Aula 02-1

A na C l a udi a C a r do s o 93680082991

ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA
FEDERAL DO BRASIL (TEORIA E EXERCCIOS)
PROFESSOR: ABELARDO NEVES
Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 1
Administrao Geral
Aula 02
Professor: Abelardo Neves
ndice
1. Apresentao........................................................................................................................................... 2
2. Motivao.................................................................................................................................................. 3
3. Empowerment ....................................................................................................................................... 38
4. Estilos de liderana ............................................................................................................................. 41
5. Trabalho em equipe ............................................................................................................................ 66
6. Gesto por competncias ................................................................................................................. 86
7. Lista de Questes .............................................................................................................................. 165
8. Gabarito ................................................................................................................................................ 186
9. Bibliografia ........................................................................................................................................... 187


1. Apresentao
Ol, pessoal!
Bem-vindos aula 02!
Motivados?
Tenho certeza que sim, afinal, vocs esto no caminho certo! Esto se
preparando em alto nvel e com antecedncia.
Hoje, trabalharemos temas importantssimos e muito cobrados em provas da
ESAF.
Vamos estudar os detalhes, para mantermos a preparao em alto nvel.
Vamos l, pessoal, continuar a construir esta grande obra que a sua
aprovao na Receita Federal!
Ao trabalho!


2. Motivao
Segundo Bowditch e Buono (2011), na discusso do processo de motivao h
essencialmente trs reas principais de interesse:
1. O que energiza o comportamento humano?
2. O que dirige esse comportamento?
3. Como certos comportamentos podem ser sustentados ou mantidos ao longo
do tempo.
Para estas trs reas de interesse existem trs grandes classificaes das
teorias motivacionais:
1. As Teorias de Contedo Esttico, que observam o que energiza o
comportamento humano;
2. As Teorias de Processo, que analisam os fatores que dirigem
o comportamento;
3. As Teorias Baseadas no Ambiente, que enfocam genericamente
a sustentao ou manuteno do comportamento ao longo do tempo.
Para entendermos a relao entre as reas de interesse das teori-
as motivacionais e os grupos de teorias, vamos montar as seguintes tabelas:

A AAD DDM MMI IIN NNI IIS SST TTR RRA AA O OO G GGE EER RRA AAL LL P PP/ // A AAN NNA AAL LLI IIS SST TTA AA
F FFE EED DDE EER RRA AAL LL D DDO OO B BBR RRA AAS SSI IIL LL ( ((T TTE EEO OOR RRI IIA AA E EE E EEX XXE EER RRC CC C CCI IIO OOS SS) ))
P PPR RRO OOF FFE EES SSS SSO OOR RR: ::
Prof. Abelardo Neves - w www www ww
-T TTR RRI IIB BBU UUT TT R RRI IIO OO D DDA AA R RRE EEC CCE EEI IIT TTA AA
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Agora que entendemos como as Teorias da Motivao se agrupam de acordo
com seu enfoque, vamos entender os conceitos principais das Teorias de cada
grupo.
Teorias da Motivao de Contedo Esttico
Vimos na primeira tabela acima que as teorias da Motivao de Contedo
Esttico estudam o que energiza o comportamento humano, ou seja, quais so
as variveis que afetam o comportamento humano.
Elas tratam, em essncia, do contedo do que efetivamente motiva as
pessoas. Tratam das causas fundamentais da motivao.
Os modelos estudados so chamados estticos, pois observam, num
determinado ponto no tempo, o que est motivando determinado indivduo.
No se olha para o processo, mas para os fatores que do incio ao processo
de motivao.
Como adiantamos na segunda tabela acima, temos quatro principais teorias
dentro deste grupo. Vamos agora estud-las:
A Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow
Esta teoria a mais famosa teoria motivacional do mundo da Administrao.
Todo estudante de Administrao a conhece, pois ela tem utilidades em vrios
ramos desta Cincia. Foi desenvolvida por Abraham H. Maslow. Defende
basicamente que o comportamento humano motivado por necessidades, que
esto hierarquizadas em cinco nveis bsicos, de acordo com o grfico abaixo:

Q QQu uua aan nnd ddo oo t tto ood dda aas ss a aas ss n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss e ees sst tt o oo i iin nns ssa aat tti iis ssf ffe eei iit tta aas ss, ,, o oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo d ddo oo
i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo s sse eer rr m mmo oot tti iiv vva aad ddo oo p ppe eel lla aas ss n nne eec cc
e eet ttc cc. ..) )), ,, d ddi iis ssp ppo oos sst tta aas ss n nno oo p ppr rri iim mme eei iir rro oo n nn v vve eel ll d dda aa p ppi iir rr m mmi iid dde ee, ,, p ppo ooi iis ss s sse eem mm e eel lla aas ss i iim mmp ppo oos sss ss v vve eel ll
p ppe een nns ssa aar rr e eem mm o oou uut ttr rro oos ss t tti iip ppo oos ss d dde ee n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss. .. m mme eed ddi iid dda aa q qqu uue ee a aas ss n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss d dde ee
c cca aad dda aa n nn v vve eel ll v vv o oo s sse een nnd ddo oo s ssa aat tti iis ssf ffe eei iit tta aas ss, ,, e eel lla aas ss p ppe eer rrd dde eem mm s ssu uua aa f ffo oor rr a aa m mmo oot tti iiv vva aad ddo oor rra aa, ,,
n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ee d ddo oo p ppr rr x xxi iim mmo oo n nn v vve eel ll, ,, d dde ee b bba aai iix xxo oo p ppa aar rra aa c cci iim mma aa n nna aa p ppi iir rr m mmi iid dde ee, ,, q qqu uue ee m mmo oot tti iiv vva aar rr
o oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo d ddo oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo n nnu uum mm d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aad ddo oo p ppo oon nnt tto oo n nno oo t tte eem mmp ppo oo, ,, a aat tt s sse ee
c cch hhe eeg gga aar rr a aao oo t tto oop ppo oo d dda aa p ppi iir rr m mmi iid dde ee, ,, o oon nnd dde ee s sse ee e een nnc cco oon nnt ttr rra aam mm a aas ss n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss d dde ee r rre eea aal lli iiz zza aa o oo
p ppe ees sss sso ooa aal ll, ,, o oou uu a aau uut tto oor rrr rre eea aal lli iiz zza aa o oo. ..
C CCo oom mmo oo e eex xxe eem mmp ppl llo oos ss t tte eem mmo oos ss q qqu uue ee o oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo d ddo oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo n nn o oo s sse eer rr m mmo oot tti iiv vva aad ddo oo
p ppe eel lla aas ss n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss d dde ee s sse eeg ggu uur rra aan nn a aa, ,, d ddo oo s sse eeg ggu uun nnd ddo oo n nn v vve eel ll d dda aa p ppi iir rr m mmi iid dde ee ( ((p ppr rro oot tte ee o oo
c cco oon nnt ttr rra aa a aam mme eea aa a aas ss, ,, i iin nnt tte eeg ggr rri iid dda aad dde ee f ff s ssi iic cca aa, ,, e eet ttc cc. ..) )), ,, s sse ee a aas ss n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss f ffi iis ssi iio ool ll g ggi iic cca aas ss, ,, d ddo oo
p ppr rri iim mme eei iir rro oo n nn v vve eel ll d dda aa p ppi iir rr m mmi iid dde ee ( ((f ffo oom mme ee, ,,
D DDo oo m mme ees ssm mmo oo m mmo ood ddo oo, ,, o oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo d ddo oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo n nn o oo s sse eer rr m mmo oot tti iiv vva aad ddo oo p ppe eel lla aas ss
n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss s sso ooc cci iia aai iis ss, ,, d ddo oo t tte eer rrc cce eei iir rro oo n nn v vve eel ll d dda aa p ppi iir rr m mmi iid dde ee ( ((a aam mmo oor rr, ,, a aaf ffe eet tto oo, ,, a aas sss sso ooc cci iia aa o oo, ,,
e eet ttc cc. ..) )), ,, s sse ee a aas ss n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss d ddo oos ss d ddo ooi iis ss p ppr rri iim mme eei iir rro oos ss n nn v vve eei iis ss d dda aa p ppi iir rr m mmi iid dde ee
s ssa aat tti iis ssf ffe eei iit tta aas ss ( ((n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss f ffi iis ssi iio ool ll g ggi iic cca aas ss e ee d dde ee s sse eeg ggu uur rra aan nn a aa) )). ..
PRIMRIAS
SECUNDRIAS
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e ees sss ssi iid dda aad dde ees ss f ffi iis ssi iio ool ll g ggi iic cca aas ss ( ((f ffo oom mme ee, ,, s sse eed dde ee, ,, s sso oon nno oo, ,,
s sse eed dde ee, ,, s sso oon nno oo, ,, e eet ttc cc. ..) )), ,, n nn o oo e ees sst tti iiv vve eer rre eem mm s ssa aat tti iis ssf ffe eei iit tta aas ss. ..
6
e a
no estiverem


O Administrador, conhecendo sua equipe, poder identificar quais
necessidades da pirmide j esto satisfeitas, de forma a atuar no nvel ainda
no satisfeito, que dever, pela Teoria da Maslow, estar motivando o
comportamento no momento.
Por exemplo, se o gestor identifica que as necessidades dos trs primeiros
nveis da pirmide j esto satisfeitas (necessidades fisiolgicas, de segurana
e necessidades sociais), ou seja, o indivduo, por exemplo, trabalha em um
bom ambiente fsico de trabalho, tem um bom salrio, um horrio flexvel e
estabilidade no emprego, alm de estar bem integrado equipe, ento,
provavelmente, o que est motivando o comportamento do indivduo, no
momento, sero as necessidades do quarto nvel da pirmide, as necessidades
de estima (reconhecimento, aumento de responsabilidades, novos desafios,
etc.) e sobre este tipo de necessidades que dever atuar o gestor, de forma
a manter e aumentar a motivao do indivduo no trabalho.
Observem que destaquei o trecho no momento, justamente pelo fato de a
Teoria de Maslow fazer parte do grupo de Teorias de Contedo Esttico. Deve-
se observar, num determinado ponto no tempo, qual necessidade est
insatisfeita, pois pode ocorrer o caso, por exemplo, de necessidades de um
nvel mais baixo da pirmide no estarem mais satisfeitas, voltando a motivar
o comportamento do indivduo. O gestor deve, portanto, estar atento sobre
este tipo de mudana.
Vamos agora ver os conceitos de mais uma Teoria de Contedo Esttico.
Trata-se de uma adaptao do modelo de Maslow.

Teoria ERC de Alderfer
Em certa medida trata-s sse ee d dde ee u uum mma aa n nno oov vva aa f ffo oor rrm mma aa d dde ee e een nnx xxe eer rrg gga aar rr a aa T TTe eeo oor rri iia aa d dde ee M MMa aas ssl llo oow ww. ..
E EEm mm v vve eez zz d dde ee c cci iin nnc cco oo n nn v vve eei iis ss d dde ee n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss a aa s sse eer rre eem mm s ssa aat tti iis ssf ffe eei iit tta aas ss, ,, s ss o oo p ppr rro oop ppo oos sst tt
que so:
As necessidades de e eex xxi iis sst tt n nnc cci iia aa
d dde ee M MMa aas ssl llo oow ww, ,, q qqu uue ee s ss o oo a aas ss n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss f ffi iis ssi iio ool ll g ggi iic cca aas ss e ee a aas ss d dde ee s sse eeg ggu uur rra aan nn a aa. ..
As necessidades de r rre eel lla aac cci iio oon nna aam mme een nnt tto oo
sociais) e parte d ddo oo q qqu uua aar rrt tto oo n nn v vve eel ll ( ((n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss d dde ee e ees sst tti iim mma aa) )) d dda aa p ppi iir rr m mmi iid dde ee d dde ee
Maslow, mas e eem mm r rre eel lla aa o oo a aao oo q qqu uua aar rrt tto oo n nn v vve eel ll s sso oom mme een nnt tte ee n nno oo q qqu uue ee d ddi iiz zz r rre ees ssp ppe eei iit tto oo e ees sst tti iim mma aa
o oob bbs sse eer rrv vva aad dda aa p ppo oor rr t tte eer rrc cce eei iir rro oos ss, ,, e ee n nn o oo a aau uut tto ooe ees sst tti iim mma aa. ..
As necessidades de c ccr rre ees ssc cci iim mme een nnt tto oo
de M MMa aas ssl llo oow ww q qqu uue ee d ddi iiz zz r rre ees ssp ppe eei iit tto oo a aau uut tto ooe ees sst tti iim mma aa, ,, e ee a aao oo q qqu uui iin nnt tto oo n nn v vve eel ll, ,, q qqu uue ee s ss o oo a aas ss
n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss d dde ee r rre eea aal lli iiz zza aa o oo p ppe ees sss sso ooa aal ll. ..
ABELARDO NEVES
e eeq qqu uui iiv vva aal lle eem mm a aao oos ss d ddo ooi iis ss p ppr rri iim mme eei iir rro oos ss n nn v vve eei iis ss d dda aa p ppi iir rr m mmi iid dde ee
e eeq qqu uui iiv vva aal lle eem mm a aao oo t tte eer rrc cce eei iir rro oo n nn v vve eel ll ( ((n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss
equivalem p ppa aar rrt tte ee d ddo oo q qqu uua aar rrt tto oo n nn v vve eel ll d dda aa p ppi iir rr m mmi iid dde ee
8
as 3,

D DDi iif ffe eer rre een nn a aa m mma aar rrc cca aan nnt tte ee e een nnt ttr rre ee a aa T TTe eeo oor rri iia aa d dde ee A AAl lld dde eef ffe eer rr e ee a aa d dde ee M MMa aas ssl llo oow ww
d dde ee s sso oob bbr rre eep ppo oos ssi ii o oo e een nnt ttr rre ee o oos ss n nn v vve eei iis ss, ,, o oou uu s sse eej jja aa, ,, d ddo ooi iis ss n nn v vve eei iis ss d dde ee n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss
do oom mmi iin nna aar rre eem mm a aa m mmo oot tti iiv vva aa o oo d ddo oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo a aao oo m mme ees ssm mmo oo t tte eem mmp ppo oo. .. a aa h hhi iip pp t tte ees sse ee d dde ee s sse ee
p ppa aas sss ssa aar rr a aa o oou uut ttr rro oo n nn v vve eel ll s sse eem mm q qqu uue ee o oo a aan nnt tte eer rri iio oor rr e ees sst tte eej jja aa c cco oom mmp ppl lle eet tta aam mme een nnt tte ee s ssa aat tti iis ssf ffe eei iit tto oo. ..
V VVa aam mmo oos ss a aag ggo oor rra aa e ees sst ttu uud dda aar rr m mma aai iis ss u uum mma aa d dda aas ss T TTe eeo oor rri iia aas ss d dda aa M MMo oot tti iiv vva aa o oo d dde ee C CCo oon nnt tte ee d ddo oo
Esttico.
Antes, va aam mmo oos ss o ool llh hha aar rr n nno oov vva aam mme een nnt tte ee
mantemos em mente:
ABELARDO NEVES
a tabela aa q qqu uue ee a aag ggr rru uup ppa aa a aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss, ,, p ppa aar rra aa q qqu uue ee a aa
9
a possibilidade

Percebam q qqu uue ee a aa T TTe eeo oor rri iia aa d dde ee M MMc ccC CCl lle eel lll lla aan nnd dd
g ggr rru uup ppo oo d dda aas ss T TTe eeo oor rri iia aas ss d dde ee C CCo oon nnt tte ee d ddo oo E EEs sst tt t tti iic cco oo. ..
Vamos a ela.
T TTe eeo oor rri iia aa d dda aas ss N NNe eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss S SSo ooc cci iia aa
Conform mme ee l lli ii o oo d dde ee M MMa aax xxi iim mmi iia aan nno oo ( ((2 220 001 111 11) )), ,,
necessidades especficas:
S SSe eeg ggu uun nnd ddo oo a aa t tte eeo oor rri iia aa, ,, c cca aad dda aa i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo s sse eer rr i iin nnf ffl llu uue een nnc cci iia aad ddo oo, ,, e eem mm c cca aad dda aa m mmo oom mme een nnt tto oo, ,, p ppo oor rr
u uum mma aa d dde ees sst tta aas ss n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss b bb s ssi iic cca aas ss, ,, e ee a aa f ffo oor rr a aa d dde ee c cca aad dda aa n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ee v vva aar rri iia aar rr d dde ee
acordo com a aa s ssi iit ttu uua aa o oo. .. A AAs ss n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss q qqu uue ee m mmo oot tti iiv vva aam mm o oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo p ppo ood dde eem mm s sse eer rr
m mma aai iis ss v vvo ool llt tta aad dda aas ss a aao oo a aal llc cca aan nnc cce ee d dde ee m mme eet tta aas ss ( ((R RRe eea aal lli iiz zza aa o oo) )) o oou uu a aao oo r rre eel lla aac cci iio oon nna aam mme een nnt tto oo
interpessoal (Poder e Fi iil lli iia aa o oo) )). ..
Realizao
Filiao
Poder
ABELARDO NEVES
, ,, q qqu uue ee v vva aam mmo oos ss e ees sst ttu uud dda aar rr a aag ggo oor rra aa, ,,
l llm mme een nnt tte ee A AAd ddq qqu uui iir rri iid dda aas ss d dde ee M MMc ccC CCl lle eel lll lla aan nnd dd
M MMc ccC CCl lle eel lll lla aan nnd dd i iid dde een nnt tti iif ffi iic cco oou uu
N NNe eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ee d dde ee s ssu uuc cce ees sss sso oo, ,, a aav vva aal lli iia aad ddo oo
s sse eeg ggu uun nnd ddo oo a aal llg ggu uum mm p ppa aad ddr rr o oo i iin nnt tte eer rrn nna aal lli iiz zza aad ddo oo
de excelncia
N NNe eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ee d dde ee r rre eel lla aac cci iio oon nna aam mme een nnt tto oo e ee
amizade
Necessidade de controlar ou
i iin nnf ffl llu uue een nnc cci iia aar rr d ddi iir rre eet tta aa o oou uu i iin nnd ddi iir rre eet tta aam mme een nnt tte ee
outras pessoas
10
faz parte do

e estudou trs


Segundo Maximiano (2011), as pessoas que tm necessidade de realizao:
Escolhem metas que so desafiadoras, porm viveis;
No se arriscam demasiadamente, preferindo situaes cujos resultados
podem controlar;
Do mais importncia realizao da meta que s possveis
recompensas;
Precisam de feedback especfico sobre seu desempenho;
Dedicam tempo a pensar sobre realizaes de alto nvel.
As pessoas com necessidade de associao ou filiao valorizam as relaes
humanas. Segundo Maximiano (2011), elas no se preocupam tanto com as
realizaes e preferem atividades que proporcionem muitos contatos com
outras pessoas:
A capacidade de satisfazer necessidade de filiao influenciada pelo
ambiente que cerca a pessoa e por suas habilidades interpessoais. O
autor diz, no entanto, que as pessoas que tm grande necessidade de
filiao frequentemente sofrem de carncia de habilidades interpessoais.
Muitas vezes, as necessidades deste tipo so atendidas pela organizao
informal, em atividades que ficam fora do horrio normal de trabalho,
tais como almoo ou conversas de corredor.
Ainda segundo Maximiano (2011), essas pessoas do mais valor ao
relacionamento que realizao de tarefas, o que pode ser prejudicial
porque inviabiliza a liderana e leva conformidade social cega;


Quando est satisfeito com seu trabalho, normalmente o turnover
(rotatividade) e o absentesmo diminuem.
Finalmente, as pessoas que tm alto nvel de necessidade de poder procuram
cargos que tenham poder e procuram tambm influenciar outras pessoas e seu
ambiente:
Pode-se satisfazer necessidade de poder de muitas maneiras
(controle de recursos, informao e pessoas);
Normalmente a necessidade de poder desconsidera o valor material o
que importa o que consegue fazer com o poder;
Normalmente, pode-se contar com estas pessoas para realizar atividades
extras.
Segundo McClelland, estas pessoas com necessidade de poder tm duas
orientaes distintas: poder pessoal e poder institucional. O poder
pessoal perigoso porque pode conduzir tentativa de dominao, ao
passo que o poder institucional benfico porque enfatiza o
desenvolvimento de grupos eficazes, trabalho organizado, recompensas
equitativas e o bem da organizao.
Vamos estudar agora mais uma das Teorias da Motivao de Contedo
Esttico.

Teoria da Motivao-H HHi iig ggi iie een nne ee d dde ee H HHe eer rrz zzb bbe eer rrg gg
A AAs sss ssi iim mm c cco oom mm a aa T TTe eeo oor rri iia aa d dda aa H HHi ii
tambm chamada T TTe eeo oor rri iia aa d ddo oos ss D DDo ooi iis ss F FFa aat tto oor rre ees ss d dde ee H HHe eer rrz zzb bbe eer rrg gg, ,,
m mmu uun nnd ddo oo a aad ddm mmi iin nni iis sst ttr rra aat tti iiv vvo oo. .. A AA T TTe eeo oor rri iia aa s ssu uug gge eer rre ee
Alm da s ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo
intermedirios: a n nn o oo
Os fatores q qqu uue ee d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aam mm
diferentes d ddo oo q qqu uue ee d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aam mm
O OOb bbs sse eer rrv vve eem mmo oos ss a aa f ffi iig ggu uur rra aa a aab bba aai iix xxo oo: ::

H HHI IIG GGI II N NNI IIC CCO OOS SS/ //E EEX XXT TTR RR N NNS SSE EEC CCO OOS SS/ //I IIN NNS SSA AAT TTI IIS SSF FFA AAC CCI IIE EEN NNT TTE EES SS
M MMO OOT TTI IIV VVA AAC CCI IIO OON NNA AAI IIS SS/ //I IIN NNT TTR RR N NNS SSE EEC CCO OOS SS/ //S SSA AAT TTI IIS SSF FFA AAC CCI IIE EEN NNT TTE EES SS
ABELARDO NEVES
erarquia das N NNe eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss d dde ee M MMa aas ssl llo oow ww, ,, e ees sst tta aa t tte eeo oor rri iia aa, ,,
m mmu uui iit tto oo f ffa aam mmo oos ssa aa n nno oo
que:
e da insatisfao e eex xxi iis sst tte eem mm
-insatisfao e a no-s ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo
a satisfao e a n nn o oo
a i iin nns ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo e ee a aa n nn o oo
FATORES
FATORES
13
estados
.
-satisfao so
-insatisfao.


Na primeira parte da figura acima temos os fatores higinicos, extrnsecos
ou insatisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com a
insatisfao. Nenhuma relao tm com a satisfao do indivduo, ou seja,
eles no determinam se o indivduo estar ou no satisfeito; eles determinam
se o indivduo estar ou no insatisfeito, por isso so chamados
insatisfacientes.
Os fatores higinicos, quando presentes em boas condies, no levam o
indivduo do estado de insatisfao direto ao estado de satisfao. Eles levam
da insatisfao a um estado intermedirio, a chamada no-insatisfao, ou
seja, evitam a insatisfao, como podemos observar na primeira parte do
grfico acima. Normalmente so fatores externos ao indivduo, ou seja,
esto no seu ambiente, controlados no por ele, mas por outras pessoas ou
pela empresa, como o salrio, o horrio, o ambiente fsico de trabalho. Por
este motivo tambm so chamados extrnsecos. Estes fatores, portanto, no
so suficientes para motivar, mas apenas para evitar a insatisfao.
Na segunda parte da figura acima temos os fatores motivacionais,
intrnsecos ou satisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com
a satisfao. Nenhuma relao tm com a insatisfao do indivduo, ou seja,
eles no determinam se o indivduo estar ou no insatisfeito; eles
determinam se o indivduo estar ou no satisfeito, por isso so chamados
satisfacientes.
Os fatores motivacionais, quando ausentes, no levam o indivduo do estado
de satisfao direto ao estado de insatisfao. Quando ausentes levam da
satisfao a um estado intermedirio, a chamada no-satisfao, como
podemos observar na segunda parte da figura acima. Normalmente so
fatores internos, pois so relacionados com o cargo e as tarefas realizadas
pelo indivduo. Ao contrrio dos fatores higinicos, esto na esfera de controle
do indivduo. A melhora destes fatores para o indivduo, como, por exemplo, o

a aau uum mme een nnt tto oo d dde ee s ssu uua aas ss r rre ees ssp ppo oon nns ssa aab bbi iil lli iid dda aad dde ees ss, ,, a aat ttr rra aav vv s ss d dda aa d dde eel lle eeg gga aa o oo, ,, a aau uum mme een nnt tta aa s ssu uua aa
s ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo n nno oo t ttr rra aab bba aal llh hho oo. .. E EEs sst tte ees ss f ffa aat tto oor rre ees ss, ,, p ppo oor rrt tta aan nnt tto oo, ,, r rre eea aal llm mme een nnt tte ee m mmo oot tti iiv vva aam mm o oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo, ,,
q qqu uua aan nnd ddo oo p ppr rre ees sse een nnt tte ees ss. .. Q QQu uua aan nnd ddo oo a aau uus sse een nnt tte ees ss, ,,
insatisfao.
Vamos juntar a aas ss d ddu uua aas ss p ppa aar rrt tte ees ss
e ees sst tta aad ddo oos ss p ppo oos sss ss v vve eei iis ss e ee q qqu uue ee f ffa aat tto oor rre ees ss o oos ss a aaf ffe eet tta aam mm
P PPe eer rrc cce eeb bbe eem mmo oos ss c cco oom mm e ees sst tte ee g ggr rr f ffi iic cco oo q qqu uue ee, ,, d dde ee a aac cco oor rrd ddo oo c cco oom mm a aa T TTe eeo oor rri iia aa, ,,
extremos insatisfa aa o oo e ee s ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo e eex xxi iis sst tte eem mm
seja, o oposto d dda aa s ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo n nn o oo a aa i iin nns ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo
e o oposto da ins ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo
A razo q qqu uue ee a aa s ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo
tipos de fatores. A s ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo
fatores motivacionais. .. A AA
determinados pelos f ffa aat tto oor rre ees ss h hhi iig ggi ii n nni iic cco oos ss
Concluses:
FATORES
HIGINICOS
ABELARDO NEVES
n nn o oo s ssa aat tti iis ssf ffa aaz zze eem mm, ,, p ppo oor rr m mm n nn o oo l lle eev vva aam mm
da figura acima, para p ppe eer rrc cce eeb bbe eer rr o oos ss d ddi iif ffe eer rre een nnt tte ees ss
e ees sst tta aad ddo oos ss i iin nnt tte eer rrm mme eed ddi ii r rri iio oo
, ,, m mma aas ss a aa
no a satisfao, mas a n nn o oo
e ee a aa i iin nns ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo s ss o oo d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aad dd
e a no-satisfao s ss o oo d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aad dda aas ss p ppe eel llo oos ss
insatisfao e a no-i iin nns ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo
.
FATORES
MOTIVACIONAIS
15
entre os
s, ou
no-satisfao;
-insatisfao.
as por diferentes
so


Entre a satisfao e a insatisfao existem estados intermedirios: a
no-satisfao e no-insatisfao.
O oposto da satisfao, portanto, no a insatisfao, mas a no-
satisfao.
O oposto da insatisfao, portanto, no a satisfao, mas a no-
insatisfao.
Os fatores responsveis pela satisfao so distintos dos responsveis
pela insatisfao.
A satisfao e a no-satisfao dependem dos fatores motivacionais
ou satisfacientes.
A insatisfao e a no-insatisfao depende dos fatores higinicos ou
insatisfacientes.
Vamos agora estudar o prximo grupo de teorias da motivao:
Teorias de Processo da Motivao
Vamos rever as tabelas das Teorias da Motivao:

V VVi iim mmo oos ss n nna aas ss t tta aab bbe eel lla aas ss a aac cci iim mma aa q qqu uue ee o oo g ggr rru uup ppo oo d dde ee
estuda os f ffa aat tto oor rre ees ss q qqu uue ee d ddi iir rri iig gge eem mm o oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo
d dde ees sse een nnv vvo ool llv vvi iid dda aas ss p ppa aar rra aa e eex xxp ppl lli iic cca aar rr m mma aai iis ss p ppl lle een nna aam mme een nnt tte ee
ABELARDO NEVES
T TTe eeo oor rri iia aas ss d dde ee P PPr rro ooc cce ees sss sso oo d dda aa M MMo oot tti iiv vva aa o oo
. .. E EEs sst tta aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss
o oo p ppr rro ooc cce ees sss sso oo d dde ee m mmo oot tti iiv vva aa o oo
17
foram
em

t tte eer rrm mmo oos ss d ddo oos ss f ffa aat tto oor rre ees ss q qqu uue ee d ddi iir rri iig gge eem mm o oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo. .. E EEs sst ttu uud dde eem mmo oos ss c cca aad dda aa t tte eeo oor rri iia aa d ddo oo
grupo:
T TTe eeo oor rri iia aa d dda aas ss E EEx xxp ppe eec cct tta aat tti iiv vva aas ss
Instrumentalidade, Ex xxp ppe eec cct tta aat tti iiv vva aa) )), ,, o oo
P PPa aar rra aa e ees sst tta aa t tte eeo oor rri iia aa, ,, a aa m mmo oot tti iiv vva aa o oo f ffu uun nn o oo d dde ee t ttr rr s ss c cco oom mmp ppo oon nne een nnt tte ees ss: ::
A AA t tte eeo oor rri iia aa f ffo oor rrn nne eec cce ee u uum mma aa e eex xxp ppl lli iic cca aa o oo s sso oob bbr rre ee
d dde ee m mmo oot tti iiv vva aa o oo, ,, c cco oon nns ssi iid dde eer rra aad ddo oos ss e ees sst tte ees ss t ttr rr s ss c cco oom mmp ppo oon nne een nnt tte ees ss, ,, p ppo ood dde ee s sse eer rr e een nnt tte een nnd ddi iid ddo oo d dda aa
seguinte forma:
ABELARDO NEVES
: T TTa aam mmb bb m mm c cch hha aam mma aad ddo oo m mmo ood dde eel llo oo V VVI IIE EE ( ((
m mmo ood dde eel llo oo b bb s ssi iic cco oo d ddo oo p ppr rro ooc cce ees sss sso oo d dde ee m mmo oot tti iiv vva aa o oo. ..
c cco oom mmo oo a aa m mmo oot tti iiv vva aa o oo f ffu uun nnc cci iio oon nna aa
18
Valncia,
. O processo

Q QQu uua aan nnd ddo oo v vva aai ii d dde eec cci iid ddi iir rr, ,, p ppo oor rrt tta aan nnt tto oo, ,, s sse ee a aag gge ee o oou uu n nn o oo e eem mm b bbu uus ssc cca aa d dde ee d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aad dda aa
r rre eec cco oom mmp ppe een nns ssa aa, ,, o oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo f ffa aaz zz u uum mma aa a aan nn l lli iis sse ee d dde ee c cce een nn r rri iio oos ss d ddi iiv vve eer rrs sso oos ss, ,, e ee p ppa aar rra aa c cca aad dda aa
c cce een nn r rri iio oo a aan nna aal lli iis ssa aa a aas ss t ttr rr s ss v vva aar rri ii v vve eei iis ss c cci iit tta aad dda aas ss a aac cci iim mma aa. .. A AAp ppe een nna aas ss s sse ee a aa i iim mmp ppo oor rrt tt n nnc cci iia aa d dda aas ss
trs variveis (Valnci iia aa, ,, E EEx xxp ppe eec cct tta aat tti iiv vva aa e ee I IIn nns sst ttr rru uum mme een nnt tta aal lli iid dda aad dde ee) )) n nna aa b bbu uus ssc cca aa p ppe eel lla aa
r rre eec cco oom mmp ppe een nns ssa aa f ffo oor rr m mma aai iio oor rr q qqu uue ee o oo v vva aal llo oor rr d dda aa i iim mmp ppo oor rrt tt n nnc cci iia aa d dde ees sst tta aas ss t ttr rr s ss m mme ees ssm mma aas ss
variveis nu uum mm c cce een nn r rri iio oo a aal llt tte eer rrn nna aat tti iiv vvo oo, ,, o oo i iin nnd ddi iiv vv
recompensa.
Pode-s sse ee i iim mma aag ggi iin nna aar rr, ,, i iin nnc ccl llu uus ssi iiv vve ee
m mmo oot tti iiv vva aa o oo s sse eer rri iia aa u uum mma aa f ffu uun nn o oo d ddo oo p ppr rro ood ddu uut tto oo d dda aas ss t ttr rr s ss v vva aar rri ii v vve eei iis ss: ::
ABELARDO NEVES
d ddu uuo oo a aag ggi iir rr e eem mm b bbu uus ssc cca aa d dde ee t tta aal ll
, a mo oot tti iiv vva aa o oo c cco oom mmo oo u uum mma aa f ff r rrm mmu uu
19
la matemtica. A

P PPa aar rra aa c cca aad dda aa a aal llt tte eer rrn nna aat tti iiv vva aa d dde eec cci iis ss r rri iia aa d ddo oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo f ffr rre een nnt tte ee s ss s ssu uua aas ss t tta aar rre eef ffa aas ss ( ((f ffa aaz zze eer rr o oou uu
n nn o oo o oo r rre eel lla aat tt r rri iio oo, ,, a aas sss ssu uum mmi iir rr o oou uu n nn o oo
para cada uma das var rri ii v vve eei iis ss e ee a aa m mmu uul llt tti iip ppl lli iic cca aar rr . .. O OO c cca aam mmi iin nnh hho oo q qqu uue ee l lle eev vva aar rr a aao oo m mma aai iio oor rr
p ppr rro ood ddu uut tto oo ( ((M MMo oot tti iiv vva aa o oo) )) d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aar rr a aa d dde eec cci iis ss o oo d ddo oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo. ..
A AAl llg ggu uun nns ss a aau uut tto oor rre ees ss, ,, c cco oom mmo oo M MMa aax xxi iim mmi iia aan nno oo ( ((2 220 001 111 11) )), ,, e eex xxp ppr rre ees sss ssa aam mm a aa M MMo oot tti iiv vva aa o oo c cco oom mmo oo u uum mm
produto mais simples:
M MMo oot tti iiv vva aa o oo = == V VV x xx
Estudemos agora o oou uut ttr rra aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss i iim mmp ppo oor rrt tta aan nnt tte ees ss d ddo oo g ggr rru uup ppo oo d dda aas ss T TTe eeo oor rri iia aas ss
da Motivao.
ABELARDO NEVES
uma c cch hhe eef ffi iia aa, ,, e eet ttc cc. ..) )), ,, o oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo a aat ttr rri iib bbu uui iir rr v vva aal llo oor rre ees ss
E
20
de Processo

T TTe eeo oor rri iia aa d dda aa M MMo oot tti iiv vva aa o oo p ppe eel llo oo C CCa aam mmi iin nnh hho oo
E EEx xxp ppe eec cct tta aat tti iiv vva aas ss e ee s ssu uug gge eer rre ee q qqu uue ee a aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss f ffa aaz zze eem mm e ees ssc cco ool llh hha aas ss q qqu uue ee r rre eef ffl lle eet tte eem mm s ssu uua aas ss
p ppr rre eef ffe eer rr n nnc cci iia aas ss e eem mm t tte eer rrm mmo oos ss d dda aa u uut tt
q qqu uue ee n nna aa T TTe eeo oor rri iia aa d dda aas ss E EEx xxp ppe eec cct tta aat tti iiv vva aas ss, ,, a aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss h hhi iie eer rra aar rrq qqu uui iiz zza aam mm o oos ss c cce een nn r rri iio oos ss p ppo oos sss ss v vve eei iis ss
d dde ee a aa o oo, ,, c cco oom mm b bba aas sse ee n nna aa c cco oom mmp ppa aar rra aa o oo d dde ee c cca aad dda aa u uum mm d dde ees sst tte ees ss c cca aam mmi iin nnh hho oos ss, ,, e ee a aag ggi iir rr o oo s sse ee
p ppe eer rrc cce eeb bbe eer rre eem mm q qqu uue ee n nnu uum mm c cce een nn r rri iio oo s ssu uua aas ss a aa e ees ss l lle eev vva aar rr o oo a aa u uum mm m mme eel llh hho oor rr d dde ees ss
q qqu uue ee e ees sst tte ee d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo l lle eev vva aar rr a aao oo r rre ees ssu uul llt tta aad ddo oo f ffi iin nna aal ll p ppr rre eet tte een nnd ddi iid ddo oo. .. O OO g gge ees sst tto oor rr d dde eev vve eer rr
t ttr rra aab bba aal llh hha aar rr n nno oo s sse eeg ggu uui iin nnt tte ee p ppr rro ooc cce ees sss sso oo: ::
T TTe eeo oor rri iia aa d ddo oo E EEs sst tta aab bbe eel lle eec cci iim mme een nnt tto oo d dde ee M MMe eet tta aas ss: ::
i iin nnt tte een nn e ees ss c cco oon nns ssc cci iie een nnt tte ees ss ( ((m mme eet tta aas ss) )) d dde ee u uum mma aa p ppe ees sss sso ooa aa s ss o oo o oos ss p ppr rri iin nnc cci iip ppa aai iis ss d dde eet tte eer rr
d dda aa m mmo oot tti iiv vva aa o oo r rre eel lla aac cci iio oon nna aad dda aa t tta aar rre eef ffa aa. ..
C CCo oom mmo oo e een nns ssi iin nna aam mm B BBo oow wwd ddi iit ttc cch hh e ee B BBu uuo oon nno oo ( ((2 220 001 111 11) )), ,, m mme eet tta aas ss e ees ssp ppe eec cc f ffi iic cca aas ss, ,,
r rre ees ssu uul llt tta aam mm n nnu uum mm e ees ssf ffo oor rr o oo m mma aai iio oor rr q qqu uue ee m mme eet tta aas ss g gge een nn r rri iic cca aas ss. .. A AAl ll m mm d ddi iis sss sso oo, ,, m mme eet tta aas ss d ddi iif ff c cce eei iis ss, ,,
p ppo oor rr m mm a aac cce eei iit tta aas ss c cco oom mmo oo r rra aaz zzo oo v vve eei iis ss, ,, p ppa aar rre eec cce eem mm r rre ees ssu uul llt tta aar rr e eem mm m mme eel llh hho oor rr d dde ees sse eem mmp ppe ee
m mme eet tta aas ss f ff c cce eei iis ss. .. P PPo oor rr o oou uut ttr rro oo l lla aad ddo oo m mme eet tta aas ss q qqu uue ee d dde ee t tt o oo d ddi iif ff c cce eei iis ss s ss o oo i iir rrr rre eea aai iis ss p ppa aar rre eec cce eem mm
g gge eer rra aar rr m mme een nno oos ss r rre ees ssu uul llt tta aad ddo oos ss q qqu uue ee a aa i iin nne eex xxi iis sst tt n nnc cci iia aa d dde ee m mme eet tta aas ss. ..
ABELARDO NEVES
-Meta: D DDe eer rri iiv vva aa d dda aa T TTe eeo oor rri iia aa d dda aas ss
i iil lli iid dda aad dde ee d dda aa c cca aad dda aa u uum mm p ppa aar rra aa e eel lla aas ss. .. D DDa aa m mme ees ssm mma aa f ffo oor rrm mma aa
A p ppr rre eem mmi iis sss ssa aa d dde ees sst tta aa T TTe eeo oor rri iia aa q qqu uue ee a aas ss
21
empenho, e
minantes
em particular
nho que

U UUm mm p ppo oon nnt tto oo a aad ddi iic cci iio oon nna aal ll q qqu uue ee d dde eev vve ee e ees sst tta aar rr c ccl lla aar rro oo q qqu uue ee a aa p ppa aar rrt tti iic cci iip ppa aa o oo d ddo oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo n nna aa
c cco oon nns sst ttr rru uu o oo d dda aas ss m mme eet tta aas ss a aau uum mme een nnt tta aa a aa p ppr rro oob bba aab bbi iil lli iid dda aad dde ee
as quais l lle eev vva aam mm a aa u uum mm d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo m mme eel llh hho oor rr. ..
E EEm mm r rre ees ssu uum mmo oo, ,, c cco oon nnf ffo oor rrm mme ee e een nns ssi iin nna aam mm o oos ss m mme ees ssm mmo oos ss a aau uut tto oor rre ees ss, ,, o oos ss g gge eer rre een nnt tte ees ss d dde eev vve eem mm: ::

V VVa aam mmo oos ss a aag ggo oor rra aa a aao oo p ppr rr x xxi iim mmo oo g ggr rru uup ppo oo d dde ee T TTe eeo oor rri iia aas ss d dda aa M MMo oot tti iiv vva aa o oo: ::
T TTe eeo oor rri iia aas ss d dda aa M MMo oot tti iiv vva aa o oo B BBa aas sse eea aad dda aas ss n nno oo A AAm mmb bbi iie een nnt tte ee
Vamos reve eer rr m mma aai iis ss u uum mma aa v vve eez zz a aas ss t tta aab bbe eel lla aas ss d dda aas ss T TTe eeo oor rri iia aas ss d dda aa M MMo oot tti iiv vva aa o oo: ::
ABELARDO NEVES
de aceita o oo d dde ee m mme eet tta aas ss d ddi iif ff c cce eei iis ss, ,,
22

ABELARDO NEVES

C CCo oom mmo oo p ppo ood dde eem mmo oos ss p ppe eer rrc cce eeb bbe eer rr d dda aa t tta aab bbe eel lla aa a aac cci iim mma aa, ,, a aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss d ddo oo g ggr rru uup ppo oo d dde ee
Motivao B BBa aas sse eea aad dda aas ss n nno oo A AAm mmb bbi iie een nnt tte ee
m mma aan nnt tt m mm o oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo a aao oo l llo oon nng ggo oo d ddo oo t tte eem mmp ppo oo. ..
O enfoque nos a aan nnt tte eec cce eed dde een nnt tte ees ss s ss v vva aar rri ii v vve eei iis ss q qqu uue ee m mmo ood ddi iif ffi iic cca aam mm o oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo. ..
V VVa aam mmo oos ss v vve eer rr o oos ss p ppr rri iin nnc cci iip ppa aai iis ss a aas ssp ppe eec cct tto oos ss d dde ee c cca aad dda aa u uum mma aa d dde eel lla aas ss
Teoria do C CCo oon nnd ddi iic cci iio oon nna aam mme een nnt tto oo e ee R RRe eef ffo oor rr o oo O OOp ppe eer rra aan nnt tte ees ss
C CCo oon nnf ffo oor rrm mme ee e een nns ssi iin nna aam mm B BBo oow wwd ddi iit ttc cch hh e ee B BBu uuo oon nno oo ( ((2 220 001 111 11) )), ,, a aa s ssu uup ppo oos ssi ii o oo b bb s ssi iic cca aa d dda aa t tte eeo oor rri iia aa d dde ee
Skinner d ddo oo c cco oon nnd ddi iic cci iio oon nna aam mme ee
d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aad ddo oo e ee m mma aan nnt tti iid ddo oo p ppe eel llo oo a aam mmb bbi iie een nnt tte ee d dda aa p ppe ees sss sso ooa aa
A AAp ppe ees ssa aar rr d dda aa a aal lle eea aat tto oor rri iie eed dda aad dde ee d ddo oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo, ,, m mme eed ddi iid dda aa q qqu uue ee o oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo e eex xxp ppl llo oor rra aa
o oo a aam mmb bbi iie een nnt tte ee q qqu uue ee o oo c cce eer rrc cca aa e ee r rre eea aag gge ee a aao oos ss e ees sst tt m mmu uul llo oos ss d dde ees sst tte ee a aam mmb bbi iie een nnt tte ee, ,, c cce eer rrt tto oos ss
comportamentos sero re eef ffo oor rr a aad ddo oos ss, ,, e ee r rre eep ppe eet tti iid ddo oos ss. ..
A AAs sss ssi iim mm, ,, p ppa aar rra aa e ees sst tta aa t tte eeo oor rri iia aa, ,, a aa m mmo oot tti iiv vva aa o oo f ffu uun nn o oo d dde ees sst tte ee c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo d dde ee r rre eea aa o oo
a aao oo a aam mmb bbi iie een nnt tte ee, ,, c cco oom mmo oo e eex xxp ppl lli iic cca aa o oo e ees ssq qqu uue eem mma aa a aab bba aai iix xxo oo: ::
C CCo oom mmo oo e een nns ssi iin nna aam mm o oos ss m mme ees ssm mmo oos ss a aau uut tto oor rre ees ss, ,, d ddo oo p ppo oon nnt tto oo d dde ee v vvi iis sst tta aa g gge eer rre een nnc cci iia aal ll, ,, e ees sst tta aa t tte eeo oor rri iia aa
s ssu uug gge eer rre ee q qqu uue ee, ,, s sse ee a aal llg ggu uu m mm q qqu uui iis sse eer rr m mma aan nnt tte eer rr
preci iis ssa aar rr p ppo ood dde eer rr m mma aan nni iip ppu uul lla aar rr a aas ss c cco oon nns sse eeq qqu uu
ABELARDO NEVES
estudam os f ffa aat tto oor rre ees ss q qqu uue ee s ssu uus sst tte een nnt tta aam mm o oou uu

.
nto operante que o oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo h hhu uum mma aan nno oo
.
c cce eer rrt tto oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo n nno oo t ttr rra aab bba aal llh hho oo, ,,
n nnc cci iia aas ss d dda aaq qqu uue eel lle ee c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo. ..
24
Teorias de


Esta escola supe que todo comportamento tem uma base condicionadora
operante, e a motivao fica reduzida a identificar as necessidades e oferecer
as recompensas apropriadas.
As recompensas tanto podem ser positivas (reforo positivo), para estimular
a repetio e manuteno do comportamento desejado; como negativas
(reforo negativo), para evitar conseqncias indesejadas. Ambas so
maneiras possveis de condicionar e moldar o comportamento.
Diferentes esquemas de esforo tambm podem ter efeitos diversos:
recompensas dadas imediatamente ao comportamento faro como que este
comportamento acontea de forma mais rpida nas outras vezes.
Outro aspecto importante em relao a esta teoria sua explicao para a
relao entre satisfao e desempenho. Antes se pensava que a satisfao no
trabalho levava ao desempenho. Hoje consenso que o processo funciona de
forma inversa: o bom desempenho, quando suficientemente reforado, leva
satisfao, que por sua vez mantm o bom desempenho.
Compare o pensamento que se tinha antes e o que se tem agora sobre a
relao entre satisfao e desempenho:


ABELARDO NEVES

26

C CCo oon nnt tti iin nnu uua aan nnd ddo oo a aa n nno oos sss ssa aa a aan nn l lli iis sse ee s sso oob bbr rre ee a aa T TTe eeo oor rri iia aa d ddo oo C CCo oon nnd ddi iic cci iio oon nna aam mme een nnt tto oo e ee R RRe eef ffo oor rr o oo
Operantes, ressalte-s sse ee q qqu uue ee, ,, a aap ppe ees ssa aar rr d dda aas ss c ccr rr t tti iic cca aas ss t tte eeo oor rri iia aa, ,, a aac ccr rre eed ddi iit tta aa
s sse eej jja aa d dde ee g ggr rra aan nnd dde ee u uut tti iil lli iid dda aad dde ee p ppr rr t tti iic cca aa, ,, d dde ee f ff
r rre eef ffo oor rr o oos ss p ppo oos ssi iit tti iiv vvo oos ss ( ((e eel llo oog ggi iio oos ss, ,, a aau uum mme een nnt tto oos ss d dde ee r rre eem mmu uun nne eer rra aa o oo, ,, p ppr rro oom mmo oo e ees ss, ,, e eet ttc cc. ..) )) p ppa aar rra aa
r rre eec cco oom mmp ppe een nns ssa aar rr c cce eer rrt tto oos ss c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oos ss d dde ees sse eej jja aad ddo oos ss, ,, c cco oom mmo oo a aal llc cca aan nnc cce ee d dde ee m mme eet tta aas ss, ,,
aumenta-s sse ee a aa p ppr rro oob bba aab bbi iil lli iid dda aad dde ee d dde ee q qqu uue ee o oos ss c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oos ss d dde ees sse eej jja aad ddo oos ss s sse ee
mantenha aam mm a aao oo l llo oon nng ggo oo d ddo oo t tte eem mmp ppo oo. ..
Uma aplicao d dde ees sst tta aa t tte eeo oor rri iia aa a aa c cch hha aam mma aad dda aa
organizacional, ,, u uum mm p ppr rro ooc cce ees sss sso oo v vvo ool llt tta aad ddo oo p ppa aar rra aa a aa a aaq qqu uui iis ssi ii o oo e ee m mma aan nnu uut tte een nn o oo d dde ee
c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oos ss d dde ees sse eej jja aad ddo oos ss p ppe eel lla aa e eem mmp ppr rre ees ssa aa, ,, b bbe eem mm c cco oom mmo oo a aa e eex xxt tti iin nn o oo d dde ee
c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oos ss i iin nnd dde ees sse eej jja aad ddo oos ss. .. E EEs sst tta aa a aap pp
do desempenho.
O OO o oob bbj jje eet tti iiv vvo oo c cco oon nnt ttr rro ool lla aar rr e ees sst tte ees ss c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oos ss d dde ees sse eej jja aad ddo oos ss e ee i iin nnd dde ees sse eej jja aad ddo oos ss p ppe eel lla aa
o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo, ,, a aat ttr rra aav vv s ss d dda aa m mma aan nni iip ppu uul lla aa o oo d ddo oos ss a aan nnt tte eec cce eed dde een nnt tte ees ss e ee d dda aas ss c cco oon nns sse eeq qq n nnc cci iia aas ss
d dde ees sst tte ees ss c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oos ss ( ((e ees sst tt m mmu uul llo oo e ee r rre eec cco oom mmp ppe een nns ssa aar rr o oou uu a aal lle eer rrt tta aa e ee
E EEs ssq qqu uue eem mma aat tti iiz zze eem mmo oos ss e ees sst tta aa a aap ppl lli iic cca aa o oo: ::
ABELARDO NEVES
o oor rrm mma aa q qqu uue ee, ,, c cco oom mm a aa u uut tti iil lli iiz zza aa o oo c cco oon nns sst tta aan nnt tte ee d dde ee
m mmo ood ddi iif ffi iic cca aa o oo d ddo oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo
l lli iic cca aa o oo t tta aam mmb bb m mm c cch hha aam mma aad dda aa d dde ee
p ppu uun nni ii o oo) )). ..
27
-se que ela
gerncia

C CCo oon nnf ffo oor rrm mme ee l lli ii o oo d dde ee B BBo oow wwd ddi iit ttc cch hh e ee B BBu uuo oon nno oo ( ((2 220 001 111 11) )), ,, a aas ss a aap ppl lli iic cca aa e ees ss b bbe eem mm s ssu uuc cce eed ddi iid dda aas ss d dda aa
m mmo ood ddi iif ffi iic cca aa o oo d ddo oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo o oor rrg gga aan nni iiz zza aac cci iio oon nna aal ll s sse ee d dd o oo m mme eed ddi iid dda aa q qqu uue ee o oos ss
gestores:
V VVe eej jja aam mmo oos ss m mma aai iis ss u uum mma aa T TTe eeo oor rri iia aa d ddo oo G GGr rru uup ppo oo d dde ee T TTe eeo oor rri iia aas ss d dda aa M MMo oot tti iiv vva aa o oo b bb
ambiente.
Teoria d dda aa C CCo oom mmp ppa aar rra aa o oo S SSo ooc cci iia aal ll
M MMa aai iis ss u uum mma aa t tte eeo oor rri iia aa q qqu uue ee f ffa aaz zz p ppa aar rrt tte ee d ddo oo g ggr rru uup ppo oo d dde ee T TTe eeo oor rri iia aas ss d dda aa M MMo oot tti iiv vva aa o oo B BBa aas sse eea aad dda aas ss n nno oo
A AAm mmb bbi iie een nnt tte ee. .. E EEs sst tta aa t tte eeo oor rri iia aa f ffo ooc cca aa a aas ss v vva aar rri ii v vve eei iis ss q qqu uue ee a aaf ffe eet tta aam mm o oo i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo e eem mm s sse eeu uu
a aam mmb bbi iie een nnt tte ee. .. A AAl llg ggu uum mma aas ss a aap ppl lli iic cca aa e ees ss p ppo oos sss ss v vve eei iis ss e ee i iim mmp ppo oor rrt tta aan nnt tte ees ss d dda aa T TTe ee
C CCo oom mmp ppa aar rra aa o oo S SSo ooc cci iia aal ll s ss o oo a aa
T TTe eeo oor rri iia aa d ddo oo A AAp ppr rre een nnd ddi iiz zza aad ddo oo S SSo ooc cci iia aal ll
t tte eeo oor rri iia aas ss, ,, c cco oon nnf ffo oor rrm mme ee l lli ii e ees ss d dde ee B BBo oow wwd ddi iit ttc cch hh e ee B BBu uuo oon nno oo ( ((2 220 001 111 11) )): ::
ABELARDO NEVES
Teoria da Equidade, a T TTe eeo oor rri iia aa d ddo oo I IIn nnt tte eer rrc cc m mmb bbi iio oo
. .. E EEs ssq qqu uue eem mma aat tti iiz zze eem mmo oos ss o oos ss p ppr rri iin nnc cci iip ppa aai iis ss a aas ssp ppe eec cct tto oos ss d dde ees sst tta aas ss
28
aseadas no
oria da
e a

ABELARDO NEVES

C CCa aab bbe ee a aag ggo oor rra aa r rre eev vvi iis ssa aar rrm mmo oos ss u uum mm a aas sss ssu uun nnt tto oo m mmu uui iit tt
A AAd ddm mmi iin nni iis sst ttr rra aad ddo oor rr, ,, e eem mm c cce eer rrt tta aa m mme eed ddi iid dda aa, ,, s sso oob bbr rre ee q qqu uue ee a aab bbo oor rrd dda aag gge eem mm m mmo oot tti iiv vva aac cci iio oon nna aal ll s sse eer rr
u uut tti iil lli iiz zza aad dda aa, ,, o oou uu s sse eej jja aa, ,, q qqu uue ee T TTe eeo oor rri iia aa d dda aa M MMo oot tti iiv vva aa o oo e ees ssc cco ool llh hhe eer rr. ..
Douglas McGregor.
ABELARDO NEVES
o oo c cco oob bbr rra aad ddo oo e eem mm p ppr rro oov vva aas ss e ee q qqu uue ee a aaj jju uud dda aa o oo
S SS o oo a aas ss
30
Teorias X e Y, de

T TTe eeo oor rri iia aas ss X XX e ee Y YY d dde ee M MMc ccG GGr rre eeg ggo oor rr
E EEs sst tta aa c cco oon nns sst ttr rru uu o oo t tte ee r rri iic cca aa d dde ee
T TTe eeo oor rri iia aa d dda aa M MMo oot tti iiv vva aa o oo s sse eer rr u uus ssa aad dda aa. .. N NN o oo e ees sst tto oou uu d ddi iiz zze een nnd ddo oo q qqu uue ee s sse eer rr o oo n nni iic cco oo c ccr rri iit tt r rri iio oo, ,,
p ppo ooi iis ss, ,, n nna aa v vve eer rrd dda aad dde ee, ,, o oo g gge ees sst tto oor rr d dde eev vve ee a aan nna aal lli iis ssa aar rr v vv r rri iio oos ss a aas ssp ppe eec cct tto oos ss d ddo oo g ggr rru uup ppo oo q qqu uue ee l lli iid dde eer rra aa, ,, a aa
f ffi iim mm d dde ee e ees ssc cco ool llh hhe eer rr a aa m mme eel llh hho oor rr a aab bbo oor rrd dda aag gge eem mm m mmo oot tti iiv vva aac cci iio oon nna aal ll. .. M MM
f ffo oor rrn nne eec cce eem mm u uum mma aa p ppr rri iim mme eei iir rra aa o oor rri iie een nnt tta aa o oo, ,, j jj q qqu uue ee c cca aad dda aa u uum mma aa d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aa q qqu uua aai iis ss s ss o oo a aas ss
s ssu uup ppo oos ssi ii e ees ss d ddo oo a aad ddm mmi iin nni iis sst ttr rra aad ddo oor rr a aac cce eer rrc cca aa d dda aa n nna aat ttu uur rre eez zza aa d ddo oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo h hhu uum mma aan nno oo. ..
M MMc ccG GGr rre eeg ggo oor rr t tte een nnt tto oou uu d dde ees ssc ccr rre eev vve eer rr, ,, p ppo oor rrt tta aan nnt tto oo, ,, a aas ss s ssu uup ppo oos ssi ii e ees ss b bb s ssi iic cca aas ss q qqu uue ee o oos ss
a aad ddm mmi iin nni iis sst ttr rra aad ddo oor rre ees ss t tt m mm s sso oob bbr rre ee
A AAs ss T TTe eeo oor rri iia aas ss X XX e ee Y YY d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aam mm c cco oon nnc cce eep pp e ees ss a aa r rre ees ssp ppe eei iit tto oo d dda aa n nna aat ttu uur rre eez zza aa d ddo oo
c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo h hhu uum mma aan nno oo, ,, a aas ss q qqu uua aai iis ss i iin nnf ffl llu uue een nnc cci iia aam mm u uum mm g gge eer rre een nnt tte ee a aa a aad ddo oot tta aar rr u uum mma aa
a aab bbo oor rrd dda aag gge eem mm m mmo oot tti iiv vva aac cci iio oon nna aal ll o oou uu o oou uut ttr rra aa. ..
O OOb bbs sse eer rrv vve eem mmo oos ss e ees sst tte ee q qqu uua aad ddr rro oo c cco oom mmp ppa aar rra aat tti iiv vvo oo e een nnt ttr rre ee a aas ss c cco oon nnc cce eep pp e ees ss d dda aas ss T TTe eeo oor rri iia aas ss X XX e ee Y YY a aa
res ssp ppe eei iit tto oo d dda aa n nna aat ttu uur rre eez zza aa d ddo oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo h hhu uum mma aan nno oo: ::
ABELARDO NEVES
M MMc ccG GGr rre eeg ggo oor rr s sse eer rrv vve ee c cco oom mmo oo u uum mma aa o oor rri iie een nnt tta aa o oo b bb s ssi iic cca aa d dde ee q qqu uue ee
a aas ss a aas ss T TTe eeo oor rri iia aas ss X XX e ee Y YY
as pessoas.
31

C CCo oom mmo oo c cco oon nns sse eeq qqu uu n nnc cci iia aa d dda aas ss c cco oon nnc cce eep pp e ees ss d dde ee c cca aad dda aa u uum mma aa d dde ees sst tta aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss s sso oob bbr rre ee o oo
c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo h hhu uum mma aan nno oo n nna aas ss o oor rrg gga aan nni iiz zza aa e ees ss, ,, o oos ss e ees sst tti iil llo oos ss d dde ee a aad ddm mmi iin nni iis sst ttr rra aa o oo
c cco oor rrr rre ees ssp ppo oon nnd dde een nnt tte ees ss a aap ppr rre ees sse een nnt tta aam mm c cco oon nns ssi iid dde eer rr v vve eei iis ss d ddi iif ffe eer rre een nn a aas ss. .. V VVe eej jja aam mmo oos ss: ::
Os estilos d dde ee a aad ddm mmi iin nni iis sst ttr rra aa o oo d dda aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss X XX e ee Y YY s sse eer rrv vvi iir rr o oo c cco oom mmo oo b bba aal lli iiz zza aad ddo oor rre ees ss, ,, c cco oom mmo oo
b bb s sss sso ool lla aas ss p ppa aar rra aa q qqu uue ee o oo A AAd ddm mmi iin nni iis sst ttr rra aad ddo oor rr e ees ssc cco ool llh hha aa a aa m mme eel llh hho oor rr a aab bbo oor rrd dda aag gge eem mm m mmo oot tti iiv vva aac cci iio oon nna aal ll, ,,
o oou uu s sse eej jja aa, ,, p ppa aar rra aa q qqu uue ee p ppo oos sss ssa aa e ees ssc cco ool llh hhe eer rr o oo t tti iip ppo oo d dde ee T TTe eeo oor rri iia aa d dda aa M MMo oot tti iiv vva aa o oo a aa s sse eer rr u uut tti iil lli iiz zza aad ddo oo
n nno oo c cco oon nnt tte eex xxt tto oo d dde ee s ssu uua aa o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo. ..
As s ssu uup ppo oos ssi ii e ees ss q qqu uue ee f ffa aaz zze eem mmo oos ss s sso oob bbr rre ee a aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss t tt m mm i iin nnf ffl llu uu n nnc cci iia aa s ssi iig ggn nni iif ffi iic cca aat tti iiv vva aa s sso oob bbr rre ee
a aa a aab bbo oor rrd dda aag gge eem mm m mmo oot tti iiv vva aa o oo. ..
M MMo oot tti iiv vva aa o oo e ee r rre eec cco oom mmp ppe een nns ssa aas ss i iin nnt ttr rr n nns sse eec cca aas ss e ee e eex xxt ttr rr n nns sse eec cca aas ss
As r rre eec cco oom mmp ppe een nns ssa aas ss e eex xxt ttr rr n nns sse eec cca aas ss
d dde ees sst tte ee t tti iip ppo oo d dde ee r rre eec cco oom mmp ppe een nns ssa aas ss o oos ss f ffa aa
Herzberg.
ABELARDO NEVES
s ss o oo a aas ss t tta aan nng gg v vve eei iis ss, ,, n nno oor rrm mma aal llm mme een nnt tte ee m mma aat tte eer rri iia aai iis ss. .. S SS o oo
t tto oor rre ees ss h hhi iig ggi ii n nni iic cco oos ss d dda aa T TTe eeo oor rri iia aa d ddo oos ss D DDo ooi iis ss F FFa aat tto oor rre ees ss d dde ee
32


As recompensas intrnsecas so intangveis, normalmente dizem respeito a
aspectos como estima e autorrealizao. Correspondem, por exemplo, aos
fatores motivacionais da Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
Segundo Bowditch e Buono (2011), a motivao extrnseca refere-se
essencialmente a um tipo de relao entre meios e fins, ou seja, adotamos
certos comportamentos para receber (inventivos) ou evitar (punies) relativos
a uma certa tarefa.
Segundo os mesmos autores, a motivao intrnseca essencialmente a
motivao pelo prprio trabalho, um desejo de trabalhar simplesmente pelo
prazer de cumprir a misso. Este tipo de movimentao e comportamento
um fim por si s. Os autores do exemplos de aplicaes nos esportes, e na
soluo de quebra-cabeas como exemplos tpicos deste tipo de motivao.
Se o trabalho fizer parte da essncia do indivduo, a realizao da tarefa um
fim em si mesmo e os incentivos extrnsecos se tornam secundrios, apesar de
importantes.
Muitas pessoas reclamam das condies de suas profisses (salrio, horrio,
insalubridade, etc.), mas se dedicam de forma intensa pela satisfao obtida
quando cumprem sua tarefa. Trabalham porque do valor sua profisso.
Isto no quer dizer que as recompensas extrnsecas no sejam importantes.
Pelo contrrio, so essenciais. Quem no gosta de ter um bom salrio, um
horrio flexvel e um timo ambiente de trabalho?
As recompensas extrnsecas so fundamentais, apenas no so suficientes.


Como vimos hoje, para Herzberg (Teoria dos Dois Fatores), as recompensas
extrnsecas no levam plena satisfao, apenas evitam a insatisfao. Mas,
quando ausentes, levam insatisfao.
Segundo Bowditch e Buono (2011), a relao entre a motivao e as
recompensas extrnsecas e intrnsecas no esto perfeitamente definidas, mas
estudos apontam que as recompensas extrnsecas podem solapar as
recompensas intrnsecas do indivduo. Exemplo dado pelos autores: ao induzir
uma pessoa a realizar uma pessoa a realizar uma tarefa especfica por motivos
monetrios, um gerente pode diminuir o interesse intrnseco daquela pessoa
na tarefa.
A sensao interna da realizao da tarefa, ou seja, a sensao de satisfao
pelo trabalho bem feito, pelo dever cumprido, pode ser diminuda quando a
tarefa for executada primariamente pela recompensa externa (aumento,
promoo, bnus) oferecida pelo gestor.
Os mesmos autores explicam que algumas pesquisas demonstram que a
adio de recompensas extrnsecas (aumento, bnus) a um trabalho que j
seja intrinsecamente recompensador no aumenta necessariamente a
motivao. Porm, outras pesquisas no chegaram mesma concluso.
O que parece ser uma tendncia, no entanto, que, apesar da
inconclusividade das pesquisas, a integrao de recompensas extrnsecas (bom
salrio, plano de carreira, horrio f lexvel) a recompensas intrnsecas
(reconhecimento pelo trabalho, elogios, recomendaes, etc.) importante no
aumento da satisfao e motivao das pessoas no trabalho.

O gestor deve u uut tti iil lli iiz zza aar rr o oos ss d ddo ooi iis ss t tti iip ppo oos ss d dde ee r rre eec cco oom mmp ppe een nns ssa aas ss d dde ee a aac cco oor rrd ddo oo c cco oom mm o oo p ppe eer rrf ffi iil ll d dda aa
e eem mmp ppr rre ees ssa aa e ee d dda aa e eeq qqu uui iip ppe ee, ,, d dde ee f ffo oor rrm mma aa h hha aar rrm mm n nni iic cca aa d dde ee f ffo oor rrm mma aa a aa o oob bbt tte eer rr o oo m mm x xxi iim mmo oo d dde ee
r rre ees ssu uul llt tta aad ddo oos ss j jju uun nnt tto oo c cco oom mm a aa e eeq qqu uui iip ppe ee. ..
V VVa aam mmo oos ss f ffa aaz zze eer rr u uum mm e ees ssq qqu uue eem mma aa s sso oob bbr rre ee o oos ss c cco oon nnc cce eei iit tto oos ss v vvi iis sst tto oos ss: ::
Vamos a mais um t tt p ppi iic cco oo r rre eel lla aac cci iio oon nna aad ddo oo m mm
M MMo oot tti iiv vva aa o oo e ee c cco oon nnt ttr rra aat tto oo p pps ssi iic cco ool ll g ggi iic cco oo
C CCo oon nnf ffo oor rrm mme ee e een nns ssi iin nna aam mm B BBo oow wwd ddi iit ttc cch hh e ee B BBu uuo oon nno oo ( ((2 220 001 111 11) )), ,, a aa i iin nnt tte eer rra aa o oo e een nnt ttr rre ee i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oo e ee
o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo u uum mm p ppr rro ooc cce ees sss sso oo d dde ee i iin nnt tte eer rrc cc m mmb bbi iio oo d ddi iin nn m mmi iic cco oo e ee b bbi iid ddi iir rre eec cci iio oon nna aal ll. ..
A AAm mmb bbo oos ss p ppa aar rrt tti iic cci iip ppa aam mm d dde ees sst tta aa r rre eel lla aa o oo s sso oom mme een nnt tte ee p ppo oor rr a aaq qqu uui iil llo oo q qqu uue ee c cca aad dda aa u uum mm e ees ssp ppe eer rra aa o oob bbt tte eer rr
e eem mm t ttr rro ooc cca aa d ddo oo s sse eeu uu e een nnv vvo ool llv vvi iim mme een nnt tto oo. ..
A AAs ss e eem mmp ppr rre ees ssa aas ss p ppr rre eec cci iis ssa aam mm d dda aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss, ,, p ppo oor rrq qqu uue ee e eel lla aas ss s ss o oo e ees sss sse een nnc cci iia aai iis ss p ppa aar rra aa a aa
c cco oon nnq qqu uui iis sst tta aa d dde ee s sse eeu uus ss o oob bbj jje eet tti iiv vvo oos ss i iin nns sst tti iit ttu uuc cci iio oon nna aai iis ss. ..
ABELARDO NEVES
otivao.
35


As pessoas tambm precisam das organizaes para conquistar seus objetivos
pessoais.
Esta relao pode ser dita como cooperativa e satisfatria somente quando
oferecer a ambas as partes a oportunidade de atender suas respectivas
necessidades.
Esta relao recproca entre indivduo e empresa chamada contrato
psicolgico. Significa a ligao entre indivduo e a organizao representada
pelas expectativas de cada um.
No um contrato escrito, formal. Embora normalmente haja um contrato
formal de trabalho entre indivduo e organizao, estipulando as clusulas
materiais (salrio, benefcios, horrio, etc.), os fatores psicolgicos, as
clusulas deste contrato psicolgico intangvel, como a satisfao no trabalho,
a progresso de responsabilidades, as oportunidades de crescimento, so
implcitas. Os autores denominam renda psicolgica a estes fatores
importantes na satisfao e motivao do indivduo, mas que no esto
escritos num contrato formal de trabalho, e sim implcitos no chamado
contrato psicolgico.
Estes contratos psicolgicos entre pessoas e empresas variam muito em suas
caractersticas. Cada empresa possui sua cultura, seus valores, suas estrutura
organizacional, seus normativos internos, sua estratgia corporativa, entre
outros fatores que a caracterizam. As diferentes possibilidades de configurao
destas variveis faz com que haja diferentes tipos de relaes possveis entre
as pessoas e as organizaes, diferentes tipos deste chamado contrato
psicolgico.
Bowditch e Buono (2011) mostram esta tipologia, desenvolvida por Amitai
Etzioni, construda em funo da estrutura de poder e autoridade utilizada


para conseguir a obedincia das pessoas e o tipo de envolvimento
subseqentemente obtido dos membros da organizao.
As organizaes que utilizam uma base de poder coercitiva, atravs de
ameaas e punies obtm um envolvimento alienativo por parte de seus
membros.
As organizaes que utilizam o sistema de controle remunerativo, o qual utiliza
recompensas e incentivos econmicos em troca da participao e do
desempenho, tendem a motivar uma participao calculista, um
relacionamento extrnseco com seus membros, baseado apenas nas trocas
materiais.
J as organizaes que utilizam o sistema de poder normativo, com o uso de
recompensas simblicas como prestgio, reconhecimento e respeito, motivam
um compromisso moral de seus integrantes.
Esquematizemos a tipologia estabelecida por Etzioni:
Nvel de
Envolvimento
Sistemas de Controle
Coercivo Remunerativo Normativo
Alienativo
Contrato Forado
Calculista
Contrato Extrnseco
Moral
Contrato Intrnseco
Considero dois pontos citados por Bowditch e Buono (2011) fundamentais:

3. E EEm mmp ppo oow wwe eer rrm mme een nnt tt
Pessoal, ,, d dde eep ppo ooi iis ss q qqu uue ee v vvi iim mmo oos ss a aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss m mmo oot tti iiv vva aac cci iio oon nna aai iis ss, ,, v vva aam mmo oos ss a aag ggo oor rra aa e ees sst ttu uud dda aar rr
a aal llg ggu uum mma aas ss f ffo oor rrm mma aa d dde ee c cco ool llo ooc cca aar rr a aa m mmo oot tti iiv vva aa o oo e eem mm p ppr rr t tti iic cca aa. ..
S SSe eeg ggu uun nnd ddo oo M MMa aax xxi iim mmi iia aan nno oo ( ((2 220 001 110 00) )), ,, a aas ss p ppr rr t tti iic cca aas ss m mmo oot tti iiv vva aac cci iio oon nna aai iis ss
tipos de incentivos ss e ee r rre eec cco oom mmp ppe een nns ssa aas ss q qqu uue ee a aas ss o oor rrg gga aan nni iiz zza aa e ees ss o oof ffe eer rre eec cce eem mm a aa s sse eeu uus ss
e eem mmp ppr rre eeg gga aad ddo oos ss n nna aa t tte een nnt tta aat tti iiv vva aa d dde ee c cco oon nns sse eeg ggu uui iir rr o oo d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo q qqu uue ee p ppo oos sss ssi iib bbi iil lli iit tte ee a aa
r rre eea aal lli iiz zza aa o oo d dde ee s sse eeu uus ss o oob bbj jje eet tti iiv vvo oos ss. .. O OO a aau uut tto oor rr q qqu uue ee a aa T TTe eeo oor rri iia aa d dda aa E EEx xxp ppe eec cct tta aat tti iiv vva aa, ,, q qqu uue ee
e ees sst ttu uud dda aam mmo oos ss h hho ooj jje ee, ,, a aaj jju uud dda aa n nna aa v vve eer rri iif ffi iic cca aa o oo d dda aa e eef ffi iic cc c cci iia aa d dde ees sss ssa aas ss p ppr rr t tti iic cca aas ss
A AAl llg ggu uum mma aas ss p ppr rr t tti iic cca aas ss i iim mmp ppo oor rrt tta aan nnt tte ees ss: ::
ABELARDO NEVES
c cco oom mmp ppr rre eee een nnd dde eem mm t tto ood ddo oos ss o oos ss
38
.


Redesenho de cargos
Estas tcnicas foram criadas para resolver os problemas de desempenho
causados por atividades muito especializadas, com tarefas muito simples e
repetitivas. Segundo Maximiano (2010), as principais tcnicas de redesenho de
cargos so o alargamento de tarefas, o rodzio e o empowerment.
Alargamento de tarefas
Tambm conhecido por job enlargment, significa aumentar a quantidade de
tarefas que uma pessoa desempenha, diminuindo sua especializao. a
forma mais simples de reduzir as desvantagens da especializao excessiva
Um aspecto importante que o alargamento de tarefas refere-se apenas ao
aumento de atividades, sem afetar o poder de deciso do funcionrio.
Rodzio de cargos
Consiste em fazer as pessoas trocarem de posio dentro de uma unidade de
trabalho.
Exercendo atividades diferentes a cada perodo especfico, as pessoas
comeam a criar viso de todo, alm de outras consequncias como a
reduo do cansao e do tdio, bem como o aumento das qualificaes.


Empowerment
Segundo Maximiano (2010), Empowerment significa atribuir poderes a
algum e uma palavra que traduz a prtica de transferir poderes de
deciso a funcionrios individuais e a equipes. Levado ao extremo, ensina o
autor, envolve no apenas a redefinio das atividades do funcionrio como
tambm de suas competncias e do papel do gestor. Vai alm, portanto, do
simples alargamento e enriquecimento de cargos.
O Empowerment uma evoluo do tradicional conceito de delegao.
Delegar transferir a um colaborador subordinado uma parte das atribuies,
juntamente com a autoridade necessria para tomar decises necessrias
realizao das atividades transferidas.
O grande problema que muitos gestores transferiam apenas as tarefas, e no
a autoridade para a tomada de decises, o que fazia com que, na prtica, o
poder continuasse concentrado nas posies hierrquicas superiores.
O empowerment vem, portanto, resgatar o conceito tradicional de delegao,
que transferir as tarefas e tambm a autoridade, sendo que o processo de
tomada de deciso pelos indivduos que recebem a autoridade enfatizado,
estimulado e acompanhado. A autogesto incentivada, para que o indivduo
desenvolva competncias relacionadas ao trabalho.
Segundo Maximiano (2010):


O empowerment envolve, primeiro, a transferncia de atividades de
planejamento, organizao e controle, de um gestor para um funcionrio ou
uma equipe. Assim, diz o autor, o funcionrio e a equipe tornam-se
autogeridos, absorvendo parte importante das atribuies do chefe.
Segundo, o empowerment compreende o incremento das competncias do
funcionrio, por meio de programas de capacitao contnua, de modo a
assegurar a eficcia no desempenho de suas atribuies ampliadas.
Terceiro, o empowerment envolve a redefinio do papel do chefe, que assume
funes semelhante a de um tcnico de equipe esportiva (coaching). O tcnico
fornece treinamento, apoio e orientao para que os jogadores possam fazer
seu trabalho sozinhos. Ele esclarece os obstculos e como super-los, procura
eliminar regras desnecessrias e outras restries e fornece recursos para a
equipe.
Vamos agora ao estudo de um novo tema, tambm muito cobrado em provas
da ESAF: a liderana.
4. Estilos de liderana
Gosto muito de trabalhar bem os princpios bsicos dos assuntos. Acredito que,
com os conceitos iniciais bem trabalhados, o entendimento dos demais
conceitos de uma matria fica bastante facilitado. Os conceitos iniciais de uma
matria servem como verdadeiras bssolas, orientando nossa mente na
interpretao de todos os outros conceitos que deles dependem.
Existem vrios conceitos possveis sobre o que seja a liderana. Vamos criar
aqui um conceito simples e objetivo:


Liderana o processo de influenciar o comportamento das pessoas de
um grupo social, de forma a atingir objetivos comuns.
A liderana, portanto, acontece no contexto dos grupos humanos. Esta
condio necessria. O lder, atravs deste processo de influncia sobre as
pessoas de determinado grupo social, consegue, atravs destas pessoas, fazer
com que os objetivos comuns deste grupo social sejam atingidos da melhor
forma possvel. O lder orienta o grupo nas busca de resultados para o alcance
dos objetivos.
Esta liderana pode ocorrer de vrias formas. As teorias da liderana, que
veremos ainda hoje, tentaro explicar de que forma este processo de
influncia no comportamento de outras pessoas acontece, ou como ele se
origina.
Agora que j construmos um conceito inicial sobre liderana, podemos
comear a f azer a relao ente este conceito inicial e outros conceitos que
possuem uma ligao importante com o processo de liderar. Um destes
conceitos o poder.
Liderana e poder
Pessoal, uma pergunta natural que surge quando se comea o estudo sobre a
liderana : O que a liderana tem a ver com o poder?
Vamos pensar um pouco.


Vimos que a liderana um processo atravs do qual uma pessoa influencia
outras para que todos, juntos, atinjam objetivos comuns. Mas voc j se
perguntou por que as pessoas lideradas aceitam ser lideradas?
Que tipo de fator f az um grupo de pessoas seguir as orientaes de apen-
as uma pessoa sobre a forma como devem agir ou trabalhar?
O poder este fator. Ele precede o processo de liderana.
Se a liderana o processo de influenciar pessoas, o poder o fator que
permite que este processo se desencadeie.
Ou seja, sem poder, em qualquer de suas formas, no possvel que o
processo de liderana se inicie.
Quais so ento os tipos de poder que permitem que se inicie um processo de
liderana?
Sobre que fundamentos as pessoas aceitam conferir ao lder a capacidade de
influenci-las?
Ou sobre que fundamentos imposta s pessoas esta capacidade de
comandlas?
Pois bem. a este tipo de perguntas que devemos refletir para entender a
relao entre poder e liderana.
Segundo Bowditch e Buono (2011), liderana uma relao entre pessoas em
meio s quais a influncia e o poder foram distribudos de forma desigual
numa base legtima (contratual ou consensual).


Se prestarmos ateno s duas perguntas anteriores - Sobre que fundamentos
as pessoas aceitam conferir ao lder a capacidade de influenci-las; ou sobre
que fundamentos imposta s pessoas esta capacidade de comand-las? -
vemos que na primeira as pessoas aceitam a influncia do lder (base
consensual), e na segunda este influncia imposta (base contratual).
Ou seja, a liderana um processo e, para que este processo tenha incio,
preciso que o lder possua uma autorizao, uma capacidade inicial de exercer
a influncia sobre os liderados.
No se est a dizer que o processo de liderana ser realizado
necessariamente com xito, se existir o poder, pois isto depende de vrios
fatores.
Por enquanto estamos falando apenas que o poder antecedente e
desencadeador do processo de liderana.
Esta autorizao, ou capacidade inicial de exercer a liderana, denom-
inado poder, pode ento ser autorizado sob duas bases ou fundamentos:
as pessoas conferem poder ao lder de forma es-
pontnea (fundamento ou base consensual);
um sistema de normas formal confere poder ao lder (fundamento ou
base contratual).
Sob os dois f undamentos (consensual ou contratual), o poder tem uma
base legtima, o chamado poder legtimo.


Se o poder, por outro lado, imposto de forma ilegal (sem fundamento
contratual), ou contra a vontade espontnea das pessoas (sem f undamento
consensual), ento dito poder ilegtimo.
Exemplo de fundamento contratual ou formal para o poder a estrutura
organizacional de uma empresa, que confere a certos cargos a autoridade
formal para exigir obedincia dos subordinados. Aqui, a capacidade potencial
de exercer liderana, o chamado poder, no foi autorizado espontaneamente
pelas pessoas, mas sim pelos sistemas de normas que as regem. Se o
indivduo consegue utilizar este poder conferido pelas normas e exercer
efetivamente a liderana, ele chamado lder nomeado. Os tipos de poder
utilizados pelos lderes nomeados so:
Poder de posio: a chamada autoridade formal. O lder nomeado se
vale do poder conferido pelo cargo que ocupa para exigir tarefas dos
subordinados;
Poder de coero: o lder nomeado utiliza o sistema de punies da
empresa (punies, advertncias, suspenses, etc.) para influenciar as
pessoas a fazerem suas atividades;
Poder de recompensa: o lder nomeado utiliza o sistema de
recompensas da empresa (bnus, promoes, etc.) para influenciar as
pessoas a fazerem suas atividades;
A outra forma de exercer poder legtimo a base consensual. Sob este
fundamento, o poder tem como base uma autorizao espontnea das pessoas
lideradas. Ou seja, as pessoas aceitam a posio do lder e consentem o poder
a ele no pelas normas da empresa, que assim as obrigam, mas por
acreditarem que de alguma forma esta pessoa pode conduzi-los a realizar bem


as tarefas que so de sua responsabilidade, ou porque conseguem manter a
equipe coesa, ou porque consegue estabelecer um bom clima, por exemplo.
Estes so os chamados lderes naturais. Os tipos de poder que fazem com que
as possas decidam seguir as orientaes destes chamados lderes naturais
so:
Poder do conhecimento: baseado no domnio que o lder tem sobre
determinado assunto que porventura seja de interesse do grupo de
liderados. Ou seja, os liderados concedem poder ao lder pelo fato de que
acreditam que ele seja uma pessoa que detm conhecimentos
especializados sobre um tema, conhecimentos estes que poucas pessoas
tm e que tornam as orientaes do lder valiosas.
Poder de referncia: Baseia-se no carisma, na personalidade e
caractersticas pessoais do lder. Em outras palavras, os liderados
concedem poder ao lder e decidem seguir suas orientaes pelo fato de
comungarem os mesmos pensamentos e estilos de vida, por exemplo.
Bowditch e Buono (2011) ensinam que comum os lderes naturais possurem
uma combinao do poder de conhecimento e do poder de referncia.
Os mesmos autores enfatizam o fato de que os cinco tipos de poder (de
posio, de coero, de recompensa, de conhecimento e de referncia) tratam
o poder como uma varivel independente.
O que isso quer dizer? Bem, o poder como varivel independente quer dizer
que este poder conferido ao lder potencial antes de ele comear a exercer
o processo de influncia sobre o grupo a ser liderado, ou seja, o poder
concedido a priori, sem ainda se saber se deste poder podero vir bons
resultados, ou se a pessoa a quem foi conferido este poder vai realmente
conseguir influenciar positivamente o grupo (liderar). O poder como varivel


independente, se bem utilizado, permitir que o processo de influncia positiva
sobre as pessoas acontea, ou seja, a liderana acontea de forma eficaz, e as
pessoas realizaro as atividades que conduziro aos objetivos comuns do
grupo.
Mas esta viso de poder como varivel independente no nica. Tambm
pode-se entender que o processo ocorre de forma inversa, ou seja, certas
condies ou fatores especficos relacionados a um indivduo fazem com que a
ele adquira poder dentro de uma organizao. Nesta viso o poder causado
por certos fatores e atividades, depende destes fatores, e no os causa. Aqui o
poder visto como varivel dependente ou situacional, pois a partir de certas
situaes o poder pode surgir e deles depender. Bowditch e Buono (2011)
citam que o poder como varivel dependente pode surgir como funo de
fatores como:
Capacidade de lidar com a incerteza: Habilidades em lidar com
cenrio futuros e incertos d poder ao detentor destas habilidades;
Substitubilidade: A dificuldade de uma pessoa ser substituda por outra
na organizao d poder primeira;
Centralidade Organizacional: Quanto mais uma pessoa for central e
fundamental num processo organizacional, maior ser o seu poder;
Interdependncia do papel e da tarefa: Se a tarefa de uma pessoa
depende das atividades de outra, esta ltima possui um certo tipo de
poder.
Os autores tambm enfatizam a distino entre duas formas de exerccio do
poder: o poder aberto, utilizado em situaes de conflito j instalado, de

forma a suprimi-lo; e o p ppo ood dde eer rr r rre ees sse eer rrv vva aad ddo oo
conflito.
Agora que cons sst ttr rru uu m mmo oos ss c cco oon nnc cce eei iit tto oos ss i iin nni iic cci iia aai iis ss s sso oob bbr rre ee l lli iid dde eer rra aan nn a aa, ,, v vva aam mmo oos ss a aao oo e ees sst ttu uud ddo oo d dda aas ss
p ppr rri iin nnc cci iip ppa aai iis ss t tte eeo oor rri iia aas ss c cco oob bbr rra aad dda aas ss e eem mm p ppr rro oov vva aas ss. ..
T TTe eeo oor rri iia aas ss d dda aa L LLi iid dde eer rra aan nn a aa
Antes d dde ee i iin nni iic cci iia aar rrm mmo oos ss o oo e ees sst ttu uud ddo oo d dda aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss d dda aa l lli iid dde eer rra aan nn a aa
l lli iid dde eer rra aan nn a aa q qqu uue ee c cco oon nns sst ttr rru uu m mmo oos ss j jju uun nnt tto oos ss h hho ooj jje ee n nno oo i iin nn c cci iio oo d dda aa
Liderana o p ppr rro ooc cce ees sss sso oo d dde ee i iin nnf ffl llu uue een nnc cci iia aar rr
u uum mm g ggr rru uup ppo oo s sso ooc cci iia aal ll, ,, d dde ee f ffo oor rrm mma aa a aa a aat tti iin nng ggi iir rr
V VV r rri iia aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss p ppr rro ooc ccu uur rra aam mm e eex xxp ppl lli iic cca aar rr a aa l lli iid dde eer rra aan nn a aa, ,, s sso oob bb d ddi iif ffe eer rre een nnt tte ees ss e een nnf ffo ooq qqu uue ees ss. .. A AAs ss
p ppr rri iin nnc cci iip ppa aai iis ss t tte eeo oor rri iia aas ss p ppo ood dde eem mm s sse eer rr a aag ggr rru uup ppa aad dda aas ss e eem mm t ttr rr s ss c cca aat tt
Abordagem de
traos
Abordagem
comportamental
ou funcional
Abordagem
contingencial
ABELARDO NEVES
, ,, u uut tti iil lli iiz zza aad ddo oo p ppa aar rra aa e eev vvi iit tta aar rr s ssi iit ttu uua aa e ees ss d dde ee
, ,, r rre eev vvi iis sse eem mmo oos ss o oo c cco oon nnc cce eei iit tto oo d dde ee
aula:
o oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo d dda aas ss
objetivos comuns.
e eeg ggo oor rri iia aas ss p ppr rri iin nnc cci iip ppa aai iis ss: ::
F FFo ooc cco oo n nna aa p ppe eer rrs sso oon nna aal lli iid dda aad dde ee d ddo oos ss l ll d dde eer rre ees ss
Foco nos padres ou estilos
c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tta aai iis ss u uus ssa aad ddo oos ss p ppe eel llo oos ss l ll d dde eer rre ees ss
F FFo ooc cco oo n nna aa a aad dda aap ppt tta aa o oo d dda aa l lli iid dde eer rra aan nn a aa
situao
48
pessoas de


Estudemos cada uma.
Abordagem de traos
Como ensina Chiavenato (2000), as teorias da abordagem de traos
de personalidade so as mais antigas a respeito da liderana.
Trao aqui quer dizer qualidade ou caracterstica, e as teorias deste grupo
possuem a ideia central de que o lder aquele que possui algumas
caractersticas (traos) que o distingue dos demais. Esta foi a primeira
abordagem sobre a liderana.
Para cada autor, alguns traos (fsicos, psicolgicos, sociais, etc.) so
caractersticos da personalidade de lderes.
A importncia relativa das teorias baseadas em traos de personalidade
menor em relao s teorias dos outros tipos de abordagem, que veremos
hoje, por se tratar de uma anlise simplista do processo de liderana.
A liderana, sob o ponto de vista desta teoria, seria privilgio de pou-
cos, apenas dos que possussem as tais caractersticas ou traos.
Uma anlise um pouco mais profunda do tema revela a fragilidade desta
abordagem, pois certas caractersticas que f uncionam num determinado
contexto podem no funcionar em outro. Um indivduo pode ter xito em
liderar um certo grupo de pessoas, numa determinada empresa, e fracassar
em outra empresa na qual o perfil dos liderados seja completamente diverso.


Empresas so diferentes, pessoas so diferentes, e a abordagem dos traos
peca por focar apenas em caractersticas de um lder, sem olhar para o
processo e para o campo de aplicao da liderana. A anlise muito simplista
e faz generalizaes que no se comprovam na prtica.
Caractersticas de grandes lderes do passado no garantem uma liderana
eficaz no presente.
Apesar do exposto, importante conhecer esta abordagem, pois a mesma
permite o conhecimento de algumas habilidades importantes para o exerccio
da liderana. A questo, portanto, utilizar o produto da abordagem de traos
de forma crtica, adaptando-a realidade atual.
Abordagem comportamental
Esta abordagem enfocou os diversos padres ou estilos comportamentais
usados pelos diversos lderes e as funes desempenhadas por esses
indivduos.
As primeiras pesquisas procuraram avaliar o efeito de trs estilos diferentes de
liderana no desempenho e na satisfao dos integrantes do grupo.

U UUm mma aa p ppe ees ssq qqu uui iis ssa aa i iim mmp ppo oor rrt tta aan nnt tte ee c cco oon nnd ddu uuz zzi iid dda aa p ppo oor rr W WWh hhi iit tte ee e ee L LLi iip ppp pp
C CCh hhi iia aav vve een nna aat tto oo ( ((2 220 000 000 00) )), ,, r rre eef ffe eer rre ee
e democrtica. .. O OO a aau uut tto oor rr s ssi iin nnt tte eet tti iiz zza aa b bbe eem mm a aas ss c cca aar rra aac cct tte eer rr s sst tti iic cca aas ss d dde ee c cca aad dda aa e ees sst tti iil llo oo d dde ee
liderana:
R RRo oob bbb bbi iin nns ss ( ((2 220 000 009 99) )) e een nns ssi iin nna aa q qqu uue ee a aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tta aai iis ss m mma aai iis ss a aab bbr rra aan nng gge een nnt tte ees ss e ee
r rre eep ppr rro ood ddu uuz zzi iid dda aas ss r rre ees ssu uul llt tta aar rra aam mm d dde ee u uum mm e ees sst ttu uud ddo oo i iin nni iic cci iia aad ddo oo n nno oo f ffi iin nna aal ll d ddo oos ss a aan nno oos ss 1 119 994 440 00 n nna aa
U UUn nni iiv vve eer rrs ssi iid dda aad dde ee E EEs sst tta aad ddu uua aal ll d dde ee O OOh hhi iio oo
d ddi iim mme een nns ss e ees ss i iin nnd dde eep ppe een nnd dde een nnt tte ees ss d ddo oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo d ddo oo l ll d dde eer rr. .. O OO e ees sst ttu uud ddo oo t tte eev vve ee i iin nn c cci iio oo
c cco oom mm m mma aai iis ss d dde ee m mmi iil ll d ddi iim mme een nns ss e ees ss q qqu uue ee f ffo oor rra aam mm s sse ee a aaf ffu uun nn
c cca aat tte eeg ggo oor rri iia aas ss s ssu uub bbs sst tta aan nnc cci iia aal llm mme een nnt tte ee r rre ees ssp ppo oon nns ss v vve eei iis ss p ppo oor rr b bbo ooa aa p ppa aar rrt tte ee d ddo oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo d dde ee
l lli iid dde eer rra aan nn a aa. .. E EEs sss ssa aas ss d ddi iim mme een nns ss e ees ss f ffo oor rra aam mm c cch hha aam mma aad dda aas ss d dde ee e ees sst ttr rru uut ttu uur rra aa d dde ee i iin nni iic cci iia aa o oo e ee
considerao.
ABELARDO NEVES
-se a trs estilos de liderana: a aau uut tto ooc ccr rr t tti iic cca aa, ,, l lli iib bbe eer rra aal ll
. .. O OOs ss p ppe ees ssq qqu uui iis ssa aad ddo oor rre ees ss b bbu uus ssc cca aar rra aam mm i iid dde een nnt tti iif ffi iic cca aar rr
i iil lla aan nnd ddo oo a aat tt s sse ee c cch hhe eeg gga aar rr a aa d ddu uua aas ss
51
itt, citados por


A estrutura de iniciao refere-se extenso em que um lder capaz de
definir e estruturar seu papel e o de sua equipe para atingir as metas
estabelecidas.
A considerao descrita como a extenso em que uma pessoa capaz de
manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua,
respeito s ideias dos funcionrios e considerao pelos sentimentos deles.
Os lderes, portanto, podem apresentar combinaes diferentes das duas
dimenses. Enquanto um lder pode ter a dimenso estrutura de iniciao
desenvolvida, tendo facilidade em coordenar metas e resultados de sua
equipe, pode ter baixo desenvolvimento na dimenso considerao, por no
ter tanta facilidade com relacionamentos interpessoais. O contrrio tambm
pode ser verdadeiro, caso em que o gestor por ter habilidades de
relacionamento desenvolvidas e baixa competncia para coordenar recursos,
objetivos, metas e resultados.
Num primeiro momento pode-se imaginar que o ideal seria o gestor
desenvolver e aplicar as duas dimenses no nvel mais alto possvel, porm
veremos na abordagem situacional que outros fatores precisam ser
considerados quando da aplicao de um estilo de liderana.
O estudo da Universidade de Michigan, contemporneo ao da Universidade de
Ohio, tambm chegou a duas dimenses do comportamento de liderana: a
orientao para o funcionrio e a orientao para a produo.
Segundo Robbins (2009), os lderes com comportamento orientado para o
funcionrio foram descritos como incentivadores das relaes interpessoais;
demonstravam interesse pessoal pelas necessidades dos subordinados e
aceitavam as diferenas entre os membros do grupo.


Os lderes orientados para a produo, por sua vez, tendiam a enfatizar os
aspectos tcnicos e prticos do trabalho: sua principal preocupao era a
execuo das tarefas do grupo, cujos membros constituam apenas o meio
para a consecuo de um fim.
Vejamos agora, pessoal, algumas teorias importantes da abordagem
comportamental.
Grid Gerencial
Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram uma representao grfica de uma
viso bidimensional dos estilos de liderana.
Segundo Robbins (2009), eles propuseram um grid gerencial baseado nos
estilos preocupao com as pessoas e preocupao com a produo.
A preocupao com as pessoas pode variar de Baixa (nvel 1) at Alta (nvel
9). A preocupao com produo tambm pode variar de Baixa (nvel 1) at
Alta (nvel 9).
Pode-se montar, portanto, uma verdadeira matriz de possibilidades de
combinao entre nveis de preocupao com as pessoas e com a produo.
Por exemplo, um gerente pode ter uma preocupao relativamente baixa com
as pessoas (nvel 3) com uma preocupao com a produo relativamente alta
(nvel 8).
Robbins (2009) ensina que, com base na pesquisa, Blake e Mouton concluram
que o desempenho dos administradores melhor em um estilo 9,9
(preocupao com as pessoas em nvel 9 e preocupao com a produo em
nvel 9), em comparao, por exemplo, com um estilo 9,1 ou 1,9.


O autor afirma, no entanto, que h pouca evidncia substancial que permita
afirmar que o estilo 9,9 o mais eficaz em todas as situaes. Vejamos agora
uma figura com o grid gerencial:
* Fonte: Robbins (2009)
Teoria da Imaturidade-Maturidade
Seguno Bowditch e Buono (2011), trata-se de uma abordagem da psicologia
do desenvolvimento, de Argyris, que analisou as diferenas comportamentais
da infncia at a fase adulta.


Argyris defendeu que eram necessrias sete mudanas de personalidade para
que uma pessoas de desenvolvesse at a maturidade, nos aspectos atitude,
maneira de se portar, dependncia de terceiros, interesses, viso,
posio hierrquica nos grupos sociais e auto-conscientizao.
Para Agyris, alguns modelos de liderana dificultam o desenvolvimento destes
fatores, dificultando a maturidade das pessoas em um ou mais destes
aspectos.
Estilos de liderana que estimulem a participao e a criatividade dos
funcionrios, como o estilo democrtico, ajudam no desenvolvimento das
pessoas.
Sistemas administrativos de Likert
Como ensina Chiavenato (2000), Likert considera a Administrao um processo
relativo, no qual no existem normas e princpios universais, vlidos para
todas as circunstncias e situaes. Likert identificou quatro sistemas de
administrao, de acordo com a configurao de quatro variveis:

1) Processo Decisorial;
2) S SSi iis sst tte eem mma aa d dde ee C CCo oom mmu uun nni iic cca aa o oo; ;;
3) Relacionamento Int tte eer rrp ppe ees sss sso ooa aal ll; ;;
4) S SSi iis sst tte eem mma aa d dde ee r rre eec cco oom mmp ppe een nns ssa aas ss e ee p ppu uun nni ii e ees ss. ..
V VVe eej jja aam mmo oos ss a aag ggo oor rra aa a aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss d dde ee m mma aai iis ss u uum mm g ggr rru uup ppo oo d dde ee t tte eeo oor rri iia aas ss s sso oob bbr rre ee a aa l lli iid dde eer rra aan nn a aa: :: a aas ss
teorias da chamada a aab bbo oor rrd dda aag gge eem mm c cco oon nnt tti iin nng gge een nnc cci iia aal ll
ABELARDO NEVES
.
56

A AAb bbo oor rrd dda aag gge eem mm c cco oon nnt tti iin nng gge een nnc cci iia aal ll
V VVa aam mmo oos ss r rre eev vve eer rr n nno oos sss ssa aa j jj c cco oon nnh hhe eec cci iid dda aa t tta aab bbe eel lla aa: ::
J vimos a abor rrd dda aag gge eem mm d dde ee t ttr rra aa o oos ss, ,, q qqu uue ee f ffo ooc cca aa n nna aa l lli iid dde eer rra aan nn a aa c cco oom mmo oo f ffr rru uut tto oo d dde ee
c cca aar rra aac cct tte eer rr s sst tti iic cca aas ss d dda aa p ppe ees sss sso ooa aa d ddo oo l ll d dde eer rr. .. U UUm mma aa v vvi iis ss o oo s ssi iim mmp ppl lli iis sst tta aa, ,, e ees sst ttr rre eei iit tta aa e ee m mmu uui iit tto oo
limitada.
V VVi iim mmo oos ss t tta aam mmb bb m mm a aa a aab bbo oor rrd dda aag gge eem mm c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tta aal ll q qqu uue ee, ,, a aap ppe ees ssa aar rr
q qqu uue ee a aa a aab bbo oor rrd dda aag gge eem mm d dde ee t ttr rra aa o oos ss, ,, d dde eei iix xxa aa d dde ee c cco oon nns ssi iid dde eer rra aar rr
i iin nnf ffl llu uue een nnc cci iia aam mm o oo p ppr rro ooc cce ees sss sso oo d dde ee l lli iid dde eer rra aan nn a aa
V VVe eer rre eem mmo oos ss a aag ggo oor rra aa a aa a aab bbo oor rrd dda aag gge eem mm
( ((2 220 001 111 11) )), ,, c cco oom mmb bbi iin nno oou uu a aa a aab bbo oor rrd dda aag gge eem mm d dde ee t ttr rra aa o oos ss e ee a aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss
Abordagem de
traos
Abordagem
comportamental
ou funcional
Abordagem
contingencial
ABELARDO NEVES
d dde ee
o oou uut ttr rra aas ss v vva aar rri ii v vve eei iis ss q qqu uue ee
contingencial q qqu uue ee, ,, s sse eeg ggu uun nnd ddo oo B BBo oow wwd ddi iit ttc cch hh e ee B BBu uuo oon nno oo
F FFo ooc cco oo n nna aa p ppe eer rrs sso oon nna aal lli iid dda aad dde ee d ddo oos ss l ll d dde eer rre ees ss
Foco nos padres ou estilos
c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tta aai iis ss u uus ssa aad ddo oos ss p ppe eel llo oos ss l ll d dde eer rre ees ss
F FFo ooc cco oo n nna aa a aad dda aap ppt tta aa o oo d dda aa l lli iid dde eer rra aan nn a aa
situao
57
mais complexa


comportamentais/funcionais, para sugerir que os lderes mais eficazes so
aqueles capazes de adaptar seu estilo e suas prprias escalas de valores s
exigncias de uma situao ou grupo especfico.
Esta abordagem considera que no h caracterstica ou estilo de liderana
vlido para todas as situaes.
Trata-se de uma abordagem mais ampla que as anteriores.
Para esta abordagem, cada situao com que se depara o lder exigir
caractersticas e estilos de liderana diferentes, mais adequados situao
especfica.
A abordagem contingencial no trabalha com verdades absolutas,
mas relativas.
Cada empresa, cada grupo de pessoas e cada cenrio vai exigir do lder uma
anlise situacional, de forma que, identificadas as caractersticas da equipe a
ser liderada, o lder escolhe o melhor estilo de liderana, o que vai trazer
melhores resultados para o grupo e para a empresa.
Desta forma, medida que a organizao atinge seus objetivos institucionais,
as pessoas nas equipes atingem seus objetivos pessoais.
Tannenbaum e Schmidt, citados por Chiavenato (2000), expem uma
abordagem situacional da liderana com um espectro de padres de
comportamento de liderana que o administrador tem sua disposio para
escolher.

C CCa aad dda aa t tti iip ppo oo d dde ee c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo e ees sst tt r rre eel lla aac cci iio oon nna aad ddo oo c cco oom mm o oo g ggr rra aau uu d dde ee a aau uut tto oor rri iid dda aad dde ee
u uut tti iil lli iiz zza aad ddo oo p ppe eel llo oo l ll d dde eer rr e ee o oo g ggr rra aau uu d dde ee l lli iib bbe eer rrd dda aad dde ee d ddi iis ssp ppo oon nn
tomada de decises.
D DDa aa e ees ssq qqu uue eer rrd dda aa p ppa aar rra aa a aa d ddi iir rre eei iit tta aa t tte eem mmo oos ss a aa a aau uut tto oor rri iid dda aad dde ee d ddo oo l ll d dde eer rr d ddi iim mmi iin nnu uui iin nnd ddo oo m mme eed ddi iid dda aa
q qqu uue ee a aau uum mme een nnt tta aa a aa l lli iib bbe eer rrd dda aad dde ee d dde ee a aat ttu uua aa o oo d ddo oos ss s ssu uub bbo oor rrd ddi iin nna aad ddo oos ss. ..
T TTe eem mmo oos ss u uum mm e ees sst tti iil llo oo a aau uut tto ooc ccr rr t tti iic cco oo n nno oo e eex xxt ttr rre eem mmo oo e ees ssq qqu uue eer rrd ddo oo d dda aa f ffi iig ggu uur rra aa, ,, t tt p ppi iic cco oo p ppa aar rra aa s ss
u uut tti iil lli iiz zza aad ddo oo e eem mm a aat tti iiv vvi iid dda aad dde ees ss r rro oot tti iin nne eei iir rra aas ss e ee r rre eep ppe eet tti iit tti iiv vva aas ss, ,, e ees sst tta aad ddo oos ss i iin nnt tte eer rrm mme eed ddi ii r rri iio oos ss, ,, d ddo oo t tti iip ppo oo
c cco oon nns ssu uul llt tti iiv vvo oo, ,, n nno oo m mme eei iio oo d dda aa f ffi iig ggu uur rra aa, ,, e ee u uum mm e ees sst tti iil llo oo p ppa aar rrt tti iic cci iip ppa aat tti iiv vvo oo n nno oo e eex xxt ttr rre eem mmo oo d ddi iir rre eei iit tto oo, ,,
t tt p ppi iic cco oo d dde ee a aat tti iiv vvi iid dda aad dde ees ss c cco oom mm a aal llt tto oo g ggr rra aau uu d dde ee i iin nno oov vva aa o oo e ee c ccr rri iia aat tti iiv vvi iid dda aad dde ee. ..
Vamos ver a aal llg ggu uum mma aas ss t tte eeo oor rri iia aas ss
ABELARDO NEVES
v vve eel ll p ppa aar rra aa o oos ss s ssu uub bbo oor rrd ddi iin nna aad ddo oos ss n nna aa
dessa abordagem.
59
er

T TTe eeo oor rri iia aa C CCo oon nnt tti iin nng gge een nnc cci iia aal ll d dde ee F FFi iie eed ddl lle eer rr
A AA t tte eeo oor rri iia aa p ppr rro oop pp e ee q qqu uue ee a aa l lli iid dde eer rra aan nn a aa e eef ffi iic cca aaz zz b bba aas sse eea aad dda aa n nno oo g ggr rra aau uu d dde ee a aaj jju uus sst tte ee e een nnt ttr rre ee o oo
e ees sst tti iil llo oo d dde ee u uum mm l ll d dde eer rr e ee o oo p ppo oon nnt tto oo a aat tt o oo q qqu uua aal ll u uum mma aa s ssi iit ttu uua aa o oo e ees ssp ppe eec cc f ffi iic cca aa p ppe eer rrm mmi iit tte ee q qqu uue ee e eel lle ee
e eex xxe eer rr a aa i iin nnf ffl llu uu n nnc cci iia aa s sso oob bbr rre ee o oo g ggr rru uup ppo oo, ,, a aa c cch hha aam mma aad dda aa f ffa aav vvo oor rra aa
B BBo oow wwd ddi iit ttc cch hh e ee B BBu uuo oon nno oo ( ((2 220 001 111 11) )) e eex xxp ppl lli iic cca aam mm q qqu uue ee, ,, s sse eeg ggu uun nnd ddo oo o oo m mmo ood dde eel llo oo d dde ee F FFi iie eed ddl lle eer rr, ,, t ttr rr s ss
v vva aar rri ii v vve eei iis ss s ssi iit ttu uua aac cci iio oon nna aai iis ss i iin nnf ffl llu uue een nnc cci iia aam mm a aa f ffa aav vvo oor rra aab bbi iil lli iid dda aad dde ee d dde ee u uum mma aa s ssi iit ttu uua aa o oo p ppa aar rra aa u uum mm
lder:
Para Fiedler, quando a s ssi iit ttu uua aa o oo g gge eer rra aal ll
favorvel ( ((b bbo ooa aa r rre eel lla aa o oo l ll d dde eer rr
influncia) o oou uu m mmu uui iit tto oo d dde ees ssf ffa aav vvo oor rr v vve eel ll
autoritrio por natureza (o oor rri iie een nnt tta aad ddo oo p ppa aar rra aa a aa t tta aar rre eef ffa aa
Quando a situao de f ffa aav vvo oor rra aab bbi iil lli iid dda aad dde ee i iin nnt tte eer rrm mme eed ddi ii r rri iia aa
o oo d dde eem mmo ooc ccr rr t tti iic cco oo p ppo oor rr n nna aat ttu uur rre eez zza aa ( ((
V VVa aam mmo oos ss a aag ggo oor rra aa e ees sst ttu uud dda aar rr m mma aai iis ss u uum mma aa t tte eeo oor rri iia aa i iim mmp ppo oor rrt tta aan nnt tte ee d dda aa a aab bbo oor rrd dda aag gge eem mm c cco oon nnt tti iin nng gge een nnc cci iia aal ll. ..
ABELARDO NEVES
b bbi iil lli iid dda aad dde ee d dde ee u uum mma aa s ssi iit ttu uua aa o oo. ..
d dda aas ss t ttr rr s ss v vva aar rri ii v vve eei iis ss e eex xxt ttr rre eem mma aam mme een nn
-m mme eem mmb bbr rro oos ss, ,, t tta aar rre eef ffa aa e ees sst ttr rru uut ttu uur rra aad dda aa e ee p ppo oos ssi ii o oo f ffo oor rrt tte ee d dde ee
, o oo e ees sst tti iil llo oo d dde ee l lli iid dde eer rra aan nn a aa m mma aai iis ss e eef ffi iic cca aaz zz e eer rra aa
).
, ,, o oo e ees sst tti iil llo oo m mma aai iis ss e eef ffi iic cca aaz zz
o oor rri iie een nnt tta aad ddo oo p ppa aar rra aa o oo r rre eel lla aac cci iio oon nna aam mme een nnt tto oo
60
te
).

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