El cambio

est en
tus manos
El cambio
est en
tus manos
Los diez principios fundamentales
para l oghr el exito de tu empresa
Esther Fernndez Alvarado
Traductora Profesional
PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, S.A.
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Traducido del ingls de la obra: Taking charge of change
Authorized translation from the English Language edition published by Addison Wesley Publi-
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Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
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Traduccin autorizada de la edicin en ingls publicada por: Addison Wesley Publishing Company
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Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Derechos reservados O 1996
I
Enrique Jacob 20, Col. El Conde
53500 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico
ISBN 968-880-754-0
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Nm 1524
Original English Language Edition Published by Addison Wesley Publishing Company.
Copyright O 1996
Al1 Rights Reserved
ISBN 0-201-48408-0 b
1
Impreso en MxicoPrinted in Mexico
LITOGRAFICA 1NGI UMEX. SA DE C.V
CENTENO Na. 162-1
COL. GRANJAS ESMERALDA
MEXICO 098?0. D.F.
Para Jennifer, Julia, Lynn, Nancy y Rockport Seven
por compartir un anhelo
Contenido
Agradecimientos i x
Introduccin 1
PARTE 1: PRINCIPIOS
1 Cmo superar un periodo de cambio 17
2 Incorpore a las personas en el desempeo y el cambio:
superar la renuencia 45
3 Resultados del desempeo:
dirija el vnculo entre el propsito y el cambio 71
4 Liderazgo: la audacia de vivir el cambio 97
PARTE 11: ESTRATEGIAS
5 Empleados existentes, nuevas conductas:
enfrenta usted este desafo? 125
6 Ms all de tomar decisiones y la conciencia
para el desempeo y el cambio 147
7 Intercambio, reciprocidad y coordinacin 169
8 Diseo y mejoramiento de estrategias que funcionen 195
PARTE 111: IDEALES
9 Energa y lenguaje significativo:
la parte cmo de la visin 223
10 Relacione de nuevo la empresa con las personas,
el desempeo y el trabajo 251
11 Personalice su visin del cambio 275
Notas 293
ndice 295
Agradecimientos
Mi sincero agradecimiento a todos los que han compartido conmigo las
luchas y triunfos durante periodos de cambio fundamental. Sin su
colaboracin, nunca s e habr an expresado los principios de
administracin, estrategias y visiones descritos en este libro. Todos ellos
fueron pioneros; todos descubrieron los riesgos asociados con la actitud
de verdaderamente asumir l a responsabilidad del cambio.
Agradezco tambin a Bill Patrick, Ellie McCarthy, Tiffany Cobb y sus
colaboradores en Addison-Wesley por su entusiasmo y apoyo. Estoy en
deuda con Susan Thornton Rogers por su invaluable ayuda en el diseo
de las ilustraciones. Adems, me gustara agradecer a Carol Amore,
Charles Baum, Bill Brennan, Christ Cappy, Obie Charlap, Paul Chung,
Megan Cogswell, Paul Cohen, Tom Curren, Steve Dichter, J a n Dillon,
Jenna Dorn, Jim Emshoff, Carol Franco, Rita Fritz y "The Three Amigos",
Ron Gervais, Don Gogel, Joy Harris, J a n Hillier, Jon Katzenbach, Mar-
garet Lera, J ud Linville, Christina Macy, Mark Maletz, Ann Matthews,
Bill Morin, Cheryl Ramrez, Nancy Reardon, Rick Rogers, Jim Rosenthal,
Kurt Schmoke, Bob Sicina, Bill Taylor y Jeff Weiss.
Por ltimo, gracias a Alena y Eben quienes a su manera me recordaron
los lmites del tiempo y a Jane por ayudarme a cumplirlos.
Introduccin
+ Encabezado: "Ciertas compaas aplican modas administrativas
slo para verlas fracasar." Wall Street Journal.
+ Precaucin: "La mayor parte de las organizaciones que emprenden
un esfuerzo de reingeniera no logran los resultados esperados",
escriben Michael Hammer y James Champy en Reengineering the
Corporation.
Sstadsticas: Las encuestas constantemente informan que no ms
le una quinta a una tercera parte de la aplicacin de programas como
.seingeniera, calidad total, capacidades esenciales, reduccin de per-
sonal, organizaciones de aprendizaje, estrategias y otros importantes
logran mejorar el desempeo y rendimiento.
Este libro est dedicado a usted y a sus colegas. Si quieren continuar
desempeando un papel valioso y trascendental en su organizacin deben
cambiar sus habilidades, conductas y formas de trabajar. Creo que ahora
ms que nunca sern capaces de cumplir con este desafo de manera
exitosa, ya que pueden aprender cmo:
mpulsar el desempeo en equipo e individual dentro y durante las
unciones y procesos.
2uiar a otros y, al mismo tiempo, darles rdenes.
romar l a direccin y manejarse a usted mismo.
l'ener un buen desempeo al mismo tiempo que se cambian las
nabilidades, conductas y las relaciones de trabajo necesarias para ese
desempeo.
+ Dirigir a cientos y an a miles de personas que deben transformar la
manera en que proporcionan valor a sus clientes, beneficiarios,
accionistas, etc.
Considero que la mayora de las personas es capaz de alcanzar el
xito porque, muy en el fondo, todos saben que no hay otra opcin. Slo
buscan una gua confiable que les indique cmo hacer frente al cambio y
cmo dirigir a otros dur ant e st e. Pri mero hay que enf r ent ar
l as estadsticas recopiladas hast a l a fecha acerca de l a mayora
de los esfuerzos de cambio fundamentales. Ms del 80 por ciento de esos
esfuerzos fracasaron. Surgieron ms perdedores que ganadores de las
t or ment as de cambio dentro de l as organizaciones, que se han
desilusionado no slo a ellos mismos sino tambin a sus familiares y
amigos. Muchsimos se incorporaron a las filas de los desempleados
y los subempleados sin aprender las nuevas y diferentes formas de
agregar valor. Y los seguirn ms, quiz usted mismo y sus compaeros,
a menos que dominen las habilidades, conductas y relaciones de trabajo
necesarias.
Debemos preguntarnos: "Por qu?" Desde mi personal punto de vista,
y tal vez desde su propia experiencia, la respuesta contundente es que
muchos fracasan porque se sienten inseguros acerca de cmo dirigir
durante un periodo de cambio. Por ejemplo, cmo cambiar sus propias
habilidades, conductas y relaciones de trabajo si se engaa a s mismo,
si cree que alguien ms, alguno de "ellos" -el responsable de otra
funcin, el consejo de directores, los gerentes de mandos medios, el
departamento de ventas, los subordinados, los proveedores, el direc-
tor general- son los responsables de su cambio de conducta? Y, puesto
que toma tiempo apr ender l as nuevas conductas, cmo t omar
la responsabilidad de su propio cambio y al mismo tiempo realizar su
t rabaj o si n seguir al guna seri e de principios par a admi ni st r ar
su propsito, tiempo y esfuerzo?
Ms an, cmo usted, un lder de cambio en cualquier nivel de la
organizacin, ser capaz de ayudar a los dems a ser responsables si
ignora las profundas diferencias entre dirigir el desempeo real, el trabajo
real, y a las personas reales que deben cambiar en comparacin con la
administracin -por importantes que sean- de l as teorias del
desempeo como l a est rat egi a, l as teorias del t rabaj o como los
organigramas y las capacidades esenciales, y las teoras del cambio de
habilidades y conductas como es la cultura? Cmo dirigir a quienes deben
realizar sus funciones y cambiar a menos que se apegue a una serie de
principios que le ayuden a mantener el nimo para el desempeo y el
cambio en usted mismo?
Por tanto, mi propsito principal al escribir este libro es compartir
una perspectiva y una serie de principios administrativos y gerenciales
que mejorarn muchsimo sus posibilidades de aprender nuevas
habilidades y conductas en el marco de la organizacin. Como ver, mi
manera de pensar se basa en una serie de convicciones inquebrantables:
+ Slo las personas cambian sus habilidades, conductas y
relaciones, y slo en el trabajo real que desempean. No los
sistemas, las estrategias o las estructuras; no las fantasas, las culturas
o los procesos: slo las personas. Los cambios en la direccin y diseo de
la organizacin quiz ayuden a las personas a hacer frente a los cambios,
en particular si se desarrollan modelos de cmo se trabajar para procurar
valor a los consumidores. Pero las nuevas direcciones slo ayudan cuando
los que deben cambiar sus conductas se comprometen comprendindolas
y ponindolas en prctica. En el momento en que los directivos consigan
que los empleados se desempeen y cambien en el contexto del trabajo
real, los elementos de la direccin y diseo de la organizacin as como
los razonamientos en torno de ellos permanecern, como arena movediza,
como la ilusin del cambio.
+ Nadie -ni un jefe, ni un subordinado, ni un proveedor, ni
un cliente- pude tomar l a responsabilidad del cambio de
conducta de otra persona. Cada uno de nosotros debe optar por su
propio cambio. Y s, la gran mayora de las personas -usted, yo y casi
cualquier otro- es reacia a tomar la responsabilidad personal para el
cambio. El cambio nos asusta. No obstante, a menos y hasta que la
mayora de nosotros tomemos la responsabilidad de nuestro propio
cambio, no habr ningn mejor desempeo ni cambio.
+ Casi siempre l a mayora de nosotros cambia mejor las
habilidades, conductas y relaciones de trabajo cuando de ello
dependen los resultados concretos y especficos del desempeo.
Los resultados del desempeo nos ofrecen algo en qu concentrarnos.
Nos dicen qu hacer, nos dan algo de motivacin y la medida del control
durante un periodo que de otra manera nos llenara de ansiedad y temor.
Y, a mayor control sobre el proceso de cambio, mayor disposicin para
experimentarlo. Por tanto, si su aspiracin es dirigir durante un periodo
de cambio, deber aprender cmo transformar la renuencia en accin y
la accin en el cambio, por medio de prestar atencin directa a las perso-
nas y a los resultados del desempeo ms importantes.
De manera que, quin es "usted"? Usted es alguien que en su
organizacin se enfrenta al desafo de aprender nuevas y diferentes
maneras de agregar valor al desempeo. Quiz sea un empleado de
primera lnea y deber aprender la filosofa y la prctica de la calidad
total, el mejoramiento continuo o el servicio al cliente. Es posible que
tenga habilidades en finanzas, ventas, mercadotecnia, investigacin,
ingeniera u otra disciplina que deber aprender para contribuir en el
armado del equipo. Es posible que sea un administrador de mandos
medios que deber instruir y asesorar as como ordenar a otros. Quiz
tenga a su cargo la reingeniera de un proceso bsico en la organizacin.
Es posible que sea un ejecutivo de alto nivel que necesita transformar
una o ms de las capacidades fundamentales de la empresa a fin de
garantizar la excelencia. O quiz sea el gerente general, el director
administrativo o el director ejecutivo, cuyos proyectos y esperanzas
dependen de una buena direccin del cambio en toda la empresa.
En otras palabras, usted puede ser cualquier persona en cualquier
posicin enfrentada a la tarea de cambiar sus propias conductas o de
dirigir el cambio en otros; y ste ser el precio por el xito personal y
organizacional continuos. En la actualidad muchos se enfrentan a estos
desafos. Si, por ejemplo, se es parte de una oficina gubernamental que
t r at a de reorganizarse completamente, entonces usted y sus
colaboradores deben aprender nuevas habilidades y conductas. Tal vez
trabaja para una organizacin de beneficencia que debe aprender tcnicas
sofisticadas de mercadotecnia para sobrevivir desde el punto de vista
financiero. 0 , en cambio, es posible que est empleado en una compaa
del sector privado que, como consecuencia de los cambios en la tecnologa,
la estructura de mercado, las polticas gubernamentales, la innovacin
o la competitividad se enfrenta al desafo de cambiar de raz.
Cualquiera que sean los detalles de su situacin, dado que el cambio
fundamental pondr a prueba su organizacin y su papel en ella, ciertamente
sentir, como nadie ms, toda una gama de emociones, desde ansiedad
hasta el regocijo que motiva cualquier experiencia acarreada por el cambio.
No es mi propsito presumir de ser capaz de predecir o describir la cantidad
o secuencia exacta de pensamientos, acciones y emociones que deber
emplear en su propio contexto especfico. Sin embargo, dediqu muchos
aos a pensar y dirigir el cambio de conducta total. Durante este tiempo,
particip y observ los resultados de organizaciones y de miles de personas
que atraviesan por periodos confusos y de transformacin. Obtuve diversas
lecciones importantes que intentar compartir a lo largo de este libro.
Permtame destacar algunas de ellas.
+ Los lderes que hacen l a diferencia en las organizaciones
actuales son aquellos que, no importa el puesto o nivel, descubren
cmo dirigir a los dems durante los perodos de cambio. Hoy da,
la mayora de nosotros es capaz de describir las habilidades, conductas y
relaciones de trabajo necesarias para tener xito en lo que resta de la
dcada de los 90 y aos posteriores. S, necesitamos lderes con visin
que nos inspiren con la credibilidad y el atractivo del futuro. Pero muchos
de esas visiones permanecern slo como planes a menos y hasta que
encontremos lderes - e n todos los niveles de la organizacin- que nos
guen durante el periodo de aprendizaje y cambio necesarios para superar
los desafos del desempeo especficos implcitos en esas visiones.
+ Con frecuencia se utiliza l a resistencia al cambio como una
excusa para el fracaso y no como fuerza motriz para el xito. Nadie
adopta cambios de conducta todos los das. De hecho, a casi todos nos
desagradan, en especial si amenazan nuestra seguridad econmica y
bienestar. Sin embargo, esta renuencia tambin constituye una fuerza
potencial muy poderosa a favor del cambio: cuando creemos que es necesario.
Cuando saben perfectamente que se debe cambiar, algunos se resisten en
forma decidida. De hecho, la mayora conseguimos nuestro propsito. La
ignorancia acerca de la naturaleza subyacente de nuestra renuencia y lo
que somos capaces de hacer con ella, y no la misma renuencia, es lo que
acaba con el cambio en las personas y organizaciones.
+ En las organizaciones debe manejarse directamente el
cambio de conducta y de habilidades. Nadie puede cambiar las
conductas y habilidades de otra persona, los adultos deben aprender por
s mismos. No obstante muchos fracasarn, a menos que alguien dirija
sus esfuerzos hacia el cambio. Por desgracia, hace algunos aos surgi
una teora, y se dispers como reguero de plvora, en la que se deca que
los trabajadores slo aprendan en lugares de trabajo democrticos
en los que se hubieran liberado de toda direccin e imposicin
administrativa. Esto es una tontera. De hecho, en la actualidad muchos
empleados estn inmovilizados en su camino al cambio porque sus
gerentes se rehsan o no saben cmo dirigirlo. En lugar de crear un
contexto que favorezca tanto el desempeo como el cambio, esos
administradores producen un vaco que se llena con fracaso, frustracin
y ms deberes de lo normal. Se necesita un periodo para aprender nuevas
formas de hacer las cosas. Y tambin necesitan y se benefician de
administradores que los dirijan, les den oportunidades y energa.
+ En ausencia de cambios obligatorios de desempeo, ni se
aprende ni cambia l a manera de trabajar. El primer momento
mgico en el camino de cualquier persona hacia el cambio surge cuando
ste es obligatorio por la relacin que existe entre el cambio y su
desempeo en el trabajo. Hasta entonces, el cambio slo sern palabras.
Considere, por ejemplo, la poca frecuencia con que cualquiera de nosotros
pondera la habilidad de caminar sobre una lnea recta. Sin embargo, nos
concentramos en ella cuando un oficial de polica detiene nuestro auto.
Las circunstancias y desafos amenazadores obligan al desempeo y
al cambio con mucha mayor eficacia que las simples oportunidades
y buenas intenciones. Pero las oportunidades de hoy se convierten en las
amenazas del maana en el mundo competitivo de las organizaciones.
Siempre es posible encontrar una consecuencia de desempeo obligatoria,
si slo se elige buscarla, comunicarla y dirigirse hacia ella.
4 Las palabras ms valiosas para los desafios de la conducta
y la habilidad son "al mismo tiempoly" y "nosotros"; las ms
nocivas son "ni unalni otra" y "ellos". Todas las capacidades de la
organizacin de alto desempeo de la dcada de los 90 y aos posteriores
manifiestan un punto de vista de "al mismo tiempoly" del mundo. Desde
hace ms o menos 10 aos comprendemos que las organizaciones ya no
dependen de las opciones "ni undni otra" como la base de su estrategia
(costo bajo o valor alto), o el enfoque del desempeo (la riqueza de los
accionistas o de los clientes o los empleados). En la actualidad, para
lograr el xito se requiere que las organizaciones den a sus clientes al
mi smo tiempo valor alto y costo bajo en todas las capacidades
organizacionales, al mismo tiempo rapidez y escala as como excelencia
al mismo tiempo en una funcin y en varias ("procesos"). Requiere que
los miembros de la organizacin sepan al mismo tiempo cmo tomar las
decisiones antes reservadas slo para los gerentes y hacer el trabajo
real anteriormente asignado a los ltimos subordinados. En la
actualidad, todos debemos pensar y actuar, y debemos hacerlo en un
contexto cada vez ms dependiente de la responsabilidad al mismo tiempo
individual y colectiva. Por desgracia, casi un siglo de conducta y hbito
organizacional continan a favor de la forma de tomar las decisiones y
acciones ni "undni otra", una postura que acaba con la colaboracin y la
decisin de tomar el riesgo necesario para los cambios de la conducta y
las habilidades.
"Nosotros" debemos hacer estos cambios. Slo "nosotros" somos capaces
de enfrentar los desafos del desempeo especfico que nos ofrecen la
oportunidad de aprender y cambiar. "Ellos" no pueden hacerlo por
nosotros. Si "nosotros" esperamos a que "ellos" nos muestren cmo disear
la estrategia, o la serie de caractersticas culturales que deseamos o las
nuevas lneas de mando o las maneras de compensarnos, "nosotros" slo
perderemos el tiempo y la oportunidad. En consecuencia, los lderes del
cambio no tratan a las personas como algo abstracto, como "ellos" de quienes
necesitan obtener algo. No, esta clase de "ellos" transmiten la manera
de pensar de la empresa. Los lderes del cambio son parte de "nosotros" que
sabemos en lo ms profundo de nuestro corazn que slo "nosotros"
-y nadie ms- haremos que ocurra el desempeo y el cambio.
+Administrar al mismo tiempo los resultados del desempeo
y el cambio de conducta total es diferente y ms difcil que slo
hacerse cargo del desempeo. Dirigir las organizaciones hacia su
desempeo, bajo cualquier circunstancia, es un reto difcil. Pero cuando
las habilidades, conductas y relaciones de trabajo de los empleados
existentes deben cambiar para mantener o revitalizar el rendimiento, el
trabajo del administrador difiere fundamentalmente de lo que haba sido
antes. Durante la mayor parte del siglo xx, las empresas se preocuparon
por seleccionar y aprovechar l as oportunidades de crecimiento y
aumentaron la capacidad y el personal. De esta manera creci la empresa
privada. Lo mismo sucedi en las organizaciones gubernamentales y las
de beneficencia importantes. En relacin con la gente, el objetivo era
encontrar l a mejor manera de conseguir que nuevos empleados
aprendieran lo que los ya existentes hacan muy bien; es decir, las
habilidades, conductas y relaciones de trabajo establecidas. Al contrario,
en la actualidad el desafo es aprender a conseguir que todo el mundo
(con antigedad y nuevos), en todos los niveles, aprenda nuevas
habilidades, conductas y relaciones. Este cambio afecta profundamente
el trabajo de la administracin. Los directivos ya no pueden planear las
mejores opciones estratgicas y organizacionales sin preocuparse por
las capacidades o la destreza de sus trabajadores a fin de instrumentar
estas opciones. Y ya no pueden comparar con seguridad las decisiones
que han tomado con el hecho de ponerlas en prctica y con el cambio.
+ Dado los riesgos que implica l a direccin del cambio
de conducta total, es preferible cualquier otro camino para
alcanzar un desempeo permanente. Los directivos cuentan
con di ver sas opciones par a mej or ar el desempeo. Fusi ones,
adquisiciones, alianzas estratgicas, la fijacin de precios, la introduccin
de nuevos productos, economas en las adquisiciones, reducciones de
costos y otras que mantendran el desempeo y la ventaja competitiva.
Asimismo, los admi ni st radores suelen resolver l as habilidades
organizacionales a travs de la contratacin de nuevos empleados en
lugar de conseguir que los existentes aprendan y cambien. Ninguna de
8 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
estas opciones es fcil. Pero la experiencia indica ms posibilidades de
que estas opciones tengan ms xito que si se trata de cambiar el
desempeo con base en el aprendizaje de nuevas y diferentes habilidades
y conductas por parte de los trabajadores de ms antigedad. Por
supuesto, en la actualidad, para la mayor parte de las organizaciones
de cualquier tamao y gnero, el desempeo permanente depende de la
mejor combinacin de las opciones no basadas en la conducta y de
aquellas que tendrn xito si la mayora de los empleados con antigedad
aprenden nuevas formas de trabajar.
Una disciplina que se construye en principios administrativos
demostrados puede ayudar a ms personas y a ms organizaciones
a responder de manera satisfactoria el desafo tanto del
desempeo como del cambio de conducta total. Los principios que
se identifican y explican en este libro quiz logren que usted sea mucho
mejor administrador del cambio de conducta y habilidades. Estos
principios no le ensearn nada especfico acerca de la calidad total, la
reingeniera, el mejoramiento continuo, la asociacin con proveedores,
la produccin masiva, la competencia basada en el tiempo, las capacidades
esenciales, u otras tcnicas particulares para mejorar el rendimiento de
una organizacin. Tampoco le ensearn acerca de las opciones
organizacionales u operacionales estratgicas especficas para su propia
empresa. No obstante, en la medida que cualquiera de estas iniciativas
se encuentre supeditada a que muchas personas desde el nivel superior
hasta el inferior y en toda su organizacin aprendan nuevas habilidades,
conductas y relaciones de trabajo, llegar el xito o el fracaso de acuerdo
con la manera en que usted y los dems sigan la disciplina que en este
libro se establece.
GUA PARA LEER ESTE LIBRO
El libro explora la forma en que puede tomarse el mando durante el
periodo de cambio. Se divide en tres partes. La parte 1 hace pensar
diferente acerca de los principios utilizados para manejar el desempeo
y el cambio en usted mismo y en los dems. El captulo 1 describe la
razn por la cual los mtodos administrativos tradicionales resultan
insuficientes cuando los resultados del desempeo dependen del cambio
total basado en la conducta. Tambin le presenta los 10 nuevos principios
administrativos importantes para responder a los desafos del desempeo
y el cambio basados en la conducta a los que se enfrenta.
El captulo 2 ayuda a evitar el error de confundir la duda y la ansiedad
con determinada resistencia al cambio. Pocos disfrutan de la perspectiva
del cambio de conducta. Para los que no, es posible hacer un mejor trabajo
manejndose a usted mismo y a los dems durante el perodo de cambio
si comprende y responde a los orgenes de la renuencia que se identifican
en el captulo 2. En particular, como se analiza en el captulo 3, se
manejar mejor el cambio cuando se empleen objetivos especficos para
el desempeo, y l a experiencia real del cambio para responder a la
renuencia y la ansiedad. Concentrarse en los resultados del desempeo
ayudarn a relacionar l a inspiracin y el propsito a las nuevas
habilidades y conductas necesarias para alcanzarlos. Una orientacin
del desempeo tambin ayudar a mostrar el valor para el cambio,
porque, como se afirma en el captulo 4, su capacidad de liderazgo debe
surgir de la vivencia del cambio que desea generar.
La Parte 2 contribuir con delinear e improvisar estrategias para
dirigir las iniciativas del desempeo y el cambio. El captulo 5 le ofrece
herramientas de diagnstico para determinar si los resultados del
desempeo de cualquier iniciativa especfica se encuentran supeditados
al cambio total basado en la conducta. Si para mejorar el rendimiento no
se requiere de un cambio total de conducta, confe en los principios
administrativos tradicionales para el xito. Sin embargo, si se enfrenta
a un esfuerzo para cambiar, entonces los captulos 6, 7 y 8 le presentan
las estrategias adecuadas para incrementar, de manera continua, la
cantidad de personas que tomarn la responsabilidad del cambio.
Ninguna organizacin se transformar a expensas de una sola
iniciativa. La Parte 3 analiza la manera de utilizar su visin para dirigir
organizaciones enteras durante el cambio. El captulo 9 revisa l a
importancia de expresar una visin de lo que el futuro nos depara y por
qu. Sin embargo, es importante sealar que en el captulo 9 tambin se
le pide que se forme una visin de la manera de combinar iniciativas
mltiples, un lenguaje significativo, nuevas metas organizacionales y
acciones personales para crear y dirigir la energa que las organizaciones
necesitan durante los perodos de cambio profundo. El captulo 10 insiste
en que se utilicen los resultados del desempeo con el fin de guiar sus
opciones bsicas en el diseo de la organizacin; adems, describe las
disciplinas a seguir para garantizar que esos nuevos diseos se dirijan
hacia el trabajo en lugar de las luchas de poder y hacia el autoritarismo
para tomar decisiones. Por ltimo, el captulo 11 les hace ver que ninguno
de ustedes -no importa l a antigedad- ha aprendido todas las
habilidades y conductas necesarias para responder a las realidades de
desempeo y cambio actuales. Lo desafa, como lder, a hacer del cambio
una experiencia tanto personal como para los dems.
El cambio de conducta se logra mejor a travs de experiencias
repetidas, en especial en contextos de desempeo importantes. Es un
fenmeno cclico y reiterativo, en el que se regresa a las mismas
percepciones una y otra vez; pero, en la siguiente, la apreciacin ser
ms profunda y diferenciada. Est ruct ur el libro par a ofrecerle
una experiencia semejante, particularmente relacionada con los 10
nuevos principios para la administracin. Por favor, observe que analizo
estos principios a lo largo del libro, no slo en la Parte 1. No dediqu
mecnicamente un solo captulo para cada principio debido a que los 10
funcionan como una disciplina administrativa total. Se refuerzan y se
refieren entre s, por tanto, proporcionan el hilo comn que corre a lo
largo del libro.
De acuerdo con esto, usted quiz elija leer (o volver a leer) el libro de
diferentes maneras. Por ejemplo, empiece con el captulo 5 para
determinar si para el desafo especifico que ahora enfrenta requiere los
10 nuevos principios administrativos. Si est interesado principalmente
en el desafo del liderazgo comience con los captulos 11 y10 4. Si quiere
descubrir alguna estrategia especfica para lograr que otras personas se
comprometan con el cambio, dirjase a los captulos 6 y 7; si est
interesado en explorar el poderoso papel de la energa, esfuerzo y nuevos
propsitos y lenguajes significativos, empiece en el captulo 9. Por ltimo,
si tiene algunas dudas acerca del diseo de la organizacin, revise el
captulo 10.
Sin embargo, cualquiera que sea el orden en que lea el libro, obtendr
ms si adopta una postura de reflexin en lugar de memorizacin.
El autodescubrimiento se encuentra en el corazn del cambio de
habilidades y conductas. Cuanto ms compare lo que leer en este libro
con sus propios desafos y experiencias, ms adaptar los principios,
estrategias y visiones a su propia serie de percepciones y conocimiento.
Esto es bueno. Preocpese mucho menos por memorizar la manera
especfica en que explico los 10 nuevos principios administrativos que,
por ejemplo, hacer que su significado sea trascendente y til para usted.
Por ltimo, el libro tambin le presenta algunas experiencias de cambio
a travs de casos de personas que se enfrentan a los desafos basados en
l a conducta. Todos los relatos son reales, aunque algunos est n
disfrazados. (Se indican entrecomillados los nombres falsos de las
compaas y las personas la primera vez que se mencionan.) Los relatos
abarcan los sectores privado, no lucrativo y gubernamental de l a
economa. Naturalmente, hay diferencias importantes de un sector a
otro. Por ejemplo, dado que la divisin de las responsabilidades en las
organizaciones gubernamentales suele est ar escrita en leyes y los
legisladores que estn en posicin de enmendarlas no tienen que dar
cuenta de su desempeo, el manejo del cambio basado en la conducta en
el sector gubernamental presenta dilemas nicos. Sin embargo, las per-
sonas es t n e n el corazn de todos los ret os par a el cambio y
el desempeo. Y, en esencia, no responden de manera diferente al desafo
del cambio en virtud del lugar donde trabajan. La disciplina para hacerse
cargo del cambio, como se describe en este libro, se aplica a todos los
sectores econmicos.
Por supuesto, el relato ms importante es el suyo. Al compartir los
principios, herramientas y experiencias administrativas y gerenciales
de otros, espero motivarlo a pensar mucho y de manera creativa acerca de
su desafo y despus a actuar. Gran parte de lo que leer en este libro
ser un tema nuevo; otra parte, no. Pero todo esto exige que vuelva a
equilibrar sus esfuerzos lejos de abstracciones como son las estrategias,
diseos y decisiones a favor de la conservacin del desempeo como el
objetivo primordial para el cambio, y que de una manera inflexible consiga
el apoyo de las personas cuyos cambios en conducta y habilidad son ms
importantes. Estoy convencido de que si se practican los principios
establecidos en este libro aprender las habilidades, conductas y
relaciones de trabajo que se requieren para su desempeo en el resto
de los noventa y aos posteriores. Ser la clase de lder de quien todos
-incluidas nuestras organizaciones- ms dependen a medida que nos
adentramos en el tercer milenio. Y ms finales felices se descubrirn
cada da respecto al cambio.
P A R T E 1
PRINCIPIOS
1. Mantenga los resultados del desempeo como el objetivo pri-
mordial del cambio de conducta y habilidad.
2. Incremente de manera continua l a cantidad de empleados que
toman l a responsabilidad de su propio cambio.
3. Asegrese de que cada empleado siempre sepa por qu su
desempeo y cambio es importante para el propsito y los
resultados de toda la organizacin.
4. Coloque a los empleados en una posicin en la cual aprendan
mi ent ras t rabaj an y10 proporcineles oport unament e l a
informacin y el apoyo necesarios para su desempeo.
5. Acepte l a improvisacin como el mejor camino tanto para el
desempeo como para el cambio.
6. Cuando sea necesario, utilice el desempeo en equipos para
impulsar el cambio.
7. Concentre los planes de la organizacin en e1 trabajo que se
realiza, no en la autoridad que se tenga para tomar decisiones.
8. Genere y concentre energa y lenguaje significativo porque son
los recursos ms escasos durante los periodos de cambio.
9. Est i mul e y mant enga el cambi o basado e n l a conduct a
armonizando las iniciativas en toda la organizacin.
10. Practique el liderazgo basado en el nimo por vivir el cambio
que desea generar.
Los retos del desempeo ms urgentes, en la actualidad, exigen que
aprenda cmo dirigir durante un periodo de cambio. Ya sabe que debe
tener una visin de lo que ser la organizacin despus de haber superado
el cambio. Pero esto no es suficiente. Los que se enfrentan al cambio
necesitan ms que una interpretacin del final del viaje. Necesitan una
gua para saber cmo emprenderlo.
Para ofrecerles esto se debe adoptar una nueva serie de principios para
la administracin. Los mtodos tradicionales de administracin no
funcionan debido a que suponen que la mayora ya posee muchas de las
capacidades necesarias para su desempeo. Por consiguiente, los directivos
se ocupan slo de tomar decisiones sensatas con un gran margen de
seguridad. Si n embargo, se abandona la ejecucin de estas decisiones
cuando muchas de los miembros de la organizacin - de s de el nivel su-
perior hasta el inferior- deben aprender nuevas conductas y maneras
de trabajar. Entonces, adems de tomar las decisiones, deber aplicar
los principios de admi ni st raci n que vi ncul an estrechamente el
desempeo, el cambio de conducta y la responsabilidad.
Cada uno de nosotros debe ser responsable de su propio cambio de
conducta. Nadie ms est en posicin de hacerlo por nosotros. No obs-
tante, l a mayoria somos renuentes a cambiar cuando al hacerlo
arriesgamos una prdida de seguridad econmica, amistad, autoestima
y sentido del propsito. Por tanto, es ms probable que la mayora tomemos
la responsabilidad personal para el cambio si de eso dependen las
consecuencias especficas del desempeo -para nosotros, nuestros
compaeros, nuestros clientes, nuestros accionistas y otros. Slo entonces
nos arriesgaremos a experimentar el cambio. Y la experiencia directa con
el cambio es mucho ms poderosa que las decisiones acerca de la estrategia
o la organizacin para ayudarnos a superar nuestra renuencia hacia el
cambio. En realidad, sin consecuencias especficas para el desempeo, la
mayoria de nosotros nos volveramos cnicos. Pensaramos que los
directivos favorecen el cambio por el cambio mismo.
Si n embargo, mantener un enfoque riguroso en las personas, el
, desempeo y el cambio exige valenta. Cuando la organizacin mecnica
da lugar al desafo profundamente humano del cambio total basado en
onducta, los directivos ya no deben depender de los recursos
tr icionales de autoridad o del poder de las decisiones. Adems de
'71
aprender nuevas habilidades y poner su propio desempeo en riesgo,
aquellos que dirijan a los dems durante un periodo de cambio deben
descubrir un terreno nuevo y slido para imponer su autoridad. Para
16 ELCAMBIO ESTA EN TUS MANOS
esto se requiere audacia. Usted y otros quiz descubran que la audacia
de los 10 principios para la administracin hacen la diferencia entre el
xito y el fracaso. Quiz encuentre audacia si se concentra con tenacidad
en el desempeo y en las personas. Lo ms importante, encontrar audacia
dentro de si mismo si vive el cambio que desea generar.
Cmo superar un periodo de cambio
E n la actualidad, el reto ms urgente para el liderazgo ha cambiado a
raz de l as modificaciones surgidas de los sectores privado,
gubernamental y no lucrativo. Si ambiciona dirigir, no debe perder tiempo
convencindose a s mismo y a los dems acerca de las razones por las
cuales sucede un cambio fundamental. Usted y los dems ya saben por
qu. Tambin debe evitar perder tiempo en describir las caractersticas
culturales de las organizaciones triunfadoras, o las habilidades deseadas,
las conductas y relaciones de trabajo de los que trabajan en ellas. Usted
y sus colaboradores tambin ya las conocen. Deber modicar el equilibrio y el
enfoque de sus esfuerzos. Ahora debe encargase del cambio: dirjase a s
mismo y a los dems durante el periodo de cambio; utilice los principios
para la administracin diseados especficamente para dirigir las
condiciones y los desafos del cambio mismo.
Los principios de administracin que utiliz ya no funcionan. Y por
qu deberan funcionar? Como demuestra el ndice de fracasos entre
organizaciones y personas, dirigir empleados y ejecutivos existentes que
debern aprender nuevas capacidades y al mismo tiempo dar un
determinado desempeo es muy diferente a dirigir personas que ya tienen
las capacidades que se necesitan para el desafo inmediato. En el caso
ms comn, el xito se obtiene al tomar buenas decisiones y luego depende
de la experiencia administrativa tcnica y funcional para guiar a aquellos
a quienes se les pide ponerlas en prctica. Pero esto no funcionar cuando
ni usted ni las personas que dirige tienen las habilidades, las conductas
y las relaciones de trabajo necesarias para el desempeo y el rendimiento
requeridos. Seguro, parte de la nueva respuesta administrativa se
18 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
encuentra en la explicacin de las razones por las cuales es necesario el
cambio y cmo deben ser los cambios que se persiguen. Pero ver la cima
de la montaa y escalarla son dos cosas diferentes. El cambio, como
se dice, es todo un viaje. No le sera de utilidad aprender una serie de
principios par a gui arse a ust ed mismo y a los dems mi ent ras
se encuentra en ese viaje? Yo digo que s, porque a menos que descubra
cmo dirigir a los dems durante el periodo de cambio, todos los propsitos
y estrategias, todas las esperanzas y sueos de su organizacin sonarn
huecos, si acaso suenan.
USTED YA SABE POR QU OCURREN LOS CAMBIOS
Ya sabe que usted y su organizacin se van a enfrentar a las fuerzas del
cambio. Considere, por ejemplo, lo siguiente:
+ La tecnologa. La informacin genrica, las telecomunicaciones
y los transportes as como la tecnologa ms especializada (por ejemplo,
energa, electrnica y biologa) prcticamente obligan a casi cualquier
organizacin a repensar el valor de sus productos y servicios, la manera
en que darn ese valor a los consumidores y a qu,costo, y los mercados
que elegirn par a competir. Sust i t uya l a pi l abr a "clientes" por
"beneficiarios" y el mismo impacto de la tecndloga se aplica a las
organizaciones gubernamentales y no lucrativas. La tecnologa pone todo
en juego: cualquier cosa a a que su organizacin se dedique, @no lo
1
haga, contra quin compita y a quin busque servir.
+ Denografia. Las 6rganizaciones no existen en un vaco. Considere
la trascendencia de las mujeres que se incorporaron a la fuerza de trabajo
remunerado desde los ltimos 15 aos; el carcter multitnico y cultural
de la "fuerza laboral del 2,000"; la incidencia de la desintegracin fami-
liar; el crimen, la droga y el abuso del alcohol; la coexistencia en el mercado
de los ultracapacitados (por ejwplo, aquellos que manejan computadoras)
y los no capacitados (por ejemplb, los que no saben leer o realizar operaciones
mate ticas sencillas);-y el cambiante e impredecible papel y poder de los
sindic 2 tgs. En mucha~organizaciones alrededor del mundo los que se
destacan por su trabajo simplemente no tienen los mismos hbitos, valores,
actitudes y expectativas predecibles que alguna vez tuvieron. S, la
mayora todava cree en el contrato laboral bsico para recompensar el
esfuerzo. Adems, los mercados laborales ya no son un simple asunto de
distinguir entre empleados de oficina y obreros.
CMO SUPERAR UN PERIODO DE CAMBIO 19
+ Polticagubernamental. El cada vez mayor desencanto hacia la
asistencia social y las polticas de la administracin econmica han puesto
en duda lo que los gobiernos harn y lo que no harn (por ejemplo, la
privatizacin) as como los mtodos que utilizarn para hacerlo (por
ejemplo, la desregulacin y la re-regulacin). Con cada cambio vienen
nuevas oportunidades y riesgos para las organizaciones afectadas.
Mientras tanto, y tal vez con mayor sutileza, el lenguaje y el aparato de
las democracias legalmente orientadas influyen cada vez ms en la
manera en que operan las organizaciones, aun en ausencia de la presin
gubernamental explcita (por ejemplo, la diversidad, el hostigamiento
sexual, el abuso de drogas y alcohol, la proteccin al consumidor y las
nociones de procesos legales y justicia).
+ Mercados financieros. El capital no es el recurso limitado que
antes era. S, el acceso al capital no es gratuito ni seguro. Pero en contraste
con 20, 40 o 100 aos atrs, el mundo est inundado de fondos y los
administradores de esos fondos buscan oportunidades -en todas
las industrias, compaas, geografas, culturas y generaciones- para
ofrecer a los inversionistas rendimientos superiores. En consecuencia,
las barreras competitivas para entrar y salir del mercado caen con ms
rapidez que nunca y ponen en gran riesgo de amenaza competitiva y
fracaso a las organizaciones con orientaciones internas.
Aunque es posible clasificar o describir esta lista de manera diferente,
la esencia es la misma, en trminos tanto de oportunidad como de riesgo.
Si se dominan, estas fuerzas pueden reducir el costo base de lo que hace
mientras simultneamente aumentan la velocidad y la calidad con las
cuales responde a sus clientes y beneficiarios. Si se comprenden,
las variaciones nunca vistas en lo que sus clientes y beneficiarios
necesitan ofrecen una fuente inagotable de oportunidad. Si se aprovechan,
las recompensas econmicas y emocionales de la empresa humana, indi-
vidual y colectiva, sern suyas. Sin embargo, como puede apreciar, las
mismas fuerzas -ya sea que no se tomen en cuenta o que se administren
mal- ocasionarn la reduccin de personal, la desmoralizacin y el
fracaso tanto de usted como de su organizacin.
Tambin ya sabe cmo explicar las modificaciones que su compaa
deber realizar para superar el cambio. Cualquier sector en el que su
organizacin participe -privado, gubernamental, no lucrativo- tendr
xito en la medida en que abandone el arquetipo "organizacin -mquina7'
que domin el pensamiento y la actividad durante la mayor parte de este
siglo. Han pasado algunos aos desde que yo escuch a alguien -de
cualquier parte, de cualquier organizacin- defender el enfoque
"mquinan y "dar rdenes y controlar". Y cualquier grupo de personas
-nuevamente de cualquier parte de cualquier organizacin- se tardar
menos de media hora en distinguir los atributos de los perdedores y los
de los ganadores. Usted sabe que su organizacin debe seguir el cambio.
1. DESDE la creencia de que las personas son engranes en una
maquinaria que se va a utilizar y a controlar, HASTA la creencia de
que las personas son quienes pueden y deben proporcionar la base
para la diferenciacin y el xito competitivo.
2 . DESDE la dependencia en l a responsabilidad y desempeo
individuales, HASTA la dependencia tanto de la responsabilidad y
desempeo individuales como del equipo.
3. DESDE la bsqueda continua de una perfecta divisin del trabajo para
hacer que todos sean especialistas, HASTA el equilibrio de la necesidad
tanto de la divisin y la integracin del trabajo con los que deben ser
tanto especialistas como tener aptitudes y conocimientos variados.
4. DESDE apoyarse slo en la excelencia funcional, HASTA apoyarse
tanto en la excelencia de las diversas funciones como en el proceso.
5. DESDE el enfoque interno en el jefe, HASTA el enfoque externo en el
consumidor.
6. DESDE la organizacin en jerarquas verticales y rgidas en torno de
los flujos de decisiones, HASTA la organizacin en redes horizontales
y flexibles en torno de los flujos de trabajo.
7. DESDE el empleo de tecnologa de informacin y comunicaciones para
vigilar y controlar a los empleados, HASTA el empleo de tecnologa
de informacin y de comunicaciones para informar y capacitarlos.
8. DESDE pedirle a los directivos que sean los supervisores de los
subordinados poco cooperativos y antagonistas, HASTA pedirles que
sean lderes de empleados involucrados y comprometidos.
9. DESDE destacar en el trabajo sabiendo que su nico propsito organi-
zacional es hacer dinero para los accionistas y su nico propsito
personal es obtener un sueldo, HASTA destacar en el trabajo sabiendo
que el propsito es trabajar con sus colaboradores para satisfaccin
de los consumidores, crecimiento personal y para asegurar el xito
financiero de usted y su empresa.
CMO SUPERAR UN PERIODO DECAMBIO 21
USTED YA SABE QUE TANTO USTED COMO
SUS COLEGAS DEBEN CAMBIAR
Por ltimo tambin ya sabe que el lado "para" de las caractersticas del
xito organizacional dependen de l a habilidad y buena voluntad de
muchas personas, incluyendlos a usted y a sus colegas, para aprender
nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Adems, es capaz
de describir los cambios muy bien:
+ Los empleados sin cargo en ventas, mercadotecnia, investigacin,
ingeniera, produccin, servicios al cliente, operaciones de apoyo a la
oficina y en cualquier otra parte necesitan aprender a resolver problemas,
tomar decisiones, a trabajar en equipo y las habilidades interpersonales
necesarias tanto para l a autoadministracin como el desempeo en
equipo. Deben aprender tantas habilidades tcnicas y funcionales como
sea posible en lugar de depender slo de los roles especializados. Deben
aprender a ser buenos lderes de equipo. Deben aprender las habilidades
y perspectivas que se requieren para identificar y mejorar continuamente
los procesos clave de trabajo. Y deben aprender la manera de involucrar
a sus jefes y a otros en la resolucin de problemas para sus clientes, ya
sea internos o externos.
+ Los gerentes de mandos medios deben aprender a ser buenos
instructores y lderes de equipo as como a tomar decisiones y delegar
responsabilidades. Deben aprender a compartir la informacin de
manera efectiva y a correr riesgos. Tambin deben adapt ar se a
tantas habilidades tcnicas y funcionales como sea posible as como
a las habilidades y perspectivas necesarias para identificar y mejorar
los procesos clave de trabajo. Necesitan aprender a distinguir entre los
desafos del desempeo en equipo y los individuales y a adquirir
las habilidades para solucionar problemas, tomar decisiones, trabajar
en equipo e interpersonales necesarias en ambos casos. Necesitan
aprender a involucrar tanto a sus jefes como a sus subordinados en la
identificacin y resolucin de problemas para beneficio de sus clientes
ya sea internos o externos.
+ Los empleados de muchas reas, como los de finanzas, planeacin,
auditora, recursos humanos y legales, necesitan ajustarse a las polticas y
direcciones necesarias adems de vigilar a los dems. Tambin deben
aprender las habilidades necesarias para la resolucin de problemas, toma
de decisiones, trabajo en equipo e interpersonales tanto para el desempeo
en equipo como individuales. Necesitan desempearse como facilitadores,
guiar a otros hacia el autoconocimiento as como proporcionar las respuestas.
Y necesitan aprender la manera de agregar valor al desempeo de su
empresa, y hacerse responsables por ello.
+ Los gerentes y ejecutivos deben comprender lo que constituye el
desempeo funcional excelente y cmo obtenerlo ellos mismos y hacer que
otros lo obtengan. Adems, deben aprender lo que constituye el desempeo
de proceso excelente y como lograrlo ellos mismos y comprometer a otros a
que lo logren. Deben entender cmo utilizar la solucin de problemas con
base en hechos que apoyen la toma de decisiones realistas, la cesin de
responsabilidades, la verificacin y evaluacin. Adems, deben aprender a
distinguir los desafos de desempeo individuales de los desafos en equipo,
y aprender las diferentes disciplinas que se requieren para cada uno.
Deben reconocer l as demandas de desempeo en cada uno de sus
empleados, y luego darles el poder y conservar a los responsables. Deben
aprender a identificar y a eliminar obstculos para el desempeo.
Deben aprender a utilizar su propio tiempo, atencin y conducta y,
adems, a respaldar a la direccin y al propsito de la comunicacin.
Deben aprender la manera de decir la verdad y escuchar.
Usted est consciente de que estos cambios en las habilidades,
conductas y relaciones de trabajo son el combustible actual del cambio y
desempeo de la organizacin. Ninguno puede ser rpido o flexible si los
administradores no inspiran a las personas a formar parte del "nosotros"
que har que ocurra el cambio y el desempeo, en lugar de tratar a las
personas como engranes deficientes que deben controlarse. Ninguna
organizacin puede dar excelencia en sus funciones y en el proceso si sus
miembros, en todos los niveles y funciones, no aprenden las habilidades
y relaciones de trabajo necesarias para el desempeo en equipo, o si la
mayora de los empleados fracasan en adquirir mltiples habilidades
mientras conservan sus capacidades especiales. Y ninguna organizacin
puede alcanzar aspiraciones significativas si uno o ms de sus elementos
clave -clientes, empleados, accionistas- permanecen alejados porque
no se equilibran explcitamente las necesidades entre ellos.
El desafo ms crtico para el liderazgo ha cambiado. Ya no consiste en
utilizar su tiempo y esfuerzo para tomar decisiones acerca de lo que va a
cambiar o en explicar las diferencias entre el "para" hacia donde usted se
CMO SUPERAR UN PERIODO DE CAMBIO 23
dirige en comparacin con el "desde" donde se encuentra ahora. No, hoy da
la prueba ms importante es aprender cmo guiarse a s mismo durante el
periodo de cambio, aprender, en otras palabras, cmo, a partir del "desde,"
llegar al "para".
Compare este novedoso desafo administrativo con los que dominaron la
mayor parte del siglo m. Tradicionalmente los directivos y administradores se
preocuparon por crecer o debilitarse. Se concentraron en hacer una seleccin y
aprovechar las oportunidades de crecimiento mediante la adicin de capacidad
y contratacin de personal, as como en sealar a los ms capaces para las
nuevas direcciones. O se enfrentaron con la recesin y la adversidad, y
tuvieron que reducir los bienes y liquidar a empleados con un dao mnimo
para la empresa. Las empresas, especialmente las grandes y exitosas, crecieron
y se redujeron de esta manera, lo mismo que las organizaciones guberna-
mentales y las de beneficencia importantes. Todas estas oportunidades y
exigencias plantearon cuatro asuntos importantes para los lderes:
+ Dirigir valores y polticas independientemente de las perso-
nas. Ciertos test de desempeo se concentraron en la manera en que los
lderes manejaban los valores y polticas en lugar de a las personas. Las
fusiones y adquisiciones, el capital fijo y el variable, l a fijacin de precios,
las economas de escala, las negociaciones, los problemas sindicales, las
consolidaciones, la centralizacin y descentralizacin de recursos, stas
y otras iniciativas tuvieron mucho que ver para determinar el tamao y
la permanencia del desempeo de cualquier organizacin. Cambios? S,
pero no fueron ni e carcter total ni profundamente conductual.
+ Ubicacin de los empleados capaces respecto a las nuevas
oportunidades. Los mercados en donde se va a competir, la expansin
geogrfica, la bsqueda de canales de distribucin nuevos y diferentes,
la colocacin de productos, la expansin de la lnea de productos, l a
rentabilidad de l a lnea de servicio y productos, la fijacin de precio,
la reduccin de costos y l a organizacin efectiva de los empleados
domin las agendas de los lderes que buscaban explotar las capa-
cidades existentes y l as relaciones de trabajo con s u personal. De
nuevo, decisiones como stas implicaban un cambio. Pero eran cambios
de direccin y de roles, no de habilidades, conductas y relaciones de
trabajo fundamentales.
+ La bsqueda y el logro de que los nuevos empleados
aprendieran l o que los existentes ya domi naban. Muchas
oportunidades de crecimiento dependan de hacer ms el mismo trabajo en
comparacin con hacer el mismo trabajo de manera diferente. Los
24 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
trabajadores tenan que cambiar y aprender. Pero stos eran empleados
nuevos que tenan que aprender habilidades, conductas y relaciones de
trabajo que ya eran conocidas en la organizacin. A diferencia de lo que
pasa hoy da, los empleados que tuvieron que cambiar contaron con una
gran cantidad de maestros expertos para guiarlos.
Reducir l a fuerza laboral con un dao mnimo para la moral
y l a competitividad. Los directivos tambin tuvieron que enfrentarse con
la adversidad y el fracaso. Aun antes de que "reduccin de personal" se
volviera un eufemismo muy socorrido, los administradores atravesaron por
periodos en los que se les exiga despedir a pequeas y grandes cantidades
de personas. Esto implicaba un cambio. Pero la prueba era tratar a los
perdedores de manera humana mientras se mantena la moral entre
los sobrevivientes, contrario al desafo actual de pedirle a los empleados
que aprendan nuevas formas de trabajo incluso cuando ellos y usted teman
la posibilidad de perder el empleo.
Al enfrentar desafos como stos, los directivos dependan de su buen
juicio y experiencia prctica a fin de conservar su propia confianza y la
de sus subordinados. Lo bueno es que muchos de los desafos para
el desempeo actuales todava se ajustan dentro de estas cuatro
categoras. Cuando usted las enfrente, puede y debe utilizar los mtodos
administrativos tradicionales que conoce bien y en los que puede confiar.
No obstante, como tambin sabe, los retos ms difciles a los que ahora
se enfrenta son muy diferentes. Dependen de que los empleados con
antigedad aprendan nuevas habilidades, conduceas y relaciones de
trabajo de manera que la organizacin sea muy buena en algo nuevo y
diferente. No pocas veces, tambin requieren que usted como
administrador aprenda mtodos que no son parte de su conocimiento
tcnico o prctico. As, al considerar la manera de dirigir a los
trabajadores durante el cambio, propongo que el lugar para buscar ayuda
-y para una nueva base de la confianza administrativa- no es en las
prcticas y mtodos adecuados para manejar bienes en lugar de perso-
nas, para manejar las decisiones que dependen de las capacidades
existentes o para manejar a los nuevos empleados que deben aprender
las habilidades establecidas. En cambio, se deben adoptar una nueva
serie de principios de administracin que se dirijan especficamente al
desafo del desempeo y cambio total basados en la conducta. En realidad,
como ilustra el siguiente relato acerca de "Iberian Motors", el fracaso en
la adoptcin de un mtodo administrativo diferente no produce ni
desempeo ni cambio.
CMO SUPERARUN PERIODO DECAMBIO 25
"IBERIAN MOTORS": LA RESPUESTA AL DESAFO
DE DAR UN SERVICIO SUPERIOR AL CLIENTE
Iberian Motors era un distribuidor de equipo industrial controlado por
dos familias que posean las licencias exclusivas para representar a
diversos fabricantes extranjeros en Espaa y Portugal. Los negocios de
Iberian eran el resultado de la regulacin gubernamental, ya que Espaa
y Portugal haban prohibido a los fabricantes extranjeros distribuir o
vender directamente sus productos. En cambio, a estos fabricantes se
les pidi hacer convenios de distribucin en exclusiva con compaas
locales espaolas y portuguesas.
Las dos familias -una espaola y otra portuguesa- fundaron Ibe-
rian Motors para aprovechar estas leyes. A travs de los aos, formaron
una red de distribuidores y depsitos locales para vender equipo y ofrecer
servicio y repuestos. A finales de la dcada de los 80, ambas familias
eran multimillonarias, ya que el valor de Iberian Motors se calculaba
entre 500 y mil millones de dlares.
Cuando la Comunidad Econmica Europea propuso la creacin de un
solo mercado europeo abierto a finales de la dcada de los 80, una sombra
cay sobre el negocio de Iberian Motors. Si Espaa o Portugal permitan
la distribucin directa de los fabricantes extranjeros, el valor de la
franquicia de ambas familias disminuira de manera importante.
Los ejecutivos de Iberian Motors quiz argumentaran de manera con-
vincente a los fabricantes extranjeros las razones por las que deban
continuar con los convenios existentes an en ausencia de los requeri-
mientos gubernamentales. Primero, cualquier compaa extranjera tena
que hacer una inversin considerable para igualar la infraestructura de
los almacenes, tiendas de distribucin y los servicios de mantenimiento
y reparacin de Iberian. En segundo lugar, Iberian Motors tena dcadas
de experiencia y conocimiento acerca de las ventas, servicio y reparacin de
equipo necesarios para los clientes de las empresas locales. Tercero,
los clientes mismos estaban familiarizados con Iberian. Por qu deban
cambiar?
Como era de esperarse, muchos de los clientes contestaron con
rapidez a esta ltima pregunta. Iberian Motors era un monopolio. Al
igual que todos los monopolios, se haba concentrado ms en la
generacin de riqueza para sus propietarios que en dar valor a los
clientes. Los envos de nuevo equipo y an la simple sustitucin de
partes y repuestos con frecuencia tardaba meses, en lugar de semanas,
das u horas. Aunque la mayora de los empleados crea que propor-
cionaban un servicio bueno y confiable, se comportaban como si fueran
los adjudicadores de los escasos recursos a los afortunados clientes
en lugar de aumentar cada vez ms la satisfaccin del cliente. Los
ejecutivos en Iberian teman que, como mencion uno de ellos, "en
realidad, no somos del agrado de la mayora de nuestros clientes".
Iberian Motors tuvo suficiente tiempo para solucionar estos problemas.
Ni el gobierno espaol ni el portugus haban cambiado las leyes todava.
Adems, aun si los mercados fueran abiertos, los fabricantes extranjeros
tardaran en decidirse a entrar. Los ejecutivos de Iberian junto con
los miembros clave de la familia creyeron que podran convencer a los
fabricantes de no instalarse directamente siempre y cuando Iberian Mo-
t o r ~ pudiera probar que proporcionaba un servicio superior al cliente con
un costo ms bajo del que cualquier fabricante pudiera proporcionar.
Al hacer esto, los lderes de Iberian saban que necesitaban un periodo
de cambio de conducta total porque:
4 La compaa tena que volverse muy buena tanto en el servicio
total al cliente como en la administracin para dar un valor supe-
rior a un costo bajo, ninguno de los cuales Iberian Motors haca
bien en ese momento.
4 Muchos de los empleados existentes en Iberian Motors tenan que
aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo
especficas, aun si la compaa tuviera que contratar sangre nueva.
4 Iberian Motors no tena un registro de haber dado un rendimiento
superior mientras simultneamente cambiaba las bases de ese
rendimiento en nuevas habilidades y conductas.
4 Diversos empleados en Iberian Motors -desde el nivel superior hasta
el inferior- carecan de una comprensin clara de lo que tenan que
cambiar y10 tenan poco o ningn sentido de la urgencia con la
que deberan llevar a cabo el cambio.
Convencido de la seriedad de este desafo, el director general de Ibe-
rian, con el apoyo de ambas familias, pidi a un equipo de 12 ejecutivos
de alto nivel que tomara tres iniciativas importantes:
L Disear y poner en prctica un mtodo administrativo que ayudara a
los distribuidores a cambiar su actitud de "adjudicadores de recursos"
para concentrarse en la satisfaccin de los consumidores.
2. Buscar una manera mejor de ofrecer servicio y repuestos.
3. Generar una cultura de servicio al cliente y calidad total en la empresa.
CMO SUPERARUN PERIODO DE CAMBIO 27
Cuando los 12 ejecutivos se reunieron, reconocieron la necesidad de
nuevos niveles de desempeo. Todos estaban tan ansiosos como los
dueos y el director general por la posibilidad de la apertura de
los mercados. Haban empezado a circular rumores que decan que las
familias dueas de la empresa negociaban la venta de la compaa. El
director general asegur que los rumores eran falsos. Pero eso no disip
la atmsfera de creciente incertidumbre, an entre los 12 ejecutivos.
Algunos de los integrantes del equipo queran una promesa explcita
por parte de los dueos de que la empresa nunca sera vendida. Otros
afirmaban que, a menos que los dueos redujeran sus expectativas de
utilidades, Iberian nunca poda cambiar. Pudieron tener una charla in-
formal y abierta. A pesar de todo, despus de aclarar sus dudas, los 12
estuvieron de acuerdo para esforzarse en producir una serie de
recomendaciones con el fin cambiar la compaa. Decidieron dividirse
en subgrupos en torno de cada una de las tres iniciativas. Y empezaron
a trabajar.
La iniciativa del distribuidor. Los lderes de la iniciativa del
distribuidor rpidamente identificaron a las personas cuyas habilidades
y conductas tenan que cambiar: los distribuidores, los informadores
directos de los distribuidores y los jefes de zona a quienes
los distribuidores tenan que reportarse. El equipo tena firmes ideas
acerca de la manera en que todos ellos deban cambiar. Para evitar el
mal hbito de actuar como adjudicadores de recursos, ambos grupos
necesitaban sumar sus habilidades en mercadotecnia, ventas y servicio
al cliente a sus ya de por s fuertes orientaciones en operaciones y costos.
Los distribuidores tenan que convertirse en buenos gerentes generales
-hombres y mujeres de empresas locales buenas- que supieran cmo
equilibrar las perspectivas mltiples y competitivas. Por ltimo, tambin
se consider que los distribuidores tenan que modificar sus relaciones
de trabajo con sus informadores directos: en vez de darles rdenes y
controlarlos deban lograr su colaboracin y trabajar en equipo.
Los ejecutivos sospechaban que la mayora de los distribuidores y
sus informadores directos se resistiran a realizar estos cambios. De
hecho, crean que slo un distribuidor - J os Muoz, considerado como
un pensador futurista y realizador- podra defender el cambio. Otros 6
estaban t an cerca de su retiro que el subgrupo de trabajo estaba
convencido que se negaran al cambio. Los 18 restantes probablemente
se resistiran por diversas razones. Algunos se rehusaran a creer que
los gobiernos abriran los mercados; algunos opinaran que en realidad
ellos eran muy buenos para la empresa, y era muy poco probable que
28 EL CAMBIO ESTA ENTUS MANOS
algunos tomaran la iniciativa sin una buena direccin explcita desde
arriba. Todos dudaran de la seriedad de los dueos y de la administracin
de alto nivel en la realizacin de estos cambios, y sealaran que los
presupuestos anuales, los planes y los convenios de compensacin
continuaban enfocados en las utilidades, no en un mercado compartido
o en el servicio al cliente. Por ltimo, en opinin de los lderes de la
iniciativa, ninguno de los distribuidores excepto Jos Muoz estaba de
acuerdo con el concepto de trabajar con una mayor colaboracin de los
informadores directos.
Para comprender mejor cmo podan reaccionar mejor los interesados,
el equipo decidi realizar entrevistas individuales con algunos
distribuidores e informadores directos de los distribuidores. Se
sorprendieron al descubrir que la mayora tena una mucho mejor
apreciacin de la manera en que Iberian deba responder con xito a las
exigencias de los mercados abiertos de lo que el equipo originalmente
esperaba. Tambin confirmaron la necesidad de cambios significativos
en las habilidades de servicio al cliente, mercadotecnia, ventas y
administracin general as como un desempeo ms participativo entre
distribuidores e informadores directos. Aunque casi todos los
entrevistados preguntaron abiertamente acerca de la seriedad con la
que la administracin de alto nivel tomaba los cambios proyectados,
la mitad de ellos estaba lista para tratar las cosas de manera diferente
tan pronto como la administracin de alto nivel se lo pidiera. Por ltimo,
y de manera inesperada, pareca que tres distribuidores adems de Jos
Muoz apoyaran los nuevos mtodos para dirigir una distribuidora.
La iniciativa del servicio y los repuestos. Esta iniciativa origin
una gran discusin dentro del equipo. Durante algunos aos, Iberian
Motors haba manejado la funcin de servicio y repuestos de una manera
centralizada. Segn opinaban los distribuidores, jefes de zona y otros,
el jefe de servicio y repuestos utilizaba mtodos dictatoriales e
irresponsables. Aprovecharon la oportunidad para promover la
separacin de este jefe de sus funciones, y para proponer un plan
descentralizado de gerentes regionales de servicio y reparacin quienes
reportaran directamente ante los jefes de zona. Sin embargo, el jefe de
servicio y repuestos afirmaba que el plan descentralizado aumentara
los costos y reducira la calidad.
Con las lneas de batalla claramente definidas, se empezaron a probar
los diferentes puntos de vista. Entrevistaron a personas dentro de la
compaa e hicieron diversos anlisis econmicos para identificar los
costos probables de cada opcin. Durante la realizacin de este trabajo,
CMO SUPERAR UN PERIODO DE CAMBIO 29
los mltiples casos de desaprobacin por el mal desempeo convencieron
al jefe de servicio y repuestos de que su funcin tena que estar ms
orientada hacia los clientes y la calidad. Sin embargo, l segua creyendo
que la mejor va era una operacin centralizada.
El debate entre el jefe de servicio y repuestos y aquellos que apoyaban
la descentralizacin tom un giro interesante. Cada lado afirm que,
independientemente de la manera en que se organizara Iberian, la nica
forma de mejorar el servicio y los repuestos era si se inverta ms dinero
en esto, y que para lograrlo tenan que incrementar los precios. De todo
esto, estuvieron de acuerdo, se plantearon muchas dudas acerca de la
estrategia de Iberian que slo los dueos y el director general podran
resolver.
La iniciativa del servicio al cliente y l a calidad total. Los lderes
de la iniciativa del servicio al cliente y la calidad total crean que el
xito dependa de los cambios de conducta y habilidades de todos los
trabajadores y supervisores en todas y cada una de las funciones de
Iberian: contabilidad, repuestos, reparaciones, distribucin, ventas y
servicio. Utilizaron una combinacin de entrevistas, focus groups (grupos
de encuesta de opinin) y encuestas para descubrir ms acerca de los
niveles de disposicin y resistencia de los empleados sin cargo. Con estas
acciones aprendieron mucho. Aunque la mayora de los empleados haba
escuchado acerca de la calidad total, menos del 10 por ciento tena un
conocimiento prctico de la filosofa y herramientas elementales. Sin
embargo, ms de la mitad de los participantes en los focus groups y de
los que respondieron a las encuestas tenan propuestas especficas sobre
la manera en que ellos podan servir mejor a los clientes. Surgieron
buenas ideas por parte de los encargados de cada funcin. Con la
excepcin de ventas, donde la resistencia pareca particularmente
elevada, el equipo encontr una imagen mucho ms optimista de la
que esperaban. Calcularon que una cuarta parte de los empleados
en otras funciones estaban listos para tratar algo diferente, y que muchos
otros tenan ms bien francas reservas, del tipo "har eso cuando mi
jefe me lo pida" y "primero me gustara ver cmo funciona esto". Los
lderes de la iniciativa crean que si el director general de Iberian pona
en claro la prioridad de servicio al cliente y la calidad, podra eliminarse
una gran parte de la renuencia al cambio.
Despus de tres meses de trabajo arduo, cuando el equipo reuni sus
recomendaciones finales, reaparecieron las preocupaciones del principio.
Todos estaban ms convencidos que nunca de que al abrirse los mercados
Iberian Motors tena que dar un mucho mejor servicio total al cliente y
30 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
un valor superior al costo ms bajo posible. Pero dudaban de la seriedad
de los dueos y de la administracin de alto nivel. Aunque la mayora de
los 12 crean que el director general estaba comprometido con el cambio,
dudaban de su disposicin para gastar la cantidad de dinero necesaria
para obtenerlo. Y estaban convencidos de que los dueos no le permitiran
continuar con estas inversiones. Ms an, cada uno de ellos segua
preguntando acerca de las agendas ocultas, especialmente la posibilidad
de que en realidad queran vender Iberian.
Por ltimo, cuestionaron su propia situacin. Los integrantes del grupo
se haban conocido durante aos, y una o dos veces durante el proyecto se
preguntaron si est aban bien preparados y contaban con mtodos
adecuados para dirigir el cambio. Admitan que no estaban seguros de
comprender todas l as nuevas habilidades, conductas y relaciones
de trabajo que necesitaban aprender. Estos comentarios, sin embargo,
fueron muy discretos. S, si las familias dueas de la empresa y el direc-
tor general aclararan bien el asunto de las nuevas directivas y les pidieran
s u apoyo, har an s u mejor esfuerzo. Pero en l a reunin final, los
integrantes del equipo no estaban t an seguros de cunto eran capaces
de aportar en relacin con s u inversin emocional.
La reunin comenz con la propuesta de la contratacin por parte de
Iberian de una empresa externa de asesora a fin de establecer el mejor
mtodo estratgico para el desafo del servicio y los repuestos. Una vez
que contaron con la estrategia, seguira una mejora en la estructura de
la organizacin: centralizacin contra descentralizacin. El equipo fue
mucho ms especfico en relacin con las otras iniciativas.
En respuesta al desafo administrativo de la distribuidora, hicieron
las siguientes recomendaciones a Iberian Motors:
+ Sumar las preferencias del cliente y las evaluaciones de calidad para
mejorar l a rentabilidad como medidas clave para el xito de la
distribuidora.
+ Redisear los procesos de planeacin y la preparacin de presupuestos
para incluir el inters por el servicio al cliente, los objetivos de mercado
y los costos de envo.
+ Agregar 20 millones de dlares de nuevas inversiones en mercado-
tecnia, publicidad y servicio al cliente.
+ Establecer un nuevo departamento de capacitacin en recursos
humanos para el desarrollo de habilidades.
+ Redisear las polticas de compensacin para incorporar nuevos
objetivos.
CMO SUPERAR UN PERIODO DE CAMBIO 3 1
+ Comenzar a realizar revisiones mensuales a las distribuidoras para
verificar el avance en cuanto servicio al cliente, reduccin de costos y
mejores utilidades.
+ Reorganizar l as zonas de distribucin para crear una "zona
triunfadora" especial para incluir a Jos Muoz y a los otros tres
distribuidores listos para intentar el cambio.
+ Volver a definir el perfil de las nuevas contrataciones en los niveles
de distribuidor e informador directo del distribuidor que manifiesten
las nuevas habilidades deseadas.
En relacin con el servicio al cliente y la calidad total, propusieron a la
compaa:
+ Contratar un nuevo jefe de servicio al cliente y calidad, que respondera
directamente ante el director general.
+ Establecer las posiciones de servicio al cliente y calidad en cada funcin
importante, y conectarlas slidamente a los jefes de funciones y con
lnea discontinua al nuevo jefe de servicio al cliente y calidad.
+ Establecer un Consejo de Calidad y pedirle que trabaje con el director
general y otros lderes de alto nivel en Iberian para establecer una
imagen de servicio al cliente y calidad para la compaa.
+ Contratar una empresa externa para capacitar a todo el personal de
Iberian, incluyendo la administracin de alto nivel, en la filosofa,
herramientas y tcnicas de calidad total.
Los dueos de la empresa y los ejecutivos de alto nivel estaban
sorprendidos. Estuvieron de acuerdo en que el asunto del servicio y
repuestos tena implicaciones estratgicas importantes, y aceptaron la
propuesta de contratar una empresa de asesora. Despus aprobaron
todas las recomendaciones en relacin con el servicio al cliente y calidad,
aunque advirtieron que el presupuesto para la capacitacin sera
modesto. Y tambin respondieron de manera favorable a la mayor parte
de las indicaciones. Especficamente, estuvieron de acuerdo en que Ibe-
rian necesitaba modificar los objetivos de desempeo para los
distribuidores y rehacer los planes de presupuestos y compensaciones.
Pero no estaban seguros de que el equipo hubiera dado la mejor respuesta
en cuanto al "cmo", y por tanto se les pidi estudiar los temas con ms
profundidad. Acordaron la creacin de una zona triunfadora, sujeta a la
preparacin del equipo en relacin con la transferencia de informacin
y los aspectos organizacionales. Tambin alentaron al equipo a continuar
con los planes de extender las revisiones de desempeo mensuales as
como a modificar el perfil de contratacin para los nuevos distribuidores
y sus informadores directos.
Despus de l a reunin, los integrantes del equipo se sintieron
discretamente optimistas. La reunin haba sido mucho ms objetiva y
especfica de lo tradicional. Se dieron cuenta, por ejemplo, de que los
dueos y los lderes de alto nivel apreciaron el informe detallado acerca
de la disposicin y l a resistencia que los equipos haban desarrollado.
En particular, la retroalimentacin respecto a que "la administracin
de alto nivel en realidad no piensa hacer esto" tranquiliz a todos. A
pesar de las pocas objeciones que la administracin de alto nivel y los
dueos haban hecho, la mayora de los integrantes del equipo crean
que las decisiones tomadas en la reunin representaban pasos concretos
hacia el cambio.
Tres meses despus de la reunin, haban contratado a un nuevo jefe
de servicio al cliente y calidad, las otras posiciones tambin haban sido
cubiertas, se haba formado el Consejo de Calidad y funcionaba en un
proyecto, y una empresa de capacitacin ya haba realizado tres sesiones
concurridas sobre calidad total. Esto era bueno. Lo malo era que el nuevo
jefe de servicio al cliente y calidad tena dificultades en conseguir la
atencin de otros lderes de funciones, quienes an se comportaban como
si la calidad fuera un asunto secundario. Slo el jefe de servicio y repuestos
pareca dispuesto a comprometerse con los objetivos especficos en el
presupuesto y plan del ao prximo. De hecho, tantas historias circularon
acerca de la ausencia de compromiso con la calidad por parte de la
administracin de alto nivel que, para el fin de ao, el nuevo jefe de
servicio al cliente argument que necesitaba autoridad de lnea directa,
no indirecta sobre todo el personal de servicios al cliente.
Mientras tanto, bajo la presin de nuevos acontecimientos, la mayor
parte de las dems iniciativas haba perdido s u oportunidad. Seis
semanas despus de la reunin se fusionaron dos de los ms grandes
proveedores de equipo de Iberian, quienes pidieron renegociar todos los
contratos y ocasionaron que diversos lderes de iniciativas, personas clave
de alto nivel y otros perdieran mucho tiempo en las negociaciones. Se
interrumpi el diseo de los nuevos mtodos para hacer presupuestos,
la planeacin y la compensacin. Es interesante sealar que los dos
proveedores de equipo expresaron un marcado inters en la calidad del
servicio al cliente de Iberian. Como resultado, la administracin de alto
nivel pidi a los empleados de la compaa que desarrollaran e hicieran
una presentacin acerca de cun bien Iberian trataba a sus clientes".
CMO SUPERAR UN PERIOW DECAMBIO 33
a n medio de las negociaciones contractuales, el gobierno espaol
anunci un cambio complicado en la ley tributaria con diversas
consecuencias potenciales para las utilidades que los dueos obtendran
de la compaa. Un equipo especial de trabajo, formado por abogados
internos y externos y contadores empez a trabajar. Decidieron volver a
redactar las diversas polticas de contabilidad en Iberian. Despus de
varios meses de esfuerzo comunicaron los cambios necesarios.
Tambin aparecieron otras sorpresas y obstculos. Todo esto
contribuy a que las iniciativas quedaran relegadas. Dieciocho meses
despus de haber comenzado a trabajar en ellas slo se haba logrado
una pequea cantidad del cambio fundamental necesario en Iberian
Motors. Dados los esfuerzos del jefe de servicio al cliente y calidad y al
Consejo de Calidad, se haba creado una conciencia acerca de la calidad
total y una idea de lo que poda significar para la compaa. Tambin
circulaban algunas historias de xito especficas de quienes aplicaron
las herramientas de calidad total y lograron mejoras. Sin embargo, en
opinin de la mayora, el servicio al cliente y la aplicacin de la calidad
total permanecan en el limbo por la ausencia de cooperacin por parte
de los jefes de funciones.
Las otras dos iniciativas tuvieron el mismo destino. Jos Muoz y sus
compaeros en la zona triunfadora haban descubierto una variedad de
mtodos tanto para dar un mejor servicio al cliente como para ofrecer
costos ms bajos. Sin embargo, sus logros fueron recibidos ms con
escepticismo que con optimismo. Era tanta la inquietud entre los
distribuidores y los informadores directos de los distribuidores acerca
de la manera de enfrentar el desafo de los mercados abiertos, que los
xitos aislados de Muoz y sus compaeros parecan demasiado
insignificantes para marcar una diferencia. "La dicotoma entre las
utilidades y la necesidad a largo plazo de mejorar el servicio al cliente
est despedazndonos", dijo un distribuidor descontento. "Esto est peor
que nunca", aadi otro. ''Los dueos conservarn esto hasta que todos
fracasemos?
Las familias dueas de la empresa, el director general y otros ejecutivos
de alto nivel continuaron preocupados por la necesidad de cambio
-tanto que por ltimo pidieron a una empresa de asesora externa que
propusiera una estrategia organizacional para tener xito en los mercados
abiertos. Estaban encantados con el progreso en la zona triunfadora,
pero no estaban seguros de poder repetirlo. Y enfrentados con la con-
tinua queja de que no estaban invirtiendo suficiente dinero para el
cambio, perdieron la esperanza de saber si su personal tena o no la
voluntad para alcanzar el xito. Uno de los ejecutivos resumi la situacin
as: "no tenemos las personas correctas en los puestos correctos".
QU SUCEDI EN IBERIAN MOTORS?
Por desgracia, el caso de Iberian Motors se repite en muchas organiza-
ciones que se enfrentan con el manejo tanto del cambio total basado
en l a conducta como en el desempeo. A l a mayora de ustedes,
por ejemplo, les parecern familiares las siguientes explicaciones que
dieron los ejecutivos, distribuidores y otros empleados de Iberian cuando
se les pregunt cul haba sido el error:
+ "Las familias dueas de la empresa y la administracin de alto nivel
nunca estuvieron realmente comprometidas para hacer lo necesario
a fin de impulsar el cambio."
+ "Nunca superamos la resistencia a la aplicacin del concepto de calidad
total."
+ "Las diversas iniciativas rpidamente se convirtieron en 'slo una cosa
ms qu hacer'."
+ "No haba suficientes Jos Muoz para guiarnos a travs de esto."
+ "Los planes eran buenos. Pero muchos acontecimientos inesperados
nos desviaron."
Cada afirmacin es parcialmente correcta. Algunos integrantes de las
familias y ejecutivos de alto nivel no estuvieron comprometidos con el
cambio; la resistencia de ciertos jefes de funciones para la calidad total
siempre se atraves en el camino; las iniciativas estuvieron marginadas
en la percepcin de los empleados; y los acontecimientos inesperados
ocuparon el tiempo de muchos ejecutivos.
Sin embargo, los equipos haban identificado a muchos empleados y
distribuidores -adems de Jos Muoz y sus compaeros- que estaban
listos o slo ligeramente renuentes a t r at ar los mtodos nuevos y
diferentes. El director general s estuvo comprometido; muchos
trabajadores estaban dispuestos para intentar la calidad total; algunos,
como el jefe de servicios al cliente y calidad, estuvieron completamente
centrados en sus iniciativas y otros, como el jefe de servicio y repuestos,
con un mal mtodo queran mejorar la calidad. Adems, no todos en
Iberian atendan las diferentes distracciones. Ala luz de esto, la compaa
debi tener un avance mucho mayor.
COMO SUPERARUN PERIODO DE CAMBIO 35
Desde mi punto de vista, las explicaciones de la mala actuacin antes
sealadas, aunque vlidas, son demasiado superficiales. El fracaso de
Iberian Motors no se debi a los aspectos de compromiso y resistencia,
sino debido a l a manera en que las personas se manejaron y dirigieron a
otros durante este periodo de 18 meses. Mire bajo la superficie de los
comentarios as como del caso mismo, y encontrar creencias familiares
respecto a la administracin tan profundamente establecidas que casi
sellaron el destino de las iniciativas de cambio desde el comienzo:
+ Los gerentes y directivos, en especial de alto nivel, deben concentrarse
ms en tomar las mejores decisiones.
+ La toma de decisiones en torno de los aspectos de importancia en toda
la compaa pertenece al alto mando.
+ La estrategia, estructura, compensacin y otros elementos de los planes
de la organizacin -particularmente cuando se refieren al poder de
tomar decisiones y a l a efectividad- son los motores esenciales para
responder a cualquier desafo importante.
+ La responsabilidad individual impulsa el desempeo, y empieza con
el jefe.
+ La experiencia tcnica y funcional, adems de la jerarqua, proporciona
la base para la autoridad administrativa.
+ Los empleados aprenden mediante la capacitacin.
+ El dinero y la inversin son los recursos menos importantes del
progreso.
Cada uno de quienes desempearon un papel influyente en las
iniciativas -los dueos, l a administracin de alto nivel, los integrantes
del equipo de la iniciativa, el nuevo jefe de servicio al cliente y calidad,
los lderes del Consejo de Calidad- se manejaron de acuerdo con estos
prejuicios y creencias. Y, por qu no? Son mtodos administrativos vlidos
y probados con el tiempo que no estn equivocados, siempre y cuando se
ajusten al desafo de desempeo inmediato. Sin embargo, como el caso
ilustra, los prejuicios no se ajustaron al desafo de dirigir el desempeo y
cambio en Iberian Motors.
PRINCIPIOS PARA DIRIGIR TANTO EL DESEMPEO
COMO EL CAMBIO
El caso de Iberian Motors podra haber sido diferente si sus lderes
hubieran aplicado la siguiente serie de principios para dirigir el cambio
en el desempeo y en la conducta. Usted encontrar que estos principios
se exploran a lo largo de este libro. En este caso slo presento y describo
la manera en que los administradores de Iberian se confundieron con
ellos.
1. Mantenga los resultados del desempeo como el objetivo pri-
mordial del cambio en la conducta y las habilidades. Pocas personas
cambian por cambiar, especialmente en las organizaciones. Slo cambiarn
cuando de ello dependan los resultados del desempeo de su organizacin y
sus propias aportaciones personales. Por tanto, asegrese de que todos
pongan atencin constante a los resultados del desempeo de sus esfuerzos
por aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. De
otra manera, no ocurrir ningn cambio ni mejorar el desempeo.
Los ejecutivos de Iberian perdieron mucho tiempo en preocuparse
acerca de decisiones y planes, pero no se preocuparon por el desempeo.
Ninguna de las recomendaciones del equipo, por ejemplo, indic o se
comprometi con ninguno de los objetivos especficos del desempeo en
relacin con el servicio al cliente, la calidad, el costo bajo o el tiempo de
las reparaciones. En cambio, el equipo se dedic a disear estructuras
de organizacin, mtodos de compensacin, esquemas de presupuestos,
planeacin y similares, un patrn administrativo que persisti durante
los 18 meses. Por ejemplo, cuando el nuevo jefe de servicio al cliente y
calidad vio frustrados sus esfuerzos, cambi a una solucin de diseo
organizacional, no a un anlisis y compromiso decidido con los objetivos
especficos del desempeo.
2. Aumente de manera continua l a cantidad de personas que
lo acompaan en l a responsabilidad del cambio. Nadie puede
cambiar las conductas de los dems. Son los dems los que deben tomar
l a responsabilidad de su propio cambio de conducta. Pero usted puede y
debe hacer lo que sea posible por incorporar a ms y ms personas en
esta responsabilidad. Su objetivo debe ser formar un grupo unido, un
"nosotros" que har que ocurra tanto el desempeo como el cambio. Esto
exige atencin constante a aquellos cambios que ms importan; a las
habilidades, conductas y relaciones de trabajo que necesitan aprender; a
la manera en que se relacionan con el desempeo; y si se est teniendo
un avance.
El equipo de Iberian haba hecho un excelente trabajo al identificar a los
empleados ms importantes y de entre ellos a los que estaban listos en
comparacin con los que eran renuentes al cambio. En realidad, encontraron
una mayor disposicin de la que esperaban. Pero no les hicieron caso. El
CMO SUPERARUN PERIODO DECAMBIO 37
nico "nosotros" que apareci en el caso de Iberian fue Jos Muoz y sus
compaeros en la zona triunfadora. No es sorprendente, que este "nosotros"
impulsara el mayor cambio en el desempeo, trabajo y conducta.
Los dems esperaron a que los dueos y los lderes de alto nivel
demostraran su compromiso a travs de mltiples decisiones y el gasto de
grandes cantidades de dinero. Mientras esperaban, los empleados sin
cargo con ideas de mejoramiento en el desempeo, los distribuidores y
los informadores directos que deseaban intentar algo diferente, y el jefe
de servicio y repuestos que deseaba mejorar la calidad as como muchos
otros que estaban listos o slo al margen para aplicar cambios no fueron
tomados en cuenta. Ao y medio despus de haber comenzado las
iniciativas, muy pocos empleados en Iberian haban tomado la
responsabilidad de su propio desempeo y cambio.
3. Asegrese de que cada empleado siempre sabe por qu su
desempeo y cambio es importante para el propsito y Los
resultados de toda la organizacin. Por qu tengo que pasar por la
agona de aprender nuevas conductas en el trabajo a menos que exista
algo para m? Y, cmo puedo confiar en tener un papel importante a menos
que comprenda la aportacin que estoy haciendo para todo el cambio en
general? Si ambiciona dirigir el cambio, debe ayudar a los empleados a
conectar sus esfuerzos individuales con las metas de la compaa. Esto
significa comprender lo que est en juego para la organizacin y sus
elementos clave y lo que est en juego para los individuos que toman la
responsabilidad de su propio cambio. Slo manteniendo frescas y bien
comprendidas todas las consecuencias posibles -desde la oportunidad hasta
el r i es ge, usted puede esperar guiarse a s mismo y a los dems du-
rante el duro y ambicioso periodo de cambio.
Los ejecutivos de Iberian fracasaron en esta tarea. Enviaban los
memorndums obligatorios antes y despus del proyecto. Luego, dejaron
que dominara el rumor. En consecuencia, los empleados en toda
la compaa -desde los sin cargo hasta los ejecutivos de alto nivel-
nunca comprendieron por completo las intenciones de los dueos en
relacin con la venta potencial de la empresa o lo que los ejecutivos y los
dems pensaban que poda hacerse respecto a los mercados abiertos. Ni
captaron lo que ellos podan hacer para ayudar. No era sorprendente la
existencia de este vaco dado lo poco que comprenda cualquier gerente
acerca de su propio papel. Y esto tuvo efectos nocivos. Como seala uno
de los administradores de Iberian: "La organizacin est aba
completamente desmoralizada. Se les peda que trabajaran cada vez ms
fuerte, an sin idea del rumbo hacia donde deban dirigirse."
4. Coloque a los empleados en una posicin en donde aprendan
en l a practica y proporcineles l a informacin y el apoyo
necesarios y oportunospara su desempeo. El cambio de conducta y
habilidades no es algo pasivo. Los adultos aprenden mediante la ejecucin
y la bsqueda, el fracaso y el xito. Usted debe crear continuamente los
compromisos de desempeo y el contexto que ofrecen la oportunidad de
experimentar el cambio. Ms an, debe proporcionar ayuda -infor-
macin, capacitacin, asesora, refuerzo- en especial cuando los
empleados la necesitan para cumplir con metas especficas, no antes de
haberlas establecido.
Nada t an dinmico y provechoso sucedi en Iberian. Por ejemplo, el
nuevo jefe de servicio al cliente y calidad cay en la clsica trampa de
invertir demasiado en capacitacin. Difundi l a filosofa y l as
herramientas asociadas con la calidad total, pero no logr mucho como
resultado. Nadie pidi a los empleados que se comprometieran con los
desafos especficos de desempeo o les exigi que utilizaran lo que
supuestamente haban aprendido. La mayora olvid lo que aprendieron
durante la capacitacin. Hubiera sido mucho mejor aprovechar algunos
de los desafos de desempeo especficos, y luego dar la oportunidad de
recibir la capacitacin cundo y cmo la necesitaran.
5. Acepte l a improvisacin como el mejor camino tanto para el
desempeo como para el cambio. Si ni usted ni nadie ms tiene las
habilidades, conductas y relaciones de trabajo existentes necesarias para
desempearse, cmo puede esperar a depender exclusivamente de lo
que ya sabe? El cambio exige que se renan habilidades, pongan las
cosas a prueba, se vea lo que funciona y lo que no funciona, y que se
hable mucho ent re los miembros del grupo. En ot ras palabras,
improvisen, acten, improvisen, acten, improvisen!
La improvisacin no casa con la legtima cautela en los asuntos
administrativos sobre la toma de decisiones, la estrategia, los planes de
la organizacin y el acatamiento. Dado que los lderes de Iberian Motors
se centraron principalmente en estas cosas, no es sorprendente que
muchos empleados se preocuparan ms por obtener permiso que por
comprometerse con el desempeo y el cambio. No obstante las ideas
claras acerca de la manera en que deban responder a los mercados
abiertos, los directivos de Iberian continuaron buscando la serie de
decisiones, direcciones, estrategias, planes, polticas y reglas "correctos".
Es interesante sealar que los hbitos gerenciales cegaron a los
empleados ante el gran alcance del permiso que ya exista. Recuerde
que el director general y los dueos haban aprobado casi todas las
CMO SUPERAR UN PERIODO DE CAMBIO 39
recomendaciones que present el equipo. Haba espacio para que
cualquiera se centrara en el desempeo e improvisara una manera para
mejorarlo. Jos Muoz y sus compaeros fueron los nicos que tomaron
la iniciativa, aunque nadie -ni el director general, ni los dueos, ni
otros ejecutivos de alto nivel- desaprobaron nada de lo que Muoz y
sus compaeros hicieron. De hecho, constantemente los aplaudieron!
6. Utilice el desempeo en equipo para impulsar el cambio
cuando sea necesario. Ninguna unidad es mejor y ms poderosa para
favorecer tanto el cambio en el desempeo como el trabajo en equipo.
Reconozca, sin embargo, que los desafos del desempeo -no el deseo de
pertenecer a un equipo- son los que crean un equipo real. No todo el
desafo en el desempeo exige la participacin de un equipo. Es mejor
manejar algunos a travs de la asignacin y responsabilidad individual
tradicionales. As, si usted desea impulsar el desempeo y cambio total en
una organizacin, debe identificar continuamente aquellas oportunidades
'e desempeo en donde los equipos puedan hacer la diferencia y luego
~plotarlas, porque todas son valiosas.
En Iberian los integrantes de la iniciativa del distribuidor se dieron
uenta de l a necesidad de fomentar el trabajo de equipo entre los
istribuidores y los informadores directos de los distribuidores. Pero no
3 10 mismo el trabajo en equipo y el desempeo del equipo, lo cual
o fue comprendido por los directivos de Iberian. De hecho, la mayora
~ntinu creyendo que el trabajo en equipo era bueno, pero que slo
nportaba la responsabilidad individual. Como ms de un ejecutivo de
~eri an seal: "Me morir convencido de que no se puede dirigir una
mpresa con 'equipos'." Este prejuicio origin problemas. Al crear el nuevo
uesto de servicio al cliente y calidad, por ejemplo, la administracin de
~eri an alent el concepto entre otros ejecutivos que la calidad era slo
n puesto.
7. Concentre los planes de la organizacin en el trabajo que se
~al i za, no en l a autoridad que se tiene para tomar decisiones.
uando el desempeo de l a organizacin depende de las nuevas
~nductas y habilidades, slo las personas pueden hacer que suceda si
imbian la manera de trabajar. Los nuevos planes, particularmente
quellos que aplican una visin diferente de la manera de realizar el
-abajo, pueden inspirar a los empleados a tomar la responsabilidad del
imbio. Sin embargo, algunos directivos desvan la atencin de los nuevos
lanes lejos de los propsitos de trabajo con el fin de discutir sobre la
utoridad para tomar decisiones. Como consecuencia, los empleados cuyo
imbio de conducta es ms necesario no hacen nada, mientras unos
40 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
cuantos se meten en desgastantes y costosas luchas por el poder. Cuando
las aguas se aquieten, cualquiera de los nuevos planes que surjan dir
mucho ms acerca de las decisiones que del trabajo.
Los sistemas eficientes para tomar decisiones ofrecen un poder
increble a los esfuerzos de los empleados ya capacitados que consideran
nuevas direcciones. Y, por supuesto, las decisiones tambin son
importantes para el cambio basado en la conducta. Pero cuando los
trabajadores existentes ya no sirven, entonces las decisiones tomadas
en conjunto -el trabajo que transforma las decisiones en valor- es lo
que importa ms. Hay que centrar los propsitos de diseo en esto.
En lugar de comprometer a los empleados a cambiar el trabajo real
que hacan, los directivos de Iberian se pasaron la mayor parte del tiempo
en la discusin de diseos para hacer el mejor presupuesto y planes, y
para tomar las mejores decisiones. De esta manera, por ejemplo, si la
funcin de servicio y reparaciones era centralizada o descentralizada
importaba menos que disear la manera de ofrecer el servicio y los
repuestos ms rpido, con menos errores, y de una manera ms amistosa
para los clientes. Fue un error la inversin del tiempo administrativo y
la atencin en el diseo de la organizacin orientada a las decisiones, en
lugar de ayudar a la gente real y a su manera de trabajar.
8. Genere y centre su energa y el lenguaje significativo porque
son el recurso ms escaso durante los periodos de cambio. Es
importante el dinero y el talento. Pero cambiar las conductas es un trabajo
difcil. Los que deben cambiar esto en el trabajo necesitan enfocar su energa
para que suceda. Tambin necesitan la confianza que proporciona el
lenguaje, el panorama general, las iniciativas y las acciones personales que
usted emplee para describir el propsito y el mtodo. En realidad, el conocido
poder de la visin surge tanto del combustible racional como emocional
que el cambio ofrece. Los propsitos que inspiran el sigd5cado del qu, por qu,
y cmo del cambio ayudan a crear, concentrar y armonizar la energa necesaria
para lograr el desempeo y cambio basado en la conducta. El nuevo
lenguaje da vida a los propsitos de qu y cmo el cambio puede hacer una
diferencia para los empleados y el desempeo. Sin embargo, para hacer
esto el nuevo lenguaje debe tener sentido. No es posible, por ejemplo,
abusar de las nuevas palabras potencialmente poderosas (como,
"reingeniera") y esperar que tengan significado para todos.
El demasiado obvio prejuicio entre los directivos de Iberian era el
siguiente: "No puede haber cambio a menos que los dueos estn
dispuestas a gastar grandes cantidades de dinero." Los presupuestos
para la capacitacin, mercadotecnia, publicidad, servicios al cliente,
C ~ M O SUPERARUN PERIODO DECAMBIO 4 1
cali
Ibe:
npo
calidad y asesora necesitaran elevarse drsticamente. En realidad, sin
embargo, el xito de los empleados en aprender nuevas habilidades,
conductas y relaciones de trabajo depende mucho ms de la energa que
inviertan que del dinero que se gaste en su educacin y organizacin,
algo que qued demostrado por Muoz y sus compaeros, en quienes no
se gast ningn dinero adicional.
Por ltimo, las dificultades y acontecimientos inesperados, como la
fusin de los proveedores y los cambios en las leyes tributarias, siempre
ocurren durante los periodos de cambio. La opcin es no dejarlos de tomar
en cuenta, sino descubrir cmo convertir lo inesperado en energa para
el cambio. Por ejemplo, los administradores de Iberian podan haber
utilizado la presin generada por la fusin de los proveedores para
informar de servicios al cliente, como una oportunidad para reforzar las
revisiones operativas mensuales de la distribuidora, el trabajo en la zona
triunfadora y la iniciativa del servicio al cliente y calidad. Podan haber
preguntado, pero no lo hicieron, "cmo utilizar esta situacin para
favorecer el desempeo y el cambio adems de cumplir con los objetivos
de la negociacin y los programas con los que contbamos?"
9. Estimule y apoye el cambio basado en l a conducta a travs
de armonizar las iniciativas de toda l a organizacin. Ninguna
compaa ha ganado empuje a partir del desempeo y el cambio total
de conducta sin reforzar una serie de iniciativas que se mueven
simultneamente de arriba abajo, de principio a fin y a travs de los
lmites organizacionales que ya existen. Ms an, ninguna organizacin
ha podido ganar empuje sin una serie de iniciativas que permiten a los
empleados reales -de manera individual y en equipos en todos
los niveles- contribuir a los propsitos de toda la organizacin y cosechar
into inspiracin como recompensa por el trabajo realizado. Esta armona
reforzamiento slo suceden si se busca conscientemente alcanzarlos
Imo una parte clave del comienzo, interrupcin o modificacin de
s programas e iniciativas.
Casi todas las iniciativas en Iberian se manejaron de arriba abajo.
icluso el trabajo emprendido por el nuevo jefe de servicio al cliente y
dad dependa de la direccin del nivel superior. Los directivos de
rian perdieron la oportunidad de utilizar la calidad, los equipos
<,ociadores y el servicio al cliente para generar docenas de desempeos
cambios de abajo ar r i ba. Tambin perdieron l a oportunidad
3 emprender la iniciativa de reparaciones con funciones mltiples
.ediante el trabajo de reingeniera en lugar de redefinir la estrategia y
reorganizar las responsabilidades. Por ltimo, como ya mencionamos,
los lderes de Iberian nunca captaron l a importancia de utilizar
las iniciativas para lograr que los empleados reales en todos los niveles,
incluso los mismos lderes, tomaran la responsabilidad del desempeo
y cambio.
10. Practique el liderazgo basado en el nimo por vivir el
cambio que desea generar. El cambio slo es cambio cuando se lleva a
la prctica. Los mejores lderes desde el nivel de equipo hasta el nivel
superior de la empresa deben delimitar claramente e insistir de manera
inflexible en lo que desean convertir a la organizacin. Pero al hacerlo,
deben tener claros los principios mediante los cuales se espera que los
empleados lo logren, y luego con tenacidad continuar practicando estos
principios. Par a esto es necesario que el lder busque cada posible
oportunidad de practicar las nuevas habilidades, conductas y relaciones
de trabajo en las mismas iniciativas y programas por medio de las cuales
se espera generar esas conductas. Tambin debe tener el valor de actuar
frente a sus propias dudas y temores. En efecto, si como lder carece de
valor para vivir el cambio, cmo puede esperar que lo hagan los dems?
Los directivos de Iberian Motors siguieron mtodos ms adecuados
para la estabilidad que para el cambio. Como resultado, se centraron
mucho ms en las decisiones en lugar de observar a sus empleados; en las
estrategias y diseos en lugar del trabajo real; y en practicar habilidades
y conductas ya existentes en lugar de intentar renovarlas. Excepto Jos
Muoz y s us compaeros, todos en Iberian Motors continuaron
desempendose como siempre en lugar de buscar nuevas maneras de
dirigir tanto su desempeo como el cambio de conducta total.
Dado su carcter sencillo, significativo y de mutuo reforzamiento, los 10
principios constituyen una disciplina para dirigir el cambio de conducta
total, tanto como la oferta y la demanda determinan la disciplina de la
economa, o comer menos y ejercitarse ms define la disciplina para hacer
una dieta. Ms an, existe una correlacin directa entre el grado de
adhesin a los principios y el xito. Lo bueno es que las personas que
practican los principios se dan a s mismas una oportunidad real para
cambiar y desempearse. Pero lo malo es que todo esfuerzo para el cambio,
como el de Iberian Motors, que se desvi de uno o ms de los principios
ha sido frustrante. El patrn emprico solo debe ser razn suficiente para
aprender los principios.
CMO SUPERAR UN PERIODO DE CAMBIO 43
Algunos principios parecern ms directos que otros; ser ms fcil
aceptarlos que aplicarlos. Algunos argumentarn, digamos, el precepto
que los resultados del desempeo deben ser el objetivo primordial de
los esfuerzos para el cambio. Sin embargo, cuntas veces ha experi-
mentado o escuchado que los esfuerzos para el cambio en la organizacin
parecen no tener ninguna relacin con el desempeo? O bien, considere
el principio que dice que los individuos deben tomar la responsabilidad
de su propio cambio. A pesar de que esto parece obvio, las mismas
organizaciones que clara y efectivamente identifican a los diferentes
clientes entre una variedad de segmentos de mercado distintos insisten
en 'opiniones muy generales acerca de quines en l a organizacin estn
listos o renuentes al cambio, por qu, y qu debe hacerse al respecto.
Todo esto origina dudas sobre cunto se comprende o practica lo dictado
por el sentido comn, como principio para la administracin.
Usted sabe que no existen, ni existirn, mtodos sencillos de rpida
aplicacin para el cambio fundamental. Es por eso que lograr que
las mismas personas alcancen diferentes tipos de desempeo mucho ms
altos es el desafo ms difcil que enfrenta. Armado con los 10 principios,
podr encontrar el poder de convencimiento necesario para responder a
este desafo. No porque estos principios aseguren el xito -no es as-
sino porque mejorarn sus posibilidades en la prctica. Y, lo que es ms
importante, le ofrecen una base duradera y comprobada para insistir
contra los riesgos y las incertidumbres del cambio basado en la conducta.
Vivimos en un tiempo en el que millones de personas comprenden
que adelgazar requiere disciplina, pero en que muy pocos se han dado
cuenta de que dirigir durante un periodo de cambio fundamental exige
un mtodo disciplinado; menos an han captado los fundamentos de esta
disciplina y cmo difieren de las prcticas de liderazgo anteriores. Si
usted quiere dirigir el cambio en su organizacin, no confunda el desafo
inmediato con la administracin de bienes, tendencias estratgicas o
trabajadores nuevos. Dirigir una gran cantidad de empleados con
antigedad a travs de un periodo de cambio lo pondr en una prueba
diferente que le promete las esplndidas e incomparables recompensas
que slo se obtienen siguiendo los principios del desempeo y cambio
con los dems.
Incorpore a las personas
en el desempeo y el cambio:
superar la renuencia
1
E n las organizaciones cuyo desempeo requiere el cambio total basado
en la conducta existe una verdad fria e inmutable: a menos y hasta que las
personas tomen la responsabilidad del cambio y el desempeo, ninguno de
los dos ser posible. Cada uno de ustedes debe tomar la responsabilidad
de su propio cambio de conducta y habilidades. Nadie es capaz de hacerlo
por ustedes. Ni usted, como lder, lo har por otros. Quiz estimule,
1
persuada, exija, recompense, apoye, capacite, adule, eduque, d6
1
seguridad, inspire, atemorice y presione. Pero hasta que suficientes per-
sonas, incluyndolo a usted, arriesguen alguna combinacin de opcin,
accin, reflexin y repeticin, no ocurrir ningn cambio individual ni
organizacional. Ni el desempeo se desplazar a un nuevo nivel ms
permanente.
sta es una observacin sensata. La mayora de las personas somos
renuentes a cambiar los hbitos o las conductas que hemos seguido du-
rante largo tiempo. Por ejemplo, cuando se le pregunta a un pblico:
''Cuntos de ustedes han dejado de fumar, han adelgazado, aprendido a
tocar piano o a jugar al golf, o han realizado una modificacin semejante
en su conducta o habilidad desde que son adultos?", por lo general menos
de la mitad levanta la mano. Pero cuando se pregunta: "Cuntos de
ustedes lo han hecho dos veces?", por lo comn no ms de 20% de las
manos se agitan en el aire.
Sin embargo, esto no nos hace un grupo de "perros viejos" incapaces
de aprender "trucos nuevos". Aprenderemos habilidades y conductas
diferentes si estamos convencidos de que debemos hacerlo. Todos
conocemos a demasiados adultos que han cambiado, pero el ms cnico o
derrotado de entre nosotros cree que no seremos capaces cambiar. Ms
an, tenemos las capacidades mnimas necesarias para adquirir las
habilidades y conductas que se requieren para desempearnos bien frente
a los retos de finales de los noventa y en los aos posteriores. Slo que
somos renuentes.
Llevamos nuestra renuencia al trabajo, donde mucho est en juego.
Seguramente ya experiment la serie de motivaciones humanas que se
fomentan con el cambio fundamental en las organizaciones. Cuando
se propagan los temores de perder la seguridad econmica, las amistades,
la dignidad y la realizacin de los propios deseos, no debe sorprendernos
observar ansiedad y cautela como respuestas comunes. Claro, casi todos
vemos y escuchamos el lado superficial del cambio. Imaginamos el xito, en
especial con la ayuda de otros. Pero si nos abandonamos a nosotros mismos,
a nuestras imaginaciones y temores, viviremos en la sombra -la sombra
en la que el cambio significa riesgo, riesgo significa incertidumbre,
incertidumbre significa fracaso y fracaso significa nosotros.
De entre estas ansiedades y recelos crece la resistencia. Despus de
ms de una dcada de propagacin del cambio, sin embargo, creo que la
"resistencia" ha adquirido ms importancia de la que merece. Un anlisis
comn acerca de la resistencia quiz lo convenza de que casi todos estn
en contra del cambio a cualquier costo. En estos comentarios se favorece
el pronombre "ellos", como en: "Esto nunca tuvo una oportunidad porque
ellos se resistieron desde el principio."
Demasiados lderes ahora utilizan la resistencia como pretexto para
explicar su propio fracaso, porque no comprendieron ni supieron llegar
hasta las personas que, como sus propios lderes, estn naturalmente
renuentes al cambio. Existen los autnticos oponentes al cambio? S, y
cuanto ms alto se encuentren colocados en la jerarqua, ms perjudiciales
sern para el cambio. Pero en cualquier esfuerzo serio de cambio, por lo
general, no se llevar ms que algunos meses ver a los antagonistas
autnticos mostrar las uas. Una vez que lo hagan, usted debe alejarlos
del camino, dndoles diferentes tareas o, si es necesario, despidindolos.
Pero por cada oponente, siempre habr una o ms personas listas para
defender el cambio desde el principio. Si consigue su apoyo con efectividad,
ellas harn esfuerzos extraordinarios por desarrollar nuevos propsitos
y posibilidades.
Mientras tanto, la mayora de los empleados -en mi experiencia,
entre 60 y 80 por ciento de cualquier organizacin grande- ni se resisten
INCORPORE A LAS PERSONAS EN EL DESEMPERO Y EL CAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA 47
stn dispuestos. Al mismo tiempo, estn ansiosos y renuentes por lo
les depara el futuro. Y esta renuencia se convertir en resistencia
ie si usted confunde los dos fenmenos. Su trabajo es transformar
esa renuencia en buena disposicin, no en resistencia. La renuencia de
gente al cambio siempre tiene una o ms causas especficas con las
iales usted puede hacer algo, slo con tomarse un tiempo para
cucharlos, trabajar con ellos, y especialmente, encontrar alguna
iortunidad basada en el desempeo para que experimenten el cambio.
i ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , RENUENCIA O RESISTENCIA?
A mediados de 1993, Terry Murphy tom a su cargo la jefatura de
"America's Solution Team" de Tandem Computers, una nueva divisin
de ventas creada para ayudar a Tandem a hacer un cambio estratgico
importante. Al igual que otras compaas que por lo comn venden hard-
ware como IBM, Hitachi, Siemens, Unisys y otros, Tandem tena que
desarrollar un mtodo, hacer un desplazamiento "desdehasta": desde
concentrarse en la venta de hardware hasta vender tanto hardware como
software; y desde slo producir y dar servicio a las mquinas hasta
dar soluciones completas a los problemas de los consumidores. Esta
transicin estratgica requera que muchas personas en toda la compaa
cambiaran sus habilidades, conductas y relaciones de trabajo especficas.
Terry estaba consciente que deba impulsar el cambio en ventas y
mercadotecnia. En el captulo 7 analizaremos el enfoque innovador que
l y sus colaboradores desarrollaron. Por ahora le ofrezco un perfil de
"Joan Yancey", una de las vendedoras que Terry tena que convencer
para que tomara la responsabilidad de su desempeo y cambio.
Un desafo central era lograr que Joan y otros aprendieran a
desplazarse desde la venta de productos de Tandem hasta la venta de
soluciones y capacidades de Tandem. Para empezar, Terry emple un
da completo de la conferencia de ventas anuales para que los vendedores
identificaran lo que implica la venta de soluciones y capacidades, a fin
de conocer una nueva manera de realizar su trabajo. La mayora de los
presentes en la conferencia, incluso Joan, saban lo importante que era
esto para el futuro de Tandem. En un principio tenan sus reservas; pero,
a lo largo del da, trabajaron con Terry de una manera productiva.
Disearon una descripcin excelente del tipo "desdehasta" sobre los
cambios de conducta y habilidades especficos que deban aplicarse. Como
se muestra en la Figura de la pgina 50, Joan y sus compaeros
48 EL CAMBIO EST ENTUSMANOS
plantearon lo que significaba vender soluciones y capacidades para sa-
ber cmo deban reasignar su tiempo, las habilidades y conocimientos
especficos que necesitaban y la manera en que deberan modificar sus
contactos internos y externos; el papel que desempearan los equipos y
cmo se modificaran los criterios de xito personal.
Los que participaron en l a conferencia de ventas tambin analizaron
los asuntos reales que siempre acompaan al cambio fundamental.
Despus de ms de una dcada de crecimiento en espiral, Tandem haba
atravesado por una reduccin de personal y se esperaba ms. Como casi
todos, Joan haba visto la reciente oleada de crticas al director general
de Tandem por haber "desviado l a vista del objetivo", pues cometa errores
estratgicos clave, al no tener en cuenta las fortalezas esenciales de
Tandem y a sus clientes, y subestimar un torrente de nuevos compe-
tidores que haban duplicado l a ventaja tecnolgica tradicional de
Tandem.
La venta de soluciones ya se haba practicado haca algunos aos, y
se saba de uno que otro ejemplo de xito en la compaa. Pero en la
conferencia las plticas ms informales dejaban de lado los casos exitosos
a favor de l a ansiedad, el pnico, el enojo y l a falta de confianza. Una
mitad de Joan se crea capaz de hacer los cambios necesarios. La otra se
escuchaba a s misma y a sus compaeros decir lo siguiente:
+ "La industria ha cambiado muchsimo. Nuestra fortaleza est en
nuestros clientes permanentes, y tendramos que hacer algo 'atroz'
para perderlos. Pero me temo que los perderemos a menos que
hagamos algo para evitarlo."
+ "Hacen demasiados cambios y los lanzan al campo de batalla todos a
l a vez."
+ "Demasiadas vendedores honestamente sienten que no necesitan
utilizar el enfoque del trabajo en equipo."
+ "El director general slo cuida que las acciones se encuentren arriba
de 1.30 dlares cada una. Es sa nuestra 'visin'?"
+ "Esto es pasajero. La venta de soluciones slo ser un programa ms."
+ "No tiene sentido presionarse por los cambios. Para ser sinceros, la
actitud esencial de muchos es 'yo no protesto por esta o aquella
'solucin'. Cubrir mi cuota si hago lo que siempre he hecho'."
+ "Nos iremos a l a ruina mientras tratamos de hacer que los de
mercadotecnia escuchen. Simplemente no lo hacen. Su actitud
es 'nuestra labor es decidir lo que se va a hacer. Su trabajo slo es
vender!"'
INCORPORE A LAS PERSONAS EN EL DESEMPERO Y ELCAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA 49
De regreso a casa, despus de la conferencia, Joan estaba consciente
de que se enfrentaba a un reto personal importante. Segua convencida de
que el desempeo dependa de aprender las habilidades, conductas y
relaciones de trabajo redactadas en la descripcin de puestos con el
esquema "desdelhastan. Pero, cuando observaba la grfica de su primer
da de trabajo, se preguntaba a s misma: "Qu es exactamente lo que
debo hacer? Cundo debo empezar el cambio? Cmo debo prepararme?"
La descripcin de puestos "desdehastan no era lo nico que se
encontraba sobre su escritorio o en su mente. Otros asuntos incluan un
calendario de citas en el que haba:
+ Hacer llamadas y dar seguimiento a clientes especficos.
+ Reuniones internas que incluan desde asuntos relacionados con las
nuevas tecnologas porttiles que la compaa quera que aprendiera,
as como el mtodo para la compensacin y bonos del ao prximo
hasta las propuestas de hardware ms recientes que salan al mercado
y una explicacin de lo que se esperaba en Tandem respecto a la calidad
total.
+ Planes de viajes.
+ Fechas de vencimiento para entregar informes de tiempos y gastos,
resmenes de llamadas de ventas y el primer anteproyecto de los
planes de ventas del aos siguiente.
+ Asuntos personales no relacionados con el trabajo.
Tambin pensaba sobre otros factores complejos. Qu haba pasado
con su deseo de hacer el First Cabin Club de Tandem para los empleados
de alto desempeo? 0, su cuota de ventas del ao actual que,
naturalmente, estaba expresada en trminos de cantidad de productos
vendidos, no de ventas de soluciones o capacidades?
O bien, que en das pasados uno de sus compaeros present a
un especialista de Tandem a un cliente slo para darse cuenta que
el especialista no ayud mucho a su compaero ni al cliente como se
esperaba? Como alguien en la conferencia haba dicho: "Los vendedores no
permitirn que los expertos de Tandem se acerquen a sus clientes hasta
que estn convencidos de que no los avergonzarn."
Joan tuvo que admitir que no estaba segura de saber mucho acerca
de las tecnologas y de los expertos que respaldaban las soluciones y
capacidades de Tandem, por tanto, se encontraba atemorizada de
-a decir verdad- no ser capaz de aprender a vender de la manera en
que la descripcin del puesto "desdehastan lo indicaba tan claramente.
Anlisis de puesto "desdelhasta" para "Joan Yancey", vendedora de Tandern
Categora Desde Hasta
Uso del tiempo
Objetivos del puesto
Habilidades y
conocimientos crticos
Estilo
Relaciones externas clave
Relaciones internas clave
Criterios para el xito
50% sola con clientes frecuentes
10% sola con los proyectos
20% con los gerentes de producto
de Tandem
20% administracin
Vender los productos de Tandem
nuevos y mejorados
Conocer los productos de Tandem
Conocer al cliente y a la industria
Experiencia en ventas de productos
experiencia
Dirigido a Tandem
Ejecutivos de los sistemas de informacin
del cliente
Gerentes de mercadotecnia y producto
Repuestos y servicio tcnico despus
de la venta
Productos vendidos
30% con el equipo de ventas a los clientes frecuentes
20% sola con los clientes frecuentes
20% con el equipo vendedor en los proyectos
10% con los gerentes de producto de Tandem
20% administracin
Vender las capacidades, soluciones y productos
de Tandem
Conocer los productos y capacidades de Tandem,
incluso a quienes son los expertos en software
y aplicaciones de Tandem
En ventas en colaboracin, en equipo y basadas
en soluciones
Dirigido al cliente
Ejecutivos de alto nivel del cliente, incluso los de
sistemas de informacin
Vendedores de aplicaciones de otras marcas
Expertos de la materia en Tandem
Gerentes de mercadotecnia y producto
Productos y soluciones vendidas
INCORPORE A LAS PERSONAS EN EL DESEMPENO Y ELCAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA 5 1
Adivine? Cuando Joan se sent a su escritorio y ponder todo esto,
no estaba sola. Los vendedores que haban regresado de la conferencia
se sentan igual y se formulaban las mismas preguntas. Cuando lleg el
momento de i r a trabajar, que cree usted que Joan eligi hacer?
Practicar las nuevas habilidades y conductas del esquema "desdehasta"?
No. Al igual que la mayora de los vendedores, hombres y mujeres de
Tandem, concluy que ni ella ni su gerente, clientes, asociados o familia
confiaban en que ella supiera cmo, cul o cundo hacer que ocurrieran
los cambios. En consecuencia, Joan y la mayora de sus compaeros
pusieron el esquema en una gaveta o en un portafolios y continuaron
con su siguiente cita.
Esto no significa que ese esquema, y todo lo que implicaba, estuviera
olvidado o desechado. Por ejemplo, algunos de los compaeros de Joan
intentaron aplicar las nuevas habilidades y conductas. Otros, como ella,
continuaron preocupados acerca del cambio, porque, como la conferencia
lo demostr y los futuros acontecimientos probablemente lo confirmaran,
la venta de productos en lugar de soluciones no sera suficiente para
mantener a Tandem, y por tanto a ellos mismos en el negocio. Ms an,
por todas las razones evidentes en los otros asuntos sobre su escritorio y
en su mente, Joan senta que continuar con su trabajo tena ms sentido
que perseguir cambios que no haba comprendido por completo y de los que
desconfiaba conseguir por s misma. En otras palabras, Joan eligi
continuar evaluando los cambios, pero no actuar sino hasta ms tarde.
RENUENCIAY LA RUEDA DEL CAMBIO DEL INDMDUO
Sin duda, lograr que Joan Yancey aprendiera a vender soluciones y
capacidades tomara ms tiempo del que llev reorganizar ventas y el
trabajo de un da en una sala de conferencias. Al optar por esperar y ver,
sin embargo, Joan no se convirti en una antagonista del cambio.
Permaneci ansiosa y renuente. Y por esto, ella representa la prueba
clsica para cualquiera que aspire a dirigir el cambio real en las
organizaciones: cmo convencer a las Joan Yancey a participar y tomar
la responsabilidad de cambio y desempeo?
Para tener xito, debe encontrar una manera de identificar y responder
a las causas originales de la renuencia en personas como Joan. Como
vimos en el caso de Iberian Motors, esto significa prestar ms atencin a
las personas que a las descripciones de cosas como la estrategia y el
diseo de la organizacin. Esto significa dejar atrs los comentarios
familiares que se escuchan en las organizaciones enfrentadas al cambio
total basado en la conducta:
4 "l dice una cosa y hace otra."
+ "Ella no entiende nada."
4 "Nunca saldrn adelante con esto."
4 "Claro, parece dispuesto a intentarlo, pero su jefe no se lo permite."
4 "En realidad ella no cree que alguien tome en serio este asunto."
4 "Ellos lo haran, pero no cuentan con el equipo adecuado y nunca
aprobaran su compra."
4 "Todo esto es poltica."
+ "Slo espera a que alguien le diga qu hacer."
+ "Saben que es slo otro capricho. As que, como siempre, slo agachan
la cabeza."
4 "No ha cambiado en veinte aos. Por qu debe hacerlo ahora?"
4 "l es un pelele."
Comentarios como stos y los que se dieron en la conferencia de ventas
de Tandem son inevitables. Todos dicen algo acerca de la renuencia o
disposicin de "l", "ella" y "ellos" as como del orador. Pero en general,
arrojan poca luz acerca de las razones y lo que usted podra hacer para
convencer a otros a incorporarse en su esfuerzo para el cambio.
Entonces, qu debe hacerse? Si adquiere un libro de autoayuda, o
escucha cuidadosamente a los psiclogos o psiquiatras expertos, u observa
una reunin de Alcohlicos Annimos o algo semejante, oir diversas
explicaciones del porqu los adultos deben cambiar la conducta y cmo
hacerlo. Escuchar sobre los "doce pasos", los grupos de apoyo, tener
control, y la necesidad de la voluntad y el conocimiento -la mayora de
los cuales es en verdad fascinante y til- y algunos, se lo aseguro, pura
palabrera.
Si, en lugar de esto, se centra en las similitudes en lugar de las
diferencias en lo que lee y escucha, descubrir un patrn por el que
atraviesan muchos adultos cuando aprenden nuevas habilidades o
conductas. Los diagramas en las pginas 53, 54 y 55 representan estas
similitudes pues describen tres sistemas comunes para explicar el cambio
y la renuencia individuales dentro de las organizaciones.
El primero, "Creencias-conductas-realidad, indica que la forma en
que nos comportamos est en funcin de lo que creemos; lo que creemos
est en funcin de la realidad que percibimos; y que nuestras percepciones
de la realidad, a su vez, estn en funcin de la forma en que nosotros y
INCORPORE A LAS PERSONAS EN EL DESEMPENO Y ELCAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA 53
Creencias-conductas-realidad
PLAN D E O R G A N I Z A C I ~ N
Estructura organizacional
Compensacin
Descripciones de puesto
Estrategias
Administracin de los sistemas de informacin
Carreras profesionales
Autoridades en tecnologa, gastos y tomas de decisiones
I
PLAN DE ORGANIZACI~N
los dems nos comportamos. Entonces, el cambio fundamental depende
de la modificacin de todas las partes de la Rueda.
Aunque este sistema ayuda a diagnosticar la situacin de cualquier
persona, con frecuencia propone un enfoque en los elementos de diseo
de la organizacin (estructura, compensacin, trayectorias de carrera,
sistemas de informacin y otros) que en gran medida sealan lo que
determinada persona percibe como realidad. As, por ejemplo, Joan Yancey
crea que Tandem necesitaba hacer la transformacin para vender
soluciones en lugar de vender slo productos. Pero tambin perciba que
en la "realidad" Tandem haba eludido hasta el momento seriamente el
nuevo desafo cuando consideraba el enfoque de la compaa para la
compensacin, los presupuestos de desarrollo e investigacin orientados
Elevada
Habilidad
Baja
Baja
Disposicin
Elevada
INCORPORE A LASPERSONAS EN EL DESEMPEO Y EL CAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA 55
+ Desarrollar la comprensin de la necesidad de cambio y el
deseo de hacerlo. Pueden estar en cualquier orden. Pero sin una
comprensin de qu y por qu necesitan cambiar as como el deseo de
hacerlo, los adultos no tomarn los dems pasos necesarios. Por lo ge-
neral se desarrolla una comprensin racional e intelectual de la necesidad
de cambio con mayor rapidez que el deseo emocional de que esto ocurra.
La mayora de nosotros, por ejemplo, estamos de acuerdo con la necesidad
de conductas como la resolucin de problemas en 'equipo, escuchar en
forma constructiva y la responsabilidad individual durante el desempeo
al hardware, y las estructuras de informacin. En consecuencia, su
conducta hacia el negocio no haba cambiado, como no haba cambiado
la de los dems en Tandem. En el problema del huevo y l a gallina
propuesto por esta imagen, muchas personas -como los administradores
1
de Iberian Motors- persiguen la ilusin de slo adaptar los diseos de
la organizacin en lugar de lograr que las personas tomen la responsa-
'
bilidad del cambio mediante la accin basada en el desempeo y la
experiencia. En realidad, la falla del sistema creencias-conductas-realidad
es que falt por mencionar accin, experiencia o desempeo.
El segundo sistema, "voluntadhabilidad", propone que un cambio en
la conducta sucede slo si tenemos voluntad y habilidad para hacerlo.
Sin embargo, por definicin, las personas renuentes que se enfrentan al
cambio basado en l a conducta carecen t ant o de voluntad como de
1
habilidad. As, el sistema slo indica una cosa: dar rdenes. Esto, sin
embargo, origina un problema. En muchos casos, usted, como gerente o
director, todava tiene que aprender l as habilidades, conductas y
relaciones de trabajo que se necesitan para el cambio. Y aunque deba
, dar rdenes, tambin debe encontrar alguna base para hacerlo de una
manera diferente de l a experiencia tcnica y prctica con la que cuenta.
Con frecuencia, los que utilizan el sistema voluntadhabilidad suponen
que el jefe ya conoce las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que
se deben aprender. Adems, el sistema voluntadlhabilidad como el
de creencias-conductas-realidad, pasa por alto la actividad y experiencia
basadas en el desempeo que son t an crticas para lograr que las perso-
nas se hagan cargo del cambio.
El tercer sistema, al que yo llamo l a "Rueda del Cambio", supera las
debilidades de los otros dos sin sacrificar ninguna de sus fortalezas. Con
ste, ser capaz de identificar y dirigir los orgenes especficos y
manejables de la renuencia que necesita comprometer en el cambio.
Y son los siguientes:
en equipo, la calidad total, servicio al cliente, reingeniera de procesos y
otros. Pero el cambio de conducta es algo que tiene que sentirse en las
venas as como en la mente. No lo haremos hasta que nos sintamos
emocionalmente obligados a cambiar nuestras conductas -a aprender
mediante la prctica, por ejemplo, escuchar de manera constructiva.
Nuestras emociones, a su vez, emanan de motivaciones complejas que se
mueven entre la seguridad bsica, el sentido de la pertenencia y la
dignidad y el propsito, los cuales explican por qu las circunstancias
amenazantes como "debemos hacer esto o aquello" provocan que ms
adultos cambien ms rpido que si se presentan simples oportunidades
de autosuperacin. En efecto, a causa del poder de las emociones y de la
motivacin, los que desean cambiar aun antes de comprender el cambio
completamente, con frecuencia atraviesan el periodo de cambio con mayor
efectividad que aquellos que logran comprenderlo antes de desearlo.
Joan Yancey ya comprenda qu y por qu era necesario vender soluciones.
Adems, una parte de ella deseaba la oportunidad de hacer los cambios
inmediatos. De esta manera, la oportunidad con Joan probablemente
resida en cualquier parte de la Rueda, particularmente en encontrar
alguna forma de experimentar la venta de soluciones.
+ Tener la mnima capacidad que se requiere para aprender
nuevas habilidades, conductas y relaciones. Si usted no es capaz
de entonar su Himno Nacional, entonces es muy probable que no se
convierta en una estrella de pera, no importa si comprende bien el desafo
o cunto desee que esto ocurra. Pero en este caso el nfasis est en
el "mnimo". Se debe evitar el error demasiado frecuente de suponer
que "l o ella o yo no soy capaz de hacer esto" cuando el problema real
es que "l o ella o yo no haremos esto". Tampoco confunda la habilidad o
conducta que debe aprenderse con las capacidades mnimas que se
necesitan para aprender esa nueva habilidad o conducta.
Considere, por ejemplo, el desafio que enfrenta Joan Yancey. Usted ya
est enterado que Joan no sabe cmo vender soluciones. La pregunta que
debe formularse es si ella tiene las capacidades mnimas para aprender.
Por ejemplo, tiene las habilidades mnimas para interrogar y escuchar,
necesarias para los aspectos de asesora al vender soluciones? Cuenta con
las habilidades mnimas para solucionar problemas, necesarias para
trabajar en colaboracin con otros expertos de Tandem? Cuenta con las
habilidades tcnicas y administrativas mnimas, necesarias para entender
los aspectos econmicos de la venta de soluciones?
Lo bueno de esto es que, suponiendo la experiencia comn y los
conocimientos bsicos, la mayora de los adultos tiene la capacidad
58 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
mnima que se requiere para las habilidades y conductas deseadas tales
como resolver problemas en colaboracin, la perspectiva de dominar dos o
ms funciones, la responsabilidad mutua y autonoma. Slo en raras
ocasiones la falta de capacidad mnima suficiente es un impedimento
real para el cambio.
+ Arme algn plan de accin, aunque sea rudimentario. Joan
Yancey nunca aprender a vender soluciones sin un plan para convertir
la comprensin y buenas intenciones en accin. El plan puede ser tan
sencillo como "creo que invitar a un experto de software en la prxima
reunin con el cliente X". O ms elaborado, por ejemplo, un plan de visitas
solucin/ventas creado y constituido por un grupo en el que se incluya a
Joan y a otros profesionales de Tandem provenientes de reas como
mercadotecnia, servicio y tecnologa.
Los mejores planes conducen a la accin en un contexto de desempeo
y rendimiento. No se debe, por ejemplo, pasar igual cantidad de tiempo
en preparar planes. Pero usted sabe tan bien como yo que los miembros de
una organizacin suelen utilizar la planeacin como una excusa para
desviar la accin en lugar de un instrumento para estimularla.
+ Emprender l a accin. Nadie intent aprender a jugar golf sin
hacer girar un palo de golf. Nadie ha dejado de beber alcohol sin decir
"no" al ofrecimiento de una bebida. Y nadie aprender a dar servicio al
cliente sin servir a los clientes; a controlar los procesos estadsticos sin
analizar procesos; la disciplina del desempeo en equipo sin ser parte de
equipos potenciales; y as sucesivamente. El cambio de conducta y
habilidad es un juego que uno debe jugar para ganarlo. Nadie hace ms
para la comprensin y el deseo que la misma experiencia del cambio.
Pa r a convencer a personas como J oan Yancey a que t omen l a
responsabilidad del cambio, usted debe emplear su ingenio y creatividad
para improvisar los mecanismos a fin de que ellas experimenten lo que
de otra manera seran slo palabras. Como veremos en el Captulo 3, la
experiencia ms poderosa surge en un contexto de desempeo especfico
con metas que demanden las conductas y habilidades en cuestin.
+ Reforzar despus de l a accin. El cambio trata de un ciclo de
reforzamiento causa y efecto. Al dirigir a las personas a travs de un
periodo de cambio, usted debe prestar atencin cuidadosa a las tres
principales fuentes que refuerzan:
L Resultados de desempeo. Reforzar ms poderosamente a travs
del desempeo. Por ejemplo, cuando los vendedores como Joan Yancey
cierran tratos de negocios con clientes basados en la venta de soluciones
l
INCORPORE A LAS PERSONAS EN EL DESEMPEO Y EL CAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA 59
I
y capacidades, progresan a grandes pasos pues desarrollan la com-
prensin, el deseo, y los planes y acciones que se necesitan para aprender
y cambiar ms.
2. Convenios organizacionales. Durante la mayor parte del periodo
de cambio fundamental, nada es t an daino como los sistemas de
compensacin y de informacin, las carreras profesionales, las estructuras
de informacin, la elaboracin de presupuestos, planeacin y rutinas de
revisin, y otras realidades impersonales de la vida organizacional. El
problema obvio, con el cual usted est familiarizado, es que los convenios
existentes nunca apoyan por completo las nuevas habilidades, conductas
y relaciones de trabajo que se necesitan para el cambio. As, por ejemplo,
Tandem pidi a Joan Yancey que vendiera capacidades en lugar de
,
productos; sin embargo, todava la compensa principalmente por vender
productos.
Lo que es menos obvio es cmo modificar esos convenios costosos y
l
arriesgados, y que quitan tiempo. Por ejemplo, reestructurar de raz el
I
sistema de compensacin para los vendedores de Tandem habra
consumido la mayor parte del ao aun para prepararlo y varios meses
1
ms para comunicarlo y ponerlo en prctica. Adems, no siempre es clara
N
cul sera exactamente la mejor manera de modificar estos convenios
N
organizacionales, antes de saber si las nuevas habilidades y conductas
hacen alguna diferencia en el desempeo. Por ejemplo, qu habra pasado
si Tandem hubiera modificado drsticamente las compensaciones por la
venta de soluciones, slo para descubrir que se careca de suficiente
'
experiencia tcnica, o en mercadotecnia y de l a comprensin de los
consumidores para tener xito?
I Por ltimo, lo que no es obvio acerca de lo engaoso de los aspectos
de diseo organizacional se ilustra en el caso de Iberian Motors en el
Captulo 1: debido a que los cambios en el diseo de la organizacin -y
particularmente en los aspectos de la toma de decisiones- por lo comn
han funcionado t an bien en el logro de personas capaces que persiguen
1
nuevas direcciones y estrategias, muchos directivos ponen demasiada
N
fe, tiempo y esfuerzo en ellas durante periodos de cambio fundamental.
1
No debe dejar de tomar en cuenta los aspectos de diseo; debe, por
ejemplo, reconocer cundo los convenios existentes entran en conflicto
con los cambios deseados. Pero no debe meterse tan a fondo en arreglarlos que
caiga en la trampa de Iberian Motors: manejar decisiones y diseos en
lugar de a las personas, los resultados del desempeo y el trabajo.
3. Personas. Adems de los resultados del desempeo, el reforzar
ms constructivamente a las personas que atraviesan por un periodo de
60 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
cambio viene de los dems -especficamente, de usted y de cualquier
otro que pueda ser parte de "nosotros" y que se hace cargo del cambio.
Cuanto ms tiempo est Joan Yancey en compaa de otras personas
esforzndose en aprender las habilidades y conductas necesarias para
vender soluciones, es ms probable que tanto ella como los otros tengan
xito. Y cuanto ms ocurran estas interacciones en el contexto de
experimentar la venta de soluciones, hay ms probabilidades de que ella
y los dems descubran lo que funciona, lo que no funciona y cmo
improvisar para obtener un mejoramiento.
S, existen realidades en la organizacin que constrien al personal.
Esto podra ser til si la organizacin estuviera orientada para favorecer
el cambio. Sin embargo, la realidad del cambio fundamental es que esta
orientacin no llegar sino hasta que el cambio se haya completado. Hay
demasiadas incgnitas que dependen de la experiencia del cambio en
sus propios trminos. As, si desea guiar a los individuos a tomar la
responsabilidad de su propio cambio, usted debe dedicar mucho tiempo
y atencin a asegurarse de que ellos reciban el apoyo y la evaluacin que
necesitan para continuar con sus esfuerzos, especialmente por parte de
sus compaeros y de usted.
+ Responda a cada uno de estos posibles orgenes de l a
renuencia una y otra vez hasta que l a nueva habilidad o conducta
se integre a l a vida diaria. Rara vez se aprenden nuevas habilidades
y conductas en el primer intento. En cambio, la mayora de las personas
contina en la Rueda del Cambio hasta que haya integrado por completo
la nueva manera de trabajar en sus esfuerzos cotidianos. Una vez que
esto sucede, ya no debe preocuparse acerca del cambio de conducta o de
la renuencia, slo del desempeo. Hasta entonces, no ser capaz de dirigir
el cambio de conducta y de habilidades en usted mismo o en los dems
sin verificar el avance y los aspectos que se desarrollan en cada esfuerzo
personal.
Cuando lo haga, recuerde los aspectos que pueden aparecer simult-
neamente de cualquier parte de la Rueda del Cambio. La clave de la
Rueda, entonces, no es que le d una receta de cocina para que usted
siga una serie de pasos. Se trata de una imagen dinmica por la que
tienen que pasar las personas en el camino desde la conducta anterior hasta
la nueva. Para ayudar a dirigirlos durante este esfuerzo, necesita conservar
todo el proceso en mente, en todo momento, y formularse continuamente
las siguientes preguntas y lo que tanto usted como la persona involucrada
puede hacer respecto a ellas:
INCORPORE A LASPERSONAS EN EL DESEMPENO Y EL CAMBIO: SUPERARLA RENUENCIA 61
Identificar y responder a la renuencia
L La persona involucrada comprende la necesidad de cambio, y que
las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo importan
para el mayor desempeo de la organizacin as como para su propio
desempeo personal?
u. Comprende las conductas y habilidades especficas que se requieren
para el cambio? Es capaz de dar una explicacin del significado "desdel
hasta" del cambio para saber cmo invertir su tiempo, las metas y
objetivos de desempeo en su trabajo, para qu asuntos debe ser
buenos, y con quin necesita interactuar y hacia qu propsito?
3. Est emocionalmente comprometido con el cambio? Siente en sus
venas que es esencial aprender las nuevas habilidades, conductas y
relaciones de trabajo? Sabe que es obligatorio cambiar su desempeo
pues de esto depende el xito o fracaso tanto para uno mismo como
para la organizacin?
4. Tiene las capacidades mnimas que se requieren para hacer el cambio?
5. Ha preparado un plan de accin? Requiere el plan la accin y un
compromiso personal para las metas especficas del desempeo en
un tiempo especfico adems de capacitacin y toma de conciencia?
6. Ha actuado? Ha experimentado el cambio en un contexto de
desempeo en el que se incluyen metas especficas y trascendentes
(nuevamente, a diferencia de asistir a la capacitacin o a cursos donde
se fomenta la toma de conciencia)?
7. Cmo usted y los dems reforzaron a ese empleado cuando empez a
actuar? Cmo reforzara a este empleado cuando acte ms?
'WIREBOARD": CMO DIRIGIR A LOS INDIVIDUOS
A TRAVS DEL CAMBIO
Para ilustrar cmo debe utilizarse la Rueda del Cambio junto con un
enfoque en el desempeo para dirigir a individuos concretos a travs de
la buena disposicin y la renuencia, considere el desafo que enfrent
"Wireboard", un fabricante de paneles de circuitos elctricos. Como
resultado de un esfuerzo de reingeniera importante, Wireboard fusion
cinco plantas productoras en una sola mientras al mismo tiempo
eliminaba dos niveles de administracin. De acuerdo con esto, los equipos
operativos autodirigidos realizaran todas las actividades desde la
recepcin de rdenes hasta el envo mientras que los administradores de
mandos medios se convertiran en los instructores y consejeros de los
equipos. Para esto haca falta que los administradores de mandos medios
modificaran sus habilidades y conductas de manera significativa:
-
+ Desde ser un administrador de departamento que decide, planea y
delega el trabajo en su departamento y se dedica al desarrollo de la
habilidad y el desempeo de los operadores individuales dentro de ese
departamento,
+ Hasta ser un instructor y consejero de equipo que emplea su tiempo
y atencin en la efectividad con la cual los equipos operativos autodirigidos
planean, rinden y desarrollan sus habilidades.
El desempeo de Wireboard dependa del resultado de los equipos
operativos nuevos. Esto significaba que cientos de operadores tenan
que dominar habilidades tcnicas mltiples (por ejemplo, ya no slo
tomaran rdenes o slo ensamblaran o slo enviaran), as como tomar
las decisiones y poseer las habilidades interpersonales necesarias para el
desempeo de un equipo. Como suele ser el caso en el cambio basado
en l a conducta, esto tambin significaba que los administradores de
mandos medios tenan que trabajar en su propio cambio de conducta
y al mismo tiempo trataran de ayudar a los dems en el trabajo de
equipo.
Durante la preparacin para los cambios propuestos por reingeniera,
Wireboard no involucr a todos los administradores de mandos medios.
"Donna Davidson" y otros dos s participaron en el proyecto de
reingeniara desde su inicio. Pero ni "Tom Kern", "Cindy Downs", ni los
otros de mandos medios de Wireboard participaban completa y
activamente. La compaa hizo su mejor esfuerzo por mantener a este
ltimo grupo informado sobre lo que sucedera y por qu. No obstante, la
primera vez que la mayora de ellos confrontaron la realidad del cambio
fue despus de la consolidacin.
Pngase en la posicin del gerente de planta que debe guiar a los
administradores de mandos medios a travs del cambio: de ser gerentes
de departamento a convertirse en instructores y consejeros de equipo.
Sabe cinco cuestiones importantes. Primero, l as plantas se han
consolidado, los equipos operativos autodirigidos quedaron formalmente
organizados, y a los administradores de mandos medios se les indicaron
las nuevas responsabilidades. Segundo, cuenta con Dona Davidson y
sus dos compaeros de proyecto para defender el cambio. Tercero, el
resto de los administradores de mandos medios estn nerviosos. Cuarto,
INCORPORE A LAS PERSONAS EN EL DESEMPENO Y EL CAMBIO: SUPERAR IA RENUENCIA 63
el xito requiere que las nuevas plantas consolidadas realicen el trabajo
previamente asignado a las cinco instalaciones. Quinto, Wireboard espera
que la nueva planta reduzca los tiempos de envo en una tercera parte
del que se empleaba antes y adems, lograr cero defectos.
Utilice la Rueda para evaluar a los tres gerentes de mandos medios
como sigue:
Donna Davi dson: su participacin en el proyecto de reingeniera la
dej llena de entusiasmo, con buena disposicin y capaz de defender
este cambio. Comprende profundamente el tiempo especfico y las metas
de calidad que el nuevo proceso busca; lo que los nuevos equipos
operativos autodirigidos deben dar; cmo los esfuerzos de capacitacin
y de distintas funciones colocarn a los miembros de los equipos para su
desempeo; y l as diversas maneras en que ella, como directora e
instructora de los equipos, ayudar a desarrollar las habilidades y la
confianza que necesitan. De hecho, ya ha hablado con algunos de los
integrantes de los equipos operativos para darse una idea de cmo
satisfacer sus necesidades. Dona sabe que la transicin tendr sus altas
y sus bajas, y que el equipo de reingeniera no resolvi todo por anticipado.
Por ejemplo, se dej pendiente determinar si los instructores tendran
responsabilidad sobre algn equipo especfico. Pero ella consideraba que
la supervivencia de Wireboard dependa de la realizacin de este trabajo
y que no habra marcha atrs.
Ton Ker n: Tom se siente aliviado por haber sobrevivido a l a
consolidacin de la planta, a diferencia de algunos amigos y conocidos a
quienes despidieron. Ha ledo y escuchado acerca de lo que se espera de
l en cuanto a la modificacin en sus roles. Adems, estuvo en contacto
con Dona Davidson y otros en el proyecto de reingeniera. Tiene ideas
precisas acerca de las razones por las que Wireboard tom esta decisin,
las metas que quiere lograr, y el papel clave de los equipos operativos
para alcanzarlas. Pero todava t i ene dudas. Nadie l e h a dicho
exactamente cmo debe emplear s u tiempo o qu debe buscar para
lograrlo. Ms an, se siente ansioso por saber cmo ayudar a los miembros
de los equipos a aprender todas las nuevas habilidades necesarias cuando
ni le reportan a l ni deben acatar sus decisiones. Por ltimo, siempre ha
supervisado entre cinco y 20 personas en un departamento. De acuerdo
con la nueva estructura de los equipos, la cantidad de personas que
requerirn de su ayuda sera aproximadamente de un ciento. Esto le
preocupa.
Cindy Downs: al igual que Tom, Cindy se siente aliviada por haber
sobrevivido a la reduccin de personal y ha ledo y escuchado todos los
detalles de la reingeniera. Sabe que dirigir a una cantidad cada vez
ms grande de personas ser un trabajo difcil, pero considera que desde
hace un par de aos est preparada para una promocin y un incre-
mento en las responsabilidades administrativas. Sabe que los equipos
operativos tendrn muchas dudas. Al hacer uso de sus habilidades en la
identificacin de temas y alternativas y luego tomar las decisiones
realistas, espera proporcionar a los equipos todas las respuestas y
direccin que necesitan. Su mayor preocupacin es cmo conseguir que
los miembros de los equipos se lleven bien entre s.
Qu piensa? Recuerde, usted es el gerente, la nueva planta est en
marcha, llegan las rdenes de los clientes, los equipos estn formados, y
Dona, Tom y Cindy as como dos docenas ms de otros ex administradores
de mandos medios necesitan hacer todo lo posible por ayudar a los equipos
a dar un buen desempeo y a cambiar. En otras palabras, esto es todo lo
que sucede en la vida real. Su reto es claro. Al haber identificado los
orgenes de la disposicin o renuencia especficos de cada persona, debe
deducir cmo guiarlos para aprender haciendo, luego reforzarlos y
apoyarlos de manera oportuna para su desempeo.
Como se esperaba, Dona es una verdadera defensora del cambio. El
riesgo clsico con ella es que usted desaproveche esa buena disposicin
si decide trabajar con ella como un compaero para dirigir el cambio.
Por ejemplo, adems de ayudar a los nuevos equipos operativos en su
desempeo, Dona es capaz de ayudar a otros administradores de mandos
medios a hacer su propia modificacin de habilidades y conductas. En
lugar de permitir a los instructores decidir la divisin de los equipos de
manera individual entre s (una solucin conveniente para los adminis-
tradores de mandos medios utilizada en la responsabilidad individual),
quiz les propondra formar sus propios equipos de instruccin. Usted le
pedira a Dona que dirija o facilite uno o ms equipos de instruccin y
trabajara con ella y con otros para establecer los objetivos de desempeo
especficos para los equipos. Esto colocara a Dona en posicin de
proporcionar apoyo y retroalimentacin regulares a otras personas como
Tom y Cindy que no estn tan listos para el cambio.
Tom y Cindy se muestran reacios al cambio, aunque por diferentes
razones. Tom est dispuesto a hacer el esfuerzo, pero carece de una
comprensin clara de lo que se supone que debe hacer. El proyecto de
reingeniera no puntualiz una descripcin del puesto "desdehasta".
INCORPORE A LAS PERSONAS EN EL DESEMPEO Y EL CAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA 65
ldara a Torn si esto se redactara. Pdale que se rena con Dona y
algunos otros para hacerlo. Tambin parece ser que Torn no tiene
preparado un plan de accin. Tal vez usted deba pedirle que desarrolle
un plan de 30 das en el que describa cmo trabajar con los nuevos
equipos y qu metas de desempeo especficas espera que Torn logre con
los nuevos equipos a establecer y alcanzar, especialmente las relacionadas
con los tiempos de entrega, ndices de defectos y capacitacin en diferentes
reas. Luego haga un seguimiento para ver si Torn actu en el plan de 30
das y qu resultados obtuvo.
Tom, como la mayora, necesitar ser reforzado a medida que se
desarrolla a t ravs del cambio. Haga reuniones peridicas par a
conversaciones y entrevistas entre los instructores de manera que
descubran lo que funciona, lo que no funciona y cmo mejorar sus
esfuerzos. Por ltimo, empiece a pensar en introducir experiencia externa
(ya sean libros, asesores o personas de otras compaas que ya hayan
pasado por esto), pero recuerde que el momento ms oportuno ser
despus -no antes- de que Torn y los dems hayan tenido una
oportunidad de trabajar en sus desafos por un tiempo.
Cindy presenta un reto diferente. Parece pensar que necesita poco o
ningn cambio en s u conducta o habilidades. Estaba segura de que la
reingeniera le garantizaba una promocin bien merecida y mayor con-
trol. Su plan de accin implcito era dirigir a las personas de la misma
manera que siempre lo haba hecho. Pero, como usted debe saber a pesar
de que ella lo desconozca, Cindy fracasar si intenta tomar sola todas
las decisiones, las tareas y las evaluaciones y ajustes en el desempeo
para acercarse a las cien personas a quienes se les ha indicado que se
dirigirn solas. Adems, Cindy piensa que la clave para el xito en los
equipos es ayudar a las personas a llevarse bien - o t r a bandera roja
que debe preocuparle puesto que, como usted ya sabe, los desafos en el
desempeo son los que hacen funcionar a los equipos, no el deseo de
pertenecer a uno.
En trminos de la Rueda del Cambio, Cindy carece de comprensin y
deseo, su plan de accin es deficiente y, al igual que Torn y los dems,
necesitar ser reforzada de manera continua y provechosa. Nada de esto
significa necesariamente que Cindy no podr o no har el cambio, pero
usted debe actuar con rapidez para corregir s u comprensin y ayudarla
a desarrollar el deseo de hacer los cambios necesarios. Mucho ayudara
la descripcin de puesto "desdelhasta" y exhortarla a preparar un plan
de 30 das. Adems, es muy probable que necesite hablar cordialmente
con ella acerca de lo que significa la reingeniera, convencerla de que s u
66 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
desempeo as como el de los equipos operativos dependen de las
habilidades y conductas de un instructor y no de un gerente de
departamento. Y puesto que espera que ella intente dirigir y controlar
los equipos, usted debe t omar l as medidas adecuadas para una
retroalimentacin rpida, cordial y persistente por parte de los propios
equipos, quiz el contexto ms poderoso para ayudar a Cindy a aprender
que debe cambiar.
Por ltimo, no suponga, como demasiados administradores se
arriesgan a hacer, que su trabajo termina una vez que Dona, Torn y Cindy
han iniciado el camino al cambio. En realidad, como ilustra la Rueda del
Cambio, ellos no tendrn xito hasta que hayan incorporado las nuevas
habilidades y conductas de entrenamiento en sus rutinas de trabajo
cotidiano. Es muy probable que Dona ya est muy cerca. Pero a Torn y
Cindy les llevar algunos meses o ms de un ao aprender a instruir con
efectividad. Hasta que cada uno lo haya logrado, usted debe continuar
controlando los orgenes especficos de la renuencia. La Rueda, entonces,
es una herramienta que deben utilizar los administradores durante todo
el periodo de cambio, no slo desde el comienzo.
Para recalcar este aspecto, vamos a avanzar en el caso de Wireboard.
Suponga que usted sigui la mayora de los pasos ya descritos y han
pasado cuatro meses. Dona adopt todas las nuevas habilidades y
conductas y se desempea como un lder crtico del cambio global. Sin
embargo, le sorprende el progreso de las otras dos personas. A pesar de
la descripcin clara del desafo "desde/hasta", as como de la retroali-
mentacin y el anlisis continuos, Torn se encuentra estancado. Los
informes de su equipo instructor, as como de los equipos operativos a su
cargo, indican que tiene dificultades para encontrar el perfecto equilibrio
entre dar instrucciones y sentarse cmodamente y dejar que los equipos
establezcan sus propias direcciones. Y los mismos equipos operativos
estn retrasados en su avance contra el tiempo de entrega clave, el ndice
de defectos, y las metas de alternar en diversas funciones. Por ltimo,
Torn admite que est desanimado. Sabe que debe cambiar, pero ha perdido
la confianza.
El caso de Torn quiz se relacione con su capacidad. En trminos de
la Rueda del Cambio, Torn entiende la necesidad del cambio, es capaz
de explicar el significado "desde/hasta"; quiere hacerlo y en varias
ocasiones hizo planes, los puso en prctica y los dems lo reforzaron y le
dieron retroalimentacin. Sin embargo, no tuvo xito. Usted sospecha
que el problema de Torn consiste en que trabaja con demasiados grupos
diferentes a l a vez. l est frustrado, pero reconoce y aprecia que
INCORPORE A LASPERSONAS ENEL DESEMPERO Y EL CAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA 67
Wireboard le haya dado la oportunidad real de ser gerente de depar-
tamento a ser instructor de equipos. Ahora la duda que se presenta ante
usted y Tom es: debe continuar intentndolo o debe cambiar de puesto?
Por ejemplo, podra ser un integrante de un equipo o un consejero tcnico
disponible para todos los equipos. Despus de analizar las alternativas,
Tom decide incorporarse a un equipo y muy pronto destaca como uno de
los lderes ms efectivos de Wireboard.
Al contrario, Cindy lo ha logrado. Las primeras seis semanas fueron
una pesadilla. Ella no tom en cuenta los sinceros consejos que usted le
dio, as como la ayuda de los dems integrantes de su equipo instructor
y continu supervisando a todo equipo operativo que se encontrara a su
paso. stos estaban enojados y confusos. Los resultados de su desempeo
fueron malos cuando se compararon con los de los equipos asistidos por
Dona y otros instructores. Cindy pronto se dio cuenta que su "ayuda" en
realidad no era apreciada ni esperada.
Su primera reaccin fue no hacerles caso. Despus, enojada, les dijo:
"Est bien, ihganlo solos!" Despus de haber dirigido en exceso a los
equipos, daba marcha atrs. Una vez ms usted le dio retroalimentacin,
los equipos y su equipo instructor le hicieron saber a Cindy lo que no
funcionaba. Slo entonces ella despert. Usted le pidi a Dona que
favoreciera l a limpieza del ambiente ent re Cindy y un equipo que
enfrentaba un deficiente desempeo a corto plazo. Todos, incluso Cindy,
trabajaron para desarrollar la manera de cumplir con los objetivos,
y cuando terminaron, todos apreciaron las aportaciones de cada uno.
Cindy experiment directamente lo que significaba instruir y asesorar, y
vio cmo funcionaba. Pronto, armada con deseo y comprensin para el
cambio, trabaj mucho para aprender nuevas tcnicas de instruccin.
No todas le funcionaban. Pero pocos meses despus, Cindy mejor a diario
en su nuevo papel y los equipos que ella instrua cumplan sus desafos
de desempeo crticos. Cindy reconoci lo difcil que era el camino al
cambio, pero sin dificultad expres lo mucho que le gustaba la vida en la
nueva planta, ms que en la anterior.
CONCLUSIN: AYUDE A LAS PERSONAS
A CONTINUAR EN EL RUMBO
Dirigir a personas como Dona, Torn y Cindy a travs de un periodo de
cambio requiere mucho tiempo, atencin y esfuerzo. Usted no tendr
xito si supone que slo las decisiones lograrn el cambio de conducta.
68 EL CAMBIO ESTA E N TUS MA N O S
Cuantas personas conoce, por ejemplo, que comprendieron la ne c e s l ~a ~
de dejar de fumar o de hacer una dieta, realmente tomaron la decisin de
hacerlo, y aun as han fracasado? Para la mayora de nosotros la nocin
de que las personas cambian la conducta slo a travs de decisiones suena
tonta. Por qu, entonces, confiamos en el poder de las decisiones dentro
de las empresas -y la desproporcionada cantidad de tiempo que pasamos
en debates y preocupndonos por ellas- y esto con frecuencia revela
que creemos en ello aunque suena tonto?
La decisin de aplicar la reingeniera en Wireboard no era suficiente
para lograr que Tom y Cindy realizaran su esfuerzo. Ni siquiera para
Dona, cuya disposicin y entusiasmo fue la consecuencia de haber
participado antes de que se tomara la decisin. Los individuos deben
trabajar a su manera mediante la comprensin, el deseo, la planeacin,
la accin y a travs de ser reforzadas en su camino al cambio. Pueden
hacerlo antes de tomar una decisin, como Dona, o despus, como Tom y
Cindy. Pero permtales hacerlo, o fracasarn.
Por consiguiente, usted dirigir el cambio con mayor efectividad si no
pone tanto nfasis slo en las decisiones. Y, cuando stas se tomen, debe
trabajar directamente con los individuos en lugar de pensar de manera
ingenua que las decisiones son lo mismo que la accin. Por esto es
necesario sustituir los mtodos administrativos tradicionales llevando a
cabo lo siguiente:
+ Aproveche l a buena disposicin e identifique los orgenes
de l a renuencia en lugar de reaccionar con exageracin ante l a
resistencia. La resistencia es ms que un asunto clasificable como bueno
o malo cuando poner en prctica una decisin de organizacin y estrategia
importante depende de las personas ya capacitadas, estn de acuerdo o en
desacuerdo con la decisin. El cambio de conducta total es menos
maniquesta. El fracaso de cualquier persona en particular para responder
de manera instantnea a las nuevas decisiones, direcciones y propsitos
presenta un desafo ms complejo que el que implica quejarse todo el tiempo
por la resistencia. No obstante, rendirse frente a la resistencia es mucho
ms sencillo que tomar la responsabilidad de comprometer a las personas
para hacer que el cambio ocurra. Evite la excusa fcil. Identifique a las
personas que se encuentran listas para el cambio y compromtalas en su
esfuerzo. Con aquellas que son renuentes, comprenda sus razones y haga
algo por ellas. Si, despus de darles una oportunidad para el cambio con
base en el desempeo, algunos son antagonistas autnticos, entonces decida
la mejor manera de alejarlos del camino; si es necesario, piense en
INCORPORE A LAS PERSONAS EN EL DESEMPENO Y EL CAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA 69
despedirlos. Cuando desafie a las personas a tomar la responsabilidad del
cambio a travs de las experiencias impulsadas por el desempeo, descubrir
que la gran mayora transforma con xito su renuencia en disposicin.
+ Tome en cuenta lo que las personas saben en lugar de
subestimarlas. Demasiados directivos se quedan petrificados cuando
se dan cuenta que ni ellos ni las otras personas tienen las habilidades,
conductas y relaciones de trabajo que se necesitan para el desempeo.
No profundizan para descubrir que la mayora de las personas tiene las
capacidades mnimas necesarias para el desempeo y el cambio. Cuentan
con la capacidad de aprender y usted quiz las dirija de manera efectiva
mientras lo hacen. Pero no cambiarn de l a noche a l a maana. Ni
tendrn xito a menos que usted, como lder de cambio, crea en ellas y
trabaje con ellas. No obstante, es un trabajo muy difcil dirigir durante
el cambio y al mismo tiempo cambiar uno mismo.
+ Improvise mtodos para que las personas experimenten el
cambio en lugar de centrarse slo en que comprendan por qu es
necesario. El mtodo tradicional en la direccin estratgica, diseo de
organizacin y capacitacin contradice un enfoque administrativo
orientado hacia las explicaciones. Usted contina dicindose a s mismo:
"Si slo explico por qu y cmo va a funcionar esto, ellos lo entendern y
avanzarn". Sin embargo, la comprensin intelectual es slo una parte
de la Rueda -y la parte que la mayora de las personas captan con
mayor rapidez. Es necesario experimentar los elementos ms poderosos
del cambio. Por consiguiente, usted debe buscar las oportunidades para
que los dems experimenten l as nuevas conductas y enfoques de
desempeo deseados. st e es un desafo mucho ms intenso que
contribuir a los debates acerca de la estrategia y diseo.
+ Niguese a adoptar l a idea de otros sin '%onvencimiento".
Ayudar a los dems a experimentar el cambio y sus consecuencias va
ms all de la participacin superficial que implica el concepto de adoptar
la idea de otros. En la forma ms prctica de "adoptar una idea", la
persona afectada por las decisiones asiste a los talleres o reuniones de
manera que pregunta, analiza y adopta. Una vez que han adoptado, se
espera que cambien. Estos cursos ayudan a incrementar l a conciencia y
la comprensin de todos respecto al cambio. Tambin ayudan a los
administradores a identificar los orgenes de la renuencia. Pero la clase
de participacin y la adopcin de una idea de otros que resulta de estas
reuniones definitivamente no se transforma en una comprensin
sostenida, en el deseo y en la accin necesarios para el cambio de conducta
o habilidades.
70 ELCAMBIO EST EN TUS MANOS
+ Preste atencin en todo momento al propsito, a los
resultados del desempeo y al trabajo. El objetivo primordial del
cambio es el desempeo, no el cambio. A los administradores que se
pierden en debates sobre los detalles complicados de las estrategias y
diseos de organizacin, en lugar de dirigir a las personas reales y al
trabajo real, siempre les parece difcil centrarse con firmeza en el
desempeo de las personas que quieren incorporar al cambio. Tambin
pierden de vista el poder del propsito fundamental de crear la
comprensin, el deseo y la accin en la persecucin del cambio. Pero el
propsito supremo, llmese visin, misin o intento estratgico, tambin
requiere objetivos de desempeo estratgicos reales y tangibles. Aunque
parece obvio, este principio es muy ambiguo y difcil de seguir, por razones
que se analizarn a lo largo del siguiente captulo.
El cambio de conducta y de habilidades es un asunto personal. La
direccin de este cambio tambin es personal. Es incorporar a las perso-
nas que importan a una fuerza cohesiva, a un "nosotros" que lo ayudarn
a lograr que ocurra el cambio y el desempeo. La fuerza combinada de
renuencia y resistencia al cambio deben prevenirlo para no declarar la
victoria demasiado pronto. Pero no confunda renuencia con resistencia.
No d por derrotados a los dems o a usted mismo demasiado pronto. En
cambio, comprometa a aquellos que estn listos, y entonces, junto con
ellos, realice un trabajo intenso para identificar y superar los orgenes
de la renuencia que impida que los dems lo acompaen para responder
al desafo inmediato.
E l objetivo primordial del cambio son los resultados del desempeo, no
el cambio mismo. El desempeo hace real el propsito inspirado. Para
los que buscan el cambio son importantes las nuevas habilidades,
conductas y relaciones de trabajo. Los objetivos del desempeo ofrecen
el mejor medio para evaluar e improvisar el camino hacia el cambio. Y
ayudan a transformar la renuencia en motivacin pues dan algo real
para aplicarlo en el trabajo.
Por desgracia, de ningn otro principio de adm-inistracin de los que
analiza este libro se ha hecho tan mal uso. Aunque el sentido comn y la
experiencia estn reidos con el propsito del cambio por el cambio, parece
que todas las organizaciones conspiraran, casi en forma ritual, para hacer
precisamente esto. Los propsitos y las iniciativas prometedoras terminan
siendo irrelevantes cuando la gente que inicia un cambio es incapaz de
mantener el trabajo arduo necesario para lograr el cambio real.
"Este ao nos dedicaremos a..." es la frase que se repite entre los que
caen en esta trampa. Si "innovacin", "calidad", "equipos", "reingeniera",
"ser el mejor", o cualquier otro concepto similar llena el vaco, ronda por
los vestbulos, ascensores, correo electrnico y estacionamientos de la
organizacin porque los empleados no perciben el vnculo imperativo
que existe entre propsito y desempeo, desempeo y cambio. En lugar
de propsito cimentado en nuevas habilidades, conductas y relaciones de
trabajo, las organizaciones cosechan sarcasmo y desesperanza.
En ocasiones resulta incluso tragicmico el mal manejo del vnculo
entre propsito, desempeo y cambio. Mi ejemplo favorito est tomado de
Rivethead, de Ben Hamper, una autobiografa sobre una dcada dedicada
a una lnea de ensamble en General Motors (GM). En el punto culminante
de la crisis causada por las importaciones japonesas, la administracin de
GM n o m o la de otros fabricantes de automviles estadounidenses-
convino en que la calidad era un factor clave para el xito. Muy pronto,
informa Hamper, los supervisores en s u planta de camiones empezaron
a hablar obsesivamente de la "calidad".
Es interesante sealar que Hamper y sus compaeros de trabajo ya
comprendan l a relacin entre el desempeo de GM y la calidad, incluso
con t ant a profundidad como sus jefes. A diario vean las consecuencias
de la mala calidad de GM cuando para i r al trabajo manejaban sus autos
japoneses a lo largo de las carreteras de Michigan. Tambin lo sentan
cada vez que GM anunciaba otra ronda de despidos o cierres de plantas.
Y cuando vean televisin, ah estaba el compromiso de Ford para la
"calidad como tarea nmero uno".
Cmo tom ventaja la administracin de GM de la buena disposicin
para el cambio? La nica iniciativa memorable que Hamper recuerda
fue l a introduccin del Quality Cat ("gato de la calidad"), una persona
vestida con un gran disfraz de gato a quien se le pidi que recorriera el
piso de la planta como un janimador! No tomaron el camino de identificar,
exigir ni comprometer con las metas especficas. No describieron el "desdel
hasta" de las habilidades y conductas que haran posible las nuevas
metas. No presentaron, ni capacitaron ni asistieron a las prcticas de
nuevas habilidades y conductas en la bsqueda del desempeo en tiempo
real. No se convenci explcitamente del valor de las nuevas habilidades
y desempeo ni a los trabajadores, ni a los clientes ni a los accionistas de
GM. En otras palabras, no se hizo ningn esfuerzo administrativo
prctico, persistente y realista para vincular tanto al mercado de acciones
y a la calidad de GM como a las nuevas habilidades, conductas y xito
personal entre los trabajadores de ensamble.
En cambio, respecto a la participacin de los trabajadores de GM,
Hamper y sus amigos tuvieron la oportunidad de proponer nombres para
el "gato de la calidad". El favorito de Hamper, aunque perdedor, "Tuna
Meowt" capturaba perfectamente lo que ocurre a los adultos a quienes
se les pide aprender nuevas habilidades y conductas en ausencia de
cualquier vnculo consistente con el desempeo.
Pocos errores administrativos fueron t an patticos como ste. Pero
con mucha ms frecuencia la mala administracin del cambio produce el
RESULTADOS DEL DESEMPEO: DIRIJA ELV~NCULO ENTRE EL PROPSITO Y ELCAMBIO 73
--
mismo resultado. En lugar de buscar un cambio o el desempeo, las
personas se desentienden. A fin de evitar estos resultados desalentadores,
usted debe tomar la iniciativa porque no tiene otra opcin sino administrar
tanto el desempeo como el cambio y no slo uno de ellos. El resto de este
captulo describe la importancia del desempeo para el propsito
y el cambio, la naturaleza de las dificultades al permanecer centrado en
l, y cmo controlar estos obstculos.
En 1983, poco despus de haber asumido la gubernatura, Rudy Perpich
puso a prueba la habilidad de Sandra Hale, l a comisionada de
administracin, "para hacer de Minnesota el estado mejor administrado
del pas". Hale y otras personas, incluso el comisionado asistente Babak
Armajani, estaban seguros de tener xito si aplicaban en el gobierno las
ideas del sector privado acerca del servicio al cliente, poder para decidir
y actuar; productividad, medicin, trabajo en equipo y experimentacin.
Sin embargo, poner esto en prctica significara buscar la mejor manera
de superar por un periodo de cambio fundamental.
Veamos el concepto de servicio al cliente. Como se seal en la
descripcin detallada que Michael Barzelay y Babak Armajani
presentaron en Breaking Through Bureaucracy respecto al caso de Min-
nesota y sus implicaciones polticas, la mayora de los empleados estatales
trat de hacer un esfuerzo cuando se les pidi que identificaran a sus
clientes. Para ellos la palabra "cliente" no estaba relacionada con
sus funciones. Y, ''por qu tena que haber una relacin?" Siempre haban
trabajado dentro de un modelo de gobierno que persegua "el
cumplimiento de la ley" como su ms elevado propsito, no la "satisfaccin
del cliente".
En este asunto, Minnesota no era el nico caso. Durante la mayor
parte del siglo xx, el gobierno eficiente y efectivo se ha dirigido por medio
de una divisin del trabajo muy clara. Los legisladores hacen las leyes y
piden a diversos comits que supervisen su cumplimiento mediante
dependencias especializadas. Y, a fin de asegurar un estricto cumpli-
miento, stas piden a las oficinas encargadas de personal los recursos
necesarios, tales como: empleados, espacios de oficinas, equipo, dinero,
en resumen, todo. El objetivo es evitar la corrupcin, las prebendas y la
injusticia dentro de las dependencias especializadas que se encargan de
llevar a cabo los programas gubernamentales.
74 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
Desde este punto de vista, las oficinas encargadas de suministrar
personal son quienes vigilan y controlan a las dependencias espe-
cializadas. Para los empleados de personal pensar en las dependencias
especializadas como clientes contradeca sus creencias fundamentales y
su autoimagen. Contratar gerentes de departamento, por ejemplo,
rpidamente indicaba que el concepto de cliente conducira a
l as dependencias especializadas a comprar Cadillac en lugar
de Chevrolet. Los de la oficina de personal crean que las dependencias
especializadas no cumpliran con la igualdad de oportunidades y otras
leyes. Los integrantes del departamento de administracin de la infor-
macin predecan que los de la dependencia especializada derrocharan
los recursos limitados del estado. Y as sucesivamente. El concepto de
cliente, como otros que Hale quera introducir, hara de Minnesota
el estado mejor administrado slo si la mayora de las personas en
todo el departamento de administracin superaba su renuencia al cam-
bio respecto a habilidades, conductas y relaciones de trabajo especficas.
Hale, Arrnajani y sus compaeros eligieron de manera inteligente
dirigir primero su atencin sobre el desempeo y la buena disposicin.
Invitaron a los empleados estatales a que voluntariamente presentaran
propuestas para proyectos dirigidos a mejorar el desempeo. Tambin
mencionaron tres restricciones importantes para los proyectos. Primera,
las propuestas deberan buscar resultados medibles y especficos.
Segunda, las propuestas deban tomar en cuenta a las personas y
los recursos existentes: no se permitiran las solicitudes de asignaciones
adicionales. Tercera, las propuestas tenan que experimentarse con
los nuevos conceptos que esperaban inculcar los lderes de cambio.
El programa, que se llam "Esfuerzo hacia la Excelencia en el
Desempeo", finalmente gan el reconocimiento nacional por ser
innovador en el gobierno. Ms importante, sus resultados dieron a los
lderes de cambio en Minnesota la confianza para seguir adelante. En
lugar de censurar a los gerentes y funcionarios que seguan renuentes a
modificar sus puntos de vista y conductas, los lderes de cambio trabajaron
mucho para mostrarles las consecuencias reales del desempeo actual.
Mediante entrevistas, debates frente a frente, focus groups y encuestas,
los funcionarios escucharon que ellos y sus trabajos eran descritos como
burocrtico^", "prejuiciados", "descuidados", "mecnicos", "descorteses",
"rgidos7', "mediocres" y "frustrantes". Para su mayor desaliento, los
lderes de cambio con toda intencin publicaron estos informes con el fin
de darles una amplia difusin y comentarios. Como menciona uno de los
RESULTADOS DEL DESEMPEO: DIRIJA ELV~NCULO ENTRE EL PROPSITO Y ELCAMBIO 75
lderes: "Queramos crear un clima en el que las opiniones de los gerentes
de lnea tuvieran un gran valor e influencia."
De manera lenta y selectiva empez a extenderse la comprensin del
cambio y el deseo de participar. Cuando esto sucedi, los lderes
aprovecharon las oportunidades para impulsar el desempeo y el cambio.
Por ejemplo, cuando el cuerpo legislativo pidi un estudio del
departamento de personal, los lderes de cambio tomaron un enfoque
novedoso. En lugar de realizar el proyecto de la forma "independiente"
tradicional que slo serva para revelar los problemas y encontrar
culpables, los que hicieron el estudio colaboraron con el departamento
de personal para identificar las formas de mejorar el desempeo. De
esto, el punto importante en las recomendaciones posteriores fue la
necesidad de que los miembros del departamento transformaran su
propsito desde slo exigir el cumplimiento con la poltica pblica hasta
perseguir que las dependencias especializadas al mismo tiempo
, cumplieran y sirvieran.
Los gerentes de personal se daban cuenta de que su nueva misin
demandaba objetivos de desempeo diferentes. Por ejemplo, de la
necesidad de reducir el tiempo de respuesta a las peticiones de
N contratacin y clasificacin de puestos de las dependencias especializadas.
Y al tratar a stas como clientes desde el primer da, involucraron
intensamente al personal de las dependencias especializadas en las
discusiones, experimentos y seleccin de los nuevos objetivos de
desempeo.
stos obligaron a los empleados de personal a pensar nuevamente en
la manera en que realizaban su trabajo. Descubrieron que el cuello de
botella era la extrema especializacin en el departamento. Unos slo
clasificaban, otros slo aplicaban exmenes y otros ms contrataban.
Ms an, todos respondan slo a las reas de responsabilidad asignadas.
Esto produca las veinte colas burocrticas tradicionales. A las personas
de la fila que esperaban ayuda en el rea de clasificacin, se les deca
que tenan que presentar examen; entonces hacan cola en el rea de
exmenes y all se enteraban de que haba un problema de clasificacin.
Los empleados de personal concluyeron que responderan mejor a los
nuevos objetivos de desempeo si enfocaban su trabajo como un proceso
de pasos relacionados en lugar de una serie de especialidades no
relacionadas. Esta perspectiva, a su vez, los condujo a la utilizacin de
equipos; as, los que tenan diferentes conocimientos combinaran sus
esfuerzos en el tiempo real en pos del cumplimiento de la poltica y del
servicio al cliente.
Concentrarse en el desempeo y en el trabajo produjo percepciones
adicionales acerca de los cambios de conducta y de habilidades especficos.
Proporcionar soluciones prcticas a las solicitudes de l a dependencia
especializada requera que los de la oficina de personal escucharan
bien, seleccionaran a los clientes de la fila as como las opiniones
de los integrantes del equipo con mejores mtodos, y luego generaran
tantas opiniones como fuera posible, stas se comunicaban al cliente;
adems, para la toma de decisiones empleaban enfoques basados en los
equipos en lugar de los tradicionales jerrquicos. El aprendizaje de estas
nuevas conductas dependa de una capacitacin convergente e
informacin abi ert a y de compartir conocimientos. Mediante la
capacitacin convergente se extenda la experiencia de los integrantes
del equipo. Mediante compartir continuamente conocimientos, los
equipos se ayudaban entre s a equilibrar el cumplimento y el servicio
de una manera constante.
"La idea", comentaba un gerente, "es tomar las mejores y ms rpidas
decisiones relacionadas con el servicio, mientras se sacrifica un mnimo de
coherencia. Los lderes de equipo tomaran decisiones diferentes,
de acuerdo con la misma serie de hechos, de las que yo tomara? S.
Entre ellos tomaran decisiones diferentes, de acuerdo con la misma
serie de hechos? S. Habr una gran diferencia en los mtodos y
soluciones entre los lderes de equipo? No. En esto se resumen las pautas
para la toma de decisiones, la formacin de equipos y las comunicaciones
abiertas".
Finalmente, el departamento de personal public una serie de criterios de
desempeo para cumplirlos en un cierto tiempo y de los cuales realizaban
mediciones continuas. Adems, pedan a las dependencias especializadas
evaluaciones cualitativas de la calidad de servicio. Cuando los miembros el
departamento mejoraron las nuevas habilidades, conductas y relaciones
de trabajo, se increment tanto el desempeo cuantitativo como el
cualitativo. Mejoraron en tiempo para atender a los "clientes". Y stos
quedaron ms satisfechos. Contrario a las repetidas crticas del principio
("descorts", "mediocre7', "burocrtico"), la mayora de los integrantes de
la dependencia especializada opin que el personal haca un buen trabajo
ofrecindoles "ayuda", y "soluciones".
Este patrn de cambio ocum'a tambin en otras reas del gobierno. Al
exponer a los integrantes de las oficinas de personal a las evaluaciones de
desempeo de los clientes, los lderes de cambio obtuvieron progresivamente
ms comprensin acerca del propsito y misin del departamento. Al desafiar
a los diferentes departamentos a traducir el propsito en objetivos especficos
RESULTADOS DEL DESEMPEO: DIRIJA ELV~NCULO ENTRE EL PROPSITO Y ELCAMBIO 77
de desempeo, los lderes favorecieron una revisin del trabajo y las
habilidades, conductas y relaciones de trabajo que necesitaban para
realizarlo. Cuando los integrantes de otras oficinas de personal buscaron
un desempeo diferente y mejor, tambin improvisaron, aprendieron y
cambiaron. A medida que ellos aprendan y cambiaban, el desempeo - e n
forma de rapidez, costo y calidad- se mantuvo.
Por supuesto, no todo cambi. De vez en cuando, los que se resistan a
las transformaciones bloqueaban el avance y los lderes de cambio
utilizaban cualquier recurso disponible para eliminarlos. Asimismo, como
sucede con muchos casos pioneros de xito, es muy probable que el
esfuerzo tarde ms (siete aos) de lo que se espera. No obstante, en 1990
una orientacin profundamente diferente se extendi en el sistema
gubernamental del estado de Minnesota. Ese ao, por ejemplo, en slo
una de las mltiples propuestas semejantes recibidas, un administrador
del Centro de Registros del estado solicit permiso para ent rar en
competencia con las empresas de almacenamiento privadas porque,
afirmaba, su centro ofreca menores costos, mayor seguridad y mejor
conocimiento del cliente. Siete aos antes en Minnesota, y en muchas
organizaciones gubernamentales en la actualidad, esta clase de confianza
y capacidad emprendedora era inimaginable.
El caso de Minnesota destaca el poder del desempeo como un crisol
para el cambio de conducta. Antes de explorar la razn, permtame aclarar
lo que no estoy diciendo. No estoy diciendo que los contextos de desempeo
son el nico camino posible para el cambio de conducta. Por ejemplo, los
cursos de educacin avanzada suelen ofrecer la base para el cambio de
conducta y habilidades importantes. Tambin lo hace la asesora per-
sonal y el consejo amistoso. Y existen otros medios. Pero l a mayora de
los adultos en la mayor parte de las organizaciones l a mayor parte
del tiempo progresarn ms rpido y con mayor efectividad hacia el
aprendizaje de nuevas habilidades y conductas si las consecuencias claras
del desempeo dependen de su esfuerzo.
El desempeo y el propsito organizacional bsico
A diario, cuando destacan en su trabajo, la mayora de los adultos tienen
una slida conciencia de estos dos conceptos:
+ "Mi organizacin es capaz de t ener xito siempre y cuando se
desempee de acuerdo con el propsito -econmico, gubernamental,
educativo, de beneficencia, religioso, etc.- por el cual existe."
+ "Tendr xito siempre y cuando yo contribuya al propsito de la
organizacin mediante mi propio desempeo."
Como usted sabe, est as dos creencias difundidas impulsaron el
surgimiento del propsito y l a visin como componentes necesarios
del liderazgo durante la dcada anterior. Lo bueno es que en la actualidad
pocas personas inician un camino de cambio sin analizar el propsito y
la visin. Lo malo es que actan como si slo el propsito fuera suficiente,
y no toman en cuenta el desempeo como la nica manera de hacer reales
el propsito y la visin.
Si no se toma en cuenta el desempeo, no est tomando en cuenta la
razn de ser de la organizacin, y la razn de ser del individuo como
parte de sta. Cualquier cambio en el propsito de l a organizacin o del
rol del individuo debe seguir conectado al desempeo para que sea creble.
La experiencia de Ben Hamper en GM ilustra lo que sucede cuando se
separan el propsito, el cambio y el desempeo. Al igual que muchas
otras organizaciones, GM simplemente introdujo la calidad como algo
bueno y luego no tuvo en cuenta la importancia de lograr cualquier
diferencia en el desempeo. Naturalmente, Hamper y sus compaeros
de trabajo tomaron el esfuerzo con seriedad.
Es interesante sealar que, an las organizaciones conocidas por
dirigir con efectividad el cambio, en ocasiones se tambalean frente a este
error. Por ejemplo, J a n Carlson ha comentado que, despus de un periodo
exitoso de desempeo y cambio en Scandinavian Airlines, l y sus
compaeros empezaron a notar que algo no marchaba. Explicaba: "Al
establecer nuestro objetivo original, habamos hecho una exigencia a
nuestros empleados. Pero ahora que no haba una meta, pareca que
haban dado marcha atrs."
O, escuchen a Fr an Ahl, pintor de General Electric (GE) cuya
experiencia inicial con el famoso programa Work Out de esta compaa
fue negativa. Cuando se introdujo el programa Work Out en la planta de
Ahl, los gerentes locales no fueron capaces de explicar la importancia
del programa para el desempeo de l a planta y de la compaa. Al igual
que la mayora de los dems empleados, Ahl consideraba el esfuerzo
resultante una prdida de tiempo. "Si alguien no me dice qu quiere",
deca Ahl, "es muy difcil comprometerse".
I
RESULTADOS DEL DESEMPEO: DIRIJA EL V~NCULO ENTRE EL PROPSITO Y EL CAMBIO 79
l
Los lderes de cambio efectivos, como los de Minnesota, vigilan sin
1
perder de vista el desempeo. Trabajan para garantizar que todos
comprendan continuamente las razones por las cuales su desempeo y
'
cambio es importante para toda la organizacin. En el Captulo 7
analizaremos la manera en que John Champagne y Bob Guadiana
1
emplearon equipos para dirigir el cambio en Magma Metals. Por ahora,
I escuche a John describir por qu hicieron el esfuerzo: "No hacemos esto
como si fuera algn experimento sociolgico. Hacemos esto porque
1
queremos ser los mejores del mundo. Queremos tener la ms alta
/
productividad. Queremos lograr el costo ms bajo. Queremos tener el
1
mejor desempeo ambiental y el producto de la mejor calidad."
1 Desempeo y motivacin
Las emociones y ansiedades ms profundas salen a la luz durante
periodos de cambio fundamental. Utilice la jerarqua de las necesidades
l humanas de A. H. Maslow para considerar lo siguiente:
+ Necesidades fisiolgicas y de seguridad. El hambre y el temor
nos motivan en el nivel ms elemental. En las economas de mercado
altamente complejas de hoy, "trabajo" significa "supervivencia".
En consecuencia, la perspectiva de perder el empleo -con la posibilidad
concurrente de, digamos, perder el hogar o el seguro de salud- produce
temor en la mayora de nosotros.
+ Necesidades de afiliacin y sentido de l a pertenencia.
Somos animales sociales. La mayora necesitamos pertenecer a un
grupo. No obstante, ahora que la tecnologa suplant a la geografa
como una fuerza primordial en nuestras vidas, las organizaciones
son una de las pocas oportunidades reales para satisfacer esta
necesidad. Nuevamente, perder el empleo significa la posibilidad de
perder a los amigos y conocidos, de ser arrojados de una comunidad a
la que pertenecemos.
4 Autoestima y autorrealizacin. Necesitamos respetarnos a
nosotros mismos y tener el respeto de los dems. Tambin necesitamos
tener un propsito, una conviccin de que hacemos algo que tiene sentido
para la manera en que deseamos conducir nuestras vidas. Cuanto ms
hayamos trabajado en un trabajo especfico o cuanto ms hayamos
conectado nuestro futuro a la contribucin que hacemos a una
80 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
organizacin, es ms probable que sintamos que el cambio fundamental
arriesgar nuestra dignidad y el sentido de propsito.
Cuando los empleados no ven los vnculos tangibles y reales entre el
cambio y el desempeo, por lo general se angustian. Y en su angustia,
escuchan "reduccin de personaln sin importar el rtulo que se colocan
sobre estos cambios como "reingeniera", "capacidad fundamental", y
"alianzas estratgicas". De hecho ciertos gerentes - e n todos los niveles-
comunican "reduccin de personal" cuando tampoco conectan de manera
confiable los resultados del desempeo con el cambio de conducta. La
organizacin se vuelve una lotera gigante donde, en lugar de aprender
nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, las personas bajan
la cabeza, resisten la tensin, y esperan que su nmero no salga en la
siguiente ronda de despidos.
Al contrario, cuando los lderes trabajan a diario para conectar el
propsito, el desempeo y el cambio, la mayora es capaz de convertir sus
ansiedades y temores en motivacin positiva. S, es posible perder el empleo.
Y los lderes de cambio efectivos no deben, intencionalmente o no, mentir al
respecto. Pero, al utilizar el desempeo para hacer el cambio real, los lderes
dan la oportunidad para que los dems tomen esta medida de control
disponible. En ella, la mayora reconoce un hda me nt o tanto honesto como
constructivo para la opcin, responsabilidad y accin personal.
Los empleados tambin ven que son capaces de hacer algo concreto.
Piense en el da en que Joan Yancey de Tandem sali de la conferencia de
ventas. Cuando se sent a su escritorio, sinti que todas las ansiedades,
incertidumbres y dudas emergan gracias al espectro del cambio. Claro,
contaba con el esquema "desde/hasta7' de las nuevas habilidades y conductas.
Pero no le ofrecan una meta especfica o un contexto de desempeo hacia
el cual encauzar su energa. Al igual que la mayora de los que estn en su
situacin, Joan eligi hacer a un lado el cambio y trabajar con su
acostumbrada lista de cosas que hacer no relacionadas con el cambio.
Las personas centradas tanto en el desempeo como en el cambio
reaccionan de manera diferente. Considere la experiencia de Dorothy
Jacobson, gerente de departamento de Morgan Garanty Trust. En un desao
en el sector privado semejante al caso del sistema gubernamental en
Minnesota, l a productividad de Morgan Garanty requera personal
en departamentos administrativos centralizados que aprendiera diversas
habilidades, conductas y relaciones de trabajo nuevas. En particular, los
gerentes tenan que dejar de ocuparse en detalles que les quitaban tiempo
a favor de la promocin de un desempeo ms fundamental y permanente.
Como parte del esfuerzo de cambio, la compaa desafi a personas como
RESULTADOS DEL DESEMPEO: DIRIJA ELV~NCULO ENTRE EL PROPSITO Y ELCAMBIO 8 1
Dorothy para establecer y responder a los objetivos de desempeo de
corto plazo que requeran la prctica de nuevas habilidades y conductas.
En un taller, Dorothy estableci un objetivo destinado a introducir
desempeo y cambio. Cuando sali del taller llev con ella su meta de desem-
peo especfico. Y, de l a misma manera que Joan Yancey, cuando
Dorothy lleg a su escritorio el da siguiente, se encontr con una lista
diferente de cosas que hacer, y una serie diferente de crisis por resolver.
Sin embargo, cuando se dispona a iniciar su trabajo cotidiano, lleno de
detalles que le quitaran tiempo, record el taller, la meta de desempeo
y su compromiso en cumplir esta meta en cinco semanas. A diferencia de
Joan Yancey, Dorothy Jacobson no guard su meta en el portafolio. En
cambio, se dijo a s misma "es mejor empezar ahora".
Desempeo, causalidad y aprendizaje adulto
La causalidad -la relacin entre esfuerzo y resultado- es decisiva para
el aprendizaje adulto. Pero, cmo tener resultados, particularmente
dentro de organizaciones, sin tener en cuenta el desempeo? Por ejemplo,
ni usted ni nadie que usted conozca que destaque en el trabajo llegar
un da de repente y anunciar: "iHey, dejen lo que estn haciendo y leamos
The Fifth Discipline de Peter Senge !" Algunos leern de vez en cuando
en casa, pero no en el trabajo. Sin embargo, usted quiz ya ley el libro
excelente de Senge y quiz sea mejor proponer en el trabajo: "iHey! Saben
lo difcil que es para nosotros responder a las solicitudes de servicio al
cliente durante 24 horas? Bien, tengo algunas ideas con las que enfrentar
nuestro problema de una manera diferente."
A manera de ejemplo, considere el desafo que enfrenta Norm Gelbwacks,
gerente de sistemas en el American Express Bank. Como en muchas
organizaciones, el banco tena un desempeo inferior al ptimo a causa del
tradicional periodo de desconfianza y mala interpretacin mutua entre el
personal administrativo y el de sistemas. Los negociadores, por su lado,
actuaban como si no se dieran cuenta de lo necesario que son las
especificaciones claras para que los de sistemas realicen su trabajo. Por
otro lado, los de sistemas actuaban como si no comprendieran ni les
importara lo que hace funcionar a la empresa, y fallaban en dar lo que
los negociadores y los clientes necesitan en el momento oportuno. Estos
patrones de conducta generaron dficits que iban desde la prdida de las
ventas hasta las introducciones tardas del producto a costos elevados.
Esta situacin persisti durante aos en American Express Bank.
Luego se aplic la reingeniera. Los ejecutivos del banco empezaron a
darse cuenta de que, si tomaban una perspectiva horizontal del proceso
de la tecnologa de informacin y del funcionamiento del banco, el tiempo,
el costo y la calidad del producto y el servicio que se daba mejorara de
manera importante. Entre otras cosas, esto significaba la modificacin
de l a arquitectura en la tecnologa bsica del banco. Pero tambin
requera que los integrantes de los departamentos de sistemas, negocios
y administracin cambiaran sus habilidades, conductas y relaciones de
trabajo.
La arquitectura de la tecnologa no sera rediseada de l a noche a la
maana. Los ejecutivos del banco pidieron a Norm Gelwacks que de
inmediato empezara a dirigir los cambios de conducta necesarios y el
aprendizaje. Para hacerlo, l y sus colaboradores:
+ Insistieron en que los de mercadotecnia y ventas escribieran sus
propias peticiones para modificar los sistemas o las actualizaciones
en lugar de delegar el trabajo en los integrantes de sistemas.
+ Pidieron que todas las solicitudes fueran escritas en lenguaje de
negocios y no de sistemas.
+ Lograron un acuerdo entre los administrativos y los de sistemas en
aplicar la misma serie de parmetros para establecer las prioridades
de todas las peticiones.
+ Establecieron revisiones conjuntas con administracin-y-sistemas para
verificar el avance de los proyectos.
+ Midieron y controlaron tanto l a calidad como el tiempo para la
terminacin de todos los proyectos.
Nada del otro mundo; todos en American Express tenan la capacidad
mnima que se necesita para hacer estas cosas. En lugar de slo hablar
de los cambios de conducta, sin embargo, Norm y sus colaboradores
insistieron en las nuevas conductas como el precio del desempeo.
Los miembros de los departamentos de mercadotecnia y ventas que
presentaron sus requerimientos en lenguaje de sistemas en lugar de
negocios no obtuvieron los recursos necesarios. Los que s cumplieron y
sobrevivieron a la crtica general de l a clasificacin de prioridades,
obtuvieron los recursos. Ms importante an, quienes participaron en
las nuevas disciplinas presenciaron un mejoramiento importante en las
modificaciones y actualizaciones de los sistemas a tiempo y en especie.
Los que se encontraban a ambos lados del desafo anterior vieron por s
mismos la causalidad entre el cambio de conducta y desempeo. Adems,
se cre mucha ms confianza y comprensin mutuas y efectividad en
RESULTADOS DEL DESEMPEO: DIRIJA ELV~NCULO ENTRE EL PROPSITO Y ELCAMBIO 83
toda el rea de sistemas/administracin, y se prepar el terreno para la
nueva arquitectura tecnolgica.
Desempeo, cambio y efectividad administrativa
"Lo medible tiene que poder hacerse", dice un adagio. Si usted quiere
nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, debe buscar una
manera administrativa de evaluar o medirlas. Existen tres opciones:
L Exmenes. Pruebe la capacidad de los empleados en cuanto a las
habilidades, conductas y relaciones de trabajo deseadas.
2. Actividades. Mida las actividades propuestas para ayudarles a
aprender las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo.
3. Resultados. Mida los resultados del desempeo que se pretenden
conseguir con las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo.
Las tres opciones ayudan; las tres deben utilizarse. Sin embargo, slo
la ltima -medir los resultados del desempeo- asegura la efectividad
administrativa. Por qu? Piense en los exmenes. Las pruebas de
capacidad ofrecen una manera de evaluar la experiencia tcnica o
funcional. Pero dejan de ser efectivas cuando las habilidades y conductas
van ms all de lo que los individuos pueden o saben hacer. Es mucho
ms complejo, por ejemplo, probar las habilidades para la resolucin de
problemas en colaboracin con un equipo de profesionales de Tandem
que examinar a cada persona en relacin con sus conocimientos del
producto, tecnologa, administracin o el cliente. Y ms importante: a
pesar de que los exmenes ayudan a medir el progreso en el aprendizaje,
no ofrecen ninguna prueba de que se es el aprendizaje realmente
importante para la organizacin, un defecto que tambin confunde la
medicin de las actividades en forma separada.
La medicin de las actividades, desde el punto de vista administrativo,
es la ms sencilla de las tres opciones. Es sencillo dar seguimiento a la
asistencia en las sesiones de capacitacin en calidad total, o de la cantidad
de proyectos de reingeniera que estn en camino, o la cantidad de equipos
que se han formado. Pero la comodidad administrativa quiz seduzca a
las organizaciones a pensar de manera equivocada que las actividades
son lo mismo que los resultados.
La lgica subyacente es un tanto ingenua: supone que la capacitacin
o la formacin de conciencia hace que las personas "lo comprendan" y
una vez que lo han "comprendido", regresan a sus puestos y de inmediato
84 EL CAMBIO EST ENNS MANOS
"lo aplican". As, cuanto mayor cantidad de empleados se capaciten en
"esto", ms poderosa ser su influencia en el desempeo organizacional
global.
Algunos empleados salen de l as sesiones de capacitacin y de
inmediato buscan las oportunidades para aplicar lo que aprendieron.
En cualquier organizacin grande, del cinco al 15 por ciento de las per-
sonas se convierten en buscadoras del cambio, son los "primeros
adoptadores". La gran mayora, sin embargo, refleja la conducta de Joan
Yancey de Tandem. Salen del curso de capacitacin con una gran
conciencia de la necesidad de cambio y de cmo pueden ayudar las nuevas
habilidades y conductas; luego, por diversas razones, dejan todo de lado
cuando regresan a trabajar.
Nadie ha escrito de una manera ms perspicaz sobre el error de medir
slo las actividades que Robert Shaffer. El exhorta intensamente a
"empezar con los resultados, no con las actividades". Por ejemplo, despus
de haber identificado el servicio al cliente como un aspecto decisivo para
el xito competitivo, exige que personas especficas, en puestos y grupos
especficos, establezcan metas de desempeo especficas y medibles
relevantes para el servicio total al cliente. Estas demandas no slo
vinculan el desempeo con el cambio y el propsito, tambin transforman
la ansiedad en motivacin y ofrecen el ciclo causa-efecto que los adultos
necesitan para improvisar y aprender, y adems ofrecen a los lderes de
cambio la nica manera confiable de evaluar si todo el esfuerzo sirve
para algo.
POR QU ES TAN DIFICIL ORIENTARSE
HACIA EL DESEMPEO?
Desempeo, desempeo, desempeo, desempeo. Capt el mensaje? Est
bien, pero tambin recuerde mi comentario al inicio de este captulo: a
ningn principio para dirigir el cambio de conducta se le ha hecho menos
caso y dado un mal uso. Por qu? Si el poder de un contexto de desempeo
para producir cambio en l a conducta y en la habilidad es t an claro y
convincente, por qu es t an difcil mantener los vnculos entre propsito,
desempeo y cambio?
La respuesta inmediata es que, an en tiempos normales, la aversin
al riesgo se combina con el hbito y l a rut i na para debilitar los
compromisos de desempeo y las disciplinas dentro de las organizaciones.
Como usted sabe, la claridad, ser emprendedor, la posibilidad de medir y
RESULTADOS DEL DESEMPEO: DIRIJA ELV~NCULO ENTRE EL PROPSITO Y ELCAMBIO 85
la persistencia siempre exigen un esfuerzo real. No obstante los periodos
de cambio fundamental los hacen ms difciles. Por ejemplo, el compromiso
con los objetivos claros del desempeo arriesgan tanto el xito claro
como el fracaso claro. Durante un periodo de cambio, es mucho ms
sencillo hablar de propsitos nuevos y maravillosos -"buscamos ser
los mejores9'- que probar su propia fortaleza y la de los dems frente a
metas claras y especficas, en especial si nadie est seguro si los cambios
inmediatos son o no importantes para el desempeo.
O bien, considere el ser emprendedor. La mayora de las organizaciones
se confabulan para separar la tensin -la inquietud- de las metas del
desempeo. La mayora de la gente conoce el valor de ambicionar muchas
metas "flexibles". No obstante, en el momento de hacer el presupuesto y
la planeacin, demasiados subordinados ocultan la flexibilidad. Sus jefes,
que se comportan de la misma manera con sus jefes, participan tambin
en el concurso anual de ocultar y buscar. El resultado no es defini-
tivamente "lo mejor que podemos ser". Este ritual rara vez impide el
crecimiento y la prosperidad de las organizaciones bien definidas. Pero
durante los periodos de cambio de conducta total, las organizaciones no
estn bien definidas. Cuando necesitan el beneficio de las metas flexibles,
los arraigados hbitos personales evitan las discusiones abiertas y
constructivas enfocadas en el cambio y en el desempeo.
Adems de estos problemas bien conocidos, el cambio fundamental
presenta otra dificultad ms profunda: renovar su interpretacin de lo
que significa el desempeo. Piense en la situacin de hace unos 10 o 15
aos. Si se le preguntaba cmo era el desempeo en una organizacin
del sector privado, la respuesta describa parmetros de los accionistas
tales como el precio de las acciones, los ingresos, utilidades y reparto del
mercado. Si se le preguntaba cmo se comportaban las diferentes partes
de la organizacin, la respuesta se refera a las medidas como ventas,
capacidad, cuent as, variaciones de presupuestos y costos. Si se
investigaba acerca de personas especficas, la respuesta hablara de
desempeo contra objetivos individuales. La preferencia indiscutible por
medir llevaba a l as cosas cuantificables en trminos de dinero. La
dimensin del tiempo para establecer y revisar las metas era peridica
-desde anual y trimestral a nivel de toda la organizacin hasta semanal,
diaria y por horas para los empleados sin cargo.
Como se ilustra en la Figura de l a pgina 86, todas estas dimensiones
de desempeo se han modificado. Las metas actuales deben ser tanto
peridicas como continuas. Algunas se cuantifican mejor en trminos de
dinero; otras, en trminos de tiempo y calidad; y otras ms, como la
86 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
satisfaccin, habilidad, moral y valores, son cualitativas, no cuantitativas.
En ocasiones las metas individuales, claras y emprendedoras impulsan
mejor el desempeo y el cambio. Pero no siempre -muchas dependen
ms del desempeo en equipo. Algunas veces importan ms las metas
funcionales. Es frecuente, sin embargo, que el desempeo en el proceso
provoque que ocurra el cambio. Por ltimo, la salud de la empresa nunca
se resume slo por el valor de las acciones. En la actualidad, el desempeo
de la empresa depende de un equilibrio entre los accionistas, clientes,
empleados y otros elementos importantes.
La mayor parte de los cambios en la habilidad, conducta y relaciones
de trabajo actual tienen un vnculo directo con estas modificaciones en
el desempeo. Pero los lderes de cambio no identificarn las
consecuencias del desempeo que ayudan a las personas a dirigir y
motivar su cambio de conducta si no hacen un esfuerzo por distinguir el
equipo del individuo, el proceso de la funcin, lo continuo de lo peridico,
lo cualitativo de lo cuantitativo y tiempo y calidad del dinero. Nadie ser
capaz de entender su rol si los lderes siguen haciendo nfasis en
los accionistas o an en los clientes, y excluyen en el camino a los otros
constituyentes crticos, en especial a las personas a las que se les pide
que realicen el cambio.
Modificacin de las dimensiones del desempeo
Desde el desempeo Hasta el desempeo actual
anterior
Toda la empresa valor del accionista valor del accionista
valor del cliente
valor del empleado
otros integrantes
Subempresa unidad y funcin del negocio unidad, proceso y funcin
negocio del negocio
Unidad bsica individual individual y
del desempeo en equipo
Medidas cuantitativa cuantitativa y cualitativa
dinero dinero, calidad y tiempo
Tiempo peridico peridico y continuo
RESULTADOS DEL DESEMPEO: DIRIJA ELv~NCULO ENTRE EL PROPSITO Y ELCAMBIO 87
En cambio, deben aprender a tomar decisiones de las cuales resultar
el desempeo. Y deber operar con confianza a travs de los cuatro niveles
que traducen el propsito en metas especficas (vase la Figura de abajo).
Adems de establecer un amplio propsito como "ganar cada da la lealtad de
Transferencia del propsito en metas especficas
A
Ms rpido Periodo para la Meses desde Reducir el tiempo
introduccin del la idea hasta la para la distribucin
nuevo producto distribucin de nuevos
productos de 18 a
2 meses
Proveedor Sin errores ndice de errores Disminucin del
preferido ndice de errores
de 4 a 1 por ciento
en 6 meses
"Nmero 1 " Compartir el Porcentaje de Aumentar la
mercado volumen unitario participacin en el
vendido en el mercado de 15 a 20
mercado por ciento este ao
Ms confiable A tiempolen Porcentaje de Lograr el 100 por
especificacin envos a ciento de envos a
tiempolen tiempo con menos
especificacin de 0.01 por ciento de
defectos dentro
de los 18 meses
nuestros clientes", debe identificar los logros conceptuales del desempeo
trascendentes (por ejemplo, la retencin y satisfaccin del cliente) y las
medidas cuantitativas o cualitativas del desempeo (por ejemplo, el grado
de retencin del cliente, los resultados de las encuestas respecto a la
satisfaccin del cliente). Entonces deber hacer demandas especficas del
desempeo. Debe, por ejemplo, pedir a personas especficas "reducir el
porcentaje de 10 a seis, en relacin con los clientes que se perdern en
los prximos 6 meses". Slo al dar este ltimo paso habr ayudado a
cada uno a comprender cmo contribuir y beneficiarse de los cambios.
(La Figura de la pgina 87 le ofrece ejemplos adicionales de cmo
desplazarse de los propsitos elevados hasta las metas de desempeo
especficas.)
Parte de lo que hace que la nueva y ms rica serie de significados del
desempeo sea difcil de practicar y aprender son las viejas rutinas,
perspectivas y hbitos administrativos. Por ejemplo, el ejecutivo de Ibe-
rian Motors que deca: "Me morir convencido de que no se puede dirigir
una empresa con 'equipos"' es muy probable que tambin se muera sin
tratar de distinguir los desafos del desempeo que responden mejor con
una disciplina en equipo. Ms an, como usted bien sabe, estas
perspectivas administrativas tradicionales se refuerzan mediante
convenios organizacionales convencionales. Sin importar el sector
econmico, la mayora de las empresas todava est diseada en torno de la
funcin en lugar del proceso; planean, hacen presupuestos, revisan y
recompensan el desempeo individual en lugar del desempeo en equipo;
y lo hacen contra metas peridicas que se cuantifican principalmente en
trminos econmicos en l ugar de met as continuas cualitativas y
cuantitativas.
Y por tanto, aquellos que utilizarn el desempeo para impulsar el
cambio se encontrarn en un dilema: deben dejar de tomar en cuenta
la existencia de los convenios y enfrentar el desempeo en sus propios
trminos? O bien, deben redisear la organizacin para ajustarla a las
realidades del desempeo nuevas y diferentes? Por supuesto, la mejor
respuesta son las dos. Pero, como veremos en el caso de "Clean Keepers,
Inc.", la bsqueda de un ordenamiento organizacional acarrea un alto
riesgo de separar los esfuerzos del cambio de l as consecuencias
del desempeo, iincluso en una compaa aclamada por su enfoque
en el desempeo!
RESULTADOS DELDESEMPEO: DIRIJA EL V~NCULO ENTRE EL PROPSITO Y ELCAMBIO 89
"CLEAN KEEPERS, INC.": EL ATRACTIVO
DE LAALINEACIN ORGANIZACIONAL
"Clean Keepers, Inc." fabrica una serie de productos de limpieza
domsticos para lavandera, la cocina y el bao. Como l a mayora de las
compaas de productos de consumo, Clean Keepers se da cuenta de
que en la dcada de los 80 y principios de la de los 90 esta industria
empieza a sufrir una transformacin. Con los productos genricos sin
marca, aparecieron nuevos competidores, incluso diversas cadenas de
supermercado que tambin vendan los de Clean Keepers. Dada la
fragmentacin y diversificacin de los medios, se complic el trabajo de
definir y dar mensajes a los consumidores. La tecnologa de l a
informacin aport nuevos mtodos para verificar la produccin del
detergente o la comunicacin con los distribuidores. Las opciones de
distribucin se multiplicaron con la aparicin de tiendas para socios y
bodegas.
A finales de la dcada de los 80, estas fuerzas fundamentales haban
premiado la velocidad, costo, flexibilidad y servicio al cliente de las
compaas de productos de consumo como Clean Keepers. Tambin
aumentaron el nivel de complejidad en la industria. En un movimiento
estratgico hbil, Clean Keepers explot esta complejidad a travs de
tcticas de produccin y promocin para incrementar drsticamente el
precio neto de los productos sin elevar el precio al consumidor. Como
resultado, las ganancias de la compaa se elevaron hasta los niveles de
la mejor industria durante cuatro aos antes de 1992. Business Week,
Fortune, The Wall Street Journal y otras publicaciones destacaron el
desempeo realista y bien dirigido de Clean Keepers.
Despus, en 1992, el desempeo financiero se interrumpi. Los
analistas que haban aplaudido a Clean Keepers se preguntaban si la
estrategia de fijacin de precios de l a compaa se haba aplicado a
expensas de dirigir los aspectos fundamentales de rapidez, costo,
flexibilidad y servicio al cliente. Sin embargo, la propuesta "ni unalni
otra" de los analistas no consiguieron el objetivo. La estrategia de fijacin
de precios fue brillante y no impidi que Clean Keepers manejara otros
asuntos. De hecho, en 1988, los ejecutivos haban puesto en su agenda la
rapidez, el costo, la flexibilidad y el servicio al cliente. Y para 1992, los
miembros de toda l a compaa tenan muchas ideas para hacer las
mejoras necesarias, incluyendo la reingeniera de las rdenes mediante
la realizacin de un proceso, aprovechar las economas de adquisiciones,
volver a equilibrar los recursos de la fuerza de ventas, responder a las
90 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
necesidades especiales de las tiendas para socios y bodegas, y trabajar
directamente con los proveedores para mejorar la calidad.
Sin embargo, slo pocos haban realizado alguna accin. En cambio,
casi toda la compaa esperaba. En 1991, la administracin de nivel
superior haba invitado a los asesores para que ayudaran a identificar
las mejores soluciones estratgicas y organizacionales para la rapidez,
el costo, la flexibilidad y el servicio al cliente. Durante el trabajo con los
empleados de la compaa, los asesores recomendaron mtodos para
mejorar la rapidez y calidad as como el costo a travs de modificar los
diseos de la organizacin que favorecan el proceso; y la funcin y
los resultados tanto en equipo como los individuales. Todos reconocieron
que las recomendaciones tenan sentido. Pero la magnitud de los cambios
en la organizacin -junto con las consecuencias en el poder y las
posiciones de los ejecutivos de alto nivel- originaron serias dudas
respecto a si se iban a poner en prctica.
Mientras tanto, todos esperaban. Y esperaron, y esperaron. Casi un ao
despus, se tomaron algunas decisiones. Los gerentes, particularmente
los de alto nivel, crean que el desempeo de Clean Keepers mejorara
muchsimo en cuanto se tomaran toda la serie de decisiones. Y desafiaban
a la organizacin para que adoptara la coordinacin de diversas funciones,
las comunicaciones abiertas; para que compartiera conocimientos, para
que trabajara en equipo, mejorara el servicio al cliente y pusiera
en prctica habilidades, conductas y relaciones de trabajo semejantes.
Sin embargo, para la mayora de los cientos de gerentes y empleados de
Clean Keepers, estas exhortaciones sonaban cada vez ms artificiales y
desconectadas del desempeo. Lo ms importante para los empleados
era el precio, el mercado compartido, las ampliaciones en la lnea de
productos, la excelencia en las funciones y el desempeo individual.
"Despus de todo", un gerente de Clean Keepers mencionaba, "eso es lo
que est dentro de mi presupuesto".
CONCLUSIN: CONSIDERE PRIMERO A LAS PERSONAS
Y AL DESEMPERO
Como con frecuencia sucede, los asesores haban dicho a Clean Keepers
lo que toda la compaa ya saba: "que deban redefinir el desempeo a
fin de aprender las habilidades y conductas que necesitaban para
alcanzarlo". Por ejemplo, Clean Keepers no sera capaz de acceder al
mercado de las tiendas para socios y bodegas sin modificar su forma de
l
RESULTADOSDELDESEMPEO: DIRIJAEL V~NCULO ENTRE EL PRO~~SI TO Y EL CAMBIO 9 1
empacar, de fijar los precios o de colocar y promover sus productos de
limpieza. Esto implicaba que los gerentes de diversas funciones y
N
divisiones diferentes combinaran sus esfuerzos -un desafo de
desempeo en equipo bien definido. En lugar de tomar accin y constituir
ese equipo, sin embargo, Clean Keepers esperaba soluciones estratgicas
y organizacionales para ste y otros desafos. Toda la compaa perda el
tiempo en la esperanza mal aconsejada de que una alineacin de la
estrategia, estructura, descripciones de puesto, sistemas de compensacin
y procedimientos de elaboracin de presupuestos y planeacin hara los
desafos del desempeo algo ms claros y ms alcanzables.
Sin embargo, es un mito costoso que la alineacin de la organizacin
deba preceder al cambio fundamental. Los lderes de cambio del sistema de
gobierno de Minnesota evitaron este error. No desconocieron los
planteamientos de estrategia y diseo. Por ejemplo, el mtodo para
establecer las inversiones y el presupuesto se transform con el fin
facilitar ciertos cambios en la habilidad, conducta y desempeo en el
departamento de administracin. No obstante, como se ve, dedicaron
1
mucho tiempo -desde el inicio- a trabajar durante el cambio, con las
N
personas que realmente importaban, frente a los desafos de desempeo
'
reales que tenan ms sentido.
El pragmatismo de colocar primero el desempeo y a las personas fue
una leccin primordial. "Haber tratado de 'reorganizar"', menciona Babak
Armajani, "hubiera significado ser manipulado por uno de los vehculos
ms poderosos que la cultura antigua utiliza para perpetuarse. Le da a
cada uno la oportunidad de considerar los roles y las responsabilidades.
Infinitamente. Preferimos que se utilizara esa energa desde la base".
Suponga, al contrario, que los lderes de cambio del estado de Minne-
sota, como los ejecutivos en Clean Keepers, hubieran optado por redefinir
y alinear las descripciones de estrategia y diseo de organizacin para
impulsar el cambio. Imagine lo que hubiera sucedido de haber tratado
que el gobernador y el cuerpo legislativo estatal tomaran una serie de
decisiones respecto a la poltica pblica, estrategia y organizacin
gubernamental. Si tiene alguna duda del resultado, recuerde los esfuerzos
de 1993-1994 de la administracin Clinton y el Congreso por reformar el
cuidado de la salud slo mediante cambios en la poltica, la estrategia y
el diseo de la organizacin.
La simple lgica indica que usted encontrar ms fcil y ms efectivo
lograr tanto el cambio en el desempeo como en la conducta si los
relaciona entre si. El propsito organizacional bsico, la motivacin
humana, la manera en que aprenden los adultos y la efectividad
administrativa apoyan esta conclusin. Tal vez el poder de esta lgica
indique a los administradores que los empleados seguirn centrados en
el desempeo an en ausencia de vnculos explcitos entre el cambio y
los resultados. Si es as, son ingenuos, dadas las mltiples fuerzas
complejas y sutiles que desvan a las personas del desempeo,
especialmente durante periodos de cambio total de conducta.
Si usted quiere dirigir el cambio real, debe prestar atencin al
desempeo y a las personas que harn que ste suceda -de principio a
fin y durante todo el periodo de cambio. Slo al vincular los resultados
del desempeo con el propsito y el cambio har que los tres sean reales.
Y no espere que las descripciones abstractas de estrategia y diseo de
organizacin lo hagan por usted. En cambio, deber hacer lo siguiente:
1. Desarrolle el hbito de preguntar, " ~ y qu?" respecto al
desempeo. Es muy obvia la manera en que una nueva idea en particu-
lar es importante para los aspectos especficos del desempeo. Sin em-
bargo, ms que para llegar a enterarnos, con demasiada frecuencia
participamos en discusiones cuyo nico propsito aparente es concluir si
la nueva idea -"equiposn o "rediseo del lugar de trabajo" o "diversidad"
O cualquier otra cosa- es "buena" o "mala". Si la nueva idea fue
introducida por la administracin de nivel superior, suele preocuparnos
nicamente la manera de incorporarla a las agendas ya saturadas.
Ninguna de estas respuestas compromete nuestra atencin en el
desempeo.
Es posible evitar esta trampa con dos palabras: "y qu?" Insistan en
analizar, usted y los dems, las consecuencias de desempeo especficas
de los posibles cambios de habilidades y conductas. Pregunte a todos,
sin importar el rango, por qu, cmo y por cunto la nueva idea hara
una diferencia en los desafos especficos que enfrenta la organizacin. Y
debe hacerlo de manera constructiva y no beligerante. En ciertos estratos
jerrquicos, necesitar avanzar con cautela y ser diplomtico. Pero slo
cuando explore profundamente el impacto potencial de las nuevas ideas
en los contextos de desempeo diversos y especficos de su organizacin
har un progreso significativo, y slo si considera con seriedad utilizar
esas ideas.
2. Exija los resultados del desempeo de los que deben cambiar
sus habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Debe exigir el
desempeo, en forma de metas especficas, de usted mismo y de quienes
se enfrentan con el aprendizaje y el cambio. No se detenga, como lo hizo
en un principio Tandem, con la explicacin de las habilidades y conductas
RESULTADOS DEL DESEMPE~~O: DIRIJA EL V~NCULO ENTRE EL PROPSITO Y EL CAMBIO 93
"desde/hastaV. Exija los resultados del desempeo que motivarn y
demostrarn esas habilidades y conductas.
Tiene dos opciones para hacerlo: especifique las metas, o exija que los
dems especifiquen sus propias metas. En cualquier caso todos deben
decidir una serie de metas especficas para dirigir sus esfuerzos de cambio.
Observe, sin embargo, que esto no significa que usted deba esperar a
tener la serie de metas "correctas", o las metas coordinadas de la manera
ms elegante con el resto de la organizacin, o las metas con las que
todos estn completamente de acuerdo. Cada una de estas rutas lo
atraparn en la inactividad. En cambio, busque su mejor oportunidad.
Elija metas que vinculen el desempeo, propsito y cambio y luego
pngase en marcha.
3. Practique tomando las opciones de desempeo ms relevantes
para el cambio. Al establecer las metas del desempeo, preste atencin
al contexto. Trate de comprender cules de las dimensiones de desempeo
que se establecen en la Figura de la pgina 86 son ms decisivas. Por
ejemplo, las siguientes preguntas le ayudarn a diferenciar entre desafos
de desempeo individual comparados con los de equipo, y desaos de desem-
peo de funcin comparados con los de proceso:
+ Lograremos esta meta mediante la suma de los mejores esfuerzos
individuales? Si es as, las tareas individuales rendirn desempeo y
cambio.
+ El logro de esta meta requiere que slo algunos integremos nuestras
habilidades mltiples, perspectivas y esfuerzos? Si es as, se enfrenta
a un desafo de desempeo en equipo.
+ Este desafo requiere que mejoremos continuamente en tareas
individuales? Si es as, tiene ante usted un desafo funcional clsico.
+ Este desafo requiere que mejoremos continuamente al coordinar
tareas separadas? Si es as, est ante un desafo de desempeo de
proceso.
Mejorar cuando encuentre la diferencia entre equipo e individuo
y entre funcin y proceso slo si practica las opciones y se desplaza
hacia adelante. Si ha cometido un error -digamos, al determinar un
desafo de desempeo de funcin como uno de proceso-, entonces
lo descubrir y lo adaptar, siempre y cuando contine con el enfoque en
el desempeo.
4. Utilice metas "al mismo tiempoly" a travs de los cuatro
niveles: desde propsito hasta desempeo especfico. Las metas
94 EL CAMBIO EST ENTUSMANOS
orientadas al cambio ms productivas contienen una oposicin inherente.
Los ejemplos incluyen al mismo tiempo utilidades y mercado compartido;
costo y calidad; al mismo tiempo rapidez y satisfaccin del cliente. A
primera vista, los involucrados decan acerca de estas metas: "No podemos
con las dos". Pero cuando usted les ayude a salir de l a lgica habitual
"una cosa u otra", todos utilizan el esfuerzo creativo en las "al mismo
tiempoly" para sobresalir. El departamento de personal de Minnesota,
por ejemplo, mejor mucho al mismo tiempo en el acatamiento de la
poltica y en el servicio.
Asegrese que estas metas sean especficas. Aydese a s mismo y a los
dems a comprender la contribucin a los cambios por medio de relacionar
los propsitos globales (por ejemplo, "ser el ms rpido y el mejor") mediante
el desempeo conceptual (por ejemplo, "rapidez sin errores") y las medidas
del desempeo (por ejemplo, "tiempo e ndice de error") a una meta
especficamente establecida: "reducir el tiempo de envo del producto de
siete das a 24 horas y a la vez reducir el ndice de error de tres a uno por
ciento").
5. Comunique las consecuencias y los beneficios del desempeo
a todos los queparticipan en el cambio. Un enfoque en el desempeo
obliga a todos a considerar las consecuencias y los beneficios de cambiar o
no cambiar. Las consecuencias y los beneficios implican desde
oportunidades hasta riesgo. Usted quiz comunique esto a nivel gen-
eral: "ms clientes con mayor lealtad gastarn ms", "seguridad en el
empleo", "crecimiento personal y oportunidad, "mayores utilidades nos
conducen a ms inversin en nuestros productos y en nosotros mismos".
O quiz les describa muy especficamente: "si todos trabajamos juntos
dur ant e l as prximas sei s semanas, t endremos una magnfica
oportunidad de ganar la cuenta XYZ; "si logramos reducir nuestro tiempo
en las solicitudes de mantenimiento a 24 horas, evitaremos que se
reduzcan los pedidos". De todas formas, cuanto ms analice los beneficios
y las consecuencias del desempeo, con mayor probabilidad permanecer
concentrado en ellos.
Adems, una vez que el desempeo empieza a cambiar, busque la
oportunidad de preguntar por qu. Observar una diferencia importante
en la calidad y la influencia de estas conversaciones. Al principio de un
periodo de cambio, los miembros de una organizacin suelen discutir por
qu las nuevas conductas y orientaciones no funcionan. Por ejemplo, los
trabajadores del gobierno de Minnesota afirmaban que "cliente" era un
concepto peligroso. Una vez que se encontraron el camino hacia el cambio
y el desempeo, sin embargo, cambiaron su manera de pensar. Empezaron
RESULTADOS DEL DESEMPEO: DIRIJA EL V~NCULO ENTRE EL PROPSITO Y ELCAMBIO 95
a evaluar las nuevas conductas y habilidades que hacan una diferencia
hacia el progreso. "Al tratar a las dependencias especializadas como
clientes", explicaba un funcionario del gobierno de Minnesota,
"encontramos ms fcil colaborar para satisfacer sus necesidades"! En
estos momentos la teora del cambio de conducta desaparece, y las nuevas
habilidades, conductas y relaciones de trabajo se refuerzan con un impulso
ininterrumpido.
En la pelcula clsica de Charlie Chaplin Tiempos Modernos, una
secuencia representa al gerente general descuidado y burocrtico, que
ve todo lo que sucede en la fbrica, exige una marcha ms rpida y luego
se sienta a disfrutar de su almuerzo. Las metforas de Chaplin de la
"empresa como mquina" y "los gerentes como operadores de la 'mquina"'
se referan directamente a las tendencias deshumani2ant.e~ de la
burocracia y de la gran empresa. Tambin simplificaban la tarea
administrativa, aun durante una poca de estabilidad. Sin embargo, en
el actual mundo complejo y de rpido movimiento, los administradores
que exigen nuevas conductas y habilidades sin comprometerse ni
comprender su importancia especfica para con los resultados del
desempeo no son mejores que el burcrata de Chaplin. Al caer en este
error absurdo, estos administradores, de manera intencional o
no, deshumanizan lo que es el desafo humano fundamental: transformar
el desempeo de una organizacin con base en el aprendizaje de nuevas
habilidades, conductas y relaciones de trabajo de muchas personas. Al
contrario, los que demandan de manera inflexible una comprensin ms
profunda de la conexin entre nuevas conductas y nuevo desempeo
ofrecen un significado fresco y poderoso al concepto de administracin
del cambio.
Liderazgo: la audacia de vivir el cambio
44
Debemos vivir el cambio", dijo Mahatma Gandhi. Pocos dudamos de
I la audacia de Gandhi para hacer el mundo no violento al ser no violento.
Tal vez se preguntarn qu tiene que ver este precepto con el servicio al
cliente, calidad total, reingeniera de procesos, innovacin, competencia
basada en el tiempo, capacidades fundamentales, produccin masiva,
poder de decidir y actuar, reinvencin gubernamental, control estadstico
de procesos y otros desafos de cambio y desempeo organizacional. La
respuesta breve es "todo". Creo que vivir el cambio es la manera ms
pragmtica de tomar la responsabilidad del propio cambio y el nico
fundamento slido sobre el cual dirigir a los dems a travs de un periodo
de cambio basado en la conducta.
Una versin menos solemne del precepto de Gandhi propone que "el
cambio slo es cambio cuando se lleva a la prctica". No es posible
aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo sin
utilizarlas. No es posible aprender el desempeo en equipo sin ser parte
de un equipo que sustenta la responsabilidad mutua para el logro de las
metas especficas de desempeo. No es posible aprender una orientacin
al cliente sin escuchar a los clientes y tratar de satisfacer sus necesidades.
No es posible tener el poder de decidir y actuar -ya sea como director
general o como subordinado- sin tomar la iniciativa y la responsabilidad
del desempeo.
Las actividades tiles como capacitacin, disposicin, discusin,
desempeo de roles e intencin lo prepararn para stos y otros cambios.
Pero no ser hasta que usted "viva" el cambio, hasta que emplee sus
nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo en situaciones
reales que demanden su desempeo, que tratar de encontrar el cambio
real. Como se analiz en los Captulos 2 y 3, todos los aspectos de
la renuencia -comprensin, deseo, capacidad mnima, planeacin para la
accin, accin y reforzamiento- se ponen a prueba cuando se
experimenta el cambio en un contexto de desempeo. Es la nica manera
de convertir las ansiedades en accin y la accin en aprendizaje.
Sin embargo, poner en juego su desempeo significa arriesgarse.
Cuando docenas o cientos o miles de empleados en su organizacin deben
hacerlo de manera simultnea, los riesgos se multiplican ms all del
control de cualquiera. Ms an, para ciertos desafos de desempeo y
cambio, como la reingeniera de procesos y el desempeo en equipos, se
requiere que usted arriesgue su propio desempeo basado en el de los
dems y viceversa. Tanto por las circunstancias como por las intenciones,
los periodos de cambio basados en la conducta lo confrontarn con la
posibilidad del fracaso, no obstante su mejor esfuerzo. En ausencia de
su esfuerzo le aseguran el fracaso. Con esta posibilidad, entonces, surgen
las dudas -dudas sobre el cambio, en relacin con los dems y respecto
a usted mismo. Con la duda, a su vez, surge el tema de la audacia.
La palabra "audacia" quiz suene algo extraa, tal vez pasada de
moda, para aplicarla al mundo del trabajo y las organizaciones. No estoy
de acuerdo. A medida que se acerca el tercer milenio, las consecuencias
econmicas y psicolgicas de tener un empleo, de pertenecer a una
organizacin y de contribuir al desempeo de sta tienen ms importancia
que nunca en la historia. Ya que todos debemos arriesgar nuestros
empleos, aportaciones, amistades y autoestima durante periodos de
cambio fundamental, yo afirmo que "audacia" es la palabra adecuada.
Se requiere de audacia para que los trabajadores aprendan nuevas
habilidades y conductas en el trabajo, para colaborar con personas desco-
nocidas de otros departamentos o compaas, y para tomar
responsabilidades administrativas ms amplias -todo mientras se vive
bajo la constante amenaza de mayores reducciones. Se requiere audacia
para que los ejecutivos de alto nivel intenten estrategias ambiciosas y
no demostradas, para trabajar la confianza y la direccin ms que nunca
entre personas de niveles inferiores en la organizacin, para tomar riesgos
con lderes no experimentados y manejar los temores de miles de perso-
nas as como de ellos mismos. Y se requiere audacia para que los
UDERAZGO: LA AUDACIA DE VIVIR ELCAMBIO 99
administradores de mandos medios, una clase casi en extincin, d el
gran salto desde sus roles de largo plazo, econmicamente seguros como
procesadores de informacin y de rdenes, hacia tareas breves como las
de ser instructores, facilitadores, defensores y solucionadores de
problemas, cada una de las cuales -con un propsito- empieza y se
termina.
Para dirigir a las personas durante periodos de cambio de conducta
fundamental se requiere an ms audacia. Como todo el mundo, los
lderes deben manejar sus propias dudas y renuencia a medida que
se desempean y cambian. Pero, a diferencia de todo el mundo, los lderes
deben ir primero. Deben mostrar el camino. Inevitablemente, los
esfuerzos de cambio personal de los lderes son ms visibles y, justo o no,
mantienen un estndar ms elevado de constancia y esfuerzo. "El cambio
slo es cambio cuando se lleva a la prctica" siempre se aplica a los lderes.
Aunque usted ya reconoce que los lderes deben ir primero, quiz no
haya considerado qu hace a los lderes tan vulnerables durante los
periodos de cambio. Piense, por ejemplo, en el desafo que enfrentaron
Donna, Tom y Cindy en Wireboard. Cada uno tena que dirigir a sus
subordinados durant e el cambio mientras al mismo tiempo se
transformaban ellos mismos, lo cual significa que tenan que reconstruir
cada una de las piedras angulares de su propia autoridad y liderazgo:
+ Experiencia tcnica y funcional. Cuando el desempeo depende
tanto de la excelencia en el proceso como en las funciones, tanto en los
resultados en equipo como el individual y en el mejoramiento peridico y
continuo es importante cualquier experiencia funcional o tcnica con la
que usted cuenta, pero no es suficiente. Por consiguiente, fracasar si
intenta basar su autoridad slo en sus conocimientos y habilidades.
+ Experiencia administrativa convencional. El hecho de
recolectar, escuchar, tomar las decisiones realistas, delegar y verificar el
desempeo individual es algo trascendente para cualquier desafo
administrativo. Durante periodos de cambios basados en la conducta,
sin embargo, estos mtodos son necesarios pero insuficientes. Cuando
otras personas deben tener el poder de decidir y actuar, cuando los equipos
deben controlar sus propias decisiones y desempeo, y cuando
los empleados deben aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones
de trabajo, es muy probable que ellos y usted fracasen a menos que
encuentren la experiencia administrativa adicional en la cual confiar.
Esta nueva experiencia tal vez relacione el desempeo en equipo o del
proceso, o la direccin de personas durante un periodo de cambio basado
lo0 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
en la conducta. Pero esto es nuevo. Y, a diferencia de la experiencia
administrativa convencional, la mayora de los directivos, gerentes o
lderes no ha aprendido ni experimentado esas habilidades todava. No
ha "estado ah antes".
+ Tomar decisiones. Ni las decisiones relacionadas con la direccin
y el diseo, ni las descripciones de los cambios que se requieren guiarn
a los dems durante el periodo que se necesita para traducir la renuencia
en desempeo y cambio. Las decisiones ayudan a los dems a comenzar.
Pero usted fracasar si fundamenta su autoridad slo en sus propias
decisiones.
+ Posicin jerrquica. De todos los principios de autoridad, la
jerarqua es la que menos desaparecer bajo los pies de quienes deban
encargarse del cambio. No pocas veces los lderes conservan alguna
autoridad jerrquica, an modificada. Esto es algo bueno. La jerarqua
ha aadido un valor inmenso al mundo, y los eruditos que piden
que desaparezca son tontos o cnicos. Pero los lderes, ya sea los que
enfrentan desafios de desempeo convencional o no convencional, pierden
respeto y credibilidad cuando slo basan su autoridad en la jerarqua.
sta nunca ha sido suficiente.
Para dirigir durante un periodo de cambio basado en la conducta, no
slo debe modificar su desempeo y cambiar sino encontrar y mantener
un nuevo fundamento sobre el cual apoyar su credibilidad y confianza
como lder. Esta triple hazaa -desempeo, carnbio y la bsqueda de
una nueva base de autoridad- es tan desafiante como suena. Los dems
esperan que usted tenga las respuestas. Pero no simpre es as. Y usted
espera tener las respuestas. Con frecuencia las desconoce. En ocasiones
sabe cules son, pero si las proporciona, le quitar a sus subordinados
la oportunidad de experimentar el cambio y el desempeo. En ocasiones,
al contrario, si no les da las respuestas, producir algn resultado
desalentador.
No podr abrirse paso ante un desafo sin audacia. Y por audacia
quiero decir ms que actos nicos y aislados de valenta y fortaleza. Los
periodos de cambio basado en la conducta exigen audacia cada da. Usted
cuenta con esta clase de audacia en su interior; la pregunta es cmo
desarrollarla y dirigirla. Es interesante sealar, como veremos en el caso de
"Dan Holloway" de "Southwest Gas Electric and Power", que
las caractersticas normalmente asociadas con un buen lder son
necesarias pero no suficientes. Para dirigir a otras personas durante
un cambio, debe tener "audacia para cambiarse usted mismo".
LIDERAZGO: LA AUDACIA DEVIVIR EL CAMBIO 101
SOUTHWEST GAS ELECTRIC A..ND POWER:
LA SABIDURA COMN DEL LIDEWGO
En 1990, Southwest Gas Electric and Power se enfrent a un desafo
amenazante. A finales de l a dcada de los 80, diversas entidades
gubernamentales haban incrementado resueltamente la competencia
en el mercado de Southwest sin eliminar por completo las restricciones
legales, incluso las reglas ambientales an ms complejas, sobre la misma
Southwest. Se haba desregulado por completo el uso del gas, se haba
abierto el mercado a cualquier productor que utilizara nuevas tecnologas
energticas que permitieron a las ciudades municipalizarse (obtener el
derecho a establecer s u propia utilidad). El director general de South-
west haba visto venir esta situacin. Estuvo entre los primeros ejecutivos
de la industria de servicio pblico que favorecieron l a "orientacin al
mercado y al cliente" como una visin de su compaa.
Para 1990, la mayora de los empleados de Southwest haba escuchado
hablar mucho acerca de la visin del director general, pero an tenan
que cambiar mucho. La empresa, por ejemplo, se desempeaba slo
marginalmente mejor en diferenciar entre las necesidades del cliente
mientras mejoraba su propia economa. Cuando nombr a "Dan Holloway"
para dirigir la divisin de mercadotecnia y distribucin, el director ge-
neral esperaba incrementar de manera importante el paso de cambio en
la interfaz del cliente.
Dan Holloway trabajaba como ingeniero y abogado en una empresa
de servicio al pblico dirigida por miembros de las mismas profesiones.
Haba combinado su experiencia tcnica, de liderazgo y de trato con per-
sonas para contribuir de manera importante durante los turbulentos
aos de la dcada de los 80, incluso persuadir a una ciudad importante
para no municipalizarse y an as obtener la aprobacin para instalar
una nueva planta nuclear. Desafi a quienes hacan los reglamentos, al
poderoso cuerpo directivo y los creadores de la poltica de Southwest, e
incluso, en una ocasin, al mismo director general para hacer ms rpido
el cambio. Muchos esperaban que algn da dirigiera a Southwest.
El nombramiento de Dan gener entusiasmo en l a divisin de
mercadotecnia y distribucin. Todos saban que hara algo; todos estaban
de acuerdo. Al principio pas la mitad de su tiempo con empleados y
clientes. Salt por encima de los niveles administrativos de la divisin
y exhort a los subordinados a hacer "real7' la visin del director general.
Dan continuamente les peda a los equipos que presentaran propuestas
para que l las aprobara y, cuando lo hicieron, siempre dio una respuesta
rpida. Visit a los clientes con la intencin de escuchar en lugar de
hablar o prometer. Contrat una empresa de asesora que trabajara con
su grupo de ejecutivos de alto nivel de la divisin con el fin de desarrollar
una estrategia de mercado que distribuyera la energa a los diferentes
segmentos de clientes de Southwest. Cuando se termin el estudio, Dan
desech el presupuesto existente y pidi a los administradores que
presentaran nuevos planes basados en la nueva estrategia. Por ltimo,
trabaj con el director general y otras personas para mantener la presin
sobre l a divisin de suministro de energa de Southwest (la cual
suministraba energa a la de mercadotecnia y distribucin de Holloway)
para que bajara los costos, porque, como Dan afirmaba, estar orientado
al cliente tambin requera tener costos ms bajos.
Al trmino del primer ao de funciones de Dan, era grande el
entusiasmo por el cambio. l estaba convencido de que tena la estrategia
correcta. Tambin se senta ms cmodo pues delegaba los asuntos le-
gales y de diseo a los administradores de su divisin. Sin embargo,
reservaba todas las decisiones sobre aspectos importantes de mercado-
tecnia para s mismo.
Aunque por lo general optimista, Dan saba que debera enfrentar
ms desafos. La conciencia del cliente de la nueva visin de Southwest,
por ejemplo, se haba elevado ms rpido que las capacidades de la
empresa. En consecuencia, la satisfaccin del cliente en realidad se haba
deteriorado. Peor an, en cuanto a Dan corresponda, la divisin de
suministro de energa permaneca estancada y las poderosas unidades
del personal ejecutivo central continuaban impidindole tomar
las decisiones crticas para el xito de la divisin de mercadotecnia
y distribucin.
Tambin Dan estaba preocupado por la falta de iniciativa personal y
de responsabilidad entre los administradores de su divisin. Demasiadas
personas, desde supervisores hasta quienes se reportaban directamente
ante l, insistan en tener ms aprobacin -con frecuencia varios niveles
de aprobacin- antes de hacer algo. Haba discutido esta situacin du-
rante su primer ao, pero no le dieron ninguna respuesta. Por consi-
guiente, pidi a un equipo de informadores directos y asesores que
desarrollaran un mtodo de organizacin para solucionar el problema.
Dada la complejidad de los negocios y operaciones de Southwest
-limitaciones regulatorias, aspectos ambientales y de seguridad,
requerimientos tcnicos, diferenciacin en las necesidades de los
segmentos de clientes- Dan permiti que el equipo de estudio se tomara
el tiempo necesario para "lograr la correcta organizacin".
LIDERAZGO: LA AUDACIA DEVIVIR EL CAMBIO 103
Mientras tanto, l reorganiz su tiempo para proponerles al director
general, al jefe de la divisin de suministro de energa y a los jefes de las
unidades centralizadas para los asuntos legales, de diseo y otras que
fueran ms emprendedores respecto al cambio. Le pidi al director ge-
neral que transfiriera la autoridad para la toma de decisiones desde las
unidades ejecutivas hasta l a divisin de mercadotecnia y distribucin.
Tambin continu hablando respecto al cambio, de l a necesidad de
orientarse al cliente y acerca de trabajar ms como equipo. Tambin
sigui adelante con su poltica de perdirle a los equipos propuestas que
pudieran ponerse en prctica de una manera rpida.
A fines del segundo ao de las funciones de Dan el equipo para la
reorganizacin termin s u trabajo. Lleg a l a conclusin que, para
progresar, la divisin requera una completa reordenacin del proceso
de la toma de decisiones a fin de ampliar la autoridad lnea abajo. Adems,
el equipo pidi que Dan adoptara un ciclo de programacin y presupuesto
anual de abajo arriba as como desarrollara un programa importante de
capacitacin financiera para los supervisores y los gerentes de mandos
medios.
Dan aprob las recomendaciones del equipo y, dada su complejidad,
les pidi que emplearan algunos meses para comunicar los nuevos
convenios de toma de decisiones. Una nueva oleada de entusiasmo y
energa recorri la divisin. Los gerentes y supervisores aplaudieron el
nuevo mtodo y con nimo asistieron a las sesiones de capacitacin
financiera. Por lo menos de alguna manera todo este esfuerzo fue
redituable. El plan anual presentado a fines del tercer ao de funciones
de Dan fue el mejor de cualquiera de las divisiones de Southwest.
Sin embargo, este plan pareca ser el logro ms importante de Dan
durante los tres aos. A cada paso pareca que los ejecutivos centrales se
oponan. La divisin de suministro de energa no haba reducido
suficientemente su estructura de costos. Y el director general, en opinin
de Dan, mova con demasiada lentitud la autoridad para tomar decisiones
que Dan quera. Sin embargo, cuando externaba s u opinin, Dan
escuchaba que otros preguntaban: "Qu ha hecho Holloway realmente?",
y tema que esos comentarios tuvieran sentido.
Su divisin no estaba estancada. De hecho, estaba mejor colocada que
nunca para el mundo de l a desregulacin y la competencia. Ms all de
la importancia de la estrategia de precios, la calidad del nuevo esfuerzo
de planeacin y una serie de mejoras modestas respecto a la reduccin de
costos, el desempeo en general pareca insignificante. Dan crea
que haba fallado en convertir el entusiasmo en resultados.
1 04 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
Tambin senta que muchos empleados se estaban desilusionando.
Pocos gerentes y supervisores haban aprendido a actuar con decisin a
pesar de su nueva autoridad. Dan estaba de acuerdo que su ms reciente
explicacin -la falta de un buen sistema de informacin administrativo-
tena sentido. No obstante, despus de tres aos, tambin sonaba como
una excusa. Se senta deprimido. Con sus amigos cercanos admita que
no estaba seguro de lo que haca y que recibira con agrado una tarea
diferente.
NO BASTA SER BUEN LDER
Dan Holloway era un buen lder. A diferencia de muchos lderes
potenciales que permitan que las dudas y debilidades propias los
abatieran, l demostraba la audacia - e l espritu, valor, resistencia y
agallas- para vencer uno de los desafos ms importantes de su
organizacin. Aun as, aunque utilizaba estos atributos para dirigir, Dan
no se apoy en ellos para impulsar el cambio en si mismo o en sus bases
de autoridad. Como resultado, aunque hizo un excelente trabajo en la
preparacin de la divisin de mercadotecnia y distribucin para el cambio,
no logr suficiente desempeo o cambios reales.
El buen liderazgo de Dan era necesario pero no suficiente para guiar
a los dems durante un periodo durante el cual el desempeo colectivo
dependa del cambio de habilidades, conductas y relaciones de trabajo.
Su caso ilustra las razones por las que muchas de las percepciones que
se tienen comnmente acerca del liderazgo slo identifican de manera
parcial lo que los lderes necesitan hacer durante periodos de cambio
fundamental:
+ El compromiso de los ejecutivos de alto nivel. Por supuesto, el
cambio no ocurrir si los ejecutivos de alto nivel no estn comprometidos
con l. Dan Holloway, sin embargo, estaba completamente comprometido con
el esfuerzo que diriga. De l a misma manera tambin est n
comprometidos la mayora de los lderes que toman desafos de desempeo
y cambio. Se requiere algo ms que compromiso.
+ Poder para decidir y actuar. Por lo comn, Dan dio el poder de
decidir y actuar a los equipos para proponer los cambios. Deleg
los asuntos legales y de diseo a otras personas. Y aprob los
procedimientos para la toma de decisiones y las autoridades que
determinaban los gastos. Por ltimo, hizo responsables de los asuntos
LIDERAZGO: LA AUDACIA DE VIVIR ELCAMBIO 105
que delegaba a las personas, y as evit un peligro latente de quienes
utilizan el poder para decidir y actuar. No obstante, no es suficiente dar
poder para decidir y actuar a otras personas.
+ Conductas simblicas. Dan emple su tiempo, atencin y
conducta simblica para modelar lo que quera que hiciera su divisin.
Dedic su tiempo a los clientes, confront a los de suministro de energa
con los ejecutivos centrales, y actu con rapidez en todas las decisiones.
Sus propias acciones demostraron la importancia de esta conducta. A la
mayora de las personas de la divisin les lleg el mensaje. Aun as muy
pocos hicieron los cambios necesarios.
+ Visin. De manera incesante Dan comunic la visin del director
general respecto a l a orientacin hacia el mercado y el cliente. Tambin
analiz las razones por las cuales todos tenan que cambiar y cmo
hacerlo, la manera en que los gerentes y administradores tenan que
estar ms orientados a la accin y al riesgo. Sin embargo, tan poderosas
y convincentes como eran, las palabras y l a visin de Dan fueron
insuficientes para dirigir a las personas hacia el cambio.
+ Inspiracin y entusiasmo. Dan gener una enorme cantidad
de entusiasmo y energa. Los miembros de la divisin estuvieron de
acuerdo y lo apoyaron y donde quisiera tomar la organizacin. No
obstante, como l mismo lo admite, fall en trasladar esta energa a
desempeo y cambio.
+ Dabajo en equipo. Dan destac la importancia del trabajo de
equipo desde abajo hasta los niveles superiores. De hecho, los equipos
en hacer las propuestas ms rpidas formaron parte de su nica frmula
de liderazgo. Ms an, sus compaeros de ms alto rango compartieron
esta visin del cambio tanto en mercadotecnia como en toda la compaa.
No obstante, muchos de ellos, al igual que demasiadas personas de la
divisin fueron muy lentos para actuar.
El cambio slo es cambio cuando se lleva a la prctica. Aunque era
muy buen lder, Dan Holloway no cambi ni sus propias conductas ni la
base de su autoridad de lder. Mire con mayor detenimiento este caso y
ver que su liderazgo dependa de las prcticas administrativas
convencionales. Por ejemplo:
+ Le daba ms importancia a las decisiones sobre la estrategia y diseo
de organizacin en lugar de dirigirse al desempeo, a las personas y
la manera en que trabajaran para hacer la diferencia.
+ Se reservaba el derecho de tomar una gran cantidad de decisiones,
incluso todas l as que afectaban los desafos de mercadotecnia
esenciales de la divisin.
+ Delegaba slo cuando crea que sus subordinados tenan la suficiente
capacidad, y entonces slo en aspectos que se encontraban dentro de
s u propia zona de experiencia (legal, de diseo, gastos poco impor-
tantes).
+ Requera anlisis completos antes de poner manos a l a obra, y
manifestaba mayor inters por su propio convencimiento que por el
de los dems.
+ Procuraba ganar terreno lejos de los ejecutivos centrales en lugar de
formar una base comn para la colaboracin con ellos.
Estas prcticas administrativas tienen sentido cuando los resultados
del desempeo dependen de las decisiones y acciones coordinadas de
las personas ya capacitadas en una organizacin dirigida hacia nuevos
horizontes. Sin embargo, Southwest enfrentaba un desafo diferente.
Su desempeo dependa de que muchos de los empleados de la empresa
experimentaran y aprendieran nuevas formas de trabajar. Los mtodos
administrativos de Dan no favorecan la experiencia del cambio. En lugar
de construir un "nosotros" que permitiera la realizacin tanto del desem-
peo como del cambio, Dan no aclar e n qu medida confiaba
su desempeo a los dems. Todo esto explica por qu, independiente-
mente de sus fuertes habilidades de liderazgo tradicional, se desempe
t an mal al dirigir la divisin durante el cambio.
EL b 6 ~ ~ ~ ~ ~ w EN EL DEPARTAMENTO DE PELCULAS
EN BLANCO Y NEGRO DE KODAK: UNA MANERA
DE EXPERIMENTAR UNA VISIN
A finales de 1989, cuando Steve Frangos se convirti en el jefe del
departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak, la compaa
pasaba por un ao terrible. En lugar de las utilidades prometidas a los
inversionistas, Kodak informaba de un descenso de dos dgitos. Con el
fin de volver al camino, el director general anunci una importante
reduccin de personal, la congelacin de los salarios en toda la compaa
y l a intencin de deshacerse de las divisiones o departamentos que
presentaran mal desempeo. Esto tranquiliz a los inversionistas, pero
molest profundamente a los empleados. En una empresa que daba
LIDERAZGO: LA AUDACIA DE VNlR ELCAMBIO 107
significado adicional al "empleo de por vida" (los padres y los abuelos de
muchos empleados tambin haban trabajado en Kodak), ahora se
discuta abiertamente la sindicalizacin. Adems, los clientes tampoco
se encontraban muy felices. Kodak trabajaba con mucha lentitud, haca
entregas tardas y cometa demasiados errores. Los ejecutivos de l a
compaa decidieron reorganizar l a produccin en segmentos que
bautizaron como "flujos", y esperaban que un enfoque del proceso con
funciones diversificadas y en el sentido horizontal hiciera avanzar el
desempeo de la empresa.
Por eso tuvo sentido la seleccin de Steve Frangos para dirigir el
departamento de pelculas en blanco y negro. Era un veterano de 30
aos en Kodak cuyo trabajo siempre haba dado resultados. La moral
sera un aspecto fundamental, y Steve era conocido por su fuerte inters
en las personas. Adems, era leal -administradores de alto nivel lo
consideraban el "buen soldado", con quien ellos contaban para tomar un
enfoque conservador y determinado para cualquier desafo. Como
recordaba un ejecutivo: "Steve no era considerado una estrella. No era
brillante ni impetuoso. No iba a hacer cosas arriesgadas o radicales."
En septiembre, al tomar el cargo, Steve inmediatamente obtuvo ayuda.
"Hice de mi objetivo personal hablar con las 1,500 personas que llevaran
a cabo o se opondran al esfuerzo7', explic. "Con cada uno de ellos." Du-
rante todo ese otoo, se reuni en repetidas ocasiones con los 33 ejecutivos
de ms alto nivel del departamento, los 60 supervisores de lnea y, en
pequeos grupos, con los 1,400 trabajadores. Sus temas nunca fueron
diferentes: desempeo; cmo afectaba el desempeo a los miembros del
departamento de pelculas en blanco y negro, a los de fuera (familias,
clientes y otros dentro de Kodak, los accionistas); y el desafo que el
departamento enfrentaba para hacer funcionar el desempeo.
Su primera reunin con los 33 lderes de alto nivel marc las pautas
a seguir. Kodak tena una larga historia de tratar la informacin de
manera confidencial, lo cual tena sentido para las frmulas qumicas y
asuntos relacionados con las patentes. Sin embargo, como suceda en
muchas organizaciones, el inters legtimo de Kodak por los secretos
comerciales se haba transformado en enfermedad. Simplemente la
informacin no era compartida, y esto dificultaba el conocimiento de los
aspectos relacionados con la operacin como un todo. Aunque Steve saba
que cada ejecutivo era capaz de identificar problemas de desempeo en
sus propias reas, sospechaba que ni ellos ni nadie ms comprendan las
dimensiones completas de los problemas a los que se enfrentaba
el departamento de pelculas en blanco y negro. Cuando pregunt al
grupo, por ejemplo, con qu frecuencia no se lograban enviar las entregas
a tiempo, le respondieron slo con suposiciones. Nadie saba que un tercio
de las entregas se haca con retraso. Al terminar la primera junta, el
grupo tambin aprendi que se destinaban decenas de millones de dlares
en inventario; que desperdiciaba una tercera parte de su producto; que
tardaban 42 das para procesar un material que, hecho en un tiempo
ideal, no se llevara ms de 10 horas, y que Kodak contribua al mercado
con nuevos productos de pelculas con un ao de retraso.
Los ejecutivos de alto nivel quedaron serios pero agradecidos por la
franqueza de Steve. Otros en el departamento fueron menos receptivos
cuando Steve habl con ellos. Justo antes de la reorganizacin del ('flujo"
de septiembre, se haba eliminado el cuarto turno, una fuente importante de
ingresos para los trabajadores. Muchos de ellos, enojados por esto y por
los despidos y congelaciones de salarios previamente anunciados por
Kodak, dudaban de las intenciones y capacidades de Steve. "Cambios
de posiciones?", era uno de los comentarios comunes. "Es muy probable
que este tipo ni siquiera sepa estacionarse en doble fila."
Por otra parte, el dilogo abierto de Steve acerca del desempeo atrajo
y cambi a muchas de las personas atemorizadas. Durante el otoo de
1989, un nmero cada vez ms alto de empleados solicit su transferencia
del departamento de pelculas en blanco y negro. La mayora hacan
esto porque sent an que l a divisin fracasar a; otros, como los
supervisores, porque no deseaban volverse instructores o porque no
queran cambiar.
Steve y sus colaboradores de alto nivel perseveraron. Estaban decididos
a que t ant as personas como fuera posible los acompaaran para
solucionar en conjunto los desafos del departamento. Y continuaron con
el plan de la comunicacin abierta y compartida y la usaban junto con la
improvisacin como el propulsor primordial para el cambio. Saban, por
ejemplo, que el departamento necesitara una visin. Sin embargo, al
intentar dar forma a una, el grupo slo estara de acuerdo en algunos
aspectos comunes. stos incluan el cumplimiento con los desafos de
desempeo relevantes como rapidez, envos a tiempo y sin errores y
reduccin de costos as como el establecimiento de un sentido ms elevado
del propsito -entre otras cosas, por ejemplo, las pelculas en blanco y
negro desempeaban roles esenciales e n l as actividades desde
procedimientos mdicos para salvar la vida hasta exploraciones cientficas
de primer nivel.
En l ugar de forzar estos pensamientos complejos en una sola
declaracin de l a misin, los lderes anunciaron l as diferentes
LIDERAZGO: LA AUDACIA DE VIVIR EL CAMBIO 109
posibilidades que haban desarrollado en todo el complejo e invitaron a
los grupos ms pequeos de supervisores y trabajadores a participar. A
principios de 1990, el departamento no tena una sola visin. En cambio,
docenas de grupos haban adoptado misiones parciales que abarcaban
metas de desempeo trascendentes e importantes como "un da" para
reducir en gran medida el tiempo de ciclos. Adems, conversaciones
respecto al impacto del departamento en la sociedad, Kodak, los clientes
de Kodak y la comunidad de Rochester, Nueva York, ofrecieron un sentido
ms positivo de identidad y propsito a aquellos que estaban listos para
aprovecharlo.
Result bien el mtodo improvisado del grupo lder para la visin. No
obstante cuatro meses en el nuevo "flujo", el desempeo del departamento
continuaba deteriorndose, y se gestaron tambin las primeras dos cri-
sis inesperadas. Los ejecutivos de produccin en todo el mundo de Kodak
decidieron recomendar la trasferencia de la mayor parte de la produccin de
pelculas en blanco y negro a otras plantas de pelculas a color con equipo
ms nuevo y ms eficiente. Puesto que haba trabajado mucho para
construir franqueza, sentido de propiedad y compromiso, el equipo de
Steve Frangos saba que esta decisin aniquilara todo cambio.
Tambin pensaban que los ejecutivos de produccin de alto nivel
estaban equivocados acerca de las eficiencias prometidas al transferir
el trabajo a cualquier otra parte. El departamento de pelculas en blanco
y negro fabricaba ms de 7,000 productos diferentes, y era un taller
convencional, casi artesanal, que requera experiencia y flexibilidad para
reducir l as marchas y los volmenes de produccin y ampliar l a
variabilidad de productos. Al contrario, las plantas que elaboraban
pelculas de color necesitaban marchas largas y volmenes altos para
mantener l a eficiencia. A instancias de Steve, su compaero Rich Malloy
llev este caso ante el jefe de Steve, Ron Heidke. Ron, a su vez convenci,
a los lderes de produccin en todo el mundo para que cambiaran su
decisin.
El equipo de Steve Frangos gan credibilidad al trasladar el temor en
compromiso con el departamento y as obtener una gran oportunidad
para impulsar el cambio y el desempeo. Escribieron y presentaron una
stira para el pblico del departamento que mostraba cmo "don
Compaa" y "don Volumen Elevado" buscaban sin lograr que funcionara
la produccin dirigida por el hroe de la stira, "don Taller Artesanal".
Todos disfrutaron del espectculo. La mayora de las personas que
asistieron tambin recibieron algunos mensajes crticos. Primero, a menos
que mejorara el desempeo del don Taller Artesanal, don Compaa y
don Volumen Elevado regresaran. Segundo, la misin del departamento
se volva ms clara: ser un "taller superior para producir un valor elevado,
especialmente productos" que eran importantes para ellos mismos, para
sus clientes, para la compaa y para el mundo.
Frangos y sus amigos tambin improvisaron la manera de abrirse
paso durante la segunda crisis inesperada durante el invierno de 1989-
1990. Poco despus de haber eliminado el cuarto turno, los proyectistas
de produccin informaron a los lderes del departamento que el volumen de
trabajo se elevara de manera que seran necesarias las horas extras. La
irona era clara. "Acabamos de decirle a los trabajadores que necesitamos
reducir el personal", deca Bob Brookhouse. ''Ahora vamos a tener que
pedirles que trabajen horas extras!"
Kodak tena dos mtodos para manejar las horas extras. En el primero,
que le llamaban "declarado", la compaa se comprometa a un periodo
definido de horas extras pagadas -sin importar la necesidad real- a
cambio del derecho de solicitarle a las personas que trabajaran ms horas.
El segundo, "informal" no comprometa ni a l a empresa ni a los
trabajadores en ningn sentido. Los riesgos de horas extras "declaradas"
eran comprometer a los trabajadores durante un tiempo que no deseaban
trabajar y a la compaa para aportar el dinero que no desea gastar. El
riesgo de horas extras "informales" es que la produccin de todas maneras
se interrumpe porque no existen suficientes voluntarios cuando se
les necesita.
Bob Brookhouse recuerda que todos en el equipo de Frangos "queran
hacer lo correcto por los trabajadores". Suponan que esto significaba
dos cosas. La primera, mantener reuniones para lograr colaboracin con
los empleados sobre la eleccin entre horas extras "informales" o las
"declaradas". Segundo, como crean que los trabajadores elegiran estas
ltimas para asegurar sus ingresos en tiempos difciles, la administracin
del departamento estuvo de acuerdo en correr el riesgo de hacer gastos
adicionales en el momento en que los resultados financieros fueran
inaceptablemente bajos.
Los administradores se quedaron sorprendidos por lo que sucedi.
Los empleados que permanecan enojados por las transformaciones de
Kodak en general acusaban a la administracin de manipulacin. Otros,
ms comprensivos, se dividan por igual entre los que estaban a favor de
las horas extras "informales" y los que preferan las "declaradas". Y en
s u debate, se argumentaba de una manera muy clara sobre sus
necesidades respecto al dinero y el tiempo as como lo relacionado con
los requerimientos del departamento para cumplir con los programas de
LIDERAZGO: !A AUDACIA DE VIVIR ELCAMBIO 11 1
produccin. Al final, ganaron las horas extra "informales" por un pequeo
margen, y esto present un dilema para la administracin: contaran
con los suficientes voluntarios para cumplir con la demanda de la
produccin?
Steve y otros no dudaron. Estuvieron de acuerdo con el mtodo infor-
mal. Los trabajadores del departamento de pelculas en blanco y negro
cumplieron. Con el tiempo extra y la crisis de don Taller Artesanal
persiguindolos, as como la creciente comprensin y deseo de cumplir
con el desafo de desempeo y cambio, el departamento por fin detuvo su
descenso. Seis meses despus, en el nuevo "flujo" se producan suficientes
mejoras como para que Steve y los dems vieran el primer destello real
de esperanza.
El departamento de pelculas en blanco y negro haba avanzado un
peldao, pero no el ms importante. Steve qued convencido de que la
nica manera de ganar era conseguir que todos se enfocaran en el alto
desempeo y el aprendizaje de formas diferentes de trabajar. Tambin
crea que el desempeo y el cambio tena que empezar con l mismo y
sus seguidores. Al planear sus objetivos de 1990, por ejemplo, el equipo
administrativo se dio cuenta de la falta de informacin adecuada para
comprender y manejar el desempeo del departamento. No obstante,
decidi hacer su mejor esfuerzo con lo que tena. Como recuerda Steve,
dos integrantes del equipo se pusieron de acuerdo para proporcionar
una imagen bsica del desempeo en el departamento. El equipo estuvo
de acuerdo en hacerlos responsables mutuamente de un 130 por ciento de
mejoras durante los siguientes doce meses -un compromiso que, para
muchos en el grupo, era un verdadero acto de fe.
"Cuando lleg el momento de comprometerse con los nmeros", deca
un ejecutivo, "realmente yo tena que hacer un gran esfuerzo por creer
en el equipo. Debido a que en realidad no saba si las oportunidades
para mejorar el desempeo en otras partes del departamento daran
resultado".
Despus, el equipo pens que necesitara una serie de valores y
principios para guiarlos. Todos saban lo engaoso que esto sera. "No se
requiere de mucho esfuerzo ni de mucho tiempo", deca uno de los
integrantes del equipo, "para generar cinismo sobre los nuevos valores y
principios. Nuestro trabajo era no slo disearlos, sino hacerlos reales".
En consecuencia, despus de emplear una enorme cantidad de tiempo
en explicar y definir los valores y principios (los cuales se muestran en la
pgina siguiente), se comprometieron a actuar con base en ellos. "Nuestro
enfoque", dijo Marty Britt, colega de Steve, "era realmente en nosotros
mismos, buscamos e intentamos comportarnos de la manera adecuada a
fin de lograr hacer lo que tenamos que hacer".
Nadie tena ms determinacin que Steve. "Me promet a m mismo",
recuerda Steve "que cuando viera en alguien conductas inconsistentes
con los valores y principios, se lo hara saber. No iba a despedir a nadie
o a ser vengativo o a dar una mala evaluacin. Me asegurara de que mi
mtodo no fuera recriminatorio. Pero aprovechara estas oportunidades
para hablar acerca de las conductas que necesitbamos con el fin mejorar
los r esul t ados de desempeo en comparacin con los que no
necesitbamos, y hacerlo en pblico y abiertamente".
Steve y sus colaboradores descubrieron lo difcil que era seguir con
estas promesas, principalmente porque significaba cambiar sus propias
conductas. "Es mucho muy difcil liberarse", coment Steve. l y los dems
tenan que desprenderse de la crtica personalizada a fin de mantener
un contexto de aprendizaje. Tambin tenan que desprenderse de la
seguridad relativa de sostener conversaciones privadas.
Para relacionar la conducta y el desempeo, los lderes tenan que
aprender la manera de decir toda la verdad. Tambin esto era difcil. En
"FLUJO" EN EL DEPARTAMENTO DE PEL~CULAS EN BLANCO
Y NEGRO DE KODAK. VALORES Y PRINCIPIOS
Clientes
+ Dirigiremos nuestros esfuerzos a ofrecer satisfaccin al cliente.
Compaeros
+ Desarrollaremos un ambiente cmodo, seguro y participativo.
Crearemos un ambiente de confianza mutua y nos
comunicaremos de manera abierta.
Funcionaremos en equipos para realizar nuestro trabajo.
Mejoraremos continuamente la capacidad de cada uno rumbo
a la excelencia.
"Flujo"
+ Agregaremos valor a la compaa si somos un taller superior.
+ Nos comprometemos a hacer fluir el pensamiento.
Mejoramiento continuo
+ Estaremos orientados a los datos y nos esforzaremos por mejorar
nuestro desempeo.
LIDERNGO: LA AUDACIA DE VNIR EL CAMBIO 113
ocasiones ellos mismos no saban la verdad completa, lo cual significaba
aceptar su ignorancia (nada fcil para los ejecutivos de Kodak) y la
promesa de volver a las personas (y as necesitaban ms tiempo del que
tenan). Otras veces, el hecho de decir la verdad completa requera
honestidad acerca de l as verdades dolorosas. La mayora de los
empleados, por ejemplo, crea que parte del trabajo de un gerente era
"cuidar de las personas a su cargo". Ahora los gerentes tenan que decirles a sus
subordinados que se preocuparan de sus propias carreras profesionales.
El empleo de por vida haba terminado en Kodak y ya no regresara.
Por ltimo, tambin se daban cuenta que los empleados no se haran
cargo de la responsabilidad para el desempeo y el cambio hasta que los
directivos tomaran todas las decisiones. Esto tambin significaba cambiar
ellos mismos. "Me gusta tener el control", afirmaba Steve. 'Y despus de
30 aos en Kodak, saba que cada uno -mi jefe, las personas a mi cargo
y yo mismo- esperaban que yo tuviera las respuestas. Pero tuve que
aprender a desprenderme. La segunda parte ms dificil fue aprender a
preguntarle a las personas: 'Cmo hara esto?', o 'Qu piensa de esto?'
La primera ms difcil era realmente poner en prctica las propuestas,
continuar con lo que ellos proponan. Era la nica manera de conseguir
su compromiso con el cambio y el desempeo."
"Tambin yo tuve que aprender", continua, "que esto no significa ser
slo un facilitador. Todava tena que tomar algunas decisiones, pero no
todas. No sera bueno revocar mis responsabilidades como jefe. Pero me
volv ms experto pues logr encauzar mi pensamiento mediante mtodos
no jerrquicos como 'ha pensado en esto?' o 'ya habl con tal y tal per-
sona?"'
Como Steve diriga el proyecto, los propios administradores del
departamento de pelculas en blanco y negro cambiaron, as como su
enfoque hacia el liderazgo. Esto tena su recompensa. La prctica de
discutir las conductas negativas sin enjuiciamiento surta efecto. "Antes
de que me diera cuenta", dice Steve, "otros hacan lo mismo. Estaba
sorprendido de la rapidez con la que cambiaban y cmo las conductas
innecesarias desaparecan y er an sust i t ui das por mtodos ms
productivos".
Adems de emplear los comentarios sobre l a conducta como
experiencias de aprendizaje, el equipo de Frangos se volvi un ejemplo
para reforzar positivamente a los que trataban de aprender nuevas
habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Dedicaron mucho tiempo
al aprendizaje de l as formas de reforzamiento positivo ent re s,
determinaron explcitamente "reforzamiento positivo7' en sus agendas
114 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
de reuniones, y utilizaron stiras, canciones y videos para difundir
noticias acerca del desempeo y cambio en la divisin.
Steve nunca perdi la oportunidad para celebrar y publicar los xitos
de desempeo. Siempre manej estos acontecimientos con el mismo
propsito. Primero, felicitar a las personas por hacer una diferencia y,
cuando se estableca un buen estado de nimo preguntaba: "Ahora,
dgame qu hizo para lograrlo?" Inevitablemente, la conversacin
conclua que el logro en el desempeo no hubiera ocurrido sin los cambios
especficos en las habilidades, conductas y relaciones de trabajo.
A medida que transcurra la primavera, verano y otoo de 1990, Steve
se encontraba muy ocupado en celebrar. Junto con su esfuerzo colectivo
de educarse a ellos mismos y a todos los dems en relacin con el
desempeo, propsito, economa y finanzas, los lderes tambin haban
introducido nuevos pensamientos y tcnicas como calidad total,
administracin de inventarios y control y mejoramiento de procesos. En
todos los casos, consideraban importante dar capacitacin oportuna para
el desempeo de las personas. Por ejemplo, enviaron a los grupos al
famoso programa de liderazgo Pecos River slo si dentro de ellos haban
tenido desafos de desempeo especficos -reduccin de errores, envos
a tiempo, y otros- que seran bien dirigidos.
El ciclo de reforzamiento de las personas, el propsito, el desempeo
y el cambio se volvieron ininterrumpibles. A mediados del primer ao,
tom su propio estilo y lenguaje nicos. Tal vez no sea sorprendente que
entre las 1,500 personas que producan las pelculas en blanco y negro
hubieran plticas acerca de las cebras. Como en todo lo dems, el grupo
de liderazgo improvis en la oportunidad para impulsar el desempeo y
el cambio. Uno de ellos realiz una pequea investigacin y descubri
que las cebras eran una especie en riesgo que sobrevivira slo en manadas.
Recuerde como don Compaa puso en peligro la supervivencia de don Taller
Artesanal! Recuerda cmo el equipo de Frangos estaba determinado a
construir un "equipo" nico, cohesivo de "nosotros" en toda la divisin
para hacer que sucediera el desempeo y el cambio? En la nueva
matemtica de liderazgo de Steve, uno ms uno era igual a 1,500. l
y otros empezaron a usar disfraces de cebra, a exhibir cuadros y
fotografas de cebras, a visitar los zoolgicos locales y a elaborar videos
llamados Danza con cebras, a escribir y representar canciones y poemas
de cebras y a otorgar los premios cebra.
Para algunos en Kodak, la imaginera de las cebras pareca exagerada.
Pero en realidad, aun en el departamento de pelculas en blanco y negro,
esto reflejaba slo superficialmente el fenmeno de construir un
LIDERAZGO: LA AUDACIA DE VIVIR EL CAMBIO 115
desempeo real sobre el cambio de conducta y de habilidades reales. A
finales de 1990, por ejemplo, la meta de desempeo ambiciosa de mejorar
un 130 por ciento haba sido superada por ms de una tercera parte. Y el
segundo ao rindi resultados comparables. El grupo de cebras fustig
las entregas tardas por casi 90 por ciento, redujo los tiempos de ciclo
clave en un factor de 4, disminuy los registros de los desperdicios, recort
el inventario de decenas de millones de dlares y baj los costos totales
de produccin por ms de 40 millones de dlares.
Cientos de personas en el departamento eran ms capaces, tanto desde
el punto de vista individual como colectivo, de lo que haban sido antes.
Comprendan los conceptos de control estadstico de proceso, calidad to-
tal, servicio al cliente, reingeniera, y la economa y finanzas de l a
produccin de pelculas. Todos, desde Steve Frangos hasta el ltimo de
los trabajadores, conocan el trabajo en equipo, el desempeo de equipo
y cundo ut i l i zar ambos. Muchos e r a n expertos e n di ferent es
especialidades. Y comprendan profundamente cmo integrar el trabajo
y la diversin para favorecer la confianza mutua, el aprendizaje y el
desempeo. Como coment Phil Leyendecker, uno de los ejecutivos de
Kodak que no perteneca al departamento pero que s comprenda lo que
haba sucedido: "No se puede lograr todo esto slo con el asunto de las
cebras. Slo se puede obtener con una profunda conviccin y fe".
CONCLUSIN: VINCULE LOS PRINCIPIOS, LOS PROPSITOS,
EL DESEMPEO Y A LAS PERSONAS
Tanto Dan Holloway como Steve Frangos mostraron elementos comunes
de un buen liderazgo: compromiso, poder para decidir y actuar, visin,
inspiracin, conducta simblica y trabajo en equipo. Como muestran estos
casos, sin embargo, estos elementos no son suficientespara dirigirse a si
mismo y a los dems durante un periodo de cambio basado en a la
conducta.
Para comprender la razn, vuelva a leer la frase en itlicas de la
ltima oracin: para dirigirse a si mismo y a los dems. El cambio slo
es cambio cuando se lleva a la prctica. Usted no ser capaz de dirigir el
cambio basado en l a conducta en otras personas sin cambiar sus propias
conductas. Todos sabemos, por ejemplo, que los buenos lderes deben
practicar la regla de oro ("haz a los dems lo que quieras que los dems
hagan por ti"). El equipo de Frangos fue ms all. Descubrieron y
aplicaron la regla de oro para dirigir el cambio: haz a ti mismo lo que
116 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
quisieras que los dems hicieran con ellos mismos. Como resultado, el
equipo rebas las fronteras del buen liderazgo:
4 Adems de comprometer a la administracin de alto nivel, desa-
rrollaron el convencimiento de que todos en el departamento de
pelculas en blanco y negro de Kodak deban colaborar juntos para
transformarlo.
+ Hicieron su mejor esfuerzo para ayudar a los empleados a tomar la
responsabilidad de su propio cambio y les proporcionaron los recursos
necesarios a tiempo para su xito. Pero tambin se dieron cuenta de
que ellos mismos eran los nicos arquitectos de sus propios cambios.
4 Adems de gener ar una visin comn del qu y por qu el
departamento deba aspirar al logro, se lleg a un propsito comn de
cmo la divisin superara el periodo de cambio.
+ Provocaron grandes cantidades de energa y entusiasmo y luego, a
pesar de que como recurso no es mucho, los aplicaron a los cambios de
desempeo, conducta y habilidades especficos que haran una
diferencia.
+ Adems de utilizar el trabajo en equipo bueno, exigan el desempeo
en equipo contra metas especficas desde la reduccin del tiempo de
ciclos hasta la preparacin de una stira.
4 No utilizaron la conducta de manera simblica. Vivieron el cambio
que deseaban generar.
Este proceso no fue fcil ni sali de la nada. Al igual que la mayora de
los administradores en Kodak y otras organizaciones, todos en el equipo
de Frangos necesitaban audacia para desempearse en la divisin y al
mismo tiempo cambiar sus propias conductas y transformar la base de
su autoridad como lderes. Este caso repite los temas centrales de la
parte 1 de este libro:
4 Principios. Usted ya sabe que los lderes y administradores
efectivos est n orientados por principios. Los mejores mtodos
administrativos convencionales estn basados en principios. Entonces,
el cambio fundamental presenta un dilema diferente. Los principios
administrativos bien entendidos para satisfacer los desafos de
desempeo convencionales -la administracin de valores, lograr que
nuevos empleados aprendan las habilidades existentes, dirigir a los ya
capacitados hacia nuevas oportunidades y mantener la moral y la
competitividad de frente a la adversidad- simplemente no funcionan
LIDERAZGO: LA AUDACIA DE VIVIR EL CAMBIO 117
durante periodos de desempeo y cambio basados la conducta. Se necesita
una base diferente en donde apoyarse.
mis
imy
nrp:
Pero, al mismo tiempo, usted necesita una base de principios slidos
para mantener su autoridad. Demasiados lderes de cambio potenciales
ingenuamente piensan que la autoridad y el control son antitticos al
cambio. Esto es un error. Nada peor para alguien, incluso para los lderes,
que ser embarcado en algo que est fuera de control.
Cuando Steve Frangos y sus compaeros describen la importancia de
desprenderse, no se refieren a desprenderse de la autoridad o del
liderazgo. Al contrario; resaltan la necesidad de desprenderse de los
medios administrativos que se oponen al desempeo y al cambio. Dan
Holloway, por ejemplo, no se desprendi de los principios tradicionales
para la toma de decisiones. Tambin cometi otro error ms grave: no
busc una nueva serie de principios para guiar su rol como lder.
A diferencia de Dan Holloway, el equipo de Steve Frangos tuvo xito
porque se desprendi de lo que no funcionaba y se aferr a lo que s
funcionaba. Como describe Marty Britt: "Tuvimos que desprendernos de
los mtodos administrativos de siempre, que habamos credo necesarios,
y sustituirlos con los que sabamos que necesitbamos ahora." Esto no
se llevara a cabo sin pasar por un periodo de grandes dudas. Pero como
durante la elaboracin y el uso de los principios administrativos se
necesita continuar con el trabajo cotidiano, el equipo de Frangos les dio
a los empleados algo positivo en qu enfocarse y qu hacer. Esto, a su
vez, les proporcion una fuente importante de audacia para cambiar sus
propias habilidades y conductas y el fundamento de la autoridad y el
control.
Esto nos lleva a un punto sutil pero esencial. Ninguno de los principios
administrativos que se describen en este libro va ms all de la capacidad
que usted tenga para adoptarlo. Tome por ejemplo el principio de
conservar los resultados del desempeo como el objetivo primordial del
cambio de conducta y de habilidades. Usted cuenta con la capacidad
mnima para saber si cualquier iniciativa de cambio est enfocada hacia
los resultados de desempeo en comparacin con el cambio por el cambio
mo. O, qu le parece asegurarse de que todos comprenden lo que
~or t a el desempeo y el cambio par a el propsito de toda l a
_.,snizacin? Usted cuenta con la capacidad para trabajar con empleados
que comprenden que sus contribuciones personales hacen una diferencia
respecto a los propsitos generales. 0, considere proporcionar a sus
qiihordinados el apoyo necesario y oportuno para su desempeo. De nuevo,
118 EL CAMBIO EST E N TUS MA N O S
usted cuenta con la capacidad de saber si necesita emplear la capacitacin,
el reforzamiento l a informacin, u otros recursos a tiempo para que
empleados concretos cumplan con los desafos de desempeo concretos.
Lo mismo se aplica a los otros principios. Usted cuenta con la capacidad
para utilizarlos. Por consiguiente, para dirigir debe evitar depender de
los principios administrativos inadecuados o dejarlos de lado hasta que
elija cambiar sus propias conductas y la base de su autoridad.
+ Propsito, desempeo y cambio. En el enfoque permanente sobre
el desempeo y sus vnculos especficos con el propsito y el cambio de
conducta, el equipo de Steve Frangos encontr una manera de hacer
reales los tres. En este aspecto Dan Holloway fracas. l analizaba,
describa y haca nfasis en la visin, el cambio y el desempeo frente a
todo el personal. Pero inverta ms tiempo en decisiones o en describir
la estrategia y el diseo de la organizacin que en buscar los mtodos
para que l mismo y los dems experimentaran el desafo inmediato.
Como resultado, logr conectar el propsito, desempeo y cambio slo en
teora, para l mismo y sobre el papel.
El equipo de Steve Frangos se enfrent a restricciones serias en el
diseo organizacional. El departamento de pelculas en blanco y negro
tena demasiados niveles administrativos, la congelacin de los salarios
en Kodak desmoraliz a todos, y se careca de la informacin necesaria
para controlar los resultados. En lugar de intentar influir en las perso-
nas de manera indirecta mediante la adaptacin de un organigrama, los
mtodos de compensacin o los sistemas para tomar decisiones y de la
informacin administrativa, los lderes de cambio prefirieron los mtodos
ms personales y directos dirigidos con firmeza al desempeo y las per-
sonas que lo mejoraran.
Generaron la energa para el cambio a travs de la sinceridad sobre
la situacin general del departamento de pelculas en blanco y negro,
incluso las consecuencias negativas de seguir con un mal desempeo y
los beneficios positivos de transformar la situacin. Encauzaron esta
energa a travs de la exigencia de resultados especficos en el desempeo
de ellos mismos y de los dems, y luego proporcionaron la capacitacin,
informacin y cualquier asistencia oportuna para el cambio y el
desempeo. Cuando analizaron el diseo de la organizacin, se represent
una imagen -el "flujo"- de la forma en que los empleados trabajaran
juntos de manera diferente en lugar de dividir la autoridad para la toma
de decisiones. Por ltimo, volvieron a generar y a dirigir la energa
mediante un constante reforzamiento dirigido a todos -tanto por sus
LIDERAZGO: LA AUDACIA DE VIVIR EL CAMBIO 119
contribuciones par a el desempeo exitoso como por sus nuevas
habilidades, conductas y relaciones de trabajo que mantenan en
movimiento al departamento de pelculas en blanco y negro.
+ Las personas. Cuando el desempeo de una organizacin depende
del aprendizaje de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo
por parte de los empleados existentes, los lderes no pueden tener xito
sin tomar en cuenta a esas personas. Usted no tendr xito si despide a
muchas, o compensa sus deficiencias con estrategias bien definidas, o
despliegan sus bienes o la tecnologa para sustituirlas. En cambio, usted
pude tener xito slo si ellas tienen xito tanto en el cambio como en el
desempeo.
Lo bueno es que la mayora de los adultos tienen las capacidades
mnimas para aprender las habilidades, conductas y relaciones de trabajo
ms importantes de hoy. Como lder, por tanto, confe su desempeo en
los miembros de su organizacin -si tiene voluntad para hacerlo. Dan
Holloway nunca confi. Exiga el cambio en los dems, pero l mismo no
demostraba una buena disposicin para el cambio ni la confianza para
poner su desempeo en manos de otros.
Lo malo es que usted no puede cambiar las conductas de los dems.
Los adultos deben asumir la responsabilidad de s u propio cambio
de conducta y habilidades. La gran mayora se muestra renuente. Su
funcin como lder es identificar y responder a los orgenes de esta
renuencia. Y el nico vehculo efectivo es buscar l a manera de que
experimenten el cambio inmediato.
Tambin en esto, el trabajo de Dan se qued corto. Aunque involucraba
a muchas personas en diversas actividades, los esfuerzos estaban
dirigidos a buscar y hacer recomendaciones en lugar de obtener o brindar
resultados de desempeo. Para estar seguro, los empleados de la divisin
de mercadotecnia y distribucin de Southwest participaron mucho ms
al hacer las recomendaciones. Pero ellos -y Dan- se habran beneficiado
mucho ms de la experiencia de elaborar y ejecutar sus propias decisiones
respecto a cmo diferenciar mejor el servicio y los convenios econmicos
entre los diferentes segmentos de clientes.
Al contrario, el equipo de Steve Frangos nunca dej de improvisar
mtodos par a que todos experimentaran el cambio en contextos
trascendentes para el desempeo. Ya sea a travs de estmulos para que
los dems adoptaran sus propias visiones parciales para mejorar el
desempeo, o aceptaran la experimentacin dirigida al cumplimiento de
metas de desempeo especficas, o convirtieran los acontecimientos
inesperados en oportunidades para la educacin y el desempeo (don
120 EL CAMBIO ESTA ENTUS MANOS
Volumen Elevado) los lderes del departamento de pelculas en blanco y
negro siempre buscaron mtodos, en las palabras de Steve, para que
"las personas tuvieran el poder de decidir y actuar por s mismasn.
Los principios, los propsitos, el desempeo, el cambio, y las perso-
nas, todos estimularon el cambio dentro y fuera del equipo de Frangos.
El enfoque se concentr en el desempeo y en el "nosotros" que haran
posible el cambio. Al contrario de Dan Holloway, quien tuvo
enfrentamientos del tipo "nosotros/ellosn con la divisin de suministro
de energa y los ejecutivos centrales, Steve acudi a cada una de las
personas -dentro y fuera del departamento- que seran capaces de
colaborar con l para hacer la diferencia. Marty Britt, por ejemplo, fue
slo uno de los integrantes del equipo de Steve que no reportaba
directamente con l, sino que informaba a las unidades ejecutivas
centralizadas de Kodak.
Para Steve, estas fronteras de la organizacin eran insignificantes o
inexistentes. Todo lo que importaba era el desempeo, el cambio y
las personas. No es que no haya visto o elegido no tomar en cuenta las
diferencias formales basadas en la funcin o la posicin jerrquica. l no
las vio. Si usted hubiera estado ah, sera una cebra emplumada. Era
muy poderoso el hbito de incorporar a las personas para hacer una
diferencia. Amitad del periodo de transformacin del departamento, por
ejemplo, los ejecutivos de Kodak votaron para decidir a cul, de entre
media docena de "flujos" de l a compaa, preferiran apoyar. El
departamento de pelculas de blanco y negro gan el cien por ciento de
los votos. "Ese departamento no era una amenaza", explicaba uno de los
votantes. "No se trataba de 'nosotros' o 'ellos'. Slo era 'nosotros'."
P A R T E I I
ESTRATEG l AS
PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACI~N
l. Mantenga los resultados del desempeo como el objetivo pri-
mordial del cambio de conducta y habilidad.
2. Incremente de manera continua la cantidad de empleados que
toman la responsabilidad de su propio cambio.
3. Asegrese de que cada empleado siempre sepa por qu su
desempeo y cambio es importante para el propsito y los
resultados de toda la organizacin.
4. Coloque a los empleados en una posicin en la cual aprendan
mientras trabajan y10 proporcineles oportunamente la
informacin y el apoyo necesarios para su desempeo.
5. Acepte la improvisacin como el mejor camino tanto para el
desempeo como para el cambio.
6. Cuando sea necesario, utilice el desempeo en equipos para
impulsar el cambio.
7. Concentre los planes de la organizacin en el trabajo que se
realiza, no en la autoridad que se tenga para tomar decisiones.
8. Genere y concentre energa y lenguaje significativo porque son
los recursos ms escasos durante los periodos de cambio.
9. Estimule y mantenga el cambio basado en l a conducta
armonizando las iniciativas en toda la organizacin.
10. Practique el liderazgo basado en el nimo por vivir el cambio
que desea generar.
L a s organizaciones que pasan por periodos de cambio utilizan muchas
iniciativas di f erent es -calidad t ot al , mej orami ent o continuo,
reingeniera, estrategias nuevas, modificacin de precios, adquisiciones
y despojos, expansin geogrfica o de canales de distribucin, la unin
de empresas y alianzas, y otros. Algunas requieren que muchos de
los empleados existentes o con antigedad cambien sus conductas y formas
de trabajar. Otras, no. Usted debe ser capaz de distinguir las dos
situaciones para saber qu disciplina y principios administrativos
aplicar.
Para dirigir una iniciativa cuyo resultado de desempeo requiera el
cambio basado en la conducta, debe planificar una estrategia para hacer
que suceda el desempeo y el cambio. Esta estrategia debe estar orientada
a lograr que un nmero cada vez ms alto de personas tome en sus manos
la responsabilidad de su propio desempeo y cambio. Ms importante,
usted debeguiar para que los dems hagan los compromisos de desempeo
personal necesarios para experimentar el cambio. Adems, debe desarrollar
y desplegar los recursos para ofrecer el apoyo y el reforzamiento oportuno
para que se desempeen. Por ltimo, deber evaluar si el desempeo de
la iniciativa depende de la coordinacin y el control. Todo o nada; aplicar
las iniciativas que requieren vnculos estrechos en toda la organizacin
exige un control estrecho. Al contrario, la mayora de las iniciativas de
cambio basadas en la conducta (por ejemplo, mejoramiento continuo)
benefician desde un enfoque ms relajado hasta la coordinacin.
Durante el delineamiento de su estrategia, no suponga que son
suficientes el compromiso de la administracin de nivel superior y la
adopcin de ideas. Las personas toman la responsabilidad del cambio
cuando las consecuencias del desempeo especfico las hacen experimentar
el cambio. El compromiso de la administracin de alto nivel proporciona
direccin y apoyo importantes, pero en raras ocasiones produce una serie
de demandas de desempeo especfico de largo plazo que activen el cambio
real. Por su lado, adoptar ideas genera conciencia y comprensin, pero
no conduce a los renuentes a experimentar el cambio de manera per-
sonal en formas que solucionen sus ansiedades y temores.
Con respecto a cualquier empleado, ejecutivo o grupo especfico,
formlese esta pregunta: "2Cmo defino sus compromisos de desempeo
personales?" Existen tres posibilidades. Si es el jefe, utilice la autoridad
jerrquica para exigir resultados de desempeo especficos. Si es o no el
jefe, pida compromisos mutuos en una meta de desempeo en equipo
especfico. Por ltimo, ofrezca los recursos y las oportunidades a cambio
de compromisos de desempeo personales. La mayor parte de las
estrategias de iniciativas se benefician de la combinacin de jerarqua
("decir'?, responsabilidad mutua ("equipo'? e intercambio ("negociacin'?.
Pocas iniciativas tienen xito sin la improvisacin de estrategias a medida
que se avanza. En realidad, con el desempeo como objetivo primordial,
recuerde que usted y sus aliados deben intentar todo lo necesario para
hacer que el cambio ocurra.
Empleados existentes, nuevas conductas:
enfrenta usted este desafo?
U n buen administrador se refleja en el alcance, la complejidad y el tipo
de desafo inmediato que maneja. Suponga, por ejemplo, que est de
acuerdo en dirigir una iniciativa nica que es importante para el
desempeo de su organizacin. Este captulo le ayudar a determinar si
su iniciativa depende de lograr que muchos miembros de su empresa
aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, o si se
enfrenta a una tarea administrativa ms tradicional, slo de desempeo.
Si se requiere un cambio basado en la conducta, este captulo le ayudar
tambin a identificar a las personas cuyos cambios basados en la conducta
son ms importantes para el desempeo y los orgenes de la buena
disposicin y renuencia entre ellas.
De acuerdo con el tema de este libro, usted quiz espere una inclinacin
a favor de la bsqueda de desafos de desempeo basados en la conducta.
Y, le soy sincero, me sorprendera si la mayora de los lectores estuvieran
completamente exentos de estas situaciones. Es difcil pensar en una
organizacin de tamao o alcance importante, ya sea del sector privado,
pblico o no lucrativo, que permita mantener su desempeo sin
lograr que diversas personas cambien su manera de trabajar. Pero no
todas las organizaciones enfrentan estos desafos, ni todo el tiempo.
Ciertas iniciativas importantes tendrn xito sin que muchos de los
integrantes de la empresa tengan que cambiar sus habilidades, conductas
o relaciones de trabajo. Y dado que dirigir tanto el desempeo como el
cambio es tan nuevo y difcil, si pude encontrar una ruta alternativa
para el xito de su iniciativa, debe tomarla.
Lo siguiente servir para situaciones en las que deba enfrentar una
combinacin de desempeo y cambio, y que stas dependan de la
magnitud de las transformaciones de conducta que deben experimentar
los miembros de su empresa y la mezcla de buena disposicin y renuencia.
Cada factor vara de acuerdo con la historia, el contexto y los reque-
rimientos de desempeo de la iniciativa especfica. La experiencia y la
observacin, por ejemplo, indican que lo que constituye un desafo basado
en la conducta para muchas instituciones gubernamentales - como las
mltiples habilidades para la competitividad y el mercado introducidas por
Osborne y Gaebler en Reinventing Government- no sera una prueba tan
seria para la mayora de las empresas del sector privado. De la misma
manera, aprender a proyectar las capacidades administrativas crticas para
la innovacin presenta un desafo ms difcil en las industrias grandes
orientadas a funciones como, digamos, productos de consumo, que para
una empresa aeronutica comercial o del gobierno, que histricamente han
fabricado la mayor parte de sus productos. Mientras tanto, el sueo de la
produccin masiva implica muchos ms obstculos para compaas que
han servido al Departamento de la Defensa durante los ltimos 50 aos
que para las que han elaborado productos de alta calidad y producido
servicios en los mercados comerciales.
Cuatro preguntas -dos relacionadas con la magnitud y dos con la
buena disposicin- le ayudarn a evaluar su propia situacin. Considere
la iniciativa especfica que ha aceptado dirigir (por ejemplo, poner en
prctica un aspecto de la nueva estrategia de la organizacin, o redisear
un proceso esencial, o institucionalizar la calidad total o los equipos de
trabajo autodirigidos). Formlese las siguientes preguntas:
L La organizacin tendr que mejorar en una o ms capacidades bsicas
en las que resulta no ser muy buena ahora?
2. Una gran cantidad de trabajadores existentes en la organizacin
tendrn que cambiar las conductas especficas (por ejemplo, hacer las
cosas de manera diferente)?
3. La organizacin cuenta con antecedentes de xito en cambios de este
tipo?
EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: aENFRENTA USTED ESTE DESAF~O? 127
4. Las personas ms importantes para el desempeo -desde niveles
superiores hasta inferiores y en toda la organizacin- comprenden las
implicaciones del cambio de sus propias conductas y creen firmemente
que el mejor momento para actuar es ahora?
Si sus respuestas (en el orden en que se encuentran) se parecen ms
a "s", "s", "no" y "no" que lo contrario, entonces el desempeo de su
iniciativa depende de los cambios totales en las habilidades, valores y
conductas. Para tener xito necesitar adoptar los 10 nuevos principios
administrativos. Si, al contrario, sus respuestas son ms cercanas a "no",
as", y Us",
entonces depende de las tcnicas administrativas con
las que ya est familiarizado. Esto sera bueno porque, aunque es posible
dirigir mejor el cambio total basado en la conducta hoy da, que se cuenta
con ms herramientas, siempre son preferibles las vas de desempeo
ms tradicionales. Ala mayora de las personas no les gusta cambiar. Si
se puede lograr el desempeo sin cambiar la conducta, por qu no
hacerlo? En realidad, mientras confe en la permanencia de los logros
que usted quiere alcanzar, la siguiente lgica debe gobernar su mtodo:
+ Tendremos xito si administramos los valores y las polticas muy
aparte de las personas?
+ Si no es as, tendremos xito al redirigir los esfuerzos de las perso-
nas existentes y con determinada capacitacin?
+ Si no es as, tendremos xito mediante una selectiva adicin de per-
sonas nuevas en lugar de lograr que los empleados existentes aprendan
nuevas habilidades y conductas especficas?
+ Si no es as, es posible reducir al mnimo
1
1. el nmero de empleados existentes que deben cambiar;
!
2. la cantidad de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo
I
que necesitan dominar; y .
3. el grado en que necesitan dominar esas habilidades mientras
I colaboran en otras funciones y otras fronteras de la organizacin?
OBSERVE CON LUPA
Este captulo describe los aspectos de diagnstico que necesita para ver
ms de cerca las implicaciones de las cuatro preguntas. Al explorarlas,
128 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
el anlisis gira en torno de las seis iniciativas especficas que se describen
y se resaltan en las siguientes situaciones:
"TeleCable." Como gerente en "TeleCable", usted contribuye al
enorme crecimiento de la televisin por cable. Hacia 1993, el xito del
cable combinado con el advenimiento de las supercarreteras de la
informacin captan ms atencin que nunca. The Federal Communica-
tions Commission (la Comisin Federal de Comunicaciones) empez a
regular las tarifas por primera vez. Las compaas de telfonos invirtieron
en tecnologas y alianzas estratgicas diseadas para entrar en el negocio.
La tecnologa de comunicaciones va satlite se abarataba cada da, y
estimulaba a las empresas que no empleaban el cable a desarrollar una
mercadotecnia importante para impulsar la "TV directa". La competencia
en TeleCable siempre ha significado la obtencin y conservacin de las
franquicias exclusivas otorgadas por los gobiernos locales. Esta situacin
tambin est cambiando. En algn momento en los prximos dos o tres
aos, enfrentar una batalla diaria por los clientes al mismo tiempo en
contra de los competidores por cable y los que manejen satlite. Los
ejecutivos de alto nivel identificaron dos implicaciones graves. Primera,
la compaa debe mejorar su servicio al cliente. Segunda, debe despla-
zarse del dbito a la reinversin de utilidades para liberarse de las
pesadas cargas de flujo de efectivo durante lo que promete ser un
ambiente incierto. La administracin le pide a usted las propuestas para
hacer que las iniciativas de servicio al cliente y la reinversin de
utilidades sean un xito.
"Zkibunales estatales." Usted es un juez de la Suprema Corte. La
doble epidemia de los delitos relacionados con la droga y la inclinacin
hacia lo contencioso-administrativo han abrumado a los tribunales, y
hacen casi un objeto de burla las metas de rapidez y justicia imparcial.
El presidente de la Suprema Corte en repetidas ocasiones ha pedido
al cuerpo legislativo un incremento en el registro de jueces y personal
administrativo. Con la misma frecuencia, los legisladores han dicho
que no. Sin embargo, el ao pasado el gobernador los persuadi para que
buscaran una nueva ley que permitiera el amplio uso de una junta de
arbitraje como una alternativa al tribunal de primera instancia en
asuntos administrativos civiles. Como el quid pro quo de este esfuerzo,
el gobernador presion al presidente del tribunal a hacer una mucho
mejor labor para lograr que los jueces adoptaran las nuevas herramientas
y tcnicas de la administracin del flujo de casos legales, con el fin de
mejorar la programacin y disposicin de los litigios tanto criminales
como civiles. El presidente del tribunal entonces le pide a usted las
EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: )iENFRENTA USTED ESTE DESAFIO? 129
propuestas para poner en prctica las iniciativas del arbitraje y la
administracin del flujo de casos legales.
"Helping Hand."Usted trabaja en "Helping Hand", una de las ms
antiguas y ms respetadas organizaciones de beneficencia del pas. Help-
ing Hand fue fundada a finales del siglo xoc: para ayudar a los inmigrantes
a encontrar proteccin, educacin y otros servicios que necesitaban para
establecerse en Estados Unidos. A mediados de 1980, sin embargo, los
miembros de Helping Hand se ocupaban ms en responder a la crisis de
los desamparados, especialmente la gente que vive en la calle. Estos
esfuerzos alteraron los recursos financieros y humanos de la organizacin.
No obstante, en su convencin de 1992, Helping Hand eligi dedicarse a
"responder a las necesidades de los desamparados" como su nueva visin.
La estrategia que sus oficinas centrales nacionales ha diseado para
lograr esto incluye, entre otros temas, dos partes importantes. Primera,
Helping Hand necesita las habilidades de la mercadotecnia directa
avanzada para incrementar de manera importante la cantidad de
donadores y de voluntarios de servicio. Segunda, tanto el personal
asalariado como los voluntarios deben aprender logstica, asesora, salud,
lingstica y otras habilidades que necesitan para dar una respuesta
de primera lnea a l as necesidades nicas de l as personas
desamparadas. El presidente de Helping Hand le ha pedido a usted su
consejo para lograr que las iniciativas de mercadotecnia directa y
respuesta de primera lnea sean un xito.
Cuando los integrantes de TeleCable, de la Suprema corte, y de Help-
ing Hand se formularon las cuatro preguntas sobre sus organizaciones
como un todo, se dieron cuenta de que se enfrentan a un periodo de
desempeo y cambio basado en la conducta. Muchos de ustedes llegaran
a la misma conclusin acerca de las organizaciones en su conjunto.
Pero stas en raras ocasiones cambian por s mismas como un todo. En
cambio, emplean iniciativas especficas para impulsar el cambio y el
desempeo. Ms an, no todas las iniciativas requieren el cambio basado
en la conducta para el xito, aun si la organizacin lo realiza como un
todo. Por tanto, aunque la formulacin de las cuatro preguntas a nivel
de toda la organizacin indique direcciones y realidades amplias, es
mucho ms prctico analizarlas con respecto a las iniciativas especficas.
Como se muestra en la Figura de la pgina 131, cuando los lderes de
las seis iniciativas investigaron ms a fondo, descubrieron que tres
de los esfuerzos -el servicio al cliente de TeleCable, el caso de la
administracin del flujo de casos en la Suprema Corte y la respuesta de
130 EL CAMBIO ESTA ENN S MANOS
primera lnea en Helping Hand- exigan que muchos de los empleados
existentes aprendieran nuevas habilidades, conductas y relaciones de
trabajo. Las otras tres -la reinversin de utilidades en TeleCable, el
arbitraje de lo contencioso-administrativo en la Suprema Corte, y la
mercadotecnia directa de Helping Hand- no lo necesitaban. stas y las
otras diferencias que se muestran en la Figura son muy importantes.
Para construir de manera efectiva el servicio al cliente en TeleCable, por
ejemplo, se requera la aplicacin de los 10 nuevos principios admi-
nistrativos. Reinvertir las utilidades, al contrario, se lograra mediante
los mtodos' administrativos ms convencionales. A medida que lea el
siguiente anlisis preste mucha atencin a todos los problemas que se
generaron, pues la manera en que usted los responda determinar la
forma en que deber manejar su propia iniciativa.
1. Para que l a iniciativa tenga xito, i l a organizacin deber
mejorar en uno o ms de las capacidades bsicas en l a que no es
muy buena ahora?
+ ES claro el vnculo entre los resultados del desempeo y las
capacidades en las que l a organizacin deber mejorar? La
primera pregunta se refiere a que si su organizacin debe mejorar en
nuevos aspectos para que su iniciativa tenga xito. Cuanto ms claro y
ms fuerte sea el vnculo entre cualquier iniciativa nueva y el desempeo,
la respuesta obligada es "s". Considere, por ejemplo, el concepto del
aprendizaje en la organizacin. Este aprendizaje es una respuesta
poderosa en un ambiente de inestabilidad, y el cambio tiene sentido
intuitivo. Pero si se le pidiera dirigir un aprendizaje intuitivo de la
organizacin, estara perdido si no lo conecta firmemente con los desafos
de desempeo existentes, que son ms importantes.
Al identificar los vnculos claros entre su iniciativa y los aspectos
especficos del desempeo, usted enriquece su comprensin del desafo
aun cuando parezca que ya existe una conexin muy fuerte con el
desempeo, como con la mayora de las seis iniciativas que se describen
en TeleCable, la Suprema Corte y Helping Hand. As, por ejemplo, el
vnculo entre el caso de la administracin del flujo de casos y el desempeo
de la Suprema Corte parece fuerte a primera vista. Sin embargo,
cualquiera que tome esta iniciativa har un mejor trabajo si realiza un
sondeo de los aspectos especficos de desempeo que el presidente del
tribunal y el gobernador desean mejorar. Estos incluyen la rapidez,
el tiempo de los ciclos, el volumen y la precisin de la programacin y la
No en todas las iniciativas se requiere el cambio total basado en la conducta
Se requieren nuevas 'Muchas de las personas Hay antecedentes de Existe una total
capacidades en existentes deben aprender este tipo de cambio? comprensin y sentido
la organizacin? conductas especficas? de la urgencia?
Servicio al cliente de s s no no
TeleCable
Administracin del flujo s s no no
de casos legales en
la Suprema Corte
Respuesta de primera s s no no
lnea en Helping Hand
Reinversin de utilidades no no no s
en TeleCable
Arbitraje en el s no no s
Tribunal Superior
Mercadotecnia directa s no no si
en Helping Hand
132 EL CAMBIO ESTA ENTSMANOS
resolucin de litigios; la productividad de los recursos de la Suprema
Corte; las percepciones de justicia y servicio por parte de los litigantes y
abogados; y el nivel de satisfaccin, oportunidades y moral de los
alguaciles, empleados, jueces y otros.
+ ES nuevo y diferente este desafio? Cuando usted realiza un
mayor sondeo de este aspecto de la primera pregunta aparecen tres
patrones amplios.
Primero, algunos desafos, aunque importantes y urgentes, despus de
un examen ms minucioso no parecen ni tan nuevos ni diferentes. El
desplazamiento de una financiacin de dbitos a la reinversin
de utilidades en TeleCable, por ejemplo, requiere una direccin diferente
pero no habilidades nuevas o distintas por parte de los ejecutivos
de finanzas y de alto nivel en la empresa. De la misma manera, ciertas
organizaciones enfrentan en forma rutinaria iniciativas de aumento de
productividad o reduccin de costos que exigen a los trabajadores slo
trabajar ms y con mayor inteligencia, pero no diferente.
Segundo, algunos desafos son tan nuevos y tan distintos que no tiene
sentido pedirle a los empleados de la empresa que cambien. Por ejemplo,
a mediados de la dcada de los 70, los ingenieros de Xerox inventaron
casi todos los aspectos importantes del cmputo personal. No obstante, casi
todas las habilidades en mercadotecnia y venta de computadoras eran
sustancialmente diferentes de la fabricacin y arrendamiento de
computadoras. Xerox poda haber explotado esta innovacin, pero no si
transformaba a los empleados de copiadoras en empleados de
computacin. De la misma manera, aunque la iniciativa de mercadotecnia
directa de Helping Hand requiera nuevas habilidades, tiene poco sentido
t rat ar de convertir al personal asalariado y a los voluntarios en
vendedores directos.
Tercero, algunos desafos requieren que muchos de los trabajadores
con antigedad en la organizacin aprendan a trabajar de una manera
muy diferente. Piense en la administracin de la calidad total. No es
necesario que los empleados aprendan aspectos nuevos o diferentes. En
cambio, la experiencia y conductas en la aplicacin de la calidad total
como el anlisis, la resolucin de problemas, la toma de decisiones y el
trabajo en equipo son significativos para transformar la manera en que
las personas realizan sus actividades existentes. 0, piense en la iniciativa
de servicio al cliente de TeleCable. Para que la compaa tenga xito,
todos los empleados que tengan contacto con los clientes necesitan
aprender las habilidades y conductas que se requieren para complacer a
los consumidores, como puntualidad, integridad, especificidad, lneas
EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: iENFRENTA USTED ESTE DESAF~O~ 133
amistosas para el usuario y conveniencia de l a programacin,
instalaciones, repuestos actualizaciones, facturacin, etc.
+ iCuntas capacidades nuevas deber dominar la organi-
zacin? Si se empieza con una lista corta, ms manejable ser el desafo.
En Helping Hand, por ejemplo, las habilidades estadsticas y creativas;
de experimentacin, desarrollo y despliegue que se necesitan para mejorar
el uso del correo directo y los programas de ventas por televisin
conforman una lista ms clara y ms corta que las capacidades de
logstica, administrativas, de asesora, mdicas, psicolgicas, de agencia
de relaciones, para la drogadiccin, lingstica y otras necesarias para
cualquier organizacin que con seriedad intente responder a los
desprotegidos. De hecho, la ltima lista es demasiado larga y confusa.
Los lderes de la iniciativa para l a respuesta en l a primera lnea
necesitarn aclarar, reducir y regular sus esfuerzos si esperan influir en
el cambio.
+ iCunto tiempo necesitar l a organizacin para aprender
las nuevas capacidades? Si una organizacin est a punto de
desaparecer, entonces el desempeo no debe esperar a que los empleados
existentes aprendan nuevas habilidades y conductas. Los adminis-
tradores necesitan aplicar las tcnicas de cambios de posiciones en lugar
de los principios dirigidos al desempeo y al cambio basado en la conducta.
Sin embargo, si no existe un marco temporal perceptible dentro del cual
la organizacin mejore en nuevas cosas, entonces el desempeo de sta
realmente no depende de cualquier cambio de conducta fundamental.
En cambio, cualesquiera de las capacidades que se van a discutir caen
en la categora de "sera bueno tener".
El cambio se encuentra en el punto medio de estas posibilidades. Una
vez ms considere el caso de Xerox. A mediados de la dcada de los 70, al
inventar la computadora personal, los cientficos de la compaa en
verdad ofrecieron a Xerox una oportunidad. Sin embargo, l as
oportunidades no se perciben como obligatorias ni inducen a las perso-
nas a tomar una responsabilidad de su propio cambio de conducta. Por
ejemplo, piense en la Rueda del Cambio en el Captulo 2. La comprensin,
el deseo, planeacin, accin y reforzamiento surgen con mayor facilidad
si el cambio es obligatorio que si se presenta una simple oportunidad. Y
esto se multiplica geomtricamente si, en lugar del caso de un individuo,
son cientos o miles las personas que deben cambiar para sobrevivir.
A mediados de la dcada de los 70, nadie saba que las computadoras
personales se convertiran en una industria de megamillones de dlares.
La oportunidad estaba mal definida en trminos de cunto tiempo la
134 EL CAMBIO ESTA E N TUS MA N O S
ventana permanecera abierta y cmo explotarla mejor. Sin un se~iuuu
de la urgencia del tiempo, la oportunidad de las computadoras nunca se
convirti en realidad en Xerox. Como comparacin, con cada ao que
transcurra a finales de la dcada de los 70 y principios de la de los 80,
los competidores japoneses de copiadoras fueron ganando ms y ms los
mercados, y no paraban. Finalmente, un grupo importante en Xerox
empez a sentir la urgencia de tener slo un tiempo limitado dentro del
cual tendran que convertirse en productores de copiadoras ms
innovadoras, de menor precio y con la ms alta calidad apoyados por un
servicio al cliente con mucho mayor respuesta y calidad superior.
Compare las iniciativas de Helping Hand y las de la administracin
del flujo de casos en la Suprema Corte. La solvencia de Helping Hand no
est comprometida. Pero los integrantes de las oficinas centrales y los
organizadores saban que su nueva visin no esperara por siempre. Las
necesidades de los desamparados -y las necesidades de la organizacin
de nuevas habilidades y fondos para responderles- son tambin
apremiantes. Al contrario, es inconcebible para cualquiera que se
encuentre relacionado con los tribunales de justicia que el cuerpo
legislativo dificulte el trabajo de los tribunales o acuse a los jueces
vitalicios porque no aprenden las tcnicas de la administracin del flujo
de casos. El sentido de urgencia del tiempo y el riesgo es mucho ms
abstracto en este caso. En consecuencia, a los lderes de la iniciativa de
la administracin del flujo de casos legales se les dificultara mucho lograr
que los dems tomaran la responsabilidad del cambio.
2. Para que La iniciativa tenga xito, juna gran cantidad
empleados existentes deber cambiar conductas especficas (por
ejemplo, realizar Las cosas de manera diferente)?
+ iPude usted cambiar Los valores y polticas en lugar de a
las personas? Tal vez la iniciativa tenga xito sin requerir que muchos
trabajadores aprendan nuevas habilidades y conductas especficas. Las
oportunidades de desempeo como las fusiones y adquisiciones,
las reducciones de costos elevados, el precio y colocacin de productos y
servicios, la expansin o reduccin de canales de distribucin o el
establecimiento de alianzas estratgicas no necesariamente exigen
modificaciones fundamentales en la conducta. Demandan slo la toma
de decisiones realistas, delegar las responsabilidades de manera
cuidadosa y controlar y verificar el desempeo. Pero esto es algo ha-
bitual en la prctica administrativa de largo plazo y bien entendida. El
EMPLEAWS EXISTENTES. NUEVAS CONDUCTAS: +ENFRENTA USTED ESTE DESAF~O? 135
--
desplazamiento de dbito a la reinversin de utilidades en TeleCable,
por ejemplo, es un cambio de poltica que requiere un cambio en las
expectativas de los accionistas ms que uno en las habilidades y conductas
de los empleados. De igual modo, el despliegue del arbitraje efectivo para
i facilitar la carga en los tribunales superiores implica una serie de aspectos
de posesin y poltica clsicos para los empleados existentes ms que
cambios en la conducta.
+ debe redirigir los esfuerzos de los empleados existentes ya
N
capacitados? Precisamente porque las personas quiz necesiten hacer
algo diferente con su tiempo, habilidad y esfuerzo no significa que estn
frente a un cambio de conducta. Por ejemplo, algunos administradores
de los tribunales superiores necesitarn prestar ms atencin a la
administracin del flujo de litigios que a los cambios en el arbitraje. Pero
ya poseen las habilidades de programacin, comunicaciones, toma de
decisiones, atencin e informacin que necesitan. Y, como ya
mencionamos, los ejecutivos financieros y de alto nivel en TeleCable
N
ya tienen las habilidades que necesitan para buscar el apoyo financiero
basado en la reinversin de utilidades.
+ iDebe contratar nuevas personas en lugar de cambiar las
1
conductas y habilidades de los empleados con antigedad? Esta
opcin es mucho ms difcil de manejar que el proyecto de lograr que los
trabajadores existentes se deshagan de la forma de actuar de acuerdo
con "la manera de hacer las cosas aqu". Los cambios basados en la
tecnologa, por ejemplo, suelen presentar esta alternativa, parcial o
completamente. Tome como ejemplo l a mercadotecnia directa de
productos financieros. Es l a mejor oportunidad para los bancos,
compaas de seguros y otros que cuentan con marcas registradas y
buenos productos establecidos. Pero, por qu razn pedira a uno de los
oficiales de prstamos, experto en la venta directa, que se sentara frente
a terminales de computadora y vendiera o sirviera a los clientes por
telfono? En cambio, tiene ms sentido contratar nuevas personas que
cuenten con la combinacin de habilidades que se requiere como el uso
del telfono, la computadora, ventas y la prestacin de servicios. Lo mismo
se aplica a la iniciativa de mercadotecnia directa en Helping Hand -el
xito de la organizacin de beneficencia depende principalmente de
contratar a nuevas personas que cuenten con las habilidades necesarias.
+ iCuntos empleados existentes deben aprender nuevas
habilidades y conductas para alcanzar sus aspiraciones de
desempeo? A menor cantidad menos probabilidad de que su iniciativa
dependa del cambio total basado en la conducta. En este aspecto, los
136 ELCAMBIO EST EN TUS MANOS
afectados por la iniciativa de arbitraje en los tribunales superiores son
menos que los que deben cambiar sus habilidades, conductas y relaciones
de trabajo para incorporar los mtodos de la administracin del flujo de
casos a l a administracin de justicia diaria. De la misma manera, se
requiere de menos personas para lograr que l a iniciativa de reinversin
de utilidades de Telecable tenga tanto xito como l a de servicio al cliente.
+ iQu puestos especficos se ven afectados? El sabio consejo de
O'Neil acerca de la poltica tambin se aplica al cambio: "Todo cambio
de conducta es local7'. Las iniciativas que dependen del cambio total
basado en l a conducta no tendrn xito a menos que los individuos en los
puestos especficos aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones
de trabajo. Usted debe identificar cules puestos deben cambiar y qu
nuevas habilidades y conductas especficas deben aprender los empleados
que ocupan esos puestos. Por ltimo, todos desempean una determinada
labor necesitan aprender l a descripcin de puestos del esquema "desdel
hasta" que aparece en l a pgina 50. Sin embargo, algunas iniciativas
demandan el cambio total basado en la conducta y habilidad por parte de
los empleados en toda l a organizacin. Por ejemplo, las conductas y
habilidades de los operarios que instalan l a televisin por cable en los
hogares son mucho ms esenciales para l a iniciativa de servicio al cliente
que los que negocian y compran l a programacin de los estudios.
+ iCuntas personas tendrn que colaborar, en especial a
travs de las fronteras de l a organizacin? Es ms difcil manejar
las habilidades y conductas que dependen de l a colaboracin con otras
personas. Los vendedores de Tandem que se describieron en el Captulo
2, por ejemplo, sern capaces de incorporar con mayor facilidad el uso de
las computadoras porttiles en s u trabajo individual que si tratan
de incorporar l as habilidades de asesor a basadas en equipos
que demanda la venta de soluciones y capacidades. De la misma manera,
el establecimiento y comunicacin de una serie de polticas a favor del
arbitraje en los tribunales superiores requiere de menos colaboracin
que lograr que los jefes, alguaciles, empleados y otros aprendan a trab;
juntos en tiempos reales para mejorar la administracin del flujo de ca
Es mucho ms difcil lograr la colaboracin a travs de las frontc
de la organizacin ya sea funcional o jerrquica que conseguirla dentri
estas fronteras. Los empleados slo dependen de ellos mismos y de
compaeros de funciones y jerrquicos con mucho mayor facilidad
de otros con quienes en raras ocasiones han trabajado o no compren(
Considere otra vez el desafo de vender soluciones en lugar de produi
en Tandem. Entre otras cosas, se requera que los vendedores, y
ajar
SOS.
?ras
o de
SUS
que
ien.
ctos
los
EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: sENFRENTA USTED ESTE DESAF~O? 137
miembros de las reas de mercadotecnia y servicio colaboraran entre s
y adems con los expertos en tecnologa de Tandem y de otras marcas.
Pocos haban trabajado alguna vez juntos.
En este sentido, el desafo de servicio al cliente de Telecable es tal vez la
ms difcil de las seis iniciativas descritas en este captulo. Gran parte de la
efectividad de los que sirven directamente a los clientes (vendedores,
operadores de telfonos y operarios) dependen de las actividades de quienes
no estn en contacto con el cliente. La colaboracin a travs de las fronteras
de la organizacin es la base de este desao de desempeo. Por consiguiente,
cualquiera que dirija el esfuerzo har un mejor trabajo si ve el servicio al
cliente como un proceso total y no como una serie de responsabilidades
separadas que se asignan a diferentes funciones.
3. i La organizacin cuenta con antecedentes de xito en
iniciativas de este tipo?
+ i La organizacin alguna vez ha enfrentado algo parecido?
Los desafos de desempeo y cambio total basados en la conducta se han
impuesto durante las ltimas dcadas. Es muy probable que muchos
de los empleados en su organizacin se hayan esforzado por manejar
estos asuntos an si usted todava no lo hace. Y aunque los aspectos
particulares de sus iniciativas quiz difieran, las causas subyacentes
del xito o fracaso le proporcionarn lecciones asimiladas. Usted debe
identificar a las personas que se han enfrentado a estos desafos y buscar
su consejo. Por ejemplo, dado que los jueces poseen cargos vitalicios, los
lderes de la iniciativa de la administracin del flujo de casos legales
aprendern acerca de la buena disposicin o renuencia de los jueces
especficos por parte de cualquiera que haya intentado obtener la
participacin judicial voluntaria.
+ iSe tuvo xito? La prueba para saber si una iniciativa basada en
la conducta tuvo xito se encuentra en las respuestas afirmativas a las
siguientes tres preguntas:
Durante el periodo de cambio, la iniciativa mejor los resultados del
desempeo de manera continua en cada uno de los elementos clave
(por ejemplo, clientesbeneficiarios, accionistas/inversionistas y
empleados)?
El fundamento para el desempeo se desplaza, respecto a la serie de
habilidades, conductas y relaciones de trabajo, con el esquema "desde1
hasta"?
Suficientes empleados en puestos clave aprendieron suficientes
habilidades, conductas y relaciones de trabajo nuevas para hacer
permanente el desempeo?
Mediante un anlisis de estos aspectos con compaeros que hayan
participado en iniciativas basadas en la conducta, usted debera aprender
de su experiencia, hayan tenido o no xito. Piense en el caso de Iberian
Motors en el Captulo 1. Los miembros de la empresa que posteriormente
tomaran la inevitable iniciativa de servicio al cliente o calidad total que
Iberian Motors todava requera se hubieran beneficiado de haber
analizado con cuidado est as t r es pr egunt as con los ejecutivos,
distribuidores y otros participantes en los primeros esfuerzos.
4. ~ L US personas ms importantes para esta iniciativa -desde
el nivel superior hasta el inferior y en toda l a organizacin -
comprenden las implicaciones de cambiar sus propias conductas
y estn convencidos de que ahora es el mejor momento de actuar?
+ iQu empleados en qu puestos comprenden l a necesidad y
l a naturaleza de los cambios inmediatos? Respecto a los aspectos
tratados en la pgina 135, usted identific a las personas y los puestos
especficos que ms importan para el desempeo de su iniciativa. Al
sondear su grado de comprensin, como se hizo con otros subtemas en la
pregunta 4, le ser til evaluar sus orgenes especficos de buena
disposicin y renuencia. Una persona comprende l a necesidad y
naturaleza del cambio si es capaz de:
Describir el vnculo ent r e los resultados del desempeo de la
organizacin en general y su iniciativa particular (el panorama ge-
neral).
Describir l as fuerzas de trabajo involucradas (por ejemplo, la
tecnologa, la necesidad del cliente, la capacidad de competidor) que
hacen importante a su iniciativa.
Dar una explicacin de las habilidades, conductas y relaciones de
trabajo especficas "desdehasta" que debe aprender.
Explicar s us propi as met as de desempeo personales y las
contribuciones que dependen del dominio de los cambios "desdehasta".
+ iQu empleados en qu puestos quieren hacer los cambios
necesarios? Qu personas, de las que importan ms para el desempeo,
EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: 2ENFRENTA USTED ESTE DESAF~O? 139
creen que deben cambiar? Ms que cualquier otro subtema, ste le
ayudar a identificar a los que tienen mayor disposicin para el cambio.
Estos primeros adoptadores quiz hagan contribuciones importantes para
su iniciativa, si actan como experimentadores, promotores, defensores
y colderes activos. Tambin son esenciales para dirigir su iniciativa en
el desempeo y cambio desde el primer da. Dado el ejercicio vitalicio de
los jueces, por ejemplo, la iniciativa de la administracin del flujo
de casos legales inevitablemente depender de la demostracin,
persuasin y presin de los compaeros. Ninguno, ni an el presidente
del tribunal, tiene el poder de ordenar a los jueces vitalicios que manejen
los casos de manera diferente. Por tanto, la bsqueda de los primeros
adoptadores entre los jueces es clave para el xito de la iniciativa.
+ 2Qu personas en qu puestos tienen l a capacidad mnima
que se requiere para aprender las nuevas habilidades, conductas
y relaciones de trabajo? Como se describi en el Captulo 2, aqu
se destaca el mnimo. Es una prueba de la posible efectividad del esfuerzo
de los dems para aprender las nuevas capacidades (y usted ya sabe que
carecen de ellas). La mayora de los voluntarios de Helping Hand, por
ejemplo, quiz tenga los conocimientos y las habilidades para preguntar,
escuchar y tomar las decisiones requeridas para aprender cmo facilitar
a los desamparados el acceso a los diversos proveedores de servicio
gubernamentales y no gubernamentales. Pero muchos de los voluntarios
quiz carezcan de las capacidades mnimas que se requieren para adquirir
experiencia especializada en reas como salud mental y drogadiccin.
+ i Qu personas en qu puestos han hecho planes o puesto en
prctica acciones para experimentar el cambio? Una vez que los
trabajadores experimentan el cambio, especialmente en un contexto de
desempeo importante, su renuencia o buena disposicin se vuelve mucho
ms concreta y manejable. Quiz sea til la simple distincin entre los
que slo han hablado acerca del cambio y aquellos que lo han
experimentado. Sin embargo, no suponga que todas las personas que
han experimentado el cambio lo defendern. Los ejecutivos
que participaron en las fuerzas operantes de Iberian Motors, por ejemplo,
quiz se desilusionaron del cambio. De la misma manera, los jueces,
alguaciles, empleados y otros de la Suprema Corte que hayan utilizado
los enfoques de la administracin del flujo de casos podran o no abogar
por su adopcin en todo el estado.
+ iQu clase de reforzamiento esperan los participantes de
los convenios organi zaci onal es existentes? Los convenios
organizacionales como las relaciones para la informacin, los sistemas
140 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
l
de compensacin e informacin, los mtodos de planeacin y presupuesto 1
y otros casi siempre se contraponen con las iniciativas que dependen del
cambio total basado en la conducta. Inevitablemente atraen las
demandas, ansiedades y malos entendidos. En consecuencia, espere que
muchas personas pongan en duda la seriedad de la organizacin y a la
administracin de alto nivel. Se deben comprender estos obstculos a fin
,
de comunicar y dirigir con efectividad, sin dejar de tener presente cundo
y a quin tendr que dar un reforzamiento personal.
EL CONSEJO DE CAMBIO
La figura del Consejo del Cambio (pgina 142) representa un resumen
visual de los aspectos del diagnstico que subyacen en las cuatro
preguntas. Los renglones identifican a los individuos y grupos que
necesitan cambiar. Las columnas consideran cada parte de la Rueda del
Cambio que se analiza en el Captulo 2. Una vez que se completa, el
Consejo de Cambio indica si su iniciativa depende o no del cambio total
basado en la conducta. Tambin le muestra el panorama general de quin
tiene que cambiar, por qu del cambio y cules son los orgenes respectivos
de la buena disposicin y renuencia. En efecto, le ayuda a diferenciar y
segmentar sus desafos con las personas, forzndolo a usted y a los otros
ms all de las generalizaciones nosotros/ellos en torno de la resistencia
y del compromiso de la administracin de alto nivel.
Cuanto ms especfica y diferenciada sea su comprensin, ms prctica
ser su respuesta. La Figura de la pgina 143, por ejemplo, se desprende
del anlisis, segn el Consejo de Cambio, de las personas en Telecable.
ste se emple para lograr una comprensin ms amplia de las
implicaciones en la iniciativa de servicio al cliente para diversos grupos
de empleados clave. Como se ve, muchos de los trabajadores clave sin
cargo (por ejemplo, los operarios y operadores de telfonos) saben que
deben hacer los cambios necesarios, aunque pocos comprenden lo
que deben hacer especficamente. En realidad pocos han experimentado
los cambios inmediatos. Las descripciones de puestos "desdehasta" seran
muy tiles. Tambin les ayudaran una serie de proyectos de corto plazo
para mejorar el servicio al cliente dirigidos a proporcionarles experiencias
positivas con el cambio.
A diversos administradores de mandos medios (desde los supervisores
hasta los administradores generales del sistema de televisin por cable)
no les queda muy claro qu es importante para un buen servicio al cliente.
EMPLEADOS EXISTENTES. NUEVAS CONDUCTAS: iENFREMA USTED ESTE DESAF~O? 141
Y muchos no parecen creer que son ellos los que deben cambiar. El punto
donde se concentran las presiones contradictorias es la manera en que
TeleCable organiza, planea y recompensa a las personas y el continuo
flujo de efectivo que se requiere para servir los pasivos de la compaa.
Los proyectos de corto plazo par a mejorar el servicio al cliente
apresuraran el convencimiento de esos administradores. Y se podra
empezar con los que se han identificado a s mismos listos para el cambio.
Sin embargo, finalmente el xito de la iniciativa depender de que muchos
de los administradores de mandos medios tomen la responsabilidad en
el rediseo de los procesos de flujo de trabajo importantes, l a clave para
las aspiraciones de servicio al cliente de TeleCable.
Cuanto ms especfico sea el anlisis que sustenta el Consejo de
Cambio, ms efectiva ser la imagen. En teora, es posible insertar un
rengln para cada persona. En el otro extremo, es posible distinguir slo
entre los administradores de alto nivel, administradores de mandos
medios y empleados sin cargo. Debe buscar el equilibrio adecuado entre
especificidad y viabilidad. Este equilibrio depender del alcance y la
complejidad de su iniciativa. Quiz sea til analizar algunas repeticiones.
Por ejemplo, los defensores entre los administradores generales y
supervisores de TeleCable aparecieron slo despus de una serie de de-
bates, focus groups y otros anlisis.
Intente describir especficamente los orgenes de la comprensin, el
deseo, la capacidad mnima, la planeacinaccin y el reforzamiento en
lugar de slo utilizar evaluaciones "alto", "bajo" y "medio". La utilizacin
de alto, medio y bajo es una buena forma de comenzar, pero si desea
encontrar l a manera de incorporarlos necesitar saber por qu un
individuo o grupo est listo o renuente al cambio. Por ltimo, utilice el
Consejo de Cambio durant e el periodo de cambio que requiere s u
iniciativa. Le proporcionar un registro efectivo para evaluar si construye
el "nosotros" que har que ocurra el cambio.
El cuestionario de las pginas 144 y 145 investiga si usted est de acuerdo
o en desacuerdo con una serie de enunciados relacionados con la iniciativa
que dirigir o en l a que participar. Si est de acuerdo con la mayora
de ellos, utilice los 10 nuevos principios administrativos para guiar sus
esfuerzos. Como fue el caso del esfuerzo para el servicio al cliente de
TeleCable, l a iniciativa de la administracin del flujo de casos en la
Tabla de cambio de la organizacin en relacin con la iniciativa especfica que se va a analizar
Administradores
de alto nivel PerSQnaa
PersamE
Persona C
Grupo 1
Administradores de
mandos
medios
Ijluapel_
Grupo 2
Grupo 3
Supervisores
&m
BxsQnaa
Grupo 1
Grupo 2
Empleados sin cargo
mp-e
Grupo 3
G~UDO 4
cambio con el "desde
desempeo hasta"
i
' 1 Diseo de 1
organizacin Personal
Inicativa de servicio al cliente de Telecable
Defensores del Describen los Quieren hacer que Todos la tienen
sistema a nivel cambios especficos ocurran cambios
gerencia1 que se necesitan
Otro sistema gerencial No est claro qu es Creen que deben Todos la tienen
un buen servicio al cambiar los
cliente empleados sin cargo,
no ellos
Supervisores Supervisores D~ercos defensores Todos la tienen
defensores identificados focus identificados en focus
groups con ideas groups listos para
claras acerca del dirigir el cambio
servicio al cliente
Otros supervisores Confundidos sobre lo Algunos son Todos la tienen
que significa el renuentes a ser
servicio al cliente lderes de equipo e
instructores
Operarios La encuesta muestra
que 4 de 5
comprenden la
necesidad de un
servicio al cliente
superior, pero pocos
son capaces de
describir los cambios
que necesitan
Algunos tienen Algunos quiz no
propuestas especficas son capaces de
para los cambios que desplazarse a la
les gustara intentar tecnologa de fibra
ptica
Algunos expresan
inters sobre el poyo
administrativo y
capacitacin que
necesitan
Operadores de Lo mismo que los Preocupacin por la Todos la tienen
telfonos operarios posible prdida de
empleo
Metas de
servicio al
cliente en sus
planes
No desarrollan
planes
No han
desarrollado
planes
No han
desarrollado
planes
No han
desarrollado
planes
No han
desarrollado
planes
Han experimentado
y aprendido lo que
funciona
A la fecha no han
hecho nada
A la fecha no han
hecho nada
A la fecha no han
hecho nada
A la fecha no han
hecho nada
A la fecha no han
hecho nada
El director general
est determinado a
hacer del servicio al
cliente una mxima
prioridad.
Las estructuras de
informacin, la
compensacin y las
trayectorias de
carrera, y la
planeacin y
presupuesto
destacan la
creacin de flujo de
efectivo en formas
que se oponen a la
inversin en el
i servicio al cliente.
El nfasis en la
responsabilidad
individual se opone
a las necesidades
de los equipos.
Pocos tienen
acceso a la
informacin sobre
lo que hace una
diferencia para los
resultados del
servicio al cliente.
1 44 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
Suprema Corte y la expansin de las habilidades de servicio de Helping
Hand.
Al contrario, su anlisis quiz revele una trayectoria de desempeo
diferente y menos difcil. Usted quiz tenga xito mediante la
administracin de polticas, precios, valores, alianzas y otros factores en
lugar del desempeo y cambio simultneos de los empleados de la
empresa. En este sentido a Telecable le convendra reemplazar los dbitos
con l a reinversin de utilidades. O bien, como con el desafo de
mercadotecnia directa de Helping Hand, sus aspiraciones de desempeo
dependen ms de contratar nuevos empleados en lugar de modificar las
conductas de los existentes. O tal vez redirigir a los ya capacitados. Esta
opcin tiene sentido para la iniciativa de arbitraje en la Suprema Corte.
CUESTIONARIO
Considerando su iniciativa particular, jest de acuerdo o en
desacuerdo con los siguientes enunciados?
De acuerdo En desac
1. Comprendemos el vnculo entre los
resultados del desempeo especfico y los
cambios que se van a discutir.
2. El desempeo depende de mejorar en
algo nuevo, no slo de mejorar en lo que
ya hacemos en la actualidad.
3. Este nuevo desafio no requiere iniciar
actividades fundamentalmente diferentes.
4. Hay muchas implicaciones en l a
conducta y habilidades de esta iniciativa
o cambio, no slo algunas.
5. Contamos con tiempo para volvernos
eficientes en estas nuevas cosas, pero no
la eternidad.
6. No es posible lograr el desempeo si slo
se cambian los valores o polticas en
lugar de las personas.
EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: *ENFRENTA USTED ESTE DESAF~O? 145
De acuerdo En desacuerdo
7. No es posible lograr el desempeo slo
mediante la contratacin de nuevas
personas.
8. Los empleados existentes deben
aprender nuevas habilidades y
conductas.
9. Nuestros desafos de habilidades y
conductas requieren de la colaboracin
de personas a travs de las fronteras de
la organizacin.
10. Quienes estamos involucrados no
hemos tenido xito antes en esta clase
de desafo.
11. Algunas de las personas afectadas
todava no comprenden la necesidad de
cambio.
12. Algunas de las personas afectadas no
son capaces de especificar su contri-
bucin individual en el desempeo de
los planes generales.
13. Algunas de las personas afectadas
todava no comprenden las nuevas
habilidades y conductas que necesitan
aprender.
14. Algunos de los afectados todava no
han resuelto desde el punto de vista
emocional que deben cambiar.
15. Algunos todava tienen que desarrollar
planes de accin o actuar.
16. Contamos con aptitudes y convenios en
la organizacin que no apoyarn ni
reforzarn los cambios que deseamos
generar.
Aun cuando su anlisis indica que se enfrenta a un cambio basado en
la conducta, proponga una lluvia de ideas para los posibles mtodos
alternativos. La tecnologa quiz permita desplegar los valores de una
manera diferente en lugar de cambiar las conductas de las personas (o
por lo menos reduce la cantidad de gente que debe cambiar sus conductas).
Veamos la iniciativa de servicio al cliente de Telecable. La compaa
quiz intente que cientos de operadores de telfono para servicio al cliente
-que actualmente se encuentran dispersos en docenas de lugares por
todo el pas- se concentren en aprender nuevas habilidades y conductas.
O centralizar la unidad de respuesta telefnica en un sitio y utilizar una
clave 800. Si selecciona esta ltima ruta, contratar principalmente
nuevos empleados, por tanto se reducira l a cantidad de operadores de
telfono que necesitan aprender nuevas habilidades y conductas.
La iniciativa global de servicio al cliente permanecera orientada a la
conducta porque la mayora de los administradores, operarios, vendedores
y otros todava tendran que cambiar sus viejos hbitos y formas de
trabajar. Sin embargo, se reducira el alcance del desafo.
Responder a las cuatro preguntas y a la lista de subtemas relacionados
tomar 90 segundos o 90 das. Lo mismo es cierto para completar el
Consejo de Cambio o l a encuesta. Usted quiz elija hacer estos anlisis
solo o con sus compaeros, en reuniones programadas de manera regu-
lar o en talleres externos. Quiz elija depender de sus propias impresiones
y juicios o emplee encuestas, entrevistas, focus groups u otras tcnicas
de investigacin. Sin embargo, no importa el tiempo y esfuerzo que
invierta, no espere dirigir el desempeo y cambio sin conocer mucho
acerca de la naturaleza del desafo inmediato y la magnitud del cambio
de conducta necesario para lograr el desempeo.
Usted realizar un trabajo muy superior al incorporar a los empleados
en el "nosotros" que har que ocurra el cambio si conoce quines son, cmo
deben cambiar y qu se espera de ellos. Esto suena lgico, un asunto de
sentido comn. Pero ciertos ejecutivos, supervisores, trabajadores sin cargo
y otros desconocen este sentido comn. Incontables iniciativas en
organizaciones por todo el mundo (y, tal vez, en la suya) ya se han beneficiado
de los diagnsticos establecidos en este captulo. Como resultado, si debe
ocurrir tanto el desempeo como el cambio, es muy probable que estas
iniciativas sean insuficientes. Al contrario, los lderes que triunfarn sern
aquellos que trabajen mucho para comprender si el desempeo depende de
los cambios de conducta, cmo se deben hacer esos cambios, el grado
de disposicin o renuencia, y la manera en que deben aplicarse los principios
administrativos que se describen en este libro para la iniciativa inmediata.
Ms all de tomar decisiones y la conciencia
para el desempeo y e l cambio
Suponga que los resultados del desempeo de su iniciativa dependen
de que muchas personas aprendan nuevas habilidades, conductas y
relaciones de trabajo. Tal vez deber guiar a 50 empleados de diferentes
reas para que colaboren de tal forma que incrementen drsticamente
la velocidad para introducir nuevos productos. O tal vez sean 500 los
que debern cambiar para poner en prctica una estrategia de negocios
diferente. O quiz deba ayudar a 5,000 a aceptar y adoptar el concepto
de servicio total al cliente. Sean 50, 500, 5,000 o cualquier nmero de
trabajadores, cuando el xito de su iniciativa depende del cambio total
basado en la conducta, deber disear una estrategia administrativa
para hacer que ocurra el cambio y el desempeo.
Tanto ste, como el captulo siguiente, le ofrecen una introduccin a
las perspectivas y mtodos para desarrollar estrategias a partir de los
10 nuevos principios administrativos. Para funcionar, su estrategia debe
incrementar de forma continua la cantidad de personas que se incorporan
a sus esfuerzos con el fin de tomar la responsabilidad del cambio.
Demasiados lderes de iniciativas fracasan al no reconocer y respetar
este desafo. Guiados por mtodos administrativos profundamente
arraigados y convencionales suponen que los dems pondrn en prctica
decisiones e iniciativas mientras haya suficiente comunicacin y se les
recompense.
Yo llamo a este enfoque, trillado y poco imaginativo la estrategia de
"decisin/conciencia/diseo". Comienza con una decisin importante, por
lo general tomada por los ejecutivos de nivel superior. Estos lderes
entonces comunican la decisin de una manera t an amplia como sea
posible, para formar conciencia y convencer. Al mismo tiempo, debaten y
desplazan las relaciones de informacin y otros elementos formales de la
organizacin a fin de alinear la direccin y el diseo. Este mtodo funcion
durante la mayor parte del siglo xx porque las decisiones que se tomaban
no requeran que los miembros de la empresa cambiaran sus conductas
fundamentales.
Pero su iniciativa es diferente. Los resultados del desempeo dependen
del cambio total basado en la conducta. Es muy probable que usted fracase
si adopta el mtodo "decisin/conciencialdiseo". Las personas deben
tomar la responsabilidad de su propio cambio de conducta. Nadie ms
-y ninguna decisin ms- lo har por ellas. Las decisiones quiz activen
un periodo de cambio. Pero las decisiones, por s solas, en raras ocasiones
hacen que los dems se hagan responsables de su propio cambio, y nunca
logran que las organizaciones inicien un periodo de cambio total.
Las campaas para formar conciencia y convencer quiz incrementen
la comprensin y el deseo del cambio. Como mencionamos en el Cap-
tulo 2, sin embargo, estos esfuerzos son insuficientes para guiar a los
empleados, que sienten una mezcla de buena disposicin y renuencia, a
aceptar el cambio. Por esto, se debe experimentar el cambio en los
contextos de desempeo que importan. La comunicacin convencional,
los programas de capacitacin y otros esfuerzos de convencimiento se
enfocan principalmente a lograr que un nuevo mensaje llegue de manera
eficiente a grandes grupos no diferenciados en lugar de aceptar el desafo
difcil y ms extenso de lograrlo de personas a personas y de grupos a
grupos, entre el cada vez mayor nmero de individuos que se hacen cargo
del cambio.
El cambio de conducta es un asunto personal. Exige compromisos
personales tanto de desempeo como de cambio. Sin embargo, el inters
por ganar estos compromisos personales suele desaparecer cuando el
debate se desplaza a nuevos diseos de organizacin y a la necesidad de
alineacin. Otra vez, la suposicin inherente, heredada de casi un siglo
de teora y prctica de organizacin mecnica, es que el logro del
buen desempeo de la organizacin se producir a partir del desafo ms
difcil: asegurarse que sus diversos elementos formales de diseo
(estructura, estrategia, planeacin y presupuesto, compensacin y otros)
estn alineados. La tendencia de l a estrategia "decisin/conciencia/
Ms AU DE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA EL DESEMPEO Y ELCAMBIO 149
diseo", entonces, se concentra ms en los aspectos formales, mecnicos
e impersonales de las organizaciones, en lugar de en el desafo informal,
muy personal del cambio de conducta y el desempeo.
Existen alternativas para poner en prctica la estrategia "decisin/
conciencia~diseo". Usted quiz comience a generarlas si adopta una
nueva perspectiva. Imagine por un momento que es un ejecutivo de
mercadotecnia en una empresa que ofrece oportunidades y recursos
especficos para empleados que necesitan cambiar s u conducta. Este
punto de vista lo obliga a considerar a las personas, la posicin y el
desempeo bajo una luz ms inventiva. La gente forma el "mercado"
que desea ganar; l a posicin y los recursos que tenga determinan cmo
obtener "negocios", y el desempeo es lo que usted desea que los dems
realicen en s u mercado. Como se ilustra en el siguiente caso de calidad
en el desempeo de Dun & Bradstreet, las estrategias que se desarrollan
desde esta perspectiva le ayudarn a ganar los compromisos personales
ue necesita para formar el "nosotros" que permitir que el cambio
Curra.
~ALIDAD TOTAL EN LOS SERVICIOS DE INFORMACI~N
)E DUN & BRADSTREET
,a divisin de Servicios de Informacin Dun & Bradstreet (SIDB) ofrece
sus clientes una pltora de informacin y anlisis acerca de millones
e empresas. El informe de crdito de l a compaa es t an conocido que
luchas personas se refieren a sus productos competitivos como
)S "D&B". Alentado por esto y los registros de ofrecimientos menos
mocidos, SIDB ha dominado su mercado durante ms de un siglo. Por
jemplo, Abraham Lincon fue un investigador de crdito de D&B.
i n embargo, adems de utilidades, esta fuerte posicin produjo una
tendencia hacia la inercia y la orientacin interna. Al igual que la mayora
de los lderes de mercado, SIDB debe trabajar mucho para evitar las
trampas de la arrogancia.
En 1990, cuando Ron Glover se hizo cargo de la presidencia de SIDB,
a se vislumbraban signos de problemas. El desempeo financiero se
.aba hundido despus de dcadas de crecimiento predecible. En
los asuntos internos, los jefes de las diferentes reas eran t an poderosos
que prcticamente consideraban sus departamentos de SIDB como
compaas separadas y en muy raras ocasiones se comunicaban entre s.
Jna cultura de aislamiento y de presin sobre las utilidades haba cobrado
150 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
tributo. Un ao antes de que Ron Glover llegara, el Wall Street Journal
haba publicado un artculo dursimo acerca de las prcticas de fiacin
de precios injustas, los malos productos y el psimo servicio de SIDB. La
mayora de los miembros de SIDB le dio poca importancia. No obstante,
Ron saba que quiz haba algo de cierto y que ameritaba una revisin
ms minuciosa.
Esa primavera, Ron pidi a Mike Berkin que introdujera el concepto
de la administracin de calidad total en SIDB. Mike comenz con los
pasos comunes en la mayora de los programas de este tipo. Form un
Comit de Garanta de Calidad y, junto con sus integrantes, emple
algunos meses en leer acerca del tema y en visitar las compaas que
haban seguido esta ruta. Con lo que los expertos en calidad llaman el
"periodo de instruccin", el Comit Berkin regres a educar a otros. De
diciembre a febrero, ms de 200 administradores de nivel superior y de
mandos medios en SIDB asistieron a sesiones intensivas de capacitacin
dirigidas por expertos japoneses y estadounidenses en calidad total.
Los administradores pasaron por un examen Baldrige simulado que
rindi calificaciones bajas. Cuando lo combinaron con ancdotas de Xerox,
Federal Express, Motorola y ot ras compaas, est as dur as auto-
evaluaciones sacudieron las suposiciones arraigadas acerca de la calidad
y de la efectividad de la orientacin al cliente, los productos y servicios
de SIDB. Por lo menos el Comit s realiz el trabajo intelectual para la
calidad total en SIDB.
Todos queran ponerlo en prctica, pero no saban cmo. Las sesiones de
capacitacin les haban transmitido ser cautelosos. Ron, Mike, los
integrantes del Comit de Garanta de Calidad, y otros administradores
se preocupaban por obtener l a participacin de todos, a travs de
asegurarse el apoyo de los poderosos jefes de reas de SIDB, la orientacin
al cliente y la capacitacin de los 8,000 empleados de la divisin en la
calidad total. Durant e enero y febrero, los siguientes elementos
comenzaron a definir la estrategia que persegua el comit:
+ Ms capacitacin. Las sesiones de diciembre a febrero haban tenido
tanto xito que los integrantes de Comit crean que deban realizar
sesiones semejantes en toda la divisin.
+ Ms infraestructura para coordinar y controlar l a calidad to-
tal. Dirigir la capacitacin y la participacin de los miles de empleados
de SIDB presentaba un desafo de coordinacin y control importantes.
Era necesaria una infraestructura para la planeacin, la elaboracin
de presupuestos y vigilancia. Los representantes del comit del
Ms ALL DE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA EL DESEMPENO Y ELCAMBIO 15 1
departamento de ventas, por ejemplo, se preocupaban por formar los
comits de calidad de ventas a nivel nacional, regional y local.
+ Ms decisiones. Las propuestas de los integrantes del Comit iban
desde la incorporacin de los recursos de calidad total al presupuesto
de cada funcin hasta exigir "contratos de desempeo" entre cada per-
sona en SIDB y su jefe.
+ Ms equipos. Los administradores impulsaban la formacin de tantos
"equipos de calidad" como fuera posible.
Ron, Mike y los dems se sentan bien por el entusiasmo y apoyo a su
iniciativa de calidad total. No obstante, con toda la actividad a desplegar,
tambin compartan un presentimiento. Tal vez, se decan a s mismos,
se trataba de lo que los expertos les haban indicado respecto a que pos-
terior a un "periodo de instruccin" esperaran un "periodo de esfuerzo".
Como uno de los ejecutivos expres con desesperanza ese febrero: "No se
siente como lo que vimos en el aeropuerto de Federal Express en Mem-
phis, cuando todos los aviones llegaron a la medianoche".
l
POR QU UNA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
PARA EL CAMBIO?
La iniciativa de calidad total en SIDB estaba por precipitarse cuesta
abajo. Al poner nfasis en las decisiones, la formacin de conciencia, los
diseos y la capacitacin en todos los niveles, los planes del comit
representaban prcticas mecnicas contrarias al cambio total basado en
la conducta. Se cambia la conducta cuando los participantes, no los
1
programas detallados, se hacen cargo. De haber continuado, Berkin y
I sus colaboradores hubieran dedicado su tiempo a dirigir actividades en
l
1
lugar de desempeo y a elaborar descripciones y decisiones en lugar de
1
centrarse en las personas. Sus esfuerzos hubieran fracasado. Despus
1
de recibir el mensaje "la calidad total es importante", miles de empleados
1
se hubieran preguntado: "Est bien, y ahora qu? Qu es exactamente
1 lo que debemos hacer?"
,
Para evitar que usted dirija su iniciativa de cambio a travs de esta
ruta desafortunada, necesita delinear una estrategia basada en los 10
1 nuevos principios administrativos. Comience con lo siguiente: las perso-
nas deben tomar la responsabilidad de su propio cambio de conducta;
nadie lo har por ellas. Usted no puede, como iba a suceder en SIDB,
comparar la capacitacin con el cambio de conducta, o nombrar "equipos
152 ELCAMBIO EST ENTUS MANOS
de calidad" y suponer que los miembros de esos equipos "haran" la
calidad. Ni puede ordenarle a sus empleados que cambien. S, el contrato
de trabajo por un sueldo le ofrece una ventaja sobre los dems, pero el
cambio de conducta sigue siendo un asunto de voluntad. Las personas
deben elegir y actuai por su propia cuenta.
Por tanto, su estrategia debe ser humana, no mecnica. Debe dirigirse
a l as personas. En est e sentido, ust ed es como u n ejecutivo de
mercadotecnia en una empresa de cambio de conducta como Weight
Watchers o Smokenders. No se es capaz de aprender nuevas conductas
como calidad total por otros, ni se adelgaza o se deja de fumar por ellos.
Para lograr que los dems cierren un contrato, Weight Watchers y
Smokenders deben i r ms all de estos argumentos de mercadotecnia
directos como "bajar de peso es bueno" o "fumar es malo7'. La gente ya
sabe esto. Por qu entonces, como lo hacan los lderes de SIDB, colocar
slo su iniciativa sobre el terreno y decir que "cambiar en este caso la
calidad total es bueno"? Ni Weight Watchers ni Smokenders tendrn
xito slo si capacitan en l a importancia de llevar una dieta, de hacer
ejercicio y decir no. Deben hacer que los dems lleven a la prctica estas
dietas y disciplinas. De la misma manera, usted debe lograr que una
cantidad cada vez mayor de personas tomen l a responsabilidad de
experimentar el cambio que usted necesita que ellas generen.
Como un vendedor del cambio, entonces, debe guiar a los dems a
travs de las tres etapas crticas del convertirse en parte del "nosotros"
que harn que su iniciativa especfica se lleve a cabo:
+ Conciencia. Las personas se hacen conscientes cuando comprenden
la necesidad del cambio y de las nuevas habilidades, conductas y
relaciones de t rabaj o que deben aprender a fin de continuar
contribuyendo con el desempeo de la organizacin. Tambin es
importante que entiendan cmo ayudar su iniciativa especfica tanto
para el desempeo como para aprender.
+ Prueba. La "prueba" se gana cuando su iniciativa ha ayudado a los
dems a experimentar el cambio por medio de identificar y aprovechar
las oportunidades de desempeo especfico en las cuales intentan
nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Tambin debe
proporcionarles los recursos y reforzamiento oportunos para asegurar
su xito.
+ Volver a comprar. "Volver a comprar" sucede cuando su iniciativa
ha ayudado a los dems a entender a travs de la prctica el vnculo
entre los resultados del desempeo y el cambio. Motivados por lo que
Ms ALI DE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA EL DESEMPEO Y EL CAMBIO 153
aprendieron durante la "prueba" y por el reforzamiento personal que
usted y los dems les han proporcionado, los empleados seguirn
utilizando las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo
hasta que los cambios se conviertan en rutina.
De los tres, prueba y volver a comprar -la experiencia y repeticin
del cambio de conducta en los contextos del desempeo real- superan
largamente por su importancia a la formacin de conciencia. Sin em-
bargo, demasiados lderes de iniciativas de cambio manejan de manera
errnea la formacin de conciencia hasta la casi exclusin total de la
prueba y la compra, en especial durante las primeras etapas. Como
resultado, aun cuando el mensaje de cambio penetra en la organizacin,
la gent e s e queda i nsegur a sobre qu hacer. Al i gual que los
administradores de SIDB, se preguntan: "Cmo hacerlo real?" Los lderes
de cambio que se han dedicado en exceso a la formacin de la conciencia
no respondern a estas preguntas. Cuando esto sucede, las iniciativas
caen por s u propio peso, vctimas del cambio por el cambio.
La Figura que se muestra en la parte superior de la pgina 154 ilustra
el descenso precipitado de la cantidad de personas que se involucran en
las iniciativas orientadas a l a conciencia. Como se ve en la Figura
intermedia, l as organizaciones que fracasan en aprender de estas
experiencias las repiten una y otra y otra vez. La moda del mes o el
comentario del da se extienden como reguero de plvora, as como la
frustracin en ausencia de cualquier cambio real o de cualquier ganancia
de desempeo real. Usted pude evitar este destino si presta mayor.
atencin al manejo de la prueba y la compra que a la conciencia. La
formacin de conciencia, por supuesto, tambin es importante. Pero su
meta, como se representa en la Figura inferior de la pgina 154, es crear
un patrn completamente diferente de la participacin de las personas.
La curva inferior de la misma presenta muchas implicaciones. Primero,
parte de sus objetivos desde el primer da sern preparar la prueba y
compra a travs de lograr que sus empleados experimenten el cambio de
manera directa en contextos de desempeo. Por ltimo, usted querr
incorporar a todas las personas que son importantes para el "nosotros"
que har posible el xito de su iniciativa. Desde un punto de vista de
mercadotecnia, busca l a participacin de un cien por ciento en su mercado.
La estrategia para lograr esta meta empieza con usted mismo, luego con
algunas personas, despus otras ms y as sucesivamente. En ese
momento, los fundamentos de su "empresa de conducta" -los objetivos
Utilice la experiencia ms que la conciencia para incrementar cada vez ms
la cantidad de personas que se hacen cargo del cambio.
l
Porcentaje
de
participantes
o1
Tiempo transcurrido
o'
Tiempo transcurrido
100 1
Cambio basado /"
Porcentaje en la experiencia
de ("prueba y compra")
O '
Tiempo transcurrido
Ms ALL DE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA EL DESEMPENO Y ELCAMBIO 155
de desempeo especficos, los empleados especficos que son importantes,
la conducta especfica y otros cambios que deben hacer, los mtodos
especficos para que su iniciativa despliegue los recursos y ayude- sern
tan claros y convincentes que ampliarn su "participacin" de manera
importante. En este punto l a curva de l a grfica inferior se eleva
claramente. Sin embargo, en raras ocasiones estos fundamentos son
suficientes para apoyar una rpida expansin desde el principio.
Este mtodo tiene algunas ventajas. Primera, puede comenzar con
los que estn listos para aceptar el cambio. Entre 5 y 20 por ciento de los
miembros de l a mayora de las organizaciones son como los clientes que
en mercadotecnia se describen como "primeros adoptadores". Nunca ser
difcil intentarlo con ellos. Si usted realiz el trabajo de diagnstico en el
captulo 5, tendr una excelente idea de quines son.
Segunda, por lo general no tendr que actuar con severidad ante los
desafos de desempeo especfico que las personas dispuestas emprendan.
En ocasiones stos son pan comido -desafos t an sencillos que es
razonable esperar ganadores tempranos. Algunas veces los vacos de
desempeo ms apremiantes son ms obvios que sencillos. No importa
el camino que elija, como juntar a las personas dispuestas a los desafos
de desempeo especficos, su iniciativa tendr una base para lograr la
1
claridad sobre lo que usted t rat a de llevar a cabo; las nuevas habilidades,
conductas y relaciones de trabajo que funcionan; y los que le ayudarn a
dirigir el esfuerzo.
Tercera, dse a usted mismo y a los dems lderes la oportunidad de
adquirir la audacia de "vivir el cambio". La persuasin requiere ms que
el compromiso y l a comprensin intelectual; requiere de lderes
que incorporen sus intenciones y conocimiento en sus propias habilidades,
conductas y relaciones de trabajo. Como ejemplo considere la orientacin
en el desempeo en el centro de la calidad total. Mike Berkin y sus
compaeros del Comit de Garanta de Calidad han aprendido esta leccin
durante su "periodo de instruccin" inicial. Desde el punto de vista
intelectual, ellos comprendan que los resultados del desempeo eran la
razn de perseguir la calidad total. Y, por supuesto, estaban compro-
l
metidos para ayudar a SIDB a aprovechar lo que ellos saban. Pero no
haban pensado integralmente en el vnculo desempeo-calidad total.
Por ejemplo, al proponer que los empleados de SIDB establecieran los
"contratos de desempeo" con sus jefes, los integrantes del comit solan
referirse a la "oportunidad para el desempeo en la calidad total a fin de
que las secretarias hicieran contratos por las veces que le haran el caf
a sus jefes".
Tal vez, usted est seguro de que nunca cometera un error tan tonto.
Mi experiencia es diferente. Los lderes de la iniciativa de cambio que ya
han comenzado a vivirlo tambin han comenzado a diferenciar -por s
mismos- lo que en realidad importa para el desafio inmediato. El enfoque
inmediato sobre l a prueba y la compra durante el desempeo real y el
cambio real, permitir que ustedes mismos como lderes vayan primero,
no a hablar acerca de lo importante que es el cambio, sino en realidad a
experimentar el cambio, que usted espera dirigir en contextos de
desempeo que hacen una diferencia.
TALLER DE CALIDAD "TOM SAWYER" EN SIDB
Como los dems en SIDB, Mike qerkin estaba ansioso por ver en accin
la calidad total. Pero se encontraba incmodo con los planes de su Comit
en cuanto a mayor capacitacin, infraestructura, presupuesto y otras
decisiones de calidad total. De manera que cuando dos compaeros le
ofrecieron ayuda para disear una estrategia dirigida a la prueba y la
compra en lugar de a la conciencia, Mike aprovech la oportunidad.
Un comienzo pequeo, un comienzo con buena disposicin y un comienzo
con desempeo llamaron a su imaginacin y sentido comn. Los tres
estrategas formularon un plan para la iniciativa de Mike en torno de las
tres ideas centrales de lo que llamaron "el Taller de Calidad", "calidad
en el desempeo", y "Tom Sawyer".
"Qu pasara si?", preguntaba uno de los amigos de Mike, ''fueran
los jefes de una empresa de SIDB llamada Taller de Calidad que tuviera
que sobrevivir por la fortaleza de sus productos y servicios? Le pediran
a s u 'inversionista' (Ron Glover y dems ejecutivos de SIDB) que
comprometieran grandes cantidades de dinero para capacitacin,
infraestructura, contratacin de personal y otros antes de que un producto
o servicio hubiera demostrado que su 'empresa' atrae y conserva a los
'clientes'? Le vendera a los 'inversionistas' una esperanza y una
plegaria? Estn seguros que pediran a Ron Glover y los dems dar
publicidad a una demanda para su 'empresa' si insisten en l a calidad
total en todas las funciones cuando aun no cuentan con los productos o
servicios para satisfacer esa demanda?"
Estas interrogantes despertaron una intensa discusin que condujo a
la visin de Mike, el Taller de Calidad. Primero ste se considerara como
una empresa que desarrollara y ofrecera productos y servicios a los
"clientes" de SIDB. Segundo, mantendra bajos los gastos indirectos si el
irsonal de tiempo completo no se dedicaba a la calidad. Tercero, el Taller
UL Calidad se aplicara la administracin de calidad total a s mismo.
Estara orientado al consumidor, establecera metas, se autoevaluara y
buscara un mejoramiento continuo. Cuarto, el inters primordial del
Taller de Calidad sera el desempeo de SIDB. Mike quera introducir
las herramientas y tcnicas de la calidad total en la cultura de SIDB,
pero no para s u propio bien. El Taller de Calidad tendra xito slo si se
obtena una diferencia en el desempeo para los clientes, empleados y
accionistas de SIDB.
La primera tarea sera identificar un 'producto' que funcionara. Berkin
recurri a la "estrategia de avanzada", de Robert Schaffer. La estrategia
de avanzada desafa a pequeos grupos de personas a establecer y
satisfacer metas de desempeo especficas y de corto plazo, e incluye:
+ Una meta pequea, mesurable y flexible.
+ Que sea urgente y obligatoria.
+ Que se logre en aproximadamente de 6 a 8 semanas y
+ Que requiera slo de los recursos con los que se cuenta y dentro de los
lmites de autoridad de los participantes.
Mike admita que la estrategia de la avanzada no se haba creado
especficamente para la administracin de la calidad total. Pero tambin
saba que no se alcanzaran las metas de la avanzada sin aplicar una o
ms herrami ent as (por ejemplo, anlisis de l a causa original) y
perspectivas (por ejemplo, orientacin al cliente) comunes a los programas
de calidad total. Al emparejar el desempeo de la avanzada con la calidad
total, l y sus dos colaboradores creyeron que contaban con la primera
propuesta ideal del Taller de Calidad, algo a lo que llamaron "avanzadas
de la calidad del desempeo".
Los tres estrategas entonces se concentraron en la manera en que
Mike debera probar en el mercado el nuevo producto. En lugar de hacer
nfasis en la formacin de la conciencia (por ejemplo, pidindole a la
administracin de alto nivel que promoviera la "calidad del desempeo"
en toda la divisin), Mike eligi t rat ar la prueba y la compra. Quera
dirigir l a "demanda del cliente" para que las avanzadas crecieran
orgnicamente. "Por qu no?", los amigos de Mike propusieron, "seguir
con el enfoque 'Tom Sawyer'?" Hacan mencin a la novela de Mark Twain
que cuenta la manera en que Tom simul divertirse mucho mientras
pintaba una cerca de tal manera que otros se ofrecieron a ayudarle. Mike
inici slo de ocho a 10 avanzadas de calidad en el desempeo durante
los siguientes meses para construir un sentido de desempeo, aprendizaje
y entusiasmo a su alrededor.
Despus de describir el criterio para las avanzadas de la calidad en el
desempeo para su Comit de Garanta de Calidad, Mike pidi a cada
uno que identificara algunas oportunidades potenciales. En un mes, el
Comit haba seleccionado ocho equipos para enfrentar la primera ronda
de avanzadas. Contrataron a un asesor familiarizado con las avanzadas
para que realizara talleres de un da en los cuales cada equipo aprendera
acerca de las avanzadas, establecera metas de desempeo definidas y
comenzara. Adems, el asesor estuvo de acuerdo en ayudar a los equipos
a aprender las tcnicas analticas que necesitaran -y slo esas tcnicas- en
una modalidad oportuna para responder a las metas a corto plazo del
equipo. De esta manera, Mike se asegur que el asesor tambin estaba en
enfocado hacia los resultados de desempeo en lugar de ensear
de acuerdo con sus intereses.
A finales de mayo de 1991, los ocho equipos de las avanzadas de calidad
en el desempeo haban realizado algunas contribuciones pequeas pero
importantes. Mike pidi a Ron Glover que programara una reunin es-
pecial con el Comit Ejecutivo para que los integrantes de uno de los
equipos describieran lo que haban logrado y aprendido. Los ejecutivos
de alto nivel de SIDB escucharon lo siguiente:
+ Uno de los principales centros de produccin de SIDB haba reducido
el tiempo de siete das a menos de tres en las solicitudes del cliente
para nuevos informes de crdito.
+ La unin de un equipo ventas/produccin duplic la proporcin de
-ventas-cerradas-en-perspectiva entre los clientes potenciales que
se identificaron mediante los procedimientos de insolvencia.
+ Un equipo de finanzas redujo el ciclo de adquisicin de capital para nuevas
computadoras y faxes de varios meses a menos de tres semanas.
+ Un equipo de ventas y mercadotecnia recuper la cuenta de un cliente
importante que haban perdido.
La propuesta "Tom Sawyer" de Mike Berkin haba funcionado.
Palabras positivas acerca de las avanzadas de la calidad en el desempeo
se extendieron entre los trabajadores sin cargo y los administradores de
mandos medios as como desde los ejecutivos de alto nivel hacia abajo.
Empezaron a mencionarse en SIDB casos de calidad total salidos de SIDB
en lugar de Federal Express, Motorola y otras compaas, lo que ayudaba
a formar conceptos tales como "el poder de decidir y actuar" y "orientacin
Ms ALL DE TOMAR DECISIONES Y !A CONCIENCIA PARA EL DESEMPEGO Y EL CAMBIO 159
al cliente" ms reales y tangibles para el personal. Dos ejecutivos de alto
nivel de Recursos de Informacin, Doug Nay y Tal Philips, vieron que
las avanzadas en la calidad del desempeo les ayudaran a lograr algunas
metas importantes. Se ofrecieron a trabajar con Mike para extender el
uso de las avanzadas en su rea (que rene, ve gastos, organiza y
administra toda la informacin que hay detrs de los informes y otros
productos de SIDB).
Estimulados por esta demanda de crecimiento, los estrategas del Taller
de Calidad reunieron el resto del plan general. Limitaran la cantidad de
avanzadas de calidad en el desempeo en rondas de dos hasta 30 y 35.
De esta manera, garantizaran al cliente la calidad de su "producto" al
evitar lo que llamaban "avanzadas falsas" (metas que no cumplieron los
criterios de avanzada y10 los equipos estuvieron ms interesados en las
actividades que en los resultados). Adems, el mismo Mike podra trabajar
con el asesor externo facilitndole los equipos, al establecer el escenario
para un punto clave de la estrategia.
La direccin de los equipos mediante talleres que establezcan metas
de un da no es algo t an complicado como la ciencia espacial. Requiere
personas con una orientacin al desempeo, habilidades de facilitacin
y dominio de la avanzada y tcnicas de calidad total relacionadas. Mike
saba que muchos de los empleados en SIDB, incluyndose a s mismo,
seran capaces de aprender esas habilidades. Por consiguiente, al concluir
la segunda ronda, l y sus compaeros decidieron invitar a voluntarios
de los equipos con 30 o mhs avanzadas ya aplicadas a calificarse como
facilitadores de la calidad en el desempeo.
Cuando trabaj con Ron Glover, Doug Nay, Tal Philips y otros, Mike
estableci el siguiente acuerdo. Alos facilitadores calificados por el Taller
de Calidad se les permitira tiempo libre de su trabajo regular para ayudar
a los equipos que Kaban comenzado a aplicar la estrategia de avanzada.
Este convenio atrajo a las personas interesadas en aprender nuevas
habilidades y a trabajar en diferentes partes de la divisin. Tambin
mantuvo muy bajos los gastos indirectos del Taller de Calidad mediante
la formacin y la estimulacin de la capacidad de reserva. En lugar de
los salarios, prestaciones, espacio de oficinas y otros costos en los que
habran incurrido al aumentar el personal de tiempo completo, SIDB
slo enfrentara incrementos en los gastos de viajes. Ms an, una vez
que los facilitadores internos realizaran el trabajo, SIDB eliminara el
costo del asesor externo.
La segunda ronda les proporcion otra estimulante serie de logros en
el desempeo. No slo de palabra, ahora Mike comenz a impulsar la
160 ELCAMBIO EST EN TUS MANOS
demanda de manera ms activa. Por ejemplo, Doug y Tal promovieron
l a competencia amistosa entre las casi cien oficinas de Recursos de
Informacin en Estados Unidos. Ms que nunca l as personas se
preparaban para la ronda tres -no porque tuvieran que hacerlo, sino
porque quer an hacerlo. Dos docenas de personas pidieron ser
facilitadores.
De nuevo, Mike decidi limitar el nmero de avanzadas de calidad en
el desempeo. Est a vez quera asegurar el xito entre los nuevos
facilitadores de SIDB. Solicit al asesor externo que capacitara a los
voluntarios y que se dedicara principalmente a prepararlos como
contrarios a los equipos de avanzadas en la ronda tres. Por ltimo, a
medida que la ronda tres continuaba, Mike empez a identificar los
"productos" y "servicios" adicionales de su Taller de Calidad.
A finales de 1991, 75 equipos de avanzada de l a calidad en el
desempeo haban contribuido con lo siguiente:
+ Clientes. Los equipos haban reducido los tiempos de ciclos y
los ndices de error para los clientes establecidos, introducido nuevos
productos e incrementado l a cantidad de ventas a nuevos clientes que
se haban perdido.
+ Accionistas. Casi cinco millones de dlares de impacto anualizado
en la lnea base de SIDB provino tanto del lado de los ingresos (casi el
60 por ciento) y del lado de los costos (40 por ciento).
+ Empleados. Cerca de 700 empleados de SIDB haban aprendido las
herramientas especficas de la calidad total con su trabajo en equipos,
y 30 haban sido calificados como facilitadores.
De acuerdo con la forma de liderazgo de Mike, el Taller de Calidad
segua expandiendo su lnea de "negocios", "base de cliente" y "producto
y servicio". Con cada nuevo producto o servicio, Mike manejaba de manera
cuidadosa l a prueba y la compra con pequeas cantidades de personas
listas para tratar algo nuevo sobre los desafos de desempeo reales.
Luego apalanc el xito en el desempeo y las nuevas capacidades de los
primeros adoptadores para comercializar el ms reciente producto del
Taller de Calidad. No todos sus esfuerzos funcionaron. Por ejemplo, una
tcnica de mejoramiento de proceso fracas por no mantener el inters;
Mike la desech. La mayora de sus adiciones, sin embargo, repetan el
xito de las avanzadas.
A finales de 1994, cuando los lderes de muchas organizaciones slo
soaban con institucionalizar la calidad total, Mike Berkin ya lo haba
, . ,,imiento del "Taller de Calidad" de SIDB
2000
Proyectos por ao
de la "calidad en el
desempeiio"
(en millones)
1 O00
hecho. La Figura que se muestra arriba ilustra la cantidad de avanzadas
de la calidad en el desempeo de 1991 a 1994. Los clientes de su Taller de
Calidad haban puesto en prctica miles de ideas de mejoramiento en el
desempeo que valan decenas de millones de dlares anuales para
los accionistas de SIDB. Los clientes de SIDB se beneficiaron de los
productos de informacin que se volvan cada vez ms rpidos, ms
precisos, ms tiles y ms innovadores. Y miles de personas en SIDB
utilizaban una variedad de nuevas habilidades, conductas y relaciones
de trabajo. En efecto, tantos miembros de la divisin haban aprendido
las herramientas bsicas de las avanzadas y l a calidad que, a
mediados de 1993, solicitaron a Mike y sus facilitadores que redisearan
el taller de arranque en un da para incluir ms tcnicas de flexibilidad
y avanzadas. Adems, 110 facilitadores -todos con otros puestos de
tiempo completo- seguan sirviendo como la principal fuerza operante
del Taller de Calidad, el cual slo contaba con cinco empleados de tiempo
completo.
Al reflexionar hoy da sobre sus intenciones originales con el Comit,
Mike sonre maliciosamente y comenta: "Estaba yo encantado, porque
aprendimos cmo perder la carrera de la formacin de conciencia y
capacitacin."
162 ELCAMBIO EST ENTUSMANOS
JERARQUA, INTERCAMBIO Y RECIPROCIDAD
La gente toma la responsabilidad de su propio cambio de conducta cuando
de ello dependen las consecuencias del desempeo. La mayora de los
lderes, sin embargo, equivocadamente suponen que l a autoridad
jerrquica es la nica manera de ganar los compromisos de desempeo
por parte de los empleados. Esto explica la razn por la que muchos
lderes de iniciativas de cambio se apresuran a lograr nuevos diseos
organizacionales y compromisos de la administracin de alto nivel cuando,
como suele suceder, los mismos lderes de iniciativas carecen de la
autoridad jerrquica para ordenar el desempeo y cambio de todas las
personas que son importantes.
Este hbito profundamente arraigado obstaculiza mucho ms las
iniciativas de cambio. El comit de SIDB se orient en esa direccin. Al
igual que ciertos lderes de cambio potenciales, su estrategia habra sido
como sigue: "Pidamos el compromiso de la administracin de nivel supe-
rior. Necesitamos que todos los jefes realmente se comprometan con la
calidad total, que la incorporen en sus presupuestos y planes, iy que den
la orden a sus empleados de que lo hagan! Vamos a pedirles que 'cumplan
lo que prometen"'.
Por supuesto, l a autoridad jerrquica es un vehculo poderoso para
exigir los compromisos de desempeo personal, siempre y cuando est a
su disposicin y la emplee de acuerdo con los 10 principios. Como vimos
en el Captulo 4, por ejemplo, los lderes del departamento de pelculas en
blanco y negro de Kodak desplegaron con eficiencia l a autoridad
jerrquica para dirigir el cambio. Sin embargo, el plan original del Comit
en SIDB reflejaba los principios administrativos ms tradicionales, no
orientados al cambio. Como resultado, an si hubieran logrado la ventaja
jerrquica sobre las personas, es muy probable que hubieran cado en
trampas semejantes a la de Dan Holloway, de Southwest Gas Electric
and Power.
De hecho, carecan de la autoridad jerrquica necesaria y era muy
poco probable que la obtuvieran. Si hubieran perseguido el compromiso
de la administracin de nivel superior y nuevos diseos de organizacin,
los integrantes del comit se habran enfrentado a tres dilemas:
+ Ilusin. Imagine por un momento que los jefes de SIDB se hubieran
comprometido con la calidad total mediante decisiones presupuestales y
otras. Qu pasara? Los jefes saban menos que Berkin y su comit acerca
de la administracin de la calidad total. Y ciertamente no saban ms
MS ALLA DE TOMAR DECISIONES Y IA CONCIENCIA PARA EL DESEMPERO Y ELCAMBIO 163
sobre la manera de dirigir el desempeo y cambio basado en la conducta.
Peor an, si hubieran hecho un llamado al comit, los jefes en SIDB
habran ordenado a las personas "hacer la calidad total" (lase: "cambiar
por cambiar"). En lugar de considerar a los mismos jefes como un grupo
adicional de personas dispuestas o renuentes en el mercado interno del
cambio, el comit iba a confundir el compromiso de la administracin de
alto nivel con el cambio de conducta. Pronto habra desaparecido la
orientacin hacia el desempeo detrs de la ilusin del cambio. Y,
paradjicamente, si hubieran aceptado o no, los jefes pronto habran
resultado culpables por carecer del compromiso de la administracin de
alto nivel.
+ Complejidad. Ni Mike Berkin ni los integrantes del Comit tenan
la autoridad para ordenar el desempeo especfico de miles de empleados
de SIDB que necesitaban incorporarse al movimiento de calidad en
el desempeo. Al buscar de manera indirecta influir en las personas
mediante la jerarqua formal de SIDB, sin embargo, se expusieron a
una espantosa telaraa de decisiones y diseos. Si hubieran querido
lograr l a participacin de determinado trabajador, por ejemplo,
habran necesitado una decisin por parte del jefe de ste. Y si este
jefe no hubiera sido amigable, el comit hubiera tenido que recurrir
al jefe del jefe, y as sucesivamente. Cuando las oportunidades de la
calidad total estuvieran del otro lado de las fronteras de la orga-
nizacin, el Comit habra perpetuado la clase de comunicaciones
burocrticas "hacia arriba, encima, hacia arriba, a travs, y hacia abajo"
que caracteriza a las organizaciones que necesitan aplicar la calidad
total. El esfuerzo completo se habra empantanado en batallas sobre
presupuestos, decisiones y direcciones. Tena mucho ms sentido trabajar
de manera directa con los empleados que importaban, aun si esto
significaba la bsqueda de las fuentes informales y no jerrquicas del
apalancamiento.
+ Diversin. La ilusin y complejidad conducen a la diversin o
distraccin. El comit debi concentrarse en actividades en lugar de
desempeo y en abstracciones en lugar de las personas. Como las
iniciativas similarmente desafortunadas, el informe del progreso en 1991
habra subrayado la cantidad de personas capacitadas, la cantidad de
"contratos de desempeo" firmados, la cantidad de comits de calidad y
de "equipos de calidad" formados, y algunos expertos de SIDB se hubieran
especializado en realizar los exmenes Baldrige simulados y a diferenciar
entre mtodos Juran, Deming y otros. Y en medio del alboroto, los expertos
de calidad recin forjados importaran muy poco.
Como lder de cambio, usted necesita considerar las vas informales y
no jerrquicas as como las formales y jerrquicas para influir en las
agendas de desempeo de las personas. Por ejemplo, suponga que soy
alguien cuyo desempeo y cambio es importante para poner en prctica
l a iniciativa que usted propuso. Recuerde que s u reto es lograr mi
compromiso personal para una o ms metas de desempeo especficas
que me harn experimentar los cambios inmediatos. Cuenta con tres
alternativas para influir sobre m de manera directa:
1. Jerarqua ("obligar"). En virtud de nuestra posicin
respectiva en l a organizacin, usted puede obligarme a cumplir
con ciertos objetivos de desempeo. Berkin no estaba en posicin de
ordenar la calidad de nadie en SIDB. Sin embargo, era el jefe del Comit
de Garanta de Calidad. Esto le daba autoridad jerrquica para ordenar
a dems integrantes del Comit que buscaran la primera ronda de
oportunidades, con el fin de cumplir con los criterios de las avanzadas
en sus respectivas secciones de la organizacin.
2. Intercambio ("convenio'). En virtud de los recursos y
oportunidades con las que usted cuenta y yo necesito, est en
posicin de negociar cosas a cambio de l a asignacin de ciertos
objetivos de desempeo. Mike Berkin controlaba los recursos y
oportunidades asociados con la calidad en el desempeo. Al empezar en
pequea escala, identificm'a a las personas dispuestas al cambio y negocian's
con ellas oportunidades limitadas y asesora a tiempo, a cambio de tareas
enfocadas a las metas especficas y de corto plazo que se requeran en la
estrategia de la avanzada propuestas por Robert Shaffer. Al contrario, si
hubiera sido ms ambicioso, no habran existido los recursos suficientes
para proporcionar las experiencias de cambio efectivo a un gran nmero de
personas renuentes y resistentes con las que hubiera tenido que interactuar.
Con la creciente demanda, Mike ejercitara la ventaja del apalanca-
miento sobre un nmero cada vez ms amplio de empleados listos para
el cambio. Como stos lograban resultados cada vez ms positivos en el
desempeo de SIDB, esto permita que crecieran los recursos y las
oportunidades que el taller de calidad de Mike controlaba, y le permitan
ms ventaja en el apalancamiento. Con este ciclo de reforzamiento
positivo establecera las condiciones sobre las metas de desempeo
de los que esperaban convertirse en facilitadores de medio tiempo,
evitara las "avanzadas falsas", introducira nuevos productos y servicios
y, por ltimo, controlara el despliegue de la "calidad en el desempeo"
como una poderosa "marca" interna.
3. Reciprocidad ("equipo97. En virtud de nuestra igualdad en
el esfuerzo, usted y yo nos comprometeremos mutuamente a
cumplir con ciertos objetivos de desempeo. Mike y sus dos
coestrategas se comprometieron a buscar y poner en prctica una
estrategia que influira profundamente en clientes, accionistas y
empleados de SIDB. Estos ltimos seran los responsables del xito de
la estrategia. No "trataran de ser un equipo". Ms bien, realizaran su
desempeo en equipo.
Mike empleaba la reciprocidad para lograr compromisos de desempeo
especficos en otras formas previas. Primero, la misma estrategia de
avanzada requera del desempeo en equipo. Cuando llegaba a los grupos
pequeos de empleados listos para el cambio, Mike se beneficiaba de la
disciplina en equipo, que provena de l as personas orientadas al
desempeo en conjunto por su propia voluntad, no slo porque el jefe se
los haba pedido.
Tambin Tal Philips y Doug Nay apoyaron a Mike en el compromiso
mutuo de utilizar l a calidad en el desempeo y transformar l as
capacidades y contribuciones del rea de Recursos de Informacin. Philips
y Nay participaron personalmente en proyectos de avanzada especficos,
si mul aron competencias ami st osas en l a divisin, encontraron
facilitadores con alto potencial y proporcionaban un terreno de prueba
cuando Mike quera intentar nuevos productos y servicios.
Al igual que Mike Berkin, usted necesita determinar cul de los tres
mtodos -jerrquico, de intercambio o reciprocidad- es congruente con
su necesidad inmediata respecto a la persona que necesita incorporar.
El siguiente punto es tambin importante. Cualquiera que se ha
convertido en parte del "nosotros" ayudndole a hacer que el cambio
suceda tiene las mismas tres alternativas para influir en las metas de
desempeo de otras personas. Es posible que usted no cuente con el
apalancamiento jerrquico sobre alguien en el que espera influir. Pero
quiz lo haga uno de sus compaeros lderes de cambio. O tal vez alguien
que haya aprobado su iniciativa use el intercambio o la reciprocidad de
alguna manera no disponible para usted. El hecho es que el uso de la
jerarqua, el intercambio y l a reciprocidad para incorporar a otros
permitir que todos los involucrados multipliquen las opciones para
dirigir el cambio.
Por ejemplo, cuando Mike form equipo con Doug y Tal extendi en
gran medida el apalancamiento jerrquico disponible para l a iniciativa
de calidad en el desempeo. Esto fue as no porque hubiera negociado
166 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
los fondos presupuestados, l a participacin del Comit u otras
declaraciones de los ejecutivos al tratar de "mostrar la bandera" en el
programa ms reciente de SIDB (lo cual er a l a trayectoria poco
prometedora que inicialmente haba elegido el comit), si no que Doug y
Tal se incorporaron porque crean que la iniciativa de Mike los ayudara a
cumplir con las metas de desempeo en el rea de Recursos de la
Informacin. Como resultado, se tomaron el tiempo necesario para
comprender la estrategia de Mike y dirigir su participacin correspondiente.
Cuando Doug y Tal utilizaron sus posiciones jerrquicas para ordenar
las metas especficas de la calidad en el desempeo de los integrantes
del rea de Recursos de la Informacin, mantuvieron el desempeo como
el objetivo primordial, prefirieron l a prueba y l a compra a la formacin
de conciencia, acordaron el apoyo oportuno, emplearon los equipos cuando
era posible, e improvisaron, improvisaron, improvisaron. No se tomaron
la molestia, ni ellos ni Mike, en abstracciones t an complejas como nuevas
est ruct uras de organizacin, asignaciones de comits y flujos de
decisiones, o con actividades para la formacin de conciencia como los
esfuerzos de capacitacin masiva. En cambio, Doug y Tal fueron al punto,
vivieron el cambio que queran generar.
Los lderes de cambio que adoptan l a perspectiva de personas que
negocian el cambio de conducta con otras dan un paso gigante "fuera del
cuadro". Reconocen que cada uno debe tomar la responsabilidad de su
propio cambio y que los compromisos personales con las metas de
desempeo especfico les ofrecen el mejor crisol para hacerlo. Por
consiguiente, se preocupan ms por la prueba y la compra basada en la
experiencia en el centro del desempeo real y el cambio real en lugar de
las campaas para formar slo conciencia, campaas que inevitablemente
agitan a l a tropa y luego resultan insuficientes.
Como se ilustr en la curva de l a Figura inferior en la pgina 154, su
meta ser siempre incrementar la cantidad de personas que se incorporan
al "nosotros" que har que ocurra el cambio. Se dedican a formar
estrategias para lograr los compromisos de desempeo personales en
lugar de buscar l a alineacin entre el diseo de la organizacin y las
decisiones tomadas por la administracin de alto nivel. Si cuentan con
l a autoridad jerrquica para influir en las agendas de desempeo de los
empleados que importan, los lderes de cambio debern utilizarla. No
Ms ALL DE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA ELDESEMPEO Y ELCAMBIO 167
obstante, los lderes de cambio efectivos evitan la ilusin, la complejidad
y la diversin asociadas con una jerarqua no disponible para ellos. El
desempeo es su objetivo. Cuando buscan incorporar a los dems, los
lderes de cambio improvisan entre todos los medios disponibles y los de
sus compaeros, incluso el apalancamiento no jerrquico as como el
jerrquico. Los lderes de cambio son pragmticos. Prestan extrema
atencin a lo que ellos son capaces de hacer para que el cambio suceda, y
evitan la trampa del "si slo ..." que suele engaar a aquellos que dependen
del compromiso de l a administracin de alto nivel para superar la
resistencia en organizaciones que se enfrentan al cambio total.
Intercambio, reciprocidad y coordinacin
L a mayora de las personas cuyas iniciativas dependen del cambio total
basado en la conducta confrontan serios desequilibrios. El xito requiere
comprometer a los que deben aprender nuevas habilidades, conductas y
relaciones de trabajo. Pero l a mayora est renuente a tomar l a
responsabilidad del cambio y lo harn slo si las consecuencias del
desempeo especfico dependen de ello. Mientras tanto, pocos de ustedes
tendrn la capacidad o los recursos al principio de su esfuerzo para influir
de manera directa en las metas y los orgenes de la renuencia de una
gran cantidad de empleados.
En otras palabras, usted es David, no Goliat. Algunos se encuentran
limitados por s u posicin. Terry Murphy de Tandem, cuyo caso
concluiremos en este captulo, no contaba con la autoridad para establecer
los objetivos de los gerentes de ventas y de los representantes de cuentas
de quienes dependa la venta de soluciones. Otros carecen de tiempo.
Mike Berkin de Dun & Bradstreet no iba a establecer directamente las
metas de calidad en el desempeo para 8,000 empleados aun si hubiera
tenido la autoridad para hacerlo. Otros carecen de recursos. Steve Frangos
y sus compaeros lderes de cambio en el departamento de pelculas en
blanco y negro de Kodak no iban a contar con millones de dlares para
capacitacin, asesora, compensacin, contratacin u otros apoyos en
medio de la congelacin de salarios y recortes drsticos en la compaa.
Las restricciones obligan el pragmatismo. Usted debe utilizar
cualquier medio de que disponga y evitar perder tiempo con los que no
estn a su alcance. Demasiados lderes de cambio se preocupan ms
acerca de lo que los dems no hacen en lugar de preocuparse por lo que
harn para dirigir el cambio. Pierden el tiempo pues tratan negociar el
reordenamiento de l a autoridad jerrquica y el compromiso de la
administracin de nivel superior. Adems, desperdician los recursos al
t rat ar de superar l a resistencia mediante actividades de formacin de
conciencia.
Para que su iniciativa tenga xito, usted deber disear una estrategia
que evite estos errores. Por ejemplo, para no caer en las trampas del
compromiso y la resistencia, quiz sera bueno empezar por aprovechar
slo las oportunidades de desempeo y cambio en las que es capaz
realmente de influir -aunque sea de manera limitada- y extindase
desde ah. Esto lo obligara a evaluar con sinceridad el cundo, el cmo y
con quin utilizar la jerarqua, el intercambio y la reciprocidad para
establecer las metas de desempeo especfico y cunto (mucho o poco)
necesita de la coordinacin y el control para asegurar que su iniciativa
tenga xito.
Cualquiera que sea el mtodo que adopte, recuerde que su efectividad
durante el periodo de cambio depender de la manera en que aplique los
10 nuevos principios administrativos. Por ejemplo, los casos de Wire
Board, Minnesota y Kodak ilustraron el poder de la jerarqua dirigida
hacia las personas, el desempeo, el propsito y el trabajo real. Lo mismo
sucede con el intercambio y la reciprocidad. Nada har una diferencia si
usted no hace caso de los fundamentos de l a administracin tanto
del desempeo como del cambio de conducta. Sin embargo, el intercambio
y la reciprocidad exigen una disciplina adicional para el xito. Este
captulo explora los aspectos ms importantes tanto para obtener cada
uno de ellos como para decidir el nivel de coordinacin y control
adecuados.
EL INTERCAMBIO DE SOLUCIONES EN
TANDEM COMPUTERS
Recuerde que en el Captulo 2 Terry Murphy, a mediados de 1993,
tom la iniciativa de vender soluciones en Tandem Computers. En esa
poca, l a venta de soluciones no era una idea nueva. Algunos aos
atrs, el movimiento de los sistemas abiertos en la tecnologa de la
informacin haba empezado a independizar algunos clientes del mtodo
patentado que dominaba la industria del cmputo desde sus inicios. En
el mundo de las patentes, los fabricantes de equipos como Tandem
vendieron arquitecturas de cmputo que no funcionaban con las mquinas
,
de los competidores porque "no hablaban el mismo idioma". Desde
mediados de la dcada de los 50 hasta mediados de la de los 80, los
clientes preferan este enfoque, pues crean que necesitaban sistemas
personalizados para satisfacer las necesidades especficas de sus propias
empresas. La combinacin de hardware patentado y de software
personalizado produca lo que la industria del cmputo llamaba "bloqueo".
Una vez que los clientes invertan en una opcin de hardware, tena
poco sentido y costaba mucho dinero el cambio. Empresas como Tan-
dem, al ganar el juego del hardware, se haban establecido de por vida.
Los sistemas abiertos cambiaron las reglas. Cada vez ms clientes
vieron al hardware patentado y al software personalizado como una
sentencia de cadena perpetua, completamente indeseable para sus
organizaciones. Prefirieron arquitecturas no patentadas abiertas a otras
marcas, an para aplicaciones en existencia. Los encargados de la
tecnologa de informacin comenzaron a cambiar: desde el desarrollo de
aplicaciones personalizadas hasta ayudar a sus compaas a elegir
de manera inteligente entre los vendedores de sistemas abiertos.
En este nuevo mundo, el desempeo de Tandem, en especial de su nueva
empresa, requera cada vez ms una solucin completa del hardware
Tandem, el software Tandem y el software de otras marcas para satisfacer
las necesidades de sus clientes. De hecho, con frecuencia los clientes
estaban ms interesados en el software que en el hardware. Tandem, al
igual que otras empresas cuya base era el hardware, necesit entonces
la experiencia en software para vender su equipo.
La mayor parte de la fuerza de ventas directas de Tandem careca de
esta experiencia. A principios de 1987 Tandem empez a contratar
expertos en la materia (EM) con experiencia en software y trabajo en
redes para ayudar a la fuerza de ventas directas a formar paquetes de
soluciones para sus clientes. Pero la mayora de los vendedores de Tan-
dem, como Joan Yancey del Captulo 2, actuaban con renuencia frente a
tomar los riesgos asociados con la venta de soluciones. Todo, desde los
administradores concentrados en la venta de hardware, en la que
se basaban para los sistemas de compensacin y bonos, hasta las
promesas de nuevas arquitecturas de uso domstico propuestas por
investigacin, desarrollo y mercadotecnia los desalentaron. Lo mismo
sucedi con el desempeo combinado de los EM de Tandem -algunos de
ellos no tuvieron un buen desempeo, pero la mayora sufri la falta
de oportunidad real para hacer una diferencia.
Tandem se encontraba atrapado en un ciclo de reforzamiento negativo.
Los representanteg de cuentas no aprobaban la asistencia de los EM
para aprovechar las oportunidades de las soluciones porque carecan de
la confianza en el xito y la recompensa; y el xito y la recompensa se les
escaparon a los representantes de cuentas y a los EM porque no
colaboraron en el aprovechamiento de las oportunidades inmediatas.
Mientras tanto, el desempeo de Tandem se estanc. Tuvieron problemas
financieros, comenzaron a reducir el personal y recurrieron a la presin
sobre los representantes de cuentas para vender -especialmente para
vender hardware, puesto que produca ms ingresos que el software.
A mediados de 1993, la compaa an tena que romper este ciclo. La
contratacin de los EM no haba dado frutos reales. Como no los haba
producido el intento, a finales de la dcada de los 80, para que los
representantes de cuentas capacitaran a los EM en la venta de soluciones.
En 1989 tampoco funcion una reorganizacin en la cual se coloc a los
EM en los distritos de ventas de Tandem. En cambio, se asign esta
experiencia a los administradores sin suficientes oportunidades en sus
reas geogrficas para explotarlas. Por ejemplo, el gerente de ventas en
el rea de Detroit no utilizaba por completo la ayuda del experto de Tan-
dem en los sistemas de apoyo a las decisiones asignado a Detroit. Luego
la reorganizacin de 1991 intent rectificar este problema de despliegue
al asignar a los EM a las cuatro regiones geogrficas de ventas ms
importantes de la compaa. Pero esto tambin fracas. La respon-
sabilidad que antes sentan los administradores de ventas directas se
desintegr; la renuencia por parte de los representantes de cuentas para
trabajar con los EM estaba muy arraigada.
As, cuando Teny Murphy y sus compaeros tomaron a su cargo los
EM en la nueva divisin de venta de soluciones de Tandem, se dieron
cuenta que era muy poco probable que otros cambios en el diseo de la
organizacin condujeran al desempeo o al cambio. Ni conduciran al
compromiso de l a administracin de alto nivel. Los ejecutivos de
mercadotecnia y de ventas de alto nivel de Tandem apoyaron la venta
de soluciones, pero ninguno la haba tomado como una prioridad mxima.
Por ejemplo, no sustituyeron fundamentalmente los mtodos de Tan-
dem para el desarrollo de nuevos productos, la planeacin, el presupuesto
o la compensacin a favor de la venta de soluciones. Desde el punto de
vista de Joan Yancey o de cualquier otro empleado de Tandem, la venta
de soluciones era "algo bonito", nada ms. Pero intentar lograr que la
administracin de alto nivel demostrara ms compromiso en un ambiente
de presin financiera y de reduccin de personal tomara demasiado
tiempo con muy poca posibilidad de xito. Teny Murphy deseaba orientar
el desempeo y el cambio tangible en 1994.
INTERCAMBIO, RECIPROCIDAD Y COORDINACIN 173
xit
1
Como mencionamos en el Captulo 2, Terry apel a la comprensin
intelectual. Durante la conferencia de ventas de 1993, pidi que se
identificara a los empleados clave que necesitaban cambiar y la
naturaleza especfica del esquema "desdelhasta" de esos cambios (vase
la Figura de la pgina 50). Esto proporcion a los nuevos lderes de ventas
de soluciones un mapa preliminar del camino. Mas como ilustra el
caso de Joan Yancey, la percepcin de un solo da no poda desarraigar
aos de hbito, rutina y renuencia. Los representantes de cuentas
aprenderan a vender soluciones slo vendiendo soluciones.
Esto requera la bsqueda de mtodos para que los vendedores
experimentaran el cambio en un contexto de desempeo que era
importante. Y esto, a su vez, significaba enfrentar una cruel verdad: ni
Terry ni ningn otro en su divisin estaban autorizados a ordenar
resultados de desempeo especficos de ninguno de los representantes
de cuentas de Tandem. El uso directo de la jerarqua no era una opcin
para dirigir su iniciativa de cambio.
Terry recurri al intercambio. Junto con Debbie Gasman, Rich Novak
y otras personas en la divisin de ventas de soluciones, opt por tratar a
su divisin como una "empresa" y empacar y vender la disponibilidad y
la experiencia de los EM. Esto oblig a Terry, Debbie, Rich y a los dems
a adoptar con timidez la perspectiva de mercadotecnia que Mike Berkin
haba empleado con efectividad en Dun & Bradstreet. A medida que
planeaban y dirigan su empresa durante 1994, los lderes de la divisin
de soluciones de Tandem descubrieron los siguientes factores decisivos
que se requieren para hacer que una estrategia de intercambio tenga
O.
1. Identificar cuidadosamente al "cliente". En la estrategia de
intercambio usted negocia los recursos y las oportunidades a cambio
de compromisos de desempeo especfico. No haga esto sin identificar
quin es importante para su iniciativa y cules metas de desempeo
especfico quiere establecer. Terry y sus compaeros consideraron una
amplia gama de posibles "clientes", incluso los clientes reales, externos
de Tandem, los representantes de cuentas, los gerentes de ventas de
distrito, administradores de ventas de nivel superior, y personas clave
en las funciones de mercadotecnia y desarrollo e investigacin de Tan-
':m. Dos grupos se destacaron como los ms importantes: los
tpresentantes de cuentas y los gerentes de ventas de distrito. Despus
? mucho discutirlo, decidieron ofrecer los productos y servicios a los
gerentes de ventas de distrito a cambio de la capacidad de hacer
1 74 ELCAMBIO EST EN TUS MANOS
obligatorios los compromisos de desempeo especfico por parte de los
representantes de cuentas en sus distritos. En l a terminologa de
las estrategias de iniciativas de cambio, Terry emple el intercambio
para influir en las agendas de desempeo de los gerentes de ventas de
distrito y una combinacin de intercambio y jerarqua para influir en las
agendas de los representantes de cuentas.
2. Comprender las necesidades del cliente. En el mundo de
los negocios real, las personas de mercadotecnia y ventas no tratan a los
clientes como enemigos. En cambio, identifican las necesidades del cliente
y sus motivaciones. Cuando es el propio cambio de conducta del cliente el
que se analiza, se requiere de una comprensin desapasionada de los
orgenes de la renuencia. Es necesario identificar las objeciones especficas
del cliente en cuanto al cambio y luego trabajar para superarlas.
Terry, Debbie, Rich y sus compaeros eran veteranos de Tandem y
saban, a partir de su experiencia, las razones por las cuales los gerentes
de ventas de distrito y los representantes de cuentas se mostraban tan
renuentes a intentar la venta de soluciones. En lugar de quejarse de la
resistencia, formularon hiptesis especficas respecto a una serie de
objeciones y luego las confirmaron mediante entrevistas con sus clientes.
Descubrieron cuatro grandes reas de inters, o lo que llamaron de "do-
lor". Cada rea contena a su vez entre seis y ocho causas subyacentes.
Por ejemplo, ciertos gerentes de ventas de distrito se lamentaban por la
falta de suficientes lderes calificados para que los representantes de
cuentas alcanzaran sus metas. Para resolver esta importante objecin,
los integrantes de l a divisin de ventas de soluciones necesitaban
resolver el caso de los lderes no preparados, los esfuerzos inconsisten-
t es para llevar a cabo los propsitos, el conocimiento inadecuado
de soluciones por parte de los representantes de cuentas y muy pocas
personas disponibles para atender a los clientes en perspectiva.
3. Crear productos y servicios que respondan a l a pregunta del
cliente, "ipara qu me sirve?'' En la estrategia de intercambio es
necesario que usted forme paquetes con los recursos o las oportunidades
disponibles - e n el caso de Tandem, la experiencia de los EM- de uno o
ms productos o servicios que proporcionen beneficios claros. Esto obliga
a los lderes de cambio a i r ms all de mtodos moralistas y genricos
como "cambiar es bueno" o "jestamos aqu para ayudar!" Los clientes del
mundo real en raras ocasiones responden a estas propuestas insustan-
ciales. Por qu deberan hacerlo los clientes internos?
Una vez que los lderes de ventas de soluciones comprendieron las
causas especficas del dolor, disearon los productos y servicios que
1
INTERCAMBIO, RECIPROCIDAD Y COORDINACIN 175
atraan directamente el inters de los gerentes de ventas de distrito y de
los representantes de ventas. Se destacaron cinco ofertas iniciales
de servicio, desde la planeacin del desarrollo de nuevos negocios hasta
las estrategias de cierre. Cada servicio comprenda una serie de recursos
disponibles y beneficios. Por ejemplo, el servicio de bsqueda de posibles
clientes prometa proporcionar los perfiles de cuentas en perspectiva,
listas de contactos especficos de gente involucrada directamente con la
toma de decisiones y una conferencia de ventas de soluciones
personalizadas para las reuniones iniciales de estos ltimos. El beneficio
general para los gerentes de ventas de distrito era muy claro:
"complementar sus recursos a fin de asegurar una fuente de informacin
de los clientes en perspectiva calificados7'.
4. Establecer un ' ~reci o9' que requiere compromisos especficos
ypersonalesporparte del cliente. Quiz ningn aspedo de la estrategia
de intercambio era ms dificil o importante que ste. Primero, era necesario
pedirle a los empleados hacer compromisos de desempeo que nadie, incluso
sus jefes, les deca que debian cumplir. Segundo, se requiere de especificidad;
no funcionarn los recursos genricos de "ms cambio". Tercero, el "precio"
debe ser un compromiso personal con el desempeo. La estrategia de
intercambio no se refiere a la transferencia de precios, los esquemas
de compensaciones u otros elementos impersonales del diseo de la
organizacin. Requieren de manera inevitable que la autoridad jerrquica
los ponga en prctica y se conviertan en algo mecnico. Por el contrario, el
intercambio no requiere de la jerarqua. Le ofrece los medios para alcanzar
y negociar los recursos o las oportunidades ms necesarias para los
empleados clave a cambio de que ellos se comprometan con usted
personalmente y procuren un buen desempeo.
Cuarto y final, el intercambio exige la resolucin de alejarse si la per-
sona se rehsa a hacer los compromisos necesarios. Este ltimo aspecto
va en contra de la intuicin de los lderes de cambio que, de acuerdo con
su carcter, son "prestadores de ayuda7'. No obstante si los que se
encuentran en posiciones como las de Terry Murphy de Tandem o de
Mike Berkin en Dun & Bradstreet no valoran sus propios recursos lo
suficiente para rechazar a los "clientes que no pagan", por qu esos
clientes deben hacer compromisos con el desempeo? Pocas personas
valoran cualquier cosa que sea gratis. Y este aspecto de la naturaleza
humana no desaparece slo porque se trate de gente que forma parte de
la misma organizacin.
Los lderes de ventas de soluciones aclararon y especificaron muy bien
los "precios" de sus cinco servicios. Por ejemplo, proporcionaran el servicio
de desarrollo de nuevos negocios slo a los gerentes de ventas de distrito
que se sometieran a los planes de venta directa actuales junto con un
resumen de los nuevos y ms recientes intentos de negocios; a quienes
ocuparan dos das y medio en la preparacin, revisin y presentacin del
plan "nuevo negocio" y, lo que es ms importante, a quienes estuvieran
de acuerdo en respaldar a los representantes de ventas con el fin de
cumplir con las metas especficas y las actividades definidas en el plan
"nuevo negocio".
5. Identificar a los primeros adoptadores que ayudarn a
lograr el '"producto" y '"precio" justos. La postura abstracta de que
"el cambio es necesario para todos" seduce a ciertos lderes de cambio en
conductas monopolizadoras y poco amistosas para el cliente. Con'mucha
frecuencia la lgica subyacente es la siguiente: ya que todos deben
cambiar y puesto que los lderes controlan el esfuerzo de cambio, todo
lo que los lderes ofrezcan -no irrporta lo disparatado, genrico o
malo que se haya concebido- debe aceptarse. Como se describi en el
Captulo 6, estos lderes recalcan la formacin de conciencia en lugar de
la prueba y la compra. Pero esto no funcionar con el intercambio. Los
clientes del mundo real no compran los productos a menos que sus
beneficios tangibles sobrepasen los precios. Por tanto, los negocios en el
mundo real no impulsan nuevos productos sin probarlos primero. Los
estrategas del cambio tambin deben ser ponderativos.
Las personas que ayudarn ms son los primeros adoptadores cuya
buena disposicin y entusiasmo para el cambio permite la experimentacin
1
y los errores. Entre los 25 gerentes de ventas de distrito de Tandem, Terry,
Debbie, Rich y sus colaboradores identificaron a tres defensores que
'
ayudaran con el diseo, las pruebas y las modificaciones de los cinco
servicios y compromisos de desempeo ("precios"). Adems, como la
"campaa de ventas7' de Terry dio a conocer, estos tres gerentes de distrito
proporcionaron valiosas referencias y apoyo verbal.
6. Invierta en los esfuerzos de '"publicidad'?, '"promocin" y
"ventas". Los lderes de cambio en la mayora de las organizaciones del
sector privado tienen o han tenido acceso a l as experiencias de
mercadotecnia y ventas profesionales, pero en raras ocasiones las utilizan
al servicio del cambio total basado en la conducta. Los estrategas del
intercambio que conscientemente adoptan las perspectivas "negocios",
"productos y servicios" y "cliente" se ven obligados a hacerlo de otra
manera. Y es inevitable que se vuelvan muy creativos en cuanto a la
forma de "anunciarse", "promoverse" y "vender".
Por ejemplo, los lderes de cambio de Tandem prestaron particular
atencin a las "ventas". Disearon una "campaa de ventas 1994" para
atraer a los gerentes de ventas de distrito y armaron una gua paso a
paso para identificar a los gerentes en perspectiva entre los de ventas de
distrito y cerrar las ventas con ellos. La gua comprenda las descripciones
del servicio y la fijacin de precios, cartas ilustrativas de los clientes
potenciales y el seguimiento, casos de referencias exitosas e instrucciones
especficas para identificar las objeciones y describir la manera en que
los servicios de ventas de soluciones proporcionaba respuestas.
7. Permitir que el "negocio" sea responsable de las metas
de desempeo y cambio especficos. El desempeo es el objetivo
primordial del cambio. Los estrategas del intercambio no tratan de ganar
discusiones; desean que las personas tomen la responsabilidad del cambio
de tal forma que produzcan resultados. Esta orientacin debe comenzar
con su propio "negocio". Como vimos en el Captulo 6, por ejemplo,
Mike Berkin estableci metas de desempeo audaces para s u Taller
de Calidad. Lo mismo hizo Terry Murphy. En Tandem, los nuevos
ingresos, l as ventas de nuevas aplicaciones, nuevas cuentas y l a
productividad por persona midieron l a contribucin de l a lnea base
en l a divisin de ventas de soluciones. Las metas "compartidas"
midieron l a cantidad de gerentes de ventas de distrito y representantes
de cuentas que se convirtieron en "clientes", que en realidad experimen-
taron los nuevos cambios.
El cambio slo es cambio cuando se lleva a l a prctica. En efecto, la
estrategia de intercambio oblig a las personas que trabajaban en
la divisin de Terry Murphy a vender la venta de soluciones como la
solucin a las necesidades de los gerentes de ventas de distrito y los
representantes de cuentas. En trminos de la regla de oro del cambio,
hicieron ellos mismos lo que queran que otros hicieran. Y dio resultado.
La especificidad, el profesionalismo y la sensibilidad del esfuerzo de
ventas internas de la divisin dej impresionados a los gerentes de ventas
de distrito, muchos de los cuales a principios de 1994 crean que los EM
eran una desventaja frente a los clientes. Al finalizar el ao, la mayora
de los gerentes de ventas de distrito y los representantes de cuentas
haban cambiado de actitud. "Estaban asombrados", coment un
ejecutivo. "Era la primera vez que realmente comprendan cmo utilizar
los recursos de venta de soluciones de t al forma que cambiara los
resultados de sus distritos. Y entonces se dejaron de preocupar porque
los EM pusieran en vergenza a Tandem frente a los clientes."
178 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
La campaa 1994 convenci a casi dos terceras partes de los gerentes de
ventas de distrito a pagar el "precio" de los servicios que ofreca la divisin
de Terry. Se comprometan en forma personal con las metas de desempeo
especfico par a ellos mismos y s us r epr esent ant es de cuentas
porque crean que recibiran valor a cambio, no porque el proceso de
elaboracin del presupuesto e n Tandem los obligara. Mejor an,
obtuvieron el valor que se les prometi. Por ejemplo, en ciertos distritos
los nuevos ingresos se dispararon ms de 20 por ciento -un saldo
extraordinario considerando los resultados descendentes de los aos
anteriores. De la misma manera surgieron nuevas aplicaciones y nuevas
cuentas. Como resultado, la productividad por persona del esfuerzo de
ventas de soluciones fue casi cuatro veces lo que haba sido el ao
anterior. Es nat ural que Terry haya titulado s u informe anual de
resultados para los integrantes de la divisin con una sola palabra:
"iSOBRESALIENTE !".
RECIPROCIDAD EN MAGMA METALS
"Guerra." Er a l a manera en que todos -obreros, administradores,
periodistas, oficiales locales- describan la situacin en Magma Cooper
Company durante la primavera de 1989. Nadie hablaba de "ser el mejor del
mundo", "redisear el trabajo", "equipos de trabajo autodirigidos" o "el poder
para decidir y actuar". El 30 de junio marcara el trmino del ciclo para el
contrato trienal que caracterizaba a las relaciones obrero-patronales en la
industria del cobre desde haca medio siglo. En enero, 10 sindicatos de
Magma haban rechazado un ofrecimiento presentado por el nuevo grupo
administrativo de la compaa. Entonces los dos bandos se prepararon para
una batalla difcil. Durante las huelgas haba lesionados, incluso muertos;
nadie crea que esta situacin pudiera ser diferente.
El nuevo grupo administrativo estaba asustado. Haba ganado el con-
trol de Magma Cooper mediante una tcnica financiera semejante al
apalancamiento. "Tenamos cientos de millones de dlares en pasivos,
pagbamos ms de 15 por ciento de inters y contbamos con muy poco
efectivo", recuerda un ejecutivo. "Es la razn por l a que hicimos una
oferta atractiva a los sindicatos en enero. Pero en cambio, ah estbamos
desgastndonos sin ningn contrato y muy lejos de nuestras posiciones.
Se tena que hacer o nos romperamos. No escatimamos ningn gasto al
prepararnos para una larga huelga y la descertificacin de los sindicatos.
Y para l a violencia."
Los sindicatos tambin estaban asustados. "La intencin manifiesta
de la administracin", comenta un oficial sindical, "era liberar de los
sindicatos a la empresa. Instalaban camiones para alojar a los rompe-
huelgas y disponan de helicpteros y patrullas para vigilar el rea.
Enviaban a los hogares de los empleados videocintas con advertencias.
Esto era intimidacin. Se estaban preparando para una guerra real,
resuelta y utilizaban toda la fuerza posible".
Los trabajadores ya haban comenzado a luchar. Un puado de
incidentes violentos haba estallado antes del 30 de enero. Una clase
diferente de violencia -operaciones de sabotaje- asfixiaba a la
compaa. "Se llevaban a cabo luchas tipo guerrilla dentro de la planta",
dice Don Shelton, un trabajador con 30 aos de antigedad en Magma.
"En realidad se haba agotado nuestro inters por producir algo.
Sentamos que Magma no iba a sobrevivir por mucho tiempo y,
ciertamente, no bamos a hacer nada para ayudar."
A medida que esto suceda, la fra determinacin de la empresa se
impuso. Poco despus de la fecha lmite, el 30 de enero, los sindicatos
capitularon. Aceptaron un convenio peor que el original ofrecido en enero.
Magma logr impedir una huelga que quiz habra terminado con la
empresa. Pero ninguno haba ganado. Cuando se reunieron los
representantes administrativos y sindicales para firmar el nuevo
contrato, no se dijo ninguna palabra. Y el silencio continu durante meses.
"No haba dilogo", dice Don, "excepto sobre una mesa de discusiones.
En ningn momento en la historia de este lugar haban estado las cosas
tan mal".
"Haba muchas prdidas", afirma John Champagne, ejecutivo de
Magma.
La productividad se desgastaba, los costos iban en aumento. En otoo,
el desempeo de Magma casi toc fondo. La administracin continuaba
preocupada por la solvencia. Afinales de octubre, la jefa del departamento
de recursos humanos de la compaa, Marge Campbell, solicit hablar
en privado con Bob Guadiana, director del sindicato de trabajadores
siderrgicos que revisaban los contratos de este sindicato en la regin
oeste donde operaba Magma. Cada uno reconoci la necesidad de un
dilogo. Acordaron pedir a sus respectivos compaeros acudir a una sesin
en Scottsdale para limar asperezas.
En Scottsdale se ventilaran meses de ira contenida, frustracin y
dificultades. Pero, a pesar de que en la sesin se habl con franqueza, no
se logr la colaboracin. Todos crean que los dems eran responsables.
No obstante prometieron seguir hablando. Durante el ao y medio
180 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
siguiente la administracin se reuna de manera continua con los oficiales
sindicales, y ambos con los trabajadores. Las discusiones contaban con
l a misma dinmica, con sus pros y sus contras, empleada por los
consejeros matrimoniales. Pero mantener dilogo era mejor que no
tenerlo, y cada lado reciba una perspectiva slida del punto de vista del
otro. En repetidas ocasiones los trabajadores escuchaban que la
administracin necesitaba aumentar la productividad, reducir los costos
y mejorar los niveles de seguridad. La administracin oa una y otra vez
que los sindicatos perseguan el restablecimiento del 20 por ciento en
salarios y prestaciones que se haba reducido en 1986 cuando los precios
del cobre bajaron. No obstante pareca que ninguno de los bandos estaba
preparado para dar el primer paso.
Como los dems, John Champagne se senta frustrado. Crea que
Magma sera capaz de superar estas dificultades - e n verdad, ser la
mejor compaa de cobre del mundo- si todos descubrieran una manera
muy diferente de trabajar juntos. Durante largos meses de dilogo, en
repetidas ocasiones busc las oportunidades de establecer un nuevo
convenio. Pero cada vez que se llegaba a alguna buena idea, sta se perda
en el no acuerdo bsico sobre las peticiones de productividad por parte
de l a administracin y l as demandas de los sindicatos respecto al
restablecimiento de los salarios. "Pareca un dilogo de sordos", comenta.
Por ltimo, a principios de 1991, los compaeros de administracin
de John dieron el primer paso. Establecieron de manera unilateral un
plan de reparto de utilidades no relacionado con el contrato de colectivo.
Tanto los empleados sindicalizados como los no sindicalizados recibieron
premios por el logro de las metas de productividad, costo y seguridad. La
administracin esperaba que esta muestra de buena fe descongelara el
dilogo y estableciera el ambiente adecuado para las plticas del contrato
en 1992.
Fue un movimiento inteligente. Tanto los sindicatos como los
trabajadores apreciaron la promesa de compartir las recompensas por el
esfuerzo. No obstante, la nueva promesa de la administracin slo acentu
una serie de aspectos ms difciles. Durante meses, se haba estado
discutiendo sobre la productividad, los costos, la seguridad y los salarios.
El reparto de utilidades sealaba una nueva forma de cosechar las
recompensas del desempeo. Pero ningn reparto de utilidades se llevara
a cabo hasta que miles de personas, desde el nivel superior hasta el
inferior y en toda l a compaa, aprendieran nuevas habilidades,
conductas y relaciones de trabajo. Y, hasta la fecha, nadie haba tomado
la responsabilidad de hacer el cambio.
John Champagne y Bob Guadiana aprovecharon la oportunidad de
dirigir el camino cuando 1991 llegaba a su fin. Magma Cooper Company
decidi, al comenzar enero de 1992, transferir sus operaciones de
fundicin y comerciales relacionadas a una subsidiaria, Magma Metals,
de la cual John Champagne sera presidente. De inmediato John se
comunic con Bob Guadiana, para decirle que quera que Magma
Metals se convirtiera en la mejor industria y para lograrlo, tendra que
llevar a cabo un rompimiento total con el pasado. Crea que l a
administracin, los delegados sindicales y los asalariados as como los
empleados por horas deberan aprovechar la formacin de l a nueva
subsidiaria como una oportunidad histrica para construir un mtodo
completamente diferente de trabajo en conjunto. Para comenzar, form
una comisin que actuara como el consejo de directores de Magma Met-
als. Les pregunt dos cosas de Bob. Primera: estara Bob de acuerdo en
pertenecer a ese consejo? Segunda y ms importante: lo acompaara
en la direccin del cambio fundamental en Magma?
"John me dijo que hablaba acerca del cambio real", comenta Bob,
"quera emplear la subsidiaria como un lugar del todo limpio y peda la
colaboracin real desde el inicio. Crea que era l a nica manera de
asegurar tanto el desempeo de la compaa como la seguridad en el
trabajo. Directamente me dijo: 'Tenemos que ser socios. Esto funcionar
slo si estamos juntos'".
En trminos del contenido de este libro, John utilizaba la reciprocidad
para dirigir el cambio en Magma Metals; cada uno sera capaz de influir
en las agendas de desempeo del otro slo si formaban un equipo
para alcanzar ciertos objetivos comunes. Contrario a los antecedentes
de aos anteriores, John no tena otra opcin. "S, yo era presidente",
menciona. "Pero no haba manera de ordenarle a las personas el cambio.
Simplemente no contaba con esa clase de autoridad". Esta situacin era
extraordinaria pero real para l a fuerza de trabajo sindicalizada en
Magma. Y en verdad fue el caso con Bob, que como delegado del sindicato
de trabajadores siderrgicos, no haba funcionado en Magma.
Al solicitar ayuda a Bob, John eligi a alguien que respetaba para
tomar el riesgo de llevar a los sindicatos a Scottsdale, a finales de 1989.
Bob tambin tena una buena opinin de John. Sin embargo, el respeto
mutuo era suficiente slo para empezar.
El acuerdo de unir fuerzas es en realidad ms difcil que perpetuar el
status quo. La parte ms difcil, como cualquiera de ustedes que lo haya
intentado bien sabe, es continuar con las promesas de colaboracin. Esto
requiere la aplicacin de cada uno de los seis aspectos bsicos de la
disciplina para el desempeo real en equipo que John Katzenbach y yo
exploramos en The Wisdom of Teams:
1. Cantidad pequea. Los equipos ms efectivos cuentan con entre
dos y 12 miembros. Aunque en teora cualquier cantidad de personas es
capaz de perseguir las mismas metas, a los grupos superiores a 15 y 20
les resulta ms difcil moverse a travs de los desafos logsticos, sociales,
administrativos y econmicos de la disciplina en equipo. Es mucho ms
probable que 10 personas aprovechen las diferencias individuales,
funcionales y jerrquicas que 100; que encuentren el momento y el espacio
necesarios para llegar a la comprensin y acuerdos comunes; y para
identificar los desafos de desempeo especficos que en realidad
requieren para trabajar juntos. Al contrario, 20, 30 o 50 tienden a caer
en generalidades vagas sobre el propsito ("itenemos que cambiar!") y
del mtodo ("tenemos que ser un equipo"). Estas abstracciones nunca
mantienen unido a nadie durante el arduo trabajo que se requiere para
el desempeo real en equipo.
La "cantidad pequea" impone restricciones pragmticas sobre los
lderes de cambio que buscan utilizar la reciprocidad como estrategia para el
cambio. Lo obliga a usted a respetar tanto su propia capacidad
para los compromisos de desempeo en equipo como la capacidad de los
que esperan incorporarse a su iniciativa. Es difcil ser integrante de ms
de dos o tres equipos reales al mismo tiempo. Por ejemplo, en un principio
Mike Berkin, de Dun & Bradstreet, no tom en cuenta que era imposible
pedirle a cientos de gerentes de su divisin que formaran un equipo para
apoyar la calidad total. En el trabajo posterior con sus coestrategas, as
como con Doug Nay y Tal Phillips de Recursos de la Informacin en SIDB,
despleg mucho ms efectividad a travs de la reciprocidad para influir
en las agendas de desempeo de las personas que importaban. Al
comunicarse entre s, John y Bob tambin tomaron ventaja de la "pequea
cantidad para hacer una diferencia en ellos mismos y en Magma.
2. Habilidades complementarias. Ningn equipo tendr xito sin
la mezcla adecuada de las habilidades y perspectivas necesarias para el
desafo de desempeo inmediato. Tres reas de experiencia son las ms
importantes: 1) tcnica y funcional, 2) resolucin de problemas y toma
de decisiones, y 3) interpersonal. Los equipos no necesitan contar con
todas estas habilidades desde el principio. De hecho, la experiencia in-
dica que l a mayora de los equipos identifican y desarrollan las
habilidades despus de haber empezado, lo cual explica por qu el trabajo
en equipo debe preferirse para impulsar el cambio.
INTERCAMBIO, RECIPROCIDAD Y COORDINACIN 183
John Champagne y Bob Guadiana se complementaron muy bien. John
era un ejecutivo que haba trabajado en empresas de cobre la mayor
parte de su carrera y tambin un reconocido lder industrial en l a
comercializacin y l a tecnologa. Bob contaba con una experiencia de
ms de 30 aos tanto como trabajador sindicalizado como delegado
sindical. Dominaba perfectamente las operaciones en la fundicin de
cobre. Lo ms importante, por experiencia conoca lo que haca l a
diferencia -desde el punto de vista tcnico, administrativo, legal y
organizacional- entre lo que funcionaba y lo que no de las relaciones
obrero-patronales.
Sin embargo, para guiar a cientos de personas de Magma Metals
a tomar l a responsabilidad a travs de redefinir l a manera en que
trabajaban, para luego poner en prctica los cambios era necesario
que Bob y John aprendieran una serie de nuevas habilidades, incluso la
enseanza, formulacin de pregunt as, facilitacin y l a maner a
de escuchar activamente. Cada hombre tena el potencial para aprender
esas habilidades; al formar el equipo, ellos se ayudaron entre s.
3. Propsito comn. Los equipos reales siempre tienen un propsito
comn que adquieren al ser equipo. Adems de l a administracin el
equipo proporcionar direccin y establecer fronteras. As, el grupo
de liderazgo en el departamento de pelculas en blanco y negro
de Kodak estableci una serie de t emas (por ejemplo, el "Taller
Premier de Kodak") y metas (por ejemplo, l a reduccin de tiempo en
los ciclos) que condicionaban los propsitos de los equipos necesarios
para contribuir con los cambios de posiciones en la divisin. No obstante
cada equipo concreto encontrar alguna manera de poner un sello per-
sonal en su propsito.
Al hacer suyos los propsitos, los equipos generan tres poderosos
recursos para el xito. Primero, desarrollan el sentido del orgullo, l a
responsabilidad y el entusiasmo en l a bsqueda de "su beb", algo
realmente de su creacin. Segundo, las comunicaciones intensas y con
un fin determinado en los equipos reales generan ricos y variados
significados en las direcciones especficas, que los integrantes de los
equipos aprovecharn para responder a las circunstancias esperadas e
inesperadas. Tercero, los propsitos les dan a los equipos una identidad
que se extiende ms all de la suma de los individuos involucrados.
El propsito comn, al igual que las metas de desempeo y el mtodo
de trabajo comunes, no significa acuerdos absolutos y completos. Significa
que para cualquier desacuerdo prevalecen dos condiciones. Primera, cada
grupo explicar hasta l a completa satisfaccin el punto de vista del otro.
Segundo, el equipo deber contar con algn mecanismo para hacer una
eleccin y avanzar. Nada es fcil.
La siguiente vez que se encuentre en algn debate, por ejemplo, intente
explicar el punto de vista de su oponente a la entera satisfaccin de ste.
Descubrir que deber escuchar y hablar de una manera mucho ms
cuidadosa de lo que por lo general lo hace. Sin embargo, si no se realiza
este esfuerzo, ni usted ni aquellos en quienes espera influir desarrollarn
un propsito comn. En cambio, se dar cuenta de que agendas ocultas
y otros problemas debilitarn su desempeo y cambio colectivos.
John y Bob trabajaron mucho para asegurarse de que tenan un
propsito claro y muy bien comprendido. "Empleamos mucho tiempo
para hablar y comprender el punto de vista del otro. Queramos una
visin en comn para convertir a Magma en l a mejor compaa de cobre
del mundo", dice Bob. "Sabamos que los integrantes de Magma
presentaran un mtodo t an radical y t an diferente que ni aun los que
se oponan al cambio lo evitaran. Pero tambin sabamos que tendramos
que dirigirlos para lograrlo. Y estbamos determinados a demostrar que
un ejecutivo y un funcionario sindical podan asociarse para hacer
que esto sucediera."
4. Metas de desempeo comunes. Ningn equipo se da cuenta de
su propsito -no importa lo inspirado o elevado que sea- sin contar
con una serie de metas y realizaciones de desempeo concretas en todo
el camino. Las metas de desempeo transforman una meta de largo plazo
en accin. Hacen posible la realizacin de las aspiraciones. Para que
funcionen, las metas de desempeo en equipo deben ser especficas (claras
y sin imprecisiones), evaluables (ya sea de manera cuantitativa o
cualitativa), alcanzables (algo que el equipo sea capaz de hacer), y
convincentes (metas que satisfagan el propsito del equipo).
Ms an, las metas del equipo deben definir algo nico que todos
puedan realizar. Los equipos de liderazgo suelen pasar por alto este
aspecto. Tienden a confundir el propsito y el desempeo de la
organizacin con el de sus equipos. Como resultado, no descubren algo
concreto para llevar a cabo como equipo adems de dirigir el desafo
genrico. Al contrario, los equipos que hacen o elaboran cosas y aquellos
que hacen recomendaciones encuentran ms fcil distinguir a la
organizacin del equipo. Por ejemplo, los equipos de representantes de
cuentas de primera lnea en Tandem y los expertos en l a materia
establecieron metas como "para fin de ao, haber logrado vender al cliente
'X" una nueva solucin para comerciar electrnicamente". De la misma
manera, los equipos de las conquistas de calidad en el desempeo de
INTERCAMBIO. RECIPROCIDAD Y COORDINACIN 185
Dun & Bradstreet tuvieron poca dificultad en identificar objetivos
especficos que se completaran en seis u ocho semanas.
John Champagne y Bob Guadiana evitaron esta trampa. Como lderes
de la organizacin, deseaban transformar el desempeo de Magma Me-
tals. Como equipo, esperaban encontrar y aprovechar las oportunidades
especficas para que los integrantes de Magma establecieran su propio
destino, conducirlos hacia el desempeo y al trabajo en lugar de discutir
sobre el poder y las cuestiones legales y, lo ms importante, desarrollar
la manera en que pondran en prctica los cambios propuestos.
Despus de un tiempo, John y Bob revisaron los antecedentes de
desempeo de la compaa para ver si tenan xito. Sin embargo, tambin
manejaron un mtodo de corto plazo para evaluar su progreso como
equipo. Aunque er a un mtodo ms cualitativo que cuantitativo,
prestaban atencin a la cantidad de oportunidades que encontraban para
que los empleados se hicieran cargo y cuntas de esas oportunidades
producan los resultados deseados. En efecto, observaban el registro
privado ganancialprdida de su equipo en relacin con los que tomaban
la responsabilidad para el desempeo y el cambio. Esto les ayud a llevar
un seguimiento de su propio avance y les dio una manera concreta de
juzgar y mejorar su efectividad como equipo.
5. Mtodo de trabajo comn. Los equipos debern acordar la manera
en que t r abaj ar n j unt os par a lograr s us propsitos y met as.
Los integrantes del equipo real siempre cumplen con cantidades
equivalentes de trabajo real antes y despus de las reuniones donde se
discuten y deciden las cosas. Con el tiempo, el mtodo de trabajo en
equipo incorpora una serie de reglas explcitas e implcitas que controlan
la contribucin y la membresa. Los ejemplos incluyen pensar fuera del
cuadro, franqueza en las discusiones, confiar en hechos en lugar de
opiniones, orientacin hacia el producto final, comunicaciones y conflictos
constructivos, confidencialidad, divertirse y, como se mencion antes,
realizar el trabajo real.
John y Bob desarrollaron una serie de prcticas que fueron decisivas
para su xito. Acordaron compartir toda la informacin, an la financiera.
Aunque algo inslito entre un ejecutivo y un funcionario sindical, era
esencial para su propsito de comunicaciones abiertas. En la bsqueda
de oportunidades para que las personas redefinieran Magma Metals,
John y Bob deseaban centrarse en el trabajo y el desempeo y no en las
legalidades, derechos o poder. Ms an, acordaron ofrecer oportunidades
a los empleados, no respuestas, e hicieron responsables a cada uno de
ponerlas en prctica. Adems de compartir informacin, tal vez l a parte
186 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
ms difcil de su convenio de trabajo exiga decir "s" a las recomen-
daciones que los dems desarrollaban y luego emplear el tiempo necesario
para ayudarles a hacer el cambio.
6. Responsabilidad mutua. Ningn grupo da un desempeo real
en equipo hasta que los integrantes se hacen mutuamente responsables
como equipo. La responsabilidad mutua aparece adems de, no en lugar
de, la responsabilidad individual necesaria en toda empresa humana.
No obstante la responsabilidad individual nunca es suficiente para
los equipos reales, con lo cual se descubre de manera inevitable que slo
el equipo es capaz de tener xito, slo el equipo es capaz de fracasar.
La responsabilidad mutua se nutre del compromiso y l a confianza
esencial para el desempeo en equipo. Sin embargo, el compromiso y la
confianza no se fabrican. En cambio, se puede obtener mediante un ciclo
de reforzamiento al hacer y cumplir las promesas. Este ciclo funciona
como sigue: al comprometernos con las metas del equipo, ganamos el
derecho a ser escuchados; cuando se escuchan y respetan nuestras
posiciones, prometemos mantenernos responsables; al trabajar para el
desempeo en equipo, mantenemos el compromiso mutuo y la confianza
que se necesita para continuar colaborando tanto para l a direccin del
equipo como para sus resultados.
La responsabilidad mutua es l a prueba fundamental del propsito,
las metas y el mtodo de trabajo comunes. Todos los sentimientos buenos
y los planes del mundo no significaban nada para John Champagne y
Bob Guadiana a menos que los mantuviera mutuamente responsables
para dirigir el cambio en Magma Metals, y cada uno saba que el otro
tendra que afrontar riesgos importantes para hacer que su equipo tuviera
xito. "Ninguno de nosotros", menciona John, "asegurara cualquiera de
los resultados. Lo que hacamos no tena precedentes. Y una gran cantidad
de personas -tanto mis compaeros administradores como los amigos del
sindicato de Bob- pensaban que estbamos peligrosamente locos".
John y Bob nunca se desanimaron. Poco despus de unir sus fuerzas,
aprovecharon un descenso en la productividad para autorizar la formacin
de un equipo con salario por horas para "redefinir l a manera en que
necesitamos trabajar juntos para convertirnos en la mejor compaa de
cobre en el mundo". Este equipo tambin aplic los seis aspectos bsicos
de la disciplina en equipo para disear una serie de recomendaciones
que, segn crean sus integrantes, eran demasiado radicales ----
ser adoptadas. Propusieron reemplazar los mltiples niveles jerrqi
para l a toma de decisiones en Magma, con tres crculos concntricc
equipos que trabajaran juntos gracias a la comunicacin constante en-
tre s. El consejo que John haba establecido sera el crculo interno,
rodeado por los equipos de negocios de los administradores y los
trabajadores que examinaran las funciones y procesos ms importantes
de Magma que, a su vez, estaban constituidos por equipos de trabajo
naturales.
El equipo que propuso el rediseo crea que la administracin recha-
zara la reestructuracin de la autoridad, y que los sindicatos rehusaran
los principios operativos propuestos, ya que stos requeran flexibilidad
y diversas habilidades que transgredan las jurisdicciones intersindicales
tradicionales (por ejemplo, trabajadores siderrgicos frente a
electricistas). John y Bob ni se inmutaron. Antes de que el equipo del
rediseo hubiera terminado, los dos hombres habran permitido que
Magma y sus sindicatos firmaran un nuevo convenio de negociacin
colectiva de 15 aos que manifestara su visin del futuro. Con las
recomendaciones del equipo del rediseo entre manos y aprobado, se
pusieron a trabajar y ayudaron a Magma a ponerlas en prctica.
John y Bob emplearon todos los principios de administracin para
dirigir el cambio basado en la conducta. Continuamente incrementaban
la cantidad de empleados que tomaban la responsabilidad del cambio y
les ofrecan informacin, capacitacin y apoyo oportuno para el xito. En
infinitas ocasiones hablaron con cualquiera que quisiera escuchar sobre
su visin para hacer de Magma la mejor, y de las metas de desempeo
especfico para la productividad, los costos unitarios y la seguridad.
Tambin se aseguraron de que todos comprendieran su papel en los planes
generales de Magma, incluso la manera en que el desempeo global se
transformara en beneficios de reparto de utilidades. Durante el proceso,
fue ms profundo su compromiso comn y su visin de Magma. Por ltimo
Bob tom una tarea sindical diferente que le permitira disponer del
tiempo necesario para dirigir el cambio con John.
Por supuesto, no todos asumieron la responsabilidad del cambio. Ni
lo hicieron todos los que intentaron tener xito. Por ejemplo, algunos
equipos nuevos de Magma fueron deficientes para poner en prctica el
desempeo en equipo real. Pero desde 1992 hasta nuestros das, un grupo
importante de personas y equipos en Magma Metals ha hecho un cambio
sin precedentes en el desempeo. La produccin total de Magma Cooper
Company alcanz niveles elevados y estableci un rcord. La cantidad
de accidentes o de incidentes de seguridad descendi 80 por ciento. Los
costos unitarios bajaron y hubo disponibilidad de efectivo; esto
proporcion un incremento estable en el pago del reparto de utilidades a
188 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
los empleados. De hecho, durante los tres aos bajo la gua y el ejemplo
de John y Bob, los trabajadores de la compaa obtuvieron bonos anuales
que excedieron 10 por ciento de sus salarios -tres a cuatro veces ms
los incrementos de salarios promedio que haban ganado durante la
negociacin de la dcada de los 80.
Ms importante an, los integrantes en Magma experimentaron el
vnculo entre las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo
y la manera en que tanto l a compaa como ellos mismos se haban
desempeado. El reparto de utilidades hizo esto tangible. Sin embargo,
para muchos fueron ms grandes las recompensas intangibles de
establecer un nuevo rumbo para ellos y su compaa. Como Don Shelton
seal: "Cada noche pienso en la distancia que hay entre la vida que
llevbamos y la relacin de cooperacin que logramos desarrollar. He
presenciado miles de audiencias de demandas sobre miles de casos du-
rante 30 aos y ahora, es slo algo que pasa por mi cabeza. Como un
tiempo de vida que no produjo nada. Hoy da producimos mucho para el
futuro y para el presente. Eso hace que todo valga la pena. Estoy
emocionado de ser parte de la empresa."
COORDINACI~N DE LA REINGENIERA
EN BANCA DI AMERICA E DI ITALIA (BAI)
Las viejas perspectivas administrativas inducen a muchos lderes a
sobrestimar la importancia del control y la coordinacin de sus iniciativas
de cambio. Sin pensarlo mucho, les da lo mismo tratar con cientos o
miles de personas para cambiar sus conductas que construir un avin
comercial. Hace falta algo ms, suponen, que la coordinacin y el con-
trol estrechos para manejar tantas piezas en movimiento? Por ejemplo,
el Comit de Garanta de Calidad de Mike Berkin en un principio
consider necesario un control estrecho para asegurarse de que cientos
de clientes fueran encuestados, de que se capacitara a miles de empleados,
de que se unificaran las actividades de los integrantes de los "equipos de
calidad, de que se sumaran docenas de presupuestos y otros.
Esto es comprensible. S, despus de todo, parte de la filosofa mandato-
y-control considera a l as organizaciones como grandes mquinas
complejas que necesitan de un anteproyecto cuidadoso, de construccin
y de modificacin. Cuando una iniciativa (digamos, calidad total, una
nueva estrategia, reingeniera) es en verdad importante para la
organizacin, nuestro reflejo administrativo es recurrir a los organi-
gramas, los sistema de compensacin y de informacin, los procesos de
planeacin y presupuesto, los comits y otras herramientas necesarias
para cuidar de la "mquina".
Sin embargo, antes de hacerlo d un paso atrs. Usted ya sabe que la
organizacin con alto rendimiento exige redes rpidas y flexibles de per-
sonas comprometidas en lugar de rutinas rgidas y mecnicas bien
ejecutadas por quienes actan como engranes. En estas organizaciones,
la informacin es el elemento vital para los que estn comprometidos
y autorizados, no el ltigo que utilizan los administradores para mantener
a los empleados bajo control. El mejor control surge de los que toman la
responsabilidad para hacer bien las cosas; la mejor coordinacin emerge
de todos los que comprenden l as metas generales y l a manera en
que contribuyen a ellas. Pocos estaran en desacuerdo con las ventajas
de estos mtodos. Entonces, por qu usted construye su iniciativa de
cambio con los mtodos antiguos? Recuerde, el cambio slo es cambio
cuando se lleva a la prctica.
En la actualidad la gran mayora de las iniciativas de desempeo
basadas en la conducta no requieren coordinacin y control estrechos.
Por lo comn, de hecho, l a cantidad de personas que t oman l a
responsabilidad del cambio son mucho ms importantes que si sus
esfuerzos estuvieran cuidadosamente controlados y alineados. En
realidad, la iniciativa de calidad en el desempeo de Mike Berkin prosper
en ausencia de control. S, evit las "avanzadas falsas" y estimul a sus
equipos (aunque no era necesario) a elegir metas centrales para la misin
y los objetivos estratgicos de SIDB. Con el tiempo, tambin estableci
un Da del Equipo con el fin de celebrar y compartir cada ao los logros
ms innovadores. Si n embargo, estos modestos instrumentos de
coordinacin fueron mucho menos inoportunos, opresivos y costosos que
los planes originales del comit que propona la formacin de comisiones,
presupuestos, "contratos de desempeo", y otros instrumentos para
asegurar los vnculos entre las metas, los flujos de informacin, los flujos
de decisiones y la vigilancia de la calidad total.
Por supuesto, en ocasiones son necesarios el control y la coordinacin.
Entre 1988 y 1992, por ejemplo, la estricta coordinacin ayud a Banca
di Amrica e di Italia (BAI) a transformar su mtodo para funcionar
como banco minorista en Italia. El director general de BAI crea que un
banco sin papeles producira mejoras sobresalientes en el desempeo. Y
estaba en lo cierto. En 1992, BAI haba ms que duplicado la produc-
tividad en sus sucursales al menudeo, increment con mucho las cuentas
de los clientes, redujo el costo de introduccin de nuevos productos hasta
190 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
un 80 por ciento y duplic los ingresos -todo mientras reduca su nmina
y mantena constante la capacidad total de su sistema de cmputo.
Las aspiraciones de desempeo de BAI exigan un enfoque cuidadoso
de la reingeniera. El banco solicit a dos equipos, con funciones y
jerarquas diferentes, que ocupara un ao en redisear las 300
transacciones que conformaran las operaciones bancarias al menudeo. Uno
de los equipos se concentr en disear la mejor forma de aprovechar la
tecnologa; el otro, en la mejor forma de emplear a las personas. De esta
manera, los dos equipos aspiraron a nada menos que construir un nuevo
banco desde cero: formas para retiros, depsitos, crditos y otras, sistemas
de software para contabilidad, presentacin de informes, control y otros,
el diseo interior de las sucursales, descripciones de puestos. Todo.
Los lderes de cambio de BAI no habran tenido xito si hubieran
perseguido una estrategia indefinida y no intervencionista como la que
utiliz Mike Berkin. A diferencia de la calidad en el desempeo de SIDB,
la reingeniera de BAI como un banco sin papeles cumpli con cada
uno de los criterios que determinan cundo es necesario coordinar y
controlar de manera estrecha una iniciativa de cambio:
+ Inversin en los activosltecnologa. BAI llevaba a cabo una
inversin importante en tecnologa digna de la evaluacin y consideracin
cuidadosa por parte de la gerencia. Pongmoslo de una manera sencilla,
el nuevo sistema tena que funcionar. La integridad de las cuentas y
fondos de los clientes, el cumplimiento con los controles regulatorios y la
calidad del balance del banco estaban en juego. Por otro lado, la iniciativa
de calidad en el desempeo de SIDB no exiga una inversin especial o
considerable en tecnologa, maquinaria u otros activos.
+ Actividades interdependientes que se extiendan en la
organizacin. Sin prestar atencin de manera consciente a la forma en
que el trabajo se haba realizado a travs de las fronteras de la
organizacin, BAI no hubiera tenido xito. Un mejoramiento importante
en el desempeo respecto a velocidad, cero defectos, precisin y servicio
al cliente en las 300 transacciones requera una coordinacin entre las
actividades de apoyo como crdito, auditora, contabilidad, sistemas y
operaciones y los esfuerzos de los gerentes de atencin al pblico, los
directores de producto y servicio, los cajeros y otros. SIDB no estaba
rediseando procesos tan amplios o profundos como las operaciones
bancarias al menudeo. Las aspiraciones de desempeo de cualquier
equipo de conquista individual eran mucho menos sensibles a la
interdependencia.
INTERCAMBIO, RECIPROCIDAD Y COORDINACI~N 191
+ Presin de tiempo. BAI hara algo de esta magnitud slo una
vez, o al menos una vez en mucho tiempo. El banco tena que hacerlo
bien. Por el contrario, la mayor parte de las iniciativas de cambio no
requieren hacerlo bien la primera vez. En realidad, se benefician de la
experimentacin y modificacin asociadas con menos inters por
la perfeccin, no ms.
+ Vulnerabilidad del prestigiolbuena fe. Cuando BAI extendi
su nueva banca al menudeo, arriesg el prestigio y buena voluntad del
banco. El banco tena que funcionar a pesar de que numerosos clientes
podran abandonarlo. Esto no significa que el simple hecho del contacto con
el cliente exija un mayor control. Por ejemplo, algunas de las conquistas
de calidad en el desempeo de SIDB involucraban a los clientes. Pero
ninguno de ellos -de manera individual o colectiva- tena el alcance y
riqueza de las operaciones de la banca al detalle sin papeles. En este
aspecto, la iniciativa de BAI era el banco.
De acuerdo con el tamao de la inversin de BAI, la complejidad tanto
de los aspectos tcnicos como humanos, y el riesgo en que incurri con
sus clientes, la reingeniera que se llev a cabo es comparable
con la construccin de un nuevo avin comercial: para asegurar el con-
trol y la coordinacin adecuados, los dos equipos trabajaron mucho para
completar el diseo del nuevo banco antes de pedirle a otros que se
sumaran al esfuerzo. Se comunicaron con todas las personas, pero les
pidieron que tomaran la responsabilidad del desempeo y cambio slo
despus de que los equipos tuvieran una aproximacin de lo que ellos
saban que era realizable. Para entonces, por supuesto, el director ge-
neral y otros ejecutivos de alto nivel en BAI estaban literalmente
sumergidos en el xito de la iniciativa. Haba poca oportunidad para que
las demandas jerrquicas fueran hechas por personas que no estaban
preparadas para vivir el cambio.
Usted necesita llegar a sus propias conclusiones acerca de cunto
control y coordinacin requiere una iniciativa especfica. Preste atencin
a las implicaciones de desempeo de los cuatro criterios que se
describieron y no en los aspectos tradicionales de la infraestructura de
planeacin y toma de decisiones. Descubrir que la iniciativa de BAI es
la excepcin, no la regla. A diferencia de sta, la mayor parte de las
iniciativas basadas en la conducta no comprenden valores de millones
de dlares o inversiones en tecnologa, rediseos complejos de flujos de
trabajo interdependientes en toda la organizacin, presiones del tipo "a
la siguiente le muestro tarjeta roja" o arriesgar el prestigio y la buena
192 EL CAMBIO EST EN TUSMANOS
voluntad de toda la empresa. En cambio, las iniciativas ms comunes de
calidad total, servicio al cliente, innovacin estratgica, poder para decidir
y actuar, equipos autodirigidos, capacidades fundamentales y otras
dependen principalmente de que las personas tomen la responsabilidad
para los nuevos mtodos de trabajo.
En realidad, ni aun todas las iniciativas de reingeniera juntas ponen
tanto en juego como lo hizo BAI. Por ejemplo, el cambio de Magma Me-
t a l ~ inclua el rediseo del trabajo con las metas generales a la vista. En
consecuencia, parte de la iniciativa de John y Bob se centr en la manera
en que los empleados se coordinaban en las actividades interdependientes
que abarcaban parte de la organizacin. Sin embargo, los lderes de
Magma no realizaron una inversin importante en tecnologa u otros
activos, ni sometieron la buena voluntad de la compaa a un riesgo
enorme o establecieron una trayectoria que impeda la experimentacin.
De hecho, parte del propsito del equipo de John y Bob era lograr que los
empleados de Magma se coordinaran sin depender de la administracin de
alto nivel. Cuando se comparan con los cuatro factores bsicos, entonces,
tiene ms sentido para los lderes de Magma la preocupacin cada vez
mayor por el control y la coordinacin que para Mike Berkin de SIDB,
pero mucho menos que para los dos equipos de reingeniera en BAI.
CONCLUSI~N: CONSIDERE SUS OPCIONES Y UTILICE
LO QUE SI FUNCIONA
Usted puede crear diversas opciones para dirigir su iniciativa de cambio
a travs de tareas de desempeo y cambio, la combinacin de buena
disposicin y renuencia entre las personas que importan, y los orgenes
de la ventaja del apalancamiento en su posicin y recursos. Al unir sus
fuerzas, John Champagne y Bob Guadiana emplearon la reciprocidad
para revitalizar su autoridad jerrquica combinada a fin de dirigir el
cambio en Magma. Tanto Terry Murphy en Tandem como Mike Berkin
en Dun & Bradstreet combinaron la jerarqua, el intercambio y la
reciprocidad con un mnimo de control y coordinacin. Steve Frangos y
sus compaeros de liderazgo en el departamento de pelculas en blanco
y negro de Kodak utilizaron l a jerarqua y reciprocidad con una
coordinacin mesurada. Los administradores del cambio en BAI tambin
emplearon la jerarqua y reciprocidad, pero dependieron de una extensa
coordinacin y control debido a la dimensin y naturaleza de lo que estaba
en juego.
INTERCAMBIO, RECIPROCIDAD Y COORDINACI~N 193
2or ltimo, su estrategia debe incluir lo que s funciona. Tome la mayor
ventaja posible de la autoridad jerrquica que ejerza de manera directa
y la de sus compaeros preparados para vivir el cambio. Cuando sea
posible utilice el desempeo en equipo. Los equipos reales son el mejor
vehculo disponible para pequeos grupos de personas que deben
transformar su desempeo y cambiar. Pero los equipos y el trabajo en
equipo no son lo mismo. Por ejemplo, el desafo de desempeo obligatorio
y especfico es el eje de un equipo, no el deseo de ser un equipo. Entonces,
la reciprocidad requiere de la adhesin a la disciplina de los equipos si,
como John Champagne y Bob Guadiana, usted espera utilizarla con
efectividad.
Tambin detrs del intercambio hay una disciplina, y usted la entiende:
es la disciplina del mundo mercantil. Al someterse usted mismo y sus
recursos a esta disciplina, se obliga a considerar los beneficios del cambio
desde la perspectiva de las personas que espera incorporar. Los gerentes de
ventas de distrito y los represent ant es de cuent as de Tandem
que acordaron experimentar l a venta de soluciones no est aban
interesados con el cambio de conducta, aunque saban que era parte del
"precio". El desempeo era su principal objetivo. Estaban convencidos
de que los productos y servicios de Teny Murphy les ayudaran a alcanzar
sus metas.
Cualquiera que sea la combinacin de mtodos que adopte, recuerde
apegarse a los 10 nuevos principios de administracin. Concntrese
de manera inflexible en lograr que los dems experimenten el cambio
(prueba y compra) en lugar de ingenuamente formar slo conciencia.
Comience con pocas personas e incorpore cada vez ms a su iniciativa de
tomar la responsabilidad del desempeo y cambio. Sea prudente en sus
despliegues y aumente sus recursos para ofrecer capacitacin oportuna,
informacin, ayuda y reforzamiento que todos necesitan para el xito. Si
el desempeo implica inversin importante en activos y cambios interde-
pendientes en la organizacin, entonces tome los pasos necesarios para
el control y la coordinacin. Sin embargo, si no es imperioso controlar el
desempeo, evite repetir las conductas que trata de cambiar. En ste
como en los dems aspectos de su estrategia, tenga presente que el cambio
slo es cambio cuando se lleva a la prctica.
Diseo y mejoramiento de estrategias
que funcionen
L a improvisacin gua el desempeo y el cambio. El hecho de que su
iniciativa dependa de que muchas personas aprendan a realizar las cosas
de manera diferente significa que ni usted ni los dems han dominado las
habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se requieren para el
desempeo. No debe depender de lo que ya conoce. Debe inventar, intentar
cosas, ver lo que funciona y lo que no. Slo deben seguir constantes el
desempeo como su objetivo y los nuevos principios como su disciplina.
Utilice las siguientes preguntas para improvisar una estrategia
prctica de inicio:
1. Quines son las personas cuyo desempeo y cambio de conducta son
ms importantes para su iniciativa?
a Cules son los objetivos de desempeo de su iniciativa?
a Qu puestos tienen los que importan para este objetivo de
desempeo?
a Cul es su alcance dentro de la organizacin?
a Cules son los resultados de desempeo especficos con los que
cada uno de estos empleados debe contribuir para que la iniciativa
se lleve a cabo?
a Cules son los cambios "desde/hasta" en las habilidades, conductas
y relaciones de trabajo que deben aprender a fin de lograr el
desempeo?
1 96 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
-
2. Entre ellos, quin est listo para acompaarlo a usted en el cam
-
bio?
Quin, adems de usted, est listo para vivir el cambio que desea
generar?
Usted y cada una de estas personas han establecido objetivos de
desempeo y cambio especficos para los cuales se hicieron
responsables?
Quin ha experimentado ya el cambio y busca ms?
Quin ha sido uno de los primeros adoptadores y buscadores de
cambio con el que se cuenta para experimentar con nuevas formas
de realizar las cosas?
Quin ha experimentado ya consecuencias del desempeo tan
graves y amenazantes que est listo para "tratar algo"?
Quin cree que ya debe cambiar?
3. Quin sigue renuente, y por qu?
Quin todava no comprende el vnculo entre sus propios cambios
especficos y las contribuciones al desempeo y los planes generales
de desempeo de la organizacin?
Quin todava no comprende los cambios especficos "desdekastan
en las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que ms
importan?
Quin todava no desea hacer un esfuerzo por cambiar?
Quin ha experimentado el cambio o elabor planes para llevarlo
a cabo?
Cules son los orgenes del reforzamiento negativo y positivo que
se esperaran por parte de los convenios organizacionales?
4. Con quin utilizar la jerarqua para ganar los compromisos personales
para las metas de desempeo?
Es capaz usted de explicar con claridad las metas de desempeo
que desea para que otros las ordenen? Por ejemplo, jnota la
diferencia entre dar l a orden para un propsito amplio ("un
desarrollo ms rpido del producto") y las metas que harn que
esto suceda ("reducir a la mitad el tiempo del ciclo actual")?
Cuenta con la autoridad jerrquica para ordenar las metas del
desempeo especficas a travs de cualquiera de las personas que
importan?
DISENO Y MEJORAMIENTO DEESTRATEGIAS QUE FUNCIONEN 197
Sus compaeros que ya estn listos para vivir el cambio, cuentan
con la autoridad jerrquica para ordenar las metas de desempeo
especfico a travs de cualquiera de las personas que importan?
Le es posible obtener la autoridad jerrquica para ordenar el
desempeo, sin hundirse en las arenas movedizas de las decisiones,
diseos y abstracciones?
5. Con quin utilizar el intercambio con el fin de ganar los compromisos
personales para las metas de desempeo?
Cuenta con los recursos y10 oportunidades que los dems necesitan
para tener xito?
Le es posible dar forma a esos recursos y oportunidades en una
serie de productos y servicios que satisfagan las necesidades
especficas de los dems a partir de su perspectiva?
Se ha asegurado de que dar el valor prometido en su serie de
productos y servicios?
Le es posible explicar las demandas de desempeo personal
especficas como el "precio" para que usted ofrezca sus productos y
servicios?
Est preparado para alejarse de las personas que no se
comprometen con su "precio"?
Ha pensado en los mensajes, vehculos y oportunidades para
promover las "ventas" y el crecimiento de su "negocio"?
6. Con quin utilizar la reciprocidad para ganar de manera directa los
compromisos personales con las metas de desempeo?
Para poner en prctica su iniciativa se definieron metas de
desempeo especficas que requieran la colaboracin en tiempo
real de una pequea cantidad de personas que trabajen en equipo?
Quines son los que contribuirn para el logro de esas metas y en
los que desea influir?
Qu capacidad tienen usted y ellos para trabajar en equipo?
Estn preparados para aplicar los seis aspectos bsicos de la
disciplina de desempeo en equipo? Es decir, estn ustedes
preparados para trabajar mucho con el fin de convertirse en un
pequeo equipo de personas con habilidades complementarias, que
se hacen responsables de un propsito, una serie de metas de
desempeo y un mtodo de trabajo comunes?
Es posible que los otros, adems de usted, utilicen la disciplina en
equipo a fin de contribuir a su iniciativa?
Cmo le es posible unir fuerzas con otras personas y por tanto
extender su influencia jerrquica y de intercambio de que dispone
para su iniciativa?
7. Cul es su capacidad de tiempo y de otros recursos para ofrecer ayuda
y reforzamiento oportunos?
Ya dise una curva de prueba y compra como la que se muestra
en la Figura inferior de l a pgina 154?
Cmo lograr que los primeros adoptadores le ayuden en las etapas
iniciales de esta curva?
Cul ser s u mtodo para l a formacin de conciencia? Qu
oportuna y ampliamente comunicar que los cambios inmediatos
son importantes?
Qu informacin, capacitacin y otros recursos necesitan los dems
para tener xito?
e Entre los que deben cambiar quin necesitar reforzamiento per-
sonal por sus esfuerzos y cmo se asegurar usted de que lo
entendieron?
Qu planteamientos especficos utilizar para desplegar ayuda y
reforzamiento oportunos?
Cuntos esfuerzos de desempeo especfico y cambios, y a cuntos
empleados tiene la capacidad de apoyar?
Cmo aumentar esta capacidad con el tiempo?
8. Qu cantidad de coordinacin y control demanda el objetivo de
desempeo inmediato?
Es considerable la inversin en tecnologa u otros activos asociados
con su iniciativa?
Su iniciativa pondr en serio o proongado riesgo el prestigio o la
buena voluntad de su organizacin, en especial con los consumidores
o clientes?
La ejecucin de su iniciativa depende de las interconexiones
especficas y cuantiosas de muchas personas a travs de toda la
organizacin? O l a ejecucin depende de esfuerzos acumulativos
pero no necesariamente interdependientes?
Qu presin existe para lograr el desempeo y cambio correctos
desde el principio?
i
DISEO Y MEJORAMIENTO DEESTRATEGIAS QUE FUNCIONEN 1 99
e Cuando la coordinacin y el control son necesarios, quin debe
ejercerlos? Por ejemplo, las personas que importan par a
su iniciativa deben coordinarse entre s como parte importante
de s u propio cambio de conducta y habilidades? O par a
el desempeo se requiere que un grupito coordine y controle las
actividades de los dems?
Como hemos visto, estas preguntas le ayudarn a generar diversas
opciones adems del planteamiento "decisinlconciencialdiseo". Sin
embargo, cualquiera que sea la estrategia para el cambio que escoja para
comenzar, no espere seguir adelante sin modificaciones. Dirigir el cambio
de conducta es demasiado difcil para eso. Cambiar "la manera en que
hacemos las cosas aqu" amenaza la seguridad del empleo, las amistades,
las afiliaciones y el sentido del propsito y significado para muchas per-
sonas. Con las economas y las emociones alteradas, usted deber
anticipar tanto sorpresas como obstculos, y tanto fracasos como xitos.
Su preocupacin constante debe ser: "iQu hacer ahora para que ocurra
el cambio y el desempeo?"
En otras palabras, debe improvisar. Los lderes de cambio que
improvisan constantemente aumentan su confianza para enfrentar
triunfos y fracasos. Aquellos que no improvisan obtienen slo confusin
y desengao. Las iniciativas que no funcionan tienen su propio sabor.
En lugar de logros de desempeo observables y una cantidad cada vez
ms grande de personas formando parte del "nosotros" que har que el
cambio ocurra, las iniciativas que fracasan resaltan porque sale a la luz un
liderazgo confuso, una prdida del sentido del propsito, languidez en la
energa y el entusiasmo, crticas y quejas por las grandes decisiones mal
tomadas, l a falta de compromiso de la administracin de nivel superior
y resistencia infranqueable.
Este captulo explora los indicadores del xito y el fracaso, y lo que
puede hacer con ellos. Narra los esfuerzos de los lderes de la Organizacin
de la Prctica de Desempeo de (OPD) en la empresa de asesora
administrativa McKinsey Company durante un periodo de cinco aos
en el cual tomaron el reto de una iniciativa de cambio basado en la
conducta. La descripcin de la estrategia de cambio inicial de la OPD le
ayudar a revisar las percepciones de la Parte 2 con relacin a los inicios.
La manera en que los lderes de OPD improvisaron para abrirse camino
a travs de una serie de xitos, obstculos, fracasos y sorpresas le dar
una perspectiva para que mantenga su propia iniciativa de cambio fresca
y vital para el propsito inmediato.
UNA ESTRATEGIA IMPROVISADA:
LA ORGANIZACIN DE LA PRCTICA
DE DESEMPEO EN MCKINSEY
Durante la mayor parte de la dcada de los 80, McKinsey & Company no
tena un procedimiento unificado que se dirigiera a los asuntos de la
organizacin. En cambio, los Centros de Capacidad independientes
exploraron los aspectos de inters para los asesores que participaban en
ellos. El Centro de Desarrollo de Habilidades Institucionales y el de
Administracin del Cambio, por ejemplo, promovieron muchas de las
primeras reflexiones de McKinsey en relacin con la manera en que seran
capaces de ayudar a sus clientes con el cambio de habilidad y conducta
fundamentales. A mediados de 1989, los lderes fusionaron esos dos
centros en uno solo, l a Organizacin de la Prctica de Desempeo (OPD).
Y se dieron cuenta que enfrentaban un desafo a la vez difcil e irnico:
cmo dirigir el cambio de habilidades y conductas fundamentales en la
propia McKinsey?
Durante la mayor parte de las dos dcadas anteriores, los asesores de
McKinsey se haban centrado en asuntos de estrategia. Durante ese
tiempo, los clientes les solicitaban ayuda con desafos de desempeo: la
maner a de identificar l as mejores nuevas oportunidades, cmo
reorganizarse en respuesta a las presiones competitivas, qu decisiones
tomar en el principal activo, o cmo reducir los costos con un dao mnimo
para la moral y la mxima ventaja para la competitividad. Las recomen-
daciones de McKinsey casi siempre se orientaban a proporcionar los
hechos, anlisis y percepciones que los ejecutivos de alto nivel del cliente
necesitaban para decidir acerca de la estrategia. Sin embargo, hacia 1989
la fuerza de trabajo en el mundo haba producido nuevos dilemas para
los clientes.
Como seala uno de los lderes de OPD: "Malas cosas suelen ocurrir a
pesar de las buenas estrategias." A diferencia de la mayora de los asesores
de McKinsey, l y sus compaeros apreciaban que cada vez ms perso-
nas de l a empresa en todos los niveles no contaban con las capacidades
requeridas para poner en prctica las recomendaciones estratgicas de
McKinsey. En estos casos, ni el rigor analtico de McKinsey ni
sus respuestas perspicaces eran suficientes para lograr la diferencia en
los resultados del cliente. En cambio, el desempeo dependa de que
muchos empleados del cliente aprendieran nuevas habilidades, conductas
y relaciones de trabajo -o lo que los lderes de OPD llamaban "el cambio
ms importante".
DISENO Y MEJORAMIENTO DEESTRATEGIASQUE FUNCIONEN 20 1
Los lderes de OPD estaban convencidos de que el valor del trabajo de
McKinsey hacia los clientes en 1990 y aos posteriores girara cada vez
con mayor frecuencia en torno de lo bien que los propios asesores de
McKinsey aprendieran a utilizar la nueva serie de habilidades, conductas
y relaciones de trabajo fundamentales que exiga el cambio ms
importante. Esto comprenda el esquema "desdehasta", adems de los
siguientes:
1. DESDE suponer que el desempeo del cliente respondera
aut omt i cament e a l as decisiones est rat gi cas que McKinsey
recomendaba, HASTA reconocer esas ocasiones en las que el desempeo
del cliente dependa tanto del cambio de lo que parecan decisiones como
del que se basa en la conducta.
2. DESDE adherirse al mandato de que "la estructura sigue a la
estrategia" y "la puesta en prctica depende de la estructura", HASTA
aprender cundo y cmo la prctica depender ms de lograr que las
personas experimenten el cambio de conducta que de la redefinicin de
las descripciones de estrategias y diseos organizacionales.
3. DESDE considerar como secundarios los procesos y facilitacin en
las habilidades, HA.STA aceptar tanto las habilidades de asesora basadas
en la experiencia como las basadas en la facilitacin.
4. DESDE limitar l a relaciones de trabajo a los ejecutivos de nivel
superior clientes y los miembros clientes de los equipos del proyecto
McKinsey, HASTA trabajar con todos los empleados de la organizacin
cliente cuyas habilidades y conductas importan para el desafo de
desempeo inmediato.
5. DESDE confiar solamente en los nuevos conceptos y sistemas
intelectuales para dirigir el aprendizaje en clientes y asesores en comn,
HASTA confiar tanto en los conceptos intelectuales como en los mtodos
basados en la experiencia, el acercamiento "aprender-haciendo" del cambio.
Los cuarenta y tantos asesores que haban participado de las
actividades de los centros de Desarrollo de Habilidades Institucionales
y el de Administracin del Cambio haban aprendido mucho con el
esquema "desdehasta". Pero, como bien saban los lderes de OPD, no
-iceda lo mismo con los miles de asesores orientados a la estrategia de
cKinsey. Algo tenan que hacer los lderes para desarrollar una
#trategia y lograr que cada vez ms asesores de la empresa tomaran
., responsabilidad del cambio. Para comprender mejor este desafo,
reunieron un Consejo de Cambios, el cual revel lo siguiente:
202 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
Personas. Los asesores de McKinsey contaban con la capacidad
mnima para aprender las nuevas habilidades y conductas. Sin embargo,
la mayora era renuente al cambio por diversas razones, en las que se
incluyen:
+ Comprensin. Muy pocos asesores eran capaces explicar los
desafos especficos "desde/hasta" que tenan delante de ellos. Por ejemplo,
en 1989 l a mayora no encontraba l a diferencia entre desafos de
desempeo "slo cliente" en comparacin con los desafos "desempeo y
cambio". Adems, se confundan los nuevos diseos de la organizacin
con l a prctica y cambio estratgicos. Y debido al xito del Modelo*
McKinsey 7 s que se introdujo en el In Search of Excellence, la mayora
de los asesores de nivel medio a superior crean que eran maestros del
diseo organizacional.
Sin embargo, al aplicarse, el Modelo 7 s se dedic ms a describir los
atributos organizacionales que a ponerlos en prctica. La descripcin
funcion bien para dividir las responsabilidades del cliente en la toma
de decisiones, mas no fue suficiente para fomentar el cambio real en las
habilidades, conductas y trabajo subyacentes por medio de los cuales
las organizaciones clientes daran valor a sus consumidores. Adems, el
nfasis en la alineacin del Modelo 7 s era ms adecuado para los desafos
"slo desempeo" que para los periodos turbulentos de "desempeo y
cambio". En consecuencia, el 7 s inspir recomendaciones que con mucha
facilidad fueron vctimas de las trampas de los diseos y decisiones de la
administracin de nivel superior -un fenmeno que muy pocos asesores
comprenden.
Por ltimo, l a popularidad del 7S, al igual que otras creaciones
originadas por McKinsey, reforz una inclinacin arraigada en favor de
los nuevos conceptos y sistemas intelectuales como el nico camino para
aumentar el conocimiento y la capacidad. Por ejemplo, la mayora de los
asesores de McKinsey esperaba que OPD trabajara exclusivamente en
el desarrollo del conocimiento, lo que significaba buscar "la prxima gran
* El Modelo McKinsey 7s divide el diseo de la organizacin en 7 elementos: estrategia (dnde
y cmo compite una organizacin); estructura (relaciones para la presentacin de informes);
habilidades (capacidades fundamentales); sistemas (planeacin, elaboracin de presupuestos,
compensacin, informacin, etc.); personal (los involucrados); estilo (la manera en que los lderes
utilizan el tiempo, la atencin y la conducta simblica); y valores compartidos (lo que la organizacin
cree que es importante, por ejemplo, "como hacemos las cosas aqu"). El modelo indica que la
efectividad organizacional depende de la alineacin de los 7 elementos.
DISEO Y MEJORAMIENTO DEESTRATEGIAS QUE FUNCIONEN 203
idea despus del 7s" a diferencia de concentrarse en los mtodos
de aprender-haciendo basados en la experiencia. Al contrario, los lderes de
OPD crean que el enfoque "slo concepto" era necesario pero insuficiente.
Por ejemplo, tenan poca esperanza de que las creaciones intelectuales
sustituyeran a la experiencia como una fuente de emocin, deseo e
irracionalidad crtica para el aprendizaje adulto y el cambio.
+ Deseo. Ciertos asesores de McKinsey, en especial en los niveles
superiores, sentan poca necesidad de cambiar sus habilidades, conductas
y relaciones de trabajo. Haba signos de alerta en el horizonte, pero
solamente los primeros adoptadores entre los del alto nivel les prestaron
atencin. Por ejemplo, el enfoque en la estrategia de McKinsey los haba
apartado del movimiento de calidad total durante la primera dcada.
Adems, las "malas cosas" que seguan sucediendo en la aplicacin de
las estrategias de McKinsey haban generado una creciente industria
de otros asesores que ayudaban a los clientes a poner en prctica los
cambios recomendados. Es interesante sealar que las empresas de
asesora aprovechan esta oportunidad a la que llamaron "el mercado
despus de McKinsey".
No obstante, la demanda de los clientes para trabajar estrategias haba
llegado a niveles rcord. Igual la economa de la empresa y los ingresos
de los accionistas. La adhesin a la "manera en que hacemos las cosas
aqu" haba hecho a los socios de McKinsey muy ricos. Ms an, en 1989,
la mayora de las personas consideraba a McKinsey la empresa de
asesora ms importante del mundo. Por ltimo, los asesores de nivel
superior en McKinsey tenan profundos vnculos profesionales con los
ejecutivos cliente del mismo nivel. Ambos grupos reforzaban un punto
de vista mutuo que confunda el liderazgo con la toma de decisiones y
percepciones estratgicas, decisivas, realistas y brillantes. Aprender cmo
ayudar a los clientes a dirigir el cambio, por tanto, era en el mejor de los
casos una oportunidad, no un riesgo, para los asesores de nivel superior
que dominaban la empresa.
El mayor deseo de aprender nuevas formas de asesora se vea entre
los asesores de niveles bajos y medios que trabajaban con los
administradores cliente que deban poner en prctica las estrategias
y otras decisiones. Y, como en la mayor parte de las organizaciones,
exista un grupo de primeros adoptadores en cada nivel de antigedad
que ayudaran a poner en prctica y a defender nuevas formas de
asesora.
+ Planeacinlaccin. Pocos asesores de McKinsey haban
experimentado los cambios inmediatos o diseado planes para hacerlo.
Los asesores, por ejemplo, regularmente hacan planes para s u propia
experiencia y desarrollo de carreras profesionales. Slo una minora
inclua etapas proactivas de aprendizaje habilidades, conductas y
relaciones de trabajo crticas par a los clientes que enfrentaban
cambios basados en l a conducta. En s u mayor parte los planes de
carrera manifestaban inters por adquirir l a estrategia y experiencias
relacionadas con el cliente, esenciales para avanzar dentro de la
empresa.
+ Reforzamiento. La de los 80 fue la "dcada de la estrategia" en
McKinsey. Los profesionales de la empresa respetaban los aspectos
organizacionales, pero los consideraban secundarios ante la estrategia.
El progreso en la carrera profesional y los bonos anuales dependan ms
del desarrollo y despliegue de habilidades estratgicas que del cambio
en l as habilidades administrativas. El comit ms poderoso y las
asignaciones administrativas de l a oficina fueron para los estrategas.
An en 1988, durante las elecciones del director administrativo de
la empresa, se manifest esta orientacin. Entre Fred Gluck, que haba
estimulado los esfuerzos estratgicos de McKinsey a fines de l a dcada
de los 70 y principios de la de los 80, y Jon Katzenbach, un asesor de
la organizacin, los socios de McKinsey eligieron a Gluck.
+ Posicinlrecursos. Los lderes de OPD esperaban que un nmero
cada vez mayor de asesores tomaran la responsabilidad de aprender
cundo y cmo ayudar a los clientes que se enfrentaban al cambio basado
en la conducta. Esto significaba que los asesores arriesgaran nuevas
conductas y mtodos en su trabajo con el cliente real -es decir, en el
contexto de desempeo que ms importa. Sin embargo, fue difcil influir
sobre las agendas de clientes de otros asesores de McKinsey. Los lderes
de OPD tendran que emplear l a ventaja jerrquica limitada de que
disponan as como los medios no jerrquicos del intercambio y la
reciprocidad.
La asociacin prevalece sobre la jerarqua en l a mayora de las
empresas de servicios profesionales como McKinsey. Por supuesto, hay
una jerarqua. En McKinsey comienza con el director administrativo
y el Comit de Accionistas y se extiende a travs de una variedad
de administradores de oficinas distribuidas en todo el mundo, funciones
administrativas, otros comits y, por ltimo, diversos grupos prcticos
como OPD. Pero esta jerarqua se dedica principalmente a construir y
mantener a McKinsey como una institucin.
La direccin del trabajo cliente, al contrario, estaba completamente
en manos de los socios y asociados que lo realizaban. En un determinado
DISENO Y MEJORAMIENTO DEESTRATEGIASQUE FUNCIONEN 205
momento, cientos de equipos de proyecto diferentes de McKinsey asistan
a los clientes. Y la jerarqua desde niveles altos a inferiores dentro de
estos proyectos permita l a disciplina en equipo necesaria para el
desempeo. Cuando la disciplina se emplea para influir en el trabajo
con los clientes, por tanto, el recurso ms inteligente dentro de McKinsey
es recurrir a los valores compartidos de los socios en lugar de a l a
jerarqua.
En consecuencia, los lderes de OPD slo contaban con dos recursos
limitados de autoridad jerrquica directa. Primero, orientaran el trabajo
de los asesores cuando stos desarrollaran sus labores con el cliente. Sin
embargo, esto representaba menos de la mitad del uno por ciento del
trabajo total de McKinsey con el cliente. Segundo, planearon ordenar
que se hicieran contribuciones especficas para OPD por parte de estos
profesionales de la prctica. Pero OPD, al igual que la mayora de los
grupos de prctica, estaba contratado para mejorar el conocimiento, no
para realizar el trabajo del cliente. Por consiguiente, se necesitara
mejorar los mtodos para utilizar las contribuciones en la prctica, a fin
de llevar a las personas a contextos de desempeo importantes en relacin
con el cliente.
Los lderes de OPD controlaron los recursos y las oportunidades
asociadas con la prctica organizacional de McKinsey. Tambin crean
que la asesora orientada al cambio solicitada por el cliente se elevara
de manera importante y, como resultado, cada vez ms asesores
recurriran a OPD por ayuda. As, al desarrollar una serie de estrategias
de intercambio para formar paquetes y desplegar recursos en una
modalidad oportuna para el desempeo, los lderes esperaban influir en
el contexto de desempeo de los dems. Por ltimo, las empresas de
servicios profesionales tienen, por naturaleza, culturas basadas en
equipos. Los lderes saban que era posible emplear la disciplina de equipo
para favorecer el xito de su iniciativa.
+ Desempeolcoordinacin. El aspecto ms interesante de l a
coordinacin y el control que impuso el desafo de OPD se relaciona con
el lenguaje y la energa. A diferencia de la iniciativa de reingeniera en
BAI, el xito de OPD no necesitaba de inversiones importantes en activos
o tecnologa, presiones de tiempo nicas que se pueden intentar slo una
vez, ni de complejas actividades interdependientes de cientos de perso-
nas o de arriesgar el prestigio y la buena voluntad en el trato con del
cliente. En consecuencia, OPD no tendra la necesidad de controlar con
rigor la elaboracin de presupuestos, planeacin, revisiones y estructuras
de comit ad hoc, o cosas semejantes.
Sin embargo, OPD deba hablar coherentemente con sus compaeros
de McKinsey. Exista mucha renuencia hacia el cambio causada por malos
entendidos generados a raz de una Babel de conceptos, sistemas y
mensajes durante los aos que funcionaron como "centro". Adems, de
acuerdo con la caracterstica central de la estrategia de intercambio, los
lderes de OPD haban buscado una manera de dirigir los recursos y las
energas de la prctica de manera t an productiva como fuera posible. En
efecto, la necesidad de coordinar el lenguaje y la energa estaba detrs
de la opcin por parte de los lderes de abandonar los "centros" a favor de
una sola prctica.
+ Estrategia de OPD. En vista de este panorama, los lderes de
OPD eligieron, como prioridad mxima, desarrollar capacidad en lugar
de conocimiento. Tambin se orientaron ms a los asociados de t'---'
medio y bajo. Y disearon una combinacin de mtodos de jerarq
intercambio, reciprocidad y coordinacin para influir en los conte
de desempeo de los asesores en su propio mercado, en l a qu
incluy:
+ Formar talleres clientelasesor. Antes de la formacin de Oru,
tres de sus lderes haban introducido un nuevo enfoque para desarrollar
la capacidad. Se invitaba a los asesores y a sus ejecutivos cliente a los talleres
para comentar el trabajo cliente que ya se haba puesto en prctica. Para
esto se requera que los asesores se arriesgaran a una relacin de trabajo
diferente con sus clientes en un contexto de desempeo importante. Por
ejemplo, en los talleres, el asesor y el cliente trabajaban juntos, como si no
tuvieran ninguna experiencia, para la bsqueda de nuevos mtodos que
resolveran un desafio especfico inmediato. A cambio de este riesgo, los
asesores aprenderan junto con sus clientes el poder del aprendizaje basado
en la experiencia y dirigido al desempeo. Como tuvieron xito, los lderes
de OPD decidieron desarrollar el "negocio taller".
+ El centro de servicio al cliente. Los asociados de nivel medio de
McKinsey que dirigen el trabajo cliente cotidiano se llaman "adminis-
tradores de contrataciones" (AC). Por lo comn, los gerentes de oficinas
regionales, de acuerdo con sus colegas de la oficina central, organizan a
los AC. Los lderes de OPD propusieron el siguiente intercambio. A los
AC elegidos para formar parte del Centro de Servicio al Cliente, OPD
prometi dar su apoyo en el trabajo cliente para dirigir el cambio; los
gerentes, a cambio, deban transferir su autoridad para asignar tareas
durante uno o dos aos.
DISENO Y MEJORAMIENTO DEESTRATEGIAS QUE FUNCIONEN 207
+ La red de respuesta rpida. Los mtodos para distribuir
informacin y ayuda incluan las sesiones de capacitacin, la amplia
distribucin de documentos escritos y redes informales de comunicacin
verbal cara a cara. Ninguno tena como fin proporcionar asistencia
oportuna de asesora y los mtodos nuevos ms importantes a las perso-
nas asignadas en cientos de oficinas en los cinco continentes. Para llevar
esto a cabo, los lderes de OPD pidieron a un equipo que diseara y
pusiera en funcionamiento la Red de Respuesta Rpida. Prometieron, a
cualquiera que llamara a un nmero de telfono centralizado,
comunicacin directa con los asesores ms experimentados y las mejores
prcticas actuales de la empresa. Mediante el control y evaluacin de
las preguntas, aspectos y mtodos comunes alrededor del mundo,
Respuesta Rpida tambin ofreci a OPD la oportunidad de controlar la
prioridad y coherencia de las prcticas de asesora ms tiles para dirigir
el cambio basado en la conducta.
Adems de solicitar a los equipos especficos que dirigieran la Red
de Respuesta Rpida, el negocio del taller y el Centro de Servicio al
Cliente, los lderes de OPD tambin se aplicaron a s mismos la
disciplina de reciprocidad en el equipo. Sospechaban que dirigir el
cambio dentro de McKinsey les demandara un mtodo no tradicional
de prctica del liderazgo. La mayora de los lderes de procedimiento,
por ejemplo, consideraba como mxima prioridad el desarrollo del
conocimiento en lugar del desarrollo de la capacidad, lo cual tena
sentido cuando los nuevos conceptos y sistemas se traducan en nuevas
habilidades de asesora. No obstante, OPD se enfrentaba a un desafo
diferente. Para desarrollar las capacidades deban lograr que otros
asesores experimentaran el cambio, no que slo leyeran o pensaran
acerca de l.
El cumplimiento de estos programas representara una extraordinaria
cantidad de tiempo. En lugar del 10 a 15 por ciento normal para la
mayora de los lderes de procedimientos, los lderes de OPD estaban de
acuerdo en emplear un mnimo de 20, y en algunos casos ms del 50 por
ciento de sus esfuerzos en los objetivos de OPD. Y tanto la prioridad
para el desarrollo de capacidades y los excepcionales compromisos de
tiempo afectaran sus carreras profesionales y sus recompensas. Pero a
mediados de 1989, cuanto ms se involucraban en sus esfuerzos de
planeacin estratgica, los lderes de OPD estuvieron de acuerdo en que
hacan las cosas bien y esperaban lograr una diferencia.
208 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
Diecisis meses despus, cuando los lderes de OPD se reunieron en ia
conferencia bienal para socios de McKinsey en todo el mundo, su
estrategia haba comenzado a dar frutos. Cada vez ms asesores eran
capaces de diferenciar ent r e t ar eas slo par a el desempeo en
comparacin con las de desempeo y cambio. Gran cantidad de asesores
de nivel medio haban aprendido nuevas habilidades. Lo ms importante,
ms clientes avanzaban en sus desafos de desempeo basado en la
conducta. Todo esto era bueno. Pero tambin aparecieron mltiples
dificultades y frustraciones debidas a las fallas dentro de los propios
esfuerzos de OPD y a los colegas que no queran poner nada en prctica
y seguan renuentes. Por ejemplo, el Centro de Servicio al Cliente haba
logrado una recepcin ms entusiasta por parte de los AC a quienes se
les haba pedido colaborar que de los gerentes de oficina, a quienes
se haba solicitado entregar el poder de asignacin. Se ejerci presin
dentro y fuera de OPD para reinstalar el desarrollo del concepto y sistema
como una prioridad mxima. La influencia positiva de OPD se extendi
ms en Estados Unidos que en Europa o Asia. Y la disciplina en equipo
entre los lderes de OPD se haba debilitado y amenazaba no slo su
desempeo en equipo sino el propsito y direccin de la propia OPD.
Cuando los lderes de OPD revisaron el avance y los inconvenientes,
anotaron los principales factores que distinguen a las iniciativas de
cambio que funcionan de las que no funcionan:
+ Ori ent aci n y resul t ados del desempeo. Durant e la
preparacin de l a conferencia bienal, los lderes de OPD evaluaron
cuidadosamente el enfoque y los resultados del desempeo de sus diversas
actividades. Se quedaron complacidos al encontrar efectos de desempeo
y cambio especficos en el propio trabajo de sus clientes as como el de
sus primeros adoptadores. Descubrieron que, durante su primer ao
de ejercicio, la Red de Respuesta Rpida haba apoyado a una quinta
parte de los yroyectos de la empresa. Haba aumentado la cantidad de
equipos en el proyecto de reunin clientelasesor que asistan a los talleres
de OPD. Sin embargo, el Centro de Servicio al Cliente haba tenido que
librarse de un inicio difcil. A los AC no se les asignaban tareas en
proyectos para dirigir el cambio de la forma en que se haba planeado. Y
OPD no asesoraba lo suficiente a Europa y Asia.
DISENO Y MEJORAMIENTO DE ESTRATEGIAS QUE FUNCIONEN 209
+ Claridad en el propsito y en el lenguaje. Las conversaciones
con los clientes internos as como el anlisis de las llamadas telefnicas
de Respuesta Rpida indicaban que los asesores comprendan las razones
por las cuales OPD haca nfasis en el cambio basado en la conducta.
Dentro de McKinsey se desarroll un lenguaje ms coherente relacionado
con el cambio, en el que se incluan trminos como el "consejo del cambio",
"orgenes de la ventaja competitiva basados en la experiencia", "el cambio
ms importante", y " visin". Y OPD comenzaba a tener influencia en
los valores compartidos de los planes generales de McKinsey: ahora
cada vez ms asesores hablaban de "dirigir el cambio" como parte de
la agenda de la administracin de alto nivel.
El aspecto ms difcil se relacionaba con un creciente debate sobre
cmo dirigir mejor el cambio dentro de McKinsey. Algunos de los lderes
y diversos participantes de OPD as como algunos asesores ajenos a esta
empresa cuestionaron la prioridad del desarrollo de capacidades que se
haba establecido. Algunos, como los pertenecientes a OPD, la aceptaron
fuera del esquema "al mismo tiempoly" buscaron el equilibrio entre el
desarrollo de conocimiento y de capacidad. Otros, en particular entre los
asesores de alto nivel que seguan renuentes al cambio, favorecieron un
regreso al desarrollo de conocimiento fuera de lo convencional; aunque
mal guiados en este sentido, confundieron los nuevos conceptos con
nuevas capacidades.
+ La cantidad de personas que toman l a responsabilidad del
cambio. A finales de 1990, los asesores de McKinsey observaron un
sorprendente crecimiento en la demanda de los clientes que necesitaban
ayuda con el cambio basado en la conducta. Por ejemplo, la conferencia
bienal fue organizada en torno de las prcticas de McKinsey y muchos
ms socios se inclinaron por las sesiones de OPD que por las alternativas
de estrategia y operaciones. Los resultados del trabajo cliente de
los lderes de OPD y los primeros adoptadores, la Respuesta Rpida, los
talleres y an el Centro de Servicio al Cliente indicaban un incremento
continuo en la cantidad de personas que tomaban la responsabilidad del
cambio, en especial en los niveles medios. Sin embargo, OPD no haba
logrado acercarse a la curva ascendente de "prueba y compra" que se
revis en el Captulo 6. Y la renuencia entre los asesores de nivel supe-
rior segua siendo un desafo difcil por las mismas razones que OPD
haba identificado 16 meses antes.
+ Capacidad de recursos y despliegue oportunos. La Respuesta
Rpida haba establecido una "mejor prctica" clara en cuanto a la manera
de estimular y desplegar los recursos en forma oportuna. Aunque con un
210 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
inicio lento, el Centro de Servicio al Cliente todava prometa desarrollar
en el futuro capacidades ms amplias en un creciente nmero de AC
y, en consecuencia, se ampliara la capacidad de McKinsey para realizar
el trabajo de administracin del cambio. Sin embargo, los lderes de OPD
se dieron cuenta de la necesidad de responder a la demanda de nuevos
conceptos y sistemas sin arriesgar los recursos necesarios para desarrollar
capacidades.
+ Los Lderes que viven el cambio. Cada uno de los lderes de OPD
viva el cambio. Practicaban las nuevas conductas y habilidades en su
propio trabajo cliente. Se ofrecieron como voluntarios para ayudar tanto
como fuera posible a los primeros adoptadores y a otros asesores. Cada
uno de ellos haba cumplido en el tiempo prometido con los compromisos de
desempeo hechos 16 meses antes. Sin embargo, en trminos del desem-
peo en equipo, su disciplina se haba perdido. A diferencia de los equipos
que dirigan la Respuesta Rpida, los talleres y el Centro de Servicio al
Cliente, el grupo lder careca de un propsito comn, de la serie de metas
comunes y del acuerdo comn en el mtodo de trabajo con el cual se
haban responsabilizado. La discusin sobre el papel y la prioridad del
desarrollo de conocimiento contribuy a esto. Tambin ayudaron las
tensiones que se originaron cuando los compromisos de tiempo
extraordinario entraron en conflicto con el trabajo cliente individual y
las expectativas de carrera.
La realidad de la improvisacin en su camino al cambio exige horas
extra para la revisin de estrategias especficas. Por ejemplo, los lderes
de OPD "tuvieron que inventar" en respuesta a los xitos y fracasos an-
tes, durante y despus de la conferencia bienal. No obstante, a mediados
de 1991 sus improvisaciones haban enmarcado una serie de estrategias
nuevas y modificadas para avanzar, que incluan:
+ ELpatrocinio de un proyecto de integracin de conocim
Los lderes de OPD retrasaron en su agenda el desarrollo de conoc: 1
a travs de patrocinar a tres equipos de asesores, principalmente ajenos a
OPD - e n Asia, Europa y en Estados Unidos- para investigar e infc
sobre el mejor pensamiento y la prctica actuales en relacin (
administracin del cambio. Adems de responder al desarrolio del
concepto requerido, este proyecto ofreca la oportunidad de incrementar
el "nosotros" detrs de la iniciativa de OPD as como de eliminar
la confusin entre los conceptos y mtodos que se utilizan para ayudar a
DISENO Y MEJORAMIENTO DEESTRATEGIASQUEFUNCIONEN 21 1
:lientes. Algunos socios de alto nivel ajenos a OPD estuvieron de
acuerdo en dirigir el trabajo de estos equipos.
+ Formacin de nuevospaquetes en los talleres. El diseo origi-
nal de los talleres se haba realizado a mediados de la dcada de los 80.
Dada s u efectividad, OPD decidi incorporar una variedad de nuevos
mtodos y lecciones aprendidas que incluan la reorientacin de los
talleres desde slo el desarrollo de habilidad hasta "hacer que suceda el
cambio".
+ Expansin de la Red de Respuesta Rpida. Los lderes de OPD
desafiaron al equipo de Respuesta Rpida a realizar un crecimiento
importante en s u "negocio". Y el propio equipo decidi aprovechar el
inters inesperado que se despert entre otros grupos prcticos de
McKinsey as como en l a oficina central de administracin de la
informacin y tecnologa de la misma empresa.
+ Fortalecimiento del Centro de Servicio al Cliente. El equipo
que diriga el Centro de Servicio al Cliente decidi comunicarse con mayor
claridad y creatividad en relacin con l a importancia de obtener la
transferencia de autoridad para los AC participantes en el programa.
+ Participar incorporando nuevas prcticas. No fue sor-
prendente que diversos grupos de prcticas ajenos a OPD encontraran
sus propios conceptos nuevos e interesantes sujetos a la capacidad para
dirigir el cambio basado en la conducta por parte de la administracin
cliente. Por ejemplo, la prctica en tecnologa de la informacin descubra
que t r at ar de manjar el cambio era, como Michael Hammer, James
Champy y los dems comentaran despus, el nico obstculo importante
en la reingeniera. OPD utiliz l a reciprocidad para acceder a otras
prcticas; esperaba as que al unir los equipos de prcticas se encontraran
oportunidades adicionales para integrar nuevas habilidades de asesora
en el trabajo cliente.
+ Colaboracin con asesores ajenos a McKinsey. Algunos
experimentos exitosos en colaboracin cliente entre socios de OPD y los
asesores ajenos a McKinsey estimularon a los lderes de OPD a intentar
promover esta idea con mayor amplitud. El reto sera, segn crean,
persuadir a los profesionales de McKinsey y a los ajenos, respecto a que
un asesor no tena que ser parte de la empresa para practicar los valores
de McKinsey.
+ Adopcin de una estrategia guerrillera para los asesores de
alto nivel. Como en la mayora de las organizaciones que se enfrentan
al cambio, los niveles superiores en McKinsey estn formados por pocas
212 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
personas y cada uno es un segmento de mercado del otro. Por consiguiente,
los lderes de OPD buscaban la oportunidad para influir de uno por uno
en los asesores de alto nivel de McKinsey ("guerrilla").
+ Conveniencia de los defensores fuera de Estados Unidos. En
Australia, Japn, Inglaterra y Alemania han surgido diversos asociados
y colaboradores de nivel medio como defensores reales del cambio.
Todos contaban con sus propias ideas y entusiasmo para aventajar en la
agenda de OPD. Los lderes de OPD se dieron cuenta que ninguno de
los requerimientos orientados al control les impedan aceptar a esos
defensores dentro de la gran carpa que OPD esperaba construir.
+ Formacin de una demanda externa por parte del cliente
sobre l a conducta del asesor. Entre otras cosas, cuando decidimos
escribir The Wisdom of Teams, Jon Katzenbach y yo (que entonces ramos
miembros de OPD) esperbamos generar la demanda especfica, por parte
de los clientes, para los nuevos mtodos de asesora, incluso prestar
atencin a todas los integrantes de la organizacin cliente cuyo desempeo
y cambio eran importantes en el desafo inmediato.
+ Desistir del desempeo en equipo para el liderazgo. Durante
algunos meses, los lderes de OPD intentaron revigorizar la disciplina
en equipo de diversas maneras, incluso invitaron a dos socios adicionales
a ser parte del equipo. Nada funcion. Haban dejado de encontrar
propsitos, metas y mtodos de trabajo especficos de los que se tendran
que mantener mutuamente responsables. Por tanto, a mediados de 1990
aceptaron que tendra ms sentido actuar como un grupo de individuos
si trabajaban de la manera convencional que caer en la trampa de seguir
como un pseudoequipo.
Algunas modificaciones funcionaron, otras fracasaron y an otras
generaron sorpresas inesperadas. Mientras tanto, un grupo en expansin
de lderes en McKinsey continuaba improvisando. Por ejemplo, el Proyecto de
Integracin del Conocimiento increment con xito la comprensin, el
deseo y las experiencias de asesora en la direccin del cambio entre
personas que no estaban asociadas con OPD. Esto no gener nuevos
conceptos o sistemas, pero evit la competencia innecesaria entre mtodos
casi idnticos con diferentes nombres.
Inesperadamente, la aparicin de la tecnologa de l a informacin
activ la oportunidad para desarrollar un nuevo concepto al que se llam
DISEO Y MEJORAMIENTO DEESTRATEGIAS QUE FUNCIONEN 213
"organizacin horizontal", una serie pragmtica de pasos para volver a
conectar el diseo organizacional con el trabajo real (vase el Captulo
10). El trabajo en The Wisdom of Teams permiti diferenciar entre los
conceptos de "equipos reales" en comparacin con "grupos de trabajo"; y
esto, como ya mencionamos, los lderes de OPD lo aplicaron a s u propio
caso. Mientras tanto, l a estrategia de avanzada de Robert Schaffer
-que no era un concepto nuevo sino ms bien nuevo para McKinsey-
gener enormes efectos de desempeo y cambio despus de que algunos
socios de McKinsey colaboraron con un asesor externo en diversas
asignaciones cliente.
En otro aspecto sorprendente, el dilema de l a asignacin que
preocupaba al Centro de Servicio al Cliente desapareci por completo.
Tantos clientes se enfrentaban al cambio basado en la conducta que fue
fcil coordinar l as asignaciones con los gerentes de oficina para
garantizar que los AC trabajaban en proyectos importantes. Tras esto,
las aplicaciones se incrementaron dramticamente y duplicaron casi la
cantidad de AC que participaban en el programa. Este esfuerzo tambin
produjo un sistema nuevo que favoreca la armonizacin de las iniciativas
de cambio de arriba abajo, de abajo arriba e interfuncionales, y esto era
ms importante que preocuparse por el ordenamiento de los elementos
en el diseo organizacional. Por ltimo, l a creciente demanda del cliente
combinada con el extraordinario servicio del equipo en Respuesta Rpida
duplic los estndares de su negocio durante los dos aos siguientes.
Cuando l as llamadas telefnicas seguan originndose de manera
desproporcionada en Estados Unidos, el equipo de Respuesta Rpida
improvis el establecimiento de un gabi net e europeo capaz de
proporcionar mejor servicio a los asesores que vivan en zonas estrat-
gicas importantes.
Por supuesto, algunas de las creaciones nuevas de OPD fracasaron
estrepitosamente. Salvo el ejemplo de la estrategia de avanzada que ya
mencionamos, el intento de colaboracin con asesores ajenos a McKinsey
fue eliminado por la cerrada y fuerte cultura de McKinsey. No todos los
intentos de colaboracin con otras prcticas produjeron resultados. Se
rechaz un ofrecimiento oportunista por parte de OPD para ayudar al
director administrativo Fred Gluck a integrar una adquisicin importante
de McKinsey. Y la estrategia guerrillera para influir en los socios de alto
nivel nunca tuvo un buen resultado. Dados los compromisos de tiempo y
los riesgos para las carreras profesionales, nada se lograra sin una
disciplina de equipo entre los lderes de OPD.
214 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
-
1 vez En 1993, un nuevo grupo de lderes tom el mando de OPD y un:
ms la prctica qued balcanizada. Sin embargo, a diferencia de la etapa
de los Centros de antes de 1989, los grupos lderes de OPD separados en
Europa, Asia, Australia y Estados Unidos se formaron en torno de la
conveniencia geogrfica en lugar de la amplia variedad de propsitos y
asuntos. Para sus programas era importante dirigir el cambio basado en
la conducta. Y los cambios de habilidades y conductas forjados por la
corriente continua de improvisaciones de OPD durante los cinco aos
anteriores proporcionaron el impulso sobre el cual todos seguiran
desarrollndose.
CONCLUSIN: PREPRESE A
LA IMPROVISACIN FRECUENTE
Nunca una sola iniciativa de cambio transforma una organizacin
completa. Por ejemplo, el gobierno del estado de Minnesota no se
reinvent por completo porque l a iniciativa de s u Departamento de
Administracin haya tenido xito. Ni se hizo todo el cambio en Kodak
como resultado de las nuevas habilidades y conductas del departamento
de pelculas en blanco y negro. Las aportaciones de Terry Murphy
tampoco transformaron Tandem. Y cinco aos de esfuerzos por parte
de OPD no desplazaron a la estrategia como la capacidad primaria de
McKinsey.
Todava e n 1993, muy pocas "cosas malas" sucedan con las
recomendaciones de McKinsey. La mayora de los asesores eran capaces
de distinguir los desafos slo de desempeo y los de desempeo y cambio
en el cliente. Pocos seguan creyendo ingenuamente en el poder de las
decisiones y descripciones para dirigir el cambio. Cientos haban tomado
la responsabilidad de aprender las habilidades, conductas y relaciones
de trabajo que se necesitan para poner a trabajar las metodologas
basadas en l a experiencia. Nada de esto habra sucedido sin una
estrategia para dirigir el cambio y un compromiso continuo con la
improvisacin.
Usted tambin, armado con los 10 nuevos principios de administracin,
debe disear la combinacin ms prctica de jerarqua, intercambio,
reciprocidad y coordinacin para hacer que su iniciativa tenga xito. Sin
embargo, el cambio es un fenmeno dinmico. Por consiguiente, desde el
momento en que empiece, preprese a improvisar:
DI SE~~O Y MEJORAMIENTO DEESTRATEGIAS QUE FUNCIONEN 215
+ Tome en cuenta los xitos. Al tomar en cuenta los xitos en los
talleres, la red de Respuesta Rpida y su propio trabajo con el cliente,
los lderes de OPD se formulaban las siguientes preguntas: "Cmo
aumentar nuestras capacidades desde aqu? Cmo llevar esto a ms
personas que deben cambiar?" Su planteamiento recordaba al de Mike
Berkin, quien hizo crecer el Taller de Calidad en SIDB basndose en el
xito en lugar de desesperarse con las frustraciones. Por ejemplo, ciertos
integrantes de SIDB permanecieron renuentes durante el periodo de
cambio. Sin embargo, en lugar de provocar confrontaciones, Mike y sus
colegas celebraron y extendieron su actividad sobre las aportaciones
positivas de los que los acompaaron en la institucionalizacin de la
calidad total. Por ltimo, la mayora de los renuentes finalmente particip
del cambio.
+ Aproveche lo inesperado, ya sea positivo o negativo. Steve
Frangos y su equipo utilizaron la propuesta de produccin a nivel mundial
de Kodak para usar el "flujo" en el departamento de pelculas en blanco
y negro como una plataforma de desarrollo de la comprensin, el deseo,
los planes de accin y el reforzamiento. En realidad, este acontecimiento
ms que cualquier otro produjo una visin poderosa para este
departamento. De la misma manera, la red de Respuesta Rpida ampli
su presencia e importancia al adoptar el inters inesperado por parte de
la oficina central de informacin y tecnologa de McKinsey. Y los principios
para el diseo de una organizacin horizontal surgieron gracias a la
prctica en tecnologa de informacin de la empresa.
+ Zncremente l a buena disposicin donde quiera que l a
encuentre. Cuando John Champagne se comunic con Bob Guadiana
despus de 18 meses de dilogo frustrante en Magma Metals, encontr
un socio donde pocos ejecutivos habran buscado: en un funcionario
sindical de alto rango. Al preguntar a otros de manera persistente: ''Qu
hacer para lograr una diferencia?", el equipo de John Champagne y Bob
Guadiana concedi el poder de decidir y actuar a una corriente continua
de personas que estaban listas para reinventar Magma. Al pedirle a los
socios de alto nivel ajenos a OPD interesados que tomaran la direccin
en el Proyecto de Integracin del Conocimiento, OPD trabaj con el "flujo"
positivo all donde ste exista. Como resultado, lograron el liderazgo de
los asesores que nunca haban pensado en ser "elementos de la
organizacin".
+ Nunca se rinda ante aquellos que permanezcan renuentes.
Competencias, focus groups, encuestas, boletines, equipos y un nuevo
lenguaje slo fueron algunas de las invenciones que emplearon los lderes
216 EL CAMBIO EST EN TS MANOS
de cambio en el gobierno del estado de Minnesota para inducir a los
empleados est at al es renuent es a acept ar un paradigma y nivel
de desempeo diferente. De la misma manera, OPD permaneci en un
modo de venta durante el periodo de cambio de cinco aos. Por supuesto,
las personas que "se acostumbraron al mtodo" se estaban frustrando.
Pero nadie en OPD dud por un momento que sus colegas de McKinsey
crean fuertemente en el servicio al cliente. Por tanto, el desafo no
era abandonar a las personas, sino buscar una manera de ayudarles
a experimentar las ventajas de los diferentes mtodos para realizar
l a asesora.
+ Busque el desempeo y el arte de lo posible para inspirarse.
Con el empleo del Centro de Servicio al Cliente, la red de Respuesta
Rpida, los talleres y otros medios para modificar los recursos de OPD
tanto como fuera posible para la realizacin del trabajo cliente especfico,
sus lderes aprovecharon el elevado fundamento de desempeo -el
contexto ms seguro en cualquier organizacin para orientarse en lo
que es posible. De la misma manera, por ejemplo, los esfuerzos de Terry
Murphy enfrentaron presiones de presupuesto graves debidas a las
dificultades financieras de Tandem. Algunos ejecutivos siempre
esperaron eliminar por completo la divisin de ventas de soluciones de
Terry. Y Terry y sus colegas no podan hacer mucho en relacin con esto.
Al permanecer centrados en lo que seran capaces de hacer para dirigir
las nuevas habilidades, conductas y desempeo, se dieron a s mismos
la mejor oportunidad de sobrevivir.
+ Revise continuamente las disciplinas y el efecto de sus
estrategias especficas. Los lderes del departamento de pelculas en
blanco y negro de Kodak mejoraron continuamente en su jerarqua y
reciprocidad. Mike Berkin emple la jerarqua y reciprocidad para el
intercambio una vez que encontr la oportunidad de hacerlo. Terry
Murphy y sus compaeros continuaron trabajando mucho para mejorar
cada uno de los elementos clave en su estrategia de intercambio. Y John
Champagne y Bob Guadiana utilizaron los elementos del desempeo en
equipo como una disciplina para mejorar su desempeo. De la misma
manera, los lderes de OPD nunca dejaron de evaluarse a s mismos y a
los dems de acuerdo con los principios subyacentes y las disciplinas de
sus estrategias.
El cambio basado en la conducta dentro de las organizaciones es un
movimiento humano. Como lder, su trabajo es extender ese movimiento,
desarrollar el "nosotros" que har que suceda el desempeo y cambio. Si
DISENO Y MEJORAMIENTO DEESTRATEGIAS QUE FUNCIONEN 217
usted realiza el esfuerzo, puede comprender quin est listo y quin sigue
renuente. Y no importa quin sea usted o qu posicin tenga, improvise
la manera de influir en las agendas de desempeo de las personas que
espera incorporar. Estar seguro del xito total? De transformar su
organizacin por completo y para siempre? No. Pero si aprovecha la
oportunidad de dirigir una sola iniciativa de cambio, har una diferencia
permanente para usted y todos los que lo acompaen en su esfuerzo.
P A R T E 111
PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACIN
1. Mantenga los resultados del desempeo como el objetivo pri-
mordial del cambio de conducta y habilidad.
2. Incremente de manera continua la cantidad de empleados que
toman la responsabilidad de su propio cambio.
3. Asegrese de que cada empleado siempre sepa por qu su
desempeo y cambio es importante para el propsito y los
resultados de toda la organizacin.
4. Coloque a los empleados en una posicin en la cual aprendan
mi ent ras t rabaj an y10 proporcineles oportunamente la
informacin y el apoyo necesarios para su desempeo.
5. Acepte la improvisacin como el mejor camino tanto para el
desempeo como para el cambio.
6. Cuando sea necesario, utilice el desempeo en equipos para
impulsar el cambio.
7. Concentre los planes de la organizacin en el trabajo que se
realiza, no en la autoridad que se tenga para tomar decisiones.
8. Genere y concentre energa y lenguaje significativo porque son
los recursos ms escasos durante los periodos de cambio.
9. Est i mul e y mant enga el cambio basado en l a conducta
armonizando las iniciativas en toda la organizacin.
10. Practique el liderazgo basado en el nimo por vivir el cambio
que desea generar.
N o es posible depender de una sola iniciativa para transformar toda
una empresa. Ni puede personalmente dirigir todas la iniciativas que se
necesitan. En cambio, debe utilizar la visin para dirigir el cambio.
Ms de una dcada de experiencia con el cambio le ha enseado la
importancia de expresar en qu quiere usted que se convierta su
organizacin y por qu. No obstante las visiones de qu y por qu no son
suficientes. Tambi n deber formarse una i magen del cmo la
organizacin atravesar el periodo de cambio.
Las palabras, imgenes, iniciativas y actividades personales conforman
el fundamento slido para la visin. Cuando se combinan generan la
energa y el lenguaje significativo, los recursos ms escasos del cambio.
Para que las personas dominen el cambio de conducta se requiere de
mucho trabajo arduo. Si n la creacin y el enfoque de esta energa y esfuerzo
ninguna organizacin puede tener xito. Las aspiraciones y percepciones
significativas que subyacen dentro de palabras y frases especiales ayudan
a las personas a realizar y dirigir sus esfuerzos. El lenguaje -por ejemplo,
"Sigma Seis" en Motorola, "calidad" en Ford, "innovacin" en ~Ms ,
"inmensidad" en General Electric- puede convertirse en una posesin
muy valiosa para quienes prestan atencin al vnculo entre significado,
desempeo y esfuerzo.
Las organizaciones slo tienen mucha capacidad para el cambio en
un momento dado. Usted formar visiones efectivas de cmo si elige una
serie de iniciativas especficas - al gunas basadas en la conducta, algunas
no- que desde el punto de vista racional y emocional inspiren confianza
en los que deben tomar la responsabilidad de cambio. Con frecuencia,
estas iniciativas deben incluir nuevos diseos organizacionales. Si n em-
bargo, a diferencia de los desafios slo de desempeo que se benefician de
los que estn ya capacitadas, los desafos de desempeo y cambio
no generan automticamente nuevos diseos organizacionales.
No debe depender de la ilusin de la alineacin de esh-ategia, esestructura y s i s t e m
de compensacin e informacin como elementos suficientes para lograr
que suceda el cambio. En realidad, los ms poderosos y nuevos diseos
de organizacin -mtodos basados en el equipo y proceso- para tener
xito demandan cambios en la conducta. As, aunque los diseos nuevos
y las reorganizaciones desempeen un papel, nunca sern suficientes para
formar una visin completa del cmo.
Nada ser ms poderoso que su visin personal del cmo. Cuando
pida a las personas que tomen a su cargo el cambio, debe practicar la
regla de oro para dirigir el cambio: haz a los dems lo que quieras que
los dems hagan por ti. Slo los lderes que demuestran la audacia de
vivir el cambio inspiran confianza entre los que eligen seguirlos. El
aprovechamiento de esta audacia demanda ms que compromiso
intelectual y toma de decisiones firmes. Los lderes deben buscar
las oportunidades de desempeo especficas y las experiencias personales
que se necesitan para aprender las nueves disciplinas y conductas que
demanda el cambio. Slo entonces usted formar parte - a l igual
que otras personas- del "nosotros" que har realidad el desempeo y el
cambio.
Energa y lenguaje significativo:
la parte cmo de la visin
6C
L o ltimo que IBM necesita ahora es una visin", anunci Lou Gerstner
despus de cuatro meses de trabajar en uno de los ms complejos desaos de
cambio de l a historia. Est as palabras complementaron el famoso
error del presidente George Bush acerca de "esa cosa que llaman visin"
como entre las observaciones ms extraas jams pronunciadas por
lderes con talento. En cada caso, miles de personas afectadas se
alteraron. Tenan la sensacin de que algo estaba mal y tenan razn.
En esa desafortunada expresin, Gerstner de manera no intencionada
despersonaliz un desafo completamente humano: guiar a los dems
para crear y dirigir la energa y el lenguaje significativo necesario para
transformarse a s mismos.
Las personas deben tomar l a responsabilidad de su propio cambio de
conducta. Ni an los altos ejecutivos -por brillantes, incisivos y realistas
que sean- lo harn por ellos. Los directores generales sern responsables
de tomar las decisiones estratgicas, organizacionales u operativas. Al
reconocer, por ejemplo, que l a est r uct ur a de costos en IBM er a
desmesurada, Gerstner estaba en posicin de y en realidad elimin varios
miles de millones de dlares de gastos y decenas de miles de puestos.
Pero cuando el polvo de l as reducciones se asent, permaneca
l a necesidad del cambio basado en la conducta; el nico cambio de
conducta y habilidad del que Lou Gerstner tendra responsabilidad en
IBM era del suyo.
224 EL CAMBIO EST ENTUSMANOS
Dirigir una organizacin entera cuyos integrantes acepten el cambio
de conducta requiere ms que tomar decisiones. Tambin es diferente a
dirigir una sola iniciativa. Como lder de iniciativa, usted utilizar
los principios y estrategias para at raer a los dems a hacer los
compromisos de desempeo personal que activan el cambio. Y vivir
el cambio junto con la gente que espera incorporar. Por supuesto,
cualquier director general preferira dirigir una sola iniciativa basada
en la conducta. Pero no ser suficiente. Ninguna iniciativa individual
tiene suficiente alcance para incluir a todas las personas que importan
para la transformacin de una organizacin completa. Y los directores
generales en raras ocasiones cuentan con el tiempo para dirigir ms de
una sola iniciativa, si es que dirigen una.
El liderazgo de transformacin a nivel de toda la organizacin,
entonces, implica ms que participar en la lucha diaria. Exige ,la
instrumentacin del cambio a distancia. Slo usted es capaz de definir y
dirigir toda la agenda de desempeo y cambio. Slo usted dar la
posibilidad del propsito en toda la organizacin. Slo usted dar a los
dems la oportunidad de seguir su direccin. Cuando se retire, su desafo
ser convertir la distancia en perspectiva y la perspectiva en visin.
"Sin una visin", dice el proverbio bblico, ' la gente perecera". Perezcan
o no, las personas sin visin no cambian. Quin de entre ustedes superar
la renuencia econmica y emocional para abrazar el cambio de conducta
sin algn conocimiento de por qu debe hacerlo, qu resultados producirn
sus esfuerzos y cmo tener xito? Sin una visin del por qu, qu y cmo,
no cambiar de conducta ni en su vida personal. No crear ni dirigir la
energa para dejar de fumar, llevar una dieta exitosa, aprender a tocar
el piano, o revitalizar una relacin. Por qu el concepto de cambio debe
ser diferente si se aplica a una organizacin donde usted y los dems se
enfrentan a tantas complejidades econmicas y sociales? No, no es
diferente.
Pero, qu hace una buena visin? Ms de una dcada de experiencia
visionaria ha enseado a los lderes mucho en relacin con la parte del
propsito y desempeo de las aspiraciones visionarias. Las visiones
efectivas del qu y por qu son como sigue:
+ Sencillas. Constan de pocos propsitos claros, y de aspiraciones
fciles de recordar. Las visiones que contienen demasiados conceptos,
frases y prrafos nunca perduran en las mentes de las personas.
Est as exposiciones amplias quiz sirvan para verificaciones
administrativas. Cuando los lderes elaboran visiones con demasiadas
ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTECMO DE LA VISIN 225
palabras, las personas suprimen todo menos los conceptos ms
significativos. Estos pocos conceptos y expresiones se convierten en la
visin real. Entonces, por qu no, como lderes, hacer la edicin de estas
opciones?
4 Credibilidad. Las visiones deben estar fundamentadas en la
estrategia. Se necesita una enorme cantidad de energa para superar los
periodos de cambio; se necesita inspiracin. Pero nadie se adhiere por
mucho tiempo a las visiones maravillosas que no sean crebles. En cambio,
las visiones deben incluir estrategias que tengan sentido a la luz de los
consumidores, la competencia, los proveedores, las regulaciones
gubernamentales y terceros, y de acuerdo con la manera de desplegar
mejor la combinacin de capacidades, ventajas y desventajas nicas de
su organizacin.
4 Tienen un propsito. Al emplear la visin para explicar el qu y
por qu del desempeo y cambio, recuerde que debe hablar a los corazones
de las personas as como a sus mentes. Debe hablar de deseo, emocin,
experiencia y riesgo. La visin debe tener un propsito ms alto, ms
noble, aun irracional que inspirar a los dems. Los adjetivos y
superlativos como "primersimo", "mejor", "clase mundial" -siempre
'
y cuando sean crebles- le ayudarn a nombrar y capturar las
posibilidades del espritu humano.
4 Orientadas al desempeo. Nada responde a la pregunta "por
qu hacemos esto?", ms concretamente que un propsito de desempeo
claro y medible. Un intento estratgico, un concepto popular de hace
algunos aos, captur bien esto. Cuando Pepsi declara visin a "el reto
Pepsi", aparecen una gran cantidad de objetivos de desempeo especficos
susceptibles de establecer, medir y alcanzar.
4 Significativas. Las visiones poderosas incluyen palabras o
conceptos que tienen el potencial de generar interpretaciones
significativas que guiarn el qu hacer -y qu no hacer- en los miles
de contextos de desempeo diferentes que conforman las organizaciones.
A medida que estos conceptos surten efecto, tambin aparece un lenguaje
consistente que ayuda a las personas a confiar en ellas mismas y en sus
lderes durante el periodo de cambio.
4 Znclusiva. Todos los que usted espera que colaboren y se beneficien
de la visin de la organizacin deben encontrarse dentro de ella. Esto
incluye en principio a los que trabajan en la organizacin. Pero a medida
que los acontecimientos, la tecnologa y la economa obliguen a asumir
responsabilidades de la comunidad en las organizaciones, las visiones
tambin deben abarcar a los clientes, proveedores, socios estratgicos,
226 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
accionistas y otras personas importantes para el futuro de una
organizacin.
La mayora de los lderes no estn familiarizados con el desarrollo de
la parte cmo de la visin. Cuando emprenda este desafo recuerde una
leccin clave que ha aprendido de las visiones qu y por qu: los propsitos
deben ser ms que trivialidades. En este sentido, Lou Gerstner tena
razn. Lo ltimo que IBM necesitaba era una nueva serie de apoyos. Los
lderes que confunden la visin con el clich manifiestan su propia
ignorancia del factor humano en los desafos de desempeo y cambio. La
visin no est relacionada con la invencin de lemas. Est relacionada
con el estmulo y la direccin del flujo dinmico de la energa y el
significado que utilizan las personas para hacerse cargo del cambio.
Las visiones deben ser vitales. Con el uso de una analoga de finanzas,
las visones se parecen ms a las declaraciones de flujo de efectivo que a
los balances. El balance representa l a fortaleza financiera de
una empresa en un determinado momento, como una radiografa. El
flujo de efectivo, al contrario, va ms all de una simple instantnea
para representar cmo el efectivo, el elemento vital financiero de las
organizaciones, recorre la empresa. Cunto y de dnde la empresa gen-
era el efectivo, y a qu usos deber destinarse el efectivo para mantenerse
saludable? Las declaraciones de flujo de efectivo tienen una lnea base?
S. Pero para hacer cualquier diferencia es necesario que los
administradores comprendan e incrementen continuamente los flujos.
Cuando los lderes administran flujos de efectivo, administran la vitalidad
de la organizacin.
De la misma manera, cuando los lderes utilizan una visin del cmo
dirigir a travs de un periodo de cambio, ponen atencin a la energa y
al lenguaje significativo que son los elementos vitales del cambio basado
en l a conducta. Los orgenes de l a visin son palabras, imgenes,
iniciativas y acciones personales. Los usos sern la energa, el significado,
el cambio y el desempeo. Al igual que las declaraciones de flujo de
, l
efectivo, las visiones tienen una lnea base. Por ejemplo, en General I
Electric se "busca ser la nmero uno o dos en sus industrias elegidas
1
mediante la rapidez, simplicidad y la actividad sin lmites". Esta visin
de qu y por qu cumple con todos los criterios que ya mencionamos.
Pero hacer que adquieran vitalidad con la energa y el significado es la ~
parte cmo de la visin.
1
Este captulo analiza la relacin entre visin, energa y significado.
Como ilustra el caso de los primeros tres aos en los cuales Alternativas
ENERG~A Y LENGUAlE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CMO DE LA VI SI ~N 227
Educacionales dirigi nueve escuelas pblicas en Baltimore, los lderes
que no toman en cuenta la parte cmo de la visin no alcanzan a traducir
las ideas convincentes en la energa y el lenguaje que las personas
necesitan para vivir un periodo de cambio basado en la conducta.
"ALTERNATIVAS EDUCACIONALES" EN BALTIMORE
En junio de 1992, el peridico Baltimore Sun informaba, con mucho
entusiasmo, la decisin de la alcalda de contratar a "Educational Alter-
native, Inc." (Alternativas Educacionales, AE) para dirigir nueve escuelas
durante cinco aos. El diario aplauda al superintendente, al alcalde, al
consejo escolar y al sindicato por haber tenido la audacia de poner una
prueba real a las sociedades de educacin privada y pblica. Y sealaba
que todos -los funcionarios municipales, directores, maestros y
periodistas- que haban visitado la escuela primaria modelo de AE en
South Pointe, Florida, haban quedado impresionados con la visin,
filosofa y prctica de la compaa.
En South Pointe, AE haba demostrado ser capaz de combinar las
mejores prcticas de educacin y negocios para cumplir con su visin de
"buscar y fomentar las aptitudes y talentos de cada nio". Su mtodo se
caracterizaba por cuatro temas importantes:
1. Mantener un ambiente limpio y seguro para el aprendizaje.
Mediante su alianza con Johnson Controls, AE cuenta con instalaciones
escolares atractivas, limpias, seguras y bien administradas. Esto
prometa mayores beneficios para las nueve escuelas de Baltimore,
algunas de las cuales padecan las molestias de estar ubicadas en zonas
densamente pobladas. Es difcil para los directores, maestros, padres de
familia y estudiantes concentrarse en el aprendizaje cuando existen
distracciones debidas al mal acondicionamiento e iluminacin, muros
en estado ruinoso, fugas de agua, baos sucios, vidrios rotos, cucarachas
y delitos.
2. Comprometer las aptitudes y talentos propios de cada nio.
Dos nios nunca sern iguales; cada uno tiene su forma de aprender. El
mtodo de aprendizaje de AE, llamado "Tesseract" busca ensear a partir
del nio en lugar de a partir del maestro o del sistema hacia dentro. Con
la gua de Tesseract, los maestros adaptan sus estilos de enseanza al
estilo de aprendizaje de cada nio. La confianza de AE en Tesseract abarca
tambin a los nios con necesidades especiales. Promueve la educacin
especial para nios que se enfrentan a deficiencias, lento aprendizaje y
otros desafos en los salones de clase normales en lugar de mantenerlos
separados.
AE hace nfasis en un currculum integrado para desarrollar todas
las capacidades del nio. Arte, msica y educacin fsica se combinan
con lo que AE describe como "matemticas integrales" y "gramtica in-
tegral". La compaa prepara maestros con las nuevas ideas, mtodos,
materiales, suministros y libros que necesitan para personalizar una
educacin rica y desafiante que inspire a los nios. Por ltimo, mediante
su alianza con Computer Curriculum Corporation, AE instala compu-
t a dor a ~ y software en los salones de clase para apoyar el desarrollo
individual y los programas de seguimiento para cada nio.
3. Formar asociaciones orientadas al nio. Alternativas
Educacionales solicita a los padres y maestros que colaboren en
los "planes de educacin personal" para los nios. Adems, dos adultos
-un maestro y un practicante- unen sus fuerzas en cada saln de
clase. Y, como se mencion, forma asociaciones con compaas como
Johnson Controls y Computer Curriculum Corporation para dar los
servicios esenciales.
4. Dirigir hacia resultados. Mediante la combinacin de las me;
prcticas de negocios y educativas, AE busca invertir un porcentaje
alto de presupuesto directamente en educacin y, al mismo tiempo,
obtener utilidades para l a empresa. Lo ms importante, promete
resultados t ant o cualitativos (seguridad, confianza, satisfaccin,
preparacin) como cuantitativos (asistencia, registros de test) a partir
de una educacin superior.
Una exposicin razonada e innovadora del programa de AE fue la que
gener mucho del entusiasmo que los visitadores de Baltimore observaron
en la escuela primaria de South Pointe. Pero tambin el hecho de que
maestros, padres de familia y el director en South Pointe eran todos
voluntarios. Respaldada por el Consejo Escolar del Condado de Dade y
el sindicato de maestros, AE desarroll una marca y un prestigio de nueva
escuela, dio un ao completo de informacin bsica y capacitacin al
director cuidadosamente elegido, a los maestros seleccionados que
presentaron su solicitud de todas partes del pas, y aceptaron -al estilo
"imn"- a nios de todo el condado de Dade. Todos en South Pointe
queran ser parte de South Pointe.
El aspecto voluntario del caso en South Pointe gener l a nica
observacin cautelosa en el artculo laudatorio del Baltimore Sun en
ENERG~A Y LENGUAIE SIGNIFICATIVO: LA PARTE COMO DE LA VISION 229
relacin con el programa de las nueve escuelas. " AE no podr darse el
lujo de contratar slo a los maestros entusiastas por ensear el mtodo
Tesseract ... tendr que brindarles capacitacin y algn incentivo cuando
el ao escolar inicie." El Sun tal vez debi mencionar a otros adultos
que no haban sido voluntarios en el experimento de las nueve escuelas
de Baltimore: los directores, practicantes y padres de familia.
Tres aos despus, este punto que el Sun no consider importante
-y la respuesta inadecuada de AE a sus consecuencias- marcaron la
diferencia entre el xito extraordinario que pudo haber sido en
comparacin con un mejoramiento educativo acosado por la controversia.
La descripcin del programa bsico de la compaa era ms convincente
que nunca. Donde era poco importante el cambio de conducta, sus
iniciativas se distinguieron. Las escuelas estaban limpias, eran atractivas,
seguras y bien dirigidas. Se colocaron cientos de computadoras. Los
maestros disfrutaban del acceso libre a materiales, suministros y libros.
Algunos padres de familia aprovecharon la oportunidad para participar ms en
la educacin de sus nios. Los nios indudablemente estaban mejor
preparados que antes de 1992.
No obstante, aunque la asistencia y algunos resultados de test
mejoraron, la promesa de la misin de AE no se haba materializado en
los tres aos de un contrato de cinco. La mayora de los padres presenciaba
las sesiones iniciales del "plan educativo personal" cada ao escolar, pero
pocos perseveraban con el esfuerzo necesario para colaborar con los
maestros. Alos maestros se les llenaba de ideas, capacitacin, materiales,
suministros y libros. Pero no era muy claro cuntos llevaban a la prctica
en el saln de clases los programas maravillosos de AE. Los directores
crean en Tesseract; aplaudan los servicios financieros y administrativos
de AE. Pero algunos se desesperaban por el tiempo y el reforzamiento
inadecuados con los que AE los provea a ellos mismos y a su personal de
profesionales.
Mientras tanto, el sindicato de maestros haba cambiado su posicin
de apoyo a resistencia. Las comunidades que rodeaban las nueve escuelas
seguan confundidas, en especial por el "motivo de utilidades" que tanto
criticaban los oponentes de AE. Y entre la prensa y los polticos algunos
hicieron lo que cualquier tiburn cuando huele sangre: ataca, ataca, ataca.
Como uno de los ciudadanos de Baltimore coment: "Hay una sensacin
creciente de que Al3 tuvo una oportunidad extraordinaria que, por alguna
razn, fue desaprovechada." Tres aos despus de celebrar la llegada de
AE, el Baltimore Sun inform: "el proyecto est en peligro".
230 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
ENERGAY LENGUAJE SIGNIFICATIVO:
LOS ESCASOS RECURSOS DEL CAMBIO
A diferencia de South Pointe, Alternativas Educacionales confrontaba
un cambio total basado en la conducta en las nueve escuelas de Balti-
more. Los resultados de desempeo dependan de que cientos de
empleados y miles de padres de familia aprendieran nuevas habilidades,
conductas y relaciones de trabajo. Anivel abstracto, ninguno de los adultos
afectados estuvo en desacuerdo con la visin de AE de "buscar y cultivar
las aptitudes y talentos de cada nio". Y quin s? Pero el aspecto
ms difcil no era el qu o por qu de la visin en AE. Era el cmo. Para
evitar que esta visin se convirtiera en una simple frase publicitaria, AE
tena que mostrar a los adultos cmo traducir la abstraccin en energa
y lenguaje significativos especficos, necesarios para seguir adelante con
el periodo de cambio.
La energa y el lenguaje significativo, no el dinero ni las ideas, son los
escasos recursos de cambio basado en la conducta. Piense en la energa
(O, si lo prefiere en el esfuerzo). Se necesita de energa adicional para
que un individuo trabaje en los orgenes de la renuencia, como revisamos
en el Captulo 2. Ningn esfuerzo se desarrolla sin comprensin, deseo,
planeacin ni accin. Y en raras ocasiones las personas progresan sin
derrotas. Deben trabajar mucho durante el periodo de cambio hasta que
integren las nuevas conductas a su actividad cotidiana.
En un sentido real, los que confrontan el cambio de conducta y de
habilidades en el trabajo tienen dos tareas -una "desde" y otra "hasta".
Conocen bien la tarea "desde": terminar la serie de actividades y metas
que se les asignaron. La segunda es aprender a trabajar de una
manera diferente. Por ltimo, los individuos deben integrar las nuevas
conductas y habilidades en las rutinas cotidianas de manera que
persista una sola tarea. No es sino hasta entonces, que la segunda tarea
los abruma, mentalmente y en la prctica, cuando llegan a su trabajo
cada maana.
Adems de las tareas que ya conocen, por ejemplo, cada maestro de
Baltimore se enfrentaba al desafo de la enseanza Tesseract. Actividades
Educacionales quera cambiar la perspectiva de ser "un sabio en el
escenario" (centrado en el maestro) a ser un "gua al lado" (centrado en
el estudiante), lo cual requera que ellos:
+ Se adaptaran, de manejar una clase de 25 alumnos a manejar una
de 35.
ENERG~A Y LENGUNE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CMO DE LA VISION 23 1
ntegraran la educacin artstica, musical y fsica que antes enseaban
otros maestros.
+ Aplicaran conceptos curriculares como matemticas y lengua
integrales.
+ Atendieran a los nios que necesitaban educacin especial, y aplicaran
mtodos para mantener la disciplina entre algunos de estos nios y
sus compaeros de clase.
+ Dedicaran tiempo a colaborar con los padres en los planes de educacin
personal.
+ Trabajaran en equipo con los practicantes en los salones de clase.
Nada de esto era imposible; los maestros de Baltimore contaban con
las capacidades mnimas necesarias. Pero nadie debi subestimar la
cantidad de arduo trabajo requerido. La tarea de liderazgo de AE era
crear, dirigir y armonizar la energa y el esfuerzo que las personas
necesitaban para vivir un periodo de cambio.
Adems, nadie cambia en el vaco; se llevaban a cabo luchas de
conducta en presencia de otras personas. Adems de tener que realizar
dos tareas, los empleados en realidad pertenecan a dos organizaciones:
una "desde" y otra "hasta". Cada una de ellas tena un aspecto formal y
otro informal. Con frecuencia los convenios formales en la organizacin
"desde" no cambian radicalmente hasta que sea adecuado en el periodo
de cambio. Por ejemplo, las estructuras de informes, los sistemas de
planeacin, de presupuesto y compensacin siguen siendo casi iguales.
Mientras tanto, los atributos informales de la organizacin "desde" -los
hbitos y creencias compartidas de "cmo hacemos las cosas aquv-
contaminan el periodo de cambio.
La parte formal de la organizacin "hasta" incluye el completo orden
de las iniciativas en desarrollo. En Baltimore, la nueva organizacin
Tesseract comprenda:
+ Reuniones matutinas donde los nios de todas las edades analizaban
juntos el da y sus vidas.
+ El mircoles por la tarde sesiones de desarrollo con el personal.
+ Planes educativos personalizados.
+ Practicantes.
+ Nuevas computadoras.
Dirigir a los maestros que actuaban como vnculos entre AE y las
escuelas.
+ El personal de AE y sus socios de negocios, como Johnson Controls.
232 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
Los que se enfrentan con el cambio deben tomar la responsabilidad
de vivir los aspectos informales de la organizacin "hasta". En un deter-
minado momento, algunas personas lo hacen; otras, no. Dependiendo de
la situacin, los mismos individuos deben continuar algunas veces los
viejos hbitos de la organizacin "desde" y en otras ocasiones tratan
de vivir el cambio de la organizacin "hasta". La calidad del reforzamiento
personal que se reciba depende de la organizacin -el grupo de perso-
nas- que lo rodea, por ejemplo, los maestros en una escuela aventajados
por sus colegas en el uso del mtodo Tesseract. En ocasiones los maes-
tros de las otras ocho escuelas vean a este grupo con admiracin, otras
veces se referan a ellos como los "aprovechados". Todo dependa del
contexto organizacional.
Durante el periodo de cambio, la organizacin "hasta" compite con la
"desde" por la lealtad y la energa de las personas. Les guste o no, los
lderes del cambio deben saber guiar a pesar de esto. El cambio no procede
slo por descripcin, aun cuando sta sea tan poderosa como el programa
Tesseract de AE. Ms bien, el cambio requiere el riesgo de la experiencia y
la experiencia es desordenada. Por ejemplo, en 1992, despus de la
apertura de la escuela, la descripcin del programa de cuatro partes de
AE importaba mucho menos que la cantidad de energa y esfuerzo
que miles de profesionales y padres de familia invertan para hacer que
sucediera el desempeo y cambio.
Ir ms all de las descripciones tambin corresponde al segundo
recurso escaso del cambio: el lenguaje significativo. La descripcin del
programa de AE tena sentido en el papel. Sin embargo, al igual que
otros desafos de conducta y habilidades contemporneos, el desempeo
del modelo Tesseract dependa de que tuviera sentido -a travs de la
creacin de significado intelectual, emocional y experimental perdu-
rable- para las personas. La "educacin centrada en el nio" evoca
muchas posibilidades. Lo mismo que los trminos "orientado al cliente",
"calidad total", "reingeniera", "capacidades esenciales", "competencia
basada en el tiempo", "reinvencin gubernamental", "equipos", "poder
para decidir y actuar", "mejoramiento continuo" y "organizacin del
aprendizaje". Pero, qu significado adquieren respecto a la manera en I
que las personas especficas en organizaciones reales deben realizar su
trabajo?
l
Piense por un momento en la variedad de significados valiosos y
prcticos de "innovacin" en 3M; o "sin fronteras" en General Electric"; o
1
"calidad en el desempeo" en Dun & Bradstreet. En cada caso, lo que
eran simples palabras al inicio de un periodo de cambio se convirtieron,
ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CMO DELA VISIN 233
al final, en valores. Una vez pertrechados con el significado intelectual,
emocional y experimental, los integrantes de estas organizaciones seran
capaces de responder a las causas de diferentes situaciones y economizar
esfuerzo y energa. En efecto, una vez que los significados se vuelven
valores, el periodo de cambio -y la necesidad de energa adicional du-
rante ste- llega a su fin. Dos tareas se vuelven una; la organizacin
"desden desaparece.
Los administradores que se enfrentan a desafos slo de desempeo
son expertos en prestar atencin al valor de los activos. Despus de haber
invertido millones de dlares en una nueva planta y equipo, por ejemplo,
ningn administrador responsable abandona la propiedad despus de
que se inicia la fiesta de celebracin. Para transformar el significado en
valores, los administradores de desafos de desempeo y cambio deben ser
igualmente atentos. No tendrn xito si confunden la introduccin de
nuevas palabras con los valores que esperan desarrollar y explotar. Si lo
hacen, se desvanecer fcilmente el significado propuesto y til del nuevo
lenguaje (por ejemplo, "calidad total" o "reingeniera"). En cambio, los
administradores deben trabajar mucho para impregnar y preservar el
nuevo lenguaje en toda la organizacin. Deben manejar el lenguaje para
crear un significado. Por ejemplo, en Dun & Bradstreet, Mike Berkin
prest mucha atencin a la diferencia entre las conquistas de calidad en
el desempeo que deseaba y las "conquistas falsas" que debera evitar.
Los lderes de Alternativas Educacionales se enfrentaron al mismo desafo
al convertir "Tesseract" en un lenguaje de cambio lleno de significado.
En contraste con la energa y el significado, el dinero escasea menos
durante los periodos de cambio. Ms de una dcada de desempeo y
cambio han demostrado un fenmeno consistente, si bien contrario a la
intuicin. Dado que en la actualidad la mayor parte de los desafos buscan
el mejoramiento tanto en el valor como en el costo, se cuenta con
suficientes ahorros para invertir en el cambio. Casi siempre, la "manera
en que hacemos las cosas aqu" es innecesariamente costosa; el costo de
la calidad, como ya lo hemos aprendido, es gratis. Esto se aplica a AE.
Aunque Baltimore pagara a AE el costo promedio por alumno, la
compaa saba cmo encontrar los ahorros que se requeran para
garantizar tanto el mayor gasto educativo como las utilidades.
El dinero tambin es menos importante por una segunda razn: su
relacin con el cambio de conducta. En el mejor de los casos, desperdiciar
dinero en aspectos de conducta tiene poca importancia. Por supuesto,
ms dinero es mejor que menos si se emplea de manera adecuada para
facilitar el cambio. Pero piense nuevamente en los casos de este libro as
como en s u experiencia. Cuando las personas aprovechen l a experiencia
del cambio en raras ocasiones recurren al dinero. Ni l a presencia o
ausencia de dinero impidi o favoreci que JoanYancey de Tandem hiciera
ventas de soluciones. Ni fue determinante para que los integrantes del
departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak, o para que los de
administracin de Minnesota; o Magma Metals, Dun & Bradstreet,
Wireboard, Iberian Motors, Clean Keepers o las nueve escuelas de Balti-
more tomaran l a responsabilidad del cambio. La decisin de tomar a su
cargo el cambio es mucho ms personal que econmica.
LAVISIN DEL CMO: COMBINAR INICIATIVAS
QUE CREEN, DIRIJAN Y ARMONICEN LA ENERGA
Adems del por qu y qu, los lderes del cambio deben tener una visin
del cmo sus organizaciones seguirn su curso durante el periodo de
cambio. Si usted se encuentra en el nivel superior, debe ayudar a sus
empleados a elegir la combinacin de iniciativas que generen, dirijan y
armonicen l a energa necesaria para que tomen a su cargo el cambio.
La creacin de energa es directa; cualquier cosa que "descongele" a
las personas genera energa. Por ejemplo, l a decisin por parte de los
funcionarios de Baltimore de firmar el contrato con AE, ciertamente
estimul a los maestros, directores, padres de familia y otros.
Pero estimular, adems de entusiasmo, tambin puede propiciar
angustia. Y, una vez que se genera, la energa debe concentrarse. Las
iniciativas que acoplan el propsito y cambio con los resultados del
desempeo concentran a los involucrados en lo que ms importa. Por
ejemplo, si AE hubi er a ut i l i zado los 10 nuevos principios de
administracin para dirigir los planes educativos personales como
una iniciativa de cambio basado en la conducta, habra hecho un mejor
trabajo e incrementado continuamente la cantidad de maestros y pa-
dres que tomaran la responsabilidad para colaborar en l a educacin de
cada nio.
Por ltimo, las iniciativas deben armonizar entre s para ayudar a los
participantes a obtener el cambio en toda l a organizacin. Las visiones
de cmo siempre incluyen tanto a las iniciativas basadas en la conducta
como a las que no lo estn. Administrar las instalaciones a travs de
Johnson Controls no implicaba que los empleados de l a escuela
aprendieran nuevas condudas. Pero liberar a directores y maestros para que
se ocuparan de la educacin en lugar del acondicionamiento, iluminacin,
ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CMO DE LA VISIN 235
plomera y seguridad, permiti reforzar otras iniciativas, como los planes
de educacin personal y la evaluacin de los nios para educacin espe-
cial, y esto si requera que los empleados cambiaran sus conductas.
Durante la dcada pasada se debati mucho sobre l a sucesin de las
iniciativas de cambio. Algunos afirmaban que el cambio deba proceder
de arriba abajo, basado en una perspectiva detallada y confiable de los
ejecutivos respecto a l a estrategia, operaciones y organizacin completa
que desean. Otros sostenan que el cambio deba proceder de abajo arriba,
desde l a base de l a organizacin hasta los ejecutivos. Y aun otros
proponan que l as empresas deban comenzar con iniciativas que
atravesaran las fronteras de l a organizacin.
Sin embargo, l a experiencia demuestra que l a secuencia importa
mucho menos que el reforzamiento. Cualquier iniciativa -de arriba
abajo, de abajo arriba, o que cruce las fronteras- crear y dirigir la
energa que se necesita para comenzar un periodo de cambio basado en
la conducta. Pero el periodo de cambio llegar a su fin slo cuando la
mayora de los integrantes de l a empresa hayan incorporado en sus
rutinas diarias las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo
necesarias para continuar con el desempeo. Ninguna organizacin ha
podido superar este resultado sin combinar y reforzar entre s las
iniciativas de arriba abajo, de abajo arriba y a travs de las fronteras.
Por tanto, debe preocuparse ms por armonizar las iniciativas para que
se refuercen entre s que por su orden de aparicin.
Por ejemplo, el Taller de Calidad de Mike Berkin era slo una de las
diversas iniciativas que Ron Glover y sus colaboradores de alto nivel
pusieron en movimiento en l a divisin de servicios de informacin de
Dun & Bradstreet. Su visin del qu y por qu era transformarla en
"un socio de negocios confiable que ganara el derecho a ser el proveedor
de soluciones de informacin preferido de nuestros clientes". Para
lograrlo, los lderes de l a divisin tambin elaboraron una visin del cmo
(que se ilustra en l a Figura de l a pgina 236) donde se incluye las
siguientes iniciativas basadas en la conducta y no basadas en la conducta:
1. De arriba abajo.
Consolidar y comunicar una visin de liderazgo asociativa de qu y
cmo (basada en l a conducta).
Definir la mejor estrategia de fijacin de precios (no basada en la
conducta).
Invertir en publicidad y promocin (no basada en la conducta).
2. De abajo arriba.
La calidad total y el mejoramiento continuo mediante "la calidad
en el desempeo" (basada en la conducta).
3. A travs de las fronteras.
Redisear los procesos de desarrollo de nuevos productos (basado
en la conducta).
Redisear los productos de ventas y servicios (basado en la
conducta).
Una "visin del cmo"
(De los Servicios de Informacin de Dun & Bradstreet)
De arriba abajo
Visin, fijacin precios, publicidad.
A travs de las fronteras
\
A travs de las fronteras
Proceso de desarrollo de Proceso de
nuevos productos \Proveedor preferido ventas/servicios
de soluciones de
informacin
De abajo arriba
Calidad en el desempeo
ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTECMO DELA VISIN 237
L ~ O todas las iniciativas funcionaron. Por ejemplo, a diferencia de la
calidad en el desempeo, los lderes de la iniciativa de ventas y servi-
cios fallaron en el uso de los principios de administracin y las estrategias
que r equer an el cambio basado e n l a conducta. Adems, con
los acontecimientos y el avance, el grupo de liderazgo de Ron Glover
improvis y sum iniciativas a su visin de cmo. Pero en todo momento,
Ron se daba cuenta de la responsabilidad de un lder de cambio para
comunicar a todos en la divisin cmo vivir el periodo de cambio.
Si hubieran comprendido mejor su desafo, los lderes de Alternativas
Educacionales habran creado una visin de cmo lograr un mejor
desempeo y cambio de conducta durante los primeros tres aos que
dirigieron las nueve escuelas de Baltimore. En cambio, AE titube a la
hora de crear, concentrar o armonizar la energa. Para evitar estos errores,
usted debe tomar en cuenta los siguientes desafos:
+ Establecer y mantener un vnculo estrecho entre l a visin y
el desempeo. Como ilustra la Figura de la pgina 238, las visiones
deben vincular el propsito con el desempeo, de manera que todos los elementos
clave vean cmo contribuir, as cmo beneficiarse de la empresa. En teora,
si se satisface algn elemento se satisfacen todos. Por ejemplo, durante
la dcada de los 70 y la de los 80, los ejecutivos sobrevaloraron a los
accionistas porque crean falsamente que todos comprendan el beneficio
de mantener a los propietarios contentos. Sin embargo, la teora se vino
abajo; tanto los clientes como los empleados se perdieron en la confusin.
En la actualidad, se rinde culto al cliente. Pero este concepto tambin
fracasar si los empleados y los accionistas no ven con claridad la manera
en que se beneficiarn del desempeo en la organizacin. Los lderes
deben garantizar una concentracin equilibrada en todos los elementos
que importan para la salud de la empresa.
Las personas que slo participan en teora, y no en la prctica, pierden
la esperanza. Por ejemplo, para mejorar las nueve escuelas de Balti-
more era necesario que realmente se involucraran muchos elementos:
estudiantes, padres de familia, maestros, sindicatos, pagadores de
impuestos, empleados de AE, socios de negocios de AE (por ejemplo,
Johnson Controls), y los accionistas. Pero la visin y el programa de AE
estaban centrados exclusivamente en el nio. Nadie cuestionara el
propsito de ofrecer a los nios la mejor educacin posible. Y, en teora,
ellos veran su funcin y se beneficiaran al hacer que sucediera. Pero en el
cambio de su visin de qu a una visin de cmo, AE necesitaba demostrar
cmo el desempeo beneficiaba explcitamente a cada uno de los
238 EL CAMBIO EST ENWS MANOS
participantes, no slo a los nios. La compaa fracas en este aspecto
en relacin con los sindicatos, maestros y otros profesionales escolares.
Una vez establecidas, las iniciativas en la visin de cmo deben
mantener un vnculo claro y convincente con el desempeo. AE no tuvo
ninguna dificultad en relacionar el desempeo con la iniciativa ms
exitosa, la concesin de la administracin de las instalaciones a Johnson
Controls. Por ejemplo, los maestros y directores de inmediato
aprovecharon el beneficio de haberse liberado de condiciones de trabajo
deprimentes y procesos burocrticos y ordenaron materiales y
suministros. Al contrario, AE slo medianamente vincul sus mltiples
cambios curriculares con las metas y resultados del desempeo. Existan
metas claras (por ejemplo, mejorar los registros de test) y cambios
curriculares conceptuales (por ejemplo, lenguaje integrado). Pero no haba
una relacin controlada que asegurara que determinadas personas
tomaran la responsabilidad de verificar que se aplicaran los cambios en
el saln de clases y cul sera el efecto tanto en el avance del estudiante
como en las habilidades de los maestros. Como seala uno de los
Dimensiones de una visin equilibrada
oportunidades
Hacia Empleados que
Clientes que
El liderazgo asegura equilibrio y direccin
ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CMO DE LA VISIN 239
superintendentes: "No exista un control, ni un mtodo para intentar
una idea e informar si funcionaba o no."
Sin vnculos estrechos y controlados ni AE ni nadie ms comentara de
manera constructiva cunto cambio en habilidad y conducta se haba
producido.
Por ejemplo, durante el tercer ao algunos maestros todava
comentaban: "La capacitacin de AE es insultante e intil". Otros
afirmaban: "Ahora soy mejor maestro." Al haber fallado en establecer y
mantener el desempeo como una meta de su visin que beneficiara a
los maestros, AE no contaba con una prueba objetiva de que el compromiso
fuera correcto.
+ Distinguir entre las iniciativas basadas en la conducta
y las no basadas en la conducta. Las personas que no encuentran la
diferencia entre las iniciativas basadas en la conducta y las no basadas en
la conducta manejarn mal el cambio. AE nunca desarroll estrategias
para sus iniciativas basadas en la conducta. Ninguna de las tcticas se
dirigi a formar la clase de curva de prueba y compra basada en la
experiencia que marca un incremento en la cantidad de adultos que toman
la responsabilidad de su propio cambio de conducta. En cambio, AE
supona que las decisiones y la concientizacin eran suficientes.
La versin de AE respecto a la formacin de conciencia dependa de la
instruccin de maestros y padres de familia en el saln de clases. La
capacitacin era til, pero los estudios demuestran que a menos que los
adultos pongan en prctica los nuevos conceptos durante la semana
siguiente de haberlos escuchado, no habr ningn aprendizaje real.
"Utilcelo u olvdelo" es una frase que dicta el sentido comn. Sin un
mtodo administrativo que demandara los compromisos de desempeo
personales y el seguimiento, AE pareca confundir ingenuamente
instruccin con resultados.
Adems, a pesar de su filosofa centrada en el estudiante, AE dirigi
la instruccin a los adultos desde el punto de vista de la compaa, no
del de los adultos. No fue sino hasta el tercer ao que AE estimul a los
maestros a establecer una agenda para las sesiones de desarrollo el
mircoles por la tarde, y logr tardamente el beneficio de un mtodo
oportuno. An entonces, como ya mencionamos, AE no vincul las sesiones
vespertinas del mircoles con el seguimiento especfico y los resultados
del desempeo en los salones de clases. La diferencia entre "hablar"
(centrado en el estudiante) de AE y su "caminar" (centrado en AE) se
hizo sentir. Como menciona uno de los maestros: "Cuando AE lleg,
240 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
pareca como una invasin. No se tomaron el tiempo o tuvieron la pacien-
cia para comprender y preparar a las personas. En cambio, slo nos
ordenaron: 'Deben ensear de esta manera!"' AE no tena el propsito
de dar esta impresin desalentadora, no obstante sta se gener por
su deficiencia en manejar el cambio.
4 Concentrarse en las iniciativas que atraviesan fronteras en
el trabajo. Cuanto ms rpido los administradores guen las iniciativas
que cruzan fronteras lejos de las decisiones y de la autoridad que toma
las decisiones hacia la manera en que trabajan las personas, mejores
sern los resultados. Por ejemplo, la iniciativa de encauzamiento en AE,
busc eliminar la frontera entre la educacin normal y la especial. En
general, tena sentido. Baltimore contaba con el doble de estudiantes
que necesitaban "educacin especial" que el promedio en el estado de
Maryland; muchos se beneficiaran de la instruccin en el saln de clases
normal. Pero no todos.
Alternativas Educacionales no tom su papel de liderazgo de manera
dinmica para hacer que los padres (muchos de los cuales haban
batallado durante aos para lograr que sus hijos fueran clasificados como
"especiales") y los maestros (que se enfrentaban al desafo amenazante
de mantener la disciplina entre nios que notaban la diferencia entre s)
para orientarse al trabajo del encauzamiento. Si se hubieran orientado
en el trabajo, AE, los maestros y padres de familia habran descubierto
por medio de la experiencia a los nios susceptibles de ser encauzados y
a los que no. En cambio, se analiz durante largo tiempo sobre las
decisiones en lugar del trabajo y los resultados del desempeo. Y dado
que AE fue percibido como discordante en su posicin, injustamente
apareci la duda acerca de que el verdadero objetivo de la empresa era
slo obtener utilidades.
4 Reconocer que tambin los lderes necesitan aprender nuevas
habilidades y conductas. Los visionarios no son inmunes al cambio de
conducta y habilidades. Los lderes no deben suponer que su nico desafo
es establecer la direccin. En realidad, como veremos en el Captulo 11,
las acciones personales de los lderes -incluso la audacia de asumir la
responsabilidad de su propio cambio de conducta y habilidad- ponen
un sello en su visin del qu, por qu y cmo. Tres aos del experimento
de Baltimore propusieron al menos los siguientes cambios de conducta y
habilidades para los propios ejecutivos y empleados de AE: comunicacin
y direccin en un entorno urbano; aprender la disciplina del desempeo
en equipo; trabajar con sindicatos; y dirigir el cambio total basado en la
conducta.
ENERG~A Y LENGUNE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CMO DE LA VISIN 24 1
+ Establecer el ritmo del cambio en, pero no ms all, de l a
capacidad de aprendizaje de l a organizacin. Las personas tienen
lmites. Para mantener creble su visin del cmo, debe buscarlos y
respetarlos. Recuerde que el desempeo y cambio exitosos aumentan la
energa y la capacidad para mayores cambios. No cometa el error, como
lo hizo AE, de depositarlo todo de una vez y en todas las personas. Dles
la oportunidad de tomar la responsabilidad del cambio. Los lderes que
no establecen un ritmo en las iniciativas encuentran que de todas
maneras se establece un paso. Pero en lugar de reflejar las opciones de
los lderes, la velocidad de cambio manifiesta los lmites no coordinados
y azarosos de personas agotadas y ansiosas.
+ Comunicar l a visin del cmo al "nosotros" que har que
suceda el cambio. Los lderes deben comunicar, comunicar y comunicar.
Los lderes del cambio son como actores y maestros. Repiten sus lneas
frente a cualquier pblico; interpretan su visin para quien quiera
escucharlos. Desde hace algunos aos, muchos lderes han aprendido a
comunicar el qu y por qu de la visin. Pero tambin deben comunicar
el cmo.
Por ejemplo, slo el tercer ao los ejecutivos de AE comenzaron
activamente a acercarse a las comunidades locales que rodeaban las
nueve escuelas. Antes de eso, sostenan: "Desebamos que nuestros
resultados hablaran por s mismos." Sin embargo, la mayora de las per-
sonas no eran estoicas. Queran escuchar los resultados de quien las
diriga. Quieren que los lderes les ayuden a comprender cmo sucede el
cambio.
Adems, quieren escuchar de los lderes que los dirigen con una
filosofa de "al mismo tiempoly", y "nosotros" en lugar de "ni unolni otro"
y "nosotroslellos". Los lderes siempre deben buscar la buena disposicin y
nunca ceder ante los antagonistas. Es mucho ms importante lograr
que los dems participen en la experiencia del cambio que ganar un
debate acerca de los trminos de su participacin.
AE confrontaba un desafo del cambio basado en la conducta mucho
ms difcil que la mayora de las empresas en el sector privado. Dado
que la educacin es un discutido y esencial servicio del gobierno, la decisin
de Baltimore inevitablemente inclua a la poltica y a los medios de
comunicacin. Al3 esperaba controversia y publicidad -una razn ms
para que la compaa aprovechara el fundamento elevado de "al mismo
tiempoly, y "nosotros". Por desgracia, Al3 pronto manifest una actitud
"ni unolni otro", "nosotros/ellos". Por ejemplo, en el momento de firmar
el contrato, Al3 seal que en las nueve escuelas cada practicante deba
tener una funcin. A los pocos meses, AE cambi las reglas. En lugar de
buscar la manera de que los elementos clave formaran parte del "nosotros"
al hacer el trabajo educativo en Baltimore, AE decidi excluir a "ellos" y
contratar slo nuevos practicantes que haran equipo con los maestros
en los salones de clase. Esta tctica "nosotros/ellos" funcion mal. Varios
de los profesionales pertenecan a las comunidades locales desde haca
mucho tiempo. Cuando se castigaba a uno, todos se resentan, seala un
observador. Los practicantes no formaban parte del sindicato y, antes de
terminar el primer ao escolar, el sindicato se opona activamente a AE.
Por ltimo, aun durante el tercer ao, AE tena que desarrollar la mejor
manera de contratar, capacitar, apoyar y retener a los practicantes. La
variacin en l a calidad, actitud y rotacin de personal entre los
practicantes afect muchos de los aspectos del programa de AE -el
aumento en el tamao de la clase, el encauzamiento, currculum
integrado, computadoras- que dependan de que hubiera dos adultos
en el aula. Dado que los maestros ganaban 11 dlares l a hora en
comparacin con los ocho que reciban los practicantes, los asuntos de
dinero tambin se mezclaron en la controversia.
EL LENGUAJE DEL CAMBIO: CMO DESCIFRAR
LOS VALORES DEL SIGNIFICADO
"A propsito", dijo la seora Whatsit, la misteriosa visitante a punto de
salir de la casa Murry en el cuento para nios de Madeleine L'Engle A
Wrinkle In Time, "hay algo como un tesseract". La seora Whatsit aparece
primero como vagabundo, despus como diosa para ayudar a Meg Murry,
una joven que no se adaptaba en la escuela, a hallar a su padre ausente
y, en el proceso, encontrarse a s misma. La seora Whatsit define tesser-
act como "un corredor de la quinta dimensin que conduce a los destinos
inalcanzables". El padre de Meg se dirigi a "tessear" a la quinta
dimensin, pero no fue capaz de regresar. Con el tiempo Meg, su hermano
y un amigo lograron rescatarlo, y todos aprendieron que cada individuo
tiene una serie de aptitudes y talentos nicos. Nadie pasa por la vida -
o la escuela- en la misma forma que otro.
A mediados de la dcada de los 80 AE adopt "Tesseract" como el
nombre para su filosofa de educacin centrada en los nios. Despus
de un tiempo los miembros de AE desarrollaron todo un lenguaje de
significados intelectuales, emocionales y experimentales unidos a
Tesseract, mucho ms amplio, en realidad, de lo que se haba imaginado
ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CMO DE LA VISIN 243
la seora Whatsit. Gramtica integral, matemticas integrales,
currculum integral, aprendizaje basado en cmputo, el encauzamiento,
desarrollo de relaciones, autoestima, habilidades para solucionar
problemas, planes de educacin personal, practicantes -todos son parte
de lo que significa Tesseract para AE. Sin embargo, al llevar Tesseract a
Baltimore, el desafo no era llevar a cabo una conversacin consigo mismo.
Tena que abrir el "corredor de la quinta dimensin" para miles de pa-
dres, estudiantes y profesionales de manera que tambin pudieran
comprender, desarrollar, aplicar -an aumentar- la cantidad de
significados que ayudaran a "educar las aptitudes y talentos de cada
nio".
La meta de AE debi haber sido descifrar los valores de los significados
de Tesseract mediante el lento, seguro y constante crecimiento de un
lenguaje de cambio. No importa que "Tesseract" sea una palabra extraa.
Los empleados de Motorola, por ejemplo, han transformado el concepto
estadstico igualmente misterioso "Sigma seis" en una variedad de
significados que se emplearon para dar satisfaccin al cliente y
mejoramiento continuo cada da. Sigrna seis adquiri un valor incalcu-
lable para Motorola. Lo mismo pas con la calidad en el desempeo en
Dun & Bradstreet, con la cebra en el departamento de pelculas en blanco
y negro de Kodak y con el concepto de cliente en la administracin estatal
de Minnesota.
Pero los significados no se convierten en valores sin el trabajo arduo
y el buen juicio administrativo. Los lderes deben prepararse para una
batalla cuando introducen nuevas palabras en las organizaciones. Los
nuevos conceptos desatan diversas reacciones. Algunas personas son
capaces de ver las posibilidades propuestas en las nuevas palabras y
aprovechan la ocasin para el cambio. Otras, de entre los renuentes, se
quedan en la retaguardia, esperando que "esto tambin pase". Otros
ms, al percibir el entusiasmo de la administracin de alto nivel por
los nuevos rtulos, se apresuran a obtener aprobacin para agendas
preexistentes -en ocasiones de manera adecuada, en otras no.
Pregntese a s mismo, por ejemplo, cuntos viejos hbitos y significados
actualmente desfilan bajo el estandarte de "reingeniera", "calidad" o
"equipos"?
Los administradores deben guiarse entre "ser polticamente correctos
al expresarse" o emitir balbuceos. Por un lado, los lderes deben evitar
convertirse en policas del lenguaje, tan insistentes en el uso de la palabra
que los dems se preocupan ms por usar la palabra correcta que por
expresarse mejor. Los ejecutivos de alto nivel en algunas organizaciones,
244 EL CAMBIO EST EN TUSMANOS
por ejemplo, vigilaron el lenguaje de la calidad total de Baldrige tan
celosamente que muchos en broma se refirieron a l como "control
totalitario de la calidad".
Por otra parte, una palabra no significa todo y algo a la vez. Considere
la palabra "reingeniera". En una compaa que conozco, se emple para
describir lo siguiente: reduccin de personal, servicio al cliente, retraso,
innovacin, mejoramiento continuo, calidad total, reorganizacin,
equipos, marca de referencia, poder para decidir y actuar, estrategia,
cambio -y reingeniera. En lugar de tener un valor, "reingeniera" es
un concepto vaco en esta compaa.
La reingeniera se refiere al mejoramiento radical de los procesos del
negocio que se extienden a toda o la mayor parte de una organizacin.
Algunos sostienen que no abarca ms que algunos procesos esenciales
como el desarrollo de nuevos productos, la produccin de pedidos mediante
el cumplimiento, y logstica integrada. Otros mencionan que los procesos
son entre 15 y 60. Como sea, la reingeniera altera drsticamente los
principales procesos de una organizacin.
Al contrario, la calidad total y el mejoramiento continuo e
relacionados con el mejoramiento en el desempeo en mbitos
pequeos. Cuando piense en esto, un proceso es cualquier combinacin
de dos o ms actividades hacia el mismo resultado. Por ejemplo, una
azafata realiza diversas tareas para completar el proceso de demostrar
las caractersticas de seguridad en un avin. Desde este punto de vista,
como lo muestra la Figura de la pgina 245, miles de procesos estn
contenidos dentro o a travs de los puestos o departamentos en una
organizacin. Pero slo una pequea cantidad de funciones abarcan a
toda la empresa.
Los procesos que se encuentran a la izquierda de la doble barra de la
Figura competen a calidad total; las que se encuentran a la derecha, de
la reingeniera. Como indican los casos de Dun & Bradstreet (calidad
total) y de BAI (reingeniera), saber de que lado est uno hace una
diferencia con el mtodo administrativo que debe tomar. Por ejemplo, es
mucho ms probable que las iniciativas de reingeniera se desplacen a
travs de las mltiples fronteras de la organizacin que la calidad total
o el mejoramiento continuo y, por tanto, posiblemente demanden (como
en BAI) un mtodo ms elaborado de coordinacin y control.
Entonces, estas diferencias son muy importantes. Usted es capaz de
hacer que las nuevas palabras desempeen una funcin ms significativa
en su visin de como si hace lo siguiente:
ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTECOMO DE LA VIS~ON 245
+ Permita que el desempeo, no la falsa moralidad, orienten
las diferencias en el significado que usted necesita. Las diferencias
significativas en el lenguaje guan a las personas a tomar decisiones
acerca del cundo y el qu hacer en comparacin del cundo y el qu no
hacer. La naturaleza "desde/hasta7' de la mayor parte de los anlisis sobre
el cambio comienza a hacer diferencias importantes. Por ejemplo, Tan-
dem decidi cambiar de slo vender productos a vender capacidades.
Aunque a los integrantes de la compaa les tomara tiempo comprender
lo que significaba vender capacidades, ellos haran progresos si eran
capaces de distinguir entre los requerimientos del desempeo y los efectos
de ' tender productos" en comparacin con ' tender capacidades".
Lo malo es que el esquema "desde/hasta" suele combinarse con la
naturaleza humana para fomentar una falsa moralidad "bueno" contra
"malo" con palabras nuevas. Esta situacin rpidamente da lugar al
pensamiento "ni unolni otro" que va en contra del desempeo y cambio.
Darle sentido a la "reingeniera"
Alcance del mejoramiento del proceso
Mediante el uso
de la Calidad
Total,
usted
continuamente
mejorar el
desempeo
1000's
Nmero
total de
procesos
en la
orga-
nizacin
<l o0
1-5
de diversos y
Mediante el
uso de la
reingeniera,
mejorar
radicalmente
el desempeo
de algunos
procesos
importantes.
puesto mento b cional fin cliente
Puesto Puesto1 Departa- Funcin Interfun- Fin1 Proveedor1
No permita que esto suceda. En Tandem, no debe ser considerado moral-
mente equivocado vender productos: la compaa, despus de todo, fabrica
computadoras. En cambio, el desafo es buscar una funcin para
los productos en "venta de soluciones". De la misma manera, demasiadas
personas suponen que los equipos son "buenos" y no formar equipos es
"malo". O bien, la jerarqua es "mala" y la no jerarqua es "buena". Pero
con equipos, sin equipos, con jerarqua o sin jerarqua es posible aadir
valor -dependiendo del desafo de desempeo.
Los que siguen el camino buenolmalo evitan la responsabilidad de
decir algo productivo cuando utilizan el nuevo lenguaje. Cuando slo
los "equipos" son "buenos", todos se sienten urgidos por ser parte de un
"equipo". Las personas no aprenden mucho de algo nuevo; el "equipo"
termina siendo una nueva etiqueta para un viejo convenio. Al contrario,
los que se orientan a las diferencias en el desempeo aprenden a
distinguir entre las disciplinas en equipo en comparacin con las de
grupos de trabajo que Jon Katzenbach y yo describimos en The Wisdom
of Teams. Si se logra el desempeo mediante la suma de contribuciones
individuales, tiene sentido el enfoque en los grupos de trabajo. Si se
necesita algo ms, entonces se aplica la disciplina de equipo. La nica
opcin "mala" que identificamos fue continuar con un pseudoequipo: un
grupo que se mantiene como un equipo cuando de hecho sus integrantes
no intentan aplicar ninguna disciplina de desempeo significativa.
+ Escuche las palabras y los significados que utilizan las per-
sonas. El lenguaje es una actividad en colaboracin. El significado
es una combinacin de lo que los oyentes escuchan con lo que los oradores
pretenden decir. Demasiados administradores actan como si el lenguaje
fuera una calle de un solo sentido. Algunos tambin por error se reservan
el derecho de acuar nuevas palabras y, por tanto, pierden la oportunidad
de descubrir el poder de las expresiones que otros utilizan. Al contrario,
los lderes que escuchan con detenimiento la manera en que las palabras
y frases se utilizan en la organizacin encontrarn riqueza en las
expresiones entre los que toman la responsabilidad del cambio. Por
ejemplo, en Magma Metals, los empleados sin cargo describan a los
gerentes que daban instrucciones vacas e intiles como "vicefarsante".
Una vez que se supo esto, todos en Magma -los empleados sindicalizad
o no sindicalizados, asalariados o por horas- queran aprender a evit,
ser llamados as.
Hay un objetivo adicional para escuchar con cuidado: le ayudar a
descubrir que las palabras y las expresiones se vuelven valores. El
lenguaje y el significado son impredecibles. No hay que esperar que cada
ENERG~A Y LENGUNE SIGNIFICATIVO: LA PARTECMO DE LA VISIN 247
palabra o percepcin especial surta efecto en la organizacin. Algunas lo
harn; otras, no, y algunas, como ya mencionamos, se adaptarn de
manera inesperada. Ms an, algunas tomarn un poder y una dimensin
jams imaginados. Por ejemplo, la calidad en el desempeo es mucho
ms importante para la visin de Dun & Bradstreet de lo que se esperaba
en un principio. Con el propsito y el desempeo como gua, usted quiere
escuchar con atencin. Cuando escuche estas palabras muy especiales,
asegrese de tratarlas con respeto. Despus de todo, son vehculos que
lo ayudarn, junto con los integrantes de su organizacin, a superar el
periodo de cambio.
+ Permita el desarrollo de un lenguaje de cambio. Las palabras
aisladas no se vuelven significativas para los adultos de la noche a la
maana. Ni todo un lenguaje de cambio se desarrolla de manera
instantnea. Ambos requieren tiempo. Slo porque un grupo de adultos
-a quienes llamamos "expertos"- ha desarrollado, durante determinado
periodo, un significado no impide que otros adultos tengan la misma
oportunidad de experimentar, reflexionar y percibir.
Demasiados expertos olvidan esta realidad. Tal vez el mejor ejemplo
actual es el Baldrige. El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige
ha desarrollado un sistema administrativo poderoso y complejo que tiene
como ncleo la calidad. Sin embargo, este sistema es impenetrable para
cualquiera que no est dispuesto a pasar enormes cantidades de tiempo
y atencin aprendiendo el lenguaje que lo explica.
La complejidad del sistema Baldrige provoca desastres entre los lderes
que no saben cmo dirigir el cambio total basado en la conducta. Ciertos
lderes someten a sus organizaciones a cursos intensivos que, dado que
posiblemente no soporten la evolucin del significado a un ritmo humano,
hacen que l as personas se preocupen ms por l a jerga que por el
significado o el desempeo. Al poco tiempo, slo se persigue el cambio
por el cambio. Los lderes deben darse cuenta de que convertir los cientos
de palabras establecidas dentro del Baldrige en valores significativos es
muy costoso y debe vincularse cuidadosamente con el propsito,
desempeo y cambio. Si se tiene xito, perfecto! Pero, si se manejan de
manera poco inteligente, se invertirn decenas de millones de dlares
antes de lograr rendimientos, si es que los hay.
+ Asegrese de que sus acciones apoyen los significados que
usted busca fomentar. Nada vicia el significado de una palabra o
concepto nuevo con mayor rapidez que los lderes que no "ponen en
prctica lo que predicann. La mayora de los lderes comprenden esto;
pocos intencionalmente dirigen mal a las personas respecto al significado.
248 EL CAMBIO ESTA ENTUSMANOS
En cambio, un fenmeno ms difcil est en juego: con frecuencia los
lderes slo aprenden los significados de las nuevas palabras y conceptos.
Entonces, el desafo es ponerse a s mismo como lder en un contexto de
aprendizaje. Debe basarse en las experiencias, los anlisis y la reflexin
colectiva y consciente que favorezca el desarrollo de un significado para
usted as como para los dems. Cuando Terry Murphy y sus compaeros
en Tandem, por ejemplo, dirigan las discusiones orientadas a localizar
la funcin de los productos en la venta de soluciones de Tandem,
recorrieron un largo camino hacia la formacin de significados que haran
una diferencia para todos.
Durante los primeros tres aos en Baltimore, Alternativas Educa-
cionales se preocup ms por las definiciones que por los significados.
Su mtodo para capacitar maestros, por ejemplo, era familiar para la
mayora de nosotros: sentarse en un saln de clases y escuchar a los
expertos definir palabras, luego ir a casa y estudiarlas. Este enfoque
funciona cuando los nuevos conceptos son estrictamente tcnicos. Por
ejemplo, los maestros, quiz utilizaran la instruccin en el saln de clases
y estudiaran en casa para aprender acerca del hardware y software
de las computadoras que se encontraban en sus salones. Por el contrario,
los maestros tenan que experimentar las palabras y conceptos que
formaban la parte ms importante de Tesseract. No era suficiente con
escuchar las definiciones de las matemticas integrales, la gramtica
integral, encauzamiento, currculum integrado, habilidades para
solucionar problemas y planes de educacin personal. Uno de los maes-
tros, desanimado a mitad del camino durante el segundo ao seala:
"AE nos dijo que creramos entusiasmo en los salones de clases. Pero no
nos explicaron cmo."
CONCLUSIN: GENERE UNA VISIN DEL CMO
Al igual que la mayora de los lderes que aspiran a visiones de qu y por
qu, los integrantes de AE se comprometieron a "buscar y educar las
aptitudes y talentos de cada nio". Sin embargo, no es suficiente el
compromiso de la administracin de nivel superior. Ya que el aprendizaje
era su negocio y estar centrados en el estudiante era su visin, los lderes
de AE debieron mejorar en el manejo de los escasos recursos de energa
y significado. No fue as. En cambio, mediante la aplicacin de las
prcticas administrativas tradicionales orientadas slo al desempeo,
ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTEC ~ M O DE LA VISIN 249
AE falt a cada principio y posible estrategia para dirigir el desempeo
y cambio.
Destruyeron la energa en lugar de crearla, no encauzaron la energa
que se gener y propiciaron discordia y angustia en lugar de armona y
capacidad de cambio. Tambin desperdiciaron muchas oportunidades
para hacer que Tesseract significara un mejoramiento en la educacin.
Peor an, sin intencin fomentaron significados negativos y adversos
que tieron a Tesseract con un significado de lucro en el que las perso-
nas no confiaron. Como seala un director: "Siempre sent que tenan
una agenda oculta."
Como no se cre o improvis una visin del cmo, los maestros,
practicantes, padres de familia, empleados y socios de AE no pudieron
superar el periodo de cambio. Sin proponrselo la empresa hizo el cambio
ms difcil, polmico y no productivo de lo necesario. Lo que sigui fueron
tres aos en los que los adultos aprendieron acerca del desempeo y
cambio por el camino difcil.
Sin embargo, algo se aprendi. Por ejemplo, al trmino del tercer ao,
los lderes de AE eran menos arrogantes. Comenzaron a comunicarse
con los maestros, adultos y otros padres ms como socios que como
obstculos del cambio. Solicitaron a los maestros que establecieran sus
propias agendas de aprendizaje. Y, bajo la direccin del alcalde de Balti-
more, AE se dispuso a reconstruir su contrato para orientarse ms en
los resultados de desempeo y sus efectos.
Uno de los ejecutivos de AE dijo con determinacin: "Ya no
seremos pasivos. Se requiere de todo un pueblo para educar a un nio.
Debemos hacer un mejor trabajo al preparar el liderazgo y luego contratar,
alcanzar valores y demandar responsabilidad para el xito". Sin embargo,
todava sigue en pie la pregunta: Cmo AE llevar a cabo esto? Cmo
incorporar la compaa a una cantidad importante de personas que
tomen la responsabilidad de hacer que el programa Tesseract funcione
en las nueve escuelas?
Muchas de las respuestas se encontraran si no se repiten ni una ms
de las lecciones aprendidas en Baltimore. "Hemos perdido de vista", se
lament un ejecutivo de AE, "la parte humana".
Relacione de nuevo la empresa con las personas,
el desempeo y el trabaio
U n a imagenpuede ser ms valiosa que mil palabras. Los nuevos diseos
organizacionales representan visiones poderosas para guiar a los
participantes a trabajar juntos en los nuevos mtodos necesarios para
provocar el desempeo y cambio. Pero los debates sobre el diseo tambin
encandilan. Con demasiada frecuencia los vnculos con la jerarqua
clsica, la sobreestimacin del poder de las decisiones para lograr el
cambio y las tendencias a las luchas por el poder personal crean una
atmsfera que dispersa la energa y desmoraliza a los participantes
mientras produce, en el mejor de los casos, la ilusin del cambio. Por
consiguiente, debe prestar atencin tanto a las recompensas como a los
riesgos al elegir nuevos diseos si va a utilizar imgenes como visiones
que ayudarn a los dems a ver.
Reconozca que, aunque un nuevo diseo organizacional sea constructivo,
slo es una de las muchas iniciativas que se necesitan para transformar
una empresa. Esta funcin es ms modesta que la que ha desempeado
tradicionalmente el diseo. La teora y prctica de la organizacin clsica se
basa en el modelo "desempeo/conducta/diseo". En ste, el desempeo
se determina con base en la conducta de la organizacin la cual, a su vez, se
determina por el diseo de la organizacin. Entonces, los mejoramientos
en el desempeo dependen por completo de los cambios en el diseo,
como sigue: DISEO~CONDUCTA~DESEMPEO. Sin embargo, este
modelo abarca slo los desafos de desempeo relacionados con el punto
de vista de los accionistas: resultados financieros y de mercado. Tambin
252 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
supone que los integrantes de la empresa ya estn capacitadas y slo
necesitan que se les indique la direccin correcta. Y esto apunta a una
eficiencia mecnica, pavloviana. Oprima cualquier palanca de diseo
y espere la respuesta correcta. Debido a su simplicidad y poder, este
modelo apoya la mantra "la estructura sigue a la estrategia" que gui a
los ejecutivos de alto nivel durante dcadas.
Sin embargo, si su organizacin se enfrenta a los desafos de
desempeo que dependen de muchos empleados de la empresa an no
capacitados, el paradigma desempeo/conducta/diseo no servir. En
su lugar, es necesario considerar un enfoque ms trascendente:
desempeo/propsito/conducta/iniciativas. La Figura de la pgina 253
y 254 captura este modelo basado en las personas y el desempeo, junto
con diversos sistemas ms significativos que se describen en este libro.
En este caso el desempeo es multidimensional. Todos los componentes
clave deben beneficiarse de la opcin que usted elija respecto a las metas
de desempeo especficas que reflejen los desafos "al mismo tiempoly"
inmediatos. Ms an, no acte como si los miembros de la empresa
contaran con las capacidades necesarias. En cambio, debe identificar
las conductas y disciplinas que deben modificarse, explicar el carcter
"desde/hasta" de esos cambios y evaluar los orgenes de la buena
disposicin y renuencia entre los integrantes de la organizacin. Por
ltimo, debe combinar el propsito de inspiracin (una visin de qu y
por qu) con una serie de iniciativas basadas en la conducta y no basadas
en la conducta (una visin de cmo) para que tengan lugar tanto el
desempeo como el cambio.
En este enfoque, una modificacin en el diseo slo es una de las
mltiples opciones disponibles para dirigir el cambio, no la nica opcin.
Adems, si un diseo nuevo depende del cambio total basado en la
conducta, usted no desear una respuesta pavloviana. Ms bien, debe
utilizar los nuevos principios de administracin y las estrategias
necesarias para incorporar a los dems en un "nosotros" que har realidad
el nuevo diseo.
Este captulo explora tanto las posibilidades como las trampas de
considerar los cambios en el diseo de la organizacin. Las siguientes
creencias bsicas apoyan el anlisis:
1. El desempeo es el objetivo primordial de los cambios en el
diseo. El universo expansible de los desafos de desempeo ha
aumentado las opciones de diseo disponibles. La aparicin del equipo
RELACIONE DE NUEVO LA EMPRESACON LAS PERSONAS, EL DESEMPENO Y EL TRABAJO 253
como una alternativa para los grupos de trabajo clsicos de individuos
ofrece una opcin poderosa. La nueva opcin de organizar de manera
horizontal en lugar de verticalmente permitir a las empresas mejorar
de forma continua en los procesos en lugar de las funciones. Pero
cualquier opcin de diseo -individual, de equipo, funcin, proceso,
peridico, continuo, centralizado, descentralizado, estructural, no
estructural- slo tiene sentido si contribuye al desempeo. Los
diferentes requerimientos de desempeo de determinada empresa
quiz precisen organizar a algunos empleados en torno de funciones y a
otros en torno de procesos; a otros, en equipos; y a unos, en grupos de
trabajo. Usted debe adaptar cualquier diseo hbrido "al mismo tiempo1
y" para realizar el trabajo.
2. Los diseos de l a organizacin deben concentrarse en el
trabajo. Ya se sabe que todos los que trabajan en organizaciones
triunfadoras deben, al mismo tiempo, pensar y realizar. Por ejemplo,
los diseos superi ores i nt egr an el pensami ent o y l a ejecucin
mediante, ent re otras cosas, l a informtica y las comunicaciones, que
habilitan a los involucrados. Al contrario, los diseos que dividen con
rigidez l a toma de decisiones y el trabajo concreto pierden el tiempo.
Asimismo, los esfuerzos que se vuelven luchas por l a autoridad se
arriesgan al no hacerle caso a l a parte ms urgente del cambio: cmo
trabajarn l as personas? Esto no significa que las organizaciones
funcionales est n muer t as. Si el desempeo depende ms del
mejoramiento continuo en l a funcin en lugar del proceso, entonces
los diseos funcionales tienen sentido. Pero para hacer una contribucin con los
resultados del desempeo, los diseos funcionales deben tambin
concentrarse en la manera en que se hace el trabajo, no slo en tomar
decisiones.
3. Los diseos organizacionales deben abarcar a todas lasper-
sonas cuyo desempeo y cambio es importante. Con demasiada
frecuencia la administracin se reserva el derecho de las modificaciones
en el diseo. Para el noventa por ciento de los empleados, el nico cambio es el
nombre del jefe o su alcance en la responsabilidad. Las modificaciones
en los sistemas de compensacin son l a principal excepcin; pero
aun stos tienden a centrarse ms en los vendedores que en cualquier
otro trabajador. Esta dieta es muy deficiente para los desafos extensos
de cambio total basados en la conducta. Si espera utilizar el diseo para
ofrecer una visin de cmo los integrantes de una organizacin trabajarn
juntos en nuevos mtodos, debe preparar esta imagen para todos los que
importan.
4. Lo que se puede medir se tiene que hacer. Una interpretac!
amplia de la medicin incluye todas las consideraciones de diseo no
est r uct ur al como l a elaboracin de presupuestos, planeacin,
compensacin, carreras profesionales, sistemas de informacin y
revisiones operativas. Dado que son no estructurales, todas tienen ms
flexibilidad que los diseos organizacionales generales. Por supuesto,
una modificacin completa del sistema de planeacin y presupuesto para una
gran empresa es un compromiso enorme. Pero usted no tiene que nzdar
t an profundo para probar esas aguas. Los planteamientos "lo mejor
que puede hacer", modestos, informales y basados en roles, son siempre
prcticos para quienes desean medir y revisar el avance de los empleados
que se enfrentan a desafos de desempeo y cambio especficos.
5. Alienear los mltiples elementos de diseo organizacional
nunca deber preceder al cambio. El modelo 7 s de organizaciones*
identifica correctamente la estrategia, habilidades, valores compartidos,
estructura, sistemas, personal y estilo como los elementos importantes
en cualquier diseo organizacional. Adems, las empresas que cuentan
con todos estos elementos alineados son muy buenas para obtener un
adecuado desempeo. Sin embargo, esta clase de alineacin aparece slo
despus de aos de refinamiento del propsito de la organizacin y las
aspiraciones de desempeo. Al contrario, es imposible alinear los
elementos del diseo desde el principio de un periodo de cambio basado
en l a conducta. Nadie, ni an los lderes cuentan con suficiente
conocimiento. Demasiadas variables dependen de experimentar el
cambio. Por tanto, es ilusorio perseguir primero la alineacin. Los que
as lo hacen se condenan a una ronda infinita de debates sobre algo
que nunca llevarn a cabo. Sin quererlo utilizan el diseo para posponer
el periodo de cambio en lugar de catalizarlo.
LAS OPCIONES DEL DESEMPEO DETRS
DE LOS PLANES GENERALES
Incontables estudios han demostrado que l a mayora de
comunicaciones e interacciones diarias entre la gente ocurren dentro, no
a travs, de las fronteras estructurales de una organizacin. La parte
grfica de la visin habla de este fenmeno. Es estructural. A diferencia
de las palabras visionarias que evocan posibilidades ilimitadas
ejemplo, "inmensidad), las imgenes visionarias, o planes gener
las
* Vase la nota de la pgina 202.
RELACIONE DENUEVO LA EMPRESACON LASPERSONAS, EL DESEMPEO Y EL TRABAIO 255
deben incluir lneas y patrones que tengan sentido. Deben representar
algo significativo para las personas respecto a las fronteras dentro de
las cuales pasarn la mayor parte de su tiempo y esfuerzo.
En efecto, las consecuencias adversas que se generan con las opciones
estructurales explican l a necesidad de propsitos verbales como
"inmensidad". Pero las fronteras tambin son buenas. Considere la curva
de aprendizaje. Desde la dcada de los 20, hemos comprendido que cuanto
ms realicen los trabajadores la misma tarea, mejoran su habilidad. Y,
como ya mencionamos, las fronteras estructurales en las organizaciones
determinan las tareas que los empleados realizan de manera repetida
-es decir, en lo que sern ms hbiles. Por tanto, si desea utilizar
imgenes para comunicar su visin, deber decidir lo que cree que deben
hacer los integrantes de su organizacin para mejorar continuamente.
A medida que observe los diseos que se muestran en la Figura de la
pgina 259, piense en un desafo de desempeo y organizacional especfico
con el que usted se enfrente. Cada imagen comunica una visin con
mensajes de habilidades y conductas clave. Todas estn relacionada
con la mejor manera de dividir y reintegrar el trabajo desde el punto de
vista estructural a travs de una organizacin. Cul de ellos tiene ms
sentido para su desafo de desempeo?
La jerarqua clsica de una organizacin vertical es adecuada para
los desafos slo de desempeo basados en las funciones. Es muy pro-
bable que no se requiera el cambio de conducta debido a que casi todos
los empleados de la empresa ya la conocen bien. El trabajo est dividido
en funciones, luego en departamentos, despus en tareas. La cadena de
mando parte desde l a funcin; el fundamento primordial del desempeo
es el individuo; y el administrador une al individuo adecuado con el
puesto adecuado y luego mide, evala, controla y revisa el desempeo
individual.
Cuando en las organizaciones verticales el desempeo se pierde de
vista, los administradores deben recurrir a los conceptos que ya
conocemos:
L Que se organice de acuerdo con el producto, cliente o distribucin
geogrfica.
2. Qu recursos funcionales centralizar o descentralizar.
3. Qu compromisos y10 foros emplear para integrar las funciones o
unidades.
4. Cmo optimizar los roles gerenciales en comparacin con los del per-
sonal.
Modelo basado en las personas y el desempeo
Clientes S
(ingresos)
Traduccin del propsito
amplio en metas especficas
Funcin y Dinero,
proceso calidad, tiempo
Individual
por equipos
Peridico y
continuo
Visibn de qu y por qu,
que es:
sencilla
razonada
e que inspire
e basada en el desempeo
e significativa
inclusiva
Visin de "cmo"
De arriba abajo
De abajo arriba
Para cada iniciativa:
Lbasada en la
conducta?
Si es asl, que
estrategia para esta curva,
es decir, cada vez ms per-
sonas se hacen cargo del
cambio?
Tiempo
DiseRo: cul?
-
5. Cuntos niveles y qu tipo de control emplear para coordinar las
actividades y los departamentos.
6. Cmo alinear las funciones y responsabilidades individuales con los
objetivos de desempeo funcional "y/o" de toda la organizacin.
7. Cmo planear, presupuestar, revisar, medir y recompensar el
desempeo individual, del departamento, de funcin y de la unidad
empresarial.
Lamentablemente, la estructura de la organizacin vertical lleva de
lastre la peculiaridad conductual, en la que se incluye la tendencia a no
hacerle caso al cliente. Y esto implica el riesgo ms grave de concentrarse
en la autoridad para la toma de decisiones en lugar de en el trabajo
concreto. Algunos ejecutivos han invertido la pirmide de la organizacin
vertical para comunicar su visin de lderes al servicio de los empleados
que atienden a los clientes (vase la Figura de la pirmide invertida pg.
259). Pero, en realidad, invertir la pirmide ayuda poco. El trabajo de los
administradores de mandos medios y su enfoque en la funcin contina
sin cambio. Y tampoco cambia la suposicin de que el trabajo individual
en un departamento es el fundamento primordial del desempeo.
Los crculos de la organizacin basada en el equipo tambin indican
que los lderes deben servir. Esta estructura subraya las comunicaciones
abiertas y la colaboracin, y humaniza la organizacin al eliminar la
cantidad de niveles y su importancia grfica. La organizacin basada en
equipos introduce el desempeo en equipo como una alternativa para el
individuo que se encuentra dentro de un grupo de trabajo tradicional.
Sin embargo, el cliente no aparece en el panorama. Ms an, es poco
claro qu es ms importante si la excelencia funcional o el proceso.
La representacin de la organizacin horizontal muestra un contraste
ms obvio que la de la vertical. Le da ms importancia a los clientes
externos e internos que a los jefes, indica que slo es importante el trabajo
que aade valor para los clientes, exige que todos piensen y acten, y
acenta el desempeo, las comunicaciones y la colaboracin durante todo
el proceso. Aqu, los equipos, a diferencia de los grupos de trabajo,
constituyen la unidad primordial para el desempeo.
Tomadas como un todo, las diferencias ms importantes basadas en
el desempeo que surgen de esto funcionan en dos niveles. Primero, los
planes generales se transforman si su desafo de desempeo exige que
las personas aprendan ms a partir de la repeticin mltiple de
actividades (funcin) o la repeticin mltiple de la coordinacin a travs
de las tareas (proceso).
RELACIONE DENUEVO LA EMPRESACON LAS PERSONAS, EL DESEMPEO Y EL TRABAlO 259
Con las fronteras trazadas en torno de esta opcin, es posible, por
supuesto, utilizar palabras y acciones visionarias (por ejemplo, "inmen-
sidad") para enfrentar la poca flexibilidad. Y emplear elementos de diseo
no estructurales (planeacin, presupuesto, revisin, compensacin y otros)
para el mismo propsito. Pero los planes generales deben responder a
esto: jel desempeo depende ms del mejoramiento continuo en la
excelencia funcional o en la excelencia del proceso?
Segundo, en el nivel de los planes parciales, la pregunta central es:
Cundo la unidad primordial del desempeo requiere de la responsa-
bilidad individual de los grupos de trabajo tradicionales en comparacin
con la responsabilidad individual y mutua de los equipos? Al combinar
la agenda de desempeo de los planes generales con los parciales, se
vuelven ms claras las opciones de diseo (vase la Figura de la pgina
261). Para cualquier desafo importante y sus componentes, cundo y
por qu se deben utilizar los grupos de trabajo en lugar de equipos para
mejorar continuamente en la excelencia funcional o en la excelencia de
proceso?
Tres indicaciones deben guiarlo en su respuesta:
+ Combine "al mismo tiempoly". Dado que casi todas las
organizaciones se enfrentan a diversos desafos de desempeo, deben
emplear diseos hbridos que reflejen al mismo tiempo la funcin y el
proceso; al mismo tiempo los grupos de trabajo y los equipos. Por ejemplo,
la necesidad de mejorar continuamente en dar satisfaccin al cliente
hizo que el departamento de Servicio al Cliente de la compaa Ford
Motor organizara a la mayora de su personal en torno del proceso. Pero
la necesidad de mejorar continuamente la excelencia funcional en las
relaciones interpersonales y al mismo tiempo aplicar un control
hizo que los involucrados realizaran estas actividades de acuerdo con
un planteo funcional. Ms an, dependiendo de la meta de desem-
peo inmediato del pequeo grupo especfico, los integrantes del
departamento del Servicio al Cliente de Ford foman'an parte de los grupos de
trabajo o equipos.
El carcter "al mismo tiempoly" del diseo tambin vara en los
diferentes niveles de las organizaciones, como un pastel de muchas capas.
Por ejemplo, Kodak eligi organizar la produccin en todo el mundo de
modo funcional al mismo tiempo en el nivel superior y en los inferiores
(por ejemplo, las pelculas en blanco y negro con las de color). No obs-
tante, en el siguiente nivel inferior, los lderes de la unidad de produccin
del departamento de pelculas en blanco y negro crean que sus mil
quinientas personas mejoraran continuamente si se coordinaban du-
rante el proceso. Organizaron el departamento como un "flujo" horizon-
tal con "corrientes" subsidiarias.
+ La reingeniera comparada con l a reorganizacin. Las
opciones de diseo organizacionales que escoja deben reflejar el origen
del mejoramiento continuo para el desempeo. Por ejemplo, en BAI
lograron aumentos importantes en el desempeo al redisear
fundamentalmente sus procesos de operaciones bancarias al menudeo.
Sin embargo, una vez hecho el cambio, el banco prefiri organizarse en
torno de la funcin en lugar de entorno del proceso. Por el contrario,
Wireboard eligi al mismo tiempo redisear sus plantas de produccin y
reorganizarse en torno de los procesos.
Opciones de planes generaleslplanes parciales
Planes generales
Organizacin de muchas personas
262 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
Entonces, la reingeniera ayuda fundamentalmente a reconfigurar el
trabajo, mientras que la reorganizacin le permite decidir la mejor
manera de colocar a los empleados en donde mejoren continuamente.
+ Consecuencias del cambio de conducta. Es mucho ms pro-
bable que la organizacin en torno de proceso y equipos requiera nuevas
conductas y habilidades de los empleados que el uso de funciones y grupos
de trabajo. Esto explica el creciente uso del concepto de horizontalidad y
los equipos como visiones para la manera en que se responder a los
nuevos desafos de desempeo. Sin embargo, estos diseos nuevos
representan las iniciativas de cambio basado en la conducta. Si las elige,
deber desarrollar una serie de estrategias para asegurarse que todos
tomen la responsabilidad de lograr que funcionen.
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO
Cmo deben organizarse los individuos que pertenecen a grupos
pequeos para mejorar su desempeo? Parte del legado mandato-y-con-
trol incluye l a ar r ai gada creencia que hay slo una respuesta.
Independientemente del nivel o funcin, casi todos suponemos que la
unidad primordial del desempeo de la organizacin es la persona que
colabora en un grupo de trabajo estructurado en jerarquas. Sin em-
bargo, en la actualidad hay una alternativa: el equipo (vase la Figura
de la pgina 263). Como siempre, el desempeo debe guiar su opcin.
Si un grupo logra sus metas mediante la suma de esfuerzos indivi-
duales, entonces tiene sentido el grupo de trabajo convencional. Como
indica la curva de desempeo en equipo, los grupos de trabajo tienen un
rango de efectividad. No obstante, es bien conocida l a disciplina que
determina la diferencia en el desempeo. No es necesario un cambio
importante en la habilidad o conducta.
Los grupos de trabajo efectivos se benefician de los propsitos y metas
claras. Sus integrantes comparten informacin y percepciones para
garantizar que se tomen buenas decisiones; practican el trabajo en equipo
para ayudarse entre s a realizar las tareas; y trabajan mucho para
reforzar la tica de desempeo de cada uno. Ms an, ya sea que se trate
de directores generales, directores ejecutivos, vicepresidentes de alto
nivel, administradores de mandos medios o supervisores, los lderes de
grupos de trabajo efectivos dirigen a sus subordinados en forma
convencional. El jefe establece la direccin, el propsito y las metas, delega
las responsabilidades individuales y verifica el desempeo. Los buenos
RELACIONE DENUEVO LA EMPRESACON LASPERSONAS. EL DESEMPEO Y EL TRABAlO 263
lderes de grupos de trabajo escuchan con cuidado, por supuesto. Buscan
las oportunidades para que los dems se desarrollan y estimulan los
valores del trabajo en equipo. Pero los lderes de grupos de trabajo
efectivos se aseguran de que ellos, como jefes, tengan el control. Y para
lograrlo se basan en el desempeo y la responsabilidad individuales.
Sin embargo, si una meta de desempeo requiere ms que la suma de
los esfuerzos individuales, el mtodo de grupos de trabajo es deficiente.
Se necesita un equipo para proporcionar productos de trabajo colectivo e
integracin de tiempo real de habilidades, perspectivas y experiencias
mltiples. "Los productos del trabajo colectivo" incluyen cualquier
colaboracin importante de dos o ms personas que trabajen juntas.
"Tiempo real" significa despus de y entre las reuniones donde los asuntos
se revisan, analizan, deciden y delegan.
En el corazn de la opcin de equipos se encuentra la obligacin
de responsabilidad mutua adems de la individual. Sin embargo, la
responsabilidad mutua trae de la mano el riesgo.
Para obtener el desempeo en equipo, sus integrantes deben
arriesgarse a participar en conflictos constructivos, arduo trabajo,
Curva de desempeo en eauipo
Equipo real
Eauioo ootencial
Efectividad en equipo
Pseudoequipo
interdependencia y confianza. Como se describi en el caso de Magma
Metals, en el Captulo 7, se requiere mucho ms que los sentimientos de
respeto y promesas iniciales. Se necesita la aplicacin de la disciplina
que determina los niveles de desempeo en equipo reales: algunas per-
sonas con habilidades complementarias se comprometen mutuamente
en un propsito comn, una serie de metas de desempeo comunes y
ponerse de acuerdo en un mtodo de trabajo.
Para muchos empleados son novedosas las habilidades, conductas
y relaciones de trabajo que esto requiere. Si logran o no aprenderlas
determina l a obtencin de un desempeo en equipo real o harn
aportaciones menos efectivas. Por ejemplo, como ilustra la curva de
desempeo en equipo, los grupos pequeos que eligen el mtodo en equipo
e intentan aplicar la disciplina, aunque an no hayan tenido xito,
son equipos potenciales. Los que no lo intentan, a pesar de que se hayan
autonombrado "equipo", son pseudoequipos que deben desaparecer.
Al igual que la mayora de los lderes de grupos de trabajo, ciertos
lderes de equipos deben aprender nuevas habilidades y conductas. Su
desafo es asegurar que el equipo, no el lder, es el que tenga el control.
Esto implica equilibrar la accin, y paciencia para mover a los equipos
hacia la curva de desempeo. Los lderes de equipo que tienen xito creen
en el propsito del equipo y en las personas; fomentan de manera con-
tinua el compromiso, la confianza y las habilidades del equipo; mantienen
el propsito, las metas y el enfoque del equipo frescos y trascendentes;
manejan las relaciones clave con quienes no pertenecen al equipo; y
- como todos en el equipo- desempean un trabajo real. Cuando un
equipo tiene control, inevitablemente se comparte el liderazgo -algo
que nunca se requiere en los grupos de trabajo efectivos.
Cualquier grupo pequeo de personas es capaz de aplicar la disciplina
en equipo para mejorar el desempeo, a pesar de la oposicin de la cultura
organizacional y los convenios que los rodeen. En realidad, el poder de la
disciplina explica las razones por las cuales los equipos son el mejor
vehculo para producir tanto el desempeo como el cambio, as como la
razn por la que un solo equipo con frecuencia dirigir el cambio sin los
gastos indirectos asociados con una reorganizacin importante. Sin em-
bargo, es necesario distinguir entre el equipo individual en comparacin
con los equipos mltiples. Si la visin de su organizacin requiere de
estos ltimos, entonces necesita desarrollar una estrategia para el cambio
que incremente de manera continua la cantidad de grupos pequeos de
personas que debern tomar la responsabilidad de aprender la disciplina
del desempeo en equipo. No lo deje al azar.
Si la Figura de la organizacin horizontal que se encuentra en la pgina
259 representa mejor su desafo de desempeo especfico, entonces deber
aplicar el diseo que difiere de la organizacin vertical. En los ltimos
aos aparecieron una docena de reglas que se consideran tiles:
1. Organice a las personas principalmente en t ono del proceso,
no de l a funcin. Primero, utilice la estructura y las fronteras de una
organizacin formal para desplazar el enfoque del mejoramiento desde
el desempeo continuo hasta los procesos y flujos de trabajo en lugar
de funciones, departamentos y tareas. Deber organizar realmente en
torno de un proceso. Como se describi en el Captulo 9, sera posible
extender a toda o casi toda la empresa algunos procesos como el desarrollo
de nuevos productos y l a elaboracin de pedidos medi ant e el
cumplimiento. O bien, como el caso del "flujo" en el departamento de
pelculas en blanco y negro de Kodak, la opcin de organizar en torno
del proceso se encontrara bajo un desafo funcional de nivel superior.
Pero si usted toma esta opcin, recuerde que es el proceso, no la funcin,
el que marca los lmites en sus planes generales.
Muchas empresas se han dejado guiar por la reingeniera para destacar
el desempeo de proceso y en l a responsabilidad del proceso, pero
continan organizadas de manera funcional. Determinan qu personas
o equipos sern los responsables de los procesos, pero no reorganizan
para que estos responsables sean los jefes de quienes realizan el trabajo
del proceso asignado. En cambio, los que realizan el trabajo del nuevo
proceso continan reportando formalmente ante los jefes funcionales aun
cuando se les haya solicitado tomar responsabilidades de un proceso
adicional. Al no redisear formalmente la estructura de la organizacin,
esas empresas resultan deficientes si su desempeo en verdad depende
ms de que las personas mejoren de manera continua en el proceso que
de la funcin.
2. Utilice l a jerarqua para vincular los flujos de trabajo. La
jerarqua es consecuencia de la divisin de labores. En las organizaciones
verticales, l a j erarqu a relaciona l as uni dades de l a empresa,
las funciones, departamentos y actividades. En las organizaciones
horizontales, vincula los procesos y los flujos de trabajo. Si un solo equipo
realiza un proceso completo, no se requiere ninguna jerarqua formal.
Por ejemplo, Modicon Inc., subsidiaria de Daimler Benz, fabricante de
equipo de control automtico, ha asignado el proceso de desarrollo
de nuevos productos a un solo equipo de 15 personas de ingeniera,
produccin, mercadotecnia, ventas y finanzas.
Sin embargo, la disciplina en equipo por lo general se rompe en grupos
con ms de 15 o 20 personas. Si s u proceso comprende un nmero mayor
de personas, es muy probable que necesite separar sus esfuerzos en
subprocesos y vincularlos mediante la jerarqua. Por ejemplo, en el hos-
pital Karolinska de Estocolmo, los coordinadores de enfermeras tienen
la autoridad jerrquica necesaria para garantizar flujos continuos a
travs de l a gama de actividades laborales -tanto administrativas como
mdicas- que definen el proceso del flujo de pacientes.
Usted ser capaz de mantener la jerarqua en un mnimo si reduce la
cantidad de reas de actividad o subprocesos en los cuales se divide
cualquier proceso. Como regla, cuanto ms amplio y ms integrado sea
el flujo de trabajo que se asigne a un equipo, mayor alcance dentro del
cual el equipo resolver problemas e innovar. Y, a mayor alcance, menor
cantidad de equipos necesarios para realizar todo el proceso. Cuanto
menor sea la cantidad de equipos, menor ser la jerarqua que se necesita
para vincularlos.
3. Establezca y evale las metas de desempeo finales del
proceso que beneficiarn a los clientes, accionistas y empleados.
Por lo comn, son mejores los procesos que las funciones en cuanto a que
producen resultados benficos para todos los constituyentes importantes
de una empresa: clienteheneficiarios, accionistas/proveedores de fondos,
y empleados. Al establecer l as metas finales de proceso, recuerde
mecanismos explcitos "al mismo tiempoly" que obliguen a los dems a
mejorar continuamente en dar una combinacin de conductas y actividades
como rendimiento (por ejemplo, volumen de ventas, cantidad de nuevos
productos exitosos, contribucin para las utilidades), costos (por ejemplo,
costo unitario o costo total del proceso), tiempo (por ejemplo, tiempo de ciclo
o puntualidad en las entregas), y calidad (por ejemplo, ndice o nmero
absoluto de errores). Al elegir estas metas "al mismo tiempo"/y", por ejemplo,
el departamento de Servicios al Cliente de Ford esperaba mejorar tanto la
rapidez como la calidad. Al contrario, de acuerdo con uno de los ejecutivos
de alto nivel, la organizacin funcional anterior no tena "una sola meta
cuantificable para 'adaptarla desde la primera vez"'.
Una vez que se establecieron los objetivos finales del proceso, seprelos
en una serie de metas especficas que tengan sentido para los subprocesos.
De esta manera, cada equipo de subproceso se convierte en un cliente
interno para el equipo anterior y todos los equipos al mismo tiempo
prestan atencin a las necesidades primordiales del cliente externo.
4.Asigne l a responsabilidad de los procesos y el desempeo del
proceso. Pida a una persona o un equipo que tome responsabilidad en el
desempeo del proceso general. Estos responsables establecern
el propsito primordial de la organizacin en los procesos, as como las
difciles pero factibles metas finales de proceso que traducen el propsito
en realidad. Crean foros a lo largo del proceso para analizar, corregir y
sindicar propsitos y objetivos de desempeo. Se aseguran de que existan
acuerdos explcitos sobre los requerimientos entre las actividades
corriente arriba y corriente abajo. Desarrollan compromisos y habilidades,
evalan la participacin de los equipos, dan a las personas los recursos y
las oportunidades que necesitan para el xito, y resuelven diferencias o
problemas que impiden el avance. Se preocupan mucho ms por el alcance
de su coordinacin que por el alcance de su control. Por ejemplo, en la
planta de Sistemas Mdicos de Rayos X de General Electric, slo una
persona se encuentra entre el gerente de planta y los 170 obreros.
La direccin de un proceso es demandante. Por ejemplo, los lderes de
"flujo" del departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak
establecieron como propsito de todo el proceso el convertirse en el "taller
principal de Kodak" y "complacer a los clientes". Establecieron objetivos
especficos con respecto al tiempo de ciclo, el trabajo en el inventario, los
costos totales de produccin, las entregas a tiempo y la satisfaccin del
cliente. Se comunicaron sin cesar y celebraron el buen desempeo
del proceso. Intentaron todo lo que pudiera dar a los dems los recursos
y oportunidades que necesitaban para el xito.
5. Considere a los equipos como l a base principal del desem-
peo. No pocas veces, los equipos -no los grupos de trabajo de
individuos- son l a uni dad pri mordi al del desempeo e n l a s
organizaciones de procesos. Dado que se mantienen mutuamente
responsables del desempeo, es mucho ms probable que los equipos
posean l a coordinacin que se requiere para el desempeo excelente del
proceso. Los equipos tambin respondern a desafos ms grandes porque
tienen ms habilidades, perspectivas y control directo sobre las tareas
que solucionan los problemas. Ms an, para casi todas las personas,
trabajar en equipo es ms gratificante que trabajar solas.
Considere, por ejemplo, la planta de General Electric en Salisbury,
Carolina del Norte, que fabrica productos elctricos. Su personal se
clasifica en dos grupos: los equipos autodirigidos y los de consejeros
tcnicos. Los integrantes de los equipos estn capacitados en varias
funciones para desempear las labores necesarias en todo el proceso de
produccin. Miden su capacidad y su desempeo contra las metas ge-
nerales de la planta respecto a costos, calidad, rapidez y flexibilidad.
Establecen sus propios objetivos de desempeo, programas de produccin
y horarios de trabajo; realizan la contratacin y la separacin de
decisiones; y se mantienen responsables de todos los aspectos de la planta
como limpieza, seguridad y comunicaciones. Ellos son la planta.
6. Impulse l a ambigedad, no l a desaliente. La organizacin hori-
zontal no es la matriz simulada. La matriz es la respuesta de la
organizacin vertical a la complejidad en sus propios trminos
funcionales. Las personas estn formalmente asignadas a prestar
atencin a ms que una meta, pero las fronteras continan siendo
funcionales. Al contrario, la organizacin horizontal se concentra en dar
mejoramiento continuo a los procesos contra objetos definidos de manera
externa. La diferencia ms importante tiene que ver con la ambigedad.
La matriz requiere individuos en medio de la empresa que respondan
a los mltiples jefes. Por ejemplo, un administrador de mercadotecnia
de nivel medio debe cumplir al mismo tiempo las demandas de un gerente
general de zona y de un jefe de mercadotecnia nacional. Para ayudar se
utilizan lneas de autoridad directa (slida) e indirecta (punteada), pero
la ambigedad subsiste. El subordinado -no los jefes- tiene la
responsabilidad de la integracin. En realidad, las metas de desempeo
de los jefes por lo comn son muy claras y, al mismo tiempo, estn en
conflicto. En este caso, por ejemplo, el jefe de zona se preocupa por los
resultados de su zona geogrfica y el jefe de mercadotecnia se preocupa
por los resultados de mercadotecnia. Ms an, la matriz se dedica a la
toma de decisiones en lugar de los flujos de trabajo. Por ejemplo, no es
sorprendente que nadie en departamento de Servicio al Cliente de Ford
organizado en funciones tuviera "una sola meta cuantificable para
'adaptarla desde la primera vez'" - es t as metas exigen una orientacin
hacia el trabajo en lugar de hacia las decisiones.
En la organizacin horizontal, la responsabilidad para resolver
ambigedades descansa en los encargados de proceso. Por ejemplo,
cuando los asesores financieros de Arnerican Express suprimieron el
puesto de gerente general de ventas a favor de un equipo de siete perso-
nas responsable del proceso, la compaa impuls las opciones difciles,
no las desalent. Esta caracterstica le ayudar a distinguir si usted
est seguro de establecer fronteras en torno de los procesos. Como ya
mencionamos, muchas empresas han asignado responsabilidad ad hoc
para el desempeo del proceso a los administradores que de otra manera
no tendran la autoridad sobre los que realizan el trabajo. Estos esfuerzos
son insuficientes pues perpetan el mal hbito de la matriz de fomentar
RELACIONE DENUEVO LA EMPRESACON LAS PERSONAS, EL DESEMPEO Y EL TRABAJO 269
ambigedad hacia el nivel medio, en lugar de mantenerla con quienes
tienen autoridad jerrquica para esclarecer los desafos de desempeo
de manera continua.
7. Combine las actividades administrativas y no adminis-
trativas con tanta frecuencia como sea posible. Los equipos deben
aspirar a ser autodirigidos. Esto tiene un sentido particularmente bueno
cuando los equipos se organizan de manera horizontal en torno de los
flujos de trabajo. Los encargados de hacer una cierta clase de trabajo
conocen mejor cmo mejorarlo. Gracias a su experiencia, tienen una visin
global; mediante s u proximidad, estn en condiciones de experimentar
nuevos mtodos. Conforme aparecen los problemas, los equipos autodiri-
gidos tomarn medidas prcticas en tiempos reales, sin interrumpir los
flujos de trabajo crticos.
La autodireccin se clasifica a travs de un amplio espectro de
actividades. Por ejemplo, los equipos de Johnsonville Foods realizan su
propio diseo de actividades, programacin, presupuesto, contratacin,
evaluacin por pares, despidos, establecen metas, realizan la medicin
y entrenamiento cruzado. En efecto, esta amplia gama de posibilidades
explica l as razones por l as cuales los equipos deben aspi r ar a
la autodireccin. Como cualquier otro desafo de habilidad y conducta,
toma tiempo aprender a realizar todo lo que llevan a cabo los equipos de
Johnsonville. No obstante, cuanto mejor se dirijan los equipos a s mismos,
ms poderosas sern sus contribuciones en el proceso total.
8. mate las capacidades mltiples como una regla, no como l a
excepcin. Cuanto ms habilidades o capacidades lleve un individuo al
equipo o proceso, mayor ser su contribucin al desempeo. Al contrario,
las organizaciones verticales fomentan la especializacin. Por supuesto,
elegir organizar de manera horizontal no significa no tomar en cuenta la
experiencia especializada. La regla 11 propone un mtodo para asegu-
rarlo. Pero al establecer fronteras en torno del proceso, usted elige la
coordinacin sobre la tarea. Por tanto, debe ayudar a los dems a aprender
las capacidades mltiples que necesitan para dar un desempeo de
proceso superior.
La planta de GE en Salisbury ofrece un ejemplo excelente. Para producir
y enviar 70,000 productos variados, todos los trabajadores en todos los
equipos conocen cmo funcionan las mquinas de la planta. Tambin
entienden el propsito de cada mquina, el significado de utilidad-y-prdida
de su operacin exitosa, y las habilidades interpersonales que se necesitan
para el desempeo efectivo de la planta. Estas capacidades mltiples les
ayudan a solucionar problemas en el tiempo real, a mantener en
270 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
funcionamiento las operaciones estrechamente integradas y a responder
sin problema a las necesidades cambiantes del cliente.
9. Informe y capacite sobre una base oportuna para el
desempeo, y no sobre una base "necesitan-saber". Tradicio-
nalmente, las organizaciones verticales han utilizado la informacin para
tomar decisiones, no para permitir que sus empleados realicen su trabajo.
El inters por el control hizo que la informacin se mantuviera encerrada
en el "necesitan-saber". Sin embargo, en la actualidad casi todos
los desafos de desempeo requieren lderes que ofrezcan informacin
y apoyo a los dems sobre una base "necesitan-desempearse". Los
asesores financieros de American Express, por ejemplo, ofrecen a
los vendedores una corriente continua de resultados de encuestas
dirigidas a la satisfaccin del cliente, necesarias para que puedan alcanzar
sus metas globales: 95 por ciento de retencin de clientes.
De la misma manera, Sealed Air Corporation, productor de materiales
de empaque, garantiza que los equipos de obreros cuenten con la
informacin suficiente para mejorar el desempeo de la maquinaria, cero
defectos, seguridad en la planta y otras medidas de desempeo clave.
Adems, por rutina los equipos revisan las fuentes de satisfaccin al
cliente, la manera en que se determinan los costos totales, y cmo se
relaciona la estrategia de la compaa. Por ltimo, los empleados reciben
instruccin continua en tcnicas para la resolucin de problemas,
necesarias para continuar con el mejoramiento y la innovacin.
10. Aumente l a comunicacin con los proveedores y clientes.
Estimule la comunicacin directa y continua entre los proveedores,
clientes y los empleados que trabajan en cualquiera de los procesos
elegidos para organizar. Esta exposicin de primera mano mejora la
calidad de la percepcin y el sentido participativo que sustenta el
mejoramiento continuo. Un trabajador comprende mejor su trabajo
cuando ve y conoce a los que utilizan sus productos y servicios.
Existen muchas formas de fomentar esta comunicacin. Por ejemplo,
los empleados de una planta de Sealed Air se renen continuamente con
sus clientes ms importantes para analizar las necesidades de cada quien.
El fabricante de moldes para plsticos Nypro Inc. utiliza la tecnologa
con el fin de proporcionar a sus equipos en el taller la informacin directa,
en tiempo real, sobre la forma en que los equipos en las instalaciones de
sir cliente hacen convenios sobre metas de productividad, calidad y
desperdicios en ambas compaas. En algunas plantas de Motorola se
incluyen representantes del proveedor o cliente como integrantes de los
equipos internos.
RELACIONE DENUEVO LA EMPRESACON LASPERSONAS, EL DESEMPERO Y EL TRABNO 27 1
11. Emplee foros ad hoc y tecnologa para mantener l a
excelencia funcional. Las organizaciones horizontales no son el golpe
de gracia para la especializacin y experiencia funcionales. Por ejemplo,
ninguna compaa farmacutica progresar sin l a direccin de los
bioqumicos. La opcin de trazar fronteras en torno de los procesos implica
el nfasis, no la exclusin. Tambin es necesario que busque la manera
de satisfacer las necesidades actuales de especializacin. Comience por
distinguir entre excelencia funcional y preferencia funcional. Por ejemplo,
el inters entre los vendedores de Tandem de que l a compaa no
abandonara la experiencia en ventas para i r slo tras los equipos de
venta de soluciones dijo ms acerca de la renuencia que de las capacidades
esenciales necesarias.
Una vez que haya identificado las reas de especializacin deterrni-
nadas por el desempeo, utilice foros ad hoc y tecnologa para mantener
las habilidades a la vanguardia. Por ejemplo, Hallmark opera sus "centros
de excelencia" a los cuales las personas regresan para acrecentar sus
habilidades funcionales entre las asignaciones de procesos. La Red de
Respuesta Rpida de McKinsey ofrece un mecanismo de intercambio
modelo que mantiene a los especialistas dispersos en contacto con
las tcnicas ms actuales. En efecto, la tecnologa de las redes de
cmputo permite a los especialistas permanecer en todo momento en
contacto directo con sus colegas.
12. Premie el desarrollo de l a habilidad individual y el
desempeo en equipo, no slo el desempeo individual. Disee
sistemas de compensacin y carreras profesionales que refuercen las
habilidades, valores y conductas necesarias para el desempeo de
procesos. Los mtodos de pago por conocimiento compensan a una
persona por aprender capacidades mltiples. Por ejemplo, a los
trabajadores de la planta de General Electric en Bayamn, Puerto Rico,
se les recompensa por las diversas actividades que dominan as como
por las habilidades de comunicacin y de comprensin de las labores
que desempean. Las carreras dentro de la empresa deben seguir un
camino de funciones an ms amplias en flujos de trabajo y procesos
esenciales en lugar del ms conocido, semejante a chimeneas, que
caracterizan a l as organizaciones verticales. Por ltimo, como ya
analizamos, la disciplina en equipo requiere que el equipo, no cualquier
jefe, tenga el control. Es inevitable que los equipos reales aprendan que
slo el equipo tendr xito o fracasar. Entonces, los sistemas de
recompensas deben preocuparse por el desempeo en equipo y dejar la
diferenciacin individual al propio equipo.
272 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
GRUPO ELECTR~NICA GUBERNAMENTAL
DE MOTOROLA: LOGRAR QUE FUNCIONE
UNA ORGANIZACIN HORIZONTAL
En 1989, David Wolfe y sus compaeros lderes en el Grupo Electrnica
Gubernamental de Motorola (GEG) se enfrentaban a un dilema muy
comn de desempeo y diseo organizacional: centralizar o descentralizar
la administracin de suministros adquiridos. Estos materiales represen-
t aban ms de l a mitad del costo de GEG para hacer negocios y
determinaban su capacidad para elaborar cientos de productos y sistemas
electrnicos para la NASA, el Departamento de Defensa de Esta'
Unidos, y otros clientes gubernamentales y comerciales.
En esa poca, GEG utilizaba un mtodo descentralizado, funcion;
jerrquico para la administracin de suministros. Cada uno de los cuatro
departamentos clave -compras, garanta de calidad de suministros,
ingeniera de funcionalidad en los componentes, y licitacin/estimacin-
existan tanto a nivel de grupo como de divisin. El jefe de administracin
de suministros estaba separado de sus empleados por siete niveles de
organizacin. Los objetivos del departamento ponan nfasis en la
obtencin del precio ms bajo y de partes en buen estado. Para cumplirlos,
700 personas haban sido asignadas para -y evaluadas en- una
variedad de tareas individuales, que iban desde la compra e inspeccin
hasta el mantenimiento de registros.
Esta organizacin descentralizada ofreca a cada divisin de GEG lo
que, al parecer, era el mejor servicio desde los anteriores mt.nAns
centralizados. Algunos empleados mejoraban continuameni
comprender la gama de materiales y los suministros disponibles; otrc
obtener el mejor precio; y otros ms, en vigilar a los proveedores. ,-.-
embargo, al mismo tiempo la descentralizacin haba generado una serie de
problemas: exceso de costos redundantes, mala coordinacin, poco
desarrollo de habilidades y de carreras profesionales, relaciones advercac
con los proveedores, ausencia de una perspectiva comn sobre calidai
la prdida de oportunidades para la mejor fijacin de precios.
Los lderes de GEG teman que mover el fiel de la balanza h a c i ~ .,
centralizacin ayudara en algunas reas (por ejemplo, los volmenes
de compras), pero daara a otras (como la respuesta a las necesidades de
las divisiones). Necesitaban una solucin diferente. "Todos saban que el
presupuesto de defensa continuara y an se acelerara", menciona David
Wolfe. "Tenamos que t rabaj ar mucho mejor. Pero confundamos
a nuestros proveedores. Una divisin tena a un proveedor en su lista
te al
)S, en
Sin
negra y otra lo consideraba el mejor. Y nuestro talento se estaba
empobreciendo. No contbamos con suficiente talento tcnico, de
ingeniera y calidad para promover la calidad ent re nuestros
proveedores."
David y sus compaeros expresaron su visin de qu ypor qu para la
administracin de suministros de GEG: ofrecer a todos los clientes lo
que necesitan cuando lo necesitan al costo total ms bajo. Pero al elegir
un diseo horizontal tambin disearon una imagen visionaria de la
manera en que los equipos transformaran las aportaciones de los
proveedores en satisfaccin a los clientes.
Para hacer realidad estos planes generales, los lderes de GEG
establecieron objetivos finales de desempeo de proceso que incluan
porcentaje de rechazos, acciones correctivas, entregas tardas, tiempos
de ciclos y pedidos y precios. Pidieron a los proveedores que se convirtieran
en socios en dar calidad, y luego elaboraron un cuestionario para descubrir
si un socio y cliente de GEG era o no bueno.
Cuando fue posible, invitaron a los proveedores y clientes a sus equipos.
Eliminaron cuatro niveles de jerarqua y proporcionaron informacin,
capacitacin cruzada y otro tipo de ayuda que los equipos necesitaban
para desarrollar capacidades mltiples y volverse autodirigidos. Todos
estos esfuerzos dieron frutos. En los primeros dos aos, la organizacin
de suministros horizontal de GEG redujo los tiempos de ciclos en un
factor de cuatro, aumentaron diez veces la calidad de los proveedores, y
redujeron su personal en ms de 30 por ciento.
Las visiones o planes generales para la transformacin de las
organizaciones completas quiz incluyan tanto imgenes como palabras.
Como se describi en el Captulo 9, una de estas imgenes representa
una visin de cmo las diversas iniciativas en camino armonizan entre
s para crear y enfocar la energa que se necesita para el cambio. Los
diseos organizacionales formarn todava otra imagen til -si optan
por establecer fronteras, el enfoque en el trabajo en lugar de las decisiones,
evitan la ilusin de la alineacin primero, y comprenden a todas las per-
sonas que deben contribuir con los resultados del desempeo.
Los diseos que favorecen el proceso sobre la funcin, y el equipo sobre
los grupos de trabajo tambin requerirn que muchos de los integrantes
de la empresa aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de
274 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
trabajo. se fue el caso de GEG de Motorola. Por consiguiente, David
Wolfe y sus compaeros utilizaron los nuevos principios de administracin
para dar forma a una estrategia, y para ello se apegaron a su nuevo
diseo horizontal. En este caso, recurrieron a un equipo (reciprocidad)
de lderes de nivel superior quienes, debido a las complejidades asociadas
con la interrupcin para implantar el nuevo enfoque, trabajaron mucho
para desarrollar el nuevo diseo antes de ponerlo en prctica. Una vez
que estuvo listo el nuevo diseo, el equipo de liderazgo emple tanto la
reciprocidad como la jerarqua para lograr compromisos de desempeo
personales y especficos por parte de cada vez ms gente y equipos
importantes. Y algo fundamental, como siempre, los lderes de la iniciativa
del diseo nuevo vivieron el cambio que deseaban generar.
Los nuevos diseos organizacionales por lo comn son del dominio
nico de los que se encuentran en el nivel ms alto. Por tanto, cuando
decida, a travs de disear una visin de cmo transformar su empresa,
recuerde que el desempeo debe ser su gua. Por ejemplo, si su desafo
implica que el personal con antigedad aprenda nuevas habilidades y
conductas, entonces es muy probable que deba considerar seriamente
las organizaciones basadas en equipo y en proceso. Pero la prueba real
para saber si necesita equipos y la organizacin horizontal es el
desempeo, no los caprichos de la moda. Cualquier desempeo requiere
que usted lo disee, recuerde que debe evitar eludirlo en debates sinfn
sobre la autoridad para tomar las decisiones. Si esto sucede, tiene
que soltar la pelota. S, determinada imagen ofrecer una nueva visin.
Pero slo si sus pincelazos -como se propuso durante el periodo de
debate, muestran el futuro y no el pasado.
Personalice su visin del cambio
S i usted es un lder, debe personalizar su visin de cmo las personas
sern capaces de superar un periodo de cambio basado en la conducta.
Sus acciones colocarn un sello subjetivo en el futuro de la organizacin.
No hay escapatoria. Cuando los dems lo contemplan como lder, juzgan
cada aspecto de su visin. Prestan atencin a sus palabras. Toman en
consideracin las imgenes que usted les presenta. Escuchan sus
estrategias e iniciativas. Todo esto es muy importante. Pero cualquier
individuo que considere seguirlo tambin analiza escrupulosamente sus
actitudes personales. Ms que sus palabras, imgenes e iniciativas,
sus acciones transfieren lo que usted -como persona- cree y es ms
probable que haga.
Que una accin dice ms que mil palabras no es nuevo. Todo lo que
usted hace o dice, o no hace ni dice, constituye una accin. Los discursos,
memorndums, contrataciones, despidos, agendas de reuniones,
entrevistas, visitas a clientes, decisiones, lenguaje corporal, conver-
saciones dominantes, conversaciones no dominantes -todo. Aun la
inactividad es accin cuando se percibe en los lderes. Por tanto, no debe
suponer, como muchos lderes hacen errneamente, que es posible
descansar y continuar como el legislador objetivo y omnisapiente que las
creencias y la opinin mecanicista de las organizaciones han entronizado
como el arquetipo de lder. Esto no es as. El distanciamiento, la falta de
participacin, las acciones cautelosas, la imparcialidad, la sensatez, tener
mente fra - s t as y muchas otras descripciones slo caracterizan algunas
de las opciones que usted elige como lder, conscientemente o no, sobre
276 ELCAMBIO EST EN TUS MANOS
la manera en que actuar. Acte como elija actuar. Pero siempre tenga
en cuenta que los integrantes de su organizacin lo descubrirn.
Con mayor razn, entonces, tome la responsabilidad -y la oportu-
nidad- de encontrarse a s mismo. Los lderes que dejan de aprender
sobre s mismos decepcionan e n cual qui er circunstancia, pero
especialmente durante periodos de cambio basado en la conducta. Cuando
el desempeo depende de que muchas personas desde niveles superiores
hasta inferiores y en toda la organizacin aprendan nuevas habilidades,
conductas y relaciones de trabajo, cmo espera dirigir a menos que usted
tambin tome la responsabilidad de vivir el cambio?
De acuerdo con la naturaleza de los desafos de desempeo actuales,
existen miles de habilidades, conductas y relaciones de trabajo que usted
como lder deber aprender para transformar s u organizacin. Por
ejemplo, la filosofa, disciplina y tcnicas de la calidad total. Las domina?
La reingeniera cambiar profundamente el desempeo para aquellos
que comprenden su significado y cmo llevarla a la prctica. Usted
tambin la comprende? Mediante las alianzas estratgicas, se evitarn
las guerras de precios inexorables y destructivas en la globalizacin de
mercados. Sabe usted cmo funciona esto? Cuando la tecnologa de la
informacin se acopla con nuevas formas de trabajo, todos los elementos
clave -proveedores, clientes y empleados por igual- colaborarn para
asegurar la produccin masiva de rapidez, servicio y especificidad. Sabe
cmo moverse en este mundo?
Comprende l as diferentes disciplinas administrativas que se
requieren para generar el desempeo en el proceso en comparacin con
el desempeo en las funciones? O las disciplinas del desempeo en equipo
en comparacin con el desempeo individual/grupos de trabajo?
Comprende los principios y estrategias para dirigir el desempeo y el
cambio basado en la conducta en comparacin con los desafos slo de
desempeo?
Le propongo que se d la oportunidad de crecer. Sin embargo, no
confunda tomar la responsabilidad de su propio cambio con los mandatos
absurdos de "modelar las conductas de liderazgo". Las personas imitan
a los lderes. Buscan la congruencia entre decir y actuar. Por tanto, la
posicin que asuma en cada momento ser severamente examinada. Al
comportarse en formas que usted considera importantes -la adhesin a
los principios y propsitos, la bsqueda de la innovacin, escuchar
activamente, dedicar su tiempo a los dems, permanecer orientado hacia
el desempeo- estimula a que todos practiquen nuevas conductas y
habilidades.
PERSONALICE SU VISION DEL CAMBIO 277
Pero usted no ser un modelo efectivo sin no es usted mismo. No use
sus ideas como un disfraz para representar personajes en diferentes
situaciones para distintos pblicos. Los lderes que hacen esto no engaan
a nadie, slo se engaan a s mismos. Sus "disfraces" conductuales se
ven como lo que son. Esto se percibe como una confabulacin intelec-
tualmente orientada, un acto falso y manipulador de su parte. Cuando
las personas observan sus acciones para definir la visin, observan todo:
su mente, corazn y audacia. Juzgan su carcter. Consideran si su visin
personal de cmo superar un periodo de cambio incluye el valor para
cambiar usted mismo.
LAS CONSECUENCIAS DE SU ELECCIN
Si usted como lder mximo toma o no la responsabilidad de su propio
cambio, esto tendr sus consecuencias. Antes de explicarlas, sin embargo,
permtame repetir una vez ms: demasiadas personas utilizan la excusa
de "no hay compromiso de la administracin de alto nivel" para evitar
tomar la responsabilidad de s u propio cambio de conducta y desempeo.
Pero si emplea los nuevos principios y estrategias, cualquier individuo
es capaz de superar un periodo de cambio, no importa si la administracin
de alto nivel lo acompaa o no. En ausencia de compromiso por parte de
la administracin de alto nivel, los dems enfrentan limitaciones? S.
Las probabilidades y recompensas se incrementaran si usted, como
lder mximo participa activamente en el "nosotros" y logra que ocurra
el cambio? S, otra vez. Pero los individuos que esperan el compromiso
de la administracin de alto nivel en realidad expresan ms acerca de la
renuencia que deseo de aprovechar la amplia gama de posibilidades que
se abre ante ellos.
Si usted es uno de los que debe presentar sus informes a la adminis-
tracin de alto nivel, por tanto, no lea este ltimo captulo como si no le
concerniera. Tiene mucho que ganar si aprovecha la responsabilidad para
el desempeo y cambio. Tome en cuenta los casos de Kodak, Dun &
Bradstreet, Tandem y McKinsey. Los administradores de alto nivel que
eran jerrquicamente superiores a los lderes de cambio no estaban en
verdad comprometidos con los cambios inmediatos. No obstante en cada
caso cientos de personas superaron con xito un periodo de desempeo
y cambio. Ms an, piense en Alternativas Educacionales. El liderazgo
de esta compaa est completamente comprometido en transformar
el desempeo en las escuelas pblicas. Tambin han aprendido mucho
sobre el manejo del cambio basado en la conducta. Su compromiso in-
dica que tienen la oportunidad de llevarlo a cabo. Pero el compromiso de
la administracin de alto nivel, por s mismo, no es suficiente para
garantizar el cambio.
Entonces, l a calidad de s u compromiso como lder mximo, ni
imposibilita ni garantiza que los dems tomen la responsabilidad de su
propio futuro mejor. Pero todas las acciones que usted tome -todo lo
que haga o deje de hacer- confrontarn a las personas con una opcin.
Si su visin personal del cmo incluye el convencimiento y la audacia de
tomar a su cargo su propio cambio, las personas tendrn acceso a la
opcin "al mismo tiempoly". Eligirn al mismo tiempo seguirlo a usted y
dirigirse a s mismos y a los dems a travs del cambio. Sin embargo, si
sus acciones no representan la responsabilidad de su propio cambio y
apata al poner en prctica la nueva visin, usted llevar a los dems
hacia un dilema "ni unalni otra". Ni tomarn la responsabilidad de su
propio cambio y trazarn un curso a travs de las inconsistencias y
obstculos que sus acciones generan, ni lo seguirn para no perder su
status quo.
TOME LA RESPONSABILIDAD MEDIANTE
ACCIONES IMPORTANTES PARA EL DESEMPEO
Los principios para dirigir el cambio de conducta en los dems tambin
le corresponden a usted como lder mximo. Slo usted ser capaz de
tomar l a responsabilidad de s u propio cambio de conducta. Sus
informadores diredos no lo harn por usted. Tampoco los administradores de
mandos medios ni los empleados sin cargo o los obreros. Ni los asesores,
consejeros, clientes, proveedores, ni los miembros del consejo de directores o
fiduciarios. Podr solicitar ayuda y reforzamiento por parte de los dems.
Pero slo a usted le ser posible identificar y trabajar con su propia
disposicin y renuencia relacionada con la comprensin, el deseo, la
planeacin, accin y reforzamiento basado en el desempeo.
Por ejemplo, tardara poco tiempo en elaborar su propia descripcin
de puesto "desdehasta" o, si prefiere, enumerar la lista de habilidades,
conductas y relaciones de trabajo que considera ms importante aprender.
Realice estos ejercicios o semejantes solo o con sus compaeros
administradores de alto nivel. Recuerde, har un mejor trabajo si sita
su desafo personal en el contexto de la visin total de la organizacin.
La lista de la pgina 279 es una agenda a emplear junto con sus compa-
PERSONALICE SU VISIN DEL CAMBIO 279
eros en una sesin externa para ayudarse a analizar cmo y por qu su
propio cambio de conducta y habilidad es importante para el propsito y
desempeo de toda la organizacin.
Explicitar su desafo personal "desdehasta" es algo til, pero no
suficiente. No es posible hacerse cargo de su propio cambio sin arriesgar
la experiencia de cambiar en un contexto de desempeo importante.
Cualesquiera que sean los ejercicios que emplee en sitios remotos
-reflexin privada o en grupo, talleres "desdehasta", sesiones para el
desarrollo de la visin, establecimiento de contactos externos firmes,
capacitacin para el liderazg* sus acciones le darn la audacia necesaria
a usted y los dems slo cuando se hagan cargo del cambio en su
organizacin.
Como les pasa a muchos, es ms probable que usted tome la responsa-
bilidad de su propio cambio si de ello dependen las consecuencias del
desempeo personal. De otra manera, tambin ser vctima del cambio
por el cambio. Sin embargo, los lderes mximos a menudo encuentran
difcil identificar las oportunidades especficas para que el desempeo
sea medible.
Esto no se debe a la desidia o el egosmo. Por el contrario, la naturaleza
de largo alcance y ambigua de los resultados de los que los lderes
mximos deben mantenerse responsables hace imposible un anlisis que
se traduzca fcilmente en contribuciones personales, especficas, medibles
y de corto plazo.
Agenda
Da uno: por la maana
+ Visin de qulpor qu
Da uno: por la tarde
+ Desafo "desdelhasta" de la organizacin
+ Tabla de cambio
Da dos: por la maana
+ Desafo de cambio "desde/hasta" del propio
grupo de liderazgo
Da dos: por la tarde
+ Visin de cmo
280 EL CAMBIO EST EN l US MANOS
ste es el verdadero desafo de los cambios basados en la conducta, a
diferencia de los de desempeo tradicionales. Por ejemplo, usted, como
lder mximo, est familiarizado con la disposicin, medicin y la
responsabilidad en la toma de decisiones para agregar capacidad, adquirir
o vender una empresa, modificar precios, introducir nuevos productos,
modificar la publicidad y reducir el personal de la organizacin. En efecto,
el poder de estas decisiones para modificar el desempeo de la
organizacin seduce a ciertos lderes para actuar como si su desafo per-
sonal ms crtico fuera tomarlas. Esto ciertamente hace ms sencilla la
direccin. Pero el trabajo no termina, pues poner en prctica cualquier
decisin importante depende de que muchos de los empleados con
antigedad aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de
trabajo.
Cuando no es suficiente tomar decisiones aisladas, los lderes tienen
problemas al vincular sus acciones-no-relacionadas-con-la-toma-de-
decisiones con el desempeo. Qu aportacin personal puede y debe
hacer como lder, por ejemplo, para aplicar una nueva estrategia que
dependa del cambio total basado en la conducta? Una vez que se ha
tomado la decisin, qu es posible hacer para que ocurra el desempeo
y cambio? Su primera obligacin es entender cundo las decisiones no
son suficientes. Adems de esto, deber utilizar los tres contextos de
desempeo personal -establecer la direccin, la comunicacin y dirigir
a otros lderes y la agenda de liderazg- para experimentar y vivir el
cambio que espera generar.
CORRA RIESGOS AL DAR FORMAA SU
VISIN Y ESTRATEGIA
Tal vez su organizacin an no tiene una visin de qu, por qu y cmo.
O tal vez su visin o estrategia actuales necesitan revitalizarse. Sus
acciones y lo que elija respecto a cmo desarrollar una nueva o diferente
visin pondrn un sello personal en sta. Por ejemplo, tenga en cuenta
los tres pasos del siguiente y muy difundido mtodo:
1. Pida a una fuerza especial de trabajo pequea, de personal de alto
nivel, que recomiende una visin y10 estrategia (por lo general slo el
qu y por qu). Esta fuerza especial de trabajo quiz est formada por
un grupo de gerentes, empleados con alto potencial, o una combinacin
de ambos. Tambin incluira a asesores. Este grupo laborar durante
PERSONALICE SUVISIN DELCAMBIO 28 1
varios meses para desarrollar una comprensin basada en los hechos
del desafo inmediato y recomendar una estrategia y una visin.
2. Usted y sus informadores directos analizan y discuten la visin
recomendada. Trabajan mucho para comprender el razonamiento y los
hechos que sustentan las recomendaciones y aprueban las que usted
cree que tienen sentido. Despus de algn periodo, y con el apoyo del
grupo empresarial si es necesario, usted adopta una versin modificada
de la visin que manifieste su pensamiento.
3. Usted y sus informadores directos comunican la visin al resto de
la organizacin. Si el cambio total basado en la conducta est implcito
en la visin, los integrantes de la empresa se tomarn un tiempo -tal
vez algunos meses, tal vez ms- para entender el significado y decidir
si toman la responsabilidad para hacer que ocurra.
Estas acciones resaltan una visin de liderazgo que rene el consejo
de personas crticas, fundamenta las decisiones en hechos, invierte tiempo
y esfuerzo considerable respecto a la decisin importante, ofrece la
oportunidad a los lderes mximos de comprender nuevas direcciones y
atiende las comunicaciones en toda la organizacin. No hay nada malo
en esto. Estos esfuerzos, por ejemplo, son capaces de y tienen que producir
visiones de qu y por qu razonablemente crebles, con un propsito
emocional, sencillas, significativas, inclusivas y orientadas al desempeo.
No obstante, este enfoque caracteriza a lderes a los que les gusta el
orden, a los que les importan las jerarquas, orientados a las decisiones
y que actan bien cuando se sienten seguros. Esta clase de lderes an
no ha aprovechado la oportunidad de vivir el cambio que sus visiones
exigen que otros lleven a la prctica.
Por tanto, piense en correr riesgos ms personales. Utilice la actitud
visionaria como una iniciativa de cambio basado en la conducta. En lugar
de dar forma a un proceso con el nico objeto de identificar la mejor
visin y estrategia para la organizacin, disee una metodologa que
tenga dos metas: al mismo tiempo identificar la mejor visiny aumentar
la cantidad de personas, incluso usted mismo, que emergern del proceso
visionario y tomarn la responsabilidad del cambio. Las siguientes
acciones le ayudarn a lograrlo:
+ Comprometa la colaboracin de muchos, no de pocos. Una
visin lo bastante amplia que inspire a toda una organizacin debe ser
lo bastante amplia para ser creada por toda la organizacin. Por tanto,
en lugar de desarrollar una visin a partir del trabajo de una pequea
282 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
fuerza de administradores de alto nivel, desde el principio divida el desafio
en diversos subtemas que impliquen a muchos equipos en toda la
organizacin que participen para formar l a visin.
Trabaje con esos equipos para incrementar de manera continua la
cantidad de participantes. Adems de los miembros de los equipos, por
ejemplo, otros quiz propongan ideas an antes de establecer cualquier
visin final. O daran potencia de entrada a los equipos. O usted
descubrir ms oportunidades de participacin.
Este enfoque requiere que usted y los equipos trabajen mucho para
desarrollar tanto l a mejor visin como l a cantidad de personas que
participan en darle forma. Los lderes que siguieron este mtodo han
logrado que cientos tomen la responsabilidad de la visin an antes de
que se establezca una visin final.
+ Solicite el cmo, no slopor qu y qu. Si la visin estar basada
en la conducta, no espere al establecimiento del por qu y qu para
comenzar a delinear el cmo. Incluya especficamente el desarrollo
de una visin del cmo en l a constitucin de los equipos que logre
comprometer. Dgales que identifiquen las palabras y los conceptos
que servirn para crear y enfocar l a energa y el significado. Si aparecen
como importantes los cambios en el diseo de l a organizacin, pida a los
equipos que eviten caer en descripciones, tomas de decisin y alineacin.
Hgales saber que deben distinguir entre las iniciativas basadas en la
conducta y las slo de desempeo. Solicteles que planeen estrategias
iniciales para desarrollar las curvas de prueba y compra apoyadas en la
experiencia de las iniciativas exitosas basadas la conducta.
+ Insista en que las personas utilicen dos sombreros, no slo
uno. Asegrese de que cada persona que participa en el proceso de formacin
de la visin use al menos dos sombreros: el propio y el de usted. Al usar
cada uno su propio sombrero, todos se benefician de la amplia variedad de
perspectivas que se presentan. Al pedirle los dems que usen el sombrero
del lder, se benefician de la perspectiva de toda la organizacin, y esto les
permite vincular el propsito, desempeo y cambio. Procure que el uso de
su sombrero sea ms que un simple concepto.
Por ejemplo, no permita que los equipos eviten elegir una direccin o
explorar completamente l as consecuencias debido a perspectivas
limitadas o timidez. Exjales que hagan elecciones difciles si es necesario,
o que busquen soluciones "al mismo tiempoly" si deben posponer o evitar
las opciones difciles. Aydelos a que le ayuden -durante y despus de
l a fase de desarrollo de la visin- a travs de la experimentacin de la
clase de liderazgo que llevar a l a organizacin hacia su mejor futuro.
PERSONALICE SU VI SI ~ N DEL CAMBIO 283
+ Dat e l a visin como algo que se vive ahora, no en el futuro.
El enfoque consecutivo tradicional mantiene la visin en el futuro. La
visin es algo que "decimos ahora, pero haremos despus". Usted debe
llevar la visin al tiempo presente. Quiere que las personas den forma a
la visin a travs de la experiencia. Usted lo lograr si pide: ''Qu hacer
ahora para comprender ms y mejor los anhelos que debemos perseguir?"
Las respuestas a esta pregunta deben incluir acciones basadas en el
desempeo y experimentacin que vayan ms all de las encuestas a los
clientes, escenarios del tipo "que pasara si", y otros ejercicios analticos.
Por ejemplo, si la visin incluye rapidez, exija rapidez a los individuos
especficos y pdales que contribuyan al aprendizaje de la visin. Si la
visin busca la confianza y participacin entre su empresa y ciertos
proveedores o clientes, exija que comience ya. Si la visin desplaza las
relaciones de trabajo internas, desde dar rdenes a la colaboracin,
entonces exija ese cambio en cada uno de los equipos que contribuyen a
la visin, incluso el propio. De esta manera usted lograr que su empresa
desarrolle la visin al vivirla y que ponga en prctica el desempeo
visionario hoy, en lugar de un maana que quiz nunca llegue.
COMUNIQUE EL CMO PARA UTILIZAR
LOS NUEVOS PRINCIPIOS Y DISCIPLINAS
Cuando usted como lder mximo se comunica con sus empleados -ya
sea en persona o a travs de diversos medios, formal o informalmente-
ellos desean comprender lo que usted ve. Quieren saber si usted siempre
vincula los asuntos inmediatos con el propsito ms amplio y las
aspiraciones de desempeo de la organizacin. Evalan si usted aprecia
la brecha entre la realidad actual de la organizacin (el "desde") y su
futuro mejor (el "hasta"). Y esperan que les explique -para ver- cul
es funcin de cada uno a fin de partir del "desde" y llegar al "hasta7'. Por
todas estas razones, nunca debe desviarse de los temas y objetivos
centrales en su visin de qu y por qu. Repita esto constantemente.
Deber aprovechar las circunstancias nicas en cada contexto - qui n
est a su alrededor, qu aspectos estn en duda, los avances que se han
logrado, qu se ha dejado de hacer- para mantener frescos y vitales los
significados de la visin.
Sus subordinados tambin utilizan las comunicaciones que usted haga
para observar su visin personal de cmo. Esperan aprender cmo usted
espera que la organizacin supere el periodo de cambio. En este caso,
284 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
dirigir mejor si practica los nuevos principios de administracin.
Mantenga el desempeo como el objetivo primordial. Gue a los dems a
travs de los cuatro niveles de desempeo: propsito (por ejemplo,
calidad), desempeo conceptual (por ejemplo, cero defectos); mediciones,
(por ejemplo, ndice de defectos), y metas especficas (por ejemplo, "reducir
el ndice de defectos de 3 a 1 por ciento"). Comprometa a otros a ayudarle
a explorar los desafos de desempeo inmediatos "al mismo tiempoly":
peridico y continuo; tiempo y dinero; cualitativo y cuantitativo; indi-
vidual y en equipo; de funcin y de proceso. Demuestre su propia
comprensin de cmo todos los elementos clave -empleados, clientes1
beneficiarios, accionistas1proveedores de fondos, y tal vez otros (por
ejemplo, proveedores y socios clave)- colaborarn y se beneficiarn de
su visin.
Su mensaje principal debe ser "haremos que el futuro suceda hoy si
logramos un desempeo segn nuestro estilo durante el periodo de
cambio". Siempre debe aspirar a que las personas -individuos, grupos
pequeos, grupos grandes, etc.- comprendan que colaborar con el
desempeo especfico y actual es importante para el propsito de toda la
organizacin.
Al emplear el desempeo y propsito como puntos de referencia, tambin
necesita decir: "Superaremos el periodo de cambio al dominar diversas
disciplinas de desempeo, porque una sola no se ajusta a cada desafio".
Usted demostrar cmo si ayuda a las personas especficas -individuos o
grupos pequeos o grandes- a elegir y practicar lo siguiente:
1. La disciplina del desempeo y cambio individual
+ Requiere el desempeo que est a persona aprenda nuevas
habilidades, conductas y relaciones de trabajo?
+ Esta persona es capaz de explicarle a su entera satisfaccin los
cambios "desdehasta" en los objetivos de trabajo, el uso del tiempo,
las relaciones clave, las habilidades y el propsito? Es usted,capaz
de explicar lo mismo a entera satisfaccin de ella?
+ Ha tomado esta persona la responsabilidad de su propio cambio?
+ Si la respuesta es no, qu explica su renuencia? No lo comprende?
No lo desea? Cuenta con la capacidad mnima? Falta planeacin,
accin o reforzamiento?
+ Qu hacer para ayudar a alguien a determinar los orgenes de la
renuencia? Cmo ayudar a experimentar el cambio inmediato en
un contexto de desempeo importante?
PERSONALICE SUVISIN DELCAMBIO 285
+ En la medida que el otro ha aceptado el cambio, cmo reforzarlo?
Cmo ayudarle a l y a usted mismo a aprender lo que ha
funcionado y lo que no? Cmo dar las "gracias" que motivar un
mayor esfuerzo, aprendizaje y desempeo?
2. La disciplina en equipo y en grupos de trabajo
+ Este grupo ha utilizado sus metas de desempeo para elegir en-
tre las disciplinas de grupo de trabajo y las de equipo?
+ Si es as, eligieron bien? Observaron la disciplina del gru-
po de trabajo, que consiste en lograr las metas mediante la suma
de l as mejores aportaciones individuales? O escogieron
la disciplina de equipo porque el desempeo demanda la parti-
cipacin de la integracin en tiempo real de mltiples habilidades
y perspectivas?
+ Si no han escogido ninguna todava, cmo ayudarles?
+ Si eligieron la disciplina de grupo de trabajo, se desempean bien?
El lder tiene el control? Rene los recursos, toma las decisiones
de manera oportuna, delega las responsabilidades individuales,
verifica el desempeo y realiza los ajustes? Mantiene el lder
informados a los dems sobre el propsito del grupo y la contribucin
que se espera de cada individuo? Alienta la cooperacin, la
comunicacin y el reforzamiento de una tica de desempeo fuerte?
Qu hacer para ayudar?
+ Si escogieron la disciplina de equipo, se desempean bien? Tienen
un propsito comn? Metas comunes? Estn de acuerdo con el
mtodo de trabajo? Con la combinacin de habilidades que
necesitan? El equipo cuenta con la cantidad adecuada de perso-
nas? Se mantienen mutuamente responsables? El equipo tiene
el control? Qu hacer para ayudar?
3. La disciplina del proceso y l a funcin
+ Se realiza el trabajo de funcin y10 proceso necesarios para dar el
desempeo?
+ Les es posible a las personas explicar las diferencias entre funcin
y proceso basadas en el desempeo? Comprenden los orgenes de
la excelencia funcional, decisiva para el desempeo? Y los orgenes
de l a excelencia en el proceso? Son capaces de distinguir la
inclinacin y el hbito del valor agregado?
+ Producen la excelencia funcional necesaria para el desempeo?
Y la excelencia en el proceso? Si no es as, por qu? Si as es, por
qu? Cmo ayudar?
+ Aplican la disciplina de la calidad total para mejorar continua-
mente los procesos y las actividades que se extienden a algunos
puestos y departamentos?
+ dpl i can la reingeniera para dar una nueva configuracin al trabajo
con el fin de que se extienda a una funcin completa, a mltiples
funciones, a la organizacin como un todo, o a los proveedores, la
empresa y los clientes?
+ Son capaces de notar la diferencia entre la reingeniera del trabajo
y la reorganizacin de los empleados en torno del trabajo? Al tomar
las opciones del diseo y las fronteras de la organizacin, buscan
mejorar continuamente en la funcin o en el proceso? Tiene sentido
su opcin? Cmo ayudar?
4. La disciplina de reconocer el cambio basado en
l a conducta
+ El grupo entiende si se enfrenta a un desafo slo de desempeo
comparado con uno de desempeo basado en la conducta?
+ Tendrn xito si manej an los val ores y l as polticas
independientemente de las personas?
+ Se desempearn mediante el cambio de direccin de los esfuerzos
de los empleados ya capacitados?
+ Es posible agregar selectivamente nuevos empleados en vez de
lograr que la mayora de los que tienen antigiiedad en la empresa
aprendan nuevas habilidades y conductas especficas?
+ O para poner en prctica las nuevas decisiones y direcciones ser
necesario que los empleados con antigedad aprendan nuevas
capacidades?
+ Saben ellos si los que importan para el desempeo comprenden
l as consecuencias del cambio de s u propia conducta y estn
convencidos de que el tiempo de actuar es ahora?
+ Es posible reducir la cantidad de empleados con antigedad que
deben cambiar; o la cantidad de nuevas habilidades, conductas y
relaciones de trabajo que necesitan dominar; o la medida en la que
1
necesitan dominar esas habilidades en tiempo real a travs de las
funciones, proceso y otras fronteras de la organizacin?
+ Cmo ayudar?
PERSONALICE SUVISIN DEL CAMBIO 287
5. La disciplina de improvisar estrategias para las iniciativas
basadas en l a conducta
4 El grupo ha aceptado los diez nuevos principios de administracin?
Comprenden que no es posible tomar la responsabilidad del cambio
de conducta de otra persona?
4 Ha adoptado la perspectiva de los administradores de una empresa
de cambio de conducta como Weight Watchers?
4 Utiliz un Consejo del Cambio o anlisis equivalente para dividir
su mercado y comprender la buena disposicin y la renuencia?
4 Qu estrategia se dise para construir una curva de prueba y
compra basada en la experiencia en continuo crecimiento? Qu
papel desempear su estrategia en la formacin de conciencia?
Establecieron metas de desempeo especficas para su iniciativa?
4 Cmo emplearn l a jerarqua ("decir") para influir en los
compromisos de desempeo personal de los individuos que
importan? Y para influir en el intercambio ("convenio") o en la
reciprocidad ("equipo")?
4 /,Qu nivel de coordinacin y control, si es que se necesita, requiere
el desempeo?
4 Cmo proporcionarn la ayuda y el reforzamiento oportunos?
4 Viven el cambio que esperan generar?
4 Cmo ayudarles?
Esto se expres en forma de preguntas. No obstante usted sabe
que debe combinar una variedad de estilos de comunicacin. Dependiendo
de su pblico y objetivo deber solicitar, formular preguntas, facilitar el
anlisis, explicar y responder, revisar el avance, tomar decisiones y hacer
promesas, estimular y recompensar, identificar fallas y demostrar su
comprensin. Pero, sobre todo, deber decir la verdad y escuchar. Si tiene
en cuenta el propsito, desempeo y las disciplinas que los dems son
capaces de emplear, ayudar a cada uno a comprender su visin per-
sonal de cmo superar el periodo de cambio.
UTILICE LA AGENDA DE LIDERAZGO PARA CONTRIBUIR
AL DESEMPEO Y CAMBIO PERSONAL
El desempeo de la organizacin ahora requiere que todos -incluso usted
y los dems lderes mximos- piensen y acten, se desempeen y
cambien. Las elecciones que escoja respecto al contenido de la agenda de
liderazgo pondrn su sello personal en la visin. Lo mismo respecto a
sus decisiones de quin dirigir, y cmo los elegidos se mantendrn
responsables de cumplir con el propsito, desempeo y cambio. Mediante
estas opciones, usted y sus compaeros demostrarn, a los que esperan
dirigir durante un periodo de cambio basado en la conducta, la voluntad
de dirigirse a s mismos.
Tambin, como lder, deber emplear estas opciones para aprovechar
sus propias oportunidades y experimentar las habilidades, conductas y
relaciones de trabajo que de otra manera seguiran siendo abstracciones.
Si en la actualidad se encuentra en la cima de una empresa, es muy
probable que en realidad se encuentre en desventaja. A diferencia de los
ejecutivos de alto nivel de hace 10 o 20 aos, no suponga que su llegada
a la cima le ha proporcionado las experiencias administrativas necesarias
para guiarse y guiar a los dems. No suponga que "ha estado ah antes".
Si lo hace, es muy probable que trate de recrear un pasado que ya no
funciona en lugar de un presente y futuro con mucho que hacer.
Piense en la trayectoria tradicional hacia la cima de la pirmide. Usted
aprendi cmo realizar las contribuciones individuales solicitadas por el
jefe y trat de avanzar para ser jefe, con el fin de realizar el trabajo a
travs del mandato directo. Luego, aprendi a laborar dentro de las reas
de s u experiencia funcional y tcnica de manera indirecta a travs de
otros. Despus de dominar esta etapa, aprendi a realizar mltiples
actividades -no todas dentro de su experiencia funcional- tambin de
manera indirecta a travs de otros. Y, por ltimo, lleg a un puesto que
requera at ender abstracciones como visin, estrategia y diseo
organizacional adems de a las personas. Debido a que s u experiencia
administrativa era principalmente personal, en grupos de trabajo, en
funciones y unidades empresariales, usted quiz afirme: "He estado ah
antes" ... siempre y cuando "ah" incluya a cualquiera que se encuentre
abajo de usted en la pirmide.
La pirmide por la que usted subi ya no existe. Puede estar de cabeza
o inclinada. Indudablemente se ha encogido y es ms plana. Tal vez ya
ni siquiera sea una pirmide. Donde los desafos de desempeo continen
parecindose a una pirmide -individuos, grupos de trabajo, funciones
-usted "ha estado ah antes". Pero donde el desempeo haya modificado
sus bases, deber buscar otro terreno en el cual apoyarse.
De todas las nuevas disciplinas que se revisaron en este libro, las ms
importantes que debe experimentar son las que se refieren al desempeo
en equipo y de proceso, las iniciativas basadas en la conducta y el cambio
PERSONALICE SU VISIN DEL CAMBIO 289
individual. De no experimentar, correr el gran riesgo de confundirse a
s mismo y a los dems. Seguir pensado que el equipo y el trabajo en
equipo son la misma cosa. A todo le llamar proceso. Supondr que una
explicacin clara de qu y por qu de la visin es suficiente para lograr
que las personas cambien. Por tanto, adems de cmo dar forma a un
proceso de desarrollo de una visin y comunicarlo, deber tomar los
siguientes pasos para aplicar los nuevos principios de administracin y
las disciplinas a usted mismo y a sus compaeros de alto nivel:
+ Asuma l a responsabilidad de las iniciativas basadas en la
conducta y de los procesos. La mejor manera de experimentar el uso
de los nuevos principios y estrategias es cuando se asume l a
responsabilidad directa de utilizarlos. Comience por distinguir entre las
iniciativas basadas en la conducta y las no basadas en la conducta. Luego,
ofrezca a cada administrador de alto nivel -slo o como parte de un
equipo- la oportunidad de dirigir una sola iniciativa basada en la
conducta. Tome en cuenta el tiempo valioso y la atencin que se requiere
para hacer los ajustes necesarios. Pero tambin reconozca los beneficios
de esta experiencia. Al utilizar directamente los nuevos principios para
dar forma e improvisar una estrategia, con el fin de incrementar cada
vez ms la cantidad de personas que toman la responsabilidad de su
propio desempeo y cambio, cada uno de ustedes aprender cmo dirigir
el cambio, no slo a describirlo.
Como grupo de administradores de alto nivel, asuma la responsabi-
lidad de distinguir entre la reingeniera de un proceso de negocios
importante y la reorganizacin. Si considera que es necesario reorganizar,
describa como evitar caer en las luchas de poder slo por la decisin.
Tambin considere si aplicar la reingeniera o reorganizar primero.
Algunos procesos empresariales importantes como la logstica integrada
o la produccin de pedidos a partir de las remisiones son tan complejos
que deber aplicar la reingeniera primero. Otros, como el proceso de
desarrollo de nuevos productos, suelen redisearse mejor si asignan
primero al responsable de la organizacin. El orden no importa. Si usted
decide que un aspecto importante del desempeo de la organizacin
depende de que las personas mejoren continuamente en el proceso en
lugar de la funcin, entonces pida a los lderes mximos adecuados -no
a los administradores de mandos medios o a los empleados sin cargo-
que tomen la responsabilidad para el desempeo del proceso.
+ Aumente al mximo l a habilidad y capacidad de liderazgo
mediante el incremento del desempeo en equipo. No establezca
290 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
implcita o explcitamente como objetivo "convertirse en un equipo".
Supere esta trampa disciplinndose a s mismo para dar el desempeo
en equipo al mximo cuando sea necesario. Revise los asuntos en la
agenda de liderazgo -relaciones con el cliente clave, proveedores o
alianzas; relaciones con los accionistas y la comunidad financiera; visin
y estrategia, desarrollo de quienes tienen alto potencial; dirigir las
iniciativas basadas en la conducta y no basadas en la conducta; direccin
y verificacin del desempeo de los negocios, funciones y procesos- y
oblguese a elegir entre las disciplinas de equipo o de grupos de trabajo.
Cuando la participacin individual tenga sentido, exjala. Casi todos
los lderes de alto nivel cuentan con muchas oportunidades para dar el
desempeo en grupos de trabajo con mejor efectividad de lo que
actualmente lo hacen. Sin embargo, cuando sea preciso el desempeo en
equipo, entonces insista en utilizar la disciplina de equipo.
No confunda, por ejemplo, el propsito de toda la empresa con
el propsito del equipo. En cambio, asegrese queel equipo tenga un
propsito concreto y establezca l a serie de metas que debe lograr.
Seleccione a los integrantes del equipo con base en las habilidades y no
suponga que todo el grupo administrativo de alto nivel debe pertenecer
a algn equipo. Si se requiere de habilidades ms all de las del grupo
administrativo de alto nivel, consgalas. Y elija a los lderes de los equipos
de acuerdo con sus actitudes y creencias y no con su jerarqua o estatus.
An el mejor ejecutivo es capaz de aprender muchsimo sobre los equipos,
el liderazgo y el cambio de conducta si forma parte de un equipo al mismo
tiempo que es su lder.
Al permanecer como responsable de dar su desempeo en grupos de
trabajo y en equipos, ampliar de manera importante la capacidad
de liderazgo en la organizacin. Primero, al comunicarse con personas
ajenas al grupo administrativo formal incrementar la cantidad de
individuos que va a dirigir. Segundo, al aprender que no todos los
administradores de alto nivel deben ser parte de cada equipo, usted in-
crementa la cantidad de oportunidades de desempeo en equipo que
enfrentar el grupo superior. Tercero, cuando usted experimenta la
disciplina de desempeo en equipo, se convierte en un lder cada vez
ms efectivo a los ojos de otras personas que tambin estn aprendiendo
cuando y por qu utilizar las disciplinas en equipo en comparacin con
las de los grupos de trabajo.
4 Fomente l a responsabilidad de los lderes individuales
respecto a su propio desempeo y cambio de conducta. Si usted es
un lder mximo, slo usted (o el consejo de directores o fiduciarios)
PERSONALICE SU VISION DEL CAMBIO 29 1
seguir siendo responsable de su propio desempeo y cambio. A menos
que asuma esto, no habr tomado por completo la responsabilidad de
vivir el cambio que desea generar. Adems, debe fomentar l a
responsabilidad de los lderes mximos para producir tanto el desempeo
como el cambio.
Nada es tan peligroso para una organizacin que atraviesa un periodo
de cambio como un antagonista en una posicin elevada. En efecto,
una de las quejas ms comunes de los ejecutivos que han fallado o luchan
por el cambio es que no actuaron con la rapidez suficiente para
reemplazar a aquellos administradores en puestos importantes que no
cambiaran. Recuerde que casi todos los ejecutivos de alto nivel, al igual
que la mayora de las personas, slo toman la responsabilidad de su
propio desempeo y cambio con renuencia. Por tanto, usted deber ofrecer
la oportunidad a cada empleado de nivel superior de superar los desafos
de desempeo mediante comprensin, deseo, planeacin, accin y
reforzamiento. Y deber darles el reforzamiento personal que necesitan
para tener xito, incluso acompaarlos en un esfuerzo por aprender lo
que funciona, lo que no funciona y cmo continuar hacia adelante. Casi
todos los ejecutivos de alto nivel cuentan con la capacidad mnima
necesaria para aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de
trabajo. Tendrn xito en la medida que se les ofrezcan las oportunidades
basadas en el desempeo y la experiencia. Pero si no tienen xito, deber
retirarlos del camino.
Si usted mismo y los dems sostienen la responsabilidad, usted est
diciendo que las oportunidades basadas en el desempeo para el
crecimiento personal son importantes para su visin personal del cmo
la organizacin superar un periodo de cambio. Cuando usted se adhiere
o cambia a los lderes mximos, tambin est diciendo que slo aquellos
que toman la responsabilidad de su propio cambio colaborarn y se
beneficiarn del mejor futuro de la organizacin.
Dirigir una organizacin durante un periodo de cambio basado en la
conducta es un desafo diferente y ms complejo que cualesquiera de los
que hubiera esperado encontrar cuando aspiraba a alcanzar el peldao
mximo de la empresa. No obstante, como bien sabe, estn en juego
fuerzas que lo confrontan con la dura realidad: cambie o pierda. Busque
la manera de dirigir a los dems y a usted mismo durante el periodo de
cambio o permanezca por siempre a medio camino del mundo del "desde"
y el mundo del "hasta".
Sin embargo, a medida que avance recuerde lo afortunado que es.
Han muerto las antiguas fuerzas -mercados masivos orientados a la
escala, produccin en serie y de volmenes elevados, maquinaria y equipo,
mano de obra inexperta, administracin cientfica a travs del mandato
y el control- que condenaron a sus abuelos y padres al arduo trabajo
dentro de las organizaciones mecnicas. Slo los hbitos permanecen.
Nuevos poderes ahora exigen que las organizaciones se conviertan en
empresas humanas. Y es posible que usted -s, usted- dirija esta
transformacin. Usted quiz invite a cada uno de los integrantes de su
organizacin a participar en la creacin de la visin del futuro. Ser
capaz de realizar su trabajo cotidiano si ayuda a los dems a ver cmo su
propio desempeo y cambio son importantes para el propsito de toda la
organizacin -a sus clientes, beneficiarios, inversionistas, accionistas,
socios de alianzas. Les ayudar a aprender las disciplinas que darn
sustento al desempeo y cambio personal. Y experimentar las mismas
disciplinas en la bsqueda de su propio desempeo y cambio. Ofrezca a
los dems el estmulo para cambiar, crecer y desempearse teniendo el
valor de vivir su propio cambio. Y s, usted tambin puede formar parte
del "nosotros" que permitir que el mejor futuro de la organizacin suceda
hoy.
Notas
Capitulo tres
Pg. 72, Mi ejemplo favorito.. .: Ben Hamper, Rivethead, Nueva
York, Time Warner, 1986.
Pg. 73-77, Minnesota Department of Administration, Michael
Barzaley y Babak Armajani, Breaking Through Bureau-
cracy, Berkeley, Universidad de California, 1992.
Pg. 78, "Al establecer nuestro objetivo original...": Jan Carlson,
Moments of Duth, Cambridge, Ballinger Publishing, 1987,
p. 125.
Pg. 78, "Si alguien no me dice qu quiere...", Robert Slater, The
New GE, Homewood, Ill., Richard D. Irwin, 1993, pp. 215-
216.
Pg. 80, Considere la experiencia de Dorothy Jacobson ... : Robert
H. Schaffer, The Breakthrough Strategy, Cambridge,
Ballinger Publishing, 1988, pp. 157-158.
Pg. 95, "Al t r at ar a l as dependencias especializadas como
clientes...": Barzelay with Armajani, Breaking Through
Bureaucracy.
Capitulo cuatro
Pg. 107, "Hice de mi objetivo personal...": Stephen J. Frangos y
Steven J. Bennett, Team Zebra, Vermont, Oliver Wight,
1993, p. 64.
Pg. 108, "Cambios de posiciones?...": Frangos y Bennett, Team Ze-
bra, p. 69.
294 EL CAMBIO EST EN TUS MANOS
Capitulo siete
Pg. 178, "Tenamos cientos de millones...": transcripcin no editada,
The Discipline of Teams, Harvard Business School Man-
agement Productions, 1994.
Pg. 179, "La intencin manifiesta de l a administracin...":
transcripcin no editada, The Discipline of Teams.
Pg. 179, "...luchas tipo guerrilla": transcripcin no editada, The Dis-
cipline of Teams.
Pg. 179, "No haba dilogo...": transcripcin no editada, The Disci-
pline of Teams.
Pg. 188, "Cada noche pienso en...": transcripcin no editada, The
Discpline of Teams.
Pg. 188-192, Coordinacin de la reingeniera en Banca $Italia: Hall,
Rosenthal, Wade, "How to Make Reengineering Really
Work", Harvard Business Review, noviembre-diciembre de
1993.
Capitulo nueve
Pg. 229, "EA no podr darse el lujo...": Thomas Waldron, "Every
Child 1s So Special", The Baltimore Sun, 14 de junio de
1992.
Pg. 229, "El proyecto est en peligro": Gary Gately y Mike Bowler,
"Tesseract's Tough Test," The Baltimore Sun, 4 de junio
de 1995.
Pg. 242,
"A propsito...": Madeleine L'Engle, A Wrinkle i n Time,
Nueva York, Dell, 1962, p. 21.
Capitulo diez
Pg. 265-274, La organizacin horizontal: adaptado de Ostroff y Smith,
"The Horizontal Organization", The McKinsey Quarterly,
No. 1, 1992.
Pg. 266, "una sola met a cuantificable ..." : Rahul Jacob, "The
Struggle to Create an Organization for the 21st Century",
Fortune, 3 de abril de 1995, p. 94.
ndice
Acciones, percepcin personal de
las, 275
Actividades, medicin de las, 83-84
Activos/tecnologa, inversin en,
190-191
Ad hoc, foros, 271
Administracin
principios de, 14,116-118,122,220
aplicacin de, 123
teoras de, 2, 3
Vase tambin administracin,
principios de; dirigir el cambio;
administrativos, mtodos
tradicionales; niveles de
administracin
Administradores
desafos tradicionales de, 22-23
que inspiran a los dems, 22
Vase tambin Lderes; nivel de
administracin
Administradores de contrataciones
(AC), 206-211,213
Administrativa, medicin de la
efectividad, 83-85
Adoptar la idea de otros
campaas de, 148
concepto de, 69
Afiliacin, necesidad de, 79
Ahl, Fran, 78
"Al mismo tiempoly", punto de vista
6-7,93,249,261, 266
Alternativas Educacionales
(AE),227-234, 237-243, 248,
249,277
American Express Bank,
81,82-83,85-86
asesores financieros de, 268,270
Ansiedad, 80
Arbitraje, 128-130
Armajani, Babak, 73, 74, 91
Audacia
para el cambio personal, 277
para mantener la direccin,
15-16
para vivir el cambio, 98-100,
155-156, 222,228
Autoayuda para el cambio, 52
Autodescubrimiento, 11
Autoestima, 79
Autorrealizacin, 79
Autoridad
bases de, 99,100, 104
jerrquica, 123,162
principios de, 117
Baltimore Sun, 227,228,229
Banca di America e di Italia (BAI),
188-192,244,261
Bancarias, operaciones sin papeles,
188-192
Barzelay, Michael, 73
Berkin, Mike, 150, 155, 158, 160,
163, 165, 166, 169, 173, 175, 177,
215,216,233,235
Breaking Through Bureaucracy
(Barzelay & Armajani), 73
Britt, Marty, 111, 120
Brookhouse, Bob, 110
Burocracia, 75,95
Bush, George, 223
Cambio
aspectos demogrficos de, 2,
18-19
comprender la necesidad de, 55
comprensin de las implicaciones
de, 138-140
Consejo de, 138-141,146,209
deseo de, 203
escasos recursos de, 230-234
establecimiento de un ritmo,
241
explicacin, 18, 19-20, 111-112
fracaso para, 25-35
magnitud de, 126
mala administracin del, 72
objetivo primordial de, 71
por el cambio mismo, 15, 71,
247
tipos de, 123
Campbell, Marge, 179
Capacidad fundamental, 80
Capacidades
necesarias para el cambio, 56,
130-134
venta, 56, 252,253
Capacitacin convergente, 76
Capital
acceso a, 19
Carlson, Jan, 78
Caso, administracin de flujo,
128-129
Causa y efecto, ciclo de, 58-60
Causalidad, 81-83
Clean Keepers, Inc., 89-91
Cliente, centro de servicio al, 206,
208- 211,213,216
Clientelasesor, talleres, 206
Clientes
aprender la orientacin al, 97
como concepto, 94
conciencia, 102
en el gobierno federal, 73-77
en Ford Motor Company, 260,
266,268
identificacin cuidadosa, 173-174
iniciativas del servicio al, 26-35,
128,133,143,146
Colaboracin, 75, 136-137
Compromiso
de desempeo, 123,175,180
de la administracin de alto
nivel, 116, 123
de los ejecutivos de alto nivel,
104
demostracin de, 37
para el cambio, 34, 111-112
para la orientacin al
desempeo, 84-87
personal, 123, 149, 164, 166, 175
por parte del cliente, 175
Computer Curriculum Corporation,
228
Cmputo, industria de, 47-51,
170-178
Comunicacin
consecuencias y beneficios del
desempeo, 94
nuevos principios y disciplinas,
283-287
para compartir informacin,
108
para crear energa para el
cambio, 118
visin, 105,241
Comunicaciones, tecnologa
de, 20
Comunidad Econmica
Europea, 25
Conciencia, formacin de, 148
Conducta y habilidad, cambio
cambio, 151, 152,262
dirigir el desempeo y, 35
iniciativas basadas en la,
198-207, 216,251
manejo directo, 5-6
opciones, 6-7
Conductas poco amistosas para el
cliente, 176
Consecuencias de su eleccin,
277-278
Consejo Escolar del condado de
Dade y sindicato de maestros,
228-229
Consumo, compaas de productos
de, 89-90
Control, 198-199
ausencia de, 189
Coordinacin y control, 198
"Creencias-conductas-realidad",
sistema, 52-54
Champagne, John, 79,179-181,
183-186,192, 193,216,217
Champy, James, 1, 211
Chaplin, Charlie, 95
D
Dar rdenes y controlar, 20
Decisin/conciencia/diseo,
estrategia, 148-149, 197
alternativas para, 149
Decisiones
ejecucin de, 15
liderazgo en, 100
mejores y ms rpidas, 76
poder de la, 280
sistemas eficientes para, 40
"Desdekasta", esquema, 20,
22-24, 62, 201, 245
anlisis de puestos, 47, 50
empleados sin cargo, 2 1
explicacin, 278-279
Desempeo
como objetivo primordial, 11
compromiso personal para,
84-88, 175
concentrarse en, 76, 94,118
dimensiones de, 85
equipo (vase Desempeo en
Equipo)
modificar las dimensiones de, 86
permanente, 7-8
poder de, 77-84,85
significado de, 85
vnculo con el propsito y el
cambio de conducta, 118
visin y, 237, 239
y efectividad administrativa,
83-84
y motivacin, 79-81
y propsito organizacional bsico,
77-79
Desempeo, desafos de, 114,251
ausencia de, 5-6
en la actualidad, 15
funcin en comparacin con
proceso, 93
importancia para el cambio,
93
individual en comparacin con
equipo, 93
tradicional, 23
y trabajo en equipo exitoso, 65
Desempeo, metas de
especficas, 88
establecer para finales del
proceso, 266-267
peridico y continuo, 85, 88
transferencia del propsito en, 87
Desempeo, resultados del, 58-60
como reforzamiento, 58
importancia del, 95
medicin, 83
pedirlos, 92
298 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
Directa, iniciativas de
mercadotecnia, 129, 136
Dirigir el cambio, 2, 3
empleados existentes y, 7
lecciones importantes de, 4-8
mtodos tradicionales (vase
administrativos, mtodos
tradicionales)
resultados del desempeo y
cambio de conducta, 7
riesgos en, 8
Disciplina
de equipos, 285
de proceso y funcin, 285
del desempeo y cambio indi-
vidual, 284-285
para improvisar estrategias, 287
para reconocer el cambio basado
en la conducta, 286
Disposicin para el cambio, 36
aprovechamiento de, 68
identificacin, 125
transformar la renuencia en,
47-51
Dun & Bradstreet, divisin de
Servicios de Informacin (SIDB),
149-151, 158, 169, 173, 175,
185, 189, 192,215,232-237,
235,243-244
Tom Sawyer, taller de calidad en,
156-161
Ejecutivos, 22
Empleo, perspectiva de perderlo,
79,80
Encauzamiento, iniciativa de, 240
Energa, 223-249
concentracin de, 234-242
destruir en lugar de crear, 249
generacin y centrado de, 40-41
y lenguaje significativo, 230-234
Equipo, desempeo en, 39,86,
115,193
aprendizaje, 97
aspectos bsicos de, 182-183
desafos de desempeo y, 66
incremento del desempeo,
289-290
como elemento de liderazgo,
105,115
Equipos, 75, 193
cantidad y efectividad, 182
complementarias, habilidades
en, 182-183
curva de desempeo en, 263
en comparacin con los grupos de
trabajo, 213,253,262,265, 267
metas de desempeo comunes,
184-185
mtodo de trabajo comn,
185-186
propsito comn, 183-184
responsabilidad mutua,
186-188
Especialistas, 20
Estilo, 202 (nota al pie)
Estrategia de avanzada 157-159,
160,200
Estructura, 202 (nota al pie)
Evaluacin, para las iniciativas,
126-127
mtodos de, 83-84
Exmenes de capacidad, 83
Excelencia funcional y de proceso, 20
Existentes, empleados
cambiar las conductas especficas
en, 134-137
desafos de nuevas conductas en,
125-146
dirigir el cambio en, 7
Experiencia
administrativa tradicional, 99-100
tcnica/funcional, 99
Experimentar el cambio, 38,58,69,
106, 118-119, 139, 152
Expertos en la materia (EM),
171-172, 177
Federal Express, 150,151
Fifth Discipline, The (Senge), 81
Fisiolgicas, necesidades, 79
Flujos, vase Departamento de
pelculas en blanco y negro de
Kodak
Fracaso, posibilidad de, 99
Frangos, Steve, 107-118,120,169,
192,215
Fuerza laboral, reduccin. Vase
reduccin de personal
Guadiana, Bob, 79, 179, 181,
183-187, 192, 193,215,216
Gubernamental, desencanto con la
poltica, 19
Hale, Sandra, 73,74
Hallmark, 271
Hammer, Michael, 1, 211
Hamper, Ben, 72,78
Hardware, 41,171, 176
Heidke, Ron, 109
Helping Hand, iniciativa, 129-130,
132-134, 135, 139, 144
Hitachi, 47
Holloway, Dan, 100-106, 115, 117,
119-120, 162
Gandhi, Mahatma, 97
Gassman, Debbie, 173-174,176
Gelwaks, Norm, 81
General Electric (GE), 78,226,232,
258,271
planta de Sistemas Mdicos de
Rayos X, 267
programa Work Out, 78
General Motors (GM), 72, 78
General, director, 26
Gerstner, Lou, 223,226
Glover, Ron, 149, 150, 151, 156,
158,159,235
Gluck, Fred, 204,213
Gobierno
como cliente, 272
desrregulacin, 10 1
dirigir el cambio en, 11, 73-77
innovacin en, 74
Government Electronic Group.
Vase Motorola
Iberian Motors, 25-35, 138,234
IBM, 47,223,226
Improvisacin, 38-39,195-217
a travs de obstculos, fracasos y
xitos, 208-212
estrategias para comenzar, 195-199
frecuente, 2 14-217
horas extra, 210
Proyecto de Integracin del
Conocimiento, 212-214
sobre el xito, 215
Zn Search of Excellence (McKinsey), 202
Informacin, tecnologa de la, 20
Iniciativas
a travs de las fronteras,
235-236, 240
antecedentes de la organizacin
en, 137-138
armonizar, 234-242
basadas en la conducta, 137-138,
235-236,239,251-252
300 EL CAMBIO ESTA EN TUSMANOS
cuestionario, 144-145
de abajo arriba, 236
de arriba abajo, 235
especficas, 129-130, 142
estrategias para dirigir, 123
xito y fracaso de, 199
individual, 125
no basadas en la conducta, 235,252
opciones para las, 192-193
reforzamiento para, 235-236
reforzar, 41
requierenlno requieren
cambio total basado en la
conducta, 131
sucesin, 234
Inspiracin, elemento de liderazgo,
105,115
Instrucciones
dar, 66-67
intiles, 248
Integrado, lenguaje, 242-243
Intercambio ('convenio'), 164, 170
en Tandem, 170-178
estrategias de iniciativas, 124
Jacobson, Dorothy, 80
Japoneses, autos, 72
Jerarqua de las necesidades
humanas, 79-80
Jerarqua, 162-166, 192
cuando y cmo utilizarla,
196-197
de vertical a horizontal, 20
estrategias de iniciativa, 120
poder de la, 170
redes flexibles, 20
uso para vincular los flujos de
trabajo, 265-266
Johnson Controls, 227-228, 231,
234,238
Johnsonville Foods, 269
Karolinska Hospital, Estocolmo,
266
Katzenbach, Jon, 182,204,246
Kodak, departamento de pelculas
en blanco y negro, 106-120, 169,
183,192,214,215-216,234
Cebra, imaginera, 114,243
"flujos", 107-115,265,267
valores y principios, 111-112,
Lenguaje significativo, 223-249
actitudes personales y, 248
confianza en, 40
creacin y enfoque, 40
diferencias en, 245
energa y, 230-234
escuchar con atencin el,
246-247
lenguaje de cambio, 242-248
percepciones en, 221
Leyendecker, Phil, 115
Liderazgo
agenda de, 287-291
cambiar el enfoque hacia el,
113
congruencia en, 276-277
elementos del buen, 92, 100,
104-105
trabajo en equipo, 105, 115,212,
264
tradicional, 105-106
Lderes
cambio personal, 115, 116-119
conducta y habilidades que se
necesitan para, 267,276
dar forma a su visin, 280-283
decir toda la verdad, 112-1 13
desafos complejos para, 22-24,
291-292
dirigir durante periodos
cambio, 5
percepciones de, 275
ser uno mismo, 277
vivir el cambio, 97-120, 161,
210,276
Lincoln, Abraham, 149
Magma Copper Company, 178
Magma Metals, 79, 178-188,
192-193,215,234,246,264,271
Malcom Baldrige, Premio Nacional
de Calidad, 247
Malloy, Rich, 109
Mandos medios, 21,62-64
Maslow, A.H., 79
McKinsey
& Company, 200,207,216
7 s Model, 202,254
Organizacin de la Prctica de
Desempeo (OPD), 200-203,
204-216
Red de Respuesta Rpida, 207,
208-210,213, 216,271
Mercado y cliente, orientacin al,
101
Mercadotecnia, estrategia de,
151-156
Mtodo patentado, 170
Minnesota, departamento de
administracin, 73-77,91,94,
234,243
Modicon Inc., 265
Motorola, 150, 156,243,250,270
Government Electronics Group
(GEG), 272-273
Sei Sigma, concepto, 243,250
Mujeres en la fuerza laboral, 18
Murphy, Terry, 47,169-170,
172-173, 193,216,248
Nay, Doug, 159,165,182
Necesidades
del cliente, 174
Ni unalni otra, estructura, 6-7,
245,278
Nio, educacin centrada en el,
232,242,249
"Nosotros/ellos", 6-7, 120
Novak, Rich, 173-174, 176
O'Neill, consejo, 136
Oportuna, ayuda, bases, etc., 198,
209,210,270
Organizacin
cambios en, 251-252
"desempeo/propsito/conductan,
iniciativas, 251
equipos en comparacin con
grupos de trabajo, 212,252-253,
262-264
horas extras, 113
horizontal, 253,258,265-273
mediciones de, 254
modelo basado en las personas y
el desempeo, 256-257
modelo "desempeo/conducta/
diseo", 251-252
objetivo de cambio, 253
para proporcionar visin,
273-274
promesa y fallas del cambio,
252-253
relacionar con las personas, el
desempeo y el trabajo, 251-274
vertical, 253,258,270
y desempeo, 253
Organizacional
alineacin, 89-90
302 EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS
atravesar fronteras, 136-137,255
Promocin, inversin en, 176
cambios, 58-59, 61
Propsito para el trabajo, 20,87,
combinacin tantolcomo, 260-261 118,183
"creencias-conducta-realidad,
Prueba y volver a comprar,
52-54 152-153, 156
diseos, 59 Publicidad, inversin, 171
enfoque, 39
fronteras, 255
opciones bsicas, 254-262 Q
Quality Cat (gato de la calidad),
P 72-73
Participar incorporando nuevas
prcticas, 2 11
Pecos River, programa de liderazgo,
114
Periodo de cambio
continuar en el rumbo 67,70
llevar a cabo, 17-43
Perpich, Rudy, 73
Personal, 202 (nota al pie)
funciones del, 21
gerentes de, 75-76
Pertenencia, necesidades de, 79
Phillips, Tal, 159, 165, 182
Plan de accin, 58
Planta, gerentes de, 62-64
Poder para decidir y actuar, como
elemento de liderazgo, 104-105,
115,118,123
Posicin, limitado por, 169
Precios, estrategia de fijacin de,
89,175
Presupuestos para el cambio, 41
Primera lnea, iniciativa de
respuesta de, 129
Primeros adoptadores,
identificacin, 176
Principios. Vase administracin,
principios de
Produccin, reorganizacin, 107
Productos genricos sin marca, 89
Reciprocidad ("equipo"), 165-166,
170,192
cundo y cmo utilizarla,
197-198
en Magma Metals, 178-188
y las estrategias de iniciativa,
124
Recursos, carencia de, 169
Reduccin de personal, 48,80,106
Reengineering the Corporation
(Hammer & Champy), 1
Reforzamiento
orgenes de, 58-61,204
para el desempeo en equipo,
271
para las iniciativas, 235,237
Reingeniera, 62-66, 68,80,
82,233
concepto de, 244
en BAI, 188-192,261
en comparacin con
reorganizacin, 261-262
sentido de la, 245
Reinventing Government (Osborne
& Gaebler), 126
Reinversin de utilidades,
iniciativa, 128
Renuencia al cambio, 196
aspectos de, 101
convertirla en buena disposicin,
47-51
diversas razones, 202-204
identificacin, 51-61,68, 125
no confundir con resistencia, 70
responder a, 60-61
Rueda del Cambio y, 51-61
sistemas comunes para, 52-55
superar la, 45-70
Vase tambin resistencia al
cambio
Reparto de utilidades, 180, 187
Resistencia al cambio, 34-35, 46,
48,77
antagonistas, 291
como una excusa para el
fracaso, 5
Vase tambin renuencia al
cambio
Responsabilidad
ausencia de, 102
de lderes, 290-291
en equipo, 20, 186,290
individual, 20
para el cambio, 3,47-51, 148,
166,189,297
para el desempeo, 97,177
para su propio cambio de
conducta, 278-280
Riesgo, correr, 84,98,99,
280-283
Rivethead (Hamper), 72-73
Rueda del Cambio, 56-57, 60-61,63,
65,133,140
Scandinavian Airlines, 78
Seguridad, necesidades de, 79
Senge, Peter, 81
Shaffer, Robert, 84,157, 164,
213
Shelton, Don, 179, 188
Siemens, 47
Simblica, conducta, 105
Sindicatos, 107, 178-181, 229
papel impredecible de, 18
Sistemas, 202 (nota al pie)
Smokenders, 152
Software, 47, 171
South Pointe, Florida, 227-229
Southwest Gas Electric and Power,
101-104, 162
Tandem Computers, 47-51, 80,
137, 171-178, 184, 193,216,
234,246,248
Tecnologa, 18,20,271
Telecable, iniciativa, 128, 130, 132,
135,136,141,143,144
Tesseract, 227,229,231,232,233,
242,248-249
Tiempo, carencia de, 143
Tiempos modernos, 95
Total, calidad, 29-30, 34, 132,232
concepto de, 244
en Dun & Bradstreet, 149-151
lenguaje de, 244
Trabajo, divisin de, 20,73
Tradicional, mtodo administrativo,
15,69-70
reforzamiento de, 89
Tribunales estatales, iniciativa
128-130, 134, 144
Valores compartidos, 202 (nota al pie)
Venta de soluciones, 48-51, 170-173,
177
304 EL CAMBIO EST ENTUS MANOS
Ventas, inversin en el
esfuerzo de, 176
Visin, Ideales, 219-290
cambio y, 15
como elemento de liderazgo, 115
comn, 116
de qu y por qu, 224-226,252,
256,282
del cmo, 248-249,278,282,234-
242,223,283
desarrollo de, 282
efectiva, 224-226
equilibrada, dimensiones de, 238
establecer el ritmo de cambio,
24 1
experimentacin, 106-1 15
explicacin, 221
personalice su, 275-291
poder de, 40
propsito y, 77-78
revitalice, 280-283
y desempeo, 237-238
"Voluntad/habilidad", sistema,
54-55
Wall Street Journal, 150
Weight Watchers, 152
Wireboard, 61-67,234,261
Wisdom of Teams, The (Katzenbach
& Smith), 246, 182,212
Xerox, 132-134,150
Y
Yancey, Joan, 50, 51, 80, 84, 171,
172-173,234
INSTRUCCIONES PARA INSTALACI~N DE SU DISCO
REQUIERE: COMPUTADORA IBM/PC O COMPATIBLE
WINDOWS 3.1 O SUPERIOR
DISCO DURO CON 2 MB LIBRES
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INTRODUCIR EL DISCO EN LA UNIDAD 3'1,
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