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A ADMINISTRAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

COMO SUPORTE ADMINISTRAO DA QUALIDADE TOTAL


(TQM) UM EXEMPLO DE UTILIZAO EM EMPRESA
AUTOMOBILSTICA


Alexandre Damas de Barros
Escola de Engenharia de So Carlos - USP


Fabio Luiz Carneiro
Escola de Engenharia de So Carlos - USP



ABSTRACT
Basic aspects of the implantation and maintenance of the Total Quality Management (TQM) in the
organizations and the need of effective systems of administration of the organizational knowledge as form of
reducing his volatility are presented in this article. It approaches that, since the notion of TQM was
introduced by Feigenbaum in 1957, companies of several sections adopted TQM in their operational
procedures as form of improving the relationship customer-supplier, and that happened through the
elaboration and application of organizational tools as the concept internal-external customer and the
continuous improvement. The concept internal-external customer will be presented through a model adopted
by Volkswagen do Brasil Ltda- Factory of Motors of So Carlos, that tries to do the administration of the
knowledge through the capture, organization and formalization of the knowledge under domain of the
intellectual capital, and his transformation in tool for I aid him to the resolution of problems.
Keywords: TQM, Knowledge management; automobile company.
Gesto do conhecimento

1. Introduo
A produtividade e a competio internacional tornam-se questes cada vez mais
importantes para empresas industriais no mundo, visto que em um cenrio globalizado,
onde h a real possibilidade de mercado mundial, a concorrncia acirrada, e a
necessidade de conquistar e manter mercados so condies bsicas para a sobrevivncia
das organizaes. Esse conceito de conquistar mercado pode ser a introduo de um novo
produto ou simplesmente desbancar um concorrente e conquistar sua fatia de mercado. O
que com certeza torna crucial o sucesso ou falha dessa conquista a forma como a
organizao dirigida e qual seu foco em relao ao produto fabricado e principalmente ao
cliente.
A implantao de TQM nas organizaes trouxe uma nova noo de administrao, onde o
mais importante a melhora da relao cliente-fornecedor, seja esse cliente interno ou
externo organizao. Para MUHLEMANN, OAKLAND & LOCKYER (1992), para
uma organizao ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento,
atividade, pessoa e nvel deve trabalhar apropriadamente em conjunto, por qu todas as
pessoas e atividades afetam-se e so afetadas entre si.
No entanto nenhum sistema, processo ou filosofia operacional resiste a situaes de
acmulo e represamento do conhecimento individual no registrado e devidamente
armazenado. Atualmente, o grande capital de uma organizao seu conhecimento, pois
conhecimento tornou-se o recurso econmico fundamental e dominante e talvez at mesmo
a nica fonte de vantagem competitiva (DRUCKER, 1995). Administrar esse patrimnio e
diminuir sua volatilidade so os objetivos da administrao do conhecimento.

Algumas vezes TQM associado a qualidade na fonte. Essa noo, juntamente a que no
TQM no h inspeo e sim preveno de problemas, destaca o impacto de cada
funcionrio sobre a qualidade, bem como a idia de responsabilidade pessoal na obteno
da qualidade correta. Para SLACK et. al. (1999), qualquer pessoa em uma operao tem o
potencial de prejudicar seriamente a qualidade dos produtos e/ou servios recebidos pelos
clientes.
A memria organizacional tem impacto absoluto sobre o TQM, uma vez que h a
necessidade do conhecimento para obteno de qualidade em produtos e servios,
conhecimento esse muitas vezes no procedimentado, adquirido por meio de experincia
acumulada, observao e anlise crtica, pois a volatilidade desse conhecimento pode
definir a longevidade da organizao. Em situaes em que h a necessidade da presena
fsica, constante ou no, do capital intelectual para o desenvolvimento de atividades
organizacionais, o risco de no conformidade da qualidade e conseqente prejuzo ao
cliente exponencialmente maximizado, visto que conhecimento guardado apenas na
mente de trabalhadores vulnervel perda por mudanas de empregados e atritos.
O objetivo deste artigo apresentar aspectos relevantes implantao do TQM e o impacto
da gesto do conhecimento nesse processo, apresentando um caso prtico de utilizao de
algumas ferramentas adotadas pela Volkswagen do Brasil Ltda - Fbrica de Motores de
So Carlos, multinacional alem do ramo automobilstico e maior empresa privada do pas,
que busca atravs da eficiente administrao da relao cliente-fornecedor sistematizar o
conhecimento acumulado no processo de resoluo de problemas, criando bases para
consultas futuras e aumentando a velocidade de desenvolvimento de produtos, processos e
servios e a resoluo de novos problemas.
2. Administrao da Qualidade Total (TQM)
2.1 Aspectos do TQM
Argumenta-se que a filosofia de TQM seja a mais significativa das novas idias que
apareceram no cenrio da administrao da produo nos ltimos anos. O conceito de
TQM exerce forte influncia nos setores industriais, posto que suas idias exercem forte
atrao intuitiva sobre as pessoas, e uma aplicao eficaz do conceito poder resultar em
acentuados aumentos da eficcia organizacional (SLACK et. al., 1999). Atravs do TQM,
o conceito de qualidade ampliado, ultrapassando os limites da simples qualidade do
produto, envolvendo a melhoria de todos os aspectos de desempenho de produo e como
essa melhoria deve ser administrada.
TQM um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento, manuteno e
melhoria da qualidade de vrios grupos de uma organizao, permitindo levar a produo e
o servio aos nveis mais econmicos da operao, e que atendam amplamente satisfao
do cliente (FEIGENBAUM, 1979), seja ele interno ou externo organizao, utilizando
para isso ferramentas de melhoria contnua do processo e produto, procedimentos
administrativos, adequao da qualidade de produtos e servios, desenvolvimento de
fornecedores, integrao de pessoal na busca de sinergia operacional e outros, dependendo
do modelo desenvolvido sobre a base do TQM.
TQM impele e motiva a cpula administrativa a desenvolver uma viso estratgica de
qualidade e focos na preveno de problemas em lugar de sua descoberta e resoluo
somente quando surgem. A este efeito, TQM no sobre combater incndio, mas sobre
predizer reas de problemas potenciais por um processo de melhoria contnua (CURRIE,
1999). Por constituir-se um processo de mudana organizacional, onde os conceitos, vises

e aes necessitam sofrer mudanas de enfoques, h a necessidade da cpula
administrativa mudar a mentalidade das pessoas, numa tentativa de demolir as barreiras
existentes entre hierarquias, funes e departamentos. As convices, procedimentos,
normas, valores dominantes e regras para as quais as pessoas subscrevem, formam a
cultura de uma organizao, e exatamente a que a implantao do TQM a atinge,
afetando e transformando, com isso, trabalhadores, clientes e fornecedores.
Um dos aspectos mais poderosos para a adoo do TQM o conceito de cliente interno.
Esse um reconhecimento de que todos so clientes de bens e servios dentro da
organizao, fornecidos por outros fornecedores internos. A implicao disso que os
erros nos servios fornecidos dentro da organizao certamente afetaro o produto ou
servio que chega ao cliente externo. Assim, uma das melhores maneiras de assegurar a
satisfao dos clientes internos estabelecer a idia de que todas as partes da organizao
contribuem para a satisfao dos clientes externos, satisfazendo inicialmente seus clientes
internos (SLACK et. al., 1999).
2.2 Bases do TQM
A noo de TQM caracterizada por uma orientao para a qualidade que ajuda a prevenir
problemas e produzir melhoria contnua da situao existente. Para uma implantao eficaz
do TQM, h a necessidade desse conceito estar claramente difundido em todos os nveis da
organizao, da cpula administrativa ao pessoal operacional, passando por todos os
clientes internos e fornecedores, conforme apresentado na tabela 01.

Tabela 01: Relaes entre as aes organizacionais e seus impactos percebidos na organizao com base no
TQM.

























Ao Organizacional Impacto Percebido
Cliente
Manter estreitas ligaes com o cliente;
Trocar informaes e processar o feed-
back.
Aumento da confiabilidade do produto;
Adequao da qualidade s reais
necessidades dos clientes;
Otimizao do valor agregado nos
produtos/ servios e em novos
desenvolvimentos.
Fornecedor
Estreitar a troca de informaes com os
fornecedores;
Avaliar constantemente o fornecedor;
Trocar informaes e processar o feed-
back.
Reduo dos problemas de qualidade no
fornecimento;
Melhora do nvel de atendimento;
Aumento da sinergia cliente-fornecedor.
Controle
de
Processo
Procedimentar o processo;
Estabelecer formas de mensurar o
desempenho organizacional;
Treinar pessoal operacional quanto
obteno da qualidade e uso de
ferramentas;
Substituir inspeo da qualidade por
preveno.
Reduo do custo de obteno da
qualidade;
Otimizao da estrutura organizacional,
reduzindo-se nveis hierarquicos-
gerenciais;
Padronizao e repetibilidade no
funcionamento do produto/servio.
Treinar pessoal;
Estimular sugestes e aes pr-ativas.
Criao de operadores multifuncionais;
Aumento da sinergia entre funcionrios e a
organizao;
Reduo da resistncia a mudanas.
Recursos
Humanos

No TQM, a substituio do controle de qualidade tradicional por instrumentos de
preveno de erros um importante aspecto. Com a reduo das inspees, principalmente
nas etapas intermedirias do processo, todas as pessoas na organizao so responsveis
pela qualidade de sua operao, e portanto a noo de fazer o certo tem que estar
profundamente arraigada, pois qualquer erro pode disparar uma cadeia de eventos que os
clientes identificaro como produtos ou servios de m qualidade (SLACK et. al., 1999).
3. Administrao do conhecimento
Conhecimento poder. Esse conceito foi por muito tempo aplicado por indivduos, ou
grupo de indivduos, em organizaes de todos os tipos, porte e em todos os nveis
hierrquicos. Atualmente no entanto, o poder do conhecimento reconhecido e tratado ao
nvel de empreendimento, por uma prtica conhecida como administrao do
conhecimento. Por muito tempo no mundo organizacional, o respeito e a prosperidade
profissionais foram conseguidos com o represamento e o desenvolvimento concentrado de
informaes, procedimentos e tcnicas organizacionais. Quando necessrio, tais
procedimentos eram aplicados pelo detentor do conhecimento, que dificilmente difundia e
muito raramente procedimentava tal conhecimento, tanto por servir como fonte de poder
quanto pela falta de ferramentas destinadas a esse fim. O saldo dessa cultura foram
empresas engessadas pela natural resistncia de seu capital intelectual a mudanas e
principalmente pela perda do conhecimento organizacional com a perda desse capital.
O conhecimento e a criao so principalmente uma atividade individual, executada por
trabalhadores que so principalmente profissionais relativamente autnomos,
freqentemente com responsabilidade significativa na organizao (NONAKA, 1994 e
NISSEN, 1999). Eles tendem a buscar e avaliar sua autonomia relativa, e freqentemente
resistem influncia da administrao nas atividade de trabalho do conhecimento. Alm
disso, conhecimento significativo tcito, no estruturado, e externo organizao
(NONAKA, 1994 e FRAPPADO, 1998). Isto pode impedir a identificao, aquisio,
interpretao e aplicao de tal conhecimento. Pode-se armazenar conhecimento de
diversas formas, como em papel, em sistemas informatizados e principalmente na mente
das pessoas. O conhecimento armazenado em papel de difcil manuseio e difuso,
enquanto o armazenado na mente das pessoas individual, se no difundido pessoal, e
portanto altamente voltil. Uma forma mais eficaz de armazenamento de conhecimento
em sistemas informatizados especialistas, desenvolvidos especificamente para seu
armazenamento estruturado e consulta.
Face a isso, a administrao do conhecimento trabalha com base a construir sistemas de
preservao da memria organizacional atravs da captura do conhecimento, sua
organizao, formalizao, distribuio e aplicao resoluo de problemas. Esses
sistemas podem traduzir-se na prtica por diversas formas, seja como um banco de dados,
instrues de trabalho, instrues normativas ou outras, com o objetivo de disponibilizar e
difundir o conhecimento.
O primeiro passo implantao de um sistema de administrao de conhecimento a
identificao e localizao de especialistas e trabalhadores experientes de conhecimento
em vrias reas (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). partir da, entra a fase de captura
do conhecimento, organizao e formalizao do conhecimento, que significa adquirir o
conhecimento de nvel (expert-level knowledge) e fazer isto lgico e explicito,
documentando e redesenhando mtodos, ferramentas e tcnicas empregadas em campo
pelos especialistas e trabalhadores experientes de conhecimento (NISSEN, 1999).
Completo esse passo, d-se a forma necessria e melhor aplicvel ao sistema, a que ele

culmina com a criao de ferramentas que utilizem essas informaes, em ampla base,
como apoio resoluo de problemas, e sobretudo como informaes de apoio ao
desenvolvimento e inovao de processo. Atualmente, as organizaes esto realizando
uma conexo direta entre administrao do conhecimento e o trabalho na inovao de
processo.
4. Conexo entre as teorias e uma aplicao prtica
Para obter a satisfao do cliente, que a base do TQM, importante intervir na rea de
desgnio, ligaes com os clientes e o estudo sistemtico de necessidades dos clientes. Para
obter conformidade de qualidade, necessrio agir com fornecedores, em controle de
processo e nos recursos humanos que so envolvidos com aquele processo (FORZA &
FILLIPINI, 1998). Essa sinergia resulta em informaes e conhecimento que, como
apresentado no item 3, altamente voltil. Faz-se assim a necessidade da criao de
sistemas de conhecimento baseado para transformar esse conhecimento em explcito e
diretamente aplicvel, principalmente quando os trabalhadores de conhecimento esto
geograficamente espalhados e tm que colaborar remotamente (NISSEN, 1999).
FISCHER, GIOVANNINI & ANDO (2001), apresentam um estudo de caso em uma
grande montadora de automveis onde a implementao de um novo produto encontra
barreiras na prpria administrao do conhecimento, onde o poder da informao
acumulado no nveis mais operacionais e no difundido e a importncia da experincia
acumulada devida quase inexistncia de documentao ou programas de treinamento e
disseminao do conhecimento gerado pelas atividades dos setores envolvidos.
Seguindo essa linha de raciocnio, foi identificada uma aplicao prtica de uso das teorias
de TQM e administrao do conhecimento no Sistema de Produo Volkswagen (SPVW),
que um sistema de padronizao de procedimentos operacionais. Com o SPVW, a
Volkswagen do Brasil Ltda- Fbrica de Motores de So Carlos procura a padronizao da
administrao de seu processo produtivo em cho-de-fbrica, tanto em termos operacionais
como em administrao do conhecimento. Dentre os nove mdulos que compe o SPVW
h os de Processos Padronizados de Qualidade e de Mtodo de Soluo de Problemas,
que por meio de algumas ferramentas conhecidas e outras especficas, sistematiza a
resoluo de problemas de qualidade utilizando a relao cliente-fornecedor (internos e
externos) e documentando o processo de definio de aes e acompanhamento de
eficcia, focando a administrao do conhecimento e sua difuso. Como ferramentas
conhecidas temos o Mtodo de Ishikawa, o Brainstorming e uma adaptao do PDCA de
Demming suportando as ferramentas especficas, que so o Acordo Cliente-Fornecedor e o
RAP (Relatrio de Anlise de Problemas). Essas ferramentas so estruturadas para tratar
todos os tipos de problemas existentes dentro do processo produtivo, com o objetivo de
haver um procedimento padro que possibilite chegar sua causa raiz e resolv-los de
forma eficaz.
Esses formulrios, conforme so abertos para formalizar o tratamento de um problema
especfico, so numerados seqencialmente com base em uma lista nica disponvel na
Intranet e disponvel a todas as plantas da companhia. H nessa lista nica, alm do
nmero do documento, a descrio do problema, o responsvel, as datas de abertura e
previso de concluso, e o passo em que as aes esto com base no PDCA. Para NISSEN
(1999), a forma dada ao resultado da estruturao do conhecimento coletado varia
conforme a necessidade da organizao, sua utilizao, distribuio geogrfica dos pontos
de uso e realimentao do sistema e outros, sendo que a tarefa de cristalizao do
conhecimento em uma rede emparelhada bem com a formalizao e capacidades de

distribuio, como regras e outros elementos representacionais de uma base de
conhecimento, feito explicito e disponvel em qualquer lugar da organizao. No
exemplo apresentado, apesar de as informaes relativas aos problemas estarem em papel e
arquivadas no setor responsvel por sua abertura, podem ser obtidas facilmente por
qualquer funcionrio da companhia, por meio da lista nica acessvel na Intranet.
O incio do processo ocorre no ato em que o processo-cliente recebe alguma pea ou
produto em desacordo com o especificado. Para isso aberto um documento de Acordo
Cliente-Fornecedor (figura 01), onde alm de outras informaes descrita a falha e a
condio em que o processo cliente espera ou precisa receber o produto. Para dar fora ao
sistema, essas informaes so compartilhadas com os lderes e supervisores, tanto do
processo-cliente como do fornecedor, mas geralmente quem detecta os problemas e inicia
o processo so os integrantes da clula de produo afetada, conforme o modelo de clulas
auto-gerenciveis adotado pela companhia.
















Figura 01: Relatrio de acordo cliente-fornecedor

Ao receber formalmente a reclamao, o processo fornecedor deve abrir um formulrio
RAP e informar ao processo cliente sobre as aes que sero tomadas para que o problema
seja resolvido de forma eficaz. O modelo de RAP apresentado na figura 02, e deve conter
informaes referente pea, criticidade do problema e se relativo gesto da
qualidade (SGQ) ou gesto ambiental (SGA). A partir dessas informaes, so
determinadas as aes referentes a Conteno (Co), Preveno (P) e Correo (C), bem
como seus responsveis. O acompanhamento da eficcia das aes ocorre por meio de:
- Crculo PDCA, onde assinalado em que fase a resoluo do problema est contida;
- Grfico de acompanhamento em funo do tempo decorrido.
As aes propostas no RAP so informadas ao processo cliente, que em suas reunies
semanais tratam dos problemas pendentes, discutindo e sugerindo pontos de melhoria em
acerca das propostas do processo fornecedor. No caso de essas aes envolverem
fornecedores externos, os responsveis para buscar as aes e document-las o setor de
QA Peas (Qualidade Assegurada de Peas), que em parceria com o fornecedor externo
traam as aes necessrias resoluo eficaz do problema.
Nas aes que demandam um tempo elevado para serem implantadas, algum representante
do processo-fornecedor, ou algum por ele delegado, se encarrega de ir at a clula que
Soluo De Problemas/PMC

Acordo Cliente-Fornecedor N_______________

Clula: _________ Equipe: __________
Lder: __________ Monitor: _________

Clula
Equipe

Responsvel

Ramal

Atividade da
Equipe

Produto

Clula
Equipe

Lder de
Clula

Ramal

Fornecedor Cliente






Emisso: _______ Reviso: _______ Aprovao Do Supervisor: Cliente_______ Fornecedor_______

detectou o problema e explicar quais so as dificuldades para uma ao corretiva de
impacto imediato e o que est sendo feito para minimiz-lo at sua soluo definitiva.
Nesses casos, desde que o impacto do problema na qualidade do processo e/ou do produto
no seja funcional, aberta uma concesso utilizao do produto, com prazo determinado
para a soluo definitiva do problema (tambm documentada em lista nica e disponvel na
Intranet), permitindo assim a continuidade da produo. Durante esse perodo ocorre um
maior acompanhamento dos setores de QA Peas e QA Processos (Qualidade Assegurada
do Processo) junto ao processo produtivo de forma a garantir a manuteno da qualidade
do produto. Com isso o processo-cliente fica suportado pelo comprometimento conjunto do
processo fornecedor e das reas de Qualidade Assegurada.





























Figura 2: Modelo do RAP

A base desse sistema uma estrutura de treinamentos constantes (workshops, reunies e
treinamentos peridicos) e empenho das clulas autnomas na resoluo eficaz de
problemas. Associado preveno, o RAP tambm utilizado na preveno de problemas
futuros, sendo aplicado quando da identificao de anomalias no produto e/ou no processo.
Nesse caso a prpria clula estabelece, se necessrio buscando suporte em outros setores
da empresa, as aes para a correo do problema. O treinamento sobre a execuo das
tarefas, baseado nas Folhas de Instruo, a base para a identificao de anomalias, com
carga horria de 40 horas para treinamento inicial e reciclagem semestral de 8 horas por
funcionrio por posto de trabalho. Essa elevada carga de treinamento executada nos
RAP (Relatrio de Anlise de Problema)

N da Folha:_________ SGQ ( ) SGA ( )

Pea/Conjunto N__________ rea: __________
Crtica ( ) Menor ( ) C.C.: __________
Denominao:___________________________________________ Emisso: _______
_______________________________________________________ Reviso: _______

Descrio do Problema: _________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Aes Co P C Responsvel Prazo








Causa Raiz (Mtodo Utilizado): Acompanhamento Do Processo
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Equipe de Trabalho Ramal CPI E-mail
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Indicador
Acompanhamento da eficcia

1
2
3
4
5
6
8
7
A P
C
D


Tempo

prprios postos de trabalho e serve para a transmisso do conhecimento acumulado, pois
so abordados aspectos especficos da operao em questo.
5. Concluso
Com essa base de conhecimento devidamente estruturada e o estabelecimento de ligaes
entre TQM e as necessidades dos clientes, passa a existir um envolvimento recproco em
programas de melhoria de qualidade e troca de informaes ao redor da identificao das
necessidades e dificuldades enfrentadas por clientes e fornecedores. A constante e
sistmica atualizao dos dados coletados mantm o sistema de conhecimento baseado
num histrico como memria organizacional, que s possvel em funo de elevadas
horas de treinamento direcionados a todos os nveis da organizao. obvia a afirmao
de que no h conquista, manuteno ou ampliao de mercado sem que o cliente esteja
satisfeito com o produto ou servio, e com a crescente e acirrada competio no mundo
organizacional, a filosofia de TQM vai de encontro justamente satisfao do cliente.
No exemplo apresentado, foi identificado como a Volkswagen do Brasil Ltda - Fbrica de
Motores de So Carlos, por meio do SPVW, e mais especificamente os mdulos tratados
aqui, enfrenta o grande desafio organizacional de implantar conceitos administrativos
eficientes que garantam sua longevidade, independentemente do conhecimento adquirido e
cristalizado pelo capital intelectual, catalisando o conhecimento organizacional e o
deixando facilmente acessvel em uma base ampla (Intranet).
Por fim, a aplicabilidade de sistemas de administrao do conhecimento em processos de
melhoria contnua extensa e absolutamente necessria, pois sempre h a necessidade da
transformao e cristalizao do conhecimento em informaes em qualquer setor, seja
industrial ou servios.
6. Referncias
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tunnel vision? Omega The international journal of management science. v.27, p.647-660.
DAVENPORT, T.H. & PRUSAK, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they
know. Harvard Business Scholl Press, Boston, MA.
DRUCKER, P.F. (1995). Managing in a time of great change. Truman Talley, New York, N.Y.
FEIGENBAUM, A.V. (1979). Total quality control. Mc Graw-Hill.
FISCHER, R.M., GIOVANNINI, F. & ANDO, R. (2001). Desafios a transformao organizacional em uma
grande empresa: um estudo de caso. Artigo ENANPAD 2001.
FORZA, C. & FILLIPINI, R. (1998). TQM impact on quality conformance and customer satisfaction: A
casual model. International Journal of production Economics. v.55, p.1-20.
FRAPPADO, C. (1998). Defining knowledge management: four basic functions. Computer World. v.32, n.8.
MUHLEMANN, A., OAKLAND, J. & LOCKYER, K. (1992). Production and operation management. 6.ed.
Pitman.
NISSEN, M.E. (1999). Knowledge-based knowledge management in the reengineering domain. Decision
Suport Systems. n. 27, p.47-65.
NONAKA, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science. v.5,
n.1, p.14-37.
SLACK, N, et. al.. (1999). Administrao da Produo. Reviso tcnica Henrique Correa, Irineu Gianesi.
So Paulo, Atlas, 2ed.

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