Approche simple dimplmentation dun centre de service inspire du modle ITIL V3

adapt aux petites socits de services

par


Ghislain Loignon


Essai prsent au Dpartement dinformatique
en vue de lobtention du grade de matre en technologies de linformation
(matrise en gnie logiciel incluant un cheminement de type cours en technologies de
linformation)


FACULT DES SCIENCES
UNIVERSIT DE SHERBROOKE


Longueuil, Qubec, Canada, mai 2012


Sommaire
Le march du travail qubcois compte un pourcentage (97 %) lev de PME. Le domaine
des technologies de linformation est compos dun nombre important de ces PME qui
comptitionnent dans un march trs concurrentiel. Leur capacit ajuster loffre de
services aux besoins de la clientle est un lment important qui leur permet de se
dmarquer.
Lapproche ITIL est reconnue comme un cadre de bonnes pratiques qui permet la mise en
place de services de qualit. Lampleur de ce rfrentiel peut donner limpression que son
utilisation est complexe. Cette complexit perue, permet-elle son utilisation dans les PME?
Dans le cadre de cet essai, la situation des PME de type fournisseur de services a t
tudie afin de dterminer les problmes quelles rencontrent. Pour ce faire, une PME a t
choisie afin de comparer linformation provenant de nos recherches avec la ralit que vit la
PME. Les recherches et lanalyse de la situation actuelle de la PME de rfrence ont permis
didentifier certaines lacunes et nous ont amens poser des hypothses par rapport
certaines difficults que peuvent vivre les PME de type fournisseur de services . Ces
lacunes permettent didentifier une srie dinsatisfactions qui touchent la clientle. Ces
insatisfactions rfrent pour la plupart des problmes de processus internes et de
communication.
Bien que, dans cet essai, le cadre de rfrence de lInformation Technology Information
Infrastructure Library (ITIL) tait dtermin, il restait vrifier sil pouvait tre simplifi et si
lutilisation dautres rfrentiels ou mthodes aiderait atteindre les objectifs.
Dans le but de vrifier les rsultats de la mthode dveloppe, seuls une fonction, le Centre
de services, et deux processus, la Gestion des demandes et la Gestion des incidents, ont t
retenus. Ces trois composantes ont t choisies parce que dans plusieurs organisations le
Centre de services est le point dentre pour que lutilisateur ait accs aux deux processus
retenus. Ces composantes font lobjet dune analyse et dune description dtaille dans le
document.


Bien quITIL V3 ait t le rfrentiel retenu dans le cadre de cet essai, un certain nombre de
rfrentiels ont t tudis afin de dterminer comment ils pourraient sappliquer dans une
PME de type fournisseur de services ou complter ITIL V3.
Il dcoule de notre cueillette dinformation que certains auteurs se sont dj penchs sur le
sujet. partir dun ou de plusieurs rfrentiels, ils ont labors des mthodologies, ou des
approches, visant implmenter des bonnes pratiques en entreprise. Certaines de ces
mthodes, bases sur ITIL, ont t incluses dans ltude.
Bien quintressantes, ces mthodes bases sur ITIL V3 impliquent une approche
dimplmentation qui a paru trop lourd la PME de rfrence. De l, une nouvelle mthode
ou approche a t labore et est propose dans le cadre de cet essai. Base sur les
recherches effectues, sur les commentaires des dirigeants de la PME de rfrence et sur
les expriences de la directrice professionnelle, la mthode propose permet de dfinir un
modle de Centre de services qui inclut les composantes minimales requises inclure afin
de corriger les difficults identifies. Tout au long de llaboration de la mthode propose,
les intervenants ont t impliqus afin den garantir lintgrit et la lgret.
La PME de rfrence na pas complt le processus de mise en place de son Centre de
services au moment o se termine la rdaction de cet essai. La lgret de la mthode lui
permet de mettre en place une composante (processus ou fonction) la fois, et ce, son
rythme. Bien quil soit trop tt pour affirmer quITIL est la porte de toute PME, les
rsultats et les commentaires reus jusquici permettent de constater quavec un effort
raisonnable, la mthode propose, plus lgre, donne des rsultats positifs.



Remerciements
Ce travail naurait pas t possible sans la supervision de la directrice et le directeur de mon
essai. Jaimerais donc remercier Madame Johanne LHeureux, directrice professionnelle et
Monsieur Pierre-Martin Tardif, directeur pdagogique pour leurs conseils, leur patience et
leur disponibilit. Cette supervision attentive quils ont assure tout au long de mon
processus de rdaction ma permis de complter cette recherche. Je rends hommage leur
comptence et leur professionnalisme.
Je voudrais remercier Monsieur Yvan Fontaine, prsident de Cobi informatique. Sa vision et
son exprience de la petite entreprise du domaine des Technologies de linformation et ses
observations mont t prcieuses.
Plus que tout, ma famille, Nathalie, Marie-Laurence et Justin, qui ma soutenu moralement et
qui ma endur avec patience dans les moments difficiles de llaboration de cet ouvrage,
mrite toute ma gratitude.



Table des matires
Chapitre 1 - Mise en contexte ................................................................................................. 3
1.1 Terminologie et hypothses de travail .............................................................. 5
1.2 Dfinition dune petite ou moyenne entreprise (PME) ....................................... 6
1.3 Problmatiques des petites ou moyennes entreprises de services ................... 8
1.3.1 Problmes internes ............................................................................... 9
1.3.2 Problmes externes .............................................................................. 9
1.3.3 En rsum .......................................................................................... 10
Chapitre 2 - Processus de soutien actuel .............................................................................. 12
2.1 Processus de soutien technique Cobi ............................................................. 13
2.1.1 Clients ................................................................................................ 13
2.1.2 Soutien technique infrastructure ......................................................... 15
2.1.3 Soutien technique applicatif / Web ...................................................... 17
2.2 Outils et mesures ........................................................................................... 18
2.3 Direction ......................................................................................................... 21
Chapitre 3 - Cadre thorique dun Centre de services selon ITIL V3 .................................. 22
3.1 Historique et dfinition .................................................................................... 22
3.2 Phase, fonction et processus tudis ............................................................. 26
3.2.1 La phase exploitation des services ..................................................... 26
3.2.2 La fonction Centre de services ............................................................ 26
3.2.3 Le processus de gestion des incidents ............................................... 28
3.2.4 Le processus de gestion des demandes ............................................. 30
3.3 ITIL version PME ......................................................................................... 31
3.3.1 Implmentation petite chelle (Small-scale) ..................................... 31
3.3.2 Implmentation lgre (Lite) ............................................................... 32
3.4 Complter ITIL ............................................................................................. 36
3.5 La pyramide des meilleures pratiques ............................................................ 37


3.5.1 Gouvernance ...................................................................................... 37
3.5.2 BPM.................................................................................................... 38
3.5.3 ITIL................................................................................................... 38
3.5.4 La prestation de services .................................................................... 38
3.5.5 COBIT ................................................................................................ 39
3.5.6 Six Sigma ........................................................................................... 40
3.5.7 CMMI et CMMI-SVC ........................................................................... 40
3.5.8 ISO 20000 .......................................................................................... 41
Chapitre 4 - Approche propose pour la mise en place dune fonction ou dun processus .... 42
4.1 Pourquoi ITIL ............................................................................................... 42
4.2 Lapproche propose ...................................................................................... 43
4.3 tape 1 Dfinition des besoins et du niveau de maturit ............................. 45
4.3.1 Objectifs ............................................................................................. 45
4.3.2 Rfrences ......................................................................................... 46
4.3.3 Excution ............................................................................................ 48
4.3.4 Rsultats ............................................................................................ 52
4.3.5 Cobi .................................................................................................... 53
4.4 tape 2 Faire le choix des composantes ITIL ........................................... 53
4.4.1 Objectifs ............................................................................................. 54
4.4.2 Rfrences ......................................................................................... 54
4.4.3 Excution ............................................................................................ 55
4.4.4 Rsultats ............................................................................................ 56
4.4.5 Cobi .................................................................................................... 58
4.5 tape 3 - Dfinir le plan de mise en place des composantes ITIL ................ 61
4.5.1 Objectifs ............................................................................................. 61
4.5.2 Rfrences ......................................................................................... 61
4.5.3 Excution ............................................................................................ 62
4.5.4 Rsultats ............................................................................................ 65
4.5.5 Cobi .................................................................................................... 65
4.6 tape 4 Suivre les mtriques - Amlioration continue .................................. 66


4.6.1 Objectifs ............................................................................................. 66
4.6.2 Rfrences ......................................................................................... 66
4.6.3 Excution ............................................................................................ 67
4.6.4 Rsultats ............................................................................................ 68
4.6.5 Cobi .................................................................................................... 69
Annexe 1 - Liste des rfrences .......................................................................................... 72
Annexe 2 - Bibliographie ...................................................................................................... 75
Annexe 3 - Glossaire (selon la terminologie ITIL) .............................................................. 77
Annexe 4 - Messages de confirmation ................................................................................ 85
Annexe 5 - CMMI ................................................................................................................. 87
Annexe 6 - Process Maturity Framework ............................................................................. 90
Annexe 7 - Gabarit de mise en place ITIL ......................................................................... 96
Annexe 8 - Fonction et processus ITIL chez Cobi ........................................................... 101


Liste des tableaux
Tableau 1.1 Rsum des obstacles observs pendant une implantation ITIL .................... 4
Tableau 1.2 Taux de pntration ITIL selon la taille des entreprises ................................. 5
Tableau 1.3 Dfinition de la taille dune entreprise selon le nombre demploys .................. 7
Tableau 2.1 Liste des outils du soutien technique .............................................................. 19
Tableau 3.1 Les types de Centres de services ................................................................... 27
Tableau 3.2 Catgories de classement .............................................................................. 33
Tableau 3.3 Types de filtres de composantes .................................................................... 34
Tableau 3.4 Combinaisons raison / approche .............................................................. 35
Tableau 4.1 Axes dvaluation de la maturit...................................................................... 47
Tableau 4.2 Exemple (partiel) dun tableau de maturit ..................................................... 47
Tableau 4.3 Dfinition des obstacles et des problmes des PME ...................................... 49
Tableau 4.4 Objectifs d'un projet ITIL lger ..................................................................... 50
Tableau 4.5 Exemples de mtriques - fonction Centre de services .................................... 51
Tableau 4.6 Liste des composantes ITIL pertinentes ....................................................... 55
Tableau 4.7 Liste des composantes ITIL pertinentes - Cobi ............................................ 56
Tableau 4.8 valuation lgre de la maturit par processus/fonction ................................. 63
Tableau 4.9 Plan d'action d'une composante ..................................................................... 63
Tableau 4.10 Mtriques de la gestion des incidents ............................................................. 64
Tableau 4.12 Mtriques de lAmlioration continue des services ......................................... 68
Tableau 4.13 Questionnaire de satisfaction Cobi ................................................................. 69



Liste des figures
Figure 3.1 Le cycle de vie des services .............................................................................. 23
Figure 3.2 Phases, processus et fonctions du cycle de vie ITIL V3 ................................. 25
Figure 3.3 Phase Exploitation des services ........................................................................ 26
Figure 3.4 Processus de gestion des incidents .................................................................. 29
Figure 3.5 Structure du plan d'action ITIL global .............................................................. 36
Figure 3.6 Pyramide des meilleures pratiques de Fry ........................................................ 37
Figure 3.7 Relation entre eSCM et les modles de la pyramide de Fry .............................. 39
Figure 4.1 tapes de mise en place d'ITIL inspires de Fry ............................................ 44
Figure 4.2 tape 1 - Dfinition des besoins et du niveau de maturit ................................. 45
Figure 4.3 tape 2 - Choix des composantes ITIL ........................................................... 54
Figure 4.4 Gabarit de mise en place Soutien des services ................................................. 60
Figure 4.5 tape 3 - Dfinition du plan de mise en place ................................................... 61
Figure 4.6 tape 4 - Amlioration continue ........................................................................ 66



Glossaire Non ITIL
Client Tout utilisateur qui travaille pour une compagnie qui achte un
bien ou un service.
Installation planifie Cest une installation qui implique un logiciel ou un quipement
vendu par lquipe de vente. Le reprsentant a fait une
demande au dpartement de service et linstallation est
planifie avec le client.
Intervention Tout travail fait dans le but de corriger un problme client.
Intervention ponctuelle Cest une intervention faite chez le client suite un appel de
service. Ce type de dplacement nest pas planifi et est, en
gnral, urgent.
Problme Le terme problme est utilis dans un sens large. Nous
pourrions parler de demande ou de question client. Couvre les
termes ITIL suivants : incident, demande de service
Soutien technique Cest lentit qui soccupe de recevoir et de corriger ( distance)
les problmes client.
Technicien Personne qui travaille pour un fournisseur de service et qui a
pour tche de faire linstallation, la rparation ou le soutien sur
des logiciels et quipements informatiques.



Liste des sigles, des symboles et des acronymes
BPM Business Process Model
CCTA Central Computer and Telecom Agency
GEIT Governance of Enterprise Information Technology
CMMI Capability Maturity Model Integration
COBIT Control Objectives for Information and related Technology
eSCM eSourcing Capability Model
EXIN Examination Institute for Information Science
GRH Gestion des ressources humaines
IDC International Data Corporation
ISEB Information Systems Examination Board
ISO International Standards Organisation
ITSQC Information Technology Services Qualification Center
ITIL Information Technology Infrastructure Library
Bibliothque de l'infrastructure des technologies de l'information
itSMF IT Service Management Forum
KISS Keep It Simple Stupid
MOF Microsoft Operation Framework
OGC Office of Government Commerce (UK)
PDCA Plan-Do-Check-Act
PME Petites et moyennes entreprises
PMF Process Maturity Framework
PRM-IT IBM Process Reference Model for IT
RFC Request for Change
SLA Service Level Agreement
SMART Specific, measurable, achievable, realistique, timely
Spcifique, mesurable, atteignable, raliste, dfini dans le temps
SPOC Single Point of Contact
TI Technologies de linformation
IDC International Data Corporation

1

Introduction
Cet essai a pour cadre lbauche dune mthode dimplmentation dun Centre de services
inspir du modle ITIL V3 sappuyant sur des processus simplifis pour petites socits de
services. La mthode propose inclut aussi les processus de Gestion des incidents et de
Gestion des demandes. Il propose dtudier les problmatiques des petites socits de
services et de vrifier si un guide de bonnes pratiques tel quITIL V3 peut les aider rgler
les problmatiques identifies. Afin de vrifier la validit de la cueillette dinformation, une
PME de type fournisseur de service a t choisie comme rfrence.
Cet essai est divis en quatre chapitres : une mise en contexte qui identifie ce quest une
PME; la prsentation de la PME de rfrence; le cadre thorique dun centre de services
selon ITIL V3 (complt dune rtrospective de quelques cadres de meilleures pratiques); la
proposition dune mthode de mise en place dun centre de services version lgre pour la
PME.
Afin de bien comprendre la ralit des PME du domaine des technologies de linformation, le
chapitre un propose une dfinition de la PME. Il dlimite les balises de la cueillette de
donnes, une liste de problmatiques, les hypothses de travail et les composantes ITIL V3
qui seront utilises afin dillustrer la mthode propose.
Le second chapitre prsente la PME de rfrence. Il identifie les processus en place et les
outils disponibles tout en faisant ressortir les problmatiques vcues linterne par les
membres de la direction et de lquipe technique et lexterne par les clients.
Le troisime chapitre prsente ITIL V3 et plus particulirement les composantes choisies
dans le cadre de lessai soit : la fonction Centre de services et les processus Gestion des
incidents et Gestion des demandes. Il prsente des mthodes existantes adaptes aux PME
de mme que des cadres de rfrences complmentaires.
Dans le quatrime chapitre, la rflexion porte sur la proposition dune mthode de mise en
place lgre dun centre de services. Cette mthode est compose de quatre tapes. Pour
chacune delles, on dfinit les objectifs, les rfrences sur lesquelles la proposition repose,
lexcution et les rsultats obtenus. Enfin les rsultats obtenus sont valids dans
lenvironnement de la PME de rfrence.
2

La mthodologie utilise afin de prparer cet essai fait appel une cueillette dinformation
base sur la lecture de divers documents et des rencontres avec les dirigeants de la PME
de rfrence. La documentation utilise inclut entre autres des manuels officiels dITIL V3
proposs par itSMF, du portfolio de lOGC et de diverses sources dinformation considres
fiables.
3

Chapitre 1 -

Mise en contexte
Cobi est une PME du domaine des TI. Elle est compose dune quipe de 18 personnes,
dont 14 sont ddies la prestation de services informatiques divers. Cobi compte prs de
200 clients qui possdent de 15 125 PC et de 1 15 serveurs chacun. Il faut donc en
dduire que la principale source de revenus de lentreprise dpend essentiellement dune
bonne prestation des services TI.
Depuis quelques mois, le directeur technique (le candidat)
1
essaie de convaincre son patron
dutiliser ITIL comme guide de mise en place de bonnes pratiques de prestation de services
TI. Il est hsitant, car pour lui cest une norme trop lourde, trop complexe et trop coteuse
mettre en place. Toujours selon lui, les petites organisations (dans le domaine des services
informatiques) qui ont tent une mise en place de la norme ITIL ont connu des checs
coteux.
La littrature sur le sujet semble lui donner raison. En effet, Fry [E] numre certains
arguments utiliss afin de faire obstacle la mise en place dITIL notamment le cot, le
manque dadhsion des utilisateurs, le temps dimplantation, la complexit, etc.
Tant qu eux, Shang et Lin [H] expliquent que la mise en place dITIL se bute des
obstacles tout au long du processus dimplantation. Ces obstacles peuvent tre classifis en
quatre catgories : financier, client, processus interne et courbe apprentissage. Le tableau
1.1 illustre cette classification.


1
Le candidat lessai en vue de lobtention du grade de matre en technologies de linformation est aussi le
directeur technique de la PME de rfrence Cobi. Il est important de se rappeler ce fait lors de la lecture de
lessai.
4

Tableau 1.1 Rsum des obstacles observs pendant une implantation ITIL
Obstacles ITIL Financier Client Processus
interne
Courbe
dapprentissage
1 Client insatisfait cause de la
diffrence entre le degr
damlioration des services et la
perception des clients
X
2 Incapacit satisfaire les besoins
clients temps
X
3 Augmentation des cots de
formation et de gestion
X
4 Dlais entre les investissements
dans le projet ITIL et
laugmentation de la performance
X X
5 Conflit entre lurgence de
lamlioration de la qualit des
services et les cots impliqus
X X
6 Problmes de mise en place dITIL X
7 Rsistance des employs X
8 Manque de capacit dintgration X
Traduction libre
Source: Shang, S., Lin, SF., (2010), p.65
Le but de cet essai est dlaborer un modle simplifi de mise en place de bonnes pratiques
selon ITIL V3. Pour que le modle que le candidat compte laborer soit simple, il faut
dabord choisir quels processus ou quelles fonctions seront tudies dans le cadre de cet
essai. le candidat a donc dcid de me limiter la mise en place de la fonction Centre de
services et de dfinir deux processus que cette fonction pourra utiliser, soit :
la gestion des incidents;
la gestion des demandes.
5

La mise en place de cette fonction et de ces processus respectera les spcificits de la
phase exploitation des services dITIL V3.
Cest avec ce sous-ensemble que cet essai compte dmontrer quil est possible pour une
petite entreprise de prestation de services TI dimplanter avec succs de bonnes pratiques
inspires dITL V3.
La fonction Centre de services sera le seul point de contact pour les clients et ceux-ci
auront accs la gestion des incidents et des demandes en contactant le Centre de
services .
Cet essai se limite llaboration dune mthode de mise en place dun Centre de services et
des processus retenus inspire dITIL V3. Il na pas comme objectif de prsenter un plan de
projet ou une solution tous les problmes dun Centre de service de petite taille. Il prsente
plutt une piste de solutions laquelle le lecteur pourra se rfrer afin doptimiser son Centre
de services et au moins deux processus que le Centre offre.
1.1 Terminologie et hypothses de travail
Il existe beaucoup de littrature propos dITIL et bien que ce soit un rfrentiel trs connu,
les statistiques dmontrent que son niveau de pntration de lindustrie des TI nest pas trs
lev. Il varie beaucoup selon la taille de lentreprise.
Tableau 1.2 Taux de pntration ITIL selon la taille des entreprises
Rponses Nombre demploys
1 000 4 999 5 000 9 999 10 000 +
Oui 16,1 20,0 34,7
Non 80,6 80,0 63,3
Ne sais pas 3,3 ___ 2,0
Traduction libre
Source : IDCs System Management Software Strategies Study, (2005), p.2
On peut penser que plus la taille de lentreprise (client et fournisseur) est petite, moins la
terminologie ITIL est connue. Cette affirmation se vrifie lorsque lon coute des
6

discussions entre client et fournisseur de services. Cest pourquoi, avant daller plus loin, il
est important de faire une mise au point sur la terminologie utilise dans ce document.
La terminologie ITIL sera utilise par dfaut dans tous les chapitres lexception du
chapitre 2. Ce chapitre porte sur le processus de soutien actuel de la firme Cobi. Afin de
dcrire la ralit de cette entreprise, le vocabulaire interne sera utilis. Il est pensable que ce
vocabulaire soit familier aux lecteurs, puisquil reprsente une ralit qubcoise.
Le glossaire comporte donc deux sections, lune prsente la terminologie dITIL et lautre
celle nappartenant pas ITIL, mais usite au sein des TI au Qubec, dont Cobi. Cette
section donne un quivalent ITIL de mme quune dfinition du terme.
Cet essai est bas sur les hypothses suivantes :
Les problmes de la firme Cobi sont semblables aux problmes des PME
qubcoises en gnral;
La ralit des PME est semblable celle des grandes entreprises la diffrence
quelles nont pas les budgets et les moyens techniques et humains pour spcialiser
leurs ressources et leurs processus. Taylor et Macfarlane [G] expliquent au chapitre
un que les deux types dentits partagent les notions de contraintes et dexigences;
Les chapitres un (mise en contexte) et deux (processus de soutien actuel) reposent
sur la ralit de la firme Cobi. Il est permis de croire que les problmes de Cobi
soient semblables ceux des PME qubcoises du domaine des services TI;
Les processus dcrits au chapitre deux (processus de soutien actuel), bien que
diffrents de ceux des autres entreprises de services informatiques, peuvent tout
de moins dmontrer une tendance (manque de structures, de mesures, doutils,
etc.).
1.2 Dfinition dune petite ou moyenne entreprise (PME)
La dfinition de la PME est problmatique. Les critres de dfinition varient beaucoup selon
les pays et les organismes : le nombre demploys, le chiffre daffaires, le type de socit (de
personnes, incorporation, etc.) sont des exemples de paramtres utiliss. Faute de dfinition
universelle, la dfinition propose par Statistique Canada sera utilise, soit quune PME est
une entreprise de moins de 500 employs [A].
7

Dans le cadre de cet essai, cette dfinition dune PME permet de dfinir la taille dun client
pour une entreprise de prestation de services TI. Afin de mieux dlimiter lenvironnement de
recherche, il faut ajouter quelques paramtres :
Du ct clients, le nombre de postes de travail (<200) et le nombre de serveurs
physiques (<15) sont importants;
Du ct fournisseur de services, le nombre de personnes ddies la prestation
des services se situe entre 5 et 50.
Tableau 1.3 Dfinition de la taille dune entreprise selon le nombre demploys
Taille de lentreprise Nombre demploys
Micro 1 4
Petite 5 99
Moyenne 100 499
Grande 500 et plus
Source : Statistique Canada, Structure des industries canadiennes, (2009)
Au sens dITIL, une petite organisation est caractrise [G] par :
Un petit nombre demploys qui travaillent dans un nombre limit de locations;
Peu dutilisateurs;
Des ressources d'infrastructure limites;
Des comptences gnralistes;
Une trs importante capacit d'adaptation des comptences;
Des cots de structure et d'organisation importants au regard des forces
productives;
Une souplesse importante dans l'organisation;
La valorisation de l'individu et de sa performance face l'organisation;
Des quipes informelles constitues au gr des vnements;
Une communication orale et trs peu de formalisation.
8

1.3 Problmatiques des petites ou moyennes entreprises de services
Les PME doivent quotidiennement faire face une multitude de dfis en gestion. Ces
dernires sont souvent diriges par une seule personne qui doit assurer aussi bien le rle de
dirigeant, que ceux de gestionnaire, de responsable des ressources humaines ou encore de
stratge. Elle est tout la fois. Concilier tous ces rles et mener son entreprise jusqu un
sommet de productivit, de rentabilit et de qualit reprsentent un dfi intressant.
Le propritaire de PME en TI est souvent un spcialiste dans son domaine. Il est peu form
en gestion, en finance, en comptabilit ou en gestion des ressources humaines (GRH). Il
semble quen gnral il na pas fait dtudes suprieures. Il a dvelopp les aptitudes
dadministrateur tout en crant son entreprise. Il est peu en contact avec des ressources
dexprience et externes son entreprise. Il a peu de temps pour structurer son
environnement et pour remettre en question ses faons de faire. Lorsquil le fait, il nest que
trs rarement au fait des normes, modles et approches disponibles. Il se sent seul et
rinvente souvent la roue.
Les auteurs Nana Hamilton [B] et Randy A. Steinberg [B] introduisent diverses
problmatiques occasionnes par un environnement managrial dficient. Leurs ouvrages
parlent entre autres de structures mal adaptes aux objectifs de lentreprise, dun manque de
connaissances des besoins clients, dune mauvaise dfinition dun service et dune vision mal
dfinie dun Centre de services. Bien que leurs ouvrages portent principalement sur la grande
entreprise et que leurs solutions puissent diffrer de celles qui seront appliques dans le
cadre de cet essai, ils dmontrent tout de mme que ce style de direction a un impact direct
sur la qualit des services perue par les clients.
Ce style de direction amne donc un lot de problmes tous les niveaux de lentreprise. Afin
de respecter le cadre de lessai, voyons les problmes inhrents labsence dun Centre de
services structur, c'est--dire bas sur des processus dfinis, publis, maitriss, mesurs et
en ligne avec les besoins daffaires et les besoins clients. En effet, Van Bon [D] explique en
introduction de son chapitre sur lexploitation des services que les processus ont peu de
valeur si leur mise en application est dsorganise. Toujours selon cet auteur, il existe un
foss entre la vue interne du service informatique et la vue externe des clients. Autrement dit,
9

les clients externes voient linformatique comme un service, mais linterne la voit comme une
srie de processus et doprations techniques.
1.3.1 Problmes internes
Pour bien des PME du domaine TI, le Centre de services est peu structur et fait de son
mieux pour teindre des feux. Il en rsulte une srie de problmes internes visibles
plusieurs niveaux : excutif, administratif et oprationnel.
Du point de vue affaires, les problmatiques vcues touchent les cots, les revenus, la
gestion des processus et la qualit des services. Pour les membres du conseil de direction, le
Centre de services est considr comme un centre de cots. Ces cots sont difficiles
valuer car il existe peu doutils de contrle et de mesure en place. Les manques de
planification et dlments de mesure ont aussi un impact sur la mise en place de stratgies
efficaces qui permettraient de minimiser les cots et daugmenter les revenus. La qualit des
services est value de faon subjective selon le nombre de plaintes perues. Leffet de ces
plaintes est amplifi par le manque de statistiques et de mtriques.
Au niveau administratif, la gestion de la facturation et des comptes recevoir prsente le plus
de problmes. Labsence daccord de niveau de service (SLA) occasionne des erreurs de
facturation. Ces erreurs gnrent des appels de clients mcontents, des notes de crdit, des
retards de paiement, des pertes de revenus et dans le pire des cas, la perte de clients.
Du cot oprationnel, les membres du Centre de services vivent des pertes de temps
causes par un manque de documentation, des outils inadquats et le manque de
spcialisation des tches. Les problmes de communication sont nombreux en partie en
raison de labsence de vocabulaire standardis. Le niveau de satisfaction de la clientle est
mitig et ce, pour des raisons de mauvaise gestion des incidents et des demandes
(formulaire, priorit, dlais).

1.3.2 Problmes externes
10

La clientle vit de son ct son lot de problmes lors de ses interactions avec le Centre de
services. De plus, elle a sa propre vision des problmes vcus au sein de lentreprise de
prestation de services.
Lorsquil fait une demande de soutien, le client vit diffrentes situations : retard, interruption
de services, demande non rsolue, erreur de facturation, etc. Le client doit communiquer
souvent avec le fournisseur de services afin davoir un suivi. De plus, il trouve difficile de
rejoindre la bonne personne rapidement et il doit rpter son histoire chaque appel. Enfin, il
ne comprend pas la nature des interventions du technicien.
Du point de vue du client, la direction de lentreprise de prestation de services manque de
leadership. Il ne se sent pas cout, autant pour ses besoins que pour ses plaintes. Bien que
loffre de services lintresse, il nest pas certain du srieux de lentreprise samliorer et
se structurer en fonction des besoins de la clientle. Enfin, le prix demand lui semble trop
lev par rapport la valeur perue des services reus.
1.3.3 En rsum
Pour Macfarlane [F], il existe plusieurs problmes inhrents labsence dune gestion des
services. Lorsquelle parle de la fonction Centre de services et des processus gestion des
incidents et des demandes, elle indique entre autres que :
Le service offert lutilisateur nest pas une priorit;
La direction nest pas engage;
Les gens (membres du Centre de services, clients et utilisateurs) rsistent aux
changements;
Les budgets allous sont mal valus;
Les services rendus ne respectent pas les niveaux de service (attendus ou dsirs);
Les processus ou fonctions sont mal intgrs ou absents;
Les intervenants ne connaissent pas les processus.
Lorsque lon analyse les problmatiques vcues par le couple Centre de services et clients
(utilisateurs), on constate que les perceptions se ressemblent. Cependant Van Bon [D] nous
explique que la vue externe de linformatique sapplique la faon dont les clients et les
11

utilisateurs vivent les services et la vue interne de linformatique considre la faon dont les
organisations informatiques grent leur environnement afin de fournir des services.
Il faudra tenir compte de cette information lors de la prparation dune solution globale. Une
solution qui ne tiendrait compte que de laspect opration, affaire ou processus sans tenir
compte des aspects services et humains pourrait rsulter en des services coteux et
inefficaces qui ne rpondraient pas aux attentes ou aux besoins de lutilisateur.

12

Chapitre 2 - Processus de soutien actuel
Ce chapitre porte sur le fonctionnement actuel du soutien technique de Cobi. Dans ce
chapitre, la terminologie utilise est celle de la compagnie Cobi. Bien que certains des termes
utiliss par les employs de la compagnie fassent partie du lexique ITIL, il ne faut pas
prsumer quils sont utiliss selon le cadre dfini par ITIL. Ceci est d au fait que Cobi et
ses employs ne connaissent pas les concepts et le lexique ITIL.
Cobi est une compagnie du domaine des technologies de linformation qui fournit des
services des clients externes depuis plus de 20 ans. Lquipe est compose de 15
personnes, dont 12 sont ddies la prestation de services informatiques. Elle offre des
services varis : rparation dquipements, support technique, implantation dinfrastructure
de serveurs et de communication et services conseils en solution ERP. Cobi compte prs de
200 clients qui possdent de 15 125 PC et de 1 15 serveurs chacun. Il faut donc
comprendre que la principale source de revenus de lentreprise dpend essentiellement de la
prestation des services TI.
Chez Cobi, un client est une personne qui travaille pour une compagnie qui achte des
produits et services de Cobi. Toujours chez Cobi, le terme soutien technique est utilis pour
dcrire le concept de client qui demande un service. Donc lorsquun client a une demande de
service, quelle quelle soit, il doit appeler le soutien technique.
Le client na pas accs un point de service unique. Selon le type de soutien ncessaire, le
client devra faire un choix, car Cobi offre deux processus de soutien diffrents selon que le
client ncessite de laide au niveau :
de linfrastructure, du poste de travail et des logiciels bureautiques;
dun logiciel dapplicatif ou dune application ou dun site Web.
Bien que ces processus soient semblables, ils ne sont pas ncessairement rgis par les
mmes rgles.
Les processus, les procdures, la terminologie, les rgles daffaires et les niveaux de
services ne sont pas documents. De plus, ils diffrent selon le type de soutien technique.
13

Afin dassurer une meilleure comprhension des processus de Cobi, le candidat a prpar un
diagramme reprsent la figure 2.1. Dans ce dernier, on retrouve une description des
principales tapes l'intrieur du processus de soutien technique.
Soutien technique infrastructure
Appel
tlphonique
Clients
Vente Courriel
Liste
dattente
Rception bogue
le plus vieux
Analyse et
correction
Cration et enregistrement
Bon de travail
Bon de travail
ferm et factur
Bogue
Rgl
Transfr au
service
technique
Non
rgl
Paiement de
la facture
Client
Satisfait
Litiges
Insatisfait
Type
Soutien technique applicatif/Web
Appel
tlphonique
Vente Courriel
Rception bogue
le plus vieux
Analyse et
correction
Cration et enregistrement
Bon de travail
Bon de travail
ferm et factur
Bogue
Rgl
Liste
problmes
complexes
Non
rgl
Liste
dattente
Figure 2.1 Processus de soutien technique Cobi
2.1 Processus de soutien technique Cobi
la figure 2.1, le processus de soutien technique global de Cobi est divis en trois sections :
soutien technique applicatif/Web, clients et soutien technique infrastructure. Chacune de ces
sections illustre une partie du processus et est dcrite ci-dessous.
2.1.1 Clients
Cette section dcrit les options de communication disponibles aux clients. Elles sont les
mmes pour le soutien technique infrastructure et le soutien technique applicatif/Web. Pour
cette raison le candidat a opt pour une description des communications entre le client et
soutien technique infrastructure.
Officiellement, le client a la possibilit de contacter le soutien technique de Cobi par
tlphone ou par courriel.
14

Lorsquil utilise la mthode tlphonique, la rception automatise du systme dcline les
options de menu. Lorsque loption deux soutien technique infrastructure est slectionne,
une sonnerie est active au bureau des deux techniciens qui assurent le soutien. Si un des
deux techniciens est disponible, il rpond lappel. Sils sont absents ou dj en ligne avec
un client, lappel est transfr une liste dattente de type bote vocale ddie au soutien
technique infrastructure.
Dans le cas de la mthode courriel, le message doit tre envoy ladresse courriel du
service infrastructure. La bote de courriel ddie cette adresse est configure et surveille
par les techniciens qui assurent le soutien technique. Lors de la rception dun courriel, un
message de confirmation est automatiquement envoy au demandeur (voir annexe 3).
Dans les faits, le client utilise rgulirement une troisime mthode, non documente, soit
une communication directement avec son reprsentant ou pire, une communication
plusieurs adresses de courriel ou plusieurs postes tlphoniques un aprs lautre. Dans un
tel cas, la ou les personnes ainsi contactes doivent acheminer le message du client vers le
soutien technique. Cette troisime mthode cause beaucoup de problmes, dont les
suivants :
Le client drange tout le monde et cre un tat durgence artificiel;
La personne contacte perd certaines demandes;
La personne contacte simmisce dans les priorits du technicien au soutien
technique ou du programmeur;
La personne contacte ne respecte pas les chemins de communication existants;
Certaines tensions naissent entre lquipe de soutien technique et lquipe de
vente;
Le soutien technique reoit plusieurs demandes pour un mme problme.
Le client invoque plusieurs raisons pour ne pas adhrer aux mthodes de communication en
place :
Il croit que personne nest l pour soccuper de ses problmes;
Il naime pas laisser un message ou communiquer par courriel;
Il nest pas confortable avec les dlais de retour dappel.
15

Ces raisons sont difficiles valuer puisque Cobi na pas de statistiques sur ses temps
rponses. Les raisons sont probablement valables dans certains cas, mais beaucoup moins
pour dautres. Pour linstant, nous pourrions dire quelles reposent sur la perception du client.
Il serait important de mettre en place des processus qui permettent de rassurer le client sur la
disponibilit du service informatique.
Afin de mesurer limpact dun nouveau processus, il est important de bien connatre la
situation actuelle. Dans le cas de Cobi, labsence de statistiques rend difficile une
comparaison des rsultats. Cet aspect de lamlioration ne doit pas tre nglig.
Pour bien valuer les processus mis en place, Cobi devrait dabord dfinir les mtriques qui
permettraient de mesurer la situation actuelle. Par la suite, il devrait mettre en place les
lments ncessaires afin dvaluer priodiquement les lments suivants :
Que les processus sont enligns avec les objectifs de lentreprise;
Quelle dispose de donnes prcises permettant de mesurer les rsultats obtenus
par rapport aux objectifs;
Que les commentaires des clients sont entendus et analyss;
Que les ressources sont suffisantes pour bien excuter les processus.
2.1.2 Soutien technique infrastructure
Le soutien technique infrastructure est lentit qui soccupe des problmes ou bogues clients
au niveau des serveurs, des communications, des postes de travail et de la bureautique. Bien
que ce service soit gr par le directeur des services techniques, personne na la
responsabilit de cette tche temps plein. Ce service doit rpondre aux besoins denviron
200 clients actifs. Cette situation gnre son lot d'irritants et de confusion.
Personne nest affect au soutien technique temps plein. Deux techniciens sont affects au
soutien lorsquils sont au bureau. En principe lun dentre eux devrait tre au bureau en tout
temps. Selon le type de problmes rencontrs, il arrive que les problmes ne puissent tre
corrigs distance. Lorsque cela arrive, un technicien doit se dplacer. Dans les faits, il
arrive souvent que les deux personnes doivent quitter le bureau pour faire des interventions
directement chez les clients. De plus, ce sont les mmes techniciens qui doivent faire autant
16

les interventions ponctuelles que les installations planifies. Pour ces raisons, il arrive assez
rgulirement que personne ne soit prsent au poste.
Lorsque personne nest prsent, les clients doivent laisser un message. Cest ce moment
que le processus drape le plus. Certains clients ne veulent pas laisser un message. Ils
tentent donc de parler quelquun en parcourant le carnet dadresses du systme
tlphonique. Ils essaient tous les numros de postes tlphoniques jusqu ce que
quelqu'un rponde. Cette recherche drange beaucoup de monde du ct de lquipe de
Cobi. De plus, linsatisfaction du client tend augmenter lorsque la personne qui rpond na
pas la capacit de laider. Dans ce cas, elle offre de prendre le message et de le transmettre
au soutien technique infrastructure. Dautres clients laissent un message, mais aprs 15
minutes ou 30 minutes, ils perdent patience, rappellent et tentent de joindre quelquun et cela
gnre tous les inconvnients dj numrs.
Lorsquun technicien est prsent, il commence par couter les messages tlphoniques et
lire les courriels reus. partir de l, il priorise ses retours dappels et commence son
processus de soutien. Pour chacun des appels, il vrifie si un bon de travail existe. Si un bon
de travail existe, il parcourt le travail fait avant de contacter le client. Dans le cas contraire, il
cr un nouveau bon de travail avec linformation quil possde. Ensuite, il contacte le client.
Il pose des questions, analyse le problme, fait les recherches que peut ncessiter le cas
puis applique les correctifs ncessaires. Ce travail se fait en ligne avec le client ou en prenant
le contrle des quipements distance. Une fois lintervention complte, il met jour le bon
de travail. Selon le rsultat de lintervention, il ajuste le statut du bon de travail : en attente,
suivi, complt. Sil ne peut rgler le problme du client, il transfre le bon de travail
lquipe du service technique. Selon lurgence des appels accumuls, il se peut quil ne
rponde pas de nouveaux appels, le temps de rpondre aux urgences. Une fois quil a
rattrap le retard accumul, il est disponible pour rpondre au tlphone.
Le processus de transfert dappel de soutien vers lquipe du service technique nest pas
bien dfini. Lorsque lappel lui est transmis, le service technique reoit le numro de bon de
travail qui contient les informations cumules sur le travail fait par le soutien technique
infrastructure. Une rvision des bons de travail non complts est faite une fois par semaine
par le soutien technique. Entretemps, si le service technique nagit pas rapidement pour
17

rgler le problme, le client appelle de nouveau le soutien technique pour se plaindre. Cette
situation gnre un surplus dappels de mme que beaucoup dinsatisfaction autant du ct
client que du ct de Cobi.
Les appels complts sont facturs hebdomadairement. La facture est transmise selon la
mthode choisie par le client : poste, courriel ou tlcopieur. Sil est satisfait, le client paie la
facture selon le terme de paiement ngoci. Sinon, il conteste la facture. Le processus de
contestation nest pas dfini. La plupart du temps, le client contacte son reprsentant. Ici
aussi la situation cre des problmes de crdibilit, defficacit, de tension entre les
employs et un surplus de travail.
2.1.3 Soutien technique applicatif / Web
Le soutien technique applicatif/Web est lentit qui soccupe des problmes ou bogues clients
au niveau du systme ERP, des sites Web et du dveloppement en gnral. Jusqu tout
rcemment, ce service tait la responsabilit directe du prsident. Le suivi et lencadrement
taient presque nuls. Le directeur technique est maintenant responsable du service. Il a
commenc mettre en place un encadrement semblable celui prsent au soutien
technique infrastructure.
Personne na la responsabilit ni est assign au soutien technique applicatif/Web temps
plein. Les deux programmeurs travaillent au dveloppement et peuvent sortir pour faire des
interventions ponctuelles chez les clients. Par contre, il y a toujours au moins une personne
en place, car il est plutt rare que les programmeurs aient se dplacer. Ce service doit
rpondre aux besoins denviron 75 clients actifs. Bien que moins problmatique que le
soutien technique infrastructure, labsence de processus amne ici aussi son lot de
problmes.
Le processus de rponse aux demandes de soutien technique applicatif/Web est en gros le
mme que pour le soutien technique infrastructure. O il diffre, cest lorsque le problme
client ne peut pas tre rgl immdiatement. La demande se retrouve alors dans une liste de
problmes complexes. Dans ce cas, il existe deux grandes catgories : un ICR (problme qui
ncessite une intervention du fournisseur de lapplication ERP) et un problme complexe qui
18

demande une expertise plus grande, une analyse plus profonde et un temps de rsolution
plus long.
Le dlai de rsolution des demandes places dans la liste de problmes complexes est
beaucoup plus long (entre 5 et 20 jours ouvrables). Il est parfois possible de mettre en place
une solution de contournement, mais le client doit souvent attendre. Dans ce cas, les plaintes
clients ne concernent gnralement pas le dlai, mais plutt le manque de suivi de la part
des membres du soutien technique applicatif/Web pendant les 5 20 jours que prend la
rsolution du problme.
2.2 Outils et mesures
Le soutien technique infrastructure et le soutien technique applicatif/Web disposent de la
plupart des outils ncessaires leur travail. Mais leur utilisation nest pas standardise et ils
ne sont pas intgrs de faon efficace. De plus, certains outils supplmentaires aideraient
grandement.
Les plus grandes lacunes se situent au niveau des processus, de la documentation et des
standards.
Les employs se plaignent du manque doutils de travail ou de leur mauvaise utilisation. En
contrepartie, ils ne sont pas toujours trs coopratifs (rsistance aux changements) lors de
leur implantation. Il en est de mme lorsque lon doit changer les faons de faire.
Le tableau qui suit numre les outils prsentement utiliss chez Cobi. Il inclut une
description, de mme que les forces et les faiblesses notes par lquipe interne.

19

Tableau 2.1 Liste des outils du soutien technique
Outils existants et
description
Forces Faiblesses
Module service de lERP

Le module service
permet de consigner les
interventions relatives
un problme client.
Il permet de crer des bons de
travail qui servent par la suite
gnrer la facturation. Son
intgration aux diffrents
modules de lERP permet de
faire des liens avec les
modules dinventaire, dachat,
de paie, de comptes recevoir
et de gestion des contrats.
Il ne possde pas de module
de question-rponse. Il ne peut
tre reli au systme
tlphonique et de courriel.
Le nombre de rapports
disponibles est limit. Bien que
de nombreuses donnes soient
stockes en historique, peu de
statistiques autres que
comptables ou financires sont
disponibles.
Systme tlphonique Le systme est bilingue et
permet plusieurs niveaux de
menu et dhoraire. Une fonction
de file dattente est disponible.
Il ne peut tre reli au systme
de courriel ou au module
service de lERP. Il prend de
lge et nest plus aussi fiable
quil la dj t.
Systme de courriel

Le systme Microsoft
Exchange est utilis.
Il permet le partage de
calendriers et dautres dossiers
de mme que lutilisation de
calendriers et de dossiers
publics (communs). Il permet
laccs facile des courriels
distance soit par linterface
Web Outlook Web Access, soit
par une synchronisation du
client Outlook distance (RPC
over http).
Il ne peut tre reli au systme
tlphonique ou au module
service de lERP.
20

Outils existants et
description
Forces Faiblesses
Serveur de
communication mobile
BlackBerry (BES)
Permet la synchronisation en
temps rel des donnes
Outlook avec les appareils
mobiles BlackBerry.
Rien noter
Processus documents Certains processus existent et
sont utiliss.
Les processus existants datent
de plusieurs annes et ne sont
ni documents et ni optimiss.
Politiques
Cest lensemble des
dcisions prises ou des
pratiques relatives au
service la clientle.
Certaines politiques existent et
sont mises en uvre.
Bien que certaines politiques
existent et soient mises en
oeuvre, aucune nest crite.
Documentation et
standards
Certains documents sont
faits avec Microsoft
Word, dautres avec
Excel.

Les environnements des clients
sont documents. Certains
standards de configuration et
dinstallation existent.
La documentation nest pas
assez complte et nest pas
standardise dun
environnement client lautre.
Les standards ne sont pas tous
labors. Les standards
existants ne sont pas jour.
quipements et logiciels
informatiques
La virtualisation est
utilise.
Le recours cette technologie
permet lhbergement des
principaux produits supports.
Il est facile et rapide de crer
des environnements de test.
La banque denvironnements
existants pourrait tre bonifie.
Logiciel de soutien
distance TeamViewer
Ce logiciel est utilis pour
prendre le contrle des
quipements distance.
Il ne permet pas la prise de
contrle des tlphones
intelligents.
21

2.3 Direction
Un directeur des services techniques a t nomm il y a quelques annes, mais ce nest que
depuis quelques mois quil est affect cette tche temps plein. La direction en a dcid
ainsi, car elle ralise les impacts du manque de structure des diffrentes facettes du service
la clientle de Cobi.
Le premier mandat du directeur est de rviser en profondeur les processus et
lenvironnement des services de soutien technique infrastructure et du soutien technique
applicatif/Web. Mais la direction nest pas encore convaincue que ladquation de ces
processus avec le guide de bonnes pratiques ITIL est la solution. Elle craint une raction
ngative de la clientle suite la mise en place de processus plus directifs et plus
contraignants. Elle ne voit pas comment la hausse des cots sera compense.
Labsence de mtriques et de statistiques nest pas trangre cette situation. La direction
ne peut se fier aucun tableau de bord, rapport ou mtrique. Bien que les gestions financire
et comptable soient bien documentes et appuyes par des chiffres prcis et dtaills,
aucune mtrique ne permet de mesurer lefficacit des oprations, des employs et des
processus. Il en est de mme avec la mesure de la satisfaction de la clientle.
22

Chapitre 3 - Cadre thorique dun Centre de services selon ITIL V3
Ce chapitre prsente dabord le cadre thorique dITIL V3 : historique et dfinition.
Puis, nous nous pencherons plus spcifiquement sur la phase, la fonction et les processus
qui font lobjet de cet essai, soit la phase exploitation des services, la fonction Centre de
services ainsi que les processus de gestion des incidents et de gestion des demandes.
Ensuite, ce chapitre traitera dITIL dans le monde des PME.
Finalement, un lien sera tabli avec dautres modles de bonnes pratiques et dautres
concepts.
3.1 Historique et dfinition
ITIL a un long historique [D]. Au dbut des annes 80, le gouvernement britannique donne
le mandat au Central Computer and Telecom Agency (CCTA) de dvelopper un standard
pour la fourniture de services informatiques. Il en rsultat ITIL, un rfrentiel des meilleures
pratiques. Ce rfrentiel a beaucoup volu au cours des annes : ITIL, ITIL V2, ITIL V3
et ITIL 2011. Il faut noter que cet essai fait rfrence ITIL V3. Aujourdhui, il est plus
propos de parler dun guide ou dun rfrentiel de bonnes pratiques. Ces pratiques couvrent
la structure organisationnelle et les comptences ncessaires une organisation ou une
Direction des TI afin de mettre en place un encadrement efficace et une qualit des services
TI qui permettent daugmenter la satisfaction des clients [H].
Plusieurs organismes participent son volution. Dans les plus connus, notons lOffice of
Government Commerce (ministre britannique du Commerce - OGC), propritaire du
rfrentiel, lIT Service Management Forum (forum de gestion de services informatiques
itSMF), promoteur du modle, le groupe APMG, gestionnaire de la certification et deux
instituts dexamen : la britannique Information Systems Examination Board (ISEB) et la
nerlandaise Examination Institute for Information Science (EXIN).
ITIL nest pas le seul rfrentiel touchant les services informatiques. Presque toutes les
compagnies qui dveloppent des logiciels de gestion des TI ont leur propre rfrentiel,
souvent une extension du modle ITIL. Que lon pense entre autres Microsoft Operation
23

Framework (MOF) et IBM Process Reference Model for IT (PRM-IT). ITIL est un
rfrentiel non propritaire, cest ce qui fait sa force et sa popularit. La plupart des
compagnies de logiciel sassurent de bien documenter ladquation entre les processus
dITIL V3 et leurs applications : CA Service Desk Manager, IBM Tivoli et HP Service
Manager Center, par exemple.
ITIL V3 nest pas un standard qui permet aux entreprises de se certifier. Cest la norme ISO
20000 qui a t labore afin daccrditer les entreprises. Elle reflte les bonnes pratiques
proposes par ITIL.
Dans le pass, ITIL tait bas sur une approche par processus. Avec la version 3, le
concept a volu vers une notion de cycle de vie des services. La version 2011 confirme
cette approche. Ce cycle de vie, voir figure 3.1, est compos de cinq phases qui chacune
inclut des processus, des fonctions, des aspects organisationnels, des rles et des mesures
de la performance [D].

Figure 3.1 Le cycle de vie des services
Source : Verheijen, T., Van der Veen, A., Tjassing, R., Pieper, M., Kolthof, A., De Jong, A. et
Van Bon, J., (2009), p.19

Description des phases du cycle de vie :
24

1. Stratgie des services : Elle est compose de trois processus. Elle sert de guide
la conception et la mise en uvre de la gestion des services. Elle couvre la vision
stratgique de la conception, du dveloppement et de la mise en uvre de la
gestion des services.
2. Conception des services : Elle est compose de sept processus. Elle sert de guide
au dveloppement des services. Elle couvre larchitecture, les processus, les
politiques et la documentation.
3. Transition des services : Elle est compose de sept processus. Elle sert de guide
la mise en production des services dfinis ou amliors lors de la phase
Conception. Elle couvre les lments ncessaires (construction, test,
documentation et formation) la mise en production des services.
4. exploitation des services : Elle est compose de cinq processus et de quatre
fonctions. Elle sert de guide lexcution des processus et des contrles
ncessaires la gestion des services aux utilisateurs et la gestion des
technologies. Elle couvre les lments (services, technologies, personnes,
oprations informatiques) ncessaires la prestation des services. Cette phase
devrait garantir la cration de valeur pour le client et le fournisseur de services.
5. Amlioration continue des services : Elle est compose de deux processus. Elle
sert de guide la mise en place de mesures et de processus danalyse ncessaires
lamlioration des services rendus aux clients et aux utilisateurs. Cette phase
couvre les processus damlioration des services. Elle permet de consolider la
cration de valeur pour le client.
La figure 3.2 illustre les fonctions et les processus qui composent les phases du cycle de vie
des services. Les cases pointilles indiquent les fonctions. Celles faites de lignes pleines
indiquent les processus.

25


Figure 3.2 Phases, processus et fonctions du cycle de vie ITIL V3
Amlioration continue des services
Processus d'amlioration Rapport de service
Exploitation des services
Gestion des
vnements
Gestion
des
incidents
Gestion
des
demandes
Gestion
des
problmes
Gestion
des
accs
Centre de
services
Gestion
technique
Gestion
des
oprations
Gestion des
applications
Transition des services
Planification et
support de la
transition
Gestion des
changements
Gestion des
actifs et de la
configuration
Gestion des
mises en
production et
dploiements
Validation et
tests des
services
valuation
Gestion des
connaissances
Conception des services
Conception
du catalogue
Gestion des
niveaux de
services
Gestion des
fournisseurs
Gestion de la
disponibilit
Gestion de la
continuit
Gestion de la
capacit
Gestion de la
scurit de
l'information
Stratgie des services
Gestion du portefeuille Gestion de la demande Gestion financire
26

3.2 Phase, fonction et processus tudis
Cette section couvre les lments dITIL les plus pertinents relativement lessai,
c'est--dire plus spcifiquement la phase exploitation des services, la fonction Centre de
services et les processus gestion des incidents et gestion des demandes. Elle traite le sujet
sous un angle thorique.

Figure 3.3 Phase exploitation des services
3.2.1 La phase exploitation des services
La phase dexploitation couvre plusieurs aspects de la prestation des services. Elle est entre
autres responsable de coordonner et dexcuter les activits et les processus ncessaires
la livraison de services de qualit. Elle couvre aussi la gestion des technologies ncessaires
la prestation des services. Elle couvre les notions dexcution des processus dans le but
doptimiser les cots et la qualit des services. Enfin, elle gre lorganisation des gens qui
participent lexcution des processus.
3.2.2 La fonction Centre de services
Selon ITIL, une fonction reprsente une quipe et les outils quelle utilise afin de mener
bien une activit ou un processus [I]. Toujours selon la mme source, le Centre de services
est le point de contact unique entre le client et le fournisseur de services
2
. Cest le Centre de
services qui peut grer entre autres les incidents et les demandes de service, ainsi que les
communications avec le client.

2
En fait, selon ITIL, le Centre de services est le point de contact unique entre lutilisateur et le fournisseur de
services. Cest dans le contexte dune organisation de services comme COBI que le client utilise le point de
contact unique quest le Centre de services.

Exploitation des services
Gestion des
vnements
Gestion
des
incidents
Gestion
des
demandes
Gestion
des
problmes
Gestion
des
accs
Centre de
services
Gestion
technique
Gestion
des
oprations
Gestion des
applications
27

Le Centre de services permet entre autre damliorer [I] la satisfaction de la clientle, le
roulement des demandes clients, le travail dquipe, la communication et les impacts sur
lentreprise.
Lorsquil offre la gestion des incidents et la gestion des demandes, lobjectif principal dun
Centre de services est de rtablir le plus rapidement possible un service normal [I].
De faon plus spcifique, le Centre de services devrait couvrir les tches suivantes :
Enregistrer les incidents, faire un diagnostic et rgler les incidents;
Enregistrer les demandes, les catgoriser, les prioriser et les attribuer;
Informer les utilisateurs;
Mener des sondages de satisfaction.
Le Centre de services peut tre structur de diffrentes faons. Les options les plus souvent
utilises sont dcrites dans le tableau 3.1.
Tableau 3.1 Les types de Centres de services
Types de Centres de services Dfinition
Local Il est install prs des utilisateurs et permet une
proximit qui favorise la communication et qui scurise
les utilisateurs.
Centralis Il permet de diminuer le nombre demplacements, de
centraliser les demandes et de diminuer les cots. Il
peut par contre tre plus complexe mettre en place et
grer (langue, distance, fuseaux horaires).
Virtuel Rendu possible grce au dveloppement de lInternet et
des technologies, il donne limpression dtre centralis,
mais dans les faits, le personnel peut tre dispers de
faon gographique (maison, ville, pays).
ITIL couvre aussi la notion de gestion du personnel. Il dfinit plus particulirement
limportance et la faon de dterminer la quantit et le niveau dexpertise. Il met laccent sur
28

limportance de la formation, sur les comptences techniques, oprationnelles et celles de
type savoir-tre .
La notion de mesures et de mtriques est importante. Elle permet de dterminer la sant, la
maturit et lefficacit du Centre de services et de la prestation des services offerts. De plus,
cest un lment fondamental de tout processus damlioration (roue de Deming du Plan-Do-
Check-Act ou PDCA).
3.2.3 Le processus de gestion des incidents
ITIL dfinit un incident comme une interruption non planifie, une baisse du niveau de
qualit de service ou une dfaillance dun lment de configuration. Le processus de gestion
des incidents couvre toutes dfaillances dtectes par un outil de surveillance ou rapportes
par tlphone, par courriel ou par un membre du personnel technique [D]. Lobjectif principal
de ce processus est de restaurer le niveau de service le plus rapidement possible et de
diminuer au maximum limpact de lincident sur les oprations de lentreprise.
La gestion des incidents couvre neuf tapes cls [D] : Identifier, journaliser, catgoriser,
prioriser, diagnostiquer (initial), escalader, investiguer et diagnostiquer, rsoudre et restaurer
et, finalement, clturer. La figure 3.3 illustre les tapes du processus de gestion des
incidents.
29

Entre de la
Gestion de
vnements
Entre de la
Gestion de
vnements
Entre depuis
une interface
Web
Entre depuis
une interface
Web
Appel
utilisateur
Appel
utilisateur
Courriel des
quipes
techniques
Courriel des
quipes
techniques
Dtection de
lincident
Dtection de
lincident
Enregistrement de
lincident
Enregistrement de
lincident
Catgorisation de
lincident
Catgorisation de
lincident
Demande de
service ?
Demande de
service ?
Vers gestion
des demandes
Vers gestion
des demandes
Priorisation des
incidents
Priorisation des
incidents
Incident
majeur?
Incident
majeur?
Procdure pour les
incidents majeurs
Procdure pour les
incidents majeurs
Diagnostic initial
Diagnostic initial
Escalade
fonctionnelle
ncessaire ?
Escalade
fonctionnelle
ncessaire ?
Escalade
fonctionnelles
vers les
niveaux 2 et 3
Escalade
fonctionnelles
vers les
niveaux 2 et 3
Investigation et
Diagnostic
Investigation et
Diagnostic
Rsolution et
restauration
Rsolution et
restauration
Clture de lincident
Clture de lincident
Fin
Fin
Escalade
hierarchique
ncessaire ?
Escalade
hierarchique
ncessaire ?
Escalade vers
le
management
Escalade vers
le
management

Figure 3.4 Processus de gestion des incidents
Source : Verheijen, T., Van der Veen, A., Tjassing, R., Pieper, M., Kolthof, A., De Jong, A. et
Van Bon, J., (2009), p.19
30

3.2.4 Le processus de gestion des demandes
Le processus de gestion des demandes dITIL gre les demandes de service. Il sagit dun
terme gnrique qui sapplique plusieurs types de demandes de service. Ces demandes
peuvent tre des changements qui impliquent peu de risques et peu de cots ou des
questions ou un moyen dobtenir des services ou des produits standards. Il a comme but
dassister les utilisateurs dans leurs demandes mineures, leurs besoins dinformation, leurs
rclamations ou leurs commentaires. Les demandes tant simples et rptitives, les budgets
et les solutions peuvent tre prapprouvs. Cela permet davoir un processus simple et
rapide.
LOGC (Office of Government Commerce) ne fournit pas une illustration du processus de
gestion des demandes. Le processus de la gestion des incidents ou celui de la gestion des
changements peut tre utilis. Il est important de grer le processus de gestion des
demandes de faon indpendante. Il faut prvoir des mtriques, des statistiques et des
rapports ddis la gestion des demandes. Il ne faut pas les inclure dans les mesures des
autres processus.


31

3.3 ITIL version PME
Cette section prsente deux philosophies dimplantation PME dITIL. La philosophie
Small-scale ou petite chelle ne cherche pas liminer des lments de processus.
Elle tente plutt dajuster le rfrentiel afin de le rendre accessible aux PME. La philosophie
Lite ou lgre quant elle prconise une analyse des processus ITIL qui permettrait de
donner un rsultat rapide et probant. Base sur la russite, lentreprise devrait ajouter des
processus en autant que ceux-ci permettent datteindre ses objectifs de qualit et de cots.
3.3.1 Implmentation petite chelle (Small-scale)
L'OGC dans son livre ITIL V3 Small-scale Implementation [G] a produit un guide, ou une
mthode, de mise en application d'ITIL adapt pour les PME. La philosophie de cette
mthode consiste simplifier le cycle de vie des services afin de ladapter aux besoins et aux
ressources des PME. Cette dmarche simplifie d'ITIL peut tre aussi adopte par une
grande organisation qui souhaite la rapidit et la simplicit dans la mise en uvre des
bonnes pratiques. Cette approche consiste grer la prestation de services dans son
ensemble et non isoler certains lments. Grce cet exercice, le fournisseur de services
pourra mettre en place une gestion des services quilibre.
Lanalyse devrait permettre dliminer le superflu et de combiner certains processus ou
fonctions afin de rduire la taille ou la complexit. Un lment important de la rduction de la
taille du cycle de vie est le nombre rduit de ressources des PME. Cest pourquoi il faut
valuer le principe de l'usage multiple d'une mme ressource. Ainsi, les processus dune
petite organisation seront implments en fonction de sa capacit rpondre des usages
multiples. LOGC propose de dfinir une liste de tches qui dcoule des processus
implanter. En parallle, une liste des comptences et des connaissances pour chacun des
membres de lquipe technique devrait tre prpare. Il reste ensuite dfinir les bons
couples individus et rles. Ce processus permet doptimiser lutilisation des comptences et
daugmenter la performance des individus.
Dans le cadre dune implmentation petite chelle de la phase exploitation des services,
lOGC propose la mise en place ( linterne ou lexterne (impartition)) des processus et
fonctions suivants :
32

La gestion des vnements;
La gestion des incidents;
La gestion des problmes;
La gestion des demandes;
La surveillance et contrle;
La gestion des accs;
Les oprations informatiques;
Le Centre de services.
La mthode propose de regrouper la gestion des incidents, des demandes et des problmes
et den faire un processus hybride. Elle fait le mme exercice avec les oprations
informatiques, la surveillance, le contrle, la gestion des vnements, la gestion des accs et
la scurit. Une ressource humaine affecte au Centre de services pourrait assurer plus que
la gestion des incidents relis aux postes de travail ou aux infrastructures, comme par
exemple :
La gestion des problmes;
La gestion des demandes (de toute nature);
L'assistance l'utilisation (accompagnement);
La gestion des communications (mobiles, tlcom, cots, etc.);
La gestion de la disponibilit des ressources communes (salles de runion,
vidothque, etc.).
Ainsi, le service propos va nettement au-del du primtre des infrastructures et il revient au
responsable informatique de dfinir le nouveau primtre couvert par la gestion des services,
en tenant compte la fois des ressources disponibles et des attentes des clients.
3.3.2 Implmentation lgre (Lite)
Malcom Fry, dans son livre ITIL Lite, A road map to full or partial ITIL implementation
[E], propose une autre approche de mise en application du rfrentiel de bonnes pratiques
dITIL. Ce guide a pour but daccompagner les organisations qui dsirent mettre en place
les composantes dITIL de faon complte ou partielle. Il a pour but daider les dcideurs
33

choisir lordre de mise en place des composantes ITIL et, si ncessaire, dliminer celles qui
napportent pas de plus value dans un environnement donn.
PuisquITIL est un rfrentiel et non une mthodologie, Fry suggre quil ne devrait pas tre
ncessaire de mettre en place les 26 processus et 4 fonctions de faon globale et dans un
ordre prdfini. En cela, il respecte la philosophie dITIL. Il propose donc un guide de travail
qui numre et explique cinq phases de prparation dun projet ITIL.
La phase un prsente une mthode simplifie de documentation des processus ITIL. Bien
que les cinq livres dITIL V3 listent et documentent des processus dtaills, Fry propose de
les redfinir. Il recommande de sinspirer dautres rfrentiels concernant la gouvernance et
les bonnes pratiques; la qualit (COBIT) la maturit (CMMI) et lingnierie des processus (Six
Sigma), etc. Un processus bien document devrait inclure : un diagramme de flux de
processus, une documentation de type instruction ainsi que des points de contrle et de
mesure de la qualit et de lefficacit. Lauteur ninclut pas la dfinition des rles et
responsabilits dans sa mthode.
La phase deux, le classement, permet de dfinir les critres qui seront utiliss lors du choix
des composantes ITIL mettre en place. Fry a dtermin quatre catgories (voir tableau
3.2).
Tableau 3.2 Catgories de classement
Catgories Description
Action Inclut les composantes de nature oprationnelle qui sont essentielles par
exemple, la gestion des incidents, des problmes et des changements.
Influence Inclut les composantes qui modifient et influencent les composantes
daction. Les composantes de cette catgorie dterminent les conditions et
les mtriques mettre en place.
Ressource Inclut les composantes qui sassurent que les autres composantes ont les
ressources ncessaires pour respecter leurs engagements.
Fondation Inclut les lments ncessaires ou utiles toutes les autres composantes.
34

La phase trois propose le filtrage des composantes ITIL non ncessaires un
environnement donn. On y dcrit trois niveaux de filtrage (voir tableau 3.3).
Tableau 3.3 Types de filtres de composantes
Filtres Description
Essentiel Permet de retenir les composantes essentielles et celles faisant lunanimit
de toute lquipe (oui).
Rejet Permet dliminer les composantes que toute lquipe trouve superflues
(non).
Potentiel Permet de retenir les composantes qui ne font pas lunanimit. Elles
devront faire lobjet dune analyse et dune attention particulire et elles
pourront tre limines ultrieurement, puisquelles ne sont pas
essentielles la cration dune implmentation lite .
La phase quatre permet dutiliser les composantes essentielles identifies la phase trois et
de btir un gabarit. Ce gabarit repose sur une combinaison raison / approche . Bien que
Fry propose des raisons et des approches, il est possible den dfinir de nouvelles. La raison
reprsente des arguments pour utiliser une approche lgre dITIL plutt que lensemble
des fonctions et processus. Lapproche, quant elle, reprsente la faon dentreprendre la
mise en place des composantes ITIL choisies. Elle est reprsente par un gabarit qui
illustre les composantes ITIL mettre en place dans une approche phase ITIL / catgorie
de la composante. Le tableau 3.4 ci-dessous prsente quelques exemples de combinaisons
raison / approche . Lannexe 7, quant elle, prsente, un gabarit vide et un gabarit qui
prsente le mappage complet des composantes ITIL V3. Fry prsente huit de ces
gabarits. Il est possible de les personnaliser.

35

Tableau 3.4 Combinaisons raison / approche
Raisons de ne pas
utiliser ITIL
Approche de mise en
place
Description
Cot ITIL V2 ITIL V2 est en place. Cela permet la
mise jour des processus et fonctions
quivalents de la V3.
Contrainte client,
manque de support
ITIL V2 plus ITIL v2 est en place. Cela permet la
mise jour des processus et fonctions
quivalents de la V3 tout en ajoutant
certains processus de la V3.
Contrainte de temps Minimale Reprsente les composantes
minimales.
Complexit volutive Une fois les composantes minimales
en place, on peut se servir des
rsultats afin dajouter des
composantes additionnelles.
ITIL v2 dj en
place
Service/Soutien Base sur ITIL V2, limplmentation
inclut le Centre de services, la gestion
des incidents, des problmes, des
changements, des configurations et
des nouvelles versions.
Manque ou
essoufflement de
lenthousiasme
Livraison des services Base sur ITIL v2, limplmentation
inclut la gestion financire, la gestion
des niveaux de service, la gestion de
la capacit, la gestion de la
disponibilit et la gestion de la
continuit des services informatiques.
La phase 5 explique une mthode de mise en place du modle labor au cours des phases
prcdentes. Pour chacune des composantes du modle, la mthode tient compte de
plusieurs facteurs :
36

Le niveau de maturit voulue qui est base sur le modle CMMI (entre 1 et 5). Voir
annexe 5 pour lchelle de maturit;
Le niveau de sa priorit par rapport aux autres composantes qui est dtermin par
la combinaison valeur / cot pour lentreprise (les composantes avec une haute
valeur et un faible cot devraient tre priorises);
Lcart entre la maturit existante et voulue;
La gestion du projet.
La figure 3.5 propose une synthse des tapes de mise en place dITIL V3 lgre
proposes par Fry. Elle illustre que bien quil soit prfrable de mettre en place une
composante ITIL la fois, il est important davoir un plan daction global. Rien nempche
de mettre jour le plan matre si la mise en place dune composante ITIL ncessite une
modification.
Rsultat de l'analyse
des carts
Documentation ITIL
Processus de
prparation la mise
en place dITIL Lite
Un seul plan matre
de mise en place ITIL
Plan daction de mise
en place d'une
premire
composante ITIL Lite
Plan daction de mise
en place d'une
seconde composante
ITIL Lite
Plan daction de mise
en place ...

Figure 3.5 Structure du plan d'action ITIL global
Inspir de : Fry, Malcolm, (2010), p. 108
3.4 Complter ITIL
Un seul rfrentiel ne peut pas tout faire. Bien quITIL V3 soit un rfrentiel qui touche le
cycle de vie complet des services grce 26 processus et 4 fonctions, il ne couvre pas
toutes les facettes et les particularits dun fournisseur de services TI. Il peut tre complt
37

laide dautres rfrentiels ou standards comme par exemple COBIT, CMMI, Six Sigma,
eSCM ou ISO.
3.5 La pyramide des meilleures pratiques
Fry avance que le monde des TI est beaucoup plus vaste quITIL [E]. Il propose la pyramide
des meilleures pratiques (voir la figure 3.6) afin de complter loffre dITIL. Bien quil ne
mentionne pas le rfrentiel eSCM dans sa pyramide, il sera couvert dans cette section
puisquil traite spcifiquement des processus dans un contexte dimpartition. La figure 3.7
illustre la relation entre eSCM et les autres modles de la pyramide de Fry.

Figure 3.6 Pyramide des meilleures pratiques de Fry
Source : Fry, Malcolm, (2010), p. 16
3.5.1 Gouvernance
La gouvernance est une notion complexe. De faon gnrale, on parle de gouvernance
dentreprise et de gouvernance politique. Puis viennent les gouvernances dindustrie, de
compagnie ou mme de dpartement. Lorsque lon parle de systmes dinformation, la
gouvernance vise encadrer, optimiser et rendre plus transparente la gestion des TI.
LISACA a cr en 2007 une certification du domaine de la gouvernance dentreprise
nomme Governance of Enterprise Information Technoloby (CGEIT). Cette certification est
destine aux personnes et non aux entreprises. Pour sa part, lISO a publi la norme
Gouvernance des technologies de linformation par lentreprise (ISO/IEC 38500). Cest un
Gouvernance
ITIL Business process models
Cobit
Six Sigma
CMMI
ISO/IEC 20000
38

guide destin au management dentreprise. Il prcise le rle des entreprises dans la mise en
place dune bonne gouvernance des technologies de linformation.
3.5.2 BPM
Le Business Process Model (BPM) permet de modliser les processus daffaires dune
entreprise. Cette modlisation se fait grce au langage de modlisation de processus mtiers
(BPML) et permet dillustrer les processus mtiers afin de mieux les contrler, les optimiser et
les mesurer. Il sert aussi mieux communiquer les tenants et aboutissants des processus.
3.5.3 ITIL
ITIL prend naissance au dbut des annes 80. Le gouvernement britannique donne le
mandat au Central Computer and Telecom Agency (CCTA) de dvelopper un standard
pour la fourniture de services informatiques. Ce rfrentiel a beaucoup volu au cours des
annes : ITIL, ITIL V2, ITIL V3 et ITIL 2011. Il faut noter que cet essai fait rfrence
ITIL V3.
ITIL V3 est un rfrentiel compos de 26 processus et 4 fonctions qui est devenu une
norme de facto, du fait quon peut lacqurir peu de frais, et qui bnficie du support de
plusieurs outils. Bien quon y retrouve 26 processus et 4 fonctions, il nest pas
ncessairement complet. Cest probablement une des raisons pour lesquelles des
compagnies prives proposent leur propre cadre. IBM propose PRM-IT un modle de 40
processus, qui fait le pont entre ITIL V3 et sa gamme de produits Tivoli. Microsoft propose
MOF (Microsoft Operation Framework), un modle bas sur ITIL qui permet de faire
ladquation avec les produits Microsoft. La plupart des grands manufacturiers de logiciels,
comme CA, HP et BMC ont adopt la mme stratgie.
3.5.4 La prestation de services
Il existe un rfrentiel ouvert et gratuit spcifique aux entreprises de prestation de services
informatiques, eSCM V2 (eSourcing Capability Model). Il a t conu par lUniversit
Carnegie Mellon. Il prsente en deux volets les aptitudes requises par un prestataire
(eSCM-SP) de services TI et par le client (eSCM-CL) du prestataire.
39

Le volet eSCM-SP est compos de 84 bonnes pratiques dfinies sur trois axes : cycle de vie,
domaines daptitude et niveaux daptitude. Il se concentre sur le cycle de vie des services du
prestataire de services. Il fournit de bonnes pratiques qui permettent la mise en place dun
systme damlioration continue. Il permet aux clients de comparer les fournisseurs de
services sur une base commune.
Le volet eSCM-CL est compos de 95 bonnes pratiques qui ont pour but la mise en place par
les clients de stratgies compatibles avec les fournisseurs de services.
Selon lITSQC, responsable de llaboration et de la promotion du rfrentiel eSCM, les
enjeux dun Centre de services pour le fournisseur sont [J]:
Dfinir dans un contrat les services fournis et les engagements de niveaux de
services;
Intgrer la connaissance de lenvironnement du client et la maintenir;
Passer dun mode de prestation avec engagement de moyens un mode de
prestation avec engagement de rsultats;
Industrialiser et matriser son savoirfaire pour la fourniture de services;
Fournir aux clients des services valeur ajoute.

Figure 3.7 Relation entre eSCM et les modles de la pyramide de Fry
Source : ITSQC, (2009), p. 32
3.5.5 COBIT
40

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) se traduit par objectifs de
contrle de linformation et des technologies associes. Dvelopp par ISACA en 1996 pour
rpondre certains soucis de gouvernance (scandale Enron 2001), ce modle offre un cadre
de rfrence qui permet de mettre en place et de matriser la gouvernance des systmes
dinformation au sein dune entreprise. Il fournit aux gestionnaires une srie de processus,
dactivits et dindicateurs qui aident la mise en place dune gouvernance et dun
environnement TI contrl au sein de lentreprise. Il sintgre trs bien avec dautres
rfrentiels tels quISO et ITIL. Il est intressant de noter que COBIT propose une version
Lite de son rfrentiel, COBIT Quickstart. Il est compos dun nombre rduit de
composantes qui permet une PME de mettre en place une gouvernance mme si ce nest
pas stratgique ou obligatoire.
3.5.6 Six Sigma
Six Sigma, dvelopp par Motorola en 1986, est une mthode structure de gestion qui
permet daugmenter la qualit et lefficacit dun produit ou dun service grce des
processus de qualit. Cette amlioration de la qualit des processus est base sur des
enqutes auprs des intervenants et sur lutilisation de donnes mesurables et fiables
(indicateurs).
3.5.7 CMMI et CMMI-SVC
CMMI a t conu par le SEI en 2002 mais il tient ses origines de CMM qui lui, a t
dvelopp en 1997. Il dfinit un modle, une chelle de mesure de la maturit des activits
de lentreprise. Cette chelle de mesures comporte cinq niveaux. Ces niveaux qualifient la
maturit des processus de lentreprise. En rsum, CMMI permet dvaluer quel niveau les
processus sont grs, mesurs, contrls et amliors. Veuillez vous rfrer lchelle de
maturit lannexe 5. Pour chacun des niveaux de maturit, on retrouve des objectifs et des
pratiques gnriques de mme que des objectifs et des pratiques spcifiques.
La version 1.3 de CMMI se divise en trois livres : CMMI-SVC (pour le service), CMMI-DEV
(pour le dveloppement) et CMMI-ACQ (pour les acquisitions). Le modle CMMI-SVC est
compos de 24 domaines de processus dont 7 sont spcifiques la gestion des services.
Lensemble du modle CMMI-SVC couvre les activits spcifiques aux prestataires de
services.
41

3.5.8 ISO 20000
ITIL est un cadre de rfrence utilis par lindustrie mais il noffre pas une certification
dentreprise reconnue. En novembre 2000, le British Standards Institute a publi la norme
BS15000 qui permettait une certification des entreprises base sur ITIL. En dcembre
2005, lInternational Organization for Standardization (ISO) a adopt la norme BS15000 tout
en sengageant sadapter au modle ITIL au fur et mesure de son volution. Cela a
men llaboration de la norme ISO/IEC 20000. La norme BS15000 a par la suite t
retire. ISO/IEC 20000 est dornavant la norme qui permet la certification des entreprises qui
adoptent les bonnes pratiques ITIL. ISO/IEC 20000 a comme objectif de promouvoir
lutilisation de processus intgrs afin doffrir des services grs et efficaces. Elle sadresse
entre autre aux fournisseurs de services informatiques qui souhaitent se conformer une
norme internationale.


42

Chapitre 4 - Approche propose pour la mise en place dune
fonction ou dun processus
la suite des observations faites auprs du fournisseur de services externes Cobi et la
lumire des informations prsentes aux chapitres un et deux, il appert que les PME de type
fournisseur de services vivent des problmes organisationnels importants. Le chapitre trois
prsente plusieurs modles qui proposent des pistes de solutions intressantes, reconnues
mais parfois complexes mettre en place. Bien que tous ces modles puissent bonifier
lapproche propose, nous retiendrons principalement le rfrentiel ITIL V3. La vigilance est
de mise car une entreprise qui saventure dans une ringnierie de ses processus de
services bass sur les bonnes pratiques dITIL V3 peut rapidement tomber dans le pige de
la complexit.
Le but du chapitre quatre est de prsenter une approche simple (lgre) de mise en place
dun Centre de services inspir du modle ITIL. Le processus de gestion des incidents et
celui de la gestion des demandes serviront aussi illustrer lapproche propose. Cette
approche tient compte des obstacles et des problmes identifis aux chapitres un et deux.
Pour faire suite aux recherches effectues, la mthode de Fry, A road map to full or partial
ITIL implementation , apparait comme un bon point de dpart pour le dveloppement
dune approche de mise en place dITIL dans une PME. On fera aussi appel aux principes
et aux concepts de la mthode Small-scale Implementation de lOGC. Finalement, nous
ferons rfrence des concepts de CMMI et dautres modles vus au chapitre trois, selon les
besoins.
4.1 Pourquoi ITIL
Le choix dITIL simpose pour diffrentes raisons. Cest un cadre de rfrence public, pens
pour favoriser loptimisation de la prestation des services informatiques. Depuis vingt ans, il a
volu jusqu couvrir le cycle de vie des services et ainsi il sest adapt lvolution des
technologies de linformation. Il est support par une communaut importante et mondiale,
litSMF. Il est devenu un standard de facto en matire de gestion des services TI.
43

ITIL regroupe un ensemble de bonnes pratiques largement rpandues qui dcoulent de
lexpertise et de lexprience de ses contributeurs et membres de la communaut itSMF.
Cela en fait un rfrentiel volutif bas sur lexprience pratique. Plus spcifiquement, ITIL
est un recueil structur de conseils et de recommandations orients vers le service la
clientle. Enfin, il est ouvert et sintgre bien aux autres rfrentiels de lindustrie (CMMI,
PMBOK, COBIT, etc.). Il est en quelque sorte le noyau de la gestion des services.
Voil qui rsume les raisons qui justifient le choix dITIL comme rfrentiel pour appuyer la
dfinition dune approche de mise en place simplifie pour les PME.
4.2 Lapproche propose
Base sur la mthode de Malcom Fry ITIL Lite - A road map to full or partial ITIL
implementation et celle de lOGC ITIL V3 Small-scale Implementation , lapproche de
mise en place propose sera complte par les mthodes, les modles et les rfrentiels
prsents au chapitre trois dans le but den faire un outil de travail versatile et la porte des
PME.
La mise en place dun Centre de services nest pas une tche qui doit tre faite par une seule
personne. Le fournisseur de services qui entreprend un tel projet devrait mettre en place une
quipe de travail compose dintervenants provenant de tous les dpartements et de toutes
les quipes touches par le projet.
Le schma de la figure 4.1 prsente les tapes ncessaires la mise en place dITIL dans
un environnement lger. Ce modle de planification rsume la mthode de la mise en place
dITIL propos par Fry. De plus, elle respecte un concept important de qualit soit la roue
de Deming (Plan, Do, Check, Act).

44

Dfinition des
besoins et du
niveau de maturit
(section 4.3)
Faire le choix des
composantes ITIL
(section 4.4)
Dfinir le plan de
mise en place des
composantes ITIL
(section 4.5)
valuation
Optimisation
Niveau
dintervention
Suivre les mtriques -
Amlioration continue
(section 4.6)
Donnes,
mtriques
et
statistiques
Donnes,
mtriques
et
statistiques

Figure 4.1 tapes de mise en place d'ITIL inspires de Fry
Les sections suivantes dcrivent plus en dtail chacune des quatre tapes de lapproche
propose. La section 4.3 dcrit la dfinition des besoins et du niveau de maturit, la
section 4.4 le choix des composantes ITIL, la section 4.5 la dfinition du plan de mise en
place des composantes et la section 4.6 termine avec la description de la surveillance des
mtriques et lamlioration continue. Chacune de ces sections prsente la mme structure :
La sous-section Objectifs dcrit la raison de ltape dcrite;
La sous-section Rfrences prsente les thories qui soutiennent la solution
propose;
La sous-section Excution propose une mthode de mise en place de la solution;
La sous-section Rsultats prsente les outils qui dcoulent de lapproche de mise
en place;
La sous-section Cobi quant elle permet de prsenter la mise en pratique de
lapproche dans lentreprise de rfrence.
45

4.3 tape 1 Dfinition des besoins et du niveau de maturit
Analyse
Dfinition du
niveau de maturit
pour chacune des
composantes ITIL
valuation des
besoins
Compilation des
rsultats
Liste des objectifs
du projet
tape 1 Extrants pour tape 2
Tableau de
maturit
Liste des
obstacles et des
problmes
Liste des
mtriques de
dmarrage

Figure 4.2 tape 1 - Dfinition des besoins et du niveau de maturit
Le schma de la figure 4.2 illustre de faon plus dtaille la premire tape de lapproche
propose. La section 4.3 explique le fonctionnement de cette tape.
4.3.1 Objectifs
La mise en place de nouveaux processus et de nouvelles fonctions demande une base
solide. Cest pourquoi il est important de dfinir la situation actuelle de lentreprise avant
dentreprendre un projet de rvision des processus et des fonctions. Cette tape permet
latteinte de quatre objectifs :
1. Dfinir les besoins qui justifient le projet ITIL auprs des dirigeants et des membres
du personnel de lentreprise;
2. Prparer une liste dobjectifs qui permettront de choisir les composantes ITIL
mettre en place;
3. Dfinir le niveau de maturit actuel de lentreprise;
4. Prparer une liste de mtriques qui permettront de mesurer la situation actuelle
dabord, afin de mesurer limpact des composantes ITIL mises en place. Si aucune
46

mesure pr implantation du processus nest disponible, lvaluation de limpact ne
pourrait tre que qualitative ou subjective, ou les deux. Dans un tel cas, sa valeur
pourrait tre remise en question, tout comme la valeur du projet lui-mme.
4.3.2 Rfrences
Dans son livre ITIL V3 Small-Scale implementation lOGC parle de profil de lentreprise.
Ce profil, le rsultat dun certain nombre de caractristiques, influence de faon importante
les oprations des PME. Laspect spcifique (ou unique) dune entreprise a t abord au
chapitre 1 de lessai. Il a t vu du point de vue des obstacles et des problmatiques
(oprationnelles et culturelles) prsents au niveau de lentreprise.
Fry propose lutilisation de lchelle de maturit PMF (Process Maturity Framework) dcrite
lannexe 6. Cette chelle, aussi dcrite lannexe H du livre de lOGC Service Design ,
saligne sur le cadre de rfrence CMMI. Elle tient compte de la version CMMI-SVC qui se
concentre sur la livraison des services.
Bien quil existe plusieurs normes, mthodologies et modles relatifs la gestion de la
maturit, le choix du PMF, dans le cadre de cet essai, se justifie pour au moins trois raisons.
Premirement, lOGC y fait rfrence dans ITIL V3. Deuximement, il sapparente
beaucoup CMMI qui est un rfrentiel dvaluation grandement rpandu. Enfin, il utilise une
terminologie mieux adapte aux PME de type Centre de services.
Le PMF prsente une chelle de mesure de la maturit qui sapplique spcifiquement un
environnement de gestion des services. Il sagit dune chelle reprsente par cinq niveaux
de maturit telle quillustre lannexe 6.
La dfinition du niveau de maturit dun processus ou dune fonction est une activit
complexe. Ce nest pas une activit base sur des valeurs prcises. Pour cette raison, un
processus ou une fonction doit tre valu selon plusieurs axes. Plus le nombre daxes sera
grand, plus le niveau de maturit sera raliste et prcis. Le tableau 4.1 dcrit sept axes
valuer. Cest deux de plus que ce que propose ITIL. Il est important dajouter lvaluation
de ces deux axes supplmentaires afin de contrer le manque de donnes et de rapports.
Lannexe 6 montre une corrlation entre les niveaux de maturit et les axes dvaluation. Elle
inclut une description des caractristiques relatives chacun des axes dvaluation.
47

Tableau 4.1 Axes dvaluation de la maturit
Axes Caractristiques valuer
Vision et orientation Objectifs, ressources financires, gestion, tat des rsultats, etc.
Processus tat du processus et des procdures, documentation, mise en
application, etc.
Personnel Rles, responsabilits, descriptions de tches, formation, valuation,
etc.
Technologie Gestion manuelle ou automatique, outils, surveillances, mesures, etc.
Culture Culture de la DTI
Donnes Niveau de disponibilit des donnes ncessaires la prestation des
services, la mesure de la performance (mtriques et indicateurs
cls de performance ou KPI), la cration de rapports, etc.
Rapports /
mtriques
Niveau de gestion bas sur lanalyse de mtriques, dindicateurs cls
de performance et de tableaux de bord plus ou moins bien dfinis.
Traduction libre et inspire de : Taylor S., Cannon D., Wheeldon D., (2007), p. 266
Afin de dterminer le niveau de maturit du fournisseur de service, il est possible de prparer
un tableau de maturit tel que dcrit au tableau 4.2. En thorie, ce tableau numre toutes
les composantes dITIL V3 (processus et fonctions), mais pour les besoins de lessai, nous
avons inclus quune liste partielle titre indicatif. Pour chacune des composantes, il faut
indiquer le niveau de maturit (Annexe 6) pour chacun des axes dvaluation (tableau 4.1).
Lvaluation du niveau de maturit peut se faire de diffrentes faons. Une mthode consiste
utiliser un questionnaire. Ce dernier doit couvrir toutes les composantes dITIL V3 en
fonction des sept axes. Les questions devraient tre formules de faon permettre une
mme utilisation auprs des clients, des ressources techniques et de la direction. Les
rsultats permettront dobtenir le niveau de maturit des fonctions ou des processus valus.
Cette mthode peut ncessiter beaucoup de temps et de ressources sil faut btir le
questionnaire et que les responsables ont peu dexprience dans le domaine.
Tableau 4.2 Exemple (partiel) dun tableau de maturit
48

Vision et
orientation Processus Personnel Technologie Culture Donnes
Rapports/
mtriques
Rsultat
global Cible
Phase Stratgie des services
Phase Amlioration continue des services
Rapport des servi ces
Gesti on des changements
Phase Exploitation des services
Gesti on des vnements
Gesti on des i nci dents
Gesti on des demandes
Centre de servi ces
Phase Transition des services
Composante ITIL
Gesti on fi nanci re
Phase Conception des services
Gesti on du catal ogue de servi ces

Une autre faon de faire lvaluation de la maturit serait dvaluer des besoins (obstacles et
problmes existants).
Le choix de la faon de faire lvaluation dpendra en fait du budget et des ressources
(personnel, temps, connaissances) disponibles.
Plusieurs des rfrences cites dans cet essai dmontrent de limportance de se mesurer
afin de samliorer. Limportance est telle quune phase du cycle de vie dITIL V3 y est
consacre. Bien quil existe une multitude douvrages qui proposent des mtriques, le
candidat a labor sa propre liste de mtriques gnriques. Les mtriques doivent tre
choisies en fonction de deux concepts importants : Smart (specific, measurable, achievable,
realistic) et KISS (Keep It Simple Stupid).
4.3.3 Excution
Dans le cadre de lessai, lvaluation des besoins sera lapproche privilgie. Cette mthode
demande moins dexpertise et elle est plus rapide donc souvent moins dispendieuse. Une
valuation de la maturit sera faite au moment dimplanter un processus choisi (section 4.5).
Cette faon de faire permet une valuation plus cible, car seuls les fonctions et les
processus choisis sont valus. Il en rsulte un travail plus simple et possiblement moins
long et moins onreux.
Le chapitre 1, section 3, prsente les problmatiques vcues par les PME. On y parle aussi
des obstacles qui peuvent survenir lors de la mise en place dun projet ITIL V3. Le tableau
49

4.3 prsente une liste dobstacles et de problmes gnriques. Elle est un bon point de
dpart pour faire lvaluation des besoins dune PME. Pour chacun des items, il faut valuer
son existence et la gravit de limpact quil a sur la PME. Cette valuation se fait laide
dune chelle de 0 5 o 0 signifie impact inexistant et 5 signifie impact trs prsent.
Tableau 4.3 Dfinition des obstacles et des problmes des PME
valuation de lexistence de lobstacle ou du problme sur une
chelle de 0 = inexistant 5 = trs prsent
valuation
de 0 5
Obstacles ladhsion dITIL (Prvoyez-vous ?)
OA-1 Client insatisfait cause de la diffrence entre le degr
damlioration des services et sa perception
1
OA-2 Incapacit satisfaire les besoins des clients temps 4
OA-3 Augmentation des cots de formation et de gestion 5
OA-4 Dlai entre les investissements dans le projet ITIL et laugmentation
de la performance
4
OA-5 Conflit entre lurgence de lamlioration de la qualit des services et
les cots impliqus
4
OA-6 Problmes de mise en place dITIL 4
OA-7 Rsistance des employs 3
OA-8 Manque de capacit dintgration 4
Problmes internes (Ces problmes existent-ils ?)
PI-1 Les propritaires sont issus du monde technique et peu forms en
gestion
1
PI-2 Il y a peu de temps disponible pour structurer les processus 5
PI-3 Lentreprise manque de connaissances des besoins de ses clients 3
PI-4 Le service offert lutilisateur nest pas une priorit 2
PI-5 Mauvaises visions et dfinitions dun Centre de services et dun
service
4
PI-6 La direction nest pas engage 5
PI-7 Les gens (le personnel du Centre de services, les clients et les
utilisateurs) rsistent aux changements
4
50

valuation de lexistence de lobstacle ou du problme sur une
chelle de 0 = inexistant 5 = trs prsent
valuation
de 0 5
PI-8 Les budgets allous sont mal valus 5
PI-9 Les services rendus ne respectent pas les niveaux de service
(attendus ou dsirs)
4
PI-10 Les processus ou fonctions sont mal intgrs ou absents 5
PI-11 Les intervenants ne connaissent pas les processus 5
PI-12 Les intervenants ne connaissement pas ITIL V3 5
Problmes externes (Ces problmes existent-ils ?)
PE-1 Manque dcoute 3
PE-2 Besoin non combl 3
PE-3 Pas de suivi des plaintes 4
PE-4 Fournisseur de service non structur 3
PE-5 Peu de valeur des services reus 1
Les rponses obtenues permettent dlaborer de faon gnrique les objectifs dun projet
ITIL dans un environnement PME qui inclut entre autres la mise en place dun Centre de
services ainsi que les processus de la gestion des incidents et de la gestion des demandes.
Le tableau 4.4 prsente une liste dobjectifs gnriques en relation avec les obstacles et les
problmes qui y sont relis (voir chapitre 1, section 3). Il est complt partir des
informations recueillies au tableau 4.3.



Tableau 4.4 Objectifs d'un projet ITIL lger
Objectifs Obstacles Problme
interne
Problmes
externes
O-1 Obtenir une forte implication de la direction 4, 5, 6, 1, 2, 3, 6, 8 4
O-2 Communiquer ds le dbut et de faon continue 1 2, 6 1, 3, 4
51

Objectifs Obstacles Problme
interne
Problmes
externes
O-3 Mettre en place une aide ou un
accompagnement ds le dbut
3, 6, 7, 8 1, 2, 5, 7,
10, 11
4
O-4 Mettre en place des objectifs concrets, simples et
rapides atteindre
1, 2, 3, 4, 5 2, 7, 8, 10 1, 2, 5
O-5 Dterminer des livrables lgers 2, 4, 5, 7 2, 7, 10, 11 2, 4
O-6 Utiliser un langage et des concepts communs 3, 7 5, 7, 11 1, 4
O-7 Maitriser le fait quune seule personne puisse
cumuler plusieurs rles et fonctions
3, 7, 8 1, 2, 5, 8,
10
---
O-8 Utiliser des indicateurs et des mtriques intgrs
et cohrents permettant la valorisation et la
mesure des rsultats
1, 2, 3, 4, 5 2, 4, 8, 9 2, 3, 5
O-9 Livrer un service qui a de la valeur pour le client
et ses utilisateurs
1, 2, 4, 5, 8 3, 4, 9, 10,
11
5

Le tableau 4.5 prsente une liste de mtriques gnriques dfinir en dbut de projet. Dans
ce tableau, on retrouve, titre dexemple, une liste de mtriques typiques pour la fonction
Centre de services. Cette liste est dfinie en fonction des obstacles et problmes identifis au
tableau 4.3. Cette liste devra tre mise jour tout au long du projet selon les composantes
dITIL V3 mises en place et les problmes qui se prsentent. Plus la mesure de ces
mtriques sera prcise avant le dbut du projet, plus prcises seront les statistiques de mise
en place de fonctions et de processus ITIL. De plus, ces mtriques pourront servir la
dfinition dindicateurs cls de performance (KPI = Key Performance Indicator).
Il est important de noter limportance de pouvoir comparer le rsultat dune mtrique avant et
aprs le projet. Cest lcart qui en rsulte qui dtermine le niveau damlioration ralis suite
la mise en place du projet. Une mtrique pour laquelle il nexiste pas dhistorique ne permet
pas de mesurer la situation damlioration actuelle. Elle ne servira qu mesurer le futur.
Ainsi, les mtriques proposes au tableau 4.5 nont de sens pour un projet donn que si la
rponse la colonne disponibilit avant le projet (oui / non) est positive. Dans le cas o la
rponse est ngative, la mtrique peut tre conserve pour le futur. Dans un tel cas, elle
servira pour valuer la performance suite la mise en place de la composante ITIL V3.
Tableau 4.5 Exemples de mtriques - fonction Centre de services
52

# Mtriques Zone de
danger
Objectif Valeurs
possibles
Disponibilit
avant le projet
(oui / non)
1 Nombre total dappels 0 - 100 Oui
2 Temps de rponse aux appels Oui
3 Nombre dappels par agent >30 25 0 - 50 Oui
4 Nombre dappels non rpondus >10 <5 Non
5 Nombre de plaintes client >3 <1 Non
6 Nombre de plaintes internes >3 <1 Non
7 Satisfaction des clients <3 4 1-5 Non
8 Satisfaction des agents <3 4 1-5 Non
9 Cot mensuel de formation des
agents
Oui
10 Nombre de reprises de service Non
11 Cot total par agent Oui
12 Revenu total par agent Oui
13 Budget service Oui
14 Dpenses service Oui
4.3.4 Rsultats
La dfinition des besoins et des niveaux de maturit de faon individuelle ou combine est un
bon outil pour dterminer le choix des fonctions et processus implanter et dans quel ordre.
De plus, les mtriques slectionnes permettront de mesurer limpact du projet ITIL par
rapport aux objectifs dfinis au dbut du projet.
Selon les budgets, le personnel disponible et les connaissances internes, le fournisseur de
services devra faire des choix difficiles. Il pourrait entre autres devoir se passer de la mesure
du niveau de maturit. Il ne faut donc pas ngliger la possibilit que le fournisseur de
services saute ltape 1 valuer les besoins et niveaux de maturit car il sait dj quelles
composantes ITIL V3 il dsire implanter et que leurs niveaux de maturit nest pas trs
lev.
53

dfaut de faire le travail prescrit ltape 1, ces entreprises peuvent utiliser la dfinition des
objectifs (tableau 4.4) et des mtriques gnriques (tableau 4.5) prsentes dans ce
chapitre.
4.3.5 Cobi
Dans le cas de Cobi, lvaluation du niveau de maturit a t rejete. La direction a opt pour
lvaluation des besoins. Le temps et les connaissances ncessaires pour cette mthode
impliquaient des risques trop importants pour ce quelle aurait produit comme rsultats. En
contrepartie, les objectifs gnriques ont t retenus de mme que les mtriques de dpart.
Les tableaux 4.3 Dfinition des obstacles et des problmes des PME, 4.4 Objectifs dun
projet ITIL lger et 4.5 Exemples de mtriques projet Centre de services contiennent les
donnes de Cobi.
4.4 tape 2 Faire le choix des composantes ITIL
Le schma de la figure 4.3 illustre de faon plus dtaille la seconde tape de lapproche
propose. La section 4.4 expose le dtail du fonctionnement de cette tape.
Liste des objectifs
du projet
Analyse de la
pertinence des
composantes
Liste des
composantes
pertinentes
Dfinition dun
gabarit ITIL
Gabarit ITIL
Liste des
obstacles et des
problmes
Tableau de
maturit
Intrants provenants de ltape 1 tape 2 Extrants pour tape 3
Liste des
mtriques de
dmarrage

54

Figure 4.3 tape 2 - Choix des composantes ITIL
4.4.1 Objectifs
ITIL V3 propose 26 processus et quatre fonctions. Lorsquon veut mettre en place une
version lgre, il faut choisir les composantes dsires ou ncessaires de mme que lordre
dans lequel elles seront mises en place. PuisquITIL V3 est un modle et non une mthode,
les combinaisons de composantes possibles sont nombreuses. La section 4.4 propose une
faon de faire pour aider la DTI dans ses choix.
4.4.2 Rfrences
En gnral, les auteurs saccordent pour dire que la phase exploitation des services est la
plus importante mettre en place. Elle fournit des conseils sur laugmentation de lefficacit
et de la qualit des services afin de gnrer de la valeur pour le client et le fournisseur de
services. Pour y arriver, les cinq processus et les quatre fonctions (dcrits au chapitre trois)
de la phase exploitation sont suggrs afin dtablir un quilibre entre le cot et la fiabilit des
services fournis aux clients par le fournisseur de services. En contrepartie, la littrature
explique que les processus inclus dans les autres phases du cycle de vie des services
influencent de faon importante lefficacit de lexploitation des services. Les auteurs
avancent plusieurs raisons pour prioriser les processus et les fonctions de la phase
exploitation, comme leffet rapide et direct de la mise en place de ces processus sur la
satisfaction de la clientle. La rentabilisation rapide des sommes investies fait aussi partie
des raisons invoques. Ces lments aident justifier de nouveaux budgets pour les tapes
subsquentes. Cette situation engendre souvent une divergence, entre les auteurs, sur les
fonctions et les processus indispensables au bon fonctionnement de lexploitation des
services.
Fry, quant lui, parle du concept de filtrage des processus. Pour lui, certains processus
doivent tre inclus dans toute implantation lgre dITIL. Pour dterminer les processus
mettre en place, il part du concept de la trinit des services qui regroupe la gestion des
incidents, la gestion des problmes et la gestion des changements. Pour lui, ces trois
processus sont indispensables. Il faut par la suite vrifier quils seront bien appuys par les
outils et la documentation. Ces lments pourront tre optimiss lors de la conception des
processus. cette trilogie de processus il faut ajouter ceux qui permettront lentreprise
55

datteindre les objectifs de mise en place dITIL quils ont dtermins lors de lanalyse de la
situation actuelle, ltape 1 de lapproche propose.
Fry propose un gabarit de travail directement reli aux raisons dimplmenter ITIL.
Lannexe 7 prsente linformation ncessaire au choix dun gabarit. Le tableau qui est
prsent permet de choisir un gabarit en fonction des raisons invoques pour la mise en
place dune version lgre dITIL V3. Chacun des gabarits correspond une combinaison
raison / approche de mise en place (voir section 3.3.2). Il propose douze approches
dimplantation et huit gabarits avec les explications.
4.4.3 Excution
Pour raliser ltape deux, lapproche propose a recours diffrents outils afin de
dterminer les composantes ITIL mettre en place : le tableau 4.2 illustre le niveau de
maturit de lentreprise, le tableau 4.3 numre les obstacles et les problmes vcus par les
PME alors que le tableau 4.4 numre les objectifs du projet de mise en place dITIL. Ces
outils sont des guides qui permettent de choisir les composantes ncessaires pour
lentreprise. La mthode consiste former une quipe qui analysera la liste complte des
phases, des processus et des fonctions dITIL. Pour chacune de ces composantes, une
priorit doit tre assigne. Une explication doit justifier le choix de la priorit. Le niveau de
maturit et les objectifs devraient guider le choix des composantes. Le tableau 4.6 illustre les
informations que devrait contenir cette analyse. Le budget et les ressources disponibles
auront un effet sur cette tape.
Tableau 4.6 Liste des composantes ITIL pertinentes
Composantes ITIL Catgories Priorits
de 0 5
Justification


La liste des composantes complmente par les objectifs et le niveau de maturit permet de
choisir le gabarit dimplantation de Fry qui correspond le mieux aux besoins de lentreprise.
Ce travail se fait en analysant les rsultats du filtrage et en le comparant au tableau raison /
approche inclus dans lannexe 7.
56

4.4.4 Rsultats
Dans le cadre de lessai, la prparation de la liste des composantes pertinentes a t conue
laide de listes sur lesquelles se retrouvaient les obstacles, les problmes et les objectifs
gnriques. De plus, Cobi a dcid quelle voulait se concentrer sur la phase exploitation des
services car celle-ci devrait avoir un impact rapide sur la satisfaction des clients. Il y a aussi
dautres contraintes imposes par la direction de Cobi :
1. Ne pas mettre en place plus dune composante la fois;
2. Prvoir un environnement de support oprationnel efficace et lger.
Le rsultat de ltape 2, le choix des composantes pour Cobi spcifiquement, se trouve dans
le tableau 4.7 ci-dessous. Pour ce faire, Cobi a utilis le gabarit Support des services dfinit
par Fry.
Tableau 4.7 Liste des composantes ITIL pertinentes - Cobi
Composante ITIL Catgorie Priorit
de 0 5
Justification
Phase exploitation des
services
Phase 5 Seule phase du cycle de vie retenue, car
elle respecte plusieurs des contraintes de
Cobi : objectifs, obstacles et problmes.
Plus spcifiquement, elle permet
dattnuer les obstacles de mise en place
complte dITIL V3 par la mise en place
dune version lgre.
AO-2, AO-3, AO-4, AO-5, AO-6, AO-7,
AO-8
Gestion des
vnements
Action 3 La direction de Cobi value que ce
processus faciliterait le travail du Centre
de services et quil permettrait damliorer
la ractivit de ce dernier. Par contre, elle
craint que, pour linstant, linvestissement
ncessaire soit trop lev par rapport aux
57

Composante ITIL Catgorie Priorit
de 0 5
Justification
bnfices.
Gestion des incidents Action 5 Les clients demandent que les temps
darrt et dattente soient diminus. Ce
processus a comme objectif de restaurer
les conditions normales le plus rapidement
possible.
Gestion des
demandes
Action 5 Une plainte presque unanime des clients
de Cobi est la difficult de parler
rapidement un employ de Cobi. La
direction ne voulant pas embaucher une
rceptionniste, la mise en place de ce
processus permettrait damliorer la
situation et dassurer un suivi afin
quaucune demande ne soit oublie.
Gestion des
problmes
Action 4 La direction de Cobi est consciente que ce
processus est important, car il permet
entre autres de trouver la cause
fondamentale des incidents et donc
dviter quils se reproduisent. Elle prfre
tout de mme mettre en place les
composantes de niveau cinq puis analyser
les rsultats avant de prendre une
dcision.
Gestion des accs Action 0 La gestion des accs nest pas une priorit
pour Cobi car ses clients ne sont pas prts
pour ce genre de service.
Surveillance et
contrle
Action 0 La direction de Cobi ne voit pas de valeur
immdiate ce processus. Elle pense se
contenter de la mise en place dun
sondage de satisfaction du client.
58

Composante ITIL Catgorie Priorit
de 0 5
Justification
Opration informatique Action,
Ressources
3 La direction de Cobi considre que
lexcution journalire des tches de
maintenance est assez fonctionnelle pour
linstant. Elle reconnat que ses processus
gagneraient tre structurs, documents
et mesurs.
Centre de services Action 5 Cest le point de contact unique pour les
clients et leurs employs. Il gre tous les
incidents et les demandes. Pour lquipe
de Cobi, cest le point central dune
solution ITIL.
Gestions des
applications
Ressources 0 Cobi ne voit pas de valeur la mise en
place de cette fonction.
4.4.5 Cobi
Pour arriver au tableau 4.7, voici la dmarche entreprise par Cobi.
Un groupe de travail a t form. Il tait compos du prsident, du directeur technique et de
deux techniciens responsables du support la clientle.
Quelques rencontres ont eu lieu afin deffectuer le travail :
Prsentation du cycle de vie dITIL V3;
Prsentation rapide des processus et fonctions;
Choix des composantes mettre en place.
Entre chacune des trois rencontres, les membres de lquipe ont eu deux semaines pour lire
la documentation remise et prparer la rencontre suivante. Le choix des composantes sest
fait en deux rencontres. Tous les participants semblaient satisfaits du rsultat et il y avait
consensus.
59

Le directeur technique a travaill seul au choix et la prparation du gabarit dimplantation.
Deux options taient possibles : dfinir un gabarit personnalis ou utiliser le gabarit Support
des services. Bien que le gabarit Support des services touche des phases du cycle de vie et
des processus non retenus, il a t choisi pour tre prsent, comme gabarit de base, au
groupe de travail. Le directeur a pris cette dcision, car son analyse lamenait croire que les
processus supplmentaires inclus dans le gabarit pourraient amliorer la qualit du service
offert la clientle, long terme.
Bien que le choix du gabarit Support des services aille lencontre des exigences
imposes par la direction en dbut de projet, le directeur technique croit que les processus
supplmentaires tels que la Gestion des changements, la Gestion des mises en production et
la Gestion des dploiements minimiseraient les erreurs de mise en place de solutions qui
dcoulent des composantes de la catgorie action. Ce choix est influenc par Fry qui
suggre lutilisation de composantes qui se retrouvent dans la catgorie influence et qui
modifient le comportement des composantes de la catgorie action . Lensemble de ces
composantes dtermine les conditions et les mtriques mettre en place.
Le directeur technique a prsent le gabarit Support des services de la figure 4.4 au
groupe de travail. Les participants ont accept le gabarit. Cependant, le prsident a exig
dtre consult avant la mise en place dune composante autre que celles identifies comme
une priorit cinq, selon le tableau 4.7.
Dans sa version globale, tel que prsent lannexe 7, ce gabarit permet la mise en place
dun environnement de services pour des services requis par les clients et leurs utilisateurs.
Fry avance que cette approche est bnfique lorsquun Centre de services a des problmes
de support la clientle. Cest le cas ici entre autre puisque les processus et les fonctions
mis en place touchent directement les clients et ils permettent dinstaurer la discipline et la
rigueur requises.
Le choix des composantes et lordre de mise en place de celles-ci sont bass sur lanalyse
de priorit du tableau 4.7. La PME de rfrence Cobi a finalement retenu les composantes de
priorit 5 pour dbuter son projet damlioration.
60

Gabarit de mise en place dITIL
C
o
m
p
o
s
a
n
t
e
s

u
n
i
v
e
r
s
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l
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C
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n
Stratgie des services Conception des service Transition des services Exploitation des services
Amlioration continue des
services
Gestion des incidents
Gestion des problmes
Gestion des demandes
Gestion des vnements
Oprations informatiques
Centre de services
Gestion du changement
Gestion des mises en
production et des dploiements
Gestion du catalogue des
services
Gestion des niveaux de service
Validation et tests des services
Gestion des actifs et des
configurations
Composantes priorits 5 Cobi
Composantes retenues par Cobi
mais moins prioritaires
Composantes complmentaires

Figure 4.4 Gabarit de mise en place Soutien des services
Source : Fry, Malcolm, (2010), p. 73
61

4.5 tape 3 - Dfinir le plan de mise en place des composantes ITIL
Le schma de la figure 4.5 illustre de faon plus dtaille la troisime tape de lapproche
propose. La section 4.5 explique le fonctionnement de cette tape.
Liste des
composantes
pertinentes
Gabarit ITIL
Analyse du dficit
de maturit
Description du
dficite de
maturit
Dfinition du plan
daction
Plan daction par
composante
Dfinition du
processus
Mtriques par
composante
Intrants provenants ltape 2 tape 3 Rsultats

Figure 4.5 tape 3 - Dfinition du plan de mise en place
4.5.1 Objectifs
La mise en place dune version ITIL lgre ne diffre pas beaucoup dune version complte
mais on constate tout de mme que le nombre de processus implanter (voir section 4.4) et
le niveau de dtails inclus dans chacun des processus (nombres, tapes, documentation,
mtriques, ressources) varient. Il est donc important de bien prparer ce type de projet. Cette
section propose une srie dtapes ncessaires la prparation dun projet ITIL. Elle
devrait fournir les outils qui permettront la prparation dun projet dimplantation. Il est
important ce point-ci de noter que la prparation du plan de gestion de projet ne fait pas
partie des objectifs de cet essai.
4.5.2 Rfrences
Fry propose un chapitre complet sur la mise en place dITIL. Certaines des activits
proposes ont dj t incorpores dans les tapes labores prcdemment. Par exemple,
Fry propose de dterminer la priorit des composantes cette tape. Le candidat a prfr
rgler cette question en mme temps que le choix des composantes afin de profiter de
lexpertise et des commentaires des membres du comit mis en place ce moment.
Les processus utiliss dans le cadre de cet essai sont ceux fournis par ITIL V3 de lOGC [I].
Le candidat pose lhypothse suivante : chaque entreprise voudra personnaliser ses
62

processus de faon plus ou moins importante et dans ces circonstances, les processus
gnriques proposs par ITIL V3 de lOGC sont un point de dpart valable.
Fry ne propose pas de mtriques. Par contre, lOGC en prsente plusieurs dans le manuel
officiel de la phase exploitation des services. Elles peuvent tre compltes par plusieurs
autres ouvrages. Le candidat sest entre autres inspir de Steinberg et de Brooks rfrencs
dans la bibliographie.
4.5.3 Excution
Afin de simplifier le travail et dobtenir des rsultats plus rapidement, il est possible deffectuer
les tches incluses dans cette tape pour un processus ou une fonction dITIL V3 la fois.
Il est possible dattendre la mise en opration complte de la composante avant de dbuter le
travail pour la composante suivante. Lordre de mise en place des composantes est dfini par
la liste des composantes pertinentes (tableau 4.7).
La premire tche de cette tape consiste concevoir le processus. Si un processus nest
pas dfini, il est possible de partir des processus fournis par ITILV3 de lOGC. Si un
processus est dj dfini, il est possible dutiliser le processus de lOGC afin de le bonifier ou
de lamliorer. Le but de cet essai nest pas de dmontrer une mthode de cration ou de
documentation dun processus. Il sagit plutt de souligner limportance de bien dfinir le
processus tant donn leur implication dans lvaluation du niveau de maturit de celui-ci.
La seconde tche consiste valuer le niveau de maturit des processus mettre en place.
Selon les choix faits ltape 4.3, le travail effectuer peut varier. Le niveau de maturit des
processus devrait avoir t valu. Si tel est le cas, il reste rviser lanalyse, dterminer
lcart entre le niveau de maturit actuel et le niveau cible. Il est prfrable de ne pas
dterminer une cible qui dpasse de plus de deux chelons la cible actuelle.
Si, pour diffrentes raisons, lvaluation du niveau de maturit a t omise, il est important
deffectuer cette tche maintenant. Toujours selon le budget et les ressources disponibles, le
niveau de maturit peut tre valu par la mthode PMF telle que dfinie ltape 4.3.
Au minimum, une valuation sommaire doit tre faite. Chaque nonc de lvaluation lgre
de la maturit qui se retrouve au tableau 4.8 doit tre analys de faon globale plutt que
63

selon les sept axes proposs au tableau 4.3. Les noncs sont bass sur les caractristiques
values dans le PMF. Chacune des caractristiques doit tre note selon une chelle de un
cinq : 1 = inexistant, 2 = insuffisant, 3 = amliorer, 4 = Satisfaisant, 5 = Trs satisfaisant
ou Matris. Le niveau de maturit du processus quivaut la note la plus basse obtenue
pour les caractristiques du processus.
Tableau 4.8 valuation lgre de la maturit par processus / fonction
Nom du processus / fonction: ______________________ Niveau de maturit: __________



noncs
valuation
de 1 5
Niveau
cible
Commentaire
Le budget est suffisant
Les ressources sont suffisantes
Les objectifs du processus sont clairs
Le processus existe et est dfini
Le processus est document

Le processus est appliqu de faon automatique et
proactive
Le processus est enseign et compris

Les procdures ncessaires au processus sont
documentes
Les procdures sont enseignes et comprises
Les rles et responsabilits sont dfinis
Les rles et responsabilits sont connus et compris
Les activits cls du processus sont mesures
Les donnes mesures sont analyses

Les outils ncessaires au processus sont en place et
fonctionnels
Le personnel est form sur les outils
Niveau du processus (valuation la plus basse)
Une fois lvaluation du niveau de maturit termin, il est possible de complter le plan de
mise en place dune composante tel que prsent au tableau 4.9. Une fois le tableau
complt, il prsente une bonne perspective du travail ncessaire afin de mettre en place la
composante analyse.
Tableau 4.9 Plan d'action d'une composante
64


Traduction libre et inspire : Fry, Malcolm, (2010), p. 102
Enfin, il est ncessaire de dterminer les mtriques dsires. Le principal critre pour choisir
ses mtriques est de sassurer de pouvoir les mesurer objectivement. Il vaut mieux utiliser
moins de mtriques, mais des mtriques mesurables et fiables qui peuvent tre partages
avec les clients une fois le processus fluide. cette tape, il est important de valider et de
complter les mtriques proposes aux tableaux 4.5 (Centre de services) et 4.10 (Gestion
des incidents), titre dexemples.
Tableau 4.10 Mtriques de la gestion des incidents
Mtriques et ICP Zone de
danger
Objectif Valeurs
possibles
Disponibilit avant
le projet (oui / non)
Nombre total dincidents
Nombre dincidents en attente
Nombre dincidents par catgorie
Nombre dincidents traits dans
les temps

Nombre dincidents r ouverts
Nombre dincidents qui
requirent une visite

Cot moyen de rsolution par
incident

Nombre de plaintes client
Pourcentage dincidents corrigs
par le support niveau 1
< 65 85 0-100 % Non
No. nonc Tche Outil
Niveau
maturit
Effort /
jour
Date de
dbut
Date de
fin Responsable
Composante: ________________________________ Propritaire: _______________________
Catgorie: __________________________
Version: _____________ Date de mise jour: _________________
Cible de maturit: ___________________
65

Mtriques et ICP Zone de
danger
Objectif Valeurs
possibles
Disponibilit avant
le projet (oui / non)
Temps moyen de rsolution dun
incident
< 30 20 999 min Non
Pourcentage de clients satisfaits < 95 99 0-100 % Non
ITIL dfinit un cycle de vie dun incident. Ce cycle de vie subdivise le temps
dindisponibilit dun service en six priodes diffrentes. Dans le cadre de cet essai, le temps
moyen de rsolution reprsente lintervalle de temps total entre le moment o les TI prennent
connaissance de lincident et le moment o le fonctionnement normal est rtabli.
4.5.4 Rsultats
la fin de cette tape, les outils suivants sont crs et complts : la documentation Visio du
processus, le niveau de maturit version lgre et les mtriques du processus.
La documentation du niveau de maturit est faite laide du tableau 4.8. Il sagit de le
complter idalement en comit. Le tableau ne devrait pas diffrer dune composante ITIL
lautre.
La documentation des processus et des fonctions est base sur linformation fournie par
ITIL V3 de lOGC. Il est possible de les complter selon les besoins du Centre de services.
Lannexe 8 propose des gabarits gnriques. Ils peuvent tre utiliss dans leur intgralit ou
idalement tre modifis afin de bien reflter la ralit du Centre de services. Une
documentation complte devrait inclure une cartographie du processus, une procdure et un
ensemble dinstructions du travail.
La dfinition des mtriques est tablie sous forme de tableau tel quillustr aux tableaux 4.5
et 4.10. Il faut sassurer que les mtriques choisies sont disponibles et mesurables.
C'est--dire que les outils ncessaires pour les mesurer soient en place. Elles doivent
reprsenter une ralit qui doit tre mesure au sein de lentreprise. Les objectifs initiaux ne
doivent pas tre trop ambitieux, car ils pourraient dcourager les membres de lquipe du
Centre de services.
4.5.5 Cobi
66

Pour diffrentes raisons, Cobi nest pas trs avance dans la mise en place de cette tape.
Voici un portrait de la situation :
Une premire version des processus est documente (annexe 8);
Elle a lintention de faire une valuation lgre de la maturit des composantes
ITIL mettre en place;
Les plans daction ne sont pas dbuts;
Les mtriques restent dterminer.
4.6 tape 4 Suivre les mtriques - Amlioration continue
Le schma de la figure 4.6 illustre de faon plus dtaille lvaluation dune mise en place
dITIL V3. La section 4.6 explique le fonctionnement de cette tape de lapproche propose.
Dones,
mtiques et
statistiques
de dpart
Dones,
mtiques et
statistiques
de fin
valuation
Intervention
ncessaire
Composante
en place?
Correction
valuer la mise en
place dune
nouvelle
composante ITIL
oui
non oui
non

Figure 4.6 tape 4 - Amlioration continue
4.6.1 Objectifs
Lobjectif final de lamlioration continue est daugmenter le niveau de satisfaction de la
clientle. Cette amlioration passe par une augmentation de la qualit des interventions
faites par le Centre de services. Afin dy arriver, il faut surveiller et mesurer les processus afin
de dtecter les problmes et de les corriger.
4.6.2 Rfrences
Le succs de la mise en place de nouveaux processus dpend de plusieurs facteurs :
Ils doivent rpondre un besoin;
67

Il faut prparer un plan daction pour chacun des processus et fonctions mis en
place, allouer les ressources ncessaires, dfinir et mesurer des mtriques afin
dvaluer lamlioration et latteinte des objectifs;
Enfin, il faut sassurer de corriger les diffrences entre les objectifs de dpart et le
rsultat obtenu.
Une fois le processus en place et les objectifs de dpart atteints, il faut sassurer que les
mtriques et les indicateurs cls de performance continuent de respecter les objectifs. Pour y
arriver, il est important de surveiller et de comparer les mtriques de faon continue. Le
tableau de bord est un outil intressant pour effectuer ce travail. Ce tableau de bord peut
prendre la forme dune page Web, dun tableau Excel ou dun rapport. Un changement dans
les rsultats indique probablement un problme quil faut corriger par une rvision des
lments du processus ou par la ncessit de mettre en place une nouvelle composante
ITIL V3.
Dans cet essai, seulement trois composantes ITIL V3 sont prsentes : le Centre de
services, la Gestion des incidents et la Gestion des demandes. Selon la catgorisation de
Fry, elles font toutes parties de la catgorie action . Il nous explique entre autres que les
composantes dautres catgories peuvent influencer, complter ou stabiliser les
composantes d action .
Pour cette raison, lamlioration continue pourra aussi avoir pour consquence de mener la
mise en place dautres composantes dITIL V3 dans le temps.
4.6.3 Excution
Le travail commence en comparant, lorsque possible, les mtriques disponibles avant la mise
en place du processus avec celles mesures la suite de sa mise en place. Cette
comparaison permet dvaluer si la mise en place du processus amliore la performance du
Centre de services ou de tout autre processus ou fonction. Elle permet aussi de dterminer si
les objectifs fixs au dbut du projet sont en voie de se raliser.
Par la suite, il est possible de se concentrer sur les mtriques post implantation du
processus. Il est prfrable de se concentrer sur quelques aspects la fois. Lorsquune
tape du processus ne donne pas le rsultat escompt, il faut apporter les correctifs
68

ncessaires. Cest une boucle de type PDCA qui met donc laccent sur lamlioration
continue.
Une fois que les indicatifs cls de performance prsentent des rsultats satisfaisants et
stables, il est possible de mettre en place un nouveau processus.
Lenqute de satisfaction de la clientle peut aussi tre un bon outil de mesure de la
performance de nos processus et de nos fonctions. Elle permet entre autres de mesurer la
perception des changements mis en place.
4.6.4 Rsultats
Le tableau 4.12 illustre quelques exemples de mtriques de lamlioration continue des
services. On btit aussi ce tableau en se basant sur les mtriques de chaque processus ou
fonction mis en place.
Tableau 4.12 Mtriques de lamlioration continue des services
Mtriques et ICP Zone de
danger
Objectif Valeur
possible
Disponibilit avant
le projet (oui / non)
Nombre de plaintes clients
Nombre denqutes de
satisfaction client

Taux de rponse aux
questionnaires



69

4.6.5 Cobi
La direction de Cobi va mettre en place un processus damlioration continue. Elle nest pas
arrive cette tape. Elle utilise depuis peu un questionnaire de satisfaction du service la
clientle. Il nest pas spcifique un processus ou une fonction ITIL V3, mais plutt une
valuation globale de lexprience client. Cette mthode a donn de bons rsultats lorsque
Cobi a mis en place son processus de gestion de projet. Le plus difficile est de faire
comprendre aux clients limportance de complter ce questionnaire.
Tableau 4.13 Questionnaire de satisfaction Cobi
Questions Comment valuez-vous 1 2 3 4 5
La rapidit laquelle le personnel du Centre de service
rpondu votre demande?

La promptitude du conseiller technique prparer le bon
de travail?

Lhabilit du conseiller technique comprendre vos
besoins de service?

La performance globale du conseiller technique?
Le Centre de services bien rpondu votre demande du
premier coup?

Le conseiller technique a bien expliqu les frais relatifs
votre demande?

La qualit du travail lors de lintervention du conseiller
technique?

Votre exprience globale avec notre Centre de services?

Veuillez valuer les questions suivantes en utilisant une chelle de 1 5 o 1 signifie
insatisfait et 5 reprsente entirement satisfait.
70

Conclusion
Tel quexpliqu au dbut dans la section mise en contexte, le candidat est le directeur
technique chez Cobi, la compagnie de rfrence. Tout en prparant cette approche de mise
en place de processus et de fonction ITL, il a eu loccasion de tester plusieurs des faons de
faire proposes. Il a aussi t tmoin de lvolution de lambivalence du prsident face au
choix de ce rfrentiel. Cette situation particulire lui a permis de contribuer de la faon
suivante :
Concevoir une approche intgre pour les PME de type fournisseur de services.
Cette approche est inspire de la mthode de Fry et compose de 4 tapes qui
respectent la mthode itrative de gestion de la qualit PDCA;
o valuer les besoins et le niveau de maturit;
o Faire le choix des composantes ITIL;
o Dfinir le plan de mise en place des composantes ITIL;
o Suivre les mtriques Amlioration continue.
laborer une schmatisation simplifie du processus de Fry;
Ajouter deux axes dvaluation au processus dvaluation de la maturit PMF, soit
les donnes et les rapports / mtriques;
tablir une liste de mtriques gnriques que lon peut mesurer;
Dterminer la priorit dune composante ITIL ltape du choix des composantes
plutt qu ltape de dfinition du plan de mise en place;
Limiter deux chelons maximum lcart entre le niveau de maturit actuel et le
niveau cible;
Prsenter les mtriques aux clients seulement lorsquelles sont bien rodes;
Crer un tableau dvaluation lgre de la maturit dun processus ou dune
fonction.
La participation dune PME de rfrence a permis de vrifier leffet de la mise en place de
processus et fonction ITIL sur les problmatiques identifies au chapitre un. Les actions
suivantes dcoulent directement des exprimentations faites :
71

Assignation dun technicien et dun programmeur plein temps au Centre de
services;
Documentation de base des processus;
Modification du logiciel de gestion des bons de travail;
Mise en place dun logiciel de surveillance des infrastructures client;
Augmentation du temps allou au directeur technique en matire dorganisation, de
documentation, de standardisation et de suivi.
Ces actions ont permis une amlioration de la rentabilit du Centre de services (le ratio
rentabilit est pass de 1.2 1.9 entre le premier trimestre 2010 et le dernier trimestre
2011.), une amlioration (encore subjective) du niveau de satisfaction de la clientle. La mise
en place dun technicien et dun programmeur ddis (huit heures par jour) stabilis la
qualit du service.
Bien que, dans le cadre de lessai, seuls la fonction Centre de services et les processus de
Gestion des incidents et de Gestion des demandes aient t tests de faon partielle chez
Cobi, son Prsident croit maintenant quil serait intressant de ne pas se limiter ces trois
composantes.
La gestion des TI est un domaine trop complexe et trop vaste pour que la mise en place dun
nombre aussi limit de processus et de fonctions ITIL puisse rpondre tous les dfis qui
se prsentent la DTI. Cette limitation est aborde dans lApproche propose. Il serait
intressant que la notion de gabarit dimplantation soit complte dans le cadre dune
continuit de cet essai, chez la PME de rfrence. La mise en place des composantes
dITIL V3 ne sont pas toutes ncessaires pour obtenir de bons rsultats. Mais le choix des
composantes aura un impact direct sur le rsultat final.
Tout au long de lessai, le candidat sest inspir de la documentation pour laborer une
approche spcifique aux PME de type fournisseur de services dotes de peu de moyens et
comptant peu demploys.

72




Annexe 1 -

Liste des rfrences
73

[K] Basque, R., Un itinraire flch vers le Capability Maturity Model Integration, DUNOD,
version 1.2, Paris, 2006, 253 p.
[J] Carnegie Mellon, eSourcing Capability Models (eSCMs): Best Preactices for Establishing
and Managing Sourcing Relationships, Mai 2009, P10
[E] Fry, Malcolm, ITIL Lite A road map to full or partial ITIL implementation, TSO (The
stationary Office), London, 2010, 124 p.
[B] Hamilton, N., Amliorer la qualit des services la Gestion des Problmes ITIL, dition
dOrganisation, Paris, 2009, 249 p.
[F] Macfarlane, I., Rudd, C., Gestion des services lis aux technologies de linformation
(ITSM) version 2.1b, itSMF Ltd, United Kingdom, 2006, 72 p.
[L] Taylor S., Cannon D., Wheeldon D., Service Design, OGC, United Kingdom, 2007, 334 p.
[I] Taylor S., Cannon D., Wheeldon D., Service Operation, OGC, United Kingdom, 2007,
263 p.
[H] Shang, S., Lin, SF., Barriers to Implementing ITIL-A Multi-Case Study on the Service-
based Industry, Cotemporary Management Research, vol. 6, n
o
1, March 2010, p.53-
70
[A] Statistiques Canada, Structure des industries canadiennes, dcembre 2009,
http://www.ic.gc.ca/eic/site/cis-sic.nsf/fra/h_00015.html, 15 mars 2011
[C] Steinberg, RA., Servicing ITIL A Handbook of IT Services for ITIL Service Manager
And Practitionners, Trafford Publishing, Victoria, 200, 238 p.
[G] Taylor, S., Macfarlane, I., ITIL V3 Small-scale Implementation, TSO (The stationary
Office), United Kingdom, 2009, 138 p.
[D] Verheijen, T., Van der Veen, A., Tjassing, R., Pieper, M., Kolthof, A., De Jong, A. et Van
Bon, J., Les fondamentaux de la gestion des services informatiques selon ITIL V3,
1
er
d., Van Haren Publishing, Amersfoort, 2009, 408 p.
74


75



Annexe 2 -

Bibliographie
76

Brooks, P., METRIC for Service Management, Van Haren Publishing, Amersfoort, 2010,
202 p.
Fry, Malcolm, Building an ITIL-Based Service Management Department, TSO (The
stationary Office), London, 2010, 110 p.
Steinberg, RA., Measuring ITIL Measuring, Reporting and Modeling the IT Service
Management Metrics That Matter Most To IT Senior Executives, Trafford Publishing,
Victoria, 2006, 154 p.
Verheijen, T., Van der Veen, A., Tjassing, R., Pieper, M., Kolthof, A., De Jong, A. et Van Bon,
J., ITIL V3 Guide de poche., Van Haren Publishing, Amersfoort, 2009, 178 p.
CMMI Product Team, CMMI for Services, Version 1.3, Software Engineering Institute,
Hanscom, 2010, 508 p.

77




Annexe 3 -

Glossaire (selon la terminologie ITIL)
78


Activit
Activity
Ensemble dactions permettant dobtenir un rsultat
spcifique. Les activits sont habituellement dfinies sous
la forme de parties de processus ou de plans et sont
documentes dans des procdures.
Appel
Call
(exploitation des services)
Un appel tlphonique au Centre de services de la part
dun utilisateur. Un appel peut se concrtiser par la
journalisation dun incident ou dune demande de service.
Centre dappels
Call Center
(exploitation des services)
Une organisation ou une unit daffaires qui gre un grand
nombre dappels tlphoniques reus et mis.
Centre dassistance
Help Desk
(exploitation des services)
Un point de contact pour les utilisateurs pour signaler
(journaliser) des incidents. Un centre dassistance est
habituellement davantage orient technique quun Centre
de services et ne fournit pas un point de contact unique
pour toutes les interactions entre le fournisseur de service
et les utilisateurs. Le terme centre dassistance est
souvent employ la place de Centre de services.
Centre de services
Service Desk
(exploitation des services)
Le point de contact unique entre le fournisseur de service
et les utilisateurs. Un Centre de services typique gre les
incidents et les demandes de service, ainsi que les
communications avec les utilisateurs.
Client
Customer
Personne qui achte des biens ou des services. Le client
dun fournisseur de services informatiques est la
personne ou le groupe qui dfinit et convient des cibles de
niveau de services. Le terme client est aussi utilis
parfois de manire informelle pour dsigner les
utilisateurs, par exemple il sagit dune organisation
oriente client.
79

Client externe
External Customer
Un client qui travaille pour une entit diffrente de celle du
fournisseur de services des TI.
Client interne
Internal Customer
Un client qui travaille dans la mme entit ou organisation
que celui du fournisseur de services des TI.
Demande de service
Service Request
(exploitation des services)
Une demande dun utilisateur pour avoir une information,
un conseil ou pour bnficier dun changement standard
ou encore pour avoir un accs un service des TI. Par
exemple, pour rinitialiser un mot de passe ou fournir des
services des TI standard un nouvel utilisateur. Les
demandes de service sont habituellement gres par un
Centre de services et ne ncessitent pas de RFC pour
tre soumises puisquelles ne causent pas des
changements dans lenvironnement des TI.
Fonction
Function
Une quipe ou un groupe de personnes ainsi que les
outils quils utilisent pour mener bien un ou plusieurs
processus ou activits. Le Centre de services est un
exemple de fonction. Le terme Fonction peut aussi avoir
deux autres significations :
Lutilit dun lment de configuration, dune personne,
dune quipe, dun processus ou dun service des TI. Par
exemple, une fonction dun service de courriel peut tre
de stocker et de faire suivre les courriels envoys ; une
fonction dun processus daffaires peut tre de rpartir les
biens vers les clients.
Pour rpondre correctement lutilit que lon en attend
Lordinateur fonctionne correctement .
Fournisseur des services
External Service Provider
(Stratgie des services)
Un fournisseur de services des TI qui fait partie dune
organisation diffrente de celle de son client. Un
fournisseur de services des TI peut avoir la fois des
clients internes et des clients externes.
80

Gestion des incidents
Incident Management
(exploitation des services)
Processus en charge de la gestion du cycle de vie de tous
les incidents. Lobjectif principal de la Gestion des
incidents est de rendre le service des TI aux utilisateurs
aussi rapidement que possible.
Gestion des problmes
Problem Management
(exploitation des services)
Le processus en charge de la gestion du cycle de vie de
tous les problmes. Lobjectif principal de la Gestion des
problmes est dviter que des incidents ne surviennent et
de minimiser limpact des incidents qui ne pourraient pas
tre vits.
Gestion des services
Informatiques
IT Service Management
Limplantation et la gestion de services des TI de qualit,
correspondant des besoins mtier. La gestion des
services des TI est effectue par les fournisseurs de
services des TI grce un mlange adquat de
personnes, de processus et de technologies de
linformation.
Gouvernance
Governance
Sassurer que les politiques et la stratgie sont rellement
mises en uvre et que les processus requis sont
correctement suivis. La gouvernance inclut la dfinition
des rles et des responsabilits, la ralisation de mesures
et de rapports, ainsi la ralisation dactions pour rsoudre
tout problme identifi.
Groupe de support
Support Group
(exploitation des services)
Un groupe de personnes ayant des comptences
techniques. Les groupes dassistance fournissent
lassistance technique rclame par lensemble des
processus de gestion des services des TI.
Help Desk
Centre dassistance
(exploitation des services)
Un point de contact pour les utilisateurs pour signaler
(journaliser) des incidents. Un centre dassistance est
habituellement davantage orient technique quun Centre
de services et ne fournit pas un point de contact unique
pour toutes les interactions. Le terme Centre
81

dassistance est souvent employ la place de Centre
de services.
Incident
Incident
(exploitation des services)
Une interruption non prvue (une anomalie) dun service
des TI ou une rduction de la qualit dun service des TI.
La dfaillance dun lment de configuration qui na pas
encore eu dimpact sur le service est aussi un incident.
Par exemple, la dfaillance dun seul des disques dun
ensemble de disques miroirs.
Instructions de travail Dfinit en dtail la manire dont une ou plusieurs activits
appartenant une procdure doivent tre accomplies.
ITIL
IT Infrastructure Library
Un ensemble des bonnes pratiques de gestion des
services des TI. LITIL appartient lOGC et consiste en
une srie de publications proposant des principes pour
fournir des services des TI de qualit, ainsi que les
processus et les moyens ncessaires pour les soutenir.
Bonnes pratiques
Best Practices
Activits ou processus dont le succs a t dmontr et
qui sont utiliss par de multiples organisations. LITIL
est un exemple de bonnes pratiques.
Mtrique
Metric
(Amlioration continue du
service)
La mesure permet de mieux connatre et dtablir un
rapport pour aider la gestion dun processus, dun
service des TI ou dune activit.
Modle
Model
Une reprsentation dun systme, dun processus, dun
service des TI ou dun lment de configuration, etc. qui
aide comprendre ou prvoir son futur comportement.
Objectif
Objective
Lintrt ou le but dfini dun processus, dune activit ou
dune organisation dans sa globalit. Les objectifs sont
habituellement exprims par des cibles mesurables. Le
terme objectif est aussi utilis de manire informelle
pour signifier une exigence.
82

Organisation
Organisation
Une socit, une entit lgale ou autre institution.
Quelques exemples dorganisations qui ne sont pas des
socits : International Standards Organisation (ISO) ou
itSMF. Le terme Organisation fait parfois rfrence
nimporte quelle entit disposant de personnes, de
ressources et de budgets. Par exemple, il peut sagir dun
projet ou dune unit daffaires.
Point de contact unique
Single Point of Contact (SPOC)
(exploitation des services)
Fournit un moyen unique et cohrent de communiquer
avec une organisation ou une unit mtiers. Par exemple,
le point de contact unique dun fournisseur de services
des TI est habituellement appel Centre de services.
Problme
Problem
(exploitation des services)
La cause dun ou de plusieurs incidents. Cette cause nest
pas forcment connue au moment de lenregistrement du
problme et le processus de gestion des problmes est
alors charg des nouvelles investigations.
Procdure
Procedure
Un document contenant les tapes qui indiquent comment
raliser une activit. Les procdures sont dfinies comme
faisant partie des processus.
Processus
Process
Un ensemble dactivits structures conues pour
atteindre un objectif spcifique. Un processus traite une
ou plusieurs entres dfinies et les transforme en
rsultats (sortie). Un processus peut inclure la dfinition
des rles, responsabilits, outils et contrles de gestion
ncessaires la fourniture de rsultats de manire fiable.
Un processus peut dfinir des politiques, des standards,
des principes, des activits et des modes opratoires si
cest ncessaire.
Rclamation
Complaint
Gestion des non-conformits de service. Peut-tre dcrite
comme lexpression dune insatisfaction concernant un
service pour laquelle une solution est attendue.
83

Service informatique
IT Service
Il sagit dun service fourni un ou plusieurs clients par un
fournisseur de services des TI. Un service des TI est bas
sur lusage de technologies de linformation et soutient les
processus mtier du client. Un service des TI est
compos dune combinaison de personnes, de processus
et de technologies ; et il doit tre dfini dans un Accord
sur les niveaux de Service (SLA).
Systme de gestion
Management System
Le cadre de travail des politiques, processus et fonctions
qui assurent une organisation de pouvoir atteindre ses
objectifs.
Tableau de bord
Dashboard
(exploitation des services)
Reprsentation graphique des performances et de la
disponibilit globale dun service des TI. Ces graphiques
peuvent tre mis jour en temps rel et peuvent aussi
tre inclus dans les rapports de gestion et les pages web.
Les tableaux de bord peuvent servir soutenir la Gestion
des niveaux de service, la Gestion des vnements ou le
diagnostic dun incident.
Technologies de linformation
(TI)
Information Technology
Usage de la technologie pour le stockage, la
communication ou le traitement de linformation. La
technologie inclut typiquement les ordinateurs et les
tlcommunications, les applications et autres logiciels.
Linformation peut inclure les donnes business, la voix,
les images, la vido, etc. Les technologies de linformation
servent souvent soutenir les processus business via les
services des TI.
Type dappel
Call Type
(exploitation des services)
Catgorisation des appels servant classer les
demandes reues par le Centre de services. Les types
dappels les plus frquents sont du type incident,
demande de service et rclamation.
Utilisateur Une personne qui utilise quotidiennement un service des
84

User TI. Les utilisateurs se distinguent des clients car certains
clients nutilisent pas directement le service des TI.


85



Annexe 4 -

Messages de confirmation
86


Votre message a t transmis un technicien du service la clientle de Cobi.
Nous ferons notre possible pour rpondre votre demande en moins de 4 heures, du lundi
au vendredi entre 8 et 17 heures.
Nous vous remercions de faire confiance Cobi.
Le dpartement de service.
********************************************************************************************************
Your message has been forwarded to a technician of Cobis customer service.
We will do our best to fulfill your request within the next 4 hours, from Monday to Friday
between 8 am. and 5 pm.
Thank you for choosing Cobi.
Service department.

87



Annexe 5 -

CMMI
88

Niveau 1
Initial / initial
Niveau 2
Disciplin /
managed
Niveau 3
Ajust / defined
Niveau 4
Gr quantitativement /
quantitatively managed
Niveau 5
En optimisation /
optimizing

CMMI est compos de 2 deux chelles de maturits, la reprsentation tage niveau 1 5)
et la reprsentation continue (niveau 0 5). [K]
Niveau 1 Initial :
Il n'y a pas de description du niveau de maturit 1 dans le modle. On peut tout de mme
dire que ce niveau indique quil n'existe aucune faon de faire ou standard tabli, que tout
doit tre fait. Il n'y a pas de surveillance (monitoring), pas dvaluation de performance et la
communication est absente. Les faiblesses ne sont pas identifies et les employs ne sont
pas au courant de leurs responsabilits de faon dfinies et absolues. Les ractions aux
incidents se font en mode urgence sans identification claire des priorits.
Niveau 2 - Disciplin :
Une discipline est tablie pour chaque projet et se matrialise essentiellement par des plans
de projet (plan de dveloppement, d'assurance qualit, de gestion de configuration ...). Le
chef de projet a une forte responsabilit dans le niveau 2 : il doit dfinir, documenter,
appliquer et maintenir jour ses plans. D'un projet l'autre, il capitalise et amliore ses
pratiques de gestion de projet et d'ingnierie.
Niveau 3 - Ajust :
89

Ce niveau est caractris par une standardisation adquate des pratiques. Il existe des
lignes directrices, un plan stratgique et une planification de l'amlioration de processus pour
le futur, en ligne avec les objectifs d'affaire de l'organisation. Les employs sont forms et
conscients de leurs responsabilits ainsi que de leurs devoirs.
Niveau 4 - Gr quantitativement:
Les projets sont pilots sur la base d'objectifs quantitatifs de qualit produit et processus. La
capacit des activits est dtermine par l'organisation. L'expression de la qualit demande
par le client est prise en compte pour quantifier les objectifs du projet et tablir des plans
selon la capacit des processus de l'organisation.
Niveau 5 - Optimisation:
Les processus sont grs quantitativement pour le pilotage de projet et sont en optimisation
constante afin d'anticiper les volutions prvues (besoins clients, nouvelles technologies...).

90




Annexe 6 -

Process Maturity Framework
91

Le PMF est un cadre qui peut tre utilis pour auditer la maturit des processus de gestion
de faon individuelle ou globale. Il est align sur le CMMI-SVC. Ce cadre est illustr la
figure suivante.

Niveau PMF Focus Commentaires
1 Initial Technologie Les TI se concentrent sur la technologie, le
dveloppement dexperts et les processus
pour y arriver. Les autres aspects dune bonne
gestion sont ngligs.
2 Reproductible Produit / service Les TI commencent parler en termes de
services. Ils ont mis en place des outils et des
processus. Le travail et la gestion sont
toujours en mode ractif.
3 Ajust Client Les TI grent des accords de niveaux de
service (SLA). Tout est mieux document,
dfini et structur. Le service est orient client.
4 Gr Affaires Il existe un alignement entre les TI et
lentreprise. Les processus sont bien dfinis et
sont appliqus de faon proactive. La notion
damlioration continue est mise en place.
Niveau 1 -
Initial
Niveau 2 -
Reproductible
Niveau 3 -
Ajust
Niveau 4 -
Gr
Niveau 5 -
Optimis
92

Niveau PMF Focus Commentaires
5 Optimis Chane de valeur Les TI gnrent de la valeur pour le client et
lentreprise, car leurs objectifs sont clairement
aligns aux objectifs de lentreprise. La notion
damlioration continue est en place et
applique en tout temps.

Description dtaille des niveaux
Au niveau 1, la DSI reconnait le besoin de processus. Il nexiste aucune matrise de la
gestion des processus et aucune ressource nest affecte aux processus. Ce niveau
correspond une situation chaotique.
Axe Description
Vision et orientation Budget et ressources limits.
Rsultat temporaire, aucun apprentissage.
Rapport et audit peu utilis.
Processus Processus et procdure peu dfinis et utiliss de faon ractive.
Processus compltement ractif.
Activits non planifies.
Personnel Les rles et les responsabilits sont peu dfinis.
Technologie Procdures et processus peu dfinis, utiliss lorsquun problme
survient.
Processus compltement ractif.
Les activits ne sont pas planifies.
Culture Bas sur les outils et les technologies et les activits.
Au niveau 2, la DSI reconnait le besoin de processus. Elle leur accorde un minimum
importance et de ressources. En gnral, les activits incluses dans les processus ne sont
pas coordonnes et sont appliques de faons irrgulires.
93

Axe Description
Vision et orientation Aucun objectif clair.
Budget et ressources disponibles.
Activits, rapports et audit non planifis et irrguliers.
Processus Processus et procdure dfinis.
Processus ractif.
Activits non planifies.
Personnel Autonomie dans les rles et responsabilits.
Technologie Plusieurs outils, mais peu de contrle.
Culture Bas sur les produits et services.
Au niveau 3, la DSI reconnait limportance des processus. Ils sont documents, mais il
nexiste pas une reconnaissance formelle au sein des oprations TI. Chaque processus a un
propritaire, des objectifs dfinis, des ressources suffisantes. Les rsultats et les rapports
sont conservs pour rfrence future.
Axe Description
Vision et orientation Objectifs et cibles documents et accepts.
Plans officiellement publis, contrls et rviss.
Budget et ressources suffisants.
Rapports et audits rguliers et planifis.
Processus Processus et procdure clairement dfinis et promulgus.
Activits rgulires et planifies.
Bonne documentation.
Processus parfois proactif.
Personnel Rles et responsabilits bien dfinis et accepts.
Objectifs et rsultats bien dfinis.
Plan de formation bien dfini.
Technologie Collection de donnes avec alarmes bases sur des seuils prdfinis.
Donnes colliges et conserves pour planification, prvision et
dfinir les tendances.
Culture Oriente service et client avec une approche bien dfinie.
94

Au niveau 4 la DSI et les TI ont compltement adopt les processus. Les objectifs sont bien
dfinis et sont aligns avec les buts et objectifs affaires. Les processus sont compltement
dfinis, grs, proactifs et documents. Ils interfacent correctement entre eux.
Axe Description
Vision et orientation Direction claire grce des buts, des objectifs, des prvisions et une
mesure des progrs.
Rapports de gestion prcis et bien utiliss.
Planification des processus intgrs la planification des TI et des
affaires.
Amlioration planifie.
Processus Processus, procdure et standards bien dfinis et intgr aux
descriptions de tches du personnel TI.
Liens et interdpendances des processus bien dfinis.
Gestion des services et dveloppement des processus intgrs.
La plupart des processus sont proactifs.
Personnel Travail dquipe intra et inter processus.
Responsabilits dfinies clairement pour toutes les descriptions de
tches.
Technologie Surveillances et mesures continues, seuils dalertes et rapports
centraliss dans des outils et des bases de donnes intgrs.
Culture Aligne affaires avec une comprhension des enjeux globaux.
Au niveau 5 la DSI reconnat compltement les processus. Elle a des objectifs stratgiques et
des buts en liens avec les objectifs stratgiques et les buts daffaires. Ils sont intgrs dans
les activits journalires des personnes impliques dans les processus. Un processus
damlioration continue est intgr pour tous les processus.

Axe Description
Vision et orientation Plans stratgiques solidement relis aux plans daffaires et aux
objectifs globaux.
95

Surveillance, mesure, alerte et rapport continus li lamlioration
continue des processus.
Audit rgulier de lefficacit, de la capacit et de la conformit.
Processus Processus et procdures bien dfinis et font partie de la culture
dentreprise.
Personnel Objectifs personnels en ligne avec ceux de lentreprise et mesurs de
faon journalire.
Rles et responsabilits font partie de la culture dentreprise.
Technologie Bonne documentation de larchitecture technique avec une
intgration complte avec les gens, les processus et la technologie.
Culture Une culture damlioration continue en ligne avec les affaires. Une
comprhension de la valeur des TI pour lentreprise et son apport la
chane de valeur.








96




Annexe 7 -

Gabarit de mise en place ITIL
97

Approche /
Gabarit
Description Raisons dune mise en
place lgre
Minimale Inclut le minimum de composantes
ncessaires.
Phase 1
Ressources trs limites.
Croissance
organique /
Minimale
Suite la mise en place des
composante du gabarit minimal, le
processus de rapport de service est
utilis pour dtermin la prochaine
composante utiliser.
Dploiement granulaire des
composantes.
Faire ses preuves.
Soutien des
services
Bas sur la publication soutien des
services dITIL V2, pourrait tre
complt par composantes ITIL V3.
Il existe des problmes de
service la clientle.
Livraison des
services
Base sur la publication Fourniture des
services dITIL V2.
Rarement utilis mais vise
les mmes raisons que
lapproche soutien des
services
V2 LorsquITIL V2 est en place de faon
plus ou moins complte, cette approche
permet de faire des amliorations tout
en faisant une migration vers les pro-
cessus et les composantes ITIL V3.
ITIL V2 est dj en place
mais des amliorations sont
apporter.
V2 plus LorsquITIL V2 est en place et que
lon veut aller plus loin sans mettre en
place qITIL V3.
ITIL V2 est en place mais il
faut aller un peu plus loin.
Cycle de vie Bon point de dpart pour une mise en
place complte dITIL V3. Couvre les
cinq phases du cycle de vie sans
utiliser toutes les composantes.
Objectif final = mise en place
complte dITIL V3.
Amlioration
continue des
services
Bas sur lamlioration des processus
plutt que leur mise en place.
Une bonne gestion des
services est en place et
lamlioration continue des
98

Approche /
Gabarit
Description Raisons dune mise en
place lgre
services doit tre utilise.
Ressources limites.
exploitation des
services
Utiliser dans les entreprises o les
oprations informatiques reprsentent
un lment important du service la
clientle. Concentrer sur les
composantes daction.
Clients rejettent les SLA.
Clients non intresss aux
services TI.
Propritaire du
service / vide
LorsquITIL nest pas accept dans
une entreprise, mais quun propritaire
de processus aimerait se conformer
ITIL, il peut utiliser cette approche.
Rendre les processus en
place conformes ITIL V3
ITIL nest pas accept au
sein de lentreprise.
Meilleures
pratiques / vide
Lobjectif premier est de mettre en
place une norme autre quITIL :
COBIT, ISO. Les composantes sont
choisies en fonction des besoins de la
norme mettre en place.
ITIL nest pas un objectif
prioritaire.
Personnel / vide Toutes les situations ne peuvent tre
prdtermines. Il en est de mme
avec les gabarits. Votre analyse des
besoins et du niveau de maturit sont
des bases intressantes pour
construire un gabarit personnalis.
Aucun gabarit ne convient.
Composantes imposes.

99

Gabarit de mise en place dITIL
C
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Stratgie des services Conception des services Transition des services Exploitation des services
Amlioration continue des
services


Gabarit de mise en place dITIL
C
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Stratgie des services Conception des services Transition des services Exploitation des services
Amlioration continue des
services
Gestion des incidents
Gestion des problmes
Gestion des demandes
Gestion des vnements
Oprations informatiques
Centre de service
Gestion du changement
Gestion des mises en production
et des dploiements
Gestion du catalogue des services
Gestion des niveaux de service
Validation et tests des services
Gestion des actifs et des
configurations
Mesure des services
Gestion des accs
Gestion du portefeuille des
services
Gestion de la stratgie
Gestion financire Gestion de la continuit des
services informatiques
Gestion de la scurit
informatique
Gestion des fournisseurs
Gestion de la demande
Gestion de la capacit
Gestion de la disponibilit
Oprations informatiques
Gestion des applications Planification et support de la
transition
Gestion des connaissances
valuation
Rapport des services
Processus damlioration CSI

Fry classe les composantes ITIL V3 en trois catgories. Cette classification aide
comprendre les relations entre les composantes puis faire des choix.
100

Catgorie Description
Action Inclut les composantes de nature oprationnelle qui sont essentielles
comme, par exemple, la gestion des incidents, des problmes et des
changements.
Influence Inclut les composantes qui modifient et influencent les composantes daction.
Les composantes de cette catgorie dterminent les conditions et les
mtriques mettre en place.
Ressource Inclut les composantes qui sassurent que les autres composantes ont les
ressources ncessaires pour respecter leurs engagements.
Fondation Inclut les lments ncessaires ou utiles toutes les autres composantes.


101


Annexe 8 -

Fonction et processus ITIL chez Cobi
102

Centre de services
Centre de service
Lien vers un autre processus
ou niveau de service
Centre de services Client
Demande
rsolue
Vrification
satisfaction client
Lutilisateur est
inform
Rsolution
Escalade
Fermeture du bon
de travail
Satisfait
Facturation
Paiement de la
facture
Gestion des
plaintes
N
N
O
O
Catgorisation
?
Gestion des
demandes
Gestion des
incidents
Gestion des
problmes
Cration du
bon de travail
DATE
2 janvier 12
RALIS PAR
GHISLAIN LOIGNON
PAGE
1 / 3
TITRE
Processus du Centre de services
NOMDE FICHIER COMPLET
VisioDocument
Cobi
vnement
quipe de
ventes Cobi
Appel ou
courriel
utilisateurs
quipes
techniques
Cobi
Assistance
niveau 3
Demande
Assistance
fabriquant
Assistance
quipe de
vente

103

Gestion des demandes
Enregistrement de
la demande
Demande de
service ?
Gestion des
incidents
Priorisation de la
demande
Diagnostic initial
Escalade
fonctionnelle ?
Investigation et
diagnostic
Rsolution et
restauration
Changement de
statut de la
demande
Escalade
hierarchique ?
DATE
5 janvier 12
RALIS PAR
GHISLAIN LOIGNON
PAGE
1 / 3
TITRE
Processus de Gestion des demandes
NOM DE FICHIER COMPLET
VisioDocument
Cobi
Demande du Centre
de services
Catgorisation de la
demande
Escalade vers
assistance
vente?
Transfert demande
vers vente interne
Escalade
fonctionnelle vers
les niveaux 2 et 3
Escalade vers
directeur
technique
Vers Centre
de services
n
o
n
o


Gestion des incidents
104

Enregistrement de
lincident
Catgorisation de
lincident
Incident?
Vers Gestion
des demandes
Priorisation de
lincident
Incident
majeur?
Procdure pour les
incidents majeurs
Diagnostic initial
Investigation et
diagnostic
Rsolution de
lincident et
restauration du
service
Demande du Centre
de services
Escalade
fonctionnelle ?
Escalade
hierarchique?
Escalade
fonctionnelle vers
les niveaux 2 et 3
Escalade vers
directeur
technique
Changement de
statut de lincident
Vers Centre
de services
DATE
6 janvier 12
RALIS PAR
GHISLAIN LOIGNON
PAGE
1 / 3
TITRE
Processus de Gestions des incidents
NOM DE FICHIER COMPLET
VisioDocument
Cobi