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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

LINEAMIENTOS
ESTRATEGICOS

ALUMNOS

CALDERÓN VALDEZ, Jorge


GONZALES PECSÉN, José
TARRILLO TORRES, Sheila

ASESOR

ALVITRES CHAMBERGO, VICTOR

CHICLAYO, DICIEMBRE 2009


RESUMEN
En el presente trabajo de investigación titulado Los Lineamientos
Estratégicos, se ha planteando una interrogante. ¿Cuáles son las
características de los lineamientos estratégicos de la misión, visión y
objetivos y la relación que existen entre estos?, Teniendo como finalidad
identificar las características de la misión, visión y objetivos y
determinar la relación que tienen estos lineamientos dentro de una
organización. Su desarrollo se hizo de manera precisa analizando cada
una de las características para el análisis de los lineamientos
estratégicos.

Las conclusiones a las que se llegaron luego del desarrollo es que los
lineamientos estratégicos son de mucha importancia ya que, incentivan
el desarrollo integral de los Recursos Humanos, a través de la misión,
visión, objetivos y metas; estimulando el fortalecimiento de sus
conocimientos y experiencias laborales.

Palabras claves: lineamientos estratégicos, misión, visión, objetivos,


metas.

ABSTRACT
In the present work of investigation titled The Strategic Limits, it has be
raising the questioning one. Which are the characteristics of the
strategic limits of the mission, vision and aims and the relation that they
exist between these? Having as purpose identify the characteristics of
the mission, vision and aims and determine the relation that these limits
have inside an organization. His development was done in a precise way
analyzing each of the characteristics for the analysis of the strategic
limits.
The conclusions to those who came near after the development it is that
the strategic limits perform a lot of importance since, they stimulate the
integral development of the Human Resources, across the mission,
vision, aims and goals; Stimulating the strengthening of his knowledge
and labour experiences.
Key words: strategic limits, mission, vision, aims, goals.
INTRODUCCIÓN

Administración estratégica se encarga de formular, implementar y evaluar las


diferentes decisiones Inter funcionales que permite a la organización alcanzar
sus objetivos. Siendo entonces la principal herramienta en la planificación
estratégica de una empresa, el análisis de los alineamientos estratégicos
internos, mediante el cual la dirección tiene un planeamiento e implementa los
negocios para ser evaluados según la organización. Según Fred (2003), nos
muestra que la misión de una empresa es un fundamento de prioridad,
estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajos
de gerencias y, sobre todo, el diseño de estructura de dirección.

Según Thompson y Strickland (1994), nos dice que el simple hecho de


establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del
futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una
dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de
considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de
sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de
negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los
administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar
estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades
y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas
consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la
compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que
se debe convertir.

Según Dess y Lumpkin (2003), sostienen que los objetivos estratégicos se


utilizan para ser operativa la declaración de la misión. Es decir, ayudan a
proporcionar dirección a como la organización puede cumplir o trasladarse
hacia los “Objetivos más altos” en la jerarquía de metas tanto en la misión y la
visión. Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimento de
los objetivos.

En la siguiente investigación se ha planteado una interrogante ¿Cuáles son las


características de los lineamientos estratégicos de la misión, visión y objetivos
y la relación que existen entre estos? En base a esta interrogante se tiene
como objetivos:

- Identificar las características de la misión, visión y objetivos.

- Determinar la relación que tienen estos lineamientos dentro de una


organización.

El estudio de los lineamientos estratégicos es de suma importancia porque


permite analizar la base de diversas actividades de una organización y
mediante esto se estará dando inicio a una formulación de estrategia.

La técnica o método de investigación utilizada para la búsqueda de información


es el análisis de documentos.
CAPITULO II. LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS.

2.1.- MISION
Según David (2008).- Es el fundamento de prioridades, estrategias,
planes, y tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajo de
gerencia y sobre todo, para el diseño de estructura de dirección. Es casi
siempre una pregunta difícil y la respuesta es correcta es el interrogante
de ¿Cuál es nuestro negocio?, la cual es la principal responsabilidad
de los estrategas, permitiendo su rumbo y establecer sus objetivos.

Según Navas y Guerra (2006).- La misión representa la identidad y


personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro,
desde un punto de vista muy general. Puede entender como la
respuesta a la siguiente pregunta: ¡cual es la esencia de nuestro
negocio y cual queremos que sea?, aunque esta puede parecer a
primera vista una pregunta muy simple, constituye una de las
cuestiones mas importantes que una empresa debe plantearse.

2.1.1.- CARACTERISTICAS DE UNA DECLARACION DE LA


MISION
Según Navas y Guerra (2006).- Es más que una declaración de
detalles específicos, es una declaración de actitudes y puntos de vista.
Por lo general, su alcance es amplio al menos por dos motivos
principales.

1. Permite la creación y la consideración de una variedad de


objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en
forma excesiva la creatividad de la gerencia, ya que el exceso de
especificad limitara el potencial de crecimiento creativo de la
empresa, por otro lado la declaración demasiado general que no
excluya a ninguna de las alternativas estrategias podría ser
disfuncional.
2. Necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias
entre los diversos grupos de interés de una empresa y atraerlos.
Estos grupos de interés constituidos por los individuos y grupos de
individuos que poseen un interés o derecho especial sobre la
empresa. Los grupos de interés incluye (empleados, gerentes,
accionistas, consejos directivos, clientes, proveedores,
distribuidores, acreedores gobiernos (locales y estatales, federales
y extranjeros), sindicatos competidores, grupos ambientales y
publico en general). Los grupos de interés afectan y reciben el
impacto de las estrategias de una empresa, aunque las demandas
e interés de las diversas partes varían y entran a menudo en
conflicto.

2.1.2.- IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN


Navas y Guerras (2006).- La misión se refiere a aspectos muy
generales de la empresa, no siempre es fácil su definición, de entrada,
es preciso decir que la misión no debería estar relacionada con la
obtención de rentabilidad y creación de valor. Estas son condiciones
necesarias y generales para todas las empresas, que aseguran su propia
supervivencia a largo plazo. Especificada para cada empresa y
determina su individualidad, por que es frecuente encontrase con
misiones distintas para empresas que se dedican a la misma actividad
suelen basarse a partir de las siguientes variables.

1. La definición del campo de actividad de la empresa.- es


decir, de los distintos negocios en lo que la empresa opera o
puede operar en el futuro. En la práctica, esta definición tiene que
ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados
atendidos o el ámbito geográfico cubierto.
2. La identificación de las capacidades esenciales que la
empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro.-
que poner de manifiesto la forma de competir en los mercados,
con base en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva
sostenible.

2.1.3.- COMPONENTES DE LA DECLARACION DE LA


MISIÓN
Navas y Guerras (2006).- Las declaraciones de la misión varían en
extensión, contenido, formato y especificidad. Es la parte más visible y
publica del proceso de dirección de estrategia. Puesto que una
declaración de la misión es con frecuencia la parte más visible y pública
del proceso de dirección estratégica, es importante que incluya todos los
componentes básicos que se presentan a continuación:

COMPOSICION DE LA DECLARACION DE UNA MISION SEGÚN


ALGUNOS AUTORES

David (2008) Trujillo (2003) Francis (2005)

Mercado
Clientes.
de consumidores.
Producto o Servicio.
Producto y servicio.
Mercados.
Dominio Geográfico.
Tecnología.
Tecnología.
Filosofía. Producto.
Preocupación por la
Concepto de sí misma. Mercados.
supervivencia.
Interés por la imagen Cobertura Geográfica.
Filosofía.
publica.
Concepto de si misma.
Interés por los
Preocupación por su
empleados.
imagen publica.
SEGÚN DAVID (2008)
- Cliente.- ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
- Producto o Servicio.- ¿Cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?
- Mercados.- ¿Dónde compiten la empresa?
- Tecnología.- ¿Es la tecnología, primordial para la empresa?
- Filosofía.- ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosóficas fundamentales?
- Concepto de sí misma.- ¿Cuál es la competencia distintiva de
la empresa o su principal ventaja competitiva?
- Interés por la imagen publica.- ¿Se preocupa la empresa
por asuntos sociales, comunicatorios y ambientales?
- Interés por los empleados.- ¿Son los empleados un activo
valioso de la empresa?

SEGÚN TRUJILLO (2003)


- Mercado de consumidores.- Creemos que nuestra primera
responsabilidad es para con los médicos, enfermeras y
pacientes, con las madres y con todas las demás personas que
usan nuestros productos y servicios. (Johnson & Johnson).
- Producto y servicio.- Los principales productos de AMAX son:
molibdeno, carbón mineral de hierro, cobre, plomo, zinc,
petróleo y gas natural
potasa, fosfatos, níquel, tungsteno, plata, oro y magnesio.
(AMAX)
- Dominio Geográfico.- Estamos consagrados al logro del
éxito total de Kooning Grass Works como un competidor
mundial (Kooning Grass).
- Tecnología.- Control Data esta en el negocio de aplicar la
tecnología microelectrónica y de computadoras en dos rubros
generales: hardware relacionado con las computadoras y
servicios de reforzamiento para computación, que incluyen
computación, información, educación y finanzas. (Control Data)
- Preocupación por la supervivencia.- A este respecto, la
compañía realizara sus operaciones con prudencia y proveerá
las ganancias y el crecimiento que garantizaran el éxito
definitivo de Hoover. (Hoover Universal)
- Filosofía.- Creemos que el desarrollo humano es la meta más
valiosa de la civilización y que la independencia es la condición
suprema para propiciar el desarrollo de las capacidades de la
gente. (Sun Company)
- Concepto de si misma.- Hoover Universal es una corporación
diversificada, de múltiples industrias, con vigorosas
capacidades manufactureras, políticas emprendedoras y
autonomía en cada una de sus unidades de negocios. (Hoover
Universal)
- Preocupación por su imagen publica.- Además, tenemos
que ser responsables hacia los intereses más vastos del
público, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de la
vida, lograr la igualdad de oportunidades para todos y el uso
constructivo de los recursos naturales.

SEGÚN FRANCIS (2005)


- Producto.- Extensión de productos a ser suplidos. ¿Qué
necesidades van ser satisfechas?
- Mercados.- Campo de clientes. ¿Quién va a ser atendido?
- Cobertura Geográfica.- Alcance geográfico de las
operaciones

2.2.- VISION
Para Navas y Guerras (2006).- La empresa responde principalmente
a las dos primeras de las preguntas formuladas, hacer referencia a la
percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro,
la representación de las características más importantes que tendrán
nuestra empresa en el largo plazo. La visión refleja la imagen mental de
la trayectoria de la empresa en su funcionamiento, como deber ser la
empresa en el futuro y, por tanto, establece los criterios que la
organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir.

En consecuencia, la visión identificaría las diferencias, en su caso, entre


la situación actual y la deseada y, por consiguiente, marcaria la
dirección a seguir por la empresa.

Según Jiménez (2005).- Nos describe o nos dice que la visión o


intención estratégica es el estado futuro deseado para la organización.
Es una aspiración que el “estratega o director ejecutivo”, trata de
proyectar al resto de miembros de la empresa.

Para Fleitman (2000), en el mundo empresarial, la visión se define


como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento junto a las de competitividad.

Según Thompson y Strickland (2001), el simple hecho de establecer


con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro
de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una
dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor,
el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las
necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá
evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y
prosperar.
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del
negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y
competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca
de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase
de empresa en la cual creen que se debe convertir.

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se


dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando
en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado, etc.

2.2.1.- CARACTERISTICAS DE LA VISION


Según Thompson Strickland (2001)
- INFORMADA.- Fundamentada en una comprensión firme de la
actividad presente y de las fuerzas que modelan el futuro.
- COMPARTIDA.- Creada mediante la colaboración de los jugadores
clave de la empresa.
- COMPETITIVA.- Crea las condiciones para ganar en toda la
organización.
- HABILITANTE.- Faculta a los individuos a tomar decisiones
significativas sobre tácticas y estrategias.
- COHESIONA.- Motiva el trabajo en equipo y delimita la particular
forma de ver y hacer las cosas de la organización, generando una
cultura empresarial.

Según Peter (2001)


− Enunciado concreto: pocas palabras, +/- 30
− Vigencia específica: limitada en el tiempo
− Implica un desafío: es algo que no tenemos, que deseamos y
que requiere esfuerzo alcanzar
− Muestra el resultado final: vemos la imagen de lo deseado
− Motivadora: nos impulsa a la acción
− Relevante: de gran beneficio para la comunidad y para uno
mismo

Según Francis (2005).- Una buena visión de empresa, debe tener las
siguientes características:
− Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe
promover el sentido de identificación y compromiso de todos los
miembros de la empresa.
− Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la
cultura de la empresa.
− Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y
fácil de seguir.
− No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.
− Debe ser retadora.
− Debe ser ambiciosa, pero factible.
− Debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en
cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales
posibilidades.

CARACTERISTICAS DE LA VISION SEGÚN ALGUNOS AUTORES

Thompson y
Peter (2001) Francis (2005)
Strickland (2001)
Debe ser positiva

Enunciado concreto Debe estar alineada y ser


Informada coherente con los valores
Vigencia específica
Compartida Debe ser clara y
Implica un desafío comprensible para todos
Competitiva
Muestra el resultado No debe ser fácil de
Habilitante final alcanzar
Cohesiona Motivadora Debe ser retadora

Relevante Debe ser ambiciosa

Debe ser realista

2.2.2.- ELEMENTOS DE UNA VISION. Según Navarro


(20001)
- Formulada para los líderes.
- Dimensión del tiempo.
- Integradora.
- Amplía y detallada.
- Positiva y posible.
- Consistente.
- Difundida interna y externamente.
Plantearse una visión empresarial no es una cuestión trivial y a veces
incluso parece sin sentido, sin embargo, el éxito de una organización
depende en gran medida en su capacidad para alinear a todos los que
participan en ella hacia una visión común. La visión empresarial debe
servir en las organizaciones para:
- Determinar las condiciones y el marco de referencia sobre las que
la empresa se desarrollará desde su nacimiento y hasta que
cumpla 5 años (es conveniente afinar la visión cada 5 años).
- Ser el origen de la misión de la empresa, permitir a la organización
desdoblar el cómo hacer las cosas.
- Ser la base para el planteamiento de objetivos de mediano plazo
(3 años).
- Ser el insumo intelectual de los procesos, metodologías e
información (1 año).
- Funcionar como el referente de los valores y en consecuencia,
normar la toma de decisiones diarias de las personas que trabajan
en la organización.
- Crear cultura empresarial (para toda la vida).

2.3.- OBJETIVOS
Según Navarro (2001).- Son los resultados globales que una
organización espera alcanzar en el desarrollo de su visión y misión.
- Involucran a toda la organización
- Definidos al más alto nivel
- Sirven de marco para los objetivos funcionales

Según Thompson (1994).- Sirven como patrones para seguir la


trayectoria de rendimiento para seguir una trayectoria del rendimiento y
el avance de una organización.

2.3.1.- CARACTERISTICAS DE OBJETIVO


- Es medible.
- Establece un plazo para alcanzarlo.
- Define al responsable del mismo.

2.3.2.- Tipos de objetivos


- Se necesitan objetivos para todos los resultados claves que los
gerentes consideren importante para el éxito. Entre ellos tenemos
los objetivos Estratégicos y Financieros.
2.3.2.1.- Objetivos Financieros
- Crecimiento de ingreso mas rápido
- Crecimiento de beneficio mas rápido
- Dividendos más altos
- Mayores márgenes de beneficios
- Mayor rentabilidad en el capital invertido
- Mejor calificación de mercado en bonos y créditos
- Mayores flujos de efectivo
- Un creciente precio de las acciones
- Reconocimiento como una compañía (selecta)
- Una estructura de ingreso mas diversificada
- Beneficios estables durante periodos de recesión

2.3.2.2.- Objetivos Estratégicos: Tienden a


centrarse en el competidor y, con frecuencia, tratan de
desbancar al competidor que es considerado el mejor en una
categoría en particular.
- Mayor participación en el mercado
- Una posición más alta y segura en la industria
- Mayor calidad de los productos
- Costos mas bajos en relación con los competidores claves
- Línea de productos mas amplia y atractiva
- Mejor reputación con los clientes
- Servicio a los clientes superior
- Reconocimiento como líder en tecnología e innovación de
productos
- Mayor capacidad para competir en mercados internacionales
- Mayores oportunidades de crecimiento

2.4.- METAS
Son generales y expresan deseos que la alta dirección busca satisfacer.
- Son fines a los que se quiere llegar.
- Es el grado cuantitativo de alcanzar objetivos de largo plazo.
- Surgen de los objetivos.
- Las metas se fijan basados en el desempeño pasado con
adaptación de acuerdo a las fuerzas futuras de la empresa, las
tendencias del mercado, los recursos.
CAPITULO III. RELACIÓN E IMPORTANCIA DE LOS
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE LA PLANIFICACIÓN.

3.1.- CONCEPTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROPÓSITO


ESTRATÉGICO
Se relaciona básicamente con la idea de objetivos y resultados a
conseguir por parte de la empresa en el plazo mas largo posible, en
tendidos estos en su sentido muy amplio. Respondería a las preguntas
de ¡que queremos ser y adonde queremos llegar?

La importancia surge de la necesidad que la misión y la visión no quede


en una saludable declaración de intenciones sino que se traduzcan en
indicadores específicos a alcanzar que vayan marcando la dirección
correcta de la compañía a muy largo plazo.

Para Hamlet y Prahalad (1990).- el propósito estratégico reúne tres


características esenciales:

- Incorpora la idea profunda de triunfo.- El propósito


estratégico se plantea como el reto básico de la empresa
formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre
con la vista puesta en el futuro deseado mas que en el pasado
vivido.
- Es estable a lo largo del tiempo.- El reto es planteado a muy
largo plazo, aunque o sea posible definir con precisión el camino a
seguir para alcanzarlo, proporciona coherencia en las decisiones
tanto estratégicos como a corto plazo de la empresa.
- Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en
su consecución.- Al igual que la misión, el propósito estratégico
no se puede formular exclusivamente en términos de beneficio o
valor para los accionistas sino que debe ser un reto del conjunto
de la organización. Esta es la única forma de conseguir el
compromiso y la motivación necesaria del personal de la empresa.

La identificación del propósito estratégico dependerá del tipo de


empresa de que trate y de la ambición con la que cada una quiera
formulario.
3.2.- IMPORTANCIA DE LAS DECLARACIONES DE LA VISION Y
LA MISION
David (2008).- La importancia de las declaraciones de la visión y la
misión, en la dirección estratégica eficaz esta bien documentada en la
literatura, aunque los resultados de investigación son confusos. En la
práctica real existen grandes variaciones en la naturaleza, la
composición y el uso de ambas declaraciones, de la visión y misión,
KINGY CLELAND recomienda que las empresas elaboren con esmero
una declaración de la misión por escrito para:

- Garantizar la unamidad del propósito dentro de la empresa.


- Proporcionar una base, o normas, para distribuir los recursos de la
empresa.
- Establecer un carácter general o ambiente corporativa.
- Servir como punto central para que los individuos se identifiquen
con el propósito y la dirección de la empresa, así como para
disuadir a los que no se identifican con ellos de participar aun más
en ellas actividades de la empresa.
- Facilitar la traducción de objetivos en una estructura laboral que
incluya la asignación de tareas a los elementos responsables
dentro de las empresas.
- Especificar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetivos
de tal manera que los parámetros de costo, tiempo y rendimiento
se puede evaluar y controlar.
3.3.- DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN Y VISIÓN
Según Fleitman (2000), hay muchas diferencias entre misión y
visión. Por ejemplo:

- Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por


lo tanto, que es menos precisa.
- Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una
persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
- En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más
precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna
certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el


camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más
usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes
y ejecutivos deciden hacer realidad su visión.

- Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista


acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se
pueden resumir en los siguientes conceptos:
- Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de
ser de la existencia de una empresa u organización en la
actualidad), es la misión.
- Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.
- En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del
negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste.

3.4.- FUSIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN


Dentro de las múltiples posibilidades que se pueden dar al momento de
elaborar una exposición de misión y visión, está la de tener ambas
fusionadas, por ejemplo, en una sola declaración de misión.

Acerca de ésta afirmación, los autores Thompson y Strickland


(2001), mencionan que en caso de que la exposición de la misión de
una compañía no solo establezca una diferenciación clara del negocio
actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en
qué se convertirá en los años próximos, conlleva a que los conceptos de
la misión de la compañía (o exposición de la misión) y la visión
estratégica se fusionen; en otras palabras, una visión estratégica y una
misión del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente
a lo mismo
CONCLUSIONES

- Cada lineamiento estratégico está realmente ligado unos a otros, y


que por tanto ayuda al trabajo en equipo, cuando este cumpla las
funciones establecidas.

- Siempre se debe tener en cuenta los objetivos, porque es de ahí


donde parten las diferentes estrategias, planes, visiones, misiones
y las metas a donde quiere llegar la empresa.

- En las características de misión es más que una declaración de


detalles específicos, es una declaración de actitudes y puntos de
vista

- Los objetivos se caracterizan por ser medibles, establecen un


plazo para alcanzarlo y define al responsable del mismo.

- Los lineamientos estratégicos son de mucha importancia,


incentivan el desarrollo integral de los Recursos Humanos,
estimulando el fortalecimiento de sus conocimientos y
experiencias laborales.

- A través de la composición de los elementos de la visión, se ha


podido rescatar que algunos autores han tomado algunos de estos
como primordiales e importantes en la visión de una empresa.
BIBLIOGRAFIA

- David, Fred R. 2008. Conceptos de administración estratégica. 11°


Ed. México. Pearson educación. (658 401 2/ D32. Pág. 54 – 70/
Biblioteca Usat).

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- Navas, José y L. A. Guerras. 2006. La Dirección estratégica de la


Empresa, Teoría y Aplicaciones. 3 Ed. Reimp. España. Thomson –
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- Smith, Walter 2000. Herramientas de planeamiento estratégico: La


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México. Pearson educación. (Bibliografía adicional).
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- Trujillo, Ramón 2003. Administración Estratégica. Edi. Universidad


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- René, Luis. 1991. Planificación y elaboración de


políticas/Administración Estratégica. Editorial Fondo de Cultura
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