Tpicos de Negociacin 02/04/2008

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LA NEGOCIACIN LA NEGOCIACIN LA NEGOCIACIN LA NEGOCIACIN
2008
La Negociacin:
Concepto, Actitudes que favorecen la negociacin,
Modelos de Negociacin elementos tipos mtodos tcticas Modelos de Negociacin, elementos, tipos, mtodos, tcticas
Qu es Negociacin?
Negotiari palabra latina utilizada en el Lacio hace 3,000
aos, dndole el sentido de comerciar, traficar.
El trmino se deriva de Negotium y este a su vez de las
palabras Nec y otium =no ocio palabras Nec y otium =no ocio.
Negotium, significaba ocupacin, asunto, empleo.
Por lo tanto negociar es realizar alguna transaccin; ejemplo:
no negociable, significa que el poseedor del cheque no tiene
otra opcin que cobrarlo l mismo
Actualmente el trmino negociar se ha ampliado, para que
abarque el proceso de tratar algn asunto, con el propsito de
llegar a una solucin satisfactoria.
MARCO DE NEGOCIACION MARCO DE NEGOCIACION ..- -
Definicin :
Es la actividad dialctica en la cual las partes discrepantes se
comunican e interactan influencindose recprocamente,
para lo cual utilizan tanto el Poder como la disposicin que
pueda existir para aceptarlo con el fin de arribar a un acuerdo
mutuamente aceptado que configura, desde entonces, un
objetivo comn en cuyo logro las partes se comprometen.
La Negociacin es un aspecto especfico y fino de las
relaciones interpersonales requiere de habilidad, empata,
prudencia, paciencia y conciencia de los valores.
La Negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en
el cual dos o mas partes intentan resolver diferencias y
defender intereses en forma directa para lograr una solucin
satisfactoria satisfactoria.
En toda negociacin hay una confrontacin de intereses.
Tanto en las negociaciones como en los medios de resolucin
de conflictos los procesos son elsticos, flexibles y elaborados
a la medida de las partes.
En los conflictos el costo psicolgico es enorme. Deberamos
evitar los juicios mediante el uso inteligente de los medios
alternativos de resolucin de conflictos y particularmente de
la negociacin.
1. Lograr un nuevo orden de relaciones donde stas antes no
existan
Los objetivos de negociacin son :
existan.
2. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras
mas convenientes para una de las partes o para ambas.
LOS COMPONENTES DE LA NEGOCIACION LOS COMPONENTES DE LA NEGOCIACION
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+ Sujetos Negociadores.
+ Materia Negociable.
+ Lugar de Realizacin.
+ Elementos (tiempo,informacin, poder).
+ Modelos Negociadores.
ESTILOS DE NEGOCIACION ESTILOS DE NEGOCIACION
MODELO COMPETITIVO / GANAR MODELO COMPETITIVO / GANAR PERDER. PERDER.
MODELO COOPERATIVO / GANAR MODELO COOPERATIVO / GANAR GANAR. GANAR.
PERDER PERDER PERDER. PERDER.
1) Modelos Competitivos
- Ganar a toda Costa.
- Ganar Perder.
- Clausewiano.
2) Modelos Cooperativos :
+ Negociar sin Ceder.
+ Modelo de las 08 Fases.
+ Ganar - Ganar.
Los dos estilos Los dos estilos distributivos distributivos (Roger Fisher y WilliamUry) (Roger Fisher y WilliamUry)
ESTILO SUAVE ESTILO SUAVE ESTILO DURO ESTILO DURO
Los participantes son amigos Los participantes son adversarios
La meta es el acuerdo La meta es la victoria
Ser suave con la gente y duro con
el problema
Se debe conceder para conservar
la relacin
Se debe demandar concesiones
como condicin de la relacin
Ser duro con la gente y con el
problema
Se confa en los dems Se desconfa de los dems
1. 1. Ganar a Toda Costa : Ganar a Toda Costa :
MODELO COMPETITIVO MODELO COMPETITIVO
Llamado tambin Posicional, Distributiva o de Suma Cero una
de las partes obtiene el punto a expensas del otro.
Caracteriza a la Negociacin como a un juego suma cero.
2. 2. Ganar Ganar -- Perder Perder ::
Se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus
objetivos a expensas de su adversario.
2.1. Aspectos Estratgicos y Tcticos:
Posiciones Iniciales Extremas, Autoridad Limitada, Tcticas
Emocionales, consideracin de las concesiones del
oponente como debilidades de ste, mezquindad en las
propias concesiones, ignorancia de las fechas lmite.
3. Clausewiano :
Este modelo es posible solo cuando existen medios
superiores y capacidad ofensiva suficientemente asegurada,
efectundose la mxima contraccin de medios y apuntar a la
masa principal del enemigo en una campaa lo mas corta
posible.
El modelo de Blake y Morton: El modelo de Blake y Morton:
Y
Grado de preocupacin
sobre nuestro resultado
Competir Colaborar
Comprometerse
X
Evitar Ceder
X
Grado de
preocupacin sobre el
resultado del contrato
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ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE Y MORTON ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE Y MORTON
I. Competir
II. Ceder
III. Comprometerse
Tratamos de convencer a otro de que acepte nuestros intereses.
Tambin se conoce como Negociacin Distributiva o Posicional.
Equivale a un estilo de negociacin dura o Modelo Distributivo
Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. En
lugar de centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los de la
contraparte. Esta perspectiva equivale a un estilo suave o Modelo
Distributivo.
Las partes dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna pierde.
Desarrollan frmulas de solucin a sus diferencias ante los
bl l t d S Fij
IV. Colaborar
V. Evitar
problemas que se les presentan como de Suma Fija .
Trabajan en forma conjunta para maximizar las ganancias. Las
partes reflexionan, asumen que comparten un problema y lo
definen en trminos de metas y fines compartidos .
Corresponde a la Negociacin Integrativa .
Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situacin
conflictiva, postergndola. El efecto de esto es que una de ellas
puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en
discusin son insignificantes o bien para demorar o bloquear el
proceso.
La Negociacin Cooperativa o Integrativa La Negociacin Cooperativa o Integrativa::
La negociacin integrativa o cooperativa es un proceso
dinmico en el cual las partes primero identifican sus metas
e intereses as como sus diferencias y buscan un resultado
a travs de un trabajo conjunto, un resultado satisfactorio .
Comparten un problema comn que les conviene resolver.
Reclamar valor obliga a las partes a negociar
distributivamente; en tanto que crear valor las fuerza a
negociar integrativamente
Cooperativamente nos lleva a preguntarnos de dnde o
mediante que acciones podemos agrandar el pastel?
2. 2. Una comunicacin fluida.
3. 3. Enfasis en los aspectos comunes e identificacin de las
diferencias.
Caractersticas de la Negociacin Cooperativa Caractersticas de la Negociacin Cooperativa:
1. 1. Un intento consciente y serio de comprender las
necesidades y los objetivos de la contraparte.
4. 4. Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos
lados.
5. 5. Los negociadores deben crear valor en forma conjunta,
concentrndose en los intereses y las preferencias de la otra
parte.
Contra todo lo que que se crea, lo que nos permite
acercarnos son las diferencias y no las semejanzas
Efecto de las diferencias para Crear Valor: Efecto de las diferencias para Crear Valor:
- Diferencias en valor; estas diferencias subjetivas pueden
llevar a intercambios directos o intercambios, una vez que las
partes han resuelto las diferencias que involucran los
intereses.
En el primer caso las diferencias son claras, en el segundo
se requiere de un trabajo analtico previo se requiere de un trabajo analtico previo.
- Diferencias en las predicciones; pueden llevar a arreglos
contingentes cuando:
1. Los temas bajo negociacin son inciertos y estn sujetos a
estimados probabilsticos diferentes. Las partes estiman su
probabilidad de ganar de modo distinto.
- Diferencias en la aversin al riesgo. ( compartir el riesgo)
- Diferencias en cuanto a la preferencia de ocurrencia de un
evento en el tiempo.
2. Cada parte siente que saldr bien en un proceso futuro y
que puede influir en el arreglo contingente sujeto a un
procedimiento resolutorio.
- Diferente capacidad o recursos para beneficio mutuo.
- Otras diferencias; como criterios o visiones de la realidad, o
concepciones de justicia, etc.
- Las preferencias en posiciones especficas pueden crear
valor comn.
- Las economas de escala generan ganancias mutuas.
Diagnstico del proceso de Negociacin Cooperativo o Diagnstico del proceso de Negociacin Cooperativo o
Integrativo: Integrativo:
1. Alternativas; cul es nuestro MAAN?
2. Intereses; los nuestros? De ellos?etc.
3. Opciones; Podemos inventar un mayor nmero de
posibilidades?
4. Legitimidad; Estamos utilizando criterios objetivos?
5. Comunicacin; Estamos escuchando? Estn ellos
enterados de nuestra actitud?
6. Relaciones; Podemos mejorar nuestra interaccin?
7. Compromiso; Qu compromiso realista viene luego? Es
aceptable? Se puede cumplir y llevar a cabo?
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MODELO COOPERATIVO MODELO COOPERATIVO
1. 1. Negociar sin Ceder Negociar sin Ceder ::
Tiene 05 caractersticas :
1.1. Formas de Negociar Sin Ceder:
Suave o Duro; Negociacin de Principios.
1.2. No Negocie sobre Posiciones:
Lo contrario produce efectos negativos.
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1.3. El Mtodo :
Separe las personas de los problemas, los negociadores, los
intereses
1.4. Genere alternativas para beneficio mutuo:
sus obstculos son : juicio prematuro, nica respuesta.
1.5. Facilite la Toma de Decisiones del
oponente: por ej. Generando muchas opciones
2. 2. NEGOCIACION EFECTIVA NEGOCIACION EFECTIVA ::
Se debe tener en cuenta la conducta interpersonal ; el
preanuncio, la Verificacin de la Comprensin etc.
3. 3.-- GANAR GANAR -- GANAR GANAR ::
Est basado en criterios como el Conflicto permanente en las
Organizaciones; que las fuentes del Conflicto son varias; que
los intereses cuando no armonizan dan en Conflicto, etc.
4. 4. MODELO COOPERATIVO MODELO COOPERATIVO
Todos salen ganando .
Cuando se tiene en cuenta las necesidades de la otra parte la
Negociacin es exitosa.
55 NEGOCIACION PARA SATISFACCION MUTUA NEGOCIACION PARA SATISFACCION MUTUA :: 5. 5. NEGOCIACION PARA SATISFACCION MUTUA NEGOCIACION PARA SATISFACCION MUTUA ::
Muy parecido al anterior pero se debe tener en cuenta;
lograr confianza mutua; lograr el compromiso de la
contraparte, controlar al adversario.
6. 6. MODELO DE LAS OCHO FASES MODELO DE LAS OCHO FASES ::
Se debe tener en cuenta las siguientes fases :
- Decisin de Negociar,
- Preparacin,
Ej i - Ejecucin,
- Conclusin,
- Acuerdo,
- Ruptura,
- Languidecimiento,
- Materializacin del Resultado.
PREPARARSE PARA PREPARARSE PARA NEGOCIAR NEGOCIAR ..- -
a.- Establecimiento de Objetivos.
b.- Negociacin Individual vs. Negociacin en Equipo :
Ventajas, o qu es mas conveniente.
c Cuestiones y Posiciones c.- Cuestiones y Posiciones.
d.- Apertura de la Reunin.
e.- Revelar la Posicin.
f.- La Conciliacin: Caractersticas y Consecuencias.
EL MODELO TEORICO DE MC GRATH EL MODELO TEORICO DE MC GRATH ..- -
MODELO QUE DESCRIBE LAS FUERZAS QUE ACTUAN EN LA SITUACION DE MODELO QUE DESCRIBE LAS FUERZAS QUE ACTUAN EN LA SITUACION DE
LA NEGOCIACION LA NEGOCIACION
Rc
Rc
M
Rk
Rj
Rj Rk
J
C
A
K
C
A
J =
K =
M =
Rj =
Rk =
Rc =
Fuerzas R :
Fuerzas A:
Fuerzas C:
A
J=Negociador del grupoRj.
K=Negociador del grupoRk.
M=Mediador neutral que
representaaRc(el Sistema
Social).
Fuerza R= Fuerzasendireccinal grupode
referencia.
Fuerza A= Fuerzasendireccinaunacuerdo.
Fuerza C= FuerzasendireccinaRc, solucin
constructivaycreadora.
Rj=Posicindel grupoRj.
Rk=Posicindel grupoRk.
Rc=Posicindel sistemaRc.
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Tres Categoras Tres Categoras ::
1.- Los Factores que influyen sobre los Negociadores.
2.- Los Factores debido a la presencia del Mediador y a
su comportamiento.
3.- Los Factores vinculados con la tarea y la situacin.
LOS INTERESES EN JUEGO LOS INTERESES EN JUEGO ..- -
La esencia de toda Negociacin es la satisfaccin de los
intereses en juego.
2.- Si una parte es dura y adopta una posicin para
reclamar valor, la otra parte suele actuar del mismo
modo para protegerse.
EL DILEMA DEL NEGOCIADOR: EL DILEMA DEL NEGOCIADOR:
1.- Si una parte es abierta y busca valor, la otra parte
puede explotar, de mala manera, esta franqueza.
p p g
3.- De cualquier manera las acciones individuales para
reclamar valor tienden a auyentar los intentos de
cooperacin para crearlo.
4.- Esta dinmica lleva a malos recuerdos, callejones sin
salida, intensificacin de conflictos.
EL DILEMA DEL NEGOCIADOR EL DILEMA DEL NEGOCIADOR..--
NEGOCIADOR 01 NEGOCIADOR 01
Crear Valor Reclamar Valor
Crear
Valor
Bien Excelente
NEGOCIADOR 02 NEGOCIADOR 02
Reclamar
Valor
Bien
Terrible
Excelente
Terrible
Mal
Mal
CAUSAS DE LAS PERCEPCIONES PARTIDARIAS CAUSAS DE LAS PERCEPCIONES PARTIDARIAS ..- -
1.- Problema Comn : Conflicto tratado pobremente.
2.- Causas Posibles : La gente ve las cosas de distinta
forma.
Las percepciones en conflicto no son entendidas.
3.- Acercamientos Posibles :
a) Entienda qu es lo que produce las percepciones
partidarias.
b) Est atento a su propia inclinacin.
- Cambie los roles :
- Encuentre ejemplos de las percepciones de ellos.
- Escriba percepciones contrastantes.
c) Entienda como los otros ven las cosas:
+ Sintese en la silla del otro.
+ Hable en primera persona.
+ Argumente el lado de ellos del caso.
d) Demustreles que est entendiendo sus percepciones y
solo despus explique las suyas propias.
e) Pida ayuda neutral.
El Dilema del Prisionero: El Dilema del Prisionero:
El Dilema del Prisionero fue creado en 1950 por Melvin
Dresher y Merrill Flood, de la Corporacin Rand.
El dilema es un ejemplo claro de : crear Valor? El dilema es un ejemplo claro de : crear Valor?
Hay una solucin cooperativa en la cual ninguno confiesa y los Hay una solucin cooperativa en la cual ninguno confiesa y los
beneficios conjuntos se maximizan.
Pero cada uno de ellos se siente tentado de lograr una utilidad
mxima a expensas de la otra parte ; confesando y esperando
que el otro no confiese.
Si ambos razonan de ese modo, los dos terminarn con el peor
resultado.
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Paul Vatter, profesor de Harvard Business School, dice la
decisin lgica es confesar, pues si la otra parte no confiesa
obtengo la mxima ventaja y si la otra parte tambin lo hace
termino mal, pero no tanto. En ambos casos quedo mejor
confesando.
Si los prisioneros pudieran comunicarse podran negociar un
arreglo de cooperacin y lograr el mejor resultado conjunto g p y g j j
siempre y cuando ambos confen en que el otro no har
trampa rompiendo el acuerdo celebrado.
Lewecki y Litterer asuntos fundamentales de confianza y
honestidad, cooperacin o competencia son parte de este
problema; otros temas relacionados estn referidos a la forma
como las partes consideran sus metas e intereses .
Pinkas Flint, aplica el Dilema del Prisionero... a los
miembros de la Cosa Nostra reconocida mafia siciliana
sus valores relativos al silencio y la proteccin del grupo los
colocaran en el cuadrante de no confesar.
Con ello, dice el Dr. Flint: podemos ver que no se trata de
valores morales tales como lealtad o amistad si no de
normas claras de conducta que reducen la incertidumbre.
Otro factor relevante es la extensin y continuidad de la
interaccin.
No es lo mismo el acuerdo que logramos en una negociacin
eventual que el que podemos convenir con nuestra esposa o
con el sindicato de nuestra empresa.
Si actuamos abiertamente corremos el riesgo de sufrir graves
prdidas al ser tomados como ingenuos ( tontos).
Si esta idea es compartida por la contraparte, las
negociaciones desembocarn necesariamente en el casillero
de reclamar/ reclamar o en este caso, confesar/ confesar .
L t d fi ll i bl t t La mutua desconfianza nos llevar inexorablemente a este
raciocinio.
La desconfianza nos lleva a resultados pobres.
Si esta estrategia es inestable, solo quedan dos opciones:
construir una relacin de mutua confianza (constructiva) y de
ganancia conjunta o de mutua desconfianza (hostilidad y
ventajas unilaterales).
Para toda negociacin exitosa se requiere: Para toda negociacin exitosa se requiere:
1. Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas.
2. Confianza mutua y/o mecanismos de verificacin.
3. Obligatoriedad en el cumplimiento
El Dilema del Prisionero El Dilema del Prisionero
J uan, Prisionero B J uan, Prisionero B
No confiesa Confiesa
No Confiesa
1 ao paraA
1 ao paraB
10 aos paraA
3 meses paraB
Carlos, Carlos,
Prisionero A Prisionero A
Confiesa
3 meses paraA
10 aos paraB
8 aos paraA
8 aos paraB
Lectura Obligatoria
FLINT, Pinkas. La Negociacin Empresarial
Video: La Negociacin
Caso: Carolina y Hrcules