobre as bases de otimizao dos
recursos, em que as pessoas eram vistas como uma parte do funcionamento da
engrenagem. Otimizar Mquinas, equipamentos, materiais, recursos financeiros e
'pessoas' sempre foi seu grande objetivo (Fischer, 2001:19). A emergncia do termo
gesto de pessoas, segundo Fischer, envolve transformaes significativas e
estruturais. Embora os conceitos de administrao e de gesto sejam utilizados como
sinnimos, em geral considera-se gesto uma ao para a qual h menor grau de
reversibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido (Idem:18). Isso acontece
porque gesto implica considerar o carter humano, ou seja, numa relao em que se
admite que ambas as partes so conscientes e possuem vontade prpria.

O termo gesto de pessoas no um modismo ou um novo jargo do dicionrio
administrativo. Na verdade ele implica o reconhecimento dos interesses e valores tanto
da instituio quanto do grupo e relaciona-se ao modelo sistmico de relaes menos
diretivas, que prev senso tico, autonomia e responsabilidade nas decises.
Se a gesto de pessoas passou a ser um importante foco diferencial para
obteno de resultados pelas empresas privadas, podemos supor que no terceiro setor,
composto em sua maior parte por fora voluntria, a gesto de pessoas constitui
poderoso fator no desenvolvimento e crescimento da organizao.
6. Atividades da Gerncia de Risco
Deve-se ressaltar que todas as atividades so baseadas e centradas na comunicao,
devendo ser realizadas de forma cclica e contnua dentro do processo de gerncia de
risco.
Planejar a gerncia de risco. Esta atividade tem a finalidade de definir a
estratgia do gerenciamento de risco, dos recursos necessrios para a realizao do
processo e por fim, da efetivao das aes consideradas necessrias no plano de
gerncia de risco.
Identificar riscos. A identificao dos riscos a atividade inicial de um projeto
de software. Objetiva um levantamento preliminar de todas as possibilidades de riscos
existentes no projeto. O aspecto mais importante da atividade de identificao de riscos
compor uma documentao formalizando os dados coletados.
Analisar riscos. Nesta atividade so caracterizados os aspectos mais
importantes de cada risco, com a finalidade de explorar as melhores estratgias de
mitigao. De uma forma geral, os riscos so categorizados e priorizados, segundo
algum critrio especfico estabelecido, para tornar a gerncia concentrada nos riscos
considerados prioritrios.
Planejar respostas aos riscos. O planejamento uma atividade da gerncia de
risco que envolve, em geral, a determinao dos riscos a serem gerenciados, dos planos
de ao para os riscos sob controle da gerncia e dos planos de contingncia para os
riscos que se encontram alm das capacidades de mitigao.
Monitorar riscos. O monitoramento dos riscos a observao da efetividade
dos planos de ao na execuo do desenvolvimento do projeto de software. O objetivo

prover informaes precisas e contnuas para habilitar a gerncia de risco a atuar de
forma preventiva e no reativa aos eventos adversos. Como benefcio desta atividade,
tem-se a melhor compreenso do andamento do projeto por parte dos membros das
equipes de desenvolvimento. Cada risco monitorado, possui um ciclo de atualizao
prprio. A freqncia de atualizao depende dos recursos disponveis e da rapidez com
que o produto se desenvolve.
Controlar riscos. A atividade de controle dos riscos avalia a situao corrente
para determinar eventuais desvios do planejado. O controle dos riscos envolve alterao
das estratgias de mitigao, quando se fizer necessrio; utilizao de aes
previamente planejadas de contingncia; encerramento de trabalhos relacionados a um
determinado risco, quando este deixar de existir, entre outras. A utilizao de
cronogramas essencial para a atividade de controle em gerncia de riscos, pois o
agendamento explcito de tarefas de mitigao de riscos facilita o acompanhamento do
progresso e da eficcia destes planos.
Comunicar os riscos. A comunicao entre as equipes e membros do projeto de
software um dos fatores mais importantes para a realizao bem sucedida da gerncia
de riscos. Riscos, problemas e crises podem aparecer, quando a estrutura de
comunicao debilitada em uma organizao [11].
6. Gesto de conflitos e Liderana Estratgica
Gerir organizaes significa interagir com pessoas a todo momento, significa conciliar,
ou pelo menos tentar a mediao entre interesses dissidentes, percepes divergentes,
necessidades especficas, relaes incongruentes, gostos e estilos peculiares, emoes
ambguas e expectativas diversas. Enfim, gerir organizaes implica gerir conflitos.
Segundo Wagner &Hollenbeck (2002), o conflito um processo de oposio e
confronto que pode ocorrer entre indivduos ou grupos nas organizaes, geralmente
decorrente de relaes de poder e competio. Para esses autores, o conflito no
necessariamente prejudicial, podendo ser benfico nas seguintes situaes:
1. Quando resolvido de forma a permitir discusso, ajudando a estabilizar e integrar as
relaes interpessoais.
2. Quando permite a expresso de reivindicaes, ajudando a reajustar recursos
valorizados.

3. Pode ajudar a manter o nvel de motivao necessrio para busca de inovaes e
mudanas.
4. O conflito ajuda a identificar a estrutura de poder e as interdependncias da
organizao.
5. O conflito pode auxiliar na delimitao das fronteiras entre indivduos e grupos,
fornecendo senso de identidade.
Os conflitos aumentam e tornam-se mais complexos conforme a organizao
social cresce e se defronta com maior diversidade de opinies e ideias. A diversidade de
percepes e opinies pode ser um dos principais fator es desencadeadores de conflitos,
porm a intensificao destes decorre, muitas vezes, de disputas e distores
perceptivas. Por outro lado, a diversidade pode tambm contribuir para o
desenvolvimento de solues criativas no ambiente organizacional, desde que o
comportamento do lder e dos membros do grupo seja positivo em relao s diferenas.
Para facilitar este comportamento de apoio por parte do grupo, o lder pode encoraj-
los a criar deliberadamente um clima em que se coloque a diversidade, a discordncia e
a diferena como valores positivos (Linkert, 1979:144).
Izabel Galvo (1998), em seus estudos sobre conflitos no ambiente escolar,
prope que o valor construtivo dos conflitos depende da atitude que se tem diante dos
mesmos e que at as tenses que ocorrem num ambiente podem adquirir valor
constitutivo, medida que se tornam ponto de partida para a reflexo sobre as prticas.
Assim, a possibilidade de analisar a situao depois de ela ter ocorrido favorece a auto
percepo e a implicao da pessoa no processo.
As divergncias entre profissionais de uma mesma rea ou entre equipes
multidisciplinares so muito comuns em instituies. frequente ocorrerem vrias
reunies para resoluo de um problemas e, algumas vezes, no se chegar a um acordo
satisfatrio. O clima emocional da instituio favorece as decises sentimentais e
pessoais em detrimento das resolues assertivas. Assim, as longas reunies baseadas
em posies podem causar perda de tempo, alm do desgaste das relaes interpessoais.
Desta maneira, a partir da experincia de trabalho no terceiro setor, selecionamos dez
passos que podem contribuir para a otimizao de reunies de equipes
multidisciplinares. Essas etapas so baseadas nos procedimentos sugeridos por Willian

Ury e Roger Fisher (1994), associadas s etapas para resoluo de problemas, propostas
por Kepner e Tegore (1965:48). As etapas elaboradas consistem em:
1. Incentivar os participantes a sentarem-se lado a lado e identificarem o problema real,
no um sintoma ou parte do problema.
2. Identificar um mediador ou facilitador.
3. Definir os critrios que as solues devem atender para que seja uma soluo
satisfatria.
4. Promover uma sesso de sugestes livres nas quais deve-se estimular que as pessoas
falem livremente suas propostas, sem que nenhum dos membros faa crticas nesse
momento.
5. Selecionar as ideias mais plausveis e promissoras, obtendo todos os fatos relevantes
para satisfazer uma soluo aceitvel.
6. Aperfeioar a melhor ideia, confrontando-a com o problema e avaliando as possveis
consequncias.
7. Definir metas e compromissos para os participantes.
8. Estipular prazo e critrios para avaliao das solues implementadas.
9. Implementar as aes e avaliar periodicamente.
10. Aps determinado perodo, avaliar todo o processo e os resultados.
Willian Ury e Roger Fisher (1994) sugerem ainda a tcnica do texto nico para
negociaes que envolvem um grande nmero de pessoas ou quando existe duas partes
e um mediador. As etapas so basicamente as mesmas descritas acima: a diferena que
o mediador, aps identificar os interesses e as necessidades dos envolvidos, elabora um
texto e solicita que faam crticas e sugestes. Observe que as crticas devem ser feitas
ao texto e no s pessoas. O texto alterado at chegar composio satisfatria para
todos. Isso no significativa que haver unanimidade, porm possibilita ampliar
possibilidades para satisfao das necessidades e dos interesses das partes. Essa tcnica
muito utilizada em negociaes internacionais e um dos aspectos essenciais para seu
emprego est na exposio de princpios claros e objetivos.
As estratgias de mediao de conflitos podem indicar caminhos facilitadores,
porm necessitam de adaptaes de acordo com a situao especfica. A gesto de
pessoas envolve aspectos subjetivos e at mesmo inconscientes, portanto importante
considerar os elementos sutis envolvidos nesse processo.

Para Peter Drucker (1999:144), no h um conjunto de caractersticas que descreva o
lder ideal. Segundo ele, o que distingue o lder do mau lder so suas metas (...). A
segunda exigncia que encare a liderana como responsabilidade. Para o autor, o
lder carismtico nem sempre pode ser considerado bom lder, ressaltando a importncia
de inspirar confiana e de possuir integridade em suas aes. A liderana estratgica
dever criar uma viso positiva do futuro, que seja contagiante e envolvente, para que
todos se sintam, de alguma forma, mobilizados a fazer parte da comunidade que
construir a nova realidade. A viso deve inspirar a ao. Portanto concordamos com
Drucker ao afirmar que um lder eficaz sabe que a tarefa da liderana criar energia e
viso humana (Drucker, 2001:145).
Na diferena em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudvel, fruto da atuao e
influncia dos seus lderes, que devem dar a devida ateno comunicao empregando
alguns procedimentos, buscando resolver as questes de forma que os objetivos da
empresa e os mtodos a serem utilizados sejam esclarecidos, mostrando que conflitos e
negociao podem ser tratados como oportunidades de aprendizado e crescimento
profissional. Chama-nos ateno a constatao de que os empregadores atribuem maior
importncia s qualidades pessoais e capacidade de comunicao do que s
habilidades e aos conhecimentos tcnicos dos seus recursos humanos. Uma coisa no
exclui a outra, mas o interessante ver essa hierarquizao desses atributos de uma
forma que no percebida por muitos.
Verifica-se assim que as empresas esperam de um profissional mais do que as
habilidades tcnicas adquiridas durante o curso superior elas esperam que seus
funcionrios sejam proativos e participem intensivamente do seu cotidiano, no s na
soluo de problemas, mas tambm na visualizao de novas oportunidades de
negcios.
Para tanto, so muito importantes os conhecimentos e habilidades pessoais,
como flexibilidade, iniciativa, capacidade para a tomada de deciso, negociao,
trabalho em equipe e alto padro tico, alm dos relativos capacidade de expresso,
interao e relacionamento com outros profissionais. Percebe- -se, portanto, que as
habilidades e os conhecimentos tcnicos tornaram-se secundrios, se comparados com
as qualidades pessoais e a capacidade de se comunicar. Para as empresas de um modo
geral, as habilidades e os conhecimentos tcnicos requeridos podem ser ensinados, em

grande parte, pela prpria empresa, ao profissional durante o seu perodo de adaptao e
integrao. A capacidade de aprendizado no treinamento dado pelas empresas
envolvendo profissionais de diversos segmentos comprova que isso possvel, mesmo
mudando o produto ou servio. A flexibilidade ocupacional das pessoas em desenvolver
tarefas de naturezas variadas abre ao profissional um leque maior de oportunidades com
a capacidade de aprender coisas novas, por interesse ou necessidade. Ao se falar em
gesto de conflitos e negociao, existem trs questes que esto fortemente
relacionadas ao assunto. Em primeiro lugar, est a atitude de enfrentamento dos fatos
que se apresentam no cotidiano das empresas. Ao observar as lideranas responsveis
por equipes, percebe-se o esforo que fazem para no precisar lidar com conflitos. A
capacidade de enfrentamento mais tem a ver com maturidade e o autoconhecimento do
que com o aprendizado de tcnicas.
Ao pensar em conflito e negociao na gesto de pessoas, interessante observar
como as empresas tratam os processos de seleo, admisso e treinamento, as avaliaes
de desempenho e o desenvolvimento profissional de suas equipes, alm das perspectivas
de crescimento dos funcionrios e os sistemas de incentivo e reconhecimento. A
segunda questo diz respeito comunicao. Atualmente, nas empresas, assim como em
todo lugar, existe uma verdadeira enxurrada de informao. Com isso, comum a
crena de que basta enviar um e-mail ou a intranet para divulgar um comunicado
importante e acreditar que isso basta para a criao de um fluxo perfeito de
informaes. Comunicao mais do que isso. empenhar-se na obteno do
comprometimento de cada indivduo, o que implica negociao, alinhamento de
interesses, esclarecimento de objetivos e da estratgia definida para o negcio e o papel
de cada um. Indo mais alm, pode- -se dizer que a comunicao eficaz consiste na
criao de significado, para que as pessoas saibam no apenas o que fazer, mas por que
fazer. Muitas situaes de conflito so relacionadas falta de um significado. Por fim, a
terceira questo a liderana, cujo comportamento entendido como modelo a ser
seguido. Como a realidade cotidiana das empresas , em grande parte, fruto da atuao e
influncia dos seus lderes, pode-se ento afirmar que responsabilidade da liderana
dar o exemplo em relao atitude de enfrentamento de conflitos, em vez de
procrastinao, ou seja, o adiamento da ao a ser tomada.

Da mesma maneira, dever da liderana dar a devida ateno comunicao e
no simples promoo do fornecimento de informao, mostrando que conflitos e
negociao podem ser tratados como oportunidades de aprendizado e crescimento
profissional. Todos ns queremos evitar o incmodo de fazer algo que sentimos ser
complicado, doloroso, possivelmente at arriscado em determinadas situaes. Mas nos
sentiremos melhor quando tomada a iniciativa, observarmos a fantstica recompensa
que tivemos. Cultivar a viso de interdependncia, de que as pessoas so parte do
sucesso ou do insucesso de um determinado projeto em questo, a importncia do
trabalho em equipe, a necessidade de respeito a ritmos ou a formas de aprendizados
diversos so princpios de gesto que devem ser norteadores de comportamento. Em
resumo, pode-se afirmar que a gesto de conflitos na gesto de pessoas est associada
aos modelos adotados pelas lideranas dentro das empresas. Isso inclui a maneira como
elas enfrentam os fatos cotidianos, a confiana que adotam nas negociaes e seu
empenho em promover a comunicao de forma envolvente e participativa.
















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