(TQM) UM EXEMPLO DE UTILIZAO EM EMPRESA AUTOMOBILSTICA
Alexandre Damas de Barros Escola de Engenharia de So Carlos - USP
Fabio Luiz Carneiro Escola de Engenharia de So Carlos - USP
ABSTRACT Basic aspects of the implantation and maintenance of the Total Quality Management (TQM) in the organizations and the need of effective systems of administration of the organizational knowledge as form of reducing his volatility are presented in this article. It approaches that, since the notion of TQM was introduced by Feigenbaum in 1957, companies of several sections adopted TQM in their operational procedures as form of improving the relationship customer-supplier, and that happened through the elaboration and application of organizational tools as the concept internal-external customer and the continuous improvement. The concept internal-external customer will be presented through a model adopted by Volkswagen do Brasil Ltda- Factory of Motors of So Carlos, that tries to do the administration of the knowledge through the capture, organization and formalization of the knowledge under domain of the intellectual capital, and his transformation in tool for I aid him to the resolution of problems. Keywords: TQM, Knowledge management; automobile company. Gesto do conhecimento
1. Introduo A produtividade e a competio internacional tornam-se questes cada vez mais importantes para empresas industriais no mundo, visto que em um cenrio globalizado, onde h a real possibilidade de mercado mundial, a concorrncia acirrada, e a necessidade de conquistar e manter mercados so condies bsicas para a sobrevivncia das organizaes. Esse conceito de conquistar mercado pode ser a introduo de um novo produto ou simplesmente desbancar um concorrente e conquistar sua fatia de mercado. O que com certeza torna crucial o sucesso ou falha dessa conquista a forma como a organizao dirigida e qual seu foco em relao ao produto fabricado e principalmente ao cliente. A implantao de TQM nas organizaes trouxe uma nova noo de administrao, onde o mais importante a melhora da relao cliente-fornecedor, seja esse cliente interno ou externo organizao. Para MUHLEMANN, OAKLAND & LOCKYER (1992), para uma organizao ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nvel deve trabalhar apropriadamente em conjunto, por qu todas as pessoas e atividades afetam-se e so afetadas entre si. No entanto nenhum sistema, processo ou filosofia operacional resiste a situaes de acmulo e represamento do conhecimento individual no registrado e devidamente armazenado. Atualmente, o grande capital de uma organizao seu conhecimento, pois conhecimento tornou-se o recurso econmico fundamental e dominante e talvez at mesmo a nica fonte de vantagem competitiva (DRUCKER, 1995). Administrar esse patrimnio e diminuir sua volatilidade so os objetivos da administrao do conhecimento.
Algumas vezes TQM associado a qualidade na fonte. Essa noo, juntamente a que no TQM no h inspeo e sim preveno de problemas, destaca o impacto de cada funcionrio sobre a qualidade, bem como a idia de responsabilidade pessoal na obteno da qualidade correta. Para SLACK et. al. (1999), qualquer pessoa em uma operao tem o potencial de prejudicar seriamente a qualidade dos produtos e/ou servios recebidos pelos clientes. A memria organizacional tem impacto absoluto sobre o TQM, uma vez que h a necessidade do conhecimento para obteno de qualidade em produtos e servios, conhecimento esse muitas vezes no procedimentado, adquirido por meio de experincia acumulada, observao e anlise crtica, pois a volatilidade desse conhecimento pode definir a longevidade da organizao. Em situaes em que h a necessidade da presena fsica, constante ou no, do capital intelectual para o desenvolvimento de atividades organizacionais, o risco de no conformidade da qualidade e conseqente prejuzo ao cliente exponencialmente maximizado, visto que conhecimento guardado apenas na mente de trabalhadores vulnervel perda por mudanas de empregados e atritos. O objetivo deste artigo apresentar aspectos relevantes implantao do TQM e o impacto da gesto do conhecimento nesse processo, apresentando um caso prtico de utilizao de algumas ferramentas adotadas pela Volkswagen do Brasil Ltda - Fbrica de Motores de So Carlos, multinacional alem do ramo automobilstico e maior empresa privada do pas, que busca atravs da eficiente administrao da relao cliente-fornecedor sistematizar o conhecimento acumulado no processo de resoluo de problemas, criando bases para consultas futuras e aumentando a velocidade de desenvolvimento de produtos, processos e servios e a resoluo de novos problemas. 2. Administrao da Qualidade Total (TQM) 2.1 Aspectos do TQM Argumenta-se que a filosofia de TQM seja a mais significativa das novas idias que apareceram no cenrio da administrao da produo nos ltimos anos. O conceito de TQM exerce forte influncia nos setores industriais, posto que suas idias exercem forte atrao intuitiva sobre as pessoas, e uma aplicao eficaz do conceito poder resultar em acentuados aumentos da eficcia organizacional (SLACK et. al., 1999). Atravs do TQM, o conceito de qualidade ampliado, ultrapassando os limites da simples qualidade do produto, envolvendo a melhoria de todos os aspectos de desempenho de produo e como essa melhoria deve ser administrada. TQM um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade de vrios grupos de uma organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos da operao, e que atendam amplamente satisfao do cliente (FEIGENBAUM, 1979), seja ele interno ou externo organizao, utilizando para isso ferramentas de melhoria contnua do processo e produto, procedimentos administrativos, adequao da qualidade de produtos e servios, desenvolvimento de fornecedores, integrao de pessoal na busca de sinergia operacional e outros, dependendo do modelo desenvolvido sobre a base do TQM. TQM impele e motiva a cpula administrativa a desenvolver uma viso estratgica de qualidade e focos na preveno de problemas em lugar de sua descoberta e resoluo somente quando surgem. A este efeito, TQM no sobre combater incndio, mas sobre predizer reas de problemas potenciais por um processo de melhoria contnua (CURRIE, 1999). Por constituir-se um processo de mudana organizacional, onde os conceitos, vises
e aes necessitam sofrer mudanas de enfoques, h a necessidade da cpula administrativa mudar a mentalidade das pessoas, numa tentativa de demolir as barreiras existentes entre hierarquias, funes e departamentos. As convices, procedimentos, normas, valores dominantes e regras para as quais as pessoas subscrevem, formam a cultura de uma organizao, e exatamente a que a implantao do TQM a atinge, afetando e transformando, com isso, trabalhadores, clientes e fornecedores. Um dos aspectos mais poderosos para a adoo do TQM o conceito de cliente interno. Esse um reconhecimento de que todos so clientes de bens e servios dentro da organizao, fornecidos por outros fornecedores internos. A implicao disso que os erros nos servios fornecidos dentro da organizao certamente afetaro o produto ou servio que chega ao cliente externo. Assim, uma das melhores maneiras de assegurar a satisfao dos clientes internos estabelecer a idia de que todas as partes da organizao contribuem para a satisfao dos clientes externos, satisfazendo inicialmente seus clientes internos (SLACK et. al., 1999). 2.2 Bases do TQM A noo de TQM caracterizada por uma orientao para a qualidade que ajuda a prevenir problemas e produzir melhoria contnua da situao existente. Para uma implantao eficaz do TQM, h a necessidade desse conceito estar claramente difundido em todos os nveis da organizao, da cpula administrativa ao pessoal operacional, passando por todos os clientes internos e fornecedores, conforme apresentado na tabela 01.
Tabela 01: Relaes entre as aes organizacionais e seus impactos percebidos na organizao com base no TQM.
Ao Organizacional Impacto Percebido Cliente Manter estreitas ligaes com o cliente; Trocar informaes e processar o feed- back. Aumento da confiabilidade do produto; Adequao da qualidade s reais necessidades dos clientes; Otimizao do valor agregado nos produtos/ servios e em novos desenvolvimentos. Fornecedor Estreitar a troca de informaes com os fornecedores; Avaliar constantemente o fornecedor; Trocar informaes e processar o feed- back. Reduo dos problemas de qualidade no fornecimento; Melhora do nvel de atendimento; Aumento da sinergia cliente-fornecedor. Controle de Processo Procedimentar o processo; Estabelecer formas de mensurar o desempenho organizacional; Treinar pessoal operacional quanto obteno da qualidade e uso de ferramentas; Substituir inspeo da qualidade por preveno. Reduo do custo de obteno da qualidade; Otimizao da estrutura organizacional, reduzindo-se nveis hierarquicos- gerenciais; Padronizao e repetibilidade no funcionamento do produto/servio. Treinar pessoal; Estimular sugestes e aes pr-ativas. Criao de operadores multifuncionais; Aumento da sinergia entre funcionrios e a organizao; Reduo da resistncia a mudanas. Recursos Humanos
No TQM, a substituio do controle de qualidade tradicional por instrumentos de preveno de erros um importante aspecto. Com a reduo das inspees, principalmente nas etapas intermedirias do processo, todas as pessoas na organizao so responsveis pela qualidade de sua operao, e portanto a noo de fazer o certo tem que estar profundamente arraigada, pois qualquer erro pode disparar uma cadeia de eventos que os clientes identificaro como produtos ou servios de m qualidade (SLACK et. al., 1999). 3. Administrao do conhecimento Conhecimento poder. Esse conceito foi por muito tempo aplicado por indivduos, ou grupo de indivduos, em organizaes de todos os tipos, porte e em todos os nveis hierrquicos. Atualmente no entanto, o poder do conhecimento reconhecido e tratado ao nvel de empreendimento, por uma prtica conhecida como administrao do conhecimento. Por muito tempo no mundo organizacional, o respeito e a prosperidade profissionais foram conseguidos com o represamento e o desenvolvimento concentrado de informaes, procedimentos e tcnicas organizacionais. Quando necessrio, tais procedimentos eram aplicados pelo detentor do conhecimento, que dificilmente difundia e muito raramente procedimentava tal conhecimento, tanto por servir como fonte de poder quanto pela falta de ferramentas destinadas a esse fim. O saldo dessa cultura foram empresas engessadas pela natural resistncia de seu capital intelectual a mudanas e principalmente pela perda do conhecimento organizacional com a perda desse capital. O conhecimento e a criao so principalmente uma atividade individual, executada por trabalhadores que so principalmente profissionais relativamente autnomos, freqentemente com responsabilidade significativa na organizao (NONAKA, 1994 e NISSEN, 1999). Eles tendem a buscar e avaliar sua autonomia relativa, e freqentemente resistem influncia da administrao nas atividade de trabalho do conhecimento. Alm disso, conhecimento significativo tcito, no estruturado, e externo organizao (NONAKA, 1994 e FRAPPADO, 1998). Isto pode impedir a identificao, aquisio, interpretao e aplicao de tal conhecimento. Pode-se armazenar conhecimento de diversas formas, como em papel, em sistemas informatizados e principalmente na mente das pessoas. O conhecimento armazenado em papel de difcil manuseio e difuso, enquanto o armazenado na mente das pessoas individual, se no difundido pessoal, e portanto altamente voltil. Uma forma mais eficaz de armazenamento de conhecimento em sistemas informatizados especialistas, desenvolvidos especificamente para seu armazenamento estruturado e consulta. Face a isso, a administrao do conhecimento trabalha com base a construir sistemas de preservao da memria organizacional atravs da captura do conhecimento, sua organizao, formalizao, distribuio e aplicao resoluo de problemas. Esses sistemas podem traduzir-se na prtica por diversas formas, seja como um banco de dados, instrues de trabalho, instrues normativas ou outras, com o objetivo de disponibilizar e difundir o conhecimento. O primeiro passo implantao de um sistema de administrao de conhecimento a identificao e localizao de especialistas e trabalhadores experientes de conhecimento em vrias reas (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). partir da, entra a fase de captura do conhecimento, organizao e formalizao do conhecimento, que significa adquirir o conhecimento de nvel (expert-level knowledge) e fazer isto lgico e explicito, documentando e redesenhando mtodos, ferramentas e tcnicas empregadas em campo pelos especialistas e trabalhadores experientes de conhecimento (NISSEN, 1999). Completo esse passo, d-se a forma necessria e melhor aplicvel ao sistema, a que ele
culmina com a criao de ferramentas que utilizem essas informaes, em ampla base, como apoio resoluo de problemas, e sobretudo como informaes de apoio ao desenvolvimento e inovao de processo. Atualmente, as organizaes esto realizando uma conexo direta entre administrao do conhecimento e o trabalho na inovao de processo. 4. Conexo entre as teorias e uma aplicao prtica Para obter a satisfao do cliente, que a base do TQM, importante intervir na rea de desgnio, ligaes com os clientes e o estudo sistemtico de necessidades dos clientes. Para obter conformidade de qualidade, necessrio agir com fornecedores, em controle de processo e nos recursos humanos que so envolvidos com aquele processo (FORZA & FILLIPINI, 1998). Essa sinergia resulta em informaes e conhecimento que, como apresentado no item 3, altamente voltil. Faz-se assim a necessidade da criao de sistemas de conhecimento baseado para transformar esse conhecimento em explcito e diretamente aplicvel, principalmente quando os trabalhadores de conhecimento esto geograficamente espalhados e tm que colaborar remotamente (NISSEN, 1999). FISCHER, GIOVANNINI & ANDO (2001), apresentam um estudo de caso em uma grande montadora de automveis onde a implementao de um novo produto encontra barreiras na prpria administrao do conhecimento, onde o poder da informao acumulado no nveis mais operacionais e no difundido e a importncia da experincia acumulada devida quase inexistncia de documentao ou programas de treinamento e disseminao do conhecimento gerado pelas atividades dos setores envolvidos. Seguindo essa linha de raciocnio, foi identificada uma aplicao prtica de uso das teorias de TQM e administrao do conhecimento no Sistema de Produo Volkswagen (SPVW), que um sistema de padronizao de procedimentos operacionais. Com o SPVW, a Volkswagen do Brasil Ltda- Fbrica de Motores de So Carlos procura a padronizao da administrao de seu processo produtivo em cho-de-fbrica, tanto em termos operacionais como em administrao do conhecimento. Dentre os nove mdulos que compe o SPVW h os de Processos Padronizados de Qualidade e de Mtodo de Soluo de Problemas, que por meio de algumas ferramentas conhecidas e outras especficas, sistematiza a resoluo de problemas de qualidade utilizando a relao cliente-fornecedor (internos e externos) e documentando o processo de definio de aes e acompanhamento de eficcia, focando a administrao do conhecimento e sua difuso. Como ferramentas conhecidas temos o Mtodo de Ishikawa, o Brainstorming e uma adaptao do PDCA de Demming suportando as ferramentas especficas, que so o Acordo Cliente-Fornecedor e o RAP (Relatrio de Anlise de Problemas). Essas ferramentas so estruturadas para tratar todos os tipos de problemas existentes dentro do processo produtivo, com o objetivo de haver um procedimento padro que possibilite chegar sua causa raiz e resolv-los de forma eficaz. Esses formulrios, conforme so abertos para formalizar o tratamento de um problema especfico, so numerados seqencialmente com base em uma lista nica disponvel na Intranet e disponvel a todas as plantas da companhia. H nessa lista nica, alm do nmero do documento, a descrio do problema, o responsvel, as datas de abertura e previso de concluso, e o passo em que as aes esto com base no PDCA. Para NISSEN (1999), a forma dada ao resultado da estruturao do conhecimento coletado varia conforme a necessidade da organizao, sua utilizao, distribuio geogrfica dos pontos de uso e realimentao do sistema e outros, sendo que a tarefa de cristalizao do conhecimento em uma rede emparelhada bem com a formalizao e capacidades de
distribuio, como regras e outros elementos representacionais de uma base de conhecimento, feito explicito e disponvel em qualquer lugar da organizao. No exemplo apresentado, apesar de as informaes relativas aos problemas estarem em papel e arquivadas no setor responsvel por sua abertura, podem ser obtidas facilmente por qualquer funcionrio da companhia, por meio da lista nica acessvel na Intranet. O incio do processo ocorre no ato em que o processo-cliente recebe alguma pea ou produto em desacordo com o especificado. Para isso aberto um documento de Acordo Cliente-Fornecedor (figura 01), onde alm de outras informaes descrita a falha e a condio em que o processo cliente espera ou precisa receber o produto. Para dar fora ao sistema, essas informaes so compartilhadas com os lderes e supervisores, tanto do processo-cliente como do fornecedor, mas geralmente quem detecta os problemas e inicia o processo so os integrantes da clula de produo afetada, conforme o modelo de clulas auto-gerenciveis adotado pela companhia.
Figura 01: Relatrio de acordo cliente-fornecedor
Ao receber formalmente a reclamao, o processo fornecedor deve abrir um formulrio RAP e informar ao processo cliente sobre as aes que sero tomadas para que o problema seja resolvido de forma eficaz. O modelo de RAP apresentado na figura 02, e deve conter informaes referente pea, criticidade do problema e se relativo gesto da qualidade (SGQ) ou gesto ambiental (SGA). A partir dessas informaes, so determinadas as aes referentes a Conteno (Co), Preveno (P) e Correo (C), bem como seus responsveis. O acompanhamento da eficcia das aes ocorre por meio de: - Crculo PDCA, onde assinalado em que fase a resoluo do problema est contida; - Grfico de acompanhamento em funo do tempo decorrido. As aes propostas no RAP so informadas ao processo cliente, que em suas reunies semanais tratam dos problemas pendentes, discutindo e sugerindo pontos de melhoria em acerca das propostas do processo fornecedor. No caso de essas aes envolverem fornecedores externos, os responsveis para buscar as aes e document-las o setor de QA Peas (Qualidade Assegurada de Peas), que em parceria com o fornecedor externo traam as aes necessrias resoluo eficaz do problema. Nas aes que demandam um tempo elevado para serem implantadas, algum representante do processo-fornecedor, ou algum por ele delegado, se encarrega de ir at a clula que Soluo De Problemas/PMC
Emisso: _______ Reviso: _______ Aprovao Do Supervisor: Cliente_______ Fornecedor_______
detectou o problema e explicar quais so as dificuldades para uma ao corretiva de impacto imediato e o que est sendo feito para minimiz-lo at sua soluo definitiva. Nesses casos, desde que o impacto do problema na qualidade do processo e/ou do produto no seja funcional, aberta uma concesso utilizao do produto, com prazo determinado para a soluo definitiva do problema (tambm documentada em lista nica e disponvel na Intranet), permitindo assim a continuidade da produo. Durante esse perodo ocorre um maior acompanhamento dos setores de QA Peas e QA Processos (Qualidade Assegurada do Processo) junto ao processo produtivo de forma a garantir a manuteno da qualidade do produto. Com isso o processo-cliente fica suportado pelo comprometimento conjunto do processo fornecedor e das reas de Qualidade Assegurada.
Figura 2: Modelo do RAP
A base desse sistema uma estrutura de treinamentos constantes (workshops, reunies e treinamentos peridicos) e empenho das clulas autnomas na resoluo eficaz de problemas. Associado preveno, o RAP tambm utilizado na preveno de problemas futuros, sendo aplicado quando da identificao de anomalias no produto e/ou no processo. Nesse caso a prpria clula estabelece, se necessrio buscando suporte em outros setores da empresa, as aes para a correo do problema. O treinamento sobre a execuo das tarefas, baseado nas Folhas de Instruo, a base para a identificao de anomalias, com carga horria de 40 horas para treinamento inicial e reciclagem semestral de 8 horas por funcionrio por posto de trabalho. Essa elevada carga de treinamento executada nos RAP (Relatrio de Anlise de Problema)
Descrio do Problema: _________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Aes Co P C Responsvel Prazo
Causa Raiz (Mtodo Utilizado): Acompanhamento Do Processo _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Equipe de Trabalho Ramal CPI E-mail _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
Indicador Acompanhamento da eficcia
1 2 3 4 5 6 8 7 A P C D
Tempo
prprios postos de trabalho e serve para a transmisso do conhecimento acumulado, pois so abordados aspectos especficos da operao em questo. 5. Concluso Com essa base de conhecimento devidamente estruturada e o estabelecimento de ligaes entre TQM e as necessidades dos clientes, passa a existir um envolvimento recproco em programas de melhoria de qualidade e troca de informaes ao redor da identificao das necessidades e dificuldades enfrentadas por clientes e fornecedores. A constante e sistmica atualizao dos dados coletados mantm o sistema de conhecimento baseado num histrico como memria organizacional, que s possvel em funo de elevadas horas de treinamento direcionados a todos os nveis da organizao. obvia a afirmao de que no h conquista, manuteno ou ampliao de mercado sem que o cliente esteja satisfeito com o produto ou servio, e com a crescente e acirrada competio no mundo organizacional, a filosofia de TQM vai de encontro justamente satisfao do cliente. No exemplo apresentado, foi identificado como a Volkswagen do Brasil Ltda - Fbrica de Motores de So Carlos, por meio do SPVW, e mais especificamente os mdulos tratados aqui, enfrenta o grande desafio organizacional de implantar conceitos administrativos eficientes que garantam sua longevidade, independentemente do conhecimento adquirido e cristalizado pelo capital intelectual, catalisando o conhecimento organizacional e o deixando facilmente acessvel em uma base ampla (Intranet). Por fim, a aplicabilidade de sistemas de administrao do conhecimento em processos de melhoria contnua extensa e absolutamente necessria, pois sempre h a necessidade da transformao e cristalizao do conhecimento em informaes em qualquer setor, seja industrial ou servios. 6. Referncias CURRIE, W.L. (1999). Revisiting management innovation and change programmes: strategic vision or tunnel vision? Omega The international journal of management science. v.27, p.647-660. DAVENPORT, T.H. & PRUSAK, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business Scholl Press, Boston, MA. DRUCKER, P.F. (1995). Managing in a time of great change. Truman Talley, New York, N.Y. FEIGENBAUM, A.V. (1979). Total quality control. Mc Graw-Hill. FISCHER, R.M., GIOVANNINI, F. & ANDO, R. (2001). Desafios a transformao organizacional em uma grande empresa: um estudo de caso. Artigo ENANPAD 2001. FORZA, C. & FILLIPINI, R. (1998). TQM impact on quality conformance and customer satisfaction: A casual model. International Journal of production Economics. v.55, p.1-20. FRAPPADO, C. (1998). Defining knowledge management: four basic functions. Computer World. v.32, n.8. MUHLEMANN, A., OAKLAND, J. & LOCKYER, K. (1992). Production and operation management. 6.ed. Pitman. NISSEN, M.E. (1999). Knowledge-based knowledge management in the reengineering domain. Decision Suport Systems. n. 27, p.47-65. NONAKA, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science. v.5, n.1, p.14-37. SLACK, N, et. al.. (1999). Administrao da Produo. Reviso tcnica Henrique Correa, Irineu Gianesi. So Paulo, Atlas, 2ed.